Las trampas ocultas en la toma de decisiones

Antes de decidir un curso de acción, los gerentes prudentes evalúan la situación que enfrentan. Desafortunadamente, algunos
gerentes son cautelosos ante una falla: toman medidas costosas para defenderse de resultados poco probables. Otros son
demasiado confiados, subestimando la gama de resultados potenciales. Y otros son muy impresionables, lo que permite que
eventos memorables del pasado dicten su visión de lo que podría ser posible ahora. Estas son sólo tres de las trampas
psicológicas bien documentadas que afligen a la mayoría de los administradores en algún momento, afirman los autores
John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa en su artículo de 1998. Aún más trampas distorsionan la capacidad de
razonamiento o se adaptan a nuestros propios prejuicios. Ejemplos de esto último incluyen la tendencia a ceñirse al statu quo, a
buscar pruebas que confirmen las preferencias de uno y a tirar el dinero bueno por el mal porque es difícil admitir que se cometió
un error.
Existen técnicas para superar cada uno de estos problemas. Por ejemplo, dado que la forma en que se plantea un problema
puede influir en su forma de pensar, tratar de replantear la pregunta de varias formas y preguntarse cómo podría cambiar su forma
de pensar para cada versión. Incluso si no podemos erradicar las distorsiones arraigadas en la forma en que funcionan nuestras
mentes, podemos incorporar pruebas como esta en nuestros procesos de toma de decisiones para mejorar la calidad de las
elecciones que hacemos.

Al tomar decisiones, puede que esté a merced del extraño funcionamiento de su mente. Así es cómo atrapar las trampas
del pensamiento antes de que se conviertan en desastres de juicio.

TOMAR DECISIONES es el trabajo importante de cualquier ejecutivo. También es el más difícil y el más riesgoso. Las malas
decisiones pueden dañar un negocio y una carrera, a veces de forma irreparable. Entonces, ¿de dónde vienen las malas decisiones?
En muchos casos, se remontan a la forma en que se tomaron las decisiones: las alternativas no se definieron claramente, no se
recopiló la información correcta, no se sopesaron con precisión los costos y beneficios. Pero a veces la culpa no reside en el
proceso de toma de decisiones sino en la mente de quien toma las decisiones. La forma en que funciona el cerebro humano puede
sabotear nuestras decisiones.
Los investigadores han estado estudiando la forma en que nuestra mente funciona al tomar decisiones durante medio siglo. Esta
investigación, en el laboratorio y en el campo, ha revelado que usamos rutinas inconscientes para enfrentar la complejidad
inherente a la mayoría de las decisiones. Estas rutinas, conocidas como heurísticas, nos sirven bien en la mayoría de las
situaciones. Al juzgar la distancia, por ejemplo, nuestra mente con frecuencia se basa en una heurística que equipara la claridad
con la proximidad. Cuanto más claro aparece un objeto, más cerca lo consideramos. Cuanto más borroso parece, más lejos
suponemos que debe estar. Este simple atajo mental nos ayuda a hacer el flujo continuo de juicios de distancia necesarios para
navegar por el mundo.
Sin embargo, como la mayoría de las heurísticas, no es infalible. En los días más nublados de lo normal, nuestros ojos tenderán a
engañar a nuestras mentes para que piensen que las cosas están más distantes de lo que realmente están. Debido a que la distorsión
resultante presenta pocos peligros para la mayoría de nosotros, podemos ignorarla con seguridad. Para los pilotos de aerolíneas, sin
embargo, la distorsión puede ser catastrófica. Es por eso que los pilotos están entrenados para usar medidas objetivas de distancia
además de su visión.
Los investigadores han identificado toda una serie de errores de este tipo en la forma en que pensamos al tomar decisiones.
Algunas, como la heurística de la claridad, son percepciones sensoriales erróneas. Otros toman la forma de sesgos. Otros aparecen
simplemente como anomalías irracionales en nuestro pensamiento. Lo que hace que todas estas trampas sean tan peligrosas es su
invisibilidad. Debido a que están integrados en nuestro proceso de pensamiento, no los reconocemos, incluso cuando caemos
directamente en ellos.
Para los ejecutivos, cuyo éxito depende de las muchas decisiones diarias que toman o aprueban, las trampas psicológicas son
especialmente peligrosas. Pueden socavar todo, desde el desarrollo de nuevos productos hasta la estrategia de adquisición y
desinversión y la sucesión planificación. Si bien nadie puede librarse de estos defectos arraigados, cualquiera puede seguir el
ejemplo de los pilotos de aerolíneas y aprender a comprender las trampas y compensarlas.
En este artículo, examinamos una serie de trampas psicológicas bien documentadas que es particularmente probable que socaven
decisiones comerciales. Además de revisar las causas y manifestaciones de estas trampas, ofrecemos algunas formas específicas en
las que los gerentes pueden protegerse contra ellas. Sin embargo, es importante recordar que la mejor defensa es siempre la
conciencia. Los ejecutivos que intentan familiarizarse con estas trampas y las diversas formas que adoptan estarán en mejores
condiciones de asegurarse de que las decisiones que tomen sean acertadas y de que las recomendaciones propuestas por los
subordinados o asociados sean fiables.

