INDICE

INTRODUCCION
1

LA GERENCIA EN LA DIRECCIN EMPRESARIAL.......................................4

1.1

La Gerencia........................................................................................ 4

1.2

El trabajo gerencial............................................................................5

1.3

Funciones bsica de la gerencia........................................................6

1.3.1

Planificacin:...............................................................................6

1.3.2

Organizacin:..............................................................................6

1.3.3

Direccin:.................................................................................... 7

1.3.4

Control:........................................................................................ 7

1.4

Funcin General de la Gerencia.........................................................8

1.5

La Direccin Empresarial...................................................................8

1.6

Elementos, definicin e importancia de la direccin..........................9

1.6.1
1.7

Importancia.................................................................................9

Liderazgo......................................................................................... 10

1.7.1

Funciones y estilo de liderazgo..................................................10

1.7.2

Cuatro estilos de liderazgo........................................................11

1.7.3

Habilidades de liderazgo gerencial............................................12

1.8

La Motivacin................................................................................... 13

1.9

Comunicacin.................................................................................. 13

1.10 Requisitos de la comunicacin efectiva...........................................14

1.11 Principios de direccin.....................................................................14
2

EL GERENTE MODERNO.........................................................................16
2.1

Virtudes necesarias para ser un buen gerente................................16

2.1.1

Amabilidad................................................................................ 16

2.1.2

Autodisciplina............................................................................ 16

2.1.3

Autoestima................................................................................16

2.1.4

Creatividad................................................................................ 16

2.1.5

Determinacin...........................................................................17

2.1.6

Integridad..................................................................................17

2.1.7

Optimismo.................................................................................17

2.1.8

Responsabilidad........................................................................17

2.2

Habilidades necesarias en un gerente moderno..............................17

2.2.1

Proactividad...............................................................................17

2.2.2

Estrategia.................................................................................. 18

2.2.3

Trabajo en equipo......................................................................18

2.2.4

Manejo de conflictos..................................................................18

2.2.5

Participacin.............................................................................. 19

2.2.6

Motivacin................................................................................. 19

2.2.7

Comunicacin asertiva..............................................................19

2.2.8

Inteligencia emocional..............................................................19

2.3

PRINCIPALES DESAFIOS GERENCIALES............................................19

2.4

RETOS GERENCIALES.......................................................................21

2.5

QUE ES EL CAMBIO?.......................................................................24

2.5.1

El Cambio Gerencial..................................................................24

2.5.2

Por qu gerenciar el cambio?...................................................24

2.5.3

Cmo debe ser el cambio gerencial?.......................................24

2.6

LIDERAZGO Y GERENCIA: EL NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL.....25

2.6.1
2.7

Definir la direccin: elaborar una misin...................................25

TIPOS DE LDERES...........................................................................26

2.7.1

Lder Organizacional..................................................................26

2.7.2

Lder Transformador..................................................................27

2.7.3

Lder transaccional....................................................................27

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA

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INTRODUCCIN
Hasta pocos aos atrs, el entorno permita que las empresas triunfaran con estrategias
poco dinmicas, y con modelos de gestin basados en la continuidad y la tradicin. La
competencia no era agresiva y las ventajas competitivas se mantenan en el tiempo sin
dificultad. El estilo de direccin buscaba el maximizar el rendimiento, sin desviarse de
su comportamiento histrico. El cambio del entorno no se previa, ni se aceptaba, ni se
controlaba. El comportamiento empresarial era reactiva, es decir trataba de dar
respuesta a los problemas segn se produca y siguiendo como dogma el continuismo
anterior al problema. En la actualidad el entorno se ha ido acelerando progresivamente,
estamos inmerso en un entorno extremadamente dinmico y competitivo, donde el
cambio es el factor esencial y solo el hecho de plantearlo ya nos quedamos atrasados en
el tiempo.
El ejercicio de funciones gerenciales, supone un cambio fundamental respecto de las
prcticas del pasado. Ahora est bien claro que un Gerente es una persona que obtiene
resultados positivos para la misin de la organizacin mediante la coordinacin del
trabajo de otros, de modo que su principal rol no es hacerse temer u obedecer sino
ayudar a crecer en capacidad tcnica y humana a sus subordinados, coordinar sus
labores dejando campo libre a la iniciativa creadora de los grupos e individuos, y
relacionar a su gente con las otras estructuras de la organizacin para una integracin
funcional plena. Esto supone tcnicas de conduccin que hasta ahora eran poco
comunes: delegacin, descentralizacin, trabajo en equipo, comunicacin amplia, etc.
La direccin empresarial ya no se centra en la maximizacin del rendimiento, sino en
optimizar el potencial de rendimiento, adentrndose en el porvenir de la economa en
general, y de la industria en la que opera en particular. La empresa ha de estar en
constante bsqueda activa y creadora de oportunidades, con el objetivo de superar a la
competencia, con una poltica de incentivos hacia los comportamientos creativos y a la
iniciativa de sus miembros. Dirigir en un ambiente globalizado es uno de los retos de la
gestin actual.
La direccin es el ms real y humano, porque se tiene que ver en todos los casos con
gente, a diferencia de los otros elementos, en que se trata ms bien con relaciones con el
"cmo deban de ser las cosas". En la accin de dirigir, se trata con las cosas y
problemas "como son realmente".
La direccin es la parte ms prctica y real, ya que trata directamente con las personas,
y stas son quienes finalmente influyen en el xito o fracaso del organismo social.

30

1
1.1

LA GERENCIA EN LA DIRECCIN EMPRESARIAL

La Gerencia

La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta

calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino
tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la
empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos,
representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos.
Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento (se
establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la
organizacin (se determina cmo se llevar adelante la concrecin de los planes
elaborados en el planeamiento), la direccin (que se relaciona con la motivacin, el
liderazgo y la actuacin) y el control (su propsito es medir, en forma cualitativa y
cuantitativa, la ejecucin de los planes y su xito).
Cuando se estudia la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesario considerarla
como un proceso, el cual puede ser descrito y analizado en trminos de varias funciones
fundamentales. Al analizar las funciones gerenciales encontraremos la respuesta el qu
hace la gerencia.
Sin embargo, es importante mencionar algunos conceptos sobre Gerencia:
CROSBY, define como: "El arte de hacer que las cosas ocurran".
KRYGIER, define como: "Un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin
efectiva de una organizacin".
En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al sealar que el trmino
gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinacin de todos los
recursos disponibles en una organizacin (humanos, fsicos, tecnolgicos, financieros y
conocimientos), para que a travs del proceso de administracin (planificacin,
organizacin, direccin y control) se logren objetivos previamente establecidos. Por lo
tanto, se pueden distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como un proceso:
La coordinacin de recursos de la organizacin;
La ejecucin de las funciones gerenciales o tambin llamadas administrativas como
medio de lograr la coordinacin y,
El establecer el propsito del proceso gerencial; es decir el dnde queremos llegar o que
es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qu y cundo
es necesaria la gerencia, qu hace y cmo lo hace.
El Gerente
El trmino gerente general es un trmino descriptivo para ciertos ejecutivos en una
empresa que operativizan los negocios. Se considera tambin un ttulo formal para
ciertos ejecutivos de negocios o empresas, aunque las labores o funciones de un gerente
30

