TRABAJO MODELOS DE GESTIÓN

GONZÁLEZ LÓPEZ HÉCTOR EDUARDO- 20212678004

MORA ÁLVAREZ VIVIANA CAROLINA -20212678024

PARRA RUBÉN DARÍO- 20212678007

REDES CORPORATIVAS

Presentado al docente:
ANDRÉS MONCADA ESPITIA

INGENIERÍA EN TELEMÁTICA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
Bogotá D.C
mayo de 2022
 Contenido
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 3
2. OBJETIVOS...................................................................................................... 4
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 4
3. DESARROLLO ................................................................................................. 4
3.1. CONCEPTOS GENERALES DE GESTIÓN EMPRESARIAL ..................... 4
3.1.1. Ciclo de vida de las técnicas de gestión empresarial ........................... 5
3.1.2. Funciones principales de la gestión empresarial .................................. 6
3.1.3. Herramientas actuales para la gestión empresarial ............................. 7
3.2. GENERALIDADES DE 3 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL MÁS
COMUNES ........................................................................................................... 9
3.2.1. Norma internacional ISO 9000 ............................................................. 9
3.2.2. Modelo de gestión cooperativa .......................................................... 10
3.2.3. Modelo de gestión por franquicias...................................................... 11
3.3. EXTENDER CONCEPTOS SOBRE LOS MODELOS .............................. 12
3.3.1. Modelo de gestión empresarial de Mitzberg ....................................... 12
3.3.2. Organizaciones planas ....................................................................... 13
3.3.3. Modelo de Zeitgeist ............................................................................ 14
CONCLUSIONES .................................................................................................. 17
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 18

2
 1. INTRODUCCIÓN

La gestión empresarial ha sido abordada desde la creación de las primeras

empresas, sin embargo, su estudio se ha venido desarrollando poco a poco
definiendo exactamente su funcionalidad y desarrollando diversidad de modelos
que se aplican a cada organización basando se en características como tamaño,
nicho de negocio e incluso presupuestos.

El presente documento tiene como finalidad la recopilación de información básica

acerca de la gestión empresarial, modelos comunes y modelos más significativos
en las organizaciones. Donde en primera instancia se evidenciará un acercamiento
a la definición de gestión empresarial, así como sus atributos más relevantes
incluyendo clic los de vida y funcionalidad, en una segunda parte encontraremos los
modelos de gestión empresarial comunes, que posa si decirlo podemos encontrar
de forma general en organizaciones conocidas o que nos rodean, con el fin de
apropiarse de los conocimientos adquiridos en la primera fase del documento.

Finalmente, se la extensión detallada de modelos de gestión empresarial que son

comunes y hacen parte de los estándares generales para cada organización, entre
los cuales podremos encontrar modelo Mintzberg, Organizaciones planas, Modelo
de Zeitgeist y Gestiòn empresarial Lean

3
 2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Identificar los conceptos básicos y modelos generales de gestión empresarial.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Profundizar los conceptos principales de gestión empresarial

• Generalizar los modelos de gestión empresarial más comunes.
• Extender los conceptos sobre los modelos empresariales presentados por
Mitzberg, Zeitgeist y Lean, junto con las organizaciones planas.
•

3. DESARROLLO

3.1. CONCEPTOS GENERALES DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Para abordar los conceptos generales de gestión empresarial es necesario abordar

el concepto de gestión empresarial entendido por el autor Hernández1 el principal
instrumento del progreso económico, son todas aquellas actividades empresariales
que realiza una persona que tiene la capacidad de controlar, organizar y dirigir a un
grupo de personas, con el fin de llevar a cabo el seguimiento de los objetivos
planteados por la organización, para ello normalmente se tienen en cuenta personas
tales como directores, consultores o gerentes con conocimientos de negocios que

1
Hernández HG. La gestión empresarial, un enfoque del siglo XX, desde las teorías
administrativas científica, funcional, burocrática y de relaciones humanas, 2011

4
lleven el correcto manejo de una compañía. Ahora bien, para que la persona cumpla
con los objetivos es necesario tener en cuenta las técnicas de gestión las cuales
incluyen el modelado de procesos de negocio, gestión de calidad, gestión de
cambios, informática distribuida, gestión de flujos de trabajo y reorganización
empresarial o reingeniería de negocios. Es importante recalcar que cada técnica de
gestión tiene un ciclo de vida, de los cuales se abordaran a continuación.

