Diplomatura en Gestión de Tecnologías de la Información y

las Comunicaciones para Pymes

Unidad II Variables estructurales

Dr. Angel Arostegui

1
 ÍNDICE

Introducción ................................................................................................................. 4

Elementos constitutivos de la organización: funciones, clasificación ........................... 4

Funcionamiento de las organizaciones ......................................................................... 9

Mecanismos de coordinación ..................................................................................... 11

Rasgos estructurales .................................................................................................. 17

Diseño de la microestructura .............................................................................................17

a) Especialización ........................................................................................................................ 17

b) Formalización .......................................................................................................................... 21

c) Capacitación y adoctrinamiento ............................................................................................... 23

Diseño de la macroestructura ............................................................................................25

a) Departamentalización (o bases de agrupamiento).................................................................... 25

b) Número de niveles jerárquicos y alcance de control ................................................................. 31

c) Descentralización..................................................................................................................... 34

d) Dispositivos de enlace ............................................................................................................. 37

Reestructuración organizacional ................................................................................ 40

Citas bibliográficas ..................................................................................................... 42

Bilbiografía ................................................................................................................. 42

Bibliografía obligatoria.......................................................................................................42

2
Bibliografía complementaria ..............................................................................................43

3
Introducción

En un mundo cada vez más complejo y dinámico es necesario el conocimiento

preciso de las organizaciones y el manejo de herramientas que permita
gestionarlas. La complejidad y dinamismo obliga al estudio del funcionamiento
interno (elementos componentes, procedimientos y relaciones) de la
organización para poder diagnosticar estructuras adaptables a las nuevas
realidades.

En esta unidad se analizan los aspectos que explican el funcionamiento de las

organizaciones y las variables que se deben tener en cuenta para el diseño de
sus estructuras.

Elementos constitutivos de la organización: funciones,

clasificación

La característica de artificialidad (Unidad 1) lleva entender a las organizaciones

como fenómenos cuyos elementos constitutivos son funciones o actividades.

En general, una organización consiste en un núcleo de operarios, que realizan

el trabajo fundamental de producción de servicios y productos y un componente
administrativo de directivos y analistas que se responsabilizan parcialmente de
la coordinación de su trabajo, lo cual conduce a la descripción conceptual de la
organización como se muestra en la figura.

Henry Mintzberg, en su libro Diseño de Estructuras Eficientes, explica que en

una organización se pueden encontrar cinco grupos de funciones o actividades,
que denomina partes básicas: núcleo de operaciones, cabeza estratégica, línea
media, tecnoestructura y staff de apoyo.

4
a) Núcleo de operaciones

El núcleo de operaciones de la organización abarca a aquellos miembros que

realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de
productos y servicios y desempeñan cuatro funciones principales:

1. Aseguran los inputs para la producción. Por ejemplo, en una empresa de

fabricación, el departamento compras adquiere la materia prima y el de
recepción la coloca en el almacén; o en una prepaga, el área de recepción
recibe clientes que luego serán atendidos.
2. Transforman los inputs en outputs (salidas). Las organizaciones
transforman materia prima, partes individuales en unidades complejas,
información, personas dadas a su cuidado, etc.
3. Distribuyen los outputs. Por ejemplo, vendiendo y distribuyendo
físicamente los resultados del proceso de transformación.
4. Proporcionan un apoyo directo a las funciones de incorporación de
insumos y materia prima, su transformación y la distribución de los
productos. Por ejemplo, mantenimiento de las máquinas en
funcionamiento o toma del inventario de las materias primas.

El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, la parte que

produce los resultados esenciales para su supervivencia; pero a excepción de

5
las organizaciones muy pequeñas, todas necesitan crear componentes
administrativos, que comprenden la cabeza estratégica, la línea media y la
tecnoestructura.

b) Cabeza estratégica

La cabeza estratégica abarca a todas las personas encargadas de la

responsabilidad general de la organización.

Se ocupa de que la organización cumpla efectivamente con su misión y de que

satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre
la organización. Ello implica tres conjuntos de obligaciones:

1. Supervisión directa. Los directivos de la cabeza estratégica y de la línea

media son quienes la llevan a cabo, entre otras cosas, la asignación de
personas y de recursos a las distintas tareas, la emisión de órdenes de
trabajo y la autorización de decisiones tomadas por empleados.
2. Gestión de las relaciones con el entorno (en los límites de
las organizaciones). Informan a personas influyentes del entorno;
desarrollan contactos de alto nivel, llegan a acuerdos importantes
externos, etc.
3. Desarrollo de la estrategia organizacional. Busca formas efectivas de
llevar a cabo la misión de la organización o aplica proyectos de mejora
para instaurar cambios estratégicos.

La cabeza estratégica quien tiene la perspectiva más amplia de la organización.

El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mínimo de repetición y de
normalización, por una libertad de acción considerable y por unos ciclos de toma
de decisiones relativamente largos.

c) Línea media

La cabeza estratégica está unida al núcleo de operaciones mediante la cadena

de directivos de la línea media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa
6
de los directivos superiores situados justo bajo la cabeza estratégica hasta los
supervisores de primera línea, que ejercen una autoridad directa sobre los
operarios.

En general, el directivo de línea media desempeña todos los roles del director
general, pero en el contexto de la gestión de su propia unidad; debe servir de
cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de
contactos de enlace, controlar el entorno y las actividades de su unidad, asignar
recursos dentro de su unidad, negociar con personas de fuera, iniciar cambios
estratégicos y hacer frente a anomalías y conflictos.

d) Tecnoestructura

En la tecnoestructura están los analistas que sirven a la organización recurriendo

a técnicas analíticas para hacer más efectivo el trabajo de las demás personas.

La tecnoestructura se encuentra compuesta por analistas que estudian la

adaptación, el cambio de la organización en función de la evolución del entorno,
y de los que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas
de actividad en la organización.

Podemos distinguir tres tipos de analistas de control correspondientes a tres

tipos de normalización: los analistas de estudios de trabajo, que normalizan los
procesos de trabajo; los analistas de planificación y control, que normalizan los
productos, y los analistas de personal, que normalizan las habilidades.

e) Staff de apoyo

Son sectores especializados cuya función consiste en proporcionar un apoyo a

la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones. Las unidades de apoyo
pueden hallarse en distintos niveles jerárquicos, según quienes reciban sus
servicios. En la mayoría de las empresas de fabricación, las relaciones públicas
y el asesoramiento jurídico ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir
directamente a la cabeza estratégica. En los niveles intermedios encontramos
7
las unidades que apoyan las decisiones tomadas en dichos niveles. En los
niveles inferiores encontramos unidades con trabajo más normalizado,
relacionado con el núcleo de operaciones.

Ubique las siguientes funciones en el esquema de Mintzberg que figura

más abajo.

