2.3 DIMENSIONES ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIÓN.

Características de la empresa.

1. Introducción y conceptos.
Estructura organizacional: formas en que…

DIVISIÓN DE TAREAS: DIFERENCIACIÓN.

COORDINACIÓN DE TAREAS: INTEGRACIÓN.

Estructura y diseño organizacional.

● Estructura organizacional:
División, agrupación y coordinación formal de las tareas propias de la organización para
alcanzar los objetivos (Mintzberd, 1983)

● Diseño organizacional:
1) Descripción de la apariencia de la organización.
2) Proceso de establecimiento (diseño) o cambio (rediseño) de la organización.
Estructura organizacional se define como:
● La asignación de responsabilidades a los individuos que la integran.
● El grado de especialización.
● El agrupamiento conjunto de miembros para formar departamentos.
● El agrupamiento de esos departamentos para conformar la organización global.
● Las relaciones formales de autoridad, incluyendo líneas de autoridad,
responsabilidades para los decisores, nº de niveles dentro de la jerarquía y alcance
del control de los superiores.
● El diseño de sistemas y mecanismos de coordinación.

Cuando la Estructura Organizacional es incorrecta:

● La organización NO responde de forma rápida e innovadora a los cambios en el
medio ambiente. Por ejemplo, los directivos no han detectado el cambio.
● La toma de decisiones en el ápice estratégico puede retrasarse o ser de menor
calidad. Puede crear una carga excesiva de decisiones para la parte superior de la
organización (por ejemplo, no delegar responsabilidades a otros niveles, no llegar la
información a los agentes relevantes…)
● Pueden surgir conflictos entre los objetivos de distintos departamentos.
● Puede dificultar el logro de metas de la organización.

ORGANIGRAMA.
- Representación gráfica de la estructura de una organización: niveles jerárquicos,
departamentos, puestos, vínculos de dependencia o autoridad, o canales de
comunicación, etc.
- Generalmente, representa la ‘estructura oficial’ u organización formal = funciones y
relaciones establecidas previamente, independientemente de quiénes vayan a
desempeñar esas funciones.
La estructura formal es la establecida por la organización y la estructura informal es el
resultado de las interacciones entre las personas.

ESTRUCTURA INFORMAL.
Puede originarse por las deficiencias de la estructura formal:
- Desconocer los canales formales de interacción.
- Disponer de fácil acceso a la información y contactos no formales.
- Contactar con los que se consideran más capacitados, al margen de si hay
relaciones formales.
- Problemas interpersonales con quienes han de mantener relaciones formales.
- Buscar una respuesta más rápida que la ofrecida por la vía formal.
- Hacer uso de canales informales legitimados.
2. Componentes básicos de la organización.

Partes que podemos ver en una estructura, los agrupamientos de un organigrama,

pueden estar todos o algunos, todas tienen dos, pero las grandes organizaciones suelen
tenerlos todos. A medida que va creciendo, se va haciendo más compleja y aparecen
nuevos componentes en la estructura.

COMPONENTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN (MINTZBERG, 1983)

1. El núcleo de operaciones.
Constituido por el conjunto de trabajadores que realizan las funciones directamente
relacionadas con la fabricación de los artículos de la entidad o efectúan los servicios que
presta la organización. También entran dentro de esta categoría las personas que aseguran
las materias primas (compras) y distribuyen los productos fabricados. Este grupo constituye
el conjunto de trabajadores de base que se encuentra más cercano al producto o servicio (lo
cual los transforma en una fuente vital de información que debe de ser tenida en cuenta)
que la entidad desarrolla, trabaja, suministra o presta a sus clientes.

2. El ápice estratégico.
Queda formado por la alta dirección de la organización. Esta Dirección (una o varias
personas, dependiendo de la propia estructura social de la organización) son los
responsables del desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en todo momento
su misión y valores así como sus partes interesadas (las llamadas relaciones con su
entorno) y los recursos que tiene. Además supervisan directamente la totalidad del sistema
empresarial. Su trabajo determina el “rumbo” de la organización y su liderazgo marca y
determina el ambiente de trabajo imperante en la entidad.

3. La línea media.
La forma los directivos o responsables intermedios de la empresa, su cometido sirve de
enlace entre la alta dirección y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad sobre las
divisiones, departamentos, áreas o procesos de los cuales están encargados. Su trabajo
consiste en implantar e implementar la estrategia definida por el ápice estratégico,
transformándolo en una realidad en la empresa (lo cual representa una tarea ingente
encontrándose además situados entre el trabajador y la Dirección, para cualquier asunto).

4. La tecnoestructura.
Esta “formidable” palabra engloba a todos los analistas, consultores, asesores, etc. que se
dedican al estudio de la normalización del trabajo desarrollado por la empresa (además de
la adaptación y la estabilización). Acciones como la normalización de procesos y
actuaciones relacionadas con la normalización de las habilidades del personal (acción
desarrollada por los departamentos de recursos humanos) son dos ejemplos del trabajo de
este grupo de trabajadores.

5. El “staff” o área de soporte.

Queda situado fuera del flujo de las operaciones principales de la empresa (desarrolladas
por el núcleo estratégico) siendo la labor de este personal la de proporcionar aspectos
“laterales” (aunque no menos importantes y en muchos casos vitales) para el
funcionamiento de la entidad. El área administrativa (sin cuya correcta actuación y atención
ninguna empresa sobreviviría más de una semana), el departamento comercial (totalmente
necesario para generar pedidos que alimenten al núcleo estratégico), el departamento de
facturación etc. quedarían englobados en este grupo.
6. La ideología.
Este punto constituye el aspecto menos tangible de las partes que constituyen una
empresa. Los valores “suelen venir” de los fundadores o directivos de la empresa y
constituyen las tradiciones y creencias de la organización.

Los seis componentes mencionados constituyen el conjunto de partes que

componen cualquier entidad. Debemos considerar que en organizaciones pequeñas puede
suceder (y sucede en muchas ocasiones) que la Dirección actúa como ápice estratégico y
línea media (e incluso forme parte del núcleo de operaciones y/o desarrolle tareas de
soporte).
Por otro lado en entidades grandes los directivos intermedios desarrollan funciones
de ápice estratégico en su zona de actuación y que la línea media se encuentre muy
desarrollada con objeto de controlar más eficazmente el trabajo de la entidad.

Los que siempre están son el nivel funcional y el estratégico. El más importante que
resuelve el proceso input output es el operativo, que va junto al estratégico. Captan los
input, el proceso de transformación lo hace producción y provoca el output.

También tenemos el de personal de apoyo, ¿por qué son distintas las tecnoestructuras con
el personal de apoyo? no entran en la línea didáctica de autoridad. No hay responsabilidad
sobre ella.

En el nivel estratégico tenemos aquellas personas o roles que se encargan de marcar

estrategia, establecer metas oficiales, hacer que la organización funcione como un todo
integrado, resolver conflictos más fuertes de la organización…Es la máxima responsable.

Tecnoestructura: al margen de la línea principal de autoridad.

Analizan la mejor forma de hacer el trabajo, diseña, planifica, preparan o cambian al
personal… Esto es normalizar, estandarizar. Preparan al personal, fuera de la línea
jerárquica de la organización. Estandarización, inputs, outputs o habilidades y
conocimientos que los forman.
Quién normaliza el proceso de trabajo de los operarios, es decir dicen qué hay que hacer
cuándo y cómo los analistas del proceso.

Tipos de analistas del trabajo.

a) Los analistas de estudios del trabajo: Normalizan los procesos del trabajo, dicen
cómo hay que hacerlo, por ejemplo ingenieros industriales que realizan los estudios
de tiempo y movimiento.
b) Los analistas de planificación y control: Personas que normalizan los resultados.
Porque ellos dicen qué es lo que hay que obtener, unidades a producir, qué
características… Planificadores a largo plazo, analistas de presupuestos.
c) Los analistas de personal: Normalizan habilidades y conocimientos, roles que se
dedican a que haya formación, mismas habilidades, este puesto precisa de un curso
para ir a ejecutar unas funciones…Son formadores y seleccionadores.
Cuando una organización se crea, se forma sin los componentes de apoyo y
tecnoestructura porque en principio no es necesario. Unos hacen el trabajo que deberían
hacer otros sin estar formado el departamento todavía.
PERSONAL DE APOYO. Staff. Prestan servicios internos como apoyo. Al margen de la
línea principal de autoridad. Sin entrar en el trabajo de los demás es necesario.
Ejemplos:
Asesoría jurídica
Administración de personal y recursos humanos.
Servicio de limpieza. Subcontratados.
Seguridad.
Cafetería.
Servicio de publicaciones.
Correos
Contabilidad
Departamento de mantenimiento.
Servicio de información y orientación.
Colegios mayores
Bares y comedores, etc…
Realizar trabajos necesarios en la organización que no entran dentro del input
transformación output dentro del proceso. Pero sigue siendo necesario.
Qué hace el sTIC de la universidad de la laguna → servicio de informática de la ull, son
tecnoestructura, normalizan procesos de trabajo. Crea esos procesos que tenemos en aulas
virtuales…etc

EXAMEN
¿Qué esta normalizando? input proceso y output pues tecnoestructura
si no normaliza nada, si no hace un trabajo para la organización pero que lo puede hacer
otra persona, eso es personal de apoyo.

Línea intermedia → o funcional.

¿Qué tipo de mecanismo se usa en cada una de las partes de la organización?

3. Mecanismos de coordinación → pegamento, que hace que se mantengan

coordinados los distintos componentes de la organización.

Se puede hacer mediante adaptación mutua (tanto en organizaciones sencillas,

complejidad…) consigue la coordinación a través de comunicación cara a cara, directa entre
los roles de la administración. Es el control del trabajo por quienes lo realizan mediante
comunicación cara a cara o utilizando TICs (redes locales, intranets, internet).

La supervisión directa, cuando ya la AM no es posible por tener demasiados

canales para comunicarnos con las personas. Nombrar al supervisor que logra la
coordinación tras responsabilizarse. Ejemplo de lugar de trabajo o parte de la organización
donde se utilice: encargados. Instrucciones, se hace responsable de esas instrucciones de
su subordinado. Es el control externo del trabajo, coordinación mediante órdenes e
instrucciones.

La estandarización, es el establecimiento de reglas y procedimientos.

 La normalización lo que logra es prescribir la libertad de acción, normalizando
procesos de trabajo, resultados, y las habilidades y conocimientos necesarios para
desarrollarlos.

Estandarización =Normalización = Formalización.

Se reglamenta las acciones, se normalizan los procesos de trabajo, las normas y

procedimientos, la comunicación, con el fin de reducir la variabilidad de acciones y lograr
un mayor control.

Formalización: cantidad de documentación escrita y formal en las organizaciones.

- Ejemplo de la normalización del proceso (de tareas y procesos de

trabajo) → se daría cuando se prescribe qué es lo que hay que hacer y
cómo. Por ejemplo en organizaciones mecanizadas donde se establece o
prescribe qué es lo que tiene que hacer cada trabajador en cada momento.
Carpintero hará equis, luego cortará madera, unirá etc… hace todo el
proceso de trabajo para llegar al resultado. En cadenas de montaje, y en
partes administrativas. Especificar qué se hace (contenido del trabajo) y
cómo (procedimientos, reglas…) se establece el cómo.

- Normalización de resultados → qué esperamos qué se dé con ella, qué se

le dice a las partes que se van a coordinar a través de esto. Es una
instrucción de lo que tienen que obtener al final. Marcar objetivos a quien
trabaja, no le dices cómo tiene que vender, si no lo que tiene que vender. No
solo mediante cantidad, sino a través de la calidad y características de los
productos. Qué debe obtenerse. Se establece el qué.

- Normalización de habilidades y conocimientos. —> cuando prescribe qué

formación tiene que tener cada uno en su puesto de trabajo adecuado y
eficiente. ¿En qué puesto se da esto? profesionales, psicólogos, médicos,
especialistas… esas habilidades del conocimiento suelen venir con los
trabajadores. Especificar el tipo de preparación y las características
requeridas para desempeñar el puesto. Se establece el quién.

- De normas → Desarrollo de creencias compartidas sobre comportamientos

aceptables.

A medida que la organización aumenta la complejidad, dejan de ser útiles, Como en good
doctor o house, cuando llega un caso raro o difícil se organizan se juntan y hacen una
sesión clínica. Combinación entre adaptación mutua y normalización de habilidades y
conocimientos.
Avanzan con la complejidad de la organización. Coexistencia.