3.1.1. Ciclo de vida de las técnicas de gestión empresarial2

• Estrategia de proceso: es el mismo desarrollo que se realiza en la

estrategia del mismo ciclo de vida
• Documentación de proceso: es aquel paso donde hemos dividido el
escrito procesal en descubrimiento de procesos comerciales
preexistentes y el modelado de proceso de negocio de fabricación en
nuestro ciclo de vida
• Optimización de procesos: es el ciclo de análisis en el modelo de
procesos de negocio en nuestro ciclo de vida indica que al analizar el
modelo de procesos de negocio se pueden encontrar oportunidades de
mejora, y esto es un aporte para mejorar el modelo de procesos de
negocio.
• Implementación del proceso: puede no estar relacionado con TI, en cuyo
caso se modela con la flecha del modelo de proceso de negocio de
vuelta al proceso de negocio o relacionado con TI, en cuyo caso se
alinea con la flecha de diseño.

2Figueroa D. Técnicas de gestión empresarial. Disponible en

https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/18027/FigueroaPenillaDavidSteven2018.
pdf.pdf?sequence=2#:~:text=Las%20T%C3%A9cnicas%20de%20Gesti%C3%B3n%20Empresarial
%20son%20una%20herramienta%20administrativa%20que,los%20procesos%20de%20la%20com
pa%C3%B1%C3%ADa.

5
 • Ejecución del proceso: se ha dividido la ejecución de sus procesos en
ejecución de procesos de negocio por motor de ejecución e interacción
del usuario y actuadores.
• Control de procesos: es el monitoreo en cada fase de control
• Herramientas de gestión empresarial: es básicamente una aplicación
solución, metodología, modelo, método, modelo, algoritmo,
procedimiento, protocolo, un sistema especial, indicador o instrumento
que permite y facilita la administración empresa y organización a nivel
profesional.

Teniendo en cuenta estos ciclos de vida también es importante recalcar

antes de profundizar un poco en las herramientas de gestión, el tema de los
puntos esenciales o funciones principales que se encuentran en la gestión
empresarial.

3.1.2. Funciones principales de la gestión empresarial

• Planeación: Según el autor Suárez Espinar3 es la función principal de

asegurar que los objetivos de la organización estén definidos, se
establece una estrategia general para lograr estos objetivos y desarrolla
una jerarquía detallada del plan para integrar y coordinar actividades,
incluidas la asignación de recursos y la programación.
• Organización: Es una manera de diseñar la estructura de una empresa,
es quien define las tareas a realizar, quién las realizará, cómo se
agrupan las tareas, quién con quién y dónde se toman las decisiones.
La estructura organizativa debe diseñarse de modo que quede claro

3
Suárez Espinar MJ. Gestión Empresarial: un paradigma del siglo XXI, FIPCAEC (núm. 8)
Vol. 3, Año 3; abril 2018

6
 quiénes el que deben realizar tareas específicas y quién es responsable
de los resultados, mencionado en el artículo de Mora & Duran4
• Dirección conducción y liderazgo: Suárez Espinar menciona que
cualquier compañía, empresa, organización o agencia hecha por el
hombre, el administrador es responsable de dirigir y coordinar
actividades de estas personas pues la administración es para motivar a
los subordinados y para administrar actividades de otros.
• Control: porque cuando hablamos de control esto último sigue siendo
importante pues Suárez Espinar recalca que después de establecer una
meta, planes, se planifican acciones estructurales, se forma y se motiva
al personal, no deja de tener una probabilidad de un incidente. Para
asegurarse de que todo salga como debería, se debe realizar un
seguimiento del rendimiento de su empresa u organización para
comparar los resultados con los objetivos fijos y presupuesto.