Cafetería, gerencia de producto, sistemas, fabricación, control de calidad,

legales, compras, vendedores, director general, programación de la producción,
relaciones públicas, operarios, capataces, gerencia regional de ventas, limpieza
de oficinas, mantenimiento de herramientas, liquidación de sueldos y jornales,
capacitación y desarrollo, vicepresidencia de operaciones, programadores.

Escriba las subfunciones que se mencionan a continuación en la gerencia

correspondiente del organigrama que está más abajo.

Higiene y seguridad, troquelado, sueldos y jornales, capacitación, distribución,

desarrollo de producto, administración financiera, almacén, impuestos,
presupuestos, investigación de mercado, auditoría, administración de ventas,
logística, compra, crédito y cobranzas, control de calidad, planeación y control
de la producción, servicio médico, contabilidad, análisis y diseño de sistemas,

8
telecomunicaciones, procesamiento, mantenimiento, operaciones y relaciones
laborales.

Funcionamiento de las organizaciones

Para poder entender cómo se estructuran las PyMEs, es necesario en primer

lugar comprender cómo funcionan, conociendo además de sus partes
constitutivas y las funciones que desempeña cada una de ellas, cómo se
coordinan y la forma en que se relacionan entre sí dichas funciones.
Concretamente, se debe conocer cómo los flujos de los procesos de trabajo,
autoridad, información y decisión atraviesan las organizaciones.

Mintzberg explica cinco factores que explican el funcionamiento de una

organización y que explican por ejemplo qué pasa en la escuela para que los
alumnos puedan tener clases o qué mecanismos se ponen en marcha para que
Mac Donald entregue una hamburguesa a un cliente o qué sucede en Edesur
para que las casas puedan tener luz eléctrica.

a) Flujo o corriente de autoridad formal

Representa la corriente de autoridad bajando por la jerarquía. El hecho de que a

algunas personas la organización les otorgue autoridad para decir lo que hay
que hacer y sean respetados es una manera de explicar por qué funciona la

9
organización. Si el supervisor de una planta industrial da una orden la gente que
le reporta la cumple.

Esto lleva a explicar el concepto de autoridad. Para Herbert Simon la autoridad

es una manera de influir y es un concepto biunívoco donde hay dos expectativas:

 Del que da la orden, que esta sea cumplida.

 Del que la recibe, que esta caiga dentro del área de aceptación. Mientras
la orden caiga dentro de esta área la persona la va a cumplir sin
cuestionarla. En el ejemplo del rector, si este pide a un docente que rompa
los elementos de la escuela el docente no la va a cumplir dado que no la
acepta.

b) Flujos regulados del trabajo (establecidos de antemano).

Cuando se regula el trabajo, se pauta por adelantado la manera de trabajar. Por

ejemplo, si un operario debe seguir instrucciones escritas en un manual para
ensamblar un televisor su trabajo está regulado, es decir, se determinan por
anticipado los pasos para armar el televisor.

Acá también el jefe dice lo que tiene se tiene que hacer, pero en vez de dar una
instrucción o una orden, escribe los pasos en que debe realizarse. Lo mismo
sucede cuando con la compra de algún mueble se proporciona un manual con
las instrucciones para armarlo o para usarlo.

c) Comunicación informal

Puede ser que la comunicación sea un contacto:

 entre pares, o sea, dos personas de igual jerarquía se comunican

directamente sin pasar por el jefe.
 entre un jefe y el subordinado de otro jefe. El contacto aquí sería diagonal.
 entre el superior de un jefe y un subordinado de este, sin pasar por él.
Esto es lo que se denomina autoridades que saltean los mandos medios.
10
Cuando se lee u observa alguno de los tipos de comunicación mencionados
arriba, se dice que es un flujo de comunicación informal.

d) Flujo de constelaciones de trabajo

Se da cuando las personas trabajan en estrecha colaboración y comparten una

serie de intereses comunes y se comunican extensa e informalmente entre sí en
pequeños círculos de compañeros basados en relaciones horizontales y no
verticales (por ejemplo, vendedores y encargado de almacén). Las decisiones
se toman conjuntamente. También se denominan camarillas o grupos. Un
comentario importante sobre este tipo de flujo es que en él siempre está implícito
el flujo de comunicación informal.

e) Flujo de decisiones ad-hoc (para esto)

Ad hoc es una expresión latina que significa que está hecho especialmente para
un fin determinado o pensado para una situación concreta.

Este flujo se da cuando existen decisiones de excepción (es decir no

programadas o rutinarias) en ausencia de decisiones predefinidas. Puede darse
en cualquier nivel jerárquico de la organización, desde un camionero a un
gerente. Por ejemplo, si un alumno propone un cambio en algún aspecto de la
escuela, se dispara un proceso en el que van a intervenir diferentes personas
para decidir si se incorpora el cambio.

Mecanismos de coordinación

Robbins afirma que una estructura organizacional define cómo se dividen,

agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo.

A continuación, se desarrolla el tercero de los conceptos mencionados en la

definición de estructura: coordinación.

11
La coordinación atraviesa horizontalmente a las organizaciones integrando las
distintas partes. En todas las actividades humanas organizadas, desde la
fabricación de artesanías hasta el descenso del hombre en la luna, es necesario
que varias actividades se coordinen para lograr el objetivo. En otras palabras,
las actividades deben coordinarse ya que en forma aislada no se puede trabajar.

De acuerdo con Mintzberg, existen seis mecanismos de coordinación que

parecen explicar las distintas maneras en que las organizaciones coordinan su
trabajo:

a) Adaptación mutua
b) Supervisión directa
c) Estandarización
 De procesos de trabajo
 De resultados
 De habilidades
 De normas

a) Adaptación mutua: La coordinación se consigue simplemente con la

comunicación informal, no hay relación de autoridad ni normas o lineamientos
que indique al trabajador cómo hacer paso a paso las actividades diarias.

Ejemplo. Un grupo de creativos que se reúnen para realizar un spot publicitario

discuten, como compañeros, la mejor manera de realizarlo.

b) Supervisión directa. Los jefes determinan las instrucciones a seguir y

controlan las acciones del resto de personal de la organización. En otras
palabras, una persona a través de órdenes al personal coordina las actividades
y hace que realicen el trabajo.

Ejemplo. El dueño de un mercado que da instrucciones (órdenes) de lo que

tienen que realizar los repositores de mercaderías. Cada uno cumple las
instrucciones sin cuestionarlas.

12
c) Normalización. Mintzberg explica, luego, cuatro formas más, relacionadas con
la normalización. En un lenguaje sencillo, cuando se habla de normalización, se
hace referencia a reglas y normas escritas establecidas por la empresa para el
desarrollo de las actividades diarias de la misma. Es decir, cada departamento,
cada área de una organización tiene su manual donde los trabajadores deben
ajustarse y cumplir sin importar cuál sea la situación.