general varan segn la industria en la que se desarrolla y realiza sus actividades

determinada empresa.
Comnmente, el trmino gerente general hace referencia a cualquier ejecutivo que tenga
la responsabilidad general de administrar los ingresos y los costos de empresa. Esto
significa que un gerente general generalmente se preocupa por todas las funciones de
mercadeo y ventas, de finanzas y de recursos humanos de una empresa, as como
tambin de las operaciones del da a da. Frecuentemente, el gerente general es tambin
responsable de liderar y coordinar las funciones de planeamiento estratgico de la
empresa.
Se puede decir que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza
acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una
organizacin que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y
que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.
Cuando se habla del gerente, se le define como a un individuo capaz de orientar, dirigir,
tomar decisiones y lograra objetivos; depende de l su xito personal, el de la
organizacin y el del grupo que est dirigiendo. De ah resulta necesario que adems de
una formacin gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de
criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del hombre y un
ideologa de trabajo, que le permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos
con una misin cuyo significado y trascendencia merece entrega.
El Gerente en la Administracin Tradicional y la Gerencia Moderna
FERMIN y RUBINO, presentan una diferencia esencial entre la administracin
tradicional y la gerencia moderna, a partir de una definicin nominal

1.2

El trabajo gerencial

CHUNG y MEGGINSON, sealan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial,
desde dos puntos de vista.
1. El normativo. Especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a
las clsicas funciones de la administracin sealadas por Fayol: Planificacin,
organizacin, coordinacin y control.
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2. El descriptivo. Desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las

actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro
categoras:
a) Personales. Permite distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar
sus asuntos;
b) De interaccin: Denominadas tambin directivas y se agrupan en: - Directivas
(gerente, enlace, lder), - Informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y Decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos,
negociador, tomador de decisiones);
c) Actividades administrativas. Permite el procesamiento de papeles y
documentos, la evaluacin de polticas y procedimientos y la preparacin y
administracin del presupuesto;
d) Tcnicas: Consideran el uso de herramientas y la ejecucin de habilidades
tcnicas para la solucin de problemas.
1.3

Funciones bsica de la gerencia

La gestin organizacional es un proceso complejo, que consiste en la ejecucin

secuencial de pasos o fases, que constituyen el trabajo tpico de un administrador o
gerente. Esas tareas pueden expresarse en forma generalizada como funciones
directivas, que se ejercen a diversos niveles:
1.3.1

Planificacin:

Consiste en establecer los objetivos de largo, mediano y corto plazo (o metas) de la

organizacin, y en especificar los cursos de accin que se seguirn para conseguirlos.
Debe haber coherencia entre los diversos niveles temporales de objetivos, los cuales por
otra parte debe ser concretos, claros, y de ser posible, cuantificables, para poder luego
hacer comparaciones con los resultados. Incluye tambin el anlisis de los recursos
necesarios, su adecuacin y disponibilidad; y todo ello se debe concretar finalmente en
planes, programas y presupuestos.
1.3.2

Organizacin:

Consiste en disear y determinar funciones y tareas, establecer unidades operativas,

departamentos, divisiones, etc., y definir los circuitos y modalidades de la comunicacin
entre esas unidades. Esa organizacin debe responder a dos requerimientos bsicos,
aparentemente contradictorios pero complementarios: la necesidad de dividir las tareas
y la necesidad de coordinarlas. La funcin de organizacin coordina las tareas
estableciendo relaciones permanentes entre entidades, para configurar una estructura de
autoridad jerarquizada, y establecer el grado de centralizacin o descentralizacin en la
toma de decisiones.

30

1.3.3

Direccin:

Consiste en orientar (dirigir) los esfuerzos de todos los empleados de la organizacin,

inclusive los directivos, hacia la obtencin de las finalidades organizativas. La funcin
directiva se relaciona con los objetivos permanentes, de largo plazo, de la organizacin;
y con los cambios constantes del contexto con el que la organizacin est vitalmente
relacionada. La funcin de direccin se ocupa tambin de la seleccin del personal que
desempear los cargos diseados, de su integracin al conjunto de la empresa, de la
orientacin de su trabajo, capacitacin y motivacin, estableciendo el sistema de
liderazgo que resulte ms adecuado, as como el esquema de sus remuneraciones y
promociones, vale decir, de todo lo relacionado con la gestin de los llamados recursos
humanos.
1.3.4

Control:

Consiste en procurar que todo se haga segn las previsiones, asegurando la obtencin de
los objetivos de la organizacin, mediante la comparacin de los resultados reales con
los resultados esperados, para definir el nivel de ajuste o de divergencia entre ambos, y
emprender las acciones correctivas que reencaucen la situacin. La funcin de control
est, pues, estrechamente vinculada con la funcin de planificacin. No se pueden
controlar resultados sin previsiones previas, y no se pueden establecer nuevas metas sin
controlar los resultados anteriores.
Para Harold Koontz y Cyril ODonell sealan que las funciones de los gerentes se
enmarcan dentro del proceso administrativo, por tanto las tareas gerenciales esenciales
son: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.
Estas funciones son secuenciales, se realizan peridicamente, en momentos
significativos de la vida de la empresa. En el resto del tiempo, los directivos realizan las
llamadas funciones continuas:
Anlisis de problemas: En toda organizacin, constantemente se estn produciendo
problemas, incidentes y dificultades. Hay que detectarlos, analizarlos, buscar sus causas,
establecer su importancia y prioridad, para buscar su solucin e implementarla.
Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea el entorno, hay
que plantear las diversas alternativas de cursos de accin posibles, valorarlas segn
diversos criterios, sopesar opiniones y consejos, y en definitiva elegir una, tomar la
decisin y finalmente llevarla a cabo.
El proceso de toma de decisiones es considerado un aspecto central de la funcin
directiva, y en una visin ms metdica y sistematizada se lo considera integrado por las
siguientes fases:

Identificacin del problema

Desarrollo de las alternativas
Identificacin de los criterios para decidir
Ponderacin de los criterios para decidir
Evaluacin de las alternativas

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Seleccin de una alternativa -Implantacin de la alternativa

Evaluacin de la decisin

Comunicacin: Los directivos, para analizar problemas y tomar decisiones, necesitan

mucha informacin proveniente de otros niveles de la organizacin, que pueden obtener
si tienen adecuados canales de comunicacin. Lo mismo ocurre cuando deben informar
sobre las decisiones que toman, para crear bases de consenso y de encuadre disciplinario
a los fines de su puesta en prctica.
1.4

Funcin General de la Gerencia

Planear, proponer, aprobar, dirigir, coordinar y controlar las actividades administrativas,

comerciales, operativas y financieras de la Empresa, as como resolver los asuntos que
requieran su intervencin de acuerdo con las facultades delegadas por el Directorio.
Fermin y Rubino, destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales
para un efectivo trabajo gerencial.
1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la suma de sus
partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los recursos
incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los
requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea de objetivos;
organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y,
desarrollar a la gente y a s mismo.
1.5

La Direccin Empresarial

Es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de

la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia
posible. Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una
sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.
Alta direccin
Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son los
mximos responsables del cumplimiento de los objetivos.
Direccin intermedia
Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen
principalmente funciones organizativas.
Direccin operativa
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo
(jefes de seccin, divisin o equipo).
30

1.6

Elementos, definicin e importancia de la direccin

La Funcin de direccin implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los
planes y lograr los objetivos de un organismo social.
La direccin es la parte central de la administracin, puesto que por su conducto se
logran los resultados que finalmente servirn para evaluar al administrador; poco efecto
tendrn tcnicas complicadas de planeacin, organizacin y control, si la labor de
direccin es deficiente. La direccin es la parte ms prctica y real, ya que trata
directamente con las personas, y stas son quienes finalmente influyen en el xito o
fracaso del organismo social.
Autoridad, motivacin, comunicacin, coordinacin y toma de decisiones, son
elementos claves en la direccin.
Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de
la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante
la supervisin, la comunicacin y la motivacin.
Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organizacin.
Leonard J. Kazmier. La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para
alcanzar las metas de la organizacin.
Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin
del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante
la motivacin y la supervisin.
Koontz y O'Donell, es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio de la
cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al logro de
los objetivos del organismo social.
Reyes Ponce, nos dice que este elemento es el ms real y humano, porque se tiene que
ver en todos los casos con gente, a diferencia de los otros elementos, en que se trata ms
bien con relaciones con el "cmo deban de ser las cosas". En la accin de dirigir, se
trata con las cosas y problemas "como son realmente".
Por ltimo, es posible definir a la direccin como: La ejecucin de los planes de acuerdo
con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a
travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.
1.6.1

Importancia

La direccin es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.

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A travs de ella se legran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la

estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de
organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
1.7

Liderazgo

El liderazgo es parte de la direccin. A un gerente se le quiere para que planee, organice,

ejecute, controle, coordine, pero lo ms que se le pide o espera del lder, es que haga que
otros lo sigan. El liderazgo es la habilidad para persuadir a otros, a que busquen con
entusiasmo objetivos definidos.
Es el factor humano, el que hace que un grupo se conjunte y motive hacia los objetivos.
Las funciones directivas tales como: planeacin, organizacin, ejecucin, control,
coordinacin, innovacin, son partes estticas hasta que el lder libera el poder de
motivacin en la gente y la gua hacia los planes y objetivos establecidos.
Este significado, destaca la naturaleza del liderazgo, la que contempla tres enfoques:
Las Caractersticas, conducta y situacin.
1.7.1

Funciones y estilo de liderazgo

Este primer aspecto del enfoque del liderazgo, basado en la conducta del gerente,
cambi el nfasis del gerente individual a las funciones desempeadas por l, dentro del
grupo. Aparentemente, para que un grupo funcionara con eficacia, alguien deba cumplir
dos funciones principales:
a) Funciones relativas a la tarea. Son aquellas que comprenden ofrecer
informacin, proponen soluciones y dan opiniones.
b) Funciones de mantenimiento de grupo o social. Son aquellas que incluyen
cualquier caso, que permita al grupo funcionar ms armoniosamente, dar la
razn o facilitar a otros miembros del grupo, por ejemplo, mediar en conflictos
internos, llevar apuntes de las discusiones del grupo.
La forma en que dirigen los administradores, varia en dos dimensiones importantes:
El lder centrado en la persona. Se describe al lder centrado en las personas, de
varias maneras: democrtico, permisivo, orientado a seguidor es, participativo,
considerado. La preocupacin de este gerente, son las personas mismas y no las
tareas.

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 El lder centrado en las tareas. Se describe al lder centrado en las tareas, de varias
formas: autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante, directivo y
orientado a estructuras. La esencia del estilo de este lder, es una gran preocupacin
por la tarea misma y no los trabajadores como personas.
1.7.2

Cuatro estilos de liderazgo

El liderazgo en una empresa, o en cualquier organizacin, es el aspecto humano de la

direccin de empresas, y podemos afirmar que, la forma de ejercer dicho liderazgo
configura el estilo de direccin de la empresa. Las teoras autoritaria, paternal,
indiferente y democrtica.
Algunos autores han clasificado los estilos de direccin de empresas, en tres categoras
genricas: la autoritaria, la paternal y la democrtica. Aunque en la prctica se mezclan
elementos de las distintas categoras y no es frecuente un estilo Puro, es cierto que, las
descripciones que aqu se ofrecen, caracterizan la gestin de muchos directivos y para
trazar unas lneas divisorias entre las distintas formas de direccin de empresas.
1. La direccin autoritaria
Esta es la visin tradicional del lder o director, que concentra toda la autoridad en
un nico centro de decisiones. Las rdenes se dan y se espera que sean obedecidas
sin ms preguntas. Todas las decisiones se toman unilateralmente y nada se discute
con los subordinados, ni con los ejecutivos de alto nivel.
2. La direccin paternal
Es frecuente, incluso en la actualidad y fundamentalmente en las pequeas
empresas, la prctica de la direccin paternal, mediante la cual se pretende crear una
atmsfera familiar, en la que el director quiere ser visto como la figura paterna.
Aunque se puedan usar las sanciones con los empleados que no cooperan, tienden a
evitarse, y el director gua a los trabajadores con enseanzas y consejos. En una
organizacin apropiada, este estilo funciona muy bien y la motivacin de los
empleados es buena.
Este tipo de direccin, es prcticamente imposible de aplicar en las grandes
empresas, ya que las existencias de numerosos mandos impiden o hacen muy difcil,
el contacto personal entre la mayora de los trabajadores y el director.
3. La direccin indiferente
Los dos anteriores tipos, tienden a hacer irresponsables a los trabajadores. El
superior indiferente, en cambio, es un individuo que no tiene responsabilidad
alguna, ni la suya ni la de sus subordinados. Es un jefe que no quiere serlo, en cada
ocasin que puede, escurre el paquete y lanza la responsabilidad al primero que se le
acerque. La direccin democrtica no debe ser una excusa, para que los directores
abdiquen de sus responsabilidades.
Por el contrario, deben mantener la autoridad al mismo tiempo que hacen, que los
empleados les asistan en la toma de decisiones. En este tipo de direccin, la
30