Ahora bien, para aplicar cada uno de los conceptos tratados anteriormente
se tiene en cuenta una serie de herramientas que son útiles para la gestión
empresarial de las cuales ya hablamos en ocasiones anteriores pero que a
continuación se describirán detalladamente para posteriormente profundizar
en una herramienta especifica.

3.1.3. Herramientas actuales para la gestión empresarial

Algunas de las herramientas empresariales mencionadas por Suarez en su

artículo de gestión empresarial son:

4
Mora LL, Duran ME, Zambrano JG. Consideraciones actuales sobre gestión
empresarial.2016.

7
 • Contabilidad estratégica: Para Suarez la contabilidad estratégica es la
“única capacitada para diseñar de una manera rigurosa las estrategias
más rentables y adoptar las decisiones estratégicas con el mínimo
riesgo”5 adicional a esto los investigadores se refieren al hecho de que
la contabilidad estratégica o de gestión incluye analizar, realizar y
evaluar algunos de los objetivos de la organización con el fin de lograr
una ventaja competitiva y el éxito de una estrategia particular. Cabe
resaltar que esencialmente, los procesos de retroalimentación con
“feedback” deben detectar sesgo, permitiendo el uso de mecanismos de
corrección creando procesos de reingeniería.
• Reingeniería de procesos: Es facilitada por la tecnología y surge como
alternativa a las estrategias de liderazgo en costos o la diferenciación
que se realizan a nivel de la empresa y con ella las organizaciones
evitan tener dificultades para hacer frente a los cambios en su entorno;
haciéndolos flexibles e innovadores, permitiendo cambios oportunos en
los métodos de producción, reduciendo tiempos y costos en cada etapa.
• Indicadores de Gestión: Estos indicadores de gestión le permiten
determinar si un proyecto u organización está teniendo éxito o
alcanzando sus objetivos. El liderazgo organizacional es un individuo
que a menudo establece métricas de gestión comúnmente utilizadas
para evaluar el desempeño y los resultados6.

Adicional a estas herramientas podemos encontrar los modelos de gestión

que son muy importantes para tener un seguimiento de los procesos en la
gestión empresarial, de los cuales abordaremos los más comunes utilizados
por organizaciones.

5Suárez Espinar MJ. Gestión Empresarial: un paradigma del siglo XXI, FIPCAEC (núm. 8)
Vol. 3, Año 3; abril 2018
6 Díaz CF & Granados S, Guía de conceptos fundamentales para la gestión empresarial de las
funciones básicas en unidades productivas familiares de población en proceso de reintegración en
el Área Metropolitana de Bucaramanga, Bucaramanga, 2017, Universidad Santo Tomás

8
 3.2. GENERALIDADES DE 3 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
MÁS COMUNES

3.2.1. Norma internacional ISO 9000

Los sistemas de gestión ISO, surgen alrededor de los años 70’s con la necesidad
de las empresas de existir a sus proveedores certificación de sus operadores, y
empiezan bajo el nombre de “British Standard Institución” que posteriormente se
nombraría Organización Internacional de Normalización (ISO), con los objetivos de
certificar, verificar y formalizar las normas para estandarizar procesos formando de
esta manera un modelo confiable de gestión empresarial enfocado a la calidad.7

Es un sistema de gestión empresarial relacionado con la calidad que permite una

certificación internacional, es aplicable en muchos tipos de organizaciones como:
industriales, fábricas, empresas de servicios y organismos públicos. Este modelo es
aplicable para organizaciones pequeñas o de gran escala. Consiste en el desarrollo
de requisitos y pautas para garantizar que las empresas optimicen sus procesos y
operaciones, dando seguridad que la razón de la empresa, servicio o producto se
está haciendo de la mejor manera. Cabe recalcar que estas normas se actualizan
continuamente, a continuación, se resume un resumen de las fechas de
actualización de cada norma. Las normas que rigen este modelo cambian con el
paso de los años aplicando cambios en las directrices de aplicación, requisitos,
eficiencia entro otros aspectos8