Así el manual puede normalizar el proceso (reglas que determinan los pasos
para realizar algo), el producto (reglas que definen cómo debe ser el producto) o
las habilidades (reglas para determinar los conocimientos necesarios para
realizar el trabajo). Veamos en detalle cada una de las formas de normalización:

 Normalización de procesos. La normalización del trabajo consiste en la

definición de cómo los empleados deben paso a paso realizar su trabajo.
Ejemplo: En un taller mecánico, los operarios leen el manual de
proporcionado por la automotriz que les explica los pasos que tienen que
seguir para armar un motor.
 Normalización de resultados. La coordinación tiene su fundamento en la
especificación de lo que se pretende conseguir.
Ejemplo. Un ingeniero lee las especificaciones técnicas de un producto.
Saber, por ejemplo, lsa características de la toalla que se produce, ayuda
a que los operarios de una empresa textil se coordinen y la fabriquen más
fácilmente.
 Normalización de habilidades. Se determinan los conocimientos y
habilidades necesarios que los trabajadores deben tener para ocupar un
puesto de trabajo determinado (el perfil profesional). La organización
suele buscar fuera de la organización al trabajador preciso que cumple
con el perfil de puesto y descansa en sus conocimientos para la
coordinación de las actividades.
Ejemplo. Los médicos de una clínica no discuten entre ellos
informalmente, el director no les dice qué hacer, no tienen un manual que
les dice cómo hacerlo, ni tienen un modelo al cual arribar, pero son
13
 profesionales con conocimientos de medicina. En este caso no les hace
falta nada de lo anterior, ven al paciente y saben como proceder.
 Normalización de normas. La coordinación se logra por vía indirecta dado
que los trabajadores comparten una serie de creencias y valores que lo
permiten. Este mecanismo es muy importante en ONG´s, asociaciones
religiosas, etc.
Ejemplo. En una institución religiosa, muchas veces los fieles se
coordinan por que la Biblia establece qué y cómo hacerlo.

Hasta aquí, se ha realizado una conceptualización de los mecanismos de

coordinación los que no siempre se manifiestan linealmente como se han
desarrollado.

Algunos autores los describen en función del crecimiento de la organización

como una suerte de continuidad: adaptación mutua, supervisión directa,
estandarización. Como si se basaran en el concepto uno reemplaza al otro y
así sucesivamente.

En la práctica, estos mecanismos se presentan en forma solapada como una

suerte de red de interrelaciones entre estos.

Elabore un mapa conceptual1 en el que pueda definirse y relacionarse las

partes de la organización, mecanismos de coordinación y sistemas de flujos de
las organizaciones. Mencione ejemplos donde se apliquen estos conceptos.

1
Un mapa conceptual es un diagrama que ayuda a entender y/o explicar un tema específico al
realizar conexiones visuales entre elementos que conforman dicho tema. Se escriben los
conceptos que componen un determinado tema dentro de óvalos o recuadros y se conectan
entre sí a través de líneas y palabras de enlace formando un esquema gráfico. Podés ver leer
más y ver un ejemplo en https://www.formacionyestudios.com/mapas-conceptuales-sirven.html
14
 Luego de leer el siguiente relato, deberá identificar las partes de la
organización y los mecanismos de coordinación.

Taller Rodo

Víctor Pace es el socio mayoritario de un taller de alineación de automóviles,

camiones y otros vehículos y quien tiene más experiencia en la actividad. Roque
Gnagnarella, socio minoritario, se ocupa de los aspectos comerciales del taller.
Dos secretarias atienden al público y se ocupan de conceder hora a los clientes
y una de ellas es la cajera de la empresa.

Existen dos grandes sectores: administración y taller de alineación.

En el taller de alineación un jefe de mecánicos se ocupa de la supervisión general

de todo el taller. Los empleados trabajan a razón de dos por cada máquina de
alineado, debiendo por el tipo de tarea, mantener una interrelación muy estrecha
en su trabajo. Para ingresar a la empresa, cada uno de los mecánicos debe tener
algún tipo de certificación en mecánica o reunir cinco de años como mecánico,
lo que garantiza el dominio del trabajo.

Los empleados de la máquina en cuestión revisan cada auto que entra al taller
y resuelven, según una cartilla elaborada con las situaciones más comunes y de
acuerdo con su experiencia, las operaciones que deben realizar. La empresa ha
establecido que, si el vehículo presenta algún desperfecto serio, no se realiza la
alineación hasta que se corrija el problema para asegurar la calidad del trabajo.
Si los inconvenientes son subsanables, los operarios deben resolverlos para
luego alinear.

Un empleado capacitado especialmente por la firma proveedora de las

máquinas, que depende directamente del Sr. Víctor, realiza un control de calidad
a los vehículos alineados sobre la base de una calificación de 1 (vuelve a alinear)

15
a 5 (alineación correcta). Este control determina que se realice nuevamente todo
el trabajo, pasando por un conjunto de alternativas que requieren de una nueva
tarea sobre el vehículo, hasta la máxima calificación que implica la realización
correcta del servicio.

Hay un encargado responsable de la administración, de quien dependen tres

empleados. Cuando las secretarias advierten la presencia de un cliente,
comunican a los empleados de administración, quienes emiten una orden de
trabajo donde se anotan todas las actuaciones relacionadas con el vehículo,
documento que entregan al taller. Cuando el cliente regresa a la administración
con dicho formulario con los detalles del servicio recibido, se emite la factura y
en la caja la cobran. En la orden de trabajo se deja constancia de la factura
emitida, del pago y se emite un talón que le permite al vigilante de la empresa,
que también se ocupa del mantenimiento general, saber que el cliente puede
retirar el auto.

El encargado de administración autoriza el otorgamiento de crédito a los clientes

nuevos. Si el cliente operó a crédito anteriormente, son los empleados de
administración quienes le autorizan un crédito nuevo, con el visto bueno del
encargado, sobre la base de una calificación de clientes predeterminada en la
que influye la cantidad de trabajos que se le realizaron, el tiempo que hace que
es cliente, el comportamiento anterior en los pagos y el monto del crédito, entre
otros factores. Los tres empleados discuten y dan sus impresiones sobre la
aprobación de los créditos.

Un contador público, realiza las liquidaciones de impuestos y lleva la contabilidad

de la empresa, asesorando además sobre procedimientos de trabajo, sobre
costos y sobre personal.

16
Rasgos estructurales

El diseño organizacional comprende el diseño del puesto (microestructura), es

decir, qué debe hacer el individuo que ocupará dicho puesto, las características
de las tareas que realizará y cuál debe ser su competencia y sus relaciones.
Comprende los parámetros técnicos especialización, formalización y
capacitación y adoctrinamiento.

Por otro lado, debe diseñarse la macroestructura cuyo producto es el

organigrama y que toma como input a los objetivos estratégicos de la
organización. Comprende el análisis de los criterios de agrupamiento, alcance
del control, dispositivos de enlace y descentralización.

Diseño de la microestructura

a) Especialización

Según Daft, es el grado en que las tareas organizacionales se encuentran

subdivididas en trabajos separados.