Presencia conjunta de dos o más mecanismos de coordinación. A medida que se va

haciendo más complejo el trabajo.
Adaptación mutua → Supervisión directa → Estandarización → Adaptación Mutua…
Repaso:
Qué tipo de mecanismo se usa en cada una de las partes de la organización
Ejemplos de continuación: qué mecanismos se utilizan.
Adaptación mutua → primer párrafo.
segundo rojito → normalización de habilidades y conocimientos
tercer rojito → supervisión directa. Dos departamentos y alguien los coordina.
Director general de ISISA normalización de resultados.
UESA → normalización de habilidades y conocimientos.

4. Parámetros de diseño.
CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES.
Tareas→ Puestos→ Departamentos→ Organización→ Toma de decisiones→
Superestructura.

Paradoja, dividir misión en tareas, que se irán agrupando en puestos de trabajos que se irán
agrupando en departamentos y que formarán una organización que además debe
mantenerse coordinada entre sí. Asignar coordinadores.

DIMENSIONES ESTRUCTURALES
Parámetros de diseño de puestos.
Cualquier puesto dentro de la estructura organizativa está caracterizado por un cierto nivel
de especialización horizontal y vertical, formalización, preparación y adoctrinamiento.

Especialización del puesto → Número de tareas del puesto y control sobre las mismas.

Horizontal: Número de tareas diferentes en el puesto. Mayor especialización: pocas tareas

muy definidas. –
Vertical: grado de libertad en la manera de realizar las tareas. Mayor especialización: poco
control sobre las tareas. |

En las cadenas de montaje esto se vuelve más extremo. Demasiado especializado.

Mayor EH, menor número de tareas distintas. Cirujano

Menos: menos control cuanta más especialización vertical.

Mayor EV, menor control sobre las tareas. Menor autonomía con la toma de
decisiones sobre cómo realizar esas tareas.

Vertical intenta definir, la autonomía y toma de decisiones que tiene la persona. De manera
que por ejemplo en puesto cualificados tenemos mayor control en la toma de decisiones en
las tareas.
EV capacidad en toma de decisiones. Alta = nulo control.
Alta cualificación de trabajadores, baja especialización vertical → Ejemplo: aunque haya
una baja especialización horizontal van a tener una baja eV porque el control en las tareas
que van a desempeñar lo ejercen ellos y ellas: médicos especialistas, quién tiene la
autonomía para desarrollar el proceso de tratamiento de un cáncer: el oncólogo, baja EV lo
controla todo él.
Ej: dependienta de una tienda de ropa, en cuanto a la horizontal, lo normal es que tenga
que hacer un poco de todo → baja EH. Con la vertical ocurre que es también baja porque
tiene el control sobre todo. Salvo que el propietario de la tienda cambie cosas. Puesto no
demasiado cualificado y es así también.

Formalización del comportamiento.→ estandarización de los procesos de trabajo.

(instrucciones; descripciones de puestos; reglas y normas; procedimientos formales;...)

Pretende prescribir la libertad de acción para hacer que algo se repita, se interiorice,
independientemente del cliente que tengamos enfrente. Al formalizar el comportamiento
dentro de organizaciones lo hacemos a través de estandarización de los procesos de
trabajo: instrucciones, descripciones de puestos, reglas y normas, procedimientos formales.
Esto recuerda a la normalización de procesos. Es lo mismo, prescribir, organizar, de manera
que todas las personas que ocupen ese puesto, lo desarrollen de la misma manera.

Objetivo: imponer las normas en el puesto de trabajo.

Puestos con alta formalización → componente administrativo para tratar a todos de la

misma manera, un juez (la EH sería es baja luego tiene muchas tareas que realizar y la EV
es baja porque tiene mucho control)

Estructuras mecánicas → coordinación basada en estandarización, mayor rigidez, buenas

en ambientes estables.

EH de mecánicos en un taller es baja.

La formalización se puede dar en estructuras muy mecanizadas, burocracias que se
desenvuelven en un entorno estable, poco dinámico, poco complejo. Así todo el trabajo se
desempeña de la misma manera porque nos apoyas en el mecanismo de coordinación de la
normalización de procesos.

¿Qué ocurre con los jueces en la formalización? Adaptación mutua, y normalización de

conocimientos y habilidades. ¿Está formalizado el comportamiento de un juez? No, porque
no responden de la misma manera en todas las situaciones. Mucho menos para tomar la
decisión.

Médicos y profesores tampoco formalizados → tienen que seguir el protocolo de

información que les sigue, pero no siempre siguen el mismo proceso. Quien decide el
tratamiento a través de la información que se da, es él.

Estructuras orgánicas → no se basan en estandarización; mayor flexibilidad, mejor en

ambientes cambiantes. Para ser más eficientes, la formalización frenaría en entornos
cambiantes, por lo que es baja.
Ejemplo extracto descripción del puesto de un analista de sistemas
EV, baja porque están formados, tienes controles de tus conocimientos y habilidades,
aunque quizá del trabajo no lo tienes.
Es un caso complejo, especialización horizontal baja, suponemos, pues no, pocas tareas,
muy controladas, muy definidas, y las decisiones no las toma el analista de sistemas, el no
tiene autonomía absoluta. Por lo que EV alto (Poco control). Hay mucha formalización.
mayor ev menos control autonomía mayor formalización.

FORMACIÓN
Incorpora estandarización, normalización de las normas, dentro del proceso de formación y
ejecución del trabajo.
Desarrollar y estandarizar conocimientos y habilidades p.ej: aprender normas como
habilidades.
Formación y formalización se pueden sustituir mutuamente para estandarizar el
comportamiento de los trabajadores.

Parámetros de diseño de superestructura:

Complejidad/Diferenciación. Complejidad estructural.
Agrupación de puestos en unidades de primer orden, que reúnen en conjuntos o unidades
mayores,..., hasta abarcar la totalidad de la organización.

Complejidad a nivel de estructura, cuántos puestos hay, en cuantos se agrupan, cuantas

unidades departamentales, hasta llegar al organigrama total.

Complejidad de la organización:
1. Complejidad horizontal → número de puestos, o de departamentos.
2. Complejidad vertical → número de directivos dentro de la jerarquía de autoridad,
viene como consecuencia de la horizontal, vamos añadiendo roles que nos ayudan a
controlar. Mantener coordinación en organización. Ejemplo universidad de la laguna.
3. Complejidad geográfica → número de departamentos y de personal en diferentes
localizaciones. Por ejemplo: Zara. En cada ciudad hay una. Cepsa. Banco
Santander. Diseminados geográficamente incluso departamentos, no unidades
iguales.

DIMENSIONES ESTRUCTURALES.
Parámetros de diseño del sistema de toma de decisiones.
Centralización —---------------- Descentralización
Distribución del poder y la toma de decisiones en la organización

Centralización: concentración de poder en toma de decisiones sobre lo que ocurre u

ocurrirá en organización cuando es pequeña la toma de decisiones se encuentra situada en
ápice estratégico. Persona que toma todas las decisiones que coinciden con la figura del
propietario. PYMES pequeñas y medianas empresas. Toma de decisiones en un solo lugar
de la estructura, es decir cuando todo el poder se concentra en un única punto de la
organización (en casos extremos, en un solo individuo)
Descentralización: delegamos poder y capacidad en toma de decisiones desde el ápice
estratégico hacia abajo. Cuando el poder se distribuye entre distintas unidades e individuos
de la organización.
1. Toma de decisiones compartida con responsables de las divisiones más inferiores
siguiendo línea jerárquica → descentralización vertical (siguiendo organigrama) se
delega el poder formal de decisión, dispersándolo hacia los niveles inferiores.
2. Descentralización horizontal, la compartes con personas ajenas a esa línea de
autoridad por ejemplo → en organización pequeña, ¿qué poder tiene el experto en
TRICOTOSA, tiene capacidad para tomar decisiones? cuando tenemos control
tenemos baja especialización horizontal. El poder formal e informal se dispersan de
la línea de autoridad hacia personas que no ocupan cargos directivos (operarios,
analistas, personal de apoyo, mercados)
Quien le dice a la línea base como hacer el trabajo, el experto, la tecnoestructura. No está
dentro de la línea jerárquica igual que el staff si lo hubiera, son ajenas a la organización esa
es una manera de descentralización.

Razones para la descentralización:

¿Qué nos obliga a descentralizar estructuras, si lo óptimo es que una o pocas personas
sean las que tengan en la cabeza cómo llevar la organización?
● Cantidad y complejidad de las decisiones
● Dificultad para que una persona posea toda la información.
● Dificultad ante la sobrecarga de información → cuello de botella, si para tomar
decisiones tengo que recoger info de todos los canales (cada cuadradito), se
produce sobrecarga de información, no llega todo, se distorsiona mensajes…
● Necesidad de conocimiento experto para decidir → porque no se puede controlar
sobre todos los temas por mucho que seas el creador de tu empresa no conoces
sobre todo.
● Necesidad de dar respuestas rápidas → nos quedamos cortos si todos fabrican ropa
de niños, hombre tal, entonces lo dividen. Necesidades diferentes, recopilar info del
potencial cliente para dar respuesta a demanda
● La participación motiva a los trabajadores → línea base son expertos, pues motiva
que se les delegue poder.

Una estructura efectiva necesita consistencia entre:

Parámetros de diseño con factores situacionales y contingentes.
Es importante que las variables sean congruentes entre sí.

Dimensiones contextuales, situacionales o de contingencia.

Edad, tecnología, tamaño, entorno, historia de la organización…

5. Configuraciones o formas estructurales.

1. Estructura funcional
2. Estructura autocontenida (divisional)
3. Estructura híbrida
4. Estructura matricial.
Agrupación en Unidades.
Diferenciación Horizontal: Agrupar puestos en unidades mayores.
Objetivo: facilita la coordinación de puestos (p.ej, supervisión común, recursos compartidos,
resultados comunes, ajuste mutuo,
Agrupación de funciones Agrupación divisional: por mercados o por productos.

Qué característica marca la complejidad horizontal, diferenciación o complejidad sinónimos.

Nos permite agrupar funciones en puestos, sucesivamente todo lo que quiera complejizar,
más niveles de coordinación necesarios.
Dentro de un mismo grupo funcional la coordinación no tiene problema, los miembros de un
mismo equipo tienen el mismo supervisor, comparten objetivos… Ejemplo: en TRICOTOSA
uno es diseño de una cosa, el otro confección, cada grupo se dedica a algo distinto.

Agrupación por Funciones.

Ejemplo:

Grupos similares dentro del mismo departamento e informan al mismo directivo: supervisión
común, conocimientos y habilidades, procesos de trabajo, funciones similares, recursos (por
ejemplo, equipos e instalaciones) a través de los que se elaboran productos, se prestan
servicios, etc.
Más común.

1. Estructura funcional. Cuándo usar: tamaño tecnología entorno y metas…

Ejemplo de organización que asimile a esta estructura → dorada al principio era una
estructura funcional pequeña o mediana, bimbo, danone, solo en principio.
Tecnología rutinaria y lineal, es siempre la misma, con los mismos o el mismo producto.
Estandarización de procesos.
● Organizaciones pequeñas/medianas
● Tecnología rutinaria y lineal
● Entorno estable
● Cuando se busca la eficiencia interna, la calidad del producto y la especialización
funcional.
VENTAJAS:
- Uso eficiente de recursos.
- Desarrollo de destrezas en el puesto.
- Desarrollo de carrera basado en la adquisición de experiencia funcional.
- Alta centralización en la toma de decisiones.
- Buena coordinación intra funcional
DESVENTAJAS:
- Pobre coordinación entre funciones o departamentos.
- Saturación informativa y de decisiones en el ápice.
- Respuesta lenta, poca innovación.
- Dificultad para asignar y asumir responsabilidades (dificultad interdepartamental)
- La capacidad para formar en habilidades generales de dirección es limitada.

2. Estructura Divisional o autosuficiente. (autocontenida)

ORGANIGRAMA

Agrupación por mercados

Aquí lo divide en zonas geográficas. La dirección general marca estrategias y objetivos y de
ahí se autogestiona.

Diferencia por producto.

Hardware
Software.

Nace porque organizaciones están en un entorno que les demanda cosas rápidas, replican
departamentos y se colocan, para comenzar a funcionar respondiendo al entorno de forma
separada. Relacionada a través de la dirección general. Suelen ser de gran tamaño según
Mintzberg. Dentro de cada división intercambian recursos e información para un desempeño
efectivo.
Ya no se centran en especialización funcional, el objetivo es el producto, prestación de
servicio al cliente.