7 Quintana P, Importancia del modelo de gestión empresarial para las organizaciones modernas
Revista de Investigación en Ciencias de la Administración ENFOQUES, vol. 4, núm. 16, pp. 272-
283, 2020 Centro de Estudios Transdisciplinarios
8 Cañar J, Hidalgo A, Modelos de gestión empresarial centrados en la innovación como ventaja

competitiva. Una mirada a las PYMES de Manta, Ciencias económicas y empresariales, 2021

9
 3.2.2. Modelo de gestión cooperativa

Este modelo tiene sus fundamentos básicos en el esquema del orden cooperativo
el cual se fundamenta en los valores y principios de la cooperativa, siendo así las
bases para comprender una empresa con identidad cooperativa. A su vez el modelo
incluye aspectos enfocados en la comunicación continua, la autogestión, la
participación activa y el desarrollo integral de las entidades que conforman la
asociación a partir de un proyecto u objetivos común que se definen por la misión,
visión, los valores organizacionales entre otros aspectos de cada integrante, así
como la planificación estratégica, táctica y operativa.9

De igual forma el modelo de gestión empresarial corporativa, promueve el uso de

enfoques de gestión que hagan al cliente participe de la gestión por procesos, la
innovación, el desarrollo de alianzas y el compromiso ambiental, y tiene como
objetivo lograr los resultados empresariales y sociales hacia la satisfacción de todos
los grupos de interés relacionados con la cooperativa.

Este modelo tiene como parte vital o eje de funcionalidad a la persona que lo
compone, promoviendo la participación y toma de dedicaciones de todos los
participantes. Así como reconocer en conjunto que para la posterior supervivencia
se debe tener en cuenta aspectos como la competitividad y la eficiencia empresarial.
Enfatizando en la planificación de la gestión y estableciendo varios objetivos
comerciales centrales, como la orientación al cliente, la innovación, el rediseño de
procesos, la calidad, el desarrollo y la integración, así como la aplicación de criterios
relacionados con el desempeño social, la integración y el cuidado del medio
ambiente. para la comunidad.10

9 Acosta M, Jiménez M. Modelo de gestión empresarial del Ecuador, FIPCAEC (núm. 19) Vol. 5,
Año 5Junio, Edición Especial 2020, pp. 115-131, 2020
10 Miret L, El Modelo de Gestión Cooperativo. “Un Modelo basado en las Personas”, FECOOTRA,

2018

10
 3.2.3. Modelo de gestión por franquicias

El modelo por franquicias nace alrededor del año 1232 donde se reconoce el primer
documento con este término en Francia, sin embargo, en la edad moderna se
hablaría cerca de 1929 que se reconocen franquicias de distribución comercial
atribuidas a General Motor.

Acerca del modelo de gestión empresarial por franquicias, consiste en la distribución

colaborativa de un negocio bajo una misma razón social donde se le atribuye una
planificación estratégica donde se establece un sistema de faces para su gestión,
en primer lugar, un diagnóstico de la empresa desde la parte interna y su relación
con el exterior considerando lo anterior como la fase uno. En una segunda fase se
visualizan las ideas y valores fundamentales como el funcionamiento a futuro, esto
también es llamado misión y objetivos. En la etapa tres y cuatro, se tienen en cuenta
aspectos de la producción y diseño de sistemas de instrumentos contables, en estas
dos fases podemos encontrar programas de acción , planes financiero y de recursos
así como informes de presupuestos, contabilidad por periodos y estados financiero,
finalmente las etapas cinco y seis, proporcionan una retroalimentación, evaluación,
seguimiento y control para una posterior toma de decisiones, esto es básicamente
atribuido a informes estadísticos y comunicación interna entre la organización.11

11García P, Madueño M, EL CONTROL DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS FRANQUICIADORAS,

Disponble en: http://www.observatorio-
iberoamericano.org/ricg/Nº_6/Pilar%20Soldevila%20García%20y%20Magdalena%20Cordobés%20
Madueño.pdf

11
 3.3. EXTENDER CONCEPTOS SOBRE LOS MODELOS

3.3.1. Modelo de gestión empresarial de Mitzberg

Para Ramírez C12 el modelo de Henry Mintzberg estima que una organización
puede segmentarse en 5 modelos organizacionales que pretenden solventar las
demandas de índole interno y de adecuación a las condiciones situacionales o del
ambiente.