Por su lado, Mintzberg agrega que los puestos de trabajo pueden especializarse
en dos dimensiones:

 Horizontal: hace referencia a su alcance o amplitud, es decir cuántas

tareas distintas contiene cada uno de ellos y qué ancha o estrecha son
las mismas. Constituye una parte intrínseca de toda la organización del
trabajo.

El concepto, anterior a que naciera la administración, fue utilizado por

Adam Smith en 1776 quien afirmó que la riquezas de las naciones vendría
de la división de trabajo que consistía en la especialización y cooperación
de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles con el objetivo de
mejorar la eficiencia.

17
 A continuación, los gráficos muestran el diseño de dos puestos.
Suponiendo que cada rectángulo representa una tarea, el del operador
turno noche que solo realiza la tarea B está más especializado que el
operador turno mañana que realiza las tareas A, B y C. Existe una relación
inversa entre cantidad de tareas y especialización.

 Vertical: relacionada con la profundidad, con el control ejercido sobre el

trabajo. También está relacionada con la división del trabajo, pero en un
plano vertical, es decir, separa la planificación del trabajo, su
administración y su ejecución. El trabajador especializado verticalmente
se limita a realizar la actividad y a medida que se amplía el cargo en su
dimensión vertical, dicho individuo va ganando control sobre la actividad,
sobre decisiones implicadas y sobre los objetivos y criterios por los que
se rigen estas decisiones. En otras palabras, el trabajador gana
autonomía, capacidad de autogobierno o de cierto grado
de independencia, desarrollando tareas de una manera independiente
regulando su ritmo, determinando su orden e interviniendo en la
resolución de anomalías.

Cuanto menor sea la especialización, mayor va a ser el autocontrol o la

capacidad de realizar la tarea en forma completa. Nuevamente se observa
una relación inversa entre cantidad de tareas y especialización.

La relación entre especialización vertical y autocontrol es directa (mayor

especialización, lo que significa menos tareas, significa a su vez menor
autocontrol).

18
 En los siguientes gráficos se observa que el operador de turno, que solo
ejecuta la tarea, está más especializado que el del cirujano que planifica
la intervención, administra su trabajo y también lo ejecuta.

En la ampliación horizontal del cargo, el trabajador emprende una amplia gama

de tareas relacionadas con la producción de servicios y de productos. Puede que
realice más tareas en secuencia o que las haga una por una, como antes, pero
intercambiando de vez en cuando tareas con sus colegas para que su trabajo
resulte más variado.

Cuando el puesto se amplía verticalmente, el trabajador obtiene más control

sobre las tareas.

Ventajas

 Productividad: generada por la mayor destreza del individuo

especializado en una tarea concreta, el ahorro de tiempo perdido en
cambiar de tarea y el desarrollo de nuevos métodos y máquinas a raíz de
la especialización.
 Facilita su normalización debido al aumento de la repetición y permite que
los resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia.
 La especialización horizontal facilita también el aprendizaje al hacer que
el trabajador ponga foco en su tarea y la conozca mejor. En un mundo de
complejidad técnica y organizativa y una cognición limitada, solo puede
tratar efectivamente con una parte comprensible del todo.

19
  Permite que una mejor relación de las personas con sus capacidades (en
un equipo de rugby, los más fuertes y pesados son los pilares o
talonadores de la primera línea y los más altos forman la segunda línea).

Desventajas

 Problemas de comunicación: los trabajadores se aíslan en su propio

trabajo, desempeñando de forma eficiente sus tareas sin preocuparse de
lo que ocurre más allá de puesto. Esto inhibe la comunicación que puede
ser necesaria ante acontecimientos imprevistos y puede perpetuar errores
evitables.
 Problemas de coordinación: cuando los puestos están muy
especializados, el control sobre los trabajos y su coordinación se realizan
fundamentalmente mediante la normalización y, en menor medida,
mediante la supervisión directa lo que hace que no se pueda afrontar un
acontecimiento que no esté previsto dado que no está especificado su
tratamiento en ningún puesto de trabajo.
Se debe encontrar un punto de equilibrio entre las ventajas de la
especialización y el costo de los problemas de coordinación.
 Problemas de equilibrio en la organización del trabajo: cuando el volumen
de actividad no es tan grande como para que existan tantos puestos
especializados.
 Alienación del trabajo: una excesiva especialización en ambas
dimensiones crea problemas emocionales del trabajador y afecta a su
motivación para hacer bien su trabajo, sobre todo en el núcleo de
operaciones. Los puestos muy especializados despojan al trabajo de todo
componente intelectual e incluso del sentido del trabajo en sí mismo,
provocando que los individuos realicen las tareas como una máquina.

Las PyMEs no pueden mantener especialistas en cada área y, en general, los

pocos profesionales ocupan puestos polivalentes, es decir, con poca
especialización horizontal, pero bastante especialización vertical.

20
 La especialización de los puestos de trabajo…

a) Obliga a dividir el trabajo disminuyendo la productividad.

b) Hace el puesto de trabajo distraído y no rutinario lo que constituye su principal

ventaja.

c) Permite un mayor entrenamiento en la tarea aumentando la eficiencia.

b) Formalización

El concepto surgió durante la década de 1950 con la búsqueda de una variable

significativa que ayudara en el diagnóstico del funcionamiento de las
organizaciones. Weber propuso que la forma más eficiente de organización era
un modelo con una alta formalización que denominó burocracia.

En general se asocia a la formalización con la proporción de trabajos codificados

y el uso de reglas que los regulan y el grado de codificación es el medio para
medir en qué medida las actividades en una posición determinada están
claramente especificadas y descritas.

Prakash y Gupta definieron la formalización como “la medida en la cual el

comportamiento y las labores de los empleados están especificados, regulados
y estandarizados por procedimientos, reglas y tareas claramente establecidas”.

La formalización restringe y establece las tareas de los empleados por

adelantado y refleja la medida en la cual las actividades de la organización están
codificadas, hechas explícitas e impersonales, y por tanto disponibles para todos
sus miembros. Mientras más alta sea la proporción de trabajos codificados y
menor el rango de variación permitido, mayor será la formalización de la
empresa.

Para Daft, con frecuencia la formalización se mide simplemente contando el

número de páginas de los documentos de la organización.
21
La formalización incluye los siguientes aspectos:

 La declaración de los procedimientos de las operaciones diarias, las

reglas que los regulan y las tareas de cada puesto de trabajo, incluyendo
los contratos y acuerdos laborales.
 Los procedimientos que dirigen los procesos de toma de decisiones, como
por ejemplo, los planes, los programas y los presupuestos.
 Los mecanismos para la transmisión o comunicación de la información a
través de la estructura organizativa.