delegacin efectiva es de gran ayuda y permite al director, desentenderse de muchos

asuntos de rutina y dedicar ms tiempo a las relaciones personales.
4. La direccin democrtica
Es el estilo ms cercano a la direccin paternal, que puede llegar a tener una gran
organizacin. Los directores comparten la toma de decisiones con sus subordinados,
siempre que sean posibles, sin perder por ellos la autoridad y la responsabilidad.
Muchas decisiones se toman despus de cambios de impresiones, formales o
informales, y cuando esto no es posible, los directores se toman el trabajo de
explicar las razones de una decisin, a aquellos que hubiesen sido consultados en
condiciones normales.
1.7.3

Habilidades de liderazgo gerencial

Todo aquel que es responsable del trabajo de otros, debe ejercer el liderazgo, esto es
cierto en cuanto a que cada administrador de una organizacin es, desde el Director
General hasta el supervisor de primera lnea. La habilidad de comprender a los dems
(destreza en relaciones humanas), es un requisito de igual importancia, para la direccin
en todos los niveles. Sin embargo, a medida que los administradores ascienden de nivel,
utilizan menos la habilidad tcnica y usan ms su habilidad en la toma de decisiones y
otros campos, que requieren capacidad conceptual.
-

Habilidades tcnicas. Involucra el conocimiento y pericia en determinados

procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.
Esto implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las
tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas; en vuelve
un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas
y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la
experiencia personal o de otros.

Habilidades humanas. La aptitud humana es la capacidad, de unir a los

subordinados en un grupo coordinado, que acte armnicamente para ejecutar
objetivos de la organizacin. Es responsabilidad del lder, cuidar de que el grupo
identifique los medios de satisfaccin personal con los objetivos organizacionales, y
por lo tanto asegurar la cooperacin individual. Ello requiere que el lder conozca el
comportamiento y las actitudes del ser humano.

Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas y entender las

relaciones abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en
forma creativa, etc. En otros trminos, consiste en la capacidad para percibir a la
organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden
afectar a los dems elementos.

Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se
desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las
habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin como un todo; planificar,
etc., mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades
tcnicas.
30

1.8

La Motivacin

Los autores Rodil y Mendoza la definen as: Son todos aquellos factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Los autores Munch y Garca dan la siguiente definicin: Significa mover, conducir,
impulsar a la accin.
El autor Louis Alien la define as: Es el trabajo que realiza un administrador para
inspirarse, animarse a impulsar a sus subordinados.
El autor Samuel C. Certo, la define como: El estado interno de un individuo que la hace
comportarse en una forma que asegure el logro de alemas metas.
En su acepcin ms sencilla, motivar significa "mover, conducir, impulsar a la accin".
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja,
pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los
objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras
que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:
-

Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta

organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados
son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que aportan datos valiosos para
mejorar dicha conducta.
1.9

Comunicacin

La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin

puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin
en un grupo social.
De tal manera vista, la comunicacin en una empresa comprende mltiples
interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los
sistemas de informacin ms complicados. Su importancia es tal, que algunos autores
sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben
informacin en una organizacin.
El ejecutivo, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van con el impedimento del logro de los
objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
-

Emisor, en donde se origina la informacin.

Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
30

Receptor, que recibe y debe entender la informacin.

Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuacin de la

informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionar
su clasificacin ms sencilla:
-

Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye

a travs de los canales organizacionales.

Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los

canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.

Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal

puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de sta.
1.10 Requisitos de la comunicacin efectiva
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
-

Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se

exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.

Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los

miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.

Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms

efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir
canales de informacin de la organizacin formal.

Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de

comunicacin para quienes resulten afectados.

Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms

concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e
ineficiencia.

Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe

efectuarse por escrito y pasar slo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.

Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y

perfeccionarse peridicamente.

1.11 Principios de direccin

-

De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente

en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

30

Los objetivos de la empresa slo podrn alcanzarse si los subordinados se interesan

en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si stas no se contraponen a
su autorrealizacin.
Asimismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general
-

Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),

surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos, resultados; por
esto; tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los gerentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de
impersonalizar las rdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la
autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe

proporcionar el gerente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal
manera que stos se realicen con mayor facilidad.

De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin

establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos, as como prdidas de tiempo.

De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que

surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que
parezca, puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves
colaterales.

Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se

antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no
son ms que pequeos "focos rojos que surgen en la vida normal de cualquier
empresa; proporcionan indicios de que algo est funcionando mal. Este principio
aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el
establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir.

30

EL GERENTE MODERNO

En el pasado, para ser un buen gerente, se requeran principalmente conocimientos

tcnicos en las diferentes reas. En el entorno competitivo y globalizado en que vivimos
hoy, aunque estos conocimientos siguen siendo necesarios, se requieren gerentes con
cualidades adicionales, con importantes virtudes y grandes habilidades humanas.
Gerentes equilibrados que no respondan a un modelo autoritario y deshumanizado, pero
tampoco a un modelo paternalista y dbil, que sean optimistas y logren transmitir esa
actitud a todos los miembros de la organizacin, que inspiren confianza y sepan liderar
al equipo de trabajo.
Debido a la importancia del rol del gerente, a continuacin se desarrolla las cualidades y
habilidades que deben poseer los gerentes que quieren ser exitosos y lograr los mejores
resultados a travs de la eficiencia y calidad de su gestin.
2.1
2.1.1

Virtudes necesarias para ser un buen gerente

Amabilidad

La amabilidad impulsa la colaboracin y el trabajo en equipo, y genera un clima

organizacional ms agradable. Ser amable significa ser agradable, corts y respetuoso,
pero adems estar dispuesto a ayudar a los dems, ser solidario y mostrar empata. La
amabilidad no se debe confundir con debilidad o falta de asertividad.
2.1.2