¿Cuándo usar?
● Cuando es necesaria una departamentalización geográfica o por tipo de
producto/cliente.
● Entorno cambiante o inestable.
● Gran tamaño.
● Interdependencia tecnología entre funciones.
● Especialización en el producto, orientación a la innovación.
VENTAJAS:
- Dar respuesta al entorno. Capacidad de ajuste rápido a él.
- El éxito está en prestar un servicio satisfactorio al cliente.
- Como en estructuras funcionales sencillas alta dependencia en coordinación entre
funciones para que todos los roles que tienen las misma funciones no tengan que
interactuar de manera horizontal.
- Capacidad de responder y controlar diversos productos.
- Los directivos se entrenan para luego saltar arriba, ser potenciales gerentes
generales. Alto potencial de desarrollo directivo.
- Énfasis en el producto.
Alcampo, lidl

DESVENTAJAS:
- Duplicación de recursos, tecnología, sede en gc y otra en tenerife… En algunas
ocasiones esto no es del todo necesario, se pueden compartir recursos,pero en
principio hay que hacerlo.
- Menos especialización que estructuras funcionales por puestos y también menos
experiencia por rol. Baja pericia técnica.
- Menos coordinación entre líneas de productos.
- Menos control por parte de la alta dirección porque delegamos la toma de decisiones
en cada división.
¿Qué grado de centralización tendríamos?

3. Diseño Híbrido:
Combina agrupaciones por funciones y por mercado.
No pueden duplicar todos los departamentos ni áreas funcionales, centralizan una parte de
ellos.
Ej: Estructuras hoteleras…

¿cuándo usar?:
● Entorno inestable, especialmente en los sectores de clientes/ competidores.
● Gran tamaño.
● Dependencia tecnológica tanto en las funciones como en los productos.
● Adaptación/innovación del producto más eficiencia en algunas funciones.
VENTAJAS:
- Permite la coordinación entre e intra divisiones.
- Permite alinear las metas corporativas y divisionales.
- Permite la adaptabilidad en unos departamentos y la eficiencia en otros.
DESVENTAJAS:
- Conflicto entre corporación y las divisiones.
- Sobrecarga administrativa, costes administrativos.
Ej: La universidad de la laguna es híbrida.
Personal dividido y hacemos grupos que apoyan cada línea de producto

4. Estructura Matricial. (Funcional y divisional).

Entran a través de una matriz.
Fusionar divisional y funcional.

¿Cuándo usar?
Es eficiente con organizaciones medianas y poco grandes.
Un mini organigrama tiene una doble coordinación (vicepresidente y director del programa)
Si hay conflictos entre las dos jefaturas empiezan a competir.
La mayoría de lo que hay en los nodos son proyectos de innovación. Estructura no fija.
Temporal, cuando termina se recoloca y puede ir a cualquier de los otros proyectos
necesarios.
● Entornos de alta incertidumbre ambiental que requieren dos tipos de experiencia y
especialización organizacional: funcional y mercados/productos.
● Se refleja en la capacidad para responder simultáneamente a exigencias de
conocimientos técnicos profundos e innovación rápida de productos.
● Tamaño medio-grande
● Tecnología no rutinaria, relativamente sofisticada y con alta interdependencia dentro
y entre funciones.
VENTAJAS:
-Capaz de innovar y responder al entorno, responder a demandas de grupos de clientes o
incluso de distintos sectores simultáneamente. Se usa más cuando podemos tener en ese
organigrama algo como nuestros vicerrectorados en la universidad.
Programa A, B, C son los proyectos.
Daft y Steers, 1992, pag 489)
- Satisfacer las demandas de más de un sector simultáneamente.
- Adaptación a los cambios del ambiente.
- Permite establecer roles claros, equilibrio de poder, dar prioridad a los conocimientos
y a la información, disponer de gerentes experimentados y con liderazgo.
- Permite definir controles respecto a costes, tiempo, calidad y resultado.
- Permite establecer recompensas adecuadas.

DESVENTAJAS:
Ambigüedad de rol, hay dos cabezas coordinadoras, crea estrés.
Costo en tiempo por tener que estar comunicando entre las dos cabezas.
Formalización → tener que dejar cosas por escrito porque no vas a saber donde vas a estar
en el siguiente proyecto.
ejemplos de estructuras matriciales buscar en google → Bimbo.
- Afrontar demandas conflictivas entre gerentes funcionales y de producto cuando
tienen recursos limitados.
- Falta de equilibrio entre autoridad y poder entre los directivos funcionales y los de
producto.
- Ambigüedad de roles que ocasiona estrés
- Incremento de costes de administración al tener que dejar las cosas claras por
escrito.
- Necesidad de reunirse con frecuencia para coordinar.
MÓDULO 3. PROCESOS DE INFLUENCIA SOCIAL.
Vídeo experimento de Asch.
Trata de mostrar cómo seres humanos perfectamente normales pueden ser
presionados hasta mostrar un comportamiento inusual ligado a la fuerza ejercida por las
figuras de autoridad, o por el consenso de la opinión de otros que les rodean.

Ocho sujetos fueron sentados alrededor de una mesa, con los asientos organizados
según un plan construido cuidadosamente para evitar cualquier sospecha.

Sólo uno de los participantes era en realidad, un participante inocente y genuino en

el experimento reclutado de afuera, el resto eran cómplices de los experimentadores,
cuidadosamente instruidos para dar ciertas respuestas preseleccionadas. Dada esta
meticulosa construcción del experimento y su estrategia, una cantidad variable de la presión
del grupo iba siendo ejercida sobre el único verdadero sujeto experimental.

Es obvio que estamos influenciados por los que

nos rodean, pero en el temprano a mediados del
siglo XX, los psicólogos comenzaron a estudiar
cómo la potente influencia social puede estar en
nuestros pensamientos y comportamientos.

Motivado en parte por los intentos de explicar el

comportamiento de los soldados nazis en la II
Guerra Mundial, un tema de considerable interés
en el momento en Psicología fue de conformidad,
el fenómeno en que la gente coincide con sus
actitudes, comportamientos o creencias a las
normas del grupo.

Mientras que la psicología conductista explica conformidad en términos de

aprendizaje de refuerzo simple (por ejemplo, es gratificante para seguir el grupo),
psicólogos de la Gestalt sostuvieron que la conformidad es el resultado de la percepción
se determina tanto por nuestro mundo social como mundo físico. A partir de 1951, Solomon
Asch realizó una serie de experimentos para probar la idea de Gestalt, que las normas del
grupo pueden influir en nuestra percepción del mundo, incluso cuando la norma del grupo
es incorrecta en un juicio de algo que puede medirse objetivamente. Los participantes
involucrados de experimentos hicieron un juicio sobre cuál de las tres líneas de
comparación habían emparejado la longitud de una línea estándar. Los experimentos
consistieron en un grupo de personas que estaban Confederados con la excepción de un
participante, y en ciertos juicios los confederados deliberadamente demandaron que la línea
de comparación mal había emparejado el estándar. Esto permitía al experimentador medir si
el participante sería conforme a la sentencia de mayoría objetivamente incorrecta.

Los experimentos de Salomón no sólo demostraron el poder de las normas de grupo

en el comportamiento, sino también sentó las bases para décadas de investigación
psicológica social estudio de la influencia social.
Introducción.
Influencia social: proceso a través del que las personas cambian o intentan cambiar, de
forma directa o indirecta, los pensamientos, sentimientos y conductas de los demás.
Es un proceso tan relevante que la Psicología Social es definida por muchos autores como
el estudio de ‘cómo la gente influye y es influenciada por los demás’.
1. Influencia centrada en el individuo.
2. Influencia centrada en el grupo. ←

PROCESOS GRUPALES Y DE LA ORGANIZACIÓN.

PROCESOS DE INFLUENCIA SOCIAL
(PREGUNTA CORTA.) examen.
NORMALIZACIÓN. diferencia entre las dos → situación ambigua y no hay norma, nos
acercamos al comportamiento de otros, provoca contagio y se convierte en norma, no hay
norma previa, surge para que el grupo esté de acuerdo. En conformidad, hay norma para
esa situación concreta de hacer las cosas, situación para la que en general puede haber
una forma previa sabida de hacer las cosas. Tu sabes que a las 10 te quieres ir a casa, pero
esa norma se viene abajo cuando el resto del grupo empieza a mostrar otra forma de hacer
las cosas y te ves presionada a cambiar la norma.

Normalización → a través de distintos experimentos basados en el ‘efecto autocinético’

(ilusión visual por la que se tiene la impresión de que un punto luminoso se mueve en la
oscuridad, cuando en realidad, tal movimiento es inexistente), Sheriff demostró que, ante
una tarea ambigua, las opiniones de los miembros individuales convergen para formar una
norma social.

Principal resultado de los estudios de Sheriff:

Ante situaciones nuevas, desestructuradas, o ante estímulos ambiguos (percepción del
supuesto movimiento de un punto luminoso en sala oscura), surgen en los grupos patrones
de respuesta colectivos (normas sociales), que aportan un conocimiento coherente y
estable de la situación (reducción de incertidumbre). Una vez establecida la norma, esta
suele perdurar y aplicarse incluso cuando el grupo está ausente.

NORMALIZACIÓN: Proceso de influencia recíproca entre miembros de un grupo que tienen

un mismo estatus, que no poseen un juicio o norma previa, ni cuentan con un marco de
referencia en relación a la evaluación del estímulo.

CONFORMIDAD.
Ejemplo del día a día situación ¿dónde te has visto obligada a estar de acuerdo con el
grupo aunque no lo estuvieses? ejemplo: salir de fiesta aunque no tengas ganas. Los
grupos también influyen en las personas cuando la decisión no es ambigua, y cuando
existen medios físicos y otras fuentes de información no social.

Solomon Asch quiso demostrar que los resultados de Sheriff se debían a la ambigüedad de
la situación, que no aparecerían si la situación era clara. Pero ¿qué encontró?

Respuesta clara a la tarea, no hay ambigüedad, el sujeto sabe la respuesta. 37%

respondió unánimemente alguna de las pruebas que él iba dirigiendo. 20% fueron
capaces de mantener sus respuestas. No se conforman nunca, pero eso no es lo
normal. Vivimos en grupo y la influencia social nos afecta.

Por tanto:
Conformidad: Proceso de influencia en que el sujeto cuenta con un marco de referencia y
posee una opinión o juicio respecto al estímulo, pero adapta su comportamiento al criterio
de otras personas en función de la presión que recibe de ellas. Puede haber conformidad
por comisión o por omisión.

Obediencia: estudio de milgram. Cuando la presión proviene de una figura de autoridad.

El resultado es el mismo en conformidad y obediencia, cambias comportamiento pero en
conformidad son los grupos de iguales los que te hacen cambiar y en obediencia la presión
viene de una figura de autoridad, la diferencia jerárquica provoca el cambio de
comportamiento.

Conviene distinguir además entre conformidad pública y conformidad privada. (o

aceptación)

La conformidad tiene lugar debido a dos importantes razones:

-porque las personas creen que el grupo está en lo cierto
-porque quieren que el grupo los acepte y apruebe.

Algunas veces, sin embargo, las personas se adaptan públicamente a normas que no
aceptan en su vida privada. Aceptación.

La conformidad varía con las culturas: Hay sociedades más individualistas…

Cuando se realizan estudios como los de Sherif y Asch en culturas más interdependientes,
el grado de conformidad con las normas del grupo es usualmente más alto que en las
culturas individualistas.

Pero los individualistas son menos autónomos y están más sujetos a la influencia del grupo
de lo que a ellos les gustaría creer.

La conformidad resulta ser sensible también a:

1. Los roles sociales: Mayor conformidad en las mujeres, pero en situaciones de
presión social cara a cara y en temas en que son menos expertas. Las mujeres
utilizan la conformidad como medio para cohesionar al grupo, mientras que los
hombres usan la no conformidad para dar la impresión de independencia (menos
conformistas si alguien les está observando)

2. Los cambios sociales: Reducción en el nivel de conformidad. Meta-análisis de 133

estudios en 17 países: El conformismo en Estados Unidos ha descendido desde
1950 (año en que Asch publicó primeros trabajos.
Factores que contribuyen a la conformidad:
1. La expectativa de consenso o el efecto del falso consenso.
Hay un porcentaje de población que cree que el real madrid es el mejor equipo, si a ti te
parece que lo es, dirás un alto porcentaje. Al que le guste el barsa, dirá menos. Nos
sentimos mejor pensando así. Guerra, difícil para las personas que no viven allí tener una
opinión del entendimiento. Tendemos a pensamos que todo el mundo piensa lo correcto. El
cerebro procesa la información así porque no podemos evaluar la opinión de cada una de
las personas.
Tiene que ver con los sesgos cognitivos que ayudan a interpretar la realidad, esto nos
hace sentir más cómodos. Primer factor que explica el por qué de la conformidad, en
situación social: ‘yo tiendo a pensar como los demás porque en el fondo lo que me hace
sentir cómoda es pensar que todos pensamos igual’. Reconstrucción de propias ideas
incluso para pensar igual.
- Disonancia cognitiva Festinger → explica la mayor parte de nuestro
comportamiento, no nos gusta ser incoherentes, pero la sientes cuando tu actitud y
tu comportamiento no se ajusta, entonces qué haces, cambias lo que piensas que es
más fácil que cambiar el comportamiento. En grupos cambias tu forma de pensar
para eso.