Para esto, ha elaborado un modelo que señala que toda actividad humana
organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias
actividades que deben ser realizadas y la coordinación de la organización en el
entorno.

Su objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de

organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia; por
tanto, sirven también como modelos de diagnóstico indica qué variables son
importantes, cómo deben relacionarse, formando un modelo comparativo.

3.3.1.1. Cumbre estratégica

Se ubica en la alta gerencia.

3.3.1.1.1. Estructura simple: Se basa en los principios de supervisión

directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica.

3.3.1.2. Línea media

Está formada por los gerentes.

12 Ramírez C, Modelo de las Configuraciones de Henry Mintzberg, ESCUELA DE GOBIERNO,

GESTION PUBLICA Y CIENCIA POLITICA, marzo 2010; disponible en:
https://alvaroaltamirano.files.wordpress.com/2010/05/modelo-de-las-organizaciones-henry-
mintzberg.pdf

12
 3.3.1.2.1. Forma divisional: Basada en la estandarización de los
productos o servicios.

3.3.1.3. Núcleo operativo:

Estos son los operadores que hacen el trabajo para producir los productos y
servicios de la organización.

3.3.1.3.1. Burocracia profesional: Esta configuración se basa en la

estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores.

3.3.1.4. Estructura técnica

Incluye especialistas en la estandarización del trabajo.

3.3.1.4.1. Burocracia mecánica: Su base se encuentra en la

estandarización de procesos de trabajo.

3.3.1.5. Staff de apoyo:

Aquí se ubican todas las unidades que brindan servicios indirectos al resto de la
organización.

3.3.1.5.1. Adhocracia: Su fundamento es el ajuste mutuo. Es una parte

esencial el staff de apoyo, que a veces se encuentra unido al núcleo
operativo.

3.3.2. Organizaciones planas

13
Una organización plana o también conocida como organización horizontal, según
Rivas Tovar13 hace referencia a una estructura organizativa donde se presenta
poca interacción y procesos de gestión entre los directivos y el personal.

El punto es que los empleados bien capacitados serían más productivos si

estuvieran más directamente involucrados en el proceso de toma de decisiones, en
lugar de ser monitoreados de cerca por múltiples niveles de administración.

Esta estructura general solo es posible en organizaciones pequeñas o unidades

individuales dentro de organizaciones más grandes. Cuando se alcanza una escala
crítica, las organizaciones pueden mantener una estructura simplificada, pero no
pueden mantener una estructura completamente plana sin sacrificar el rendimiento.
El modelo organizacional horizontal promueve el compromiso de los empleados a
través de la toma de decisiones descentralizada. Al aumentar el nivel de
responsabilidad de los empleados principales y eliminar capas de mandos
intermedios, los comentarios y sugerencias llegarán a todos los empleados
relevantes en las decisiones más rápidamente.

3.3.3. Modelo de Zeitgeist

Para Zurita Jiménez14 la propuesta se sostiene sobre un modelo muy sencillo: las
organizaciones que asuman el Zeigeist Gerencial se orientarán a un esquema
circular compuesto por especialistas de las diferentes áreas, así, el círculo se
dividirá en 5 ramas correspondientes a administración, finanzas, mercadeo,
producción y ventas. Hoy en día, la alta dirección, entendida como el supervisor, se
está convirtiendo en un participante activo, por lo que es de esperar que otros

13 Rivas Tovar L A, NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN, Estudios Gerenciales, núm. 82,

enero-marzo, 2002, pp. 13-45 Universidad ICESI Cali, Colombia; disponible en:
https://www.redalyc.org/pdf/212/21208201.pdf
14 Zurita Jiménez M L, MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA LA UNIDAD EDUCATIVA

ECOMUNDO EN LA CIUDAD DE BABAHOYO, UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS

ANDES, Ecuador 2020; disponible en:
https://dspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/12023/1/PIUBADM015-2020.pdf

14
cargos también sufran una transformación similar, dejando de ser importante la
denominación de los puestos de trabajo y su nivel dentro de la estructura.