Mintzberg menciona la formalización del comportamiento y la define como el

parámetro de diseño por medio del cual se normalizan los procesos y los puestos
de trabajo y otorgan a quien los ejecutan y ocupan más o menos discrecionalidad
acerca de lo que debe hacer, cuándo y cómo hacerlo. Este autor identifica tres
maneras de formalizar el comportamiento:

 el puesto de trabajo
 el flujo de trabajo
 las reglas

Ventajas

 Mayor precisión: cada uno sabe lo que tiene que hacer en cada momento.
Se evitan confusiones y se ajustan los tiempos.
 Producción más eficiente: se consigue mejor aprovechamiento de los
recursos.
 Imparcialidad ante los clientes: se instauran reglas para proteger a los
clientes o a los empleados reduciendo la posibilidad de diferencia de trato
o favoritismos.
 Deseo de orden: determinadas personas tienen un deseo de orden
controlado que se puede traducir en más formalización del trabajo.

Desventajas

22
  Reducción de las relaciones personales.
 Rechazo automático a ideas innovadoras.
 Mala atención a los clientes.
 Menor motivación del trabajador (aumento del ausentismo y rotación,
huelgas, etc.).

Conviene aclarar que, si bien en general, la formalización genera menor

motivación, el trabajador obsesionado por la seguridad acepta la extrema
formalización como forma de autoprotección, mientras que el trabajador que
desea mayor flexibilidad y es capaz de tolerar la ambigüedad prefiere menor
formalización.

En las PyMEs, el grado de especialización es escaso o nulo. Generalmente el

nivel de formalización está dado por la obligación al cumplimiento de ciertas
normas como por ejemplo las impuestas por las ART (Aseguradoras de Riesgos
de Trabajo), normas contables o de calidad (ISO), leyes laborales, impositivas,
etc. No es común el desarrollo de procedimientos internos.

c) Capacitación y adoctrinamiento

El término capacitación hace referencia al proceso por el cual se enseñan los

conocimientos y las destrezas relacionadas con el puesto. Es una variable de
diseño clave en todo trabajo profesional.

La responsabilidad por la capacitación de los empleados no recae en la

tecnoestructura, sino fuera de la organización, en las universidades o
asociaciones profesionales. Los profesionales son capacitados durante largos
periodos de tiempo, aun antes de que asuman sus posiciones.

Una vez que las personas han sido capacitadas y han demostrado el
comportamiento requerido son declaradas aptas para el puesto por la asociación
profesional y son contratadas por las organizaciones para desempeñarlo.

23
Posteriormente, la capacitación profesional es seguida de un aprendizaje en el
puesto.

El adoctrinamiento, en cambio, es el proceso por el cual se obtienen las normas

organizacionales. Es el rótulo usado por la variable de diseño por el que la
organización formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.

Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes

cuando las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos dado que
persigue que los empleados piensen de la forma en que la organización se
entiende, se concibe y se visualiza a sí misma. El propio término lo explica: se
trata de impartir la doctrina que sostiene el ser y hacer de la organización.

El adoctrinamiento es uno de los métodos de formación de recursos humanos

más eficaces para conseguir identificación y compromiso de la gente para con
los intereses mayores. Es también una de las formas más efectivas para
conseguir que las personas actúen de acuerdo con sus propias capacidades y
criterios en circunstancias determinadas, estableciendo como orientación los
objetivos de la organización y que estos no solo se conozcan, sino que también
se compartan.

A diferencia de la educación, la capacitación y el entrenamiento, el

adoctrinamiento no es un requisito indispensable en la formación de recursos
humanos, de hecho, es el proceso que menos atención merece en la mayoría
de los casos. En general, la inversión en adoctrinamiento está limitada al
personal de dirección lo que lleva a pensar en la posibilidad de que con el
adoctrinamiento se consiga una ventaja competitiva.

La capacitación es más importante en puestos esencialmente profesionales

donde por naturaleza las tareas son complejas porque involucran específicas
destrezas y sofisticados conocimientos. El adoctrinamiento es más importante
donde los cargos son más críticos o remotos, y donde la cultura e ideología de
la organización demanda una fuerte lealtad a ella.
24
En las PyMEs no suelen encontrarse un grado de profesionalización muy alto.

Explique por qué puede considerarse que la formalización substituye en

cierta forma a la capacitación. Proporcione un ejemplo.

Diseño de la macroestructura

a) Departamentalización (o bases de agrupamiento)

El término criterio de departamentalización hace referencia a la manera en que

se agrupan funciones.

Departamentalizar significa delegar funciones, así los criterios indican la manera

en que a través de la delegación de tareas se forman departamentos.

Frischknecht se refiere a la departamentalización de la siguiente manera:

proceso de clasificar el conjunto total de actividades creando

subconjuntos que son subsecuentemente clasificados a su vez en
unidades menores, hasta que se define un cargo o posición, es decir,
un conjunto de actividades que pueden ser realizadas por un solo
individuo.

Los autores clásicos plantearon el principio de homogeneidad operativa por el

cual las tareas o funciones que se agrupan deben ser aquellas que tengan
funciones o características comunes. Es decir, juntar las cosas que se hacen
dentro de una empresa con algún criterio determinado que nos indique cuáles
son las tareas parecidas o que apuntan más o menos a lo mismo.

De esta manera, cuando se agrupa por funciones, todos aquellos que tengan
funciones de administración formarán un grupo, aunque trabajen para diferentes
líneas de productos y viceversa; cuando se agrupa por producto, todos aquellos

25
que les toque, por ejemplo, la línea de producto A trabajarán juntos, aunque sean
ingenieros, vendedores, abogados o contadores.

El principio de homogeneidad operativa se hace más estricto a medida que la

organización crece. Cuando la organización es solamente el propietario, todas
las funciones son homogéneas: todas hacen al negocio. Cuando el propietario
no puede manejar todo el negocio, es probable que contrate a alguien que se
ocupe de la administración (pagar impuestos, libros, etc.). En una etapa posterior
puede delegar la producción, dado que es probable que no tenga tiempo para
organizar el trabajo de fábrica y atender clientes. En este nivel, por el criterio de
homogeneidad operativa ya no es lo mismo administrar que producir y vender.
En una cuarta etapa, contrata a un gerente comercial y diferencia esta tarea de
la Dirección General. Se podría seguir con el ejemplo y llegar a grandes
multinacionales, donde llevar la contabilidad de activos fijos es diferente de llevar
la contabilidad de las cuentas entre compañías afiliadas o la de bienes de uso,
tareas que en organizaciones menores pueden ser consideradas homogéneas y
agrupadas en un solo sector dentro del departamento de contabilidad.

Paralelamente a este fenómeno de departamentalización se crean niveles de

jerarquía o autoridad, es decir, entre el propietario o dueños y los empleados va
a existir ahora un nivel intermedio: los administradores.

A continuación, se explican los diferentes criterios de departamentalización:

Departamentalización funcional

Fue promovida por los autores clásicos en la búsqueda del agrupamiento que
mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las
metas de las unidades individuales. Se departamentaliza de acuerdo con el
criterio de similitud de funciones, es decir, las áreas concentran funciones
similares.