La conformidad privada se produce porque esperamos ver el mundo del mismo modo que lo
ven nuestros iguales. De hecho, a menudo suponemos que la mayoría de las personas
comparten nuestras opiniones y preferencias.

2. La socialización en el consenso.
Niños y niñas educados para guardar cohesión con grupos de iguales. En sociedad hay
tendencia a socializarnos en la conformidad (que todos hagamos lo mismo, conductas
similares, confiar en opiniones de los demás) para estar integrada, no me voy a pelear
conmigo misma, es mejor cambiar mi forma de pensar.

La publicidad nos vende que necesitamos cosas que en verdad no necesitamos. En las
redes sociales los influencers por ejemplo. Cómo llega una persona de 18 años a
convertirse en alguien que es capaz de cambiar comportamientos, formas de vestir, llevar a
cabo distintas pautas de alimentación… ¿cómo se convierten esas personas en eso?. Son
capaces de promover comportamientos. Conformidad se da entre las personas que siguen
al influencer, se puede ver como fanatismo (obediencia) pero luego en los propios grupos de
seguidores se crea conformidad, para no ser diferente debes seguir a esa persona.

Los publicistas, han utilizado la idea de que las personas confían en las opiniones de los
demás y, a menudo, adoptan las conductas de los demás.
 3. La existencia de grupos de referencia relevantes.
El grupo al que se pertenece generalmente se constituye también grupo de referencia. Sin
embargo, hay ocasiones en que las personas pertenecen a grupos con los que no se
identifican y utilizan otros grupos como grupos de referencia para autoevaluarse y
compararse.

Las personas esperan estar de acuerdo con aquellos que comparten atributos relevantes
para el juicio que les ocupa.

4. La necesidad de un criterio de validez externa.

Si muchos piensan como tú es normal que pienses que tus ideas son válidas, cuando no
hay criterio buscamos la norma. La conformidad es un proceso adaptativo.

Experimento de Asch. Variaciones para ver hasta donde se produce la conformidad,

comprobar la importancia del concepto, qué consigue y hasta qué punto en la medida en la
que hay más personas de acuerdo hay más consenso.

Estar de acuerdo con el grupo de referencia no solo asegura a las personas que están en
contacto con una realidad común, sino también el sentimiento de ser valoradas.

Las normas constituyen un seguro para captar la realidad. Necesitamos a los demás para
que nos ayuden a construir una visión apropiada de la realidad.

Algunas de las demostraciones más convincentes de la importancia del consenso para

influir sobre los puntos de vista de los individuos acerca de la realidad, provienen de
variaciones del procedimiento experimental de Asch. Cuando él aumentó o disminuyó el
número de cómplices que estaban de acuerdo con la línea de juicio incorrecta, encontró que
la influencia que ejercía el grupo aumentaba a medida que aumentaba el tamaño del grupo
(pero solo hasta ese punto)

Como se observa, una respuesta incorrecta dada por una persona tuvo muy poco efecto.
Dos cómplices consiguieron cierta conformidad, pero al consenso entre tres cómplices
condujo a los sujetos a ponerse de acuerdo con su respuesta, obviamente incorrecta,
alrededor del 33% de las veces. El agregado de más de tres cómplices, sin embargo, no
condujo a otros aumentos de la conformidad. A esto se le llama el efecto de tocar techo.

Efecto de tocar techo (importante saberlo definir EXAMEN)

Tiene implicaciones prácticas el efecto techo de que tenemos la misma conformidad con 3
personas que con 15. Para ahorrarnos personas en un experimento, por ejemplo. Cuando
hay 15 personas realmente no hay que conseguir más conformidad que la que habría con 3
personas presionando a una. Es la persona influida por un grupo no se consiguen más
cambios por ser un grupo de 15 que de 3.

Ha sido cuestionado (teorías del impacto social y de la autoconsciencia)

La relación tamaño y conformidad depende de:
1. Características del grupo (por ejemplo, grado de cohesión)
2. Tipo de tarea: en tareas simples se produce el efecto tocar techo. Si es compleja
concuerda con las predicciones de otras teorías.
3. Percepción del sujeto sobre las respuestas de la mayoría si las considera o no
fuentes independientes de información.

Si el consenso ejerce una influencia tan importante sobre las opiniones de un individuo.
romperlo socavaría la influencia del grupo. Para probar esta idea, Asch dispuso que uno de
los cómplices estuviera de acuerdo con el sujeto real. Descubrió que la presencia de un
aliado disminuía drásticamente la conformidad de los sujetos.

5. La necesidad de tener sentimientos de conexión.

Al adoptar las normas de un grupo, demostramos nuestro compromiso y conexiones con

nuestros nuevos aliados y nuestro orgullo por ‘quiénes somos’.

Cuando nos adaptamos para conseguir una identidad social positiva el grupo ejerce
influencia normativa.

6. Aportación de función informativa y función normativa.

Adoptamos las normas del grupo no solo porque pensamos que reflejan la realidad (reducir
la incertidumbre obteniendo y logrando evidencia de la realidad), sino también porque
queremos expresar nuestra identidad con el grupo que valoramos.

- Influencia Normativa, cuando te dejas llevar por placentar al grupo. Sabemos que
no se cruza en rojo, pero llegan 3 personas que tienen prisa y si que cruzan,
entonces te dejas llevar por lo que hacen los otros. Cuando no te quieres sentir
diferente. Predomina cuando hablamos de cosas no medibles, o que no se pueden
demostrar con argumentos.

Conlleva un proceso de comparación social.

-Deseamos ser percibidos favorablemente y dar una imagen adecuada.
-Si comprobamos que los otros miembros están más cerca de la opción más valorada
(postura mayoritaria) extremamos nuestra postura en la misma dirección con el fin de
destacar positivamente con respecto a ellos (por ejemplo, evitar la censura o el ridículo). Lo
que es deseable para ser un miembro modelo del grupo. Ventaja para la mayoría.
-Procesamiento superficial: no se analizan en profundidad los argumentos, confiamos en
las posturas de los demás.
 - Influencia Informativa, cuando tú realmente desconoces qué hay que hacer, miras
a los otros y la mayoría está haciendo algo, aunque esté mal, te influye
informativamente para llevar a cabo lo que hacen los demás. Importancia de los
argumentos para convencerte.

Ruta de procesamiento central (procesamiento detenido y detallado de la información) y ruta

de procesamiento periférico (solo funcionan determinados elementos, te basta con poca info
para dar una respuesta) en publicidad se usa mucho este.
-Se desencadena un proceso de persuasión mutua entre los miembros del grupo.
-Juega un papel primordial la cantidad, calidad y el grado de novedad de los argumentos
que se expongan a favor de una postura u otra.
-Podemos dirigirnos hacia el polo dominante - la mayoría, ya que esta tiende a producir más
argumentos, mejores y más novedosos.

● Predomina la influencia normativa cuando:

a) Se trata de valores, gustos, preferencias u opiniones.
b) Hay que dar respuestas en público.
c) La situación es ambigua.
d) Prevalece la identidad grupal sobre la individual (cuando no se puede demostrar
objetivamente la validez de una conducta)
● La influencia informativa es más probable:
a) Con asuntos más basados en la reflexión.
b) En grupos centrados en la realización de alguna tarea concreta o en la búsqueda de
una decisión correcta.
c) Con respuestas que se dan en privado (cuando sí se puede demostrar
objetivamente la validez de una conducta).
7. La pertenencia al grupo es muy evidente (grupo presente)
a) Uno de los factores que nos hace más conscientes de nuestros grupos, es la
presencia física de otros miembros.
b) La conformidad con las normas del grupo tiene lugar incluso en privado.
c) La formación y transmisión de las normas del grupo es uno de los ejemplos más
poderosos de cómo trabajamos en conjunto con los demás para construir
socialmente una visión compartida de la realidad.

¿Cuándo nos conformamos más y cuándo menos? Influye el tamaño de la mayoría.

Preguntas de reflexión.
¿Qué tipo de influencia social se produjo en los experimentos de Asch? influencia
normativa. Sabes lo que tienes que responder. Lo que había que hacer estaba claro, lo que
influye es el no querer ser distintos. Respaldados e integrados en grupo
¿Y en los de sheriff? → influencia informativa. No hay manera de saber cuál era la
sustancia pero intuímos que hay respuesta correcta, y aprovechamos la información del
resto para dar nuestra respuesta.

POLARIZACIÓN GRUPAL.
El intercambio de argumentos individuales puede dar lugar a un consenso en posiciones
intermedias o a posiciones extremas.

Movimiento de opinión, para encajar, pero puede que un poco por encima del resto, porque
también nos gusta destacar.
Cuando las opiniones de un grupo están uniformemente divididas, con una mitad,
aproximadamente, que sostiene una posición y la otra que sostiene la contraria, la posición
que se refleja en la norma final del grupo es más moderada que las opiniones iniciales de
los miembros individuales efecto despolarización.

Cuando una mayoría de los miembros del grupo inicialmente se inclinan hacia un lado del
tema, la discusión usualmente desplaza al grupo a una posición todavía más extrema:
POLARIZACIÓN GRUPAL.

Primeros estudios sobre polarización:

Stoner (1961) pidió a los estudiantes de una escuela de comercio que respondieran a una
serie de «dilemas» ficticios, en los cuales tenían que decidir entre un curso de acción
precavido con escasos beneficios potenciales y una opción arriesgada con una gran
retribución. Pretendía demostrar la tendencia de los grupos a la moderación.

Por ejemplo: “imagina tener que decidir entre permanecer en un trabajo que ofrece
seguridad y aumentos anuales moderados y elegir un empleo con mejor salario, en una
nueva empresa que podría cerrar en uno o dos años”.

Stoner encontró que cuando las personas trabajaban en grupos de forma conjunta, sobre
este tipo de problemas, optan por acciones–decisiones más arriesgadas que cuando
tomaban la decisión a solas. ¿Por qué?

Algunos autores plantearon que al estar la muestra formada por estudiantes varones de
Relaciones Industriales, se esperaba que fueran especialmente propensos al riesgo
(Wallach, Kogan y Bem, 1962). Para comprobarlo tomaron como muestra a estudiantes de
ambos sexos de una facultad de humanidades y llevaron a cabo el mismo experimento.

Estudios de Wallach, Kogan y Bem.

→Sujetos experimentales: 167 estudiantes de ambos sexos de una facultad de

Humanidades de la Universidad de Colorado y 51 estudiantes como sujetos de control.
→12 situaciones (dilemas) hipotéticas en las que cada persona debía elegir entre dos
alternativas, una de las cuales era más arriesgada pero más satisfactoria si salía bien, tanto
económica como socialmente.
→Los sujetos debían ayudar en sus hipotéticas decisiones a esas personas hipotéticas.
→ Procedimiento: de un listado de 5 posibilidades debían indicar la probabilidad más baja
de éxito que aceptarían antes de aconsejar a la hipotética persona la opción de riesgo.

EJEMPLOS DE SITUACIONES.
● Un hombre de recursos moderados puede jugar parte del dinero que acaba de
heredar en una inversión segura pero modesta, o en otra más arriesgada que le
ofrece la posibilidad de suculentas ganancias.
● Un graduado en Química está pensando en seguir sus estudios de doctorado y duda
entre una universidad donde debido a su alto nivel de exigencia sólo una parte de
los estudiantes logran sus doctorados, u otra de menor reputación, pero donde casi
todos los graduados obtienen sus resultados.
 ● Un investigador en el campo de la salud que acaba de comprometerse por cinco
años con una universidad, puede trabajar en una serie de problemas a corto plazo
cuyo éxito está garantizado, pero cuya relevancia es menor, o enfrascarse en un
asunto mucho más complejo pero mucho más relevante corriendo el riesgo de no
poder ofrecer resultado alguno en cinco años.
Ejemplo del listado de 5 posibilidades:
‘… marca la probabilidad menor que consideras aceptable para que esa persona realice la
inversión con más ganancia pero mayor riesgo.” Dilema 3.