Los supervisores serán redundantes en una estructura circular ya que se pondrá en

práctica el concepto de equipos autónomos altamente efectivos, dejando de lado la
marca de personal especial o grupo selecto para ello. El concepto de equipo pasa
de las unidades a la organización en general, ya no es cuestión de poseer pequeños
grupos dispuestos en toda la empresa, ahora ésta funcionará como un equipo a
gran escala.

El modelo permite con mayor facilidad el desarrollo de la globalización ya que las

empresas tienden a especializarse, por tanto son más competitivas, el mejoramiento
continuo y la aplicación del benchmarking estará a la orden del día, las
organizaciones con iguales propósitos convergen y se engranan formando bloques
altamente involucrados e identificados cuyo esfuerzo por alcanzar nuevos
esquemas de calidad será en conjunto, todo ello gracias a la carencia de barreras
burocráticas innecesarias dentro de la organización. El outsourcing se mejorará la
subcontratación al liberar espacio para que las pymes operen como contratistas, así
como mayores cargas de trabajo en el sector de procesamiento de alto volumen de
los empleados desaparecerán, cada grupo se convertirá en una unidad que brinda
los servicios y productos requeridos por la empresa, con los mismos estándares de
calidad y proporciones iguales de costos, lo que abaratará los precios, permitirá el
libre comercio, abrirá nuevos mercados y aumentará las ganancias.

3.3.4. Gestión empresarial Lean

El Lean es un método innovador para optimizar los procesos de producción y

gestión de la empresa en la práctica. Por lo tanto, se utilizan menos recursos, lo
que hace que cada proceso sea más eficiente. Su principio es limitar la inversión,
el tiempo y el esfuerzo. Es una filosofía de gestión empresarial fundada en Japón
en la década de 1980 por el ingeniero Taiichi Ohno. En ese momento, se enfocó

15
en mejorar la producción de los autos de la marca. La idea resultó ser todo un
éxito ya que la productividad aumentó debido a dos objetivos claros:

• Eliminar todo lo que se considere desperdicio (material o de tiempo)

• Identificar las sobrecargas que están ralentizando la producción.

3.3.4.1. Desperdicios que son enemigos de la producción eficiente:

La metodología Lean tiene por objetivo principal de la manufactura esbelta

es lograr una mayor satisfacción del cliente utilizando la menor cantidad de
recursos posible y eliminando el desperdicio que no agrega valor.

• Movilidad: relacionada con el lugar de trabajo, movimiento de

máquinas, ergonomía y movilidad humana.
• Sobreproducción: ocurre cuando un proceso continuo no se detiene
y se crea un inventario que no ha sido solicitado por el cliente.
• Espera: El período de inactividad no agrega valor, pero agrega un
costo al precio final del producto.
• Transporte: como consecuencia de la manipulación innecesaria y
continua de materiales.
• Sobre procesamiento: ocurre cuando hay demasiado trabajo o
procesos innecesarios.
• Reparación: aparece en relación con una solicitud de reparación de
un producto defectuoso.
• Inventario: Los almacenes deben estar bien administrados y
mantenidos para no quedar obsoletos.

16
 CONCLUSIONES

• En la mayoría de los modelos, aunque no se observan directamente los

niveles de crecimiento dentro de la organización, la motivación vendrá dada
más por el logro común que por el antiguo esquema del ascenso.
• Al optimizar los procesos de producción, se consiguen más servicios o
productos; por tanto, al eliminar los gastos innecesarios, se reducen los
costes.
• Al realizar un trabajo en equipo, todos los empleados se sienten parte del
proceso completo y se reduce la tasa de fracaso.
• En algunos casos el emprendedor tiene un riesgo menor porque toma las
decisiones sobre datos y no sobre apreciaciones.