26
Una compañía que está organizada funcionalmente separa el trabajo sobre la
base de procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un
determinado resultado final. Es aconsejada para empresas que tengan pocas
líneas de productos o de servicios que permanezcan inalteradas por largo
tiempo.

Presidente

Contabilidad y
Producción Comercialización
Finanzas

Departamentalización por conocimientos y destrezas

Las posiciones son agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas

especiales necesarias para el cargo. Puede utilizarse para agrupar según el
tipo de conocimiento o también basarse en el nivel de conocimientos (trabajo
calificado y no calificado, aprendices, etc.).

Departamentalización por procesos

Significa que en la producción se va a designar a una persona responsable de

cada una de sus etapas.

27
 Supervisión de
Fabricación

Tratamiento
Acabado Perforado Ensamblado Soldadura
Técnico

Principalmente se genera en empresas industriales que tienen distintas etapas

para la creación de bienes.

Departamentalización por productos

La departamentalización por productos o servicios exige que todas las funciones

que gravitan en un producto en particular se agrupen en una unidad coordinada.
Se asignan responsables de producción y/o comercialización según cada tipo de
producto de la organización. La estructura por productos/servicios es indicada
en circunstancias ambientales inestables y cambiantes, pues induce la
cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para un mejor
comportamiento del producto/servicio. Cada departamento tiene completa
autonomía y es autosuficiente en sus propias unidades de producción, ventas,
investigación y desarrollo, etc.

Producción

Gerencia Gerencia
Línea Hogar Línea Vestir

Ropa de
Toallas
Trabajo

Ropa de
Sábanas
Vestir

Departamentalización por áreas geográficas

28
Las unidades se agrupan de acuerdo con la ubicación donde el trabajo se
desempeñará o con un área de mercado a ser atendida por la organización. La
departamentalización territorial es bastante común en organizaciones que
operan en amplias áreas geográficas donde puede ser importante que las
actividades en una determinada área del territorio se agrupen y se asignen a un
gerente.

Las empresas trasnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera
del país en donde se encuentran sus sedes. Es más indicada para el área de
producción (operaciones) y de ventas y es poco utilizada por el área financiera.

También se utiliza en organismos del gobierno que proporcionan servicios a toda

la nación en forma simultánea, el procesamiento de derivados del petróleo en
las diferentes refinerías ubicadas en las distintas regiones del país o empresas
medianas y grandes que pretenden realizar su actividad en distintas áreas
geográficas como bancos. También en la Argentina, las empresas que trabajan
con el campo suelen departamentalizar por zona geográfica en NOA, NEA,
Región Pampeana y dentro de esta última, subzonas como Córdoba, Santa Fe
y Buenos Aires. Es claro en este caso, debido a la diversidad climática y de
suelos que las empresas optan por gerentes regionales enfocados en los
problemas de cada zona.

Gerente de
Ventas

Gte Regional Gte Regional Gte Regional Gte Regional

Zona Núcleo NEA NOA Cuyo

Departamentalización por tipo de clientes

29
La agrupación de las actividades se realiza según el tipo de personas para
quienes se ejecuta el trabajo. Las características que se deben tener en cuenta
son: edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.

Se suele utilizar este criterio cuando los requisitos de grupos de clientes están
claramente definidos. La departamentalización por clientes refleja en la
organización la importancia que esta le da al cliente y es un criterio importante
cuando las organizaciones tratan con clientes con diferentes características y
necesidades. El gobierno suele utilizar esta departamentalización y así tienen
departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, empresas, obreros,
personas de edad avanzada, etc.

Instituciones tales como los bancos suelen utilizar también este criterio, por
ejemplo, al diferenciar su área de préstamo o de inversiones por clientes tales
como pequeños empresarios, particulares, agropecuario, etc. También las
instituciones de enseñanza, clubes, gimnasios, suelen utilizar este criterio. En
las bibliotecas se puede observar al departamentalizar en: bebotecas, sala
infantil, escolar, general, etc.

Departamentalización por tiempos o turnos

Se hace hincapié en el tipo de servicio que se presta y en el momento del día.

En base a esto se asignan las responsabilidades. Se usan en los niveles
inferiores de la organización.

Se puede encontrar en los hospitales donde la atención al paciente es

fundamental las 24 horas del día. De igual forma, el departamento de bomberos.

30
Pero también existen factores tecnológicos para el uso de turnos como,
por ejemplo, el horno de una acería que no se puede encender o apagar a
voluntad sin que represente grandes costos.

Gerente de
Planta

Supervisor Supervisor Supervisor

Turno Mañana Turno Tarde Turno Noche

Las PyMEs, en general adoptan un criterio funcional, pudiendo combinarse con

clientes o zonas geográficas en las áreas comerciales.

Los tipos de departamentalización…

a) Son agrupaciones de diferentes niveles jerárquicos.

b) Es la agrupación de puestos de trabajo con base en diferentes criterios.

c) Es el establecimiento de los mecanismos de coordinación de la estructura

organizativa.

d) Refiere a las maneras en que se puede delegar poder para tomar decisiones.

b) Número de niveles jerárquicos y alcance de control

Las variables número de niveles jerárquicos y alcance de control son

complementarias, pero en sentido inverso.

El número de niveles jerárquicos se refiere al número de escalones de la

pirámide de autoridad que determinan la longitud de la cadena de mando.

31
El alcance de control se refiere al número de subordinados que puede controlar
de forma eficiente un superior.

La relación inversa entre ambas variables está dada porque cuanto mayor sea
el número de niveles menor será el alcance de control y viceversa.

El alcance de control lleva al planteo de estructuras planas y estructuras altas:

Si se comparan la estructura típica de un ejército con el de la iglesia católica romana se

observa los diferentes alcances de control de estas instituciones:

Fuente: Rachman D.J., Mescon, M. H., Boveé C.L. y Thill, J. V. (1996:196 -224)

Se ha escrito mucho sobre cuál es el número ideal de subordinados y la mayoría

de los asesores lo consideran fundamental en las propuestas de reforma. Mal se
puede encontrar un número ideal sin tener en cuenta las circunstancias y
características de cada organización.
32
Para definir un eficiente y eficaz tramo de control se deben tener en cuenta
aspectos:

 Las habilidades y capacidades del gerente.

 Las características de los empleados.
 Las características del trabajo que va a realizarse.
 La similitud de las tareas.
 La complejidad de las tareas.
 La proximidad física de los subordinados.
 La estandarización de las tareas.
 La sofisticación del sistema de información de la organización.
 La fortaleza de la cultura de la organización.

Ventajas y desventajas

Un alcance de control limitado proporciona una mejor comunicación entre los

directivos y sus empleados y ofrece a los gerentes un mejor control sobre sus
subordinados específicos. Los empleados generalmente aprecian la oportunidad
de proporcionar retroalimentación a su gerente, lo que no es tan fácil en un
alcance de control amplio. Además, la supervisión de un menor número de
empleados, por lo general requiere menos habilidades gerenciales.