Las probabilidades de éxito son de 9 a 10.

Las probabilidades de éxito son de 7 a 10.
Las probabilidades de éxito son de 5 a 10.
Las probabilidades de éxito son de 3 a 10.
Las probabilidades de éxito son de 1 a 10.

Condiciones experimentales:
1. Situación preconsenso: Respuesta individual a cada una de las historias.
2. Discusión de grupo y decisión grupal consensuada y uniforme: Número de grupos
28 (14 de chicos, 14 de chicas).
3. Decisiones individuales postdecisión grupal: Decisión personal. ¿Ejerce influencia la
discusión grupal en la decisión individual?
4. Decisiones individuales tras la postdecisión de grupo: Realizada entre 2 y 6
semanas después.

RESULTADOS.
La necesidad de tomar una decisión grupal por unanimidad desplazó a los sujetos hacia
posiciones claramente arriesgadas comparadas con las que tomaba en situaciones
individuales. Esas decisiones se adoptan a título individual y se mantienen pasado el
tiempo.

Por tanto, los autores concluyeron: “Cuando las personas trabajan en grupos de forma
conjunta, sobre este tipo de problemas, optan por acciones más arriesgadas que cuando
toman la decisión a solas”

Conclusiones de los autores. Destacan el papel de:

1. La interacción como punto de partida central (debate y discusión; información y
comparación).

2. La difusión de la responsabilidad como variable explicativa.

3. Consenso con discusión y sin discusión:

• La tendencia al riesgo está claramente asociada con la discusión de grupo – intercambio
de argumentos.
• Experiencia psicológica del grupo: la presión, la fuerza de la comparación, el intento por no
quedar mal delante de los otros, la fuerza y la convicción de determinados argumentos,…
Críticas a estos primeros estudios de polarización:
• Grupos artificiales, con escasos argumentos emocionales.
• Consecuencias no comprometedoras.
• En algunos de los grupos lo que se produce como consecuencia de la discusión grupal es
una tendencia precavida más que arriesgada.
• Situaciones que provocan respuestas iniciales arriesgadas suelen extremar esa tendencia
tras la discusión grupal.
• Grupos en los que todos los miembros tienen igual estatus, y en donde no hay líder,
además de presiones de mayorías, situaciones de poder, preocupaciones por la cohesión,
miedo a las consecuencias,…

Otros investigadores pronto demostraron que si la mayoría de las personas

inicialmente prefiere una línea de acción cautelosa, la discusión del grupo produce un
resultado más cauteloso (Moscovici y Zavalloni, 1969).

Cuando los grupos toman decisiones sobre asuntos que les afecta y sobre los que sienten
implicados, lo que normalmente hace acto de presencia es la polarización.

• La tendencia al riesgo no es un fenómeno tan universal como se pensaba inicialmente.

• Surge el concepto de polarización grupal: Los grupos son más extremos, pero en la
dirección hacia la que tendían previamente – arriesgada o conservadora.
• Lo que se da es una intensificación o fortalecimiento de las preferencias iniciales del
grupo.

Tener en cuenta características del grupo en toma de decisiones.

a) Grado de presión grupal.
b) Rigidez o flexibilidad de los roles.
c) Posiciones del grupo verticales u horizontales.
d) Existencia o no de una figura de autoridad.
e) Grado de preocupación por el mantenimiento de las relaciones interpersonales.
f) Compromiso con la decisión que se tome.

PENSAMIENTO GRUPAL.
El pensamiento grupal es el proceso extremo de polarización, considerado como una
posible patología de aquel, y que puede afectar a las tomas de decisiones grupales.
El consenso del grupo puede conducir a tomar decisiones no válidas ni fiables, aun cuando
los miembros individuales tengan conocimiento y habilidad suficientes para llegar a la
respuesta correcta.

El consenso puede ser considerado fiable cuando se alcanza de forma apropiada. Un

consenso no puede ser sólido si se basa en:
(a) un respaldo irreflexivo de las posturas de los demás,
(b) sesgos, o
(c) la conformidad pública.
Tal consenso ofrece sólo la ilusión de la unanimidad.
Cuanto todos se adhieren públicamente a una norma que nadie confirma públicamente, la
situación es llamada ignorancia pluralista. Dicha ignorancia se halla presente en muchos
aspectos de la vida diaria.

Cuando los grupos tienen más interés en alcanzar el consenso que en el modo en que lo
hacen, las acciones basadas en sus normas pueden ser desastrosas.

Evaluar situación actual Rusia y Ucrania. Pág 145 del artículo, errores de cálculo de los
estados unidos al intentar invadir cuba:
Analizar si hay razones para pensar que esa invasión tiene características con lo de
Ucrania.
El gobierno ruso puede considerarse pensamiento grupal en base a las características.
¿Qué características encuentra este autor que se da en ese proceso que son importantes
en el pensamiento grupal? → hay 3 importantes.
● No hay criterio externo, no hay capacidad de contrastar, es un líder que dice lo que
hay que hacer.
● Versión estereotipada del enemigo de la persona a la que nos enfrentamos. Se
toma decisión de forma sesgada.
● Ignorancia pluralista, todo el mundo sabe que pasa pero nadie lo acaba
reconociendo y parece que pensamos igual. Nadie se atreve a hablar.

El modelo de pensamiento grupal (Janis) predice que, en presencia de determinadas

condiciones (grupos muy cohesionados, aislados, con un líder directivo, trabajando en
situaciones estresantes, etc.), se produce una búsqueda de consenso (pensamiento grupal)
que provoca procesos indeseables en la toma de decisiones.

Irving Janis (1972) acuñó el término grupo pensante para este tipo de desarrollo de
consenso, en el cual, una búsqueda casi fanática de cohesión y unanimidad mina la
fiabilidad del consenso, produciendo consecuencias potencialmente desastrosas

Ejemplos de pensamiento grupal en la historia:

1. La invasión de la Unión Soviética por Alemania:
Optimismo injustificado.
2. La invasión de la bahía de Cochinos.
3. El caso Prestige

La invasión de la bahía de Cochinos: Al menos 6 errores de cálculo

1. Nadie creería que USA era el responsable de la invasión, se creerían la versión de la

CIA. ¿Qué elemento del pensamiento grupal representa este error? → la
conformidad pública.
2. La fuerza aérea cubana puede ser puesta fuera de combate a las primeras de
cambio. Estereotipo sesgado de valoración del enemigo.
3. Los 1400 exiliados cubanos que forman la brigada tienen una alta moral y no
necesitan ayuda del ejército norteamericano. Se asumió que solo con eso podían.
En el caso de Rusia ¿qué pasa con su propio ejército?. Están desertando, y…¿es
tan fuerte, poderoso y tiene capacidad de mantenerse tanto? No
 4. El ejército de Castro está tan debilitado que una pequeña brigada será capaz de
establecer una cabeza de puente para la invasión.
5. La invasión provocará una revuelta en el interior de la isla.
6. Si falla el primer intento, la brigada siempre podrá refugiarse en la sierra y unirse a la
guerrilla contra Castro.

DESARROLLO DEL GRUPO PENSANTE.

Hay varias formas de combatir los peligros del grupo pensante. Janis (1982) recomienda
que los grupos tomen las siguientes precauciones (Medidas de prevención: Programas de
formación “anti-pensamiento grupal”):

1. Para asegurar que la consideración de las alternativas sea adecuada, se debe

fomentar activamente la discusión abierta y el desacuerdo. Los seguidores de siempre,
ansiosos de apoyar las preferencias de sus superiores, deben ser excluidos, y los
«abogados del diablo» deben ser escuchados para asegurar que se señalan las debilidades
de la postura favorecida por el grupo y que se oigan opiniones contrarias.

2. Para evitar la contaminación motivada por los sesgos compartidos, pueden ser
introducidos agentes externos para avalar las decisiones del grupo. Diferentes grupos con
distintas perspectivas podrían trabajar simultáneamente en el mismo problema, o el grupo
podría fraccionarse en subgrupos que adopten diferentes puntos de vista.

3. Para reducir las presiones de la conformidad que contribuyen al consenso aparente,

la votación pública debería ser la excepción y no la regla. El papel del líder debería ser
minimizado y se debería estimular la autocrítica y la exteriorización de las dudas y las
objeciones.
INNOVACIÓN: Influencia de la minoría.
Último proceso de influencia social
Hay varios factores que dan a los puntos de vista de la mayoría una ventaja para la
persuasión.

Las minorías parten de desventaja cualitativa clara, también por la presión que ejercen las
mayorías. Peli figuras ocultas, mujeres negras que entran en la nasa. Doce hombre sin
piedad película.

¿Qué tipo de influencia debe ejercer una minoría normativa o informativa? importante
examen.
INFORMATIVA porque deben contar con argumentos para poder convencer a la mayoría.
Porque la mayoría tiene la influencia normativa. Conformidad, presion, influencia… la
minoría debe romper la creencia superficial.

1. Los argumentos de la mayoría son más numerosos. Cuanto mayor es el número de

personas que sostienen un punto de vista en particular, más numerosos serán los
argumentos que favorezcan esta postura. Cuando los miembros del grupo oyen
argumentos persuasivos que no han considerado previamente se desplazan hacia la
postura de la mayoría y la norma del grupo se hace más extrema.

2. Los argumentos de la mayoría se discuten más profundamente. Los argumentos

sustentados por más de un miembro del grupo tienen más probabilidad de ser
discutidos que las ideas que sostiene una sola persona.
3. Los argumentos de la mayoría parecen más convincentes. Cuando varias personas
presentan las mismas razones, éstas tienen un efecto mayor. Las personas evalúan
como más persuasivos los argumentos con los cuales piensan que la «mayoría de
las personas» están de acuerdo.
4. Los argumentos de la mayoría se exponen de forma más convincente. La relativa
eficacia de las presentaciones de los miembros de la mayoría puede dar a los
argumentos sobre los hechos, tanto una ventaja cualitativa como cuantitativa.

El resultado es, una vez más, que la mayoría parece más convincente, gana más adeptos a
su causa, y se produce la polarización del grupo.

Pero a pesar de la fuerza de la mayoría, las opiniones de la minoría, a veces tienen un

efecto considerable.

- Por la creación de nuevas normas que sustituyen a las preexistentes.

- Porque los individuos o subgrupos pueden ser además de objeto de influencia,
fuentes potenciales de la misma.

Innovación:
Proceso de influencia social, que generalmente tiene por fuente una minoría, cuyo
objetivo es intentar introducir o desarrollar nuevas ideas, modos de pensamiento o
comportamiento, o modificar ideas ya establecidas, actitudes tradicionales, antiguos modos
de pensamiento o comportamiento (Doms y Moscovici, 1984; cfr. Gil y Alcover, 1999, p.
264). Relevancia de la consistencia de la minoría.
Hay varios comportamientos que la minoría puede utilizar para tener éxito:
1. Siendo consistente (Turner , 1991).
- Rompe la norma establecida y genera dudas e incertidumbre en la mayoría.
- Se hace “visible” atrayendo atracción sobre sí.
- Muestra que hay una alternativa, un punto de vista coherente.
- Demuestra seguridad, confianza y compromiso con su punto de vista.

2. Siendo diferente, pero no demasiado.

Los que mantienen las opiniones de la minoría se enfrentan a un dilema. Para influir sobre
la opinión de la mayoría deben ofrecer un consenso que difiera claramente de la postura de
la mayoría, sin embargo, no serán escuchados si son demasiado diferentes de la mayoría y,
por lo tanto, no como parte del endogrupo.
La solución propuesta sirve para restaurar la estabilidad social y la coherencia cognitiva
hace que la mayoría cambie hacia la minoría.

3. Ofreciendo un consenso alternativo.

1. Las minorías son más poderosas cuando están de acuerdo entre sí.
2. Las minorías son más poderosas cuando su consenso va más allá de un episodio
singular (la constancia conductual es esencial para que la minoría tenga fuerza).
3. Cuando una minoría desafía con éxito a la mayoría, el desacuerdo puede superar al tema
en cuestión, empujando a los miembros del grupo mayoritario a ser más abiertos en el
futuro.

NOTICIA: Invasión de Ucrania: ¿Un nuevo ejemplo de error por pensamiento grupal?