Autodisciplina

La autodisciplina implica el control de la fuerza de voluntad a travs de su propia

motivacin, requiere de la persona compromiso, paciencia, persistencia y saber manejar
las emociones. El gerente con autodisciplina no renuncia a conseguir sus metas,
convierte un objetivo en una necesidad personal.
2.1.3

Autoestima

Para un gerente, la autoestima es una cualidad muy valiosa ya que su capacidad de

liderazgo y sus resultados estn estrechamente relacionados con ella. Un gerente con
buena autoestima es extrovertido, se relaciona positivamente con su gente y es capaz de
sacar lo mejor de ellos, propicia un buen clima organizacional y es excelente motivador.
2.1.4

Creatividad

La creatividad es la capacidad de producir ideas y conceptos nuevos, es la capacidad de

encontrar formas originales de solucionar una situacin o de llegar a nuevas
conclusiones. Es el camino hacia la innovacin y el cambio e implica la observacin de
la realidad circundante a travs de la cual se detectan las necesidades, falencias y
alternativas.

30

En un mundo tan competitivo, dinmico y cambiante, cada vez es ms apremiante y

necesario un gerente creativo, capaz de crear y fomentar la creacin de ideas nuevas.
La creatividad le permite al gerente ser flexible y hacer un mejor anlisis para la toma
de decisiones. Le facilita la bsqueda de oportunidades, la redefinicin de problemas y
el hallazgo de ideas novedosas y mejores.
2.1.5

Determinacin

Un gerente con determinacin se compromete a terminar lo que empieza, incluso si se

presentan problemas y contratiempos; se enfoca en su propsito y no lo abandona ante
el primer obstculo.
Los gerentes exitosos han desarrollado una determinacin inquebrantable que los hace
sentir capaces de lograr lo que se proponen, que les ha permitido estar preparados para
aprender, probar, cambiar y hacer lo necesario para conseguir sus objetivos; tambin
para asumir la responsabilidad de los triunfos y los fracasos.
2.1.6

Integridad

Los gerentes que poseen esta cualidad privilegian lo correcto y lo justo sobre su
opuesto, aunque esto les signifique un alto costo personal o laboral; no cambia de
acuerdo con las circunstancias y acta con honor en la bsqueda de los resultados.
La integridad es lo opuesto a la corrupcin, por lo cual garantiza una relacin con los
clientes, proveedores y subordinados, marcada por la honestidad y la confianza mutuas.
2.1.7

Optimismo

La importancia de una gerencia optimista radica en que su positivismo es un estmulo

motivacional que favorece a toda la empresa afectando directamente el clima
organizacional, el crecimiento y la productividad. El optimismo de la gerencia acta
como un contaminante que activa la energa, la moral y la creatividad de sus
colaboradores.
2.1.8

Responsabilidad

La responsabilidad es una de las virtudes ms importantes y necesarias en un gerente,

porque a travs de l, demuestra compromiso por sus actos y responde por sus
decisiones y por las consecuencias que estas puedan generar sobre la empresa o sus
integrantes.
2.2
2.2.1

Habilidades necesarias en un gerente moderno

Proactividad

Un gerente proactivo tiene la capacidad de anticiparse a los retos que presenta el

entorno, toma la iniciativa y se esfuerza por obtener una ventaja competitiva. Es
consciente de que debe asumir riesgos, pero lo hacen de forma creativa y audaz.

30

Juan Luis Urcola, en su libro Dirigir Personas: Fondo y Formas (2010), afirma que:
El directivo proactivo no espera a que sean las circunstancias o los factores externos
quienes resuelvan sus problemas o le propicien un entorno favorable para el cambio,
sino que l mismo toma la iniciativa, acta, recorre y hace su propio camino, opta en
cada momento por la mejor alternativa existente y asume la responsabilidad de los
resultados.
2.2.2

Estrategia

Eduardo Sterling, en su libro Gerencia Moderna y Pensamiento Empresarial

Estratgico (2000) hace un comparativo entre Gerente Operativo y Gerente estratgico
que explica claramente de qu se trata la habilidad de la estrategia:
El gerente operativo est representado por el gerente tradicional, este percibe su mbito
de accin dentro de las paredes de la empresa, es el gerente autodesconfiado,
practica la costumbre como norma de accin, se limita a controlar, no es innovador, por
el contrario le teme a la innovacin, se aferra a actuar guiado por la costumbre y basa
todas sus acciones en la experiencia pasada, en general no corre ningn riesgo. Este tipo
de gerente considera a la empresa como un mundo aislado, por lo tanto no ve ms all
de su corto rango de actividad y responsabilidad, su iniciativa es limitada.
El gerente estratgico no tiene lmites, al igual que el pensamiento, de hecho su gestin
la basa en el pensamiento empresarial estratgico. Constantemente est pensando, lleva
a la empresa sobre sus hombros con suma inteligencia, observa el entorno, conoce lo
interno y promueve los cambios y las transformaciones necesarias, siempre de manera
oportuna y planificada. De esa forma toma ventaja de las oportunidades y esquiva o
reduce el efecto de las amenazas; mediante el uso inteligente y razonado de las
fortalezas de la empresa, promueve siempre la correccin de las debilidades de la
organizacin, se proyecta al futuro y visualiza las necesidades de adaptacin que
aseguren el xito y la supervivencia de la empresa. Su visin amplia e inteligentemente
razonada le permite ser totalmente abierto a la participacin de sus colaboradores.
2.2.3

Trabajo en equipo

La gerencia de una organizacin debe tener la capacidad de desarrollar, consolidar y

conducir el trabajo en equipo alentando a sus colaboradores a trabajar con eficiencia,
compromiso y responsabilidad; y garantizando una cohesin libre de competencias,
protagonismos o rivalidades, que propicie el logro de los objetivos del grupo y de la
organizacin.
El gerente que promueve el trabajo en equipo sabe que los logros obtenidos por el grupo
siempre son mayores a la suma de los logros individuales de sus integrantes.
2.2.4

Manejo de conflictos

Esta habilidad le permite a la gerencia manejar constructiva y efectivamente los

conflictos y verlos como fuentes de ideas y de soluciones para optimizar la calidad de
las decisiones y la efectividad de la organizacin. Los conflictos pueden ser

30

constructivos y productivos si se desarrollan sobre la base del dilogo y el respeto por la

diversidad de pensamiento, si se estimula el debate y no se le da cabida a los
comportamientos agresivos.