Un alcance del control amplio es menos costoso porque la organización utiliza

menos gerentes. Con solo un gerente, o un gerente con un supervisor o jefe de
equipo en la jerarquía inferior, en su mayoría los empleados se encuentran en el
mismo nivel y pueden trabajar entre sí con una clara delegación de funciones.
Menos supervisión y control pueden crear una actitud más positiva entre los
empleados, que aprecian la autonomía en el trabajo.

PyMEs

33
 ¿Cuáles de los tres enunciados mencionados abajo incluye todos los
aspectos que se deben tener en cuenta para definir un eficiente y eficaz tramo
de control?

a) Las habilidades y capacidades del gerente, la diversidad del ambiente y la

similitud de las tareas.

b) Las características de los empleados, las habilidades y capacidades del

gerente y la complejidad de las tareas.

c) La proximidad física de los subordinados, la complejidad de las tareas y la

necesidad de asegurar imparcialidad ante los clientes.

c) Descentralización

La centralización está vinculada con la localización y distribución de la autoridad

para la toma de decisiones entre los miembros de una organización y se refiere
al grado en el cual el derecho para tomar decisiones y de evaluar las actividades
está concentrado en un punto de la estructura organizativa.

El concepto centralización puede definirse como la ausencia de delegación para

decidir.

Existen diferentes grados de centralización en distintos tipos de organizaciones,

lo que lleva a que existan estructuras centralizadas, con ausencia de delegación
y toma de decisiones en los niveles más altos de la jerarquía y estructuras
descentralizadas caracterizadas por la toma de decisiones en los niveles más
bajos de la jerarquía.

El grado de descentralización es mayor cuanto mayor es el número de

decisiones tomadas en los niveles inferiores, más importantes son las decisiones
tomadas en los niveles más bajos, mayor es el número de funciones afectadas
por las decisiones en los niveles más bajos, y menor es la supervisión de la
decisión.
34
El gráfico a continuación muestra los pasos de un proceso de decisión. Cuando
una persona realiza todas las etapas del proceso, el grado de descentralización
es cero. En la medida que diferentes personas realizan diferentes etapas, se
aumenta el grado de descentralización. Quien elige y autoriza tiene el poder
formal, mientras que la obtención de información, el asesoramiento y la ejecución
hace referencia al poder informal.

Fuente: Mintzberg H. (1992).

Mintzberg define a la descentralización como la dispersión del poder formal hacia

abajo por la cadena de autoridad (vertical) o a gente afuera de la estructura de
línea como analistas, especialistas de apoyo y operadores (horizontal).

La descentralización horizontal se evidencia en la influencia de los asesores y la

clave está en los conocimientos. Es probable que el grado de descentralización
sea mayor cuanto mayor sea la complejidad de los problemas (mayor
dependencia del experto). Cuando una organización contrata a un asesor
externo para resolver un problema, el poder informal de decisión está fuera de
la misma.

Mintzberg aclara que “el poder de decisión no tiene necesariamente por qué
estar disperso de modo consistente”, lo que significa que la descentralización no
debe cubrir de manera uniforme o estable todos los niveles y unidades
organizativas.

Finalmente, la tecnología juega un papel importantísimo en la descentralización

ya que lleva la información donde la gente puede acceder a ella y es de gran
utilidad para aplicar sus habilidades, destrezas y herramientas.

Ventajas de la descentralización
35
  Libera a la alta dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y
obliga a los administradores de los niveles superiores a delegar.
 Permite a la organización responder rápidamente a las condiciones
locales dado que los jefes están más cerca del punto donde deben
tomarse las decisiones y disminuye los atrasos causados por consultas.
 Estimula la toma de decisiones y la aceptación de autoridad y
responsabilidad.
 Permite aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de
funcionarios.
 Permite mejorar la calidad de las decisiones aliviando a jefes del exceso
de trabajo decisorio.
 Reduce la cantidad de papel debido a que el personal de las oficinas
centrales realiza menos trámites de documentación.
 Reduce los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía para
tomar decisiones.
 Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan
aumentar la motivación.
 Hace posible las comparaciones del desempeño de diferentes unidades
organizativas.
 Facilita la creación de centros de resultados.
 Facilita la diversificación del producto.
 Fomenta el desarrollo de gerentes generales.

Desventajas de la descentralización

 Dificulta la aplicación de una política uniforme ya que quienes deciden no

poseen una visión global de la organización y falta uniformidad en las
decisiones.
 Aumenta la complejidad de la coordinación de unidades organizacionales
descentralizadas.
 Puede dar como resultado la pérdida de control por parte de los
administradores de los niveles más altos.

36
  Hace menos necesaria la asesoría de la casa matriz donde están
concentrados los especialistas lo que lleva al desaprovechamiento de
estos.
 Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo (al descentralizar
se debe capacitar).
 Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales,
controles gubernamentales, políticas fiscales).

En resumen, como bien propone Drucker, se debe descentralizar al nivel más

bajo posible. Esto no significa que los niveles operativos deben tomar decisiones
estratégicas, sino que la alta dirección no debe tomar decisiones tácticas u
operativas. Es de destacar el efecto que tiene sobre la motivación. ¿Cuál es el
problema que el portero decida? Seguramente puede tomar decisiones sobre
algunos temas mucho mejor que la administración.

En las PyMEs suele haber un alto grado de centralización, donde el dueño, toma
todas las decisiones del negocio.

La centralización...

a) Es el grado de diferenciación dentro de la organización.

b) Es el grado de reglas y procedimientos que dirigen el comportamiento.

c) Considera el lugar en que descansa la autoridad en la toma de decisiones.

d) Todas las anteriores son correctas.

d) Dispositivos de enlace

Minztberg explica que los dispositivos de enlace facilitan la coordinación dentro

y entre unidades y fomentan la adaptación mutua entre los miembros de la
organización y los define como “serie de mecanismos utilizados para estimular
la adaptación mutua dentro y entre las unidades”
37
Galbraith explica diferentes maneras de comunicaciones laterales:

a) Contacto directo: los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente

para coordinar actividades.

Fuente: Galbraith (1977).

b) Posiciones de enlace: puestos creados para coordinar directamente el trabajo

de dos unidades o más. No cuentan con autoridad formal, sino con poderes de
persuasión y negociación.

c) Fuerzas de tareas: grupos de trabajo con representantes de diferentes

departamentos para el tratamiento de un determinado tema que una vez
resuelto, se disuelve.

d) Gerente integrador: personal de enlace con autoridad formal que provee una
coordinación más estrecha. Cuando se necesita más coordinación por
adaptación mutua de la que pueden proporcionar las posiciones de enlace, los
grupos de trabajo y los comités permanentes, la organización puede nombrar a
un gerente integrador, creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal.