Ya es conocido por todos y hasta reconocido por el propio gobierno ruso el cambio
militar realizado sobre la marcha en los primeros días de operaciones de invasión sobre
Ucrania: las cosas no marcharon como estaban previstas inicialmente. Las primeras horas
de aquel 24 febrero se prometían fáciles y ligeras para las fuerzas del Kremlin: los medios
de combate terrestres avanzaban por amplias extensiones sin apenas problemas, y los
medios logísticos se posicionaban en la zona para prestar apoyo en una operación militar
rápida y efectiva. Los ataques aéreos se realizaban de una forma discreta, con fuego
misilístico dirigido a objetivos estratégicos militares y con poca afección a la población civil.
Pero el día 2 de operaciones, como todos saben, la situación comenzó a cambiar. Por un
lado, la feroz resistencia ucraniana comenzó a retrasar el movimiento de las fuerzas rusas
generando un impactante incremento de bajas en el bando invasor, por otro comenzaron a
darse imágenes de descoordinación e ineficiencia, como el abandono de vehículos propios,
el comportamiento confuso o poco profesional de los militares rusos y el estancamiento
inexplicable de esa gran columna militar que inicialmente amenazaba con conseguir la
rendición de Kiev en apenas un par de días.

Varios días después de esa paralización inicial de las operaciones- como no podía
ser de otra manera-se observó una sustitución de la táctica de ataque rápido, quirúrgico y
centrado en unos pocos objetivos estratégicos por una operación clásica rusa: uso de
artillería indiscriminadamente y asedios seguidos por infantería.
 La pregunta es: más allá de errores logísticos evidentes, ¿se podría decir que el
Estado Mayor ruso habría caído inicialmente en el conocido error operativo llamado
pensamiento grupal?

Qué es el pensamiento grupal

El pensamiento grupal es un comportamiento que lleva al error en la toma de

decisiones de un equipo directivo debido a factores humanos. Irving Janis (1987) propone la
teoría del pensamiento grupal tras estudiar diversas operaciones militares que fracasaron
principalmente por errores de planificación. El caso de Bahía de Cochinos en 1961 fue
clarificador para Janis: un gran equipo de profesionales bajo el liderazgo de JF Kennedy y
formado por figuras relevantes en su especialidad (McGeorge Bundy, Robert McNamara,
Dean Rusk, o Douglas Dillon, entre otros) formaron un equipo de trabajo aparentemente
excepcional, pero las decisiones tomadas de forma conjunta produjeron unos errores
estrepitosos. Como consecuencia de los errores de cálculo en sus decisiones, una fuerza
militar de 1400 exiliados cubanos que participaron en la invasión fueron muertos o
capturados por el ejército castrista. Otros errores como la operación “Market garden” en la
Segunda Guerra Mundial (Houghton, 2015) o la invasión de Irak por el gobierno de G.W.
Bush han sido explicados desde este modelo.

La causa principal del pensamiento grupal es un excesivo nivel de cohesión grupal.

La cohesión es un factor muy positivo en el funcionamiento grupal y es perseguido
habitualmente no solo en la instrucción y entrenamiento de militares, sino también de
equipos directivos de empresas, equipos deportivos o incluso equipos sanitarios. Consiste
en “el campo total de fuerzas que actúan sobre los miembros de un grupo para permanecer
en él” (Festinger et al 1950, p 37) o «el proceso dinámico que se refleja en la tendencia
grupal de mantenerse juntos y permanecer unidos en la persecución de sus objetivos y
metas» (Carron, 1982). Son sinónimos de la cohesión la solidaridad, camaradería, empatía,
“Esprit de corps” o conciencia de grupo. Se ha demostrado que, en condiciones óptimas,
esta mejora el rendimiento grupal y genera unas relaciones sociolaborales sanas y
satisfactorias. Sin embargo una fuerza de unión interna del equipo de decisores excesiva
permitiría e incluso favorecería cometer errores de apreciación de la realidad que llevan a
una toma de decisiones inadecuada. Entre las consecuencias de este exceso de cohesión
se encuentran la ilusión de invencibilidad o invulnerabilidad, la visión estereotipada del
enemigo o la autocensura, entre otras.

El contexto ruso de toma de decisiones

En primer lugar, es necesario realizar un brevísimo repaso al Estado Mayor ruso.

Todas o casi todas las figuras que aparecen en su Ministerio de defensa, desde el ministro
Sergey Shoigú, pasando por su segundo el renombrado jefe de Estado Mayor Valery
Gerasimov, el viceministro Ruslan Tsalikov, el secretario de estado Nikolay Pankov o el
viceministro encargado de logística y apoyo a las fuerzas armadas Dmitry Bulgakov,
acreditan una gran formación y experiencia profesional desde diversos campos: algunos
desde la carrera militar, otros desde la ingeniería o economía y otros desde los asuntos de
gobierno, hecho que invalidaría la falta de conocimiento de sus componentes.
 En segundo lugar, una interesante entrevista realizada al ministro Shoigú en 2019
muestra las relaciones que mantiene el presidente Vladimir Putin con su ministro y Estado
Mayor. Por un lado, el ministro revela que las decisiones importantes dentro del Ministerio
de Defensa las toma el “Comandante en jefe” Putin, quedando Shoigú como una especie
de “Project manager” que facilita al líder la ejecución de las mismas. El ministro se jacta de
su labor de gestión y de ejecuciones efectivas, no de la toma de decisiones. Por otro lado,
Shoigú describe el papel del Jefe del Estado Mayor (Guerasimov) como otro gestor de
proyectos subordinado a él donde el primero delega en el segundo a la hora de escoger las
prácticas a seguir en las fuerzas armadas, pero probablemente con escaso o ningún papel
en la toma de decisiones. Otro rasgo de las relaciones entre Shoigú y Putin es explicado
por las declaraciones de gran admiración por las “decisiones fundamentales” tomadas por el
comandante en jefe, como las reformas de las fuerzas armadas, o el refinamiento de
algunas armas en concreto. Además Shoigú revela también una necesidad de fidelidad al
líder debido a la confianza que considera depositada en él.

Conductas observables del pensamiento grupal

La “ilusión de invulnerabilidad” es aquella que conduce al grupo a asumir riesgos con

más confianza de lo que cabría esperar de forma individual en torno a un objetivo
compartido. Se trata de la creencia compartida de que si el líder y cada uno de los
miembros del equipo deciden que el plan es correcto, nada podrá parar al equipo, la suerte
correrá a favor del equipo y, consecuentemente, el plan será exitoso. Esta condescendencia
con el propio grupo puede llevar a evitar la tarea de realizar un análisis crítico exhaustivo de
la situación con modelos tipo DAFO, con modelos de matrices de decisión o con cálculo de
pérdidas realistas en escenarios adversos, propios de los ambientes de análisis de
inteligencia profesionales (Heuer y Pherson, 2015).

Dentro de esta euforia grupal, podemos entender que la excesiva confianza en las
fuerzas propias pudieron no hacer ver o minusvalorar el problema de moral que han
mostrado las tropas rusas en las primeras semanas, o la inexplicable incapacidad para
aportar los suministros logísticos para una operación más duradera de lo previsto o incluso
un uso de la aviación menos dominante del espacio aéreo de lo que se preveía.

Otra consecuencia del pensamiento grupal es la tendencia a la visión unánime del

grupo de decisores frente al problema, la llamada ‘creencia de unanimidad’. Esto es, la
cohesión anteriormente comentada, la admiración y compromiso profesados entre los
miembros entre sí y/o hacia el líder y la determinación y unión hacia unos objetivos
comunes facilita una tendencia a no provocar desavenencias entre los miembros del equipo
de decisores y al mantenimiento del ambiente de cordialidad. Esto hace que el pensamiento
crítico individual se sustituya por una creencia compartida de que todos piensan de forma
similar, centrando la discusión en los puntos comunes de encuentro y obviando o
minimizando los puntos de discrepancia.

Si retomamos la anteriormente citada entrevista de Shoigú, de esta se desprendía

que la visión del ministro de Defensa acerca de la transición postsoviética y de las
relaciones actuales de Rusia con Occidente es muy similar a la de Putin, facilitando, por
tanto, unas hipótesis poco variadas o diversificadas en la toma de decisiones grupal. Las
dudas personales, las discrepancias o las visiones separadas de la mayoritaria en el grupo
son asumidas como una falta de lealtad al grupo, como un elemento de destrucción interna
o como una actitud poco colaborativa para la consecución de los objetivos. Esta conducta
de eliminación de la discrepancia pudo observarse hace poco en un vídeo ampliamente
difundido por Youtube, en el que el propio presidente Putin preguntaba de forma inquisitoria
e incluso desacreditaba ante el resto del Consejo de Seguridad ruso a su jefe de
Inteligencia exterior (SVR) Serguéi Naryshkin exigiendo claridad hasta que finalmente el
asesor respaldó la posición previa del presidente ruso de reconocer la independencia de las
autoproclamadas repúblicas de Lugansk y Donetsk.

Precisamente el término “guardianes de la mente” de Janis define a los individuos

del propio grupo que coaccionan directa o indirectamente a los discrepantes para que o bien
silencien sus opiniones, o bien acepten la visión única del resto de decisores. Resulta
curioso en este ejemplo que sea el propio Vladimir Putin quien, a ojos de la prensa y del
resto de miembros de la ejecutiva de seguridad, sin rubor y con demostrada sonrisa segura,
muestra de forma evidente este control del debate y esta conducta supresora de la
divergencia de opiniones.

El último sesgo que comentaremos es el de la visión estereotipada. Esta consiste en

considerar al adversario o a las circunstancias como menos determinantes y graves para la
consecución de la misión de lo que realmente son. De nuevo debido a esa euforia acerca de
las propias capacidades del grupo se produce una valoración de los riesgos inadecuada. En
este caso, la estimación de las posibles reacciones internacionales a la invasión de Ucrania,
la determinación y valentía en la resistencia de las fuerzas armadas regulares y civiles del
pueblo ucraniano frente a un ejército claramente superior en lo numérico y en lo cualitativo o
la actitud carismática del presidente Zelenski han sido claramente un error de cálculo para
el Estado Mayor ruso. Muy probablemente (lo sabremos en unos meses) muchas de estas
variables habían sido tenidas en cuenta por los asesores de Putin, pues son conocedores
de la cultura y sociedad del país, del armamento y capacidades tácticas ucranianas y de la
capacidad de reacción económica y política. Sin embargo, y siempre desde la probabilidad,
todas o muchas de ellas podrían haber sido minusvaloradas por los decisores rusos.

Conclusiones

Recientemente fuentes especializadas han informado de que el responsable del 5º

Servicio del FSB -inteligencia extranjera- Sergey Beseda y su segundo, Anatoly Bolyukh,
han sido arrestados por orden del presidente Putin debido a que este considera que se le ha
facilitado información no real sobre los acontecimientos sociales y políticos en Ucrania en
vísperas de la invasión. Las razones señalan un uso indebido de los fondos asignados a las
operaciones, así como una producción de inteligencia deficiente. El periodista Andrei
Soldatov de la web agentura.ru señala lo que considera la verdadera razón: “Y parece que
después de dos semanas de guerra, Putin finalmente se dio cuenta de que simplemente lo
habían engañado. El Quinto Servicio, temeroso de enojar al jefe, simplemente le
proporcionó lo que Putin quería escuchar”. Se ponen aquí de manifiesto las teorías
explicadas anteriormente sobre pensamiento grupal, creencia de unanimidad y tendencia a
eliminar la discrepancia. Sin embargo, cabe pensar si esta reacción airada del presidente
Putin es solamente una purga para esquivar su responsabilidad o realmente se produjo tal
fallo debido a la voluntad de sus asesores de no informar.
 Por tanto, nos quedaría, por último, pensar quién fue la fuente de dicho pensamiento
grupal. ¿Fue el grupo de asesores el responsable del error y quien ejerce el rol de
guardianes de la mente realmente, como dice Putin? ¿O fue el propio Vladimir Putin el
responsable de esta relación? Es difícil establecer la responsabilidad con la información
obtenida hasta la fecha aunque si seguimos la propuesta de Janis para evitar el
pensamiento grupal vemos que el papel actual de Putin como líder del equipo directivo del
Ministerio de Defensa dificulta enormemente la toma de decisiones sin sesgos. Siguiendo
esta teoría es el líder quien debe dar ejemplo en asumir las críticas y las opiniones
discrepantes y quien debe animar a los subordinados a expresar libremente su opinión.
También formaría parte de los cometidos del líder animar a cuestionar la información
obtenida y a evitar adoptar de forma sistemática soluciones del pasado. Esto resulta
difícilmente compatible con los rasgos de conducta de líder autoritario que hemos
encontrado en el presidente ruso: un líder que toma todas las decisiones importantes en
solitario, que delega únicamente la gestión del problema (y no la definición de alternativas) y
que soluciona las discrepancias entre sus asesores con sonrisas irónicas y exigencias
públicas y notorias de ser apoyado de forma unánime.