2.2.5

Participacin

La gerencia participativa es un estilo gerencial que promueve la participacin de los

colaboradores a travs de sus ideas y sugerencias, para la solucin de problemas y la
toma de decisiones de la organizacin. Este estilo de gerencia, correctamente aplicado,
optimiza el clima laboral, incrementa el espritu de colaboracin, es motivador,
despierta el sentido de pertenencia y por consiguiente genera mayor eficacia y
productividad.
2.2.6

Motivacin

La capacidad de motivacin se ha convertido de una de las habilidades gerenciales ms

importantes. El gerente motivador es aquel descubre y potencializa las fuerzas que
inspiran e impulsan a sus colaboradores a producir los mejores resultados posibles y a
que mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta autodirigida hacia
los objetivos importantes.
2.2.7

Comunicacin asertiva

Sonia Gonzlez (2011) propone una definicin de asertividad muy apropiada para el
contexto gerencial: La asertividad es la habilidad de expresar ideas o deseos con
equilibrio entre ser amable y franco, en forma adecuada. Sin pasividad ni agresividad.
Porque la pasividad evita. Y la agresividad ofende.
Cada vez ms las empresas necesitan contar con gerentes con modelos mentales
equilibrados, capaces de comunicar sus necesidades e intereses de forma adecuada y sin
violar los derechos de sus colaboradores; capaces de retroalimentarlos eficazmente, de
manera objetiva y precisa, sin temores y sin excesos de autoridad.
2.2.8

Inteligencia emocional

Este trmino fue popularizado por el psiclogo estadounidense Daniel Goleman en su

libro Emotional Intelligence escrito en 1995. En l, Goleman define la inteligencia
emocional como:
La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los
dems, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los
dems y con nosotros mismos.
2.3

PRINCIPALES DESAFIOS GERENCIALES

Los desafos gerenciales son enormes y cada vez evolucionan a mayor velocidad debido
a la constante trasformacin de las tecnologas, las regulaciones, los modelos de

30

negocios, el entorno y la competencia, as como los cambios en las preferencias de los

consumidores.
Como consecuencia, los procesos de innovacin y/o de mejoramiento continuo estn a
la orden del da en las empresas, los cuales son una exigencia de los clientes en
mercados globalizados y una necesidad por el avance de los competidores cercanos.
Entre las tendencias y demandas que se ha identificado se encuentran las siguientes:
1. Transitar de la dimensin y escala, a la velocidad y capacidad de reaccin.
2. De la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de
poder y facultades.
3. De la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales.
4. Del control por medio de reglas y jerarquas, al control por medio de visin y
valores.
5. Del anlisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuicin.
6. De la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigedad.
7. De la independencia y autonoma de la empresa, a la interdependencia y alianzas
estratgicas.
8. Del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo.
9. De la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa.
Tambin hay retos en las funciones directivas (planificacin, organizacin, mando y
control).
En la funcin de planificacin, las principales tendencias que se sealan son: el trnsito
de la planeacin clsica, al enfoque de la estrategia; el anlisis del pasado al futuro,
buscando tendencias anteriores, se sustituye por el anlisis del futuro al presente,
concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia; del plan y la
implementacin como procesos separados, a concebirlos como un proceso nico,
integrando ambas; de la tecnologa como factor estratgico, a los recursos humanos
como el ms estratgico; de la focalizacin en la empresa, a considerar el entorno como
punto de partida de cualquier estrategia.
En la funcin de organizacin, las tendencias se mueven: de las estructuras jerrquicas a
las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores
reguladores, a la visin, los valores y la cultura, como los factores principales para la
integracin del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento
organizador, al cambio y la innovacin como factor de adaptacin constante a las
nuevas situaciones.
En la funcin de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la
autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de
dirigir a los hombres a dirigir con los hombres; de los recursos humanos, como un
objeto del proceso de direccin, a considerarlo como un sujeto clave, participante;
de la motivacin, muchas veces manipuladora, a la creacin de un sentido de
pertenencia; de la delegacin, al empowerment (facultar, dar poder).
En la funcin de control, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y
compromiso; de la orientacin hacia los procesos (decirle a cada cual como debe

30

hacer las cosas), a los resultados (concretar lo que debe lograr), resumiendo que el
jefe defina el que y el subordinado genere el como; los valores, como instrumento
de orientacin del comportamiento de los miembros de la organizacin.
En un plano ms general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser
efectivos en las nuevas condiciones, segn diferentes especialistas, se mueven en las
siguientes direcciones:
-

De operar en un medio definido y de cierta estabilidad a operar en un medio

poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la
incertidumbre y la complejidad.

De la disposicin para realizar tareas concretas, de determinada reiteracin; a la

habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivacin entre sus
seguidores.

De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar

equipos.

De una formacin tcnica-especfica, a una formacin integral que le permita la

interpretacin adecuada de los fenmenos y tendencias del entorno y anticiparse
a estas.

Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se

plantean: flexibilidad y disposicin para el cambio, asumir riesgos, innovacin
constante.

2.4

RETOS GERENCIALES

Es la aplicacin de los sistemas de informacin al proceso de la administracin hacen

que surjan estor retos gerenciales
-

Naturaleza no estructura de las decisiones importantes: requiere el juicio y el

estudio de muchos factores.

Diversidad de los roles gerenciales: los si hasta ahora solo apoyado solo uno
cuantos de los roles de los administradores.

1. Competencias Ambientales Empresariales (Lo ambiental incluye la actitud de

las personas y trasciende el nivel organizacional)
Son normativas internacionales que se organizan en una produccin ms limpia menos
contaminante al soporte por el desarrollo menos contaminante empresarial que
promuevan en la organizacin y que vaya a ms all a conductas mnimas de respeto al
medio ambiente y construir culturas organizacionales que incorporen en la necesidad
de favorecer al cuidado ambiental hacia los colaboradores actuales y futuros.
Este reto significa dar la necesidad de ser sensible al uso de residuos hdricos
Ejemplo: es tomar la conciencia de la calidad del aire es nuestro problema, el consumo
de energa, el respeto por los recursos naturales presentes en la gestin, la
30

implementacin de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar

y Reducir).
2. Liderazgo Situacional (Desarrollar influencia y persuasin en contextos
especficos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo)
Son modelos que recorren en los pasillos de las escuelas de administracin y el
liderazgo se ha convertido en muchas organizaciones, un genrico que significa mucho
pero al final puede no significar nada.
Este reto significa que permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo,
hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el lder no
es sinnimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento
subyacente al equipo de trabajo.
3. Equipos Empoderados (Reconocer las habilidades y competencias de los
integrantes apuntando al logro de los propsitos corporativos)
Son habilidades y competencias que
propsitos corporativos.

los integrantes apuntando al logro de los

Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros
equipos de trabajo en la organizacin son lo mejor que tenemos y son el talento que nos
va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos.
Este reto significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para
que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de s en la ejecucin de las tareas.
4. Comunicacin asertiva (Identificar modelos de comunicacin capaces de
afrontar con xito los conflictos en la organizacin)
El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los
colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de
expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el
desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o
laboral.
Este reto significa que permite generar espacios para escuchar tambin a quienes
piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas
para la accin.
5. Pro actividad Innovadora (Promover iniciativas que permitan hacer que las
cosas sucedan (S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales)
Son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir
variables que pueden marcar la diferencia para su organizacin Introduce un elemento
importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la organizacin por cuanto
permite consolidar en la gestin el reconocimiento de que todo ser provisional y que
siempre habr nuevas posibilidades.