El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de

los procesos de decisión que corresponden a distintos departamentos, pero por
definición nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada
departamento. El integrador tiene contactos, infunde confianza, gestiona el
proceso de las decisiones conjuntas en vez de tomarlas el mismo.

e) Comités permanentes: reuniones institucionalizadas con y entre miembros de

diferentes unidades encargados de decidir sobre ciertos temas.
38
f) Estructura matricial: es planteada por Galbraith como una evolución extrema
de los mecanismos laterales de comunicación. Combina dos formas de
departamentalización (por ejemplo, producto y funcional) hasta tal punto que
crea dos líneas de autoridad.

La estructura matricial parece ser un dispositivo sumamente efectivo para el

desarrollo de nuevas actividades y para la coordinación de complejas
interdependencias múltiples; sin embargo, no resulta adecuada para los que
necesitan cierta seguridad o estabilidad.

El reporte a dos jefes distintos puede generar a los empleados conflictos

internos, principalmente, cuando ambos jefes imponen objetivos incompatibles y
crea relaciones que requieren habilidades interpersonales altamente
desarrolladas y una considerable tolerancia a la ambigüedad. En general la
estructura matricial puede provocar cuatro problemas:

 Estructura e interioriza los conflictos entre las necesidades de la

organización y las presiones del ambiente.
 Es fuente de mucho stress, no solo para los directivos, para los que
representan inseguridad y conflictos, sino también para sus subordinados.
 Requiere de un delicado equilibrio de poder dado que, si se rompe y se
inclina la balanza ligeramente hacia uno de los directivos equivalentes,
puede volverse a la jerarquía tradicional de cadena única, con la
consiguiente pérdida de los beneficios de la estructura matricial.
 Tiene un alto costo de administración y de comunicación.

Galbraith explica que el propósito de los procesos laterales es reducir el número

de decisiones que deben referirse hacia arriba y que el objetivo es reducir la
sobrecarga de información llevando las decisiones a los niveles inferiores de la
organización y liberando de esta manera a los niveles superiores para la toma
de decisiones estratégicas.

39
Reestructuración organizacional

Cada vez más, las empresas son atravesadas por cambios en las condiciones
del mercado en el que se desarrollan, y para sobrevivir, es necesario que se
adapten.

Esto conlleva a que las PyMEs deban transformar su estructura, ya sea con una
reducción de su personal o, por el contrario, en la creación de nuevos
departamentos o áreas funcionales.

El proceso de reestructuración organizacional surge cuando los altos mandos de

una empresa deciden que es necesario rediseñar su organización para mantener
la competitividad.

Esta decisión puede estar basada en orientar su crecimiento hacia nuevos

mercados internacionales, en el aumento de resultados óptimos en ciertas áreas
de la compañía o en un cambio de estrategia de negocios.

La reestructuración implica una verificación de las metas de la organización, el

replanteamiento de sus procesos de trabajo, una metodología cuidadosa para
definir qué puestos deben eliminarse o fusionarse y un plan de administración
detallado para asegurarse de que la transformación genere resultados
satisfactorios con el paso del tiempo.

Cuando un análisis profundo evidencia que hay departamentos cuyas funciones

han disminuido, se vuelve necesaria una reducción de personal, que a su vez
significa una reorganización del esquema de trabajo para seguir funcionando a
escala. Además de disminuir los gastos de la empresa, esta medida hace que la
organización se vuelva más sencilla de dirigir, ya que los supervisores tienen
menos empleados a su cargo y pueden concentrarse en las necesidades del
equipo. También libera a los directivos de tareas menos trascendentes para
enfocar su atención en posibles líneas de crecimiento.

40
Sin embargo, existen casos donde la organización de la empresa debe cambiar
para seguir una nueva estrategia. Es entonces cuando se crean nuevas
divisiones y el personal se reasigna, según sus capacidades y experiencia, a los
nuevos departamentos. Este tipo de reestructuración organizacional solo
requiere un reacomodo de las áreas de la compañía.

Asimismo, la reestructuración es necesaria cuando la empresa se expande para

conquistar otros mercados o latitudes. Por ejemplo, aquellas que inician un
servicio de ventas por Internet requieren un nuevo plan de trabajo que considere
los puestos dedicados a tal área. Si una organización abre nuevas instalaciones,
aumenta su línea de productos o adquiere otras empresas, la reestructuración
organizacional viene en forma de un rediseño de las jerarquías para gestionar al
nuevo personal.

Dado que la mayoría de las empresas están destinadas a pasar por una o
algunas de situaciones que les requieran reestructurarse, en esta unidad se
estudiaron las funciones que se desarrollan en una PyME, como se coordinan y
su organización y se analizaron variables que deben considerarse en el diseño
de su estructura.

El conocimiento y manejo de estas variables permite a los directivos de las

PyMEs hacer una revisión en donde están sus debilidades en cuanto recursos,
haciendo hincapié en los recursos humanos, a fin de dar paso a que se genere
una integración de equipos de trabajo comprometidos, responsables en el logro
de una cultura organizacional auténtica y bajo la dirección de un liderazgo
gerencial con mayor responsabilidad y flexibilidad para enfrentar los retos y la
gestión adecuada.

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Citas bibliográficas

Drucker, P. F. (1975). La gerencia: Tareas, responsabilidades y prácticas.

Buenos Aires. El Ateneo.

Frischknecht, F. (1983). La gerencia y la empresa. Buenos Aires. El Ateneo.

Galbraith, J. K. (1977). Planificación de organizaciones. USA. Fondo educativo

Interamericano SA.

Prakash, Y. y Gupta, M. (2008). Exploring the Relationship Between Organisation

Structure and Perceived Innovation in the Manufacturing Sector of India.
Singapore Management Review, 30 (1), pp 55-76.

Robbins, S. y Judge T. A. (2009). Comportamiento Organizacional. México.

Pearson Educación de México S.A. de C. V.

Simon, H. (1972). El comportamiento administrativo. Madrid. Aguilar.

Smith, Adam (2015). La Riqueza de las Naciones. Edición de Carlos Rodríguez

Brown. Epublibre. Editor digital: Titivilus.

Weber, M. (1984). Economía y Sociedad. Esbozo de sociología comprensiva.

México. Fondo de Cultura Económica.

Bilbiografía

Bibliografía obligatoria

Arostegui, A. (2021). Cuadernillo Nro 2.

Bernal Torres, C. A. y Sierra Arango, H. D. (2008). Proceso Administrativo para

las organizaciones del SXXI. Pearson Education. México. Cap 4

42
Bibliografía complementaria

Daft, R. (2011). Teoría y diseño Organizacional. México. Thompson.

Gilli, J. J. (2000). Diseño y Efectividad Organizacional. Buenos Aires. Macchi.

Mintzberg, H. (1989). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires. El

Ateneo. Cap.1 a 6.

43