Quizá la toma de decisiones sobre las operaciones iniciales en Ucrania que hemos
comentado sea, como dice el presidente ruso, una acción incorrecta de sus colaboradores
de inteligencia. O quizá Putin esté sufriendo las consecuencias del tipo de liderazgo
autoritario que ha trabajado durante sus más de 30 años en la política. En cualquier caso,
hemos podido observar cómo hasta uno de los ejércitos más poderosos del panorama
internacional es capaz de disminuir su efectividad e incluso bloquearla si desatiende la parte
más sensible del sistema en la toma de decisiones, el factor humano.
MÓDULO 3. PROCESOS GRUPALES Y DE LA ORGANIZACIÓN.
3.2 COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.
(Dentro de las Variables Procesuales de las características de la empresa). Comunicación,
poder, liderazgo.

Introducción.
Definiciones de comunicación:
La comunicación es el proceso fundamental y vital por el que se transmiten conceptos en
las relaciones de persona a persona.

La comunicación es un proceso de transmisión y recepción de ideas, información y

mensaje de un punto de origen a un destino. El punto de origen es el emisor y el punto de
destino es el receptor.
La comunicación es el entramado que mantiene unidos a los distintos elementos
componentes de la organización.

Dentro de la organización este proceso de comunicación permite transmitir información que

tenga que ver con cualquiera de las funciones, objetivos, valores… Cómo se transmite la
cultura.

La comunicación en las organizaciones.

Proceso básico de interacción colectiva a través del que se generan e interpretan
mensajes, de forma que los miembros obtienen información pertinente sobre la
organización, le otorgan significado y responden, tratando de influir en el contexto social.

Comunicación como proceso organizacional.

Retroalimentación, recibir algo, que vuelva a repetirse el proceso, es como el feedback, si

no el emisor se confunde, puede pensar que no se le ha entendido, etc…
Qué significa lo de condicionamiento y contexto. El propio condicionamiento, social
emocional, personal, consigue que interpretes el mensaje de determinadas maneras, lo
reinterpretan incluso cuando no era esa la intención del emisor, por eso las experiencias
previas dificultan que la comunicación sea clara. Importancia del contexto. No es un proceso
tan simple.
LOS MENSAJES.
Contenido de lo que el emisor quiere transmitir al receptor y que para transmitirlo
necesitamos un canal. Decidir cómo transmites el mensaje. Ejemplo de canales: móvil con
aplicación concreta. Cada canal tiene posibilidad de códigos distintos, está el verbal, usas
un idioma.

Para qué usar el mensaje:

● Anunciar eventos importantes
● Informar del progreso
● Hacer cambios en los equipos de trabajo
● Reconocer contribuciones
● Proponer cambios específicos
● Incluir nuevos procedimiento de actuación

Cómo debe ser el mensaje.

● Comprensible
● Estructurado
● Conciso
● Adecuado al colectivo al que va dirigido
● Veraz
● Portador de información.
TIPOS DE MENSAJES.
EL CANAL.

Baja complejidad → Baja riqueza.

Alta complejidad → Alta riqueza.

Alta riqueza canal + Baja complejidad problema = SOBRECARGA

Baja riqueza del canal + Alta complejidad = EXCESIVA SIMPLIFICACIÓN

Comunicación asertiva.
Descripción del problema, cómo te afecta a ti, y luego aportar posible solución.

LOS RUIDOS O BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN.

1. Filtrado= manipulación intencionada que hace el emisor de la información en base
a:
a) Autoconcepto o imagen.
b) La imagen del otro.
c) El conocimiento de la situación.
d) Motivos, sentimientos, actitudes.
e) Expectativas y primeras impresiones.

2. Percepción selectiva: no reproducimos el mensaje, lo interpretamos.

3. Sobrecarga de información: la información con la que tenemos que trabajar excede la

capacidad de procesamiento.

4. Comunicación aprensiva: ansiedad al hablar frente a un grupo (se estima que afecta a
entre un 5 y un 20% de la población).
5. Clima amenazante: los miedos pueden paralizar la comunicación: miedo a vernos
rechazados, miedo a dar una imagen equivocada, miedo al cambio.

6. Fuentes de distorsión: errores al codificar o descodificar la información, elección

inadecuada de símbolos, utilización de un canal no idóneo, interferencias en el ambiente.

7. Redes inadecuadas: interacción errónea.

8. Falta de feedback: la comunicación debe ser bidireccional para que sea efectiva.

LAS REDES Y ROLES EN LA COMUNICACIÓN.

Redes: sistemas de interacciones, formales e informales, dentro de la organización y entre

organizaciones.

Permiten:
-Comunicarse
-Relacionarse con diferentes grupos.
-Obtener recursos para realizar el trabajo.
-Aprender de la experiencia de los demás.
Rumores en el ambiente laboral: Comunicación informal.
‘Información que surge en el contexto laboral cuando hay ambigüedad o vacío de
información y las personas tratan de darle sentido a ese vacío’ (Rodríguez Montalbán)
Debidos a carencias de transparencia en la comunicación interna, y a estilos de liderazgo.

ROLES DE LA RED DE COMUNICACIÓN.

Cosmopolita:
Tiene un grado relativamente alto de comunicación con el ambiente. Desempeñan roles
limítrofes. Facilita la apertura al ambiente.

Líder de opinión:
Controla más información externa y tienen mayor acceso a sus seguidores.

Intermediario:
Conecta a dos o más grupos dentro de una red de comunicación sin pertenecer a ella. Si
pertenece a uno de los grupos = puente.

Portero:
Puede controlar los mensajes que fluyen por el canal de comunicación del grupo. En cierto
modo es un ‘portero’. Por ejemplo un jefe.

DIRECCIONES EN LA COMUNICACIÓN.
Comunicación vertical: Descendente/Ascendente.
Comunicación Horizontal.
Comunicación vertical descendente.
Nivel jerárquico superior → Nivel jerárquico inferior.
1) Instrucciones sobre tareas y procedimientos.
2) Objetivos del trabajo y coordinación con otros puestos.
3) Procedimiento, prácticas y procesos de la organización.
4) Retroalimentación sobre el desempeño y corrección.
5) Motivar
6) Adoctrinamiento (información sobre valores, símbolos…)

Comunicación vertical ascendente:

Nivel jerárquico superior← Nivel jerárquico inferior.
1) Actividad de los subordinados.
2) Problemas en el trabajo
3) Sugerencias de mejora
4) Necesidades, quejas.

Comunicación horizontal.
Trabajadores de igual nivel jerárquico.
1) Coordinar tareas => unificar refuerzos.
2) Resolver conflictos, malentendidos.
3) Apoyo social => soporte emocional.
4) Desarrollar espíritu de equipo =>
5) Fomenta el compañerismo.

Los canales permiten una comunicación descendente, horizontal y ascendente.

MÓDULO 3. EL LIDERAZGO.
Concepto de Liderazgo.
Proviene del inglés leader= guía, conductor, persona que marca la dirección.

● Líder formal → se le DEBE seguir.

● Líder informal → se le QUIERE seguir.
Característica central del liderazgo: la capacidad de ejercer influencia sobre un conjunto de
personas (Seguidores) para el logro de una meta colectiva.
Todos los líderes tienen poder, todos ejercen influencia, todos tienen seguidores, y todos
persiguen la eficacia de sus respectivos grupos (objetivos).

MODELO DE LIDERAZGO DE JESUINO.

Poder y Control en las organizaciones.

La conformidad, la adaptación a normas o la cooperación y coordinación de actividades se
puede lograr en determinadas circunstancias mediante factores como los valores y las
expectativas compartidas (cultura).
Sin embargo establecer reglas y normas de conducta suele ser el método más utilizado por
las organizaciones para lograr la conformidad.

Para ello es necesario el ejercicio del PODER “en suficiente cantidad para contrarrestar la
variabilidad espontánea de la conducta individual” (Kahn, 1964).

Poder: Capacidad de una persona para ejercer control sobre otras, esto es, conseguir que
las personas hagan lo que la primera desea y solicita.

Según Weber lo importante no es constatar que el poder existe sino conocer sus fuentes.

Las fuentes de poder del líder según French y Raven (1959) son:
Poder legítimo: ligado a la posición, representa el poder formal.
Poder de recompensa: poder para administrar recompensas económicas, psicológicas,
etc., deseadas por los miembros.
Poder coercitivo: poder para administrar castigos.
Poder de experto: ligado a la posesión de conocimientos técnicos, experiencia, etc.
relevantes para el trabajo y la dirección.
Poder carismático o de referencia: deriva del atractivo personal o carisma.
¿Qué tienen en común todos estos líderes?
1. Capacidad para influir en los demás.
2. Influencia aprobada por los seguidores.
3. Orientación para conseguir metas grupales.
4. Cumplimiento de una función simbólica y emocional (en vez de racional y
calculadora)

Definición de liderazgo.
“El liderazgo es un proceso de influencia social en el que una persona es capaz de
conseguir la ayuda y el apoyo de los otros en la ejecución de una tarea común”. (Chemers)

El logro de los objetivos en las organizaciones está relacionado con la eficacia del liderazgo
debido a su influencia en:
- Desempeño laboral
- Satisfacción y motivación laboral.
- Actitudes y Cultura de la organización.
- Tasas de absentismo
- Frecuencia de bajas.
- Responsabilidad de sus miembros, etc…

¿Liderar = Dirigir?

Estilos directivos en España.

La mitad de la población activa española señala a su jefe como ‘la principal fuente de
tensión, preocupación y malestar’.

Autores del acoso psicológico en el trabajo: 82,13% jefes o superiores, 15,46% compañeros
de trabajo, 0,97% subordinados.
(Piñuel y Cantero, 2002)
Enfoques teóricos sobre liderazgo.

ENFOQUE DE RASGOS, las personas nacen con unas características que los convierten
en malos o buenos líderes. Se dividen en perfiles. Fase de rasgos, creen que es innato lo
de ser líder.
Numerosas investigaciones buscaban los rasgos que distinguen a los líderes buenos de los
malos: físicos, intelectuales, sociales, de personalidad, relacionados con la tarea, género,
etc.

Críticas a las Teorías de los Rasgos.

1. No existen rasgos universales.
2. No se llegó a un acuerdo acerca de cuál es la combinación de rasgos y el peso relativo
de cada uno que hace que una persona sea un líder eficaz.
3. En determinadas circunstancias los factores situacionales pueden ejercer más influencia
que los rasgos del líder y al revés.
4. La metodología utilizada deja mucho que desear, tanto por no permitir comparaciones
(distintos métodos) como por la fiabilidad de los instrumentos.
5. Limitación: complejidad de modificar los rasgos de una persona para que se ajuste al
perfil del líder deseado.

Vuelta a la Teoría de Rasgos a partir de los 90:

1. Percepción de los seguidores sobre sus líderes.
A. Teorías implícitas del liderazgo:
- Se basan en la teoría de la atribución (proceso cognoscitivo a través del cual una
persona asigna causas a los hechos que perciben).
- La esencia del liderazgo está más en el seguidor que en las características del líder
(percepción).
- Prototipo de liderazgo: asignación de atributos positivos (motivador, inteligente…) y
negativos (irritable, autoritario, agresivo)
- A mayor ajuste entre el posible líder y el prototipo, más probable que sea percibida esa
persona como líder.

B. Liderazgo carismático y transformacional.

2. Cinco grandes factores de personalidad (Big five)
Ejemplos de relaciones entre rasgos y eficacia del liderazgo:
● Extraversión: Los líderes más extrovertidos son efectivos en ambientes
comunitarios, sociales y grupales. Relacionado con la emergencia de los líderes y el
logro de los objetivos. (Extraversión – Introversión)
● Apertura a la experiencia: relacionada con la creatividad.
● Afabilidad o Amigabilidad: (altruismo, sensibilidad, tendencia a cooperar):
Resultados poco claros.
● Responsabilidad o conciencia: Buen predictor del rendimiento en el trabajo y de la
efectividad del liderazgo, por ser líderes persistentes y tenaces en el logro de
objetivos (r=.33).
● Neuroticismo: Asociado con inestabilidad emocional. No es un buen predictor
(r=-.22). En cambio una alta autoestima o alta confianza, que indican puntuaciones
bajas en este factor, son buenos predictores. (Estabilidad emocional –
Neuroticismo).