30

6. Responsabilidad Social (Establecer un marco de accin que contribuya a una

gestin que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad)
Se debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no se
trata de ofrecer soluciones a las cuales no est obligada o que demuestran ms que
intereses solidarios o intenciones y consiste en dar alcance a la necesidad planteada por
los stakeholders diseando planes y programas capaces de atender sus expectativas en
trminos de realizacin.
7. El cambio como condicin
Es la expresin de lo condicional, cada da aparecen nuevas maneras de hacer las cosas
y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impact
que causarn las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestin cotidiana de la
organizacin.
8. Competencias tecnolgicas (Integrar en la gestin cotidiana la capacidad de
apoyarse en los recursos y herramientas tecnolgicas para favorecer la
conectividad en la organizacin)
Son redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversin a
estrategias potentes de penetracin de mercado, de publicidad de bajo costo. Esta
competencia podr sacar del mercado a muchas compaas cuyos ejecutivos no sea
capaces de incorporar el espritu pionero en su gestin. Slo con pensar en una empresa
que no tenga pgina Web estaramos pensando en una organizacin que no existe, el
diseo, implementacin y uso de modelos y herramientas tecnolgicas son las que
marcan la diferencia en la gestin de la organizacin.
9. Integridad y Reputacin (Los valores son la expresin de aquello que se torna
innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe
recorrerse)
Son valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas
ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de
enfrentar el desafo de la tentacin, del riesgo que corremos al promover conductas que
estn en el lmite.
10. Confianza y Credibilidad (Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el
carcter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con
proveedores y clientes)
Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que sustentan la gestin
gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo
consolidar cada da la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en
acciones capaces de contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y
tareas de los equipos de trabajo.

30

2.5

QUE ES EL CAMBIO?

Es un producto de sustitucin.
EL LIDER DEBE SER UN AGENTE DE INTERCAMBIO POSITIVO
Se requiere de la gente cambiar:
Lo conocido
Lo cmodo
Lo familiar

2.5.1

POR

Lo desconocido
Lo incomodo
Lo amenazante

El Cambio Gerencial

Por muy natural que esto sea cada da las empresas impulsan nuevos enfoques en su
direccin y organizacin, debido a la compleja globalizacin y entorno competitivo en
el que se desenvuelven. Algunos individuos son resistentes al cambio, otros prefieren ir
de la mano de ste y responder a todo lo que ocurre a su alrededor. La nueva estrategia
corporativa exige que los lderes empresariales cambien su visin del mundo y se
replanteen nuevos esquemas en la toma de decisiones.
2.5.2

Por qu gerenciar el cambio?

Algunos empresarios temen que su organizacin pase de un estado a otro, sin embargo,
todo proceso de cambio ser positivo siempre y cuando ste beneficie a los trabajadores,
consumidores y clientes de la empresa. El cambio puede llevarse a cabo en diferentes
reas: negocio, tecnologas utilizadas, actitudes, administracin, procesos y
organizacin, entre otras.
El cambio traer beneficios efectivos si el equipo est comprometido con ello, si todos
estn alineados a una misma estrategia, a la misin y visin de la empresa. En el
camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes, pero los directivos deben
estar preparados para asumir y solventar los riesgos.
Lo ms importante en este proceso es el recurso humano; los actores involucrados
deben colaborar entre s y poner mucho de su esfuerzo, motivacin, preparacin y
satisfaccin en todo lo que hacen. Es muy importante que el lder de la empresa sienta
confianza en su equipo y los estimule a ser cada vez mejores. La desconfianza solo
traer desmotivacin y diatribas en el equipo
2.5.3

Cmo debe ser el cambio gerencial?

El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo contrario, el

ambiente de trabajo durante esta fase cambiante debe ser tranquilo y flexible, con la
meta de que todos puedan avanzar sin presin. La necesidad del cambio debe ser
aceptada y asimilada por los principales directivos, pero tambin por todo el personal.
Para llevar a cabo la gerencia del cambio, es necesario cumplir con tres fases: en un

30

principio, los directivos deben cuestionar la situacin actual de la organizacin,

preguntarse si es necesario un cambio, en todos los aspectos y, de ser as, fijar y disear
las metas a cumplir.
En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama organizacional,
reforzar las responsabilidades y tareas de las personas involucradas, crear las estructuras
necesarias, desarrollar y disear nuevos sistemas y comenzar con el proceso de impulsar
nuevas actitudes y formas de trabajo.
Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organizacin se d cuenta que el
entorno ha seguido actualizndose con nuevos avances tecnolgicos y formas de hacer
negocio, por ejemplo. Es aqu cuando los empresarios deben ser dinmicos y hacer lo
posible para adaptarse y sobrevivir a los cambios que impone la sociedad actual.
2.6

LIDERAZGO Y GERENCIA: EL NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL

Liderazgo significa desarrollar una visin, un destino, una razn por existir para la
organizacin. El lder debe ejecutar el rol del carismtico para transmitir esa visin
dentro y fuera de la organizacin, tambin tiene que delegar atribuciones para lograrla y
motivar a la gente para que tomen accin. Al mismo tiempo, el lder tiene su rol de
arquitecto que disea la organizacin, e implementa sistemas de control y
remuneracin.
Con los roles mencionados, en esta definicin la diferencia entre un lder y un gerente
no es tan grande. En la literatura sobre estos temas, liderazgo y gerencia, a menudo
aparece dando a entender que un lder es un gerente con ms experiencia. De mi punto
de vista no es as, nadie puede ser lder sin ser gerente al mismo tiempo y nadie puede
ser solo gerente sin mostrar liderazgo.
En la prctica, hay muchas personas que muestran liderazgo sin tener una posicin
formal de lder, y muchas personas lo manejan, es decir hacen las cosas bien, sin tener la
posicin de gerente. Mostrar liderazgo, una visin, una causa o manejar bien las cosas
son actitudes y conductas interrelacionadas que todos mostramos en diferentes
ocasiones.
En este sentido, hay personas con capacidades de liderazgo en cualquier profesin:
profesores, entrenadores, gerentes, empleados, padres, abuelos, etc. Tenemos que
desarrollar un concepto ms amplio de lo que es el liderazgo para entender cul debe ser
el comportamiento y las habilidades de un lder El liderazgo trata, en primer lugar, de
comportamiento, y en segundo lugar, habilidades, los buenos lderes son seguidos
principalmente porque la gente cree en ellos y los respeta, no por sus habilidades
2.6.1