17
 BIBLIOGRAFÍA
Artículo de revista
Acosta M, Jiménez M. Modelo de gestión empresarial del Ecuador, FIPCAEC (núm.
19) Vol. 5, Año 5Junio, Edición Especial 2020, pp. 115-131, 2020

Artículo de revista
Cañar J, Hidalgo A, Modelos de gestión empresarial centrados en la innovación
como ventaja competitiva. Una mirada a las PYMES de Manta, Ciencias
económicas y empresariales, 2021

Artículo web
Díaz CF & Granados S, Guía de conceptos fundamentales para la gestión
empresarial de las funciones básicas en unidades productivas familiares de
población en proceso de reintegración en el Área Metropolitana de Bucaramanga,
Universidad Santo Tomás, 2017; disponible en:
https://repository.usta.edu.co/handle/11634/11660

Artículo web
Figueroa D. Técnicas de gestión empresarial. Disponible en:
https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/18027/FigueroaPenillaD
avidSteven2018.pdf.pdf?sequence=2#:~:text=Las%20T%C3%A9cnicas%20de%2
0Gesti%C3%B3n%20Empresarial%20son%20una%20herramienta%20administrati
va%20que,los%20procesos%20de%20la%20compa%C3%B1%C3%ADa.

Artículo web
García P, Madueño M, EL CONTROL DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS
FRANQUICIADORAS; Disponible en http://www.observatorio-
iberoamericano.org/ricg/N%C2%BA_6/Pilar%20Soldevila%20Garc%C3%ADa%20
y%20Magdalena%20Cordob%C3%A9s%20Madue%C3%B1o.pdf

18
Artículo web
Hernández HG. La gestión empresarial, un enfoque del siglo XX, desde las teorías
administrativas científica, funcional, burocrática y de relaciones humanas, 2011;
disponible en:
https://www.google.com/url?q=https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/3875234
.pdf&sa=U&ved=2ahUKEwjv2KL876HlAhUkqlkKHXb6BJIQFjAEegQICRAB&usg=
AOvVaw2IysS5Pd2W1lte1K14pTSf

Artículo de revista
Miret L, El Modelo de Gestión Cooperativo. “Un Modelo basado en las Personas”,
FECOOTRA, 2018

Artículo web
Mora LL, Duran ME, Zambrano JG. Consideraciones actuales sobre gestión
empresarial.2016. Disponible en:
https://www.google.com/url?q=https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5802891
.pdf&sa=U&ved=2ahUKEwjv2KL876HlAhUkqlkKHXb6BJIQFjAFegQICBAB&usg=A
OvVaw0GZu8izW8TUdT4U0yvNayq

Artículo web
Suárez Espinar MJ. Gestión Empresarial: un paradigma del siglo XXI, FIPCAEC
(núm. 8) Vol. 3, Año 3; abril 2018; disponible en:
https://www.researchgate.net/publication/336779996_Gestion_Empresarial_una_p
aradigma_del_siglo_XXI

Artículo de revista

19
Quintana P, Importancia del modelo de gestión empresarial para las organizaciones
modernas Revista de Investigación en Ciencias de la Administración ENFOQUES,
vol. 4, núm. 16, pp. 272-283, 2020 Centro de Estudios Transdisciplinarios

Artículo web
Ramírez C, Modelo de las Configuraciones de Henry Mintzberg, ESCUELA DE
GOBIERNO, GESTION PUBLICA Y CIENCIA POLITICA, marzo 2010; disponible
en:
https://alvaroaltamirano.files.wordpress.com/2010/05/modelo-de-las-
organizaciones-henry-mintzberg.pdf

Artículo web
Rivas Tovar L A, NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN, Estudios Gerenciales,
núm. 82, enero-marzo, 2002, pp. 13-45 Universidad ICESI Cali, Colombia;
disponible en: https://www.redalyc.org/pdf/212/21208201.pdf

Artículo web
Zurita Jiménez M L, MODELO DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA PARA LA UNIDAD
EDUCATIVA ECOMUNDO EN LA CIUDAD DE BABAHOYO, UNIVERSIDAD
REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES, Ecuador 2020; disponible en:
https://dspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/12023/1/PIUBADM015-
2020.pdf

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