ENFOQUE COMPORTAMENTAL O DE ESTILOS.

Según este enfoque, las conductas son las responsables de la eficacia del líder, y estas
pueden aprenderse.
¿Cómo se comportan los líderes eficaces y eficientes en un grupo? ¿Qué es lo que hacen y
cómo lo hacen para dirigir un grupo eficaz, productivo, y al mismo tiempo satisfecho?
Preocupa lo que hace y cómo lo hace un líder eficaz.

Universidad de Ohaio. (Unidimensional)

Consideración: relaciones interpersonales, confianza mutua, respeto, preocupación por los
subordinados, apoyo, etc.
Iniciación de estructura: trabajo, lo que hay que hacer para alcanzar las metas.
Luego se dieron cuenta de que se trabaja mejor con una unión de ambos lados, sirvió de
base.
1. Teorías unidimensionales: Universidad de Michigan.
Proponen también dos tipos de conductas que diferencias a los líderes eficaces:

1. Estilo orientado a la tarea: centrado en los aspectos técnicos del trabajo, las tareas, los
roles y las relaciones dentro del grupo, toma la mayor parte de las decisiones, utiliza con
frecuencia el poder formal y coercitivo, y dedica una atención marginal a las necesidades de
los empleados.
2. Estilo orientado a la relación: muestra interés por las necesidades y objetivos de los
subordinados, destaca los aspectos interpersonales y la armonía en las relaciones grupales,
intentando reducir los conflictos, acepta la personalidad e individualidad de los
subordinados, participa en el desarrollo personal de los subordinados, y delega en la toma
de decisiones.

Conclusiones de estudios en la Universidad de Michigan.

1. Se puso de manifiesto que, en condiciones iguales, el estilo centrado en la producción
es mejor en los resultados a corto plazo (p.ej., productividad momentánea).

2. Pero si se trata de perspectiva a largo plazo como productividad continuada,

responsabilidad, iniciativa propia, frecuencia de bajas, etc., el estilo centrado en las
personas es mucho más eficaz.

2. Teorías bidimensionales: La malla gerencial de Blake y Mouton.

Dos dimensiones independientes críticas:
- Interés primario por las personas o colaboradores.
- Interés por la producción y logro de objetivos (tarea)

La máxima efectividad del liderazgo se produce solo cuando el líder tiene un alto
compromiso tanto por la producción como por las personas, e integra los requerimientos de
las personas y los de las tareas del puesto.

La malla gerencial de Blake y Mouton:

Un líder exclusivamente orientado a la tarea trata a los trabajadores como máquinas, en
detrimento de su compromiso, desarrollo y moral.
El líder exclusivamente orientado a las personas es considerado como gestionando un “club
de campo”, a costa de la disminución de la productividad.
¿Qué es la malla o rejilla?
La “malla” es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilos de
liderazgo, y de ver cómo se comparan un estilo con otro. Cinco de las muchos estilos
posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que aparecen
en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz. En situaciones reales es difícil de
aplicar lo de la gráfica.
Rejilla de liderazgo de Blake y Mouton.

Paternalista. Valora mucho mantener buenas relaciones en el grupo. Presta mucha

atención a las necesidades de los demás. Ayuda a crear una atmósfera agradable, pero
puede que no ayude a realizar la tarea.

Democrático. Cuando se planifican o toman decisiones, cada miembro se compromete con

la tarea y mantienen relaciones de confianza y respeto. Valora las decisiones creativas que
generan comprensión y acuerdo, busca y escucha opiniones, incluso cuando son diferentes
a la propia. El grupo trabaja en conjunto.

Compromisario. Busca el equilibrio entre necesidades de tarea y mantenimiento, pero no

busca o no encuentra formas de integrar creativamente ambas actividades para una
productividad óptima.

Laissez-Faire. Dedica un mínimo esfuerzo para realizar el trabajo. Falta de implicación

general con los demás miembros del grupo. Inactiva, ejerce poca influencia en el grupo.

Autocrático. Énfasis en que el grupo realice el trabajo sin prestar atención a las relaciones,
que se ignoran. Lo importante es el trabajo, puede acabar como un instructor militar.

Críticas al enfoque comportamental.

Se ignoran variables situacionales tales como:
-Características de las tareas.
-Ambigüedad de rol.
-Características de los seguidores.
-Experiencia laboral, etc.
TEORÍAS CONTINGENTES.

Teorías contingentes => efectos del contexto/situación.

1. Teoría de la Contingencia de Fiedler.
2. Teoría del liderazgo situacional o Ciclo de vida de Hersey y Blanchard.

1. Teoría de la Contingencia de Fiedler.

Patrones motivacionales: Colaborador menos preferido (CMP - LPC): Analizar la

evaluación que el líder hace de la persona que peor le cae dentro del grupo, la que menos
confianza le provoca.

Y relación con 2 patrones motivacionales:

(1) Líder socioemocional (orientado a las personas).
(2) Líder orientado a la tarea.
Escala del compañero menos preferido - LPC (Fiedler)
Piensa en la persona con quien tú puedes trabajar menos bien. La persona puede ser
alguien con la que trabajas actualmente o alguien con quien trabajaste en el pasado, pero
debería ser la persona con quien tú has tenido más dificultad para lograr que se realizara el
trabajo. Por favor, describe esa persona según tu opinión sobre ella, marcando una X en el
espacio apropiado de la siguiente escala

MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER.

 2. Teoría del Liderazgo Situacional o Ciclo de vida de Hersey y Blanchard.
Profundizan en el papel de los seguidores.
Tres variables:
1. Madurez de los seguidores: etapa en el ciclo vital o educación y entrenamiento previo.
- Técnica (capacidad): conocimiento, experiencia, habilidad.
- Psicológica (voluntad): compromiso con la tarea, motivación, confianza,
autoeficacia.
2. Orientación a la tarea por parte del líder.
3. Orientación a las relaciones por parte del líder.

Consecuencias para la práctica.

En el momento en que el grupo continúa su progreso

en madurez, el líder debe reducir tanto su liderazgo de
tarea como el de relación.
Hersey y Blanchard: La combinación de las dos dimensiones (Tareas – Relaciones) da
lugar a 4 estilos de liderazgo:

1. DIRIGIR (DAR ÓRDENES)

El comportamiento del líder está orientado a la tarea y atiende escasamente a la relación.

2. PERSUADIR
El comportamiento del líder se orienta tanto a la tarea como a la relación.

3. PARTICIPAR
El comportamiento del líder se orienta más a las relaciones que a la tarea Su actividad se
orienta a la facilitación de la comunicación, la motivación de los seguidores y a la
dinamización de las tareas.

4. DELEGAR
El comportamiento del líder se basa en la delegación, concediendo amplia autonomía y
responsabilidad en la ejecución de las tareas. Bajo tanto en comportamientos orientados a
las tareas como en los de relación.

Consecuencias para la práctica:

A medida que se incrementa el
grado de madurez del grupo, el
líder, para ser eficaz, debe
incrementar progresivamente el
liderazgo de relación y disminuir la
orientación a la tarea.
Principales limitaciones del Enfoque Contingente del Liderazgo:
Formulado de forma genérica, impide operativizar variables y evaluarlas.
Dificultades o imposibilidad de aplicación a situaciones reales.
Resultados inconsistentes.
Proliferación de listados de factores situacionales

NUEVAS TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO.

1. El líder carismático.
Tiene algo del enfoque de rasgos todavía. Recoge lo aprovechable.
1. Son agentes de cambio. Visionarios. Toman riesgos personales para lograr su visión.
2. Desafían el statu quo, debido a su insaciable búsqueda de nuevas oportunidades.
3. Impacientes y activos, trasladan las ideas a la acción en un corto período.
4. Confianza en sí mismos. Habilidad para comunicar y persuadir, especialmente en un
nivel emocional.
5. Sentido del oportunismo, junto con habilidad para resolver errores y motivar al
cambio mediante una visión estratégica.
6. Inspiran a sus seguidores a comprometerse con una visión colectiva del futuro.
7. Muestran sensibilidad hacia las necesidades de sus seguidores.

Liderazgo carismático. (House)

● Características personales: autoconfianza, necesidad de poder, convicción en sus
creencias e ideales.
● Conductas: visión atractiva, formas expresivas de comunicación cuando se expone
la visión, expresar confianza en los seguidores, asumir riesgos personales y
sacrificios, desarrollar identificación con el grupo y organización, transmitir
expectativas elevadas, motivador, dar poder a los seguidores, apuesta por el
cambio, etc…
● Características situacionales: situaciones muy estresantes y situaciones que
fomenten la expresión de objetivos en términos ideológicos.

2. Liderazgo transformacional y transaccional.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL.
Gran parte del trabajo del líder incluye transacciones normales relacionadas con el trabajo:
asignar tareas, tomar decisiones, etc…

Es el líder tradicional, y usa, generalmente, la comunicación descendente y

unidireccional para transmitir órdenes e instrucciones.

Tiende a utilizar mecanismos autoritarios y directos con el fin de influir en las conductas
de sus subordinados.

Es un proceso de intercambio: identifica las necesidades de seguidores y suministra

recompensas (o castigos) a aquellos que (no) cumplen con el comportamiento deseado.

Conductas del líder: laissez faire, gestión por excepción activa y pasiva, y recompensas
contingentes.
Gestión por excepción activa, persona espera a que se cometan errores
Pasivo, es dejar los errores sin decir nada hasta que ya el error es grave usa la gestión por
excepción, y despide directamente. Con la activa estás atento a que cada error tenga su
castigo. Estar pendiente de errores y castigarlos activa o pasivamente.

Recompensas contingentes, pues estar pendientes de lo que se hace bien y

recompensarlo.

Puede ser efectivo en situaciones de estabilidad.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.
Dividir tareas en función de motivaciones etc, más individualizado, atento a cada persona.
En este caso se mueve con diálogo bidimensional. Nelson Mandela transformacional no
quería atención, no tiene rasgos de carismático y super potente, era su manera de
acercarse.

El liderazgo transformacional actúa a través de un amplio rango de mecanismos: afectivos,

cognitivos y conductuales.

Inspira a los subordinados y colectivos influyendo en sus conducta a través de un sistema

de creencias compartidas (cogniciones) y emociones afectivas (afecto), así como
mediante la expresión de una visión colectiva.

Este paradigma parte de un marco bidimensional de forma que se desarrolla un proceso

recíproco diádico en contraposición a un estilo unidireccional.

Fomenta la participación y la creatividad de los subordinados y promueve su desarrollo,

atiende a las necesidades de cada uno de ellos.

Capacidades que permiten al líder reconocer las necesidades de cambio en la organización

y dirigir cambios de manera efectiva (p.ej., definir la cultura organizacional o crear equipos
de trabajo para funciones específicas).

Conductas del líder: (1) influencia idealizada, (2) fomentar la motivación; (3)
estimulación intelectual, y (4) consideración individualizada.

3. Liderazgo tóxico.
Los líderes tóxicos pueden utilizar sus habilidades para objetivos corruptos o
auto-beneficiarse, en detrimento de objetivos éticos y de los resultados de la organización
(Schyns, 2015).

Para que se dé es necesario que estén presentes otras características que conforman lo
que se denomina como triángulo tóxico:

Características del líder: carisma, necesidad de poder, narcisismo, y temática de

vida negativa.
 Características de los seguidores:
• Consentidores: Contribuyen al liderazgo tóxico a través de la obediencia.
• Colaboradores: Contribuyen activamente al liderazgo tóxico.

Factores contextuales: La emergencia de este liderazgo es menos probable en

sistemas estables, organizaciones fuertes, y con adecuados sistemas de evaluación y
control del personal y de los líderes.

Liderazgo Tóxico y Personalidad Oscura (o Triada Oscura)

La personalidad oscura= 3 rasgos.

Narcisismo: Elevado sentido de auto-importancia, de tener derecho sobre otros, de

dominación y superioridad. Falta de confianza y preocupación por los demás. Dificultades
para mantener relaciones personales de manera satisfactoria.

Maquiavelismo: No empatía, baja afectividad, posesivos, moralidad no-convencional,

tendencia a la manipulación, mentira, explotación de otros, y focalizados en conseguir sus
propios objetivos, obviando los del grupo y/o la organización.

Psicopatía: Personas sin conciencia, incapaces de sentir empatía, culpabilidad, o lealtad a

nadie, salvo a ellos mismos. Tendencia a la deshonestidad, egocentrismo, manipulación,
falta de culpabilidad, etc.

INTEGRACIÓN: El liderazgo eficaz. (Chemers)