Definir la direccin: elaborar una misin

Para eso, la tarea del lder es a un nivel ms abstracto que la del gerente, el lder tiene
que pensar primero en la elaboracin de una misin motivadora y visionaria, hay 5 fases
distintas para elaborar y desarrollar una misin motivadora:
Iteracin

30

En esta primera fase es importante construir un grupo grande que represente a todos los
Dptos. de la organizacin. Este grupo tiene como tarea disear la organizacin de 3
hasta 5 aos desde hoy.
Conciencia
En esta segunda fase la idea es compartir la misin con toda la gerencia, todo el
personal, los proveedores, los clientes. Todo el mundo debera conocer cul es la
misin, la finalidad de la organizacin.
Comprensin
En esta fase, se va a transferir la declaracin de la misin en acciones concretas. Por
ejemplo, se puede formar equipos que tienen como objetivo definir mejoramientos
concretos en mtodos y procesos organizacionales para cumplir la nueva misin. Un
acompaamiento frecuente en la parte de la gerencia es necesario para apoyar en este
proceso de cambio.
Compromiso
La fase del compromiso tiene como objetivo que el personal muestre su acuerdo con la
nueva misin y su disponibilidad de trabajar para cumplirla. Es necesario en esta fase
definir unos objetivos y metas concretas, relacionadas con la nueva misin, para que
todos trabajen hacia el cumplimiento de la misma.
Accin
Para tener acciones alineadas en una organizacin, el entusiasmo y la motivacin de la
gerencia es la clave. Si ellos no creen en el nuevo concepto, Cmo van a creer en el
personal? Acciones concretas para hacer realidad la nueva misin deben ser animadas y
recompensadas, en otras palabras: la conducta deseada debe ser recuperada.
2.7

TIPOS DE LDERES

2.7.1

Lder Organizacional

Habilidad del lder para orientar el trayecto a seguir, a travs de la estimulacin, de

todas las reas que conforman un sistema de organizaciones. El liderazgo
organizacional hace referencia a la habilidad o capacidad interpersonal del lder o el
proceso a travs del cual ste influye, induce y anima a los empleados a llevar a cabo los
objetivos de la empresa con entusiasmo y por propia voluntad. El liderazgo
organizacional es uno de los factores ms importantes que las empresas de hoy en da
deben tomar en cuenta al momento de la toma de decisiones. En el mundo actual donde
lo nico constante es el cambio, estos lderes deben de ser capaz de innovar, motivar y
llevar acabo los objetivos establecidos por la empresa.
Caractersticas del liderazgo organizacional
-

La existencia de planes
Un procedimiento estandarizado
30

Formalizacin
Firmeza organizacional

2.7.2

Lder Transformador

El lder transformador no es solo alguien que dirige las actividades de un grupo, sino
que es capaz de inspirar a los dems para que funcionen del mejor modo posible,
producir sentimientos positivos en los dems, motivarlos e inspirarlos con sus palabras
y con su ejemplo para producir cambios positivos en ellos. Este etilo de liderazgo crea
cambios profundos en las personas y las organizaciones porque transforma las
percepciones y los valores y cambia las expectativas y las aspiraciones de las personas.
Caractersticas del liderazgo transformador
-

Individualizacin: El lder tiene en cuenta las necesidades individuales de cada

uno de sus seguidores y acta como mentor o maestro.

Estimulacin intelectual: El lder transformador asume riesgos, cuestiona ideas

o modos de actuar establecidos, empuja a sus seguidores a pensar por s mismos.

Inspiracin motivadora. El lder ofrece una forma de ver las cosas que es
inspiradora y motivadora para sus seguidores.

2.7.3

Lder transaccional

Tambin conocido como el liderazgo institucional, se centra en el papel de supervisin,

organizacin y todo el desempeo del grupo. El liderazgo transaccional es un estilo de
liderazgo en el cual el lder promueve el cumplimiento de sus seguidores a travs de los
premios o castigos. Hace referencia a un tipo de liderazgo empresarial que tiene como
base el intercambio. En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo en el que las dos
partes salen ganando.
Caractersticas del liderazgo transaccional
-

Poltica de premios econmicos segn el rendimiento

Tipo de liderazgo basado en la gratificacin, que no en la gratitud
Respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los
resultados
Es imprescindible para el funcionamiento de la empresa.

30

CONCLUSIONES

La Gerencia es el proceso de trabajar a travs de grupos e individuos para lograr los

objetivos de una organizacin. Un gerente trabaja a travs de su gente y lograr que esto
sea efectivo, requiere de habilidad para comunicar, motivar y dirigir. La evaluacin de
sus resultados es tambin una funcin clave de la funcin gerencial.
Un Gerente es una persona que obtiene resultados positivos para la misin de la
organizacin mediante la coordinacin del trabajo de otros, de modo que su principal rol
no es hacerse temer u obedecer sino ayudar a crecer en capacidad tcnica y humana a
sus subordinados y relacionar a su gente con las otras estructuras de la organizacin
para una integracin funcional plena.

30

RECOMENDACIONES
Si bien es cierto, la gerencia es responsable del xito o el fracaso de una empresa, es por
ello que es indispensable dirigir los asuntos de la misma. Es necesario, trabajar todos
unidos, los que integran una empresa, a fin de lograr el objetivo perseguido y alcanzar
las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la accin del grupo.
El gerente debe llegar a ser un lder de la empresa, de manera que pueda en conjunto
con los funcionarios crear una visin, es decir tener una visin del futuro de la empresa
y comunicar la visin a los dems.

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BIBLIOGRAFA
http://www.eumed.net/libros-gratis/2014/1395/gerencia.htm
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/100500/unidad_dos/Direccion/direccion_1.pdf
http://virtualnet2.umb.edu.co/virtualnet/archivos/open.php/1037/Contenido_Modulo_IV
_Rol_Gerente_Moderno.pdf

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