La trampa del Ancla

¿Cómo respondería a estas dos preguntas?
¿La población de Turquía supera los 35 millones?
¿Cuál es su mejor estimación de la población de Turquía?
Si es como la mayoría de las personas, la cifra de 35 millones citada en la primera pregunta (una cifra que elegimos
arbitrariamente) influyó en su respuesta a la segunda pregunta. A lo largo de los años, hemos planteado esas preguntas a muchos
grupos de personas. En la mitad de los casos, utilizamos 35 millones en la primera pregunta; en la otra mitad, usamos 100
millones. Sin falta, las respuestas a la segunda pregunta aumentan en muchos millones cuando se utiliza la cifra más grande en la
primera pregunta. Esta simple prueba ilustra el fenómeno mental común ya menudo pernicioso conocido como anclaje. Al
considerar una decisión, el
un estereotipo sobre el color de la piel, el acento o la vestimenta de una persona. En los negocios, uno de los tipos más comunes
de anclajes es un evento pasado o una tendencia. Un especialista en marketing que intenta proyectar las ventas de un producto
para el próximo año a menudo comienza observando los volúmenes de ventas de los últimos años. Los números antiguos se
convierten en anclas, que luego el pronosticador ajusta en función de otros factores. Este enfoque, si bien puede conducir a una
estimación razonablemente precisa, tiende a dar demasiado peso a los eventos pasados y no a otros factores. En situaciones
caracterizadas por cambios rápidos en el mercado, los anclajes históricos pueden llevar a pronósticos deficientes y, a su vez,
elecciones equivocadas. Debido a que los presentadores pueden establecer los términos en los que se tomará una decisión, los
negociadores inteligentes los utilizan a menudo como una táctica de negociación. Considere la experiencia de una gran empresa de
consultoría que buscaba un nuevo espacio para una oficina en San Francisco. Trabajando con un corredor de bienes raíces
comercial, los socios de la empresa identificaron un edificio que cumplía con todos sus criterios y programaron una reunión con
los propietarios del edificio. Los propietarios abrieron la reunión estableciendo los términos de un contrato propuesto: un contrato
de arrendamiento de diez años; un precio mensual inicial de $ 2.50 por pie cuadrado; incrementos anuales de precios a la tasa de
inflación prevaleciente; todas las mejoras interiores serán responsabilidad del inquilino; una opción para-

Los tomadores de decisiones muestran un fuerte sesgo hacia alternativas que perpetúan el status quo.

la mente da un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las impresiones iniciales, las estimaciones o los datos
anclan pensamientos y juicios posteriores. Las anclas adoptan muchas formas. Ellos pueden ser tan simple y aparentemente inocuo
como un comentario ofrecido por un colega o una estadística que aparece en la mañana periódico. Pueden ser tan insidiosos como
inquilino para extender el contrato de arrendamiento por diez años adicionales bajo los mismos términos. Aunque el precio estaba
en el extremo más alto de las tasas de mercado actuales, los consultores hicieron una contraoferta relativamente modesta.
Propusieron un precio inicial en el rango medio de las tarifas del mercado y pidieron a los propietarios que compartieran los gastos
de renovación, pero aceptaron todos los otros términos. Los consultores podrían haber sido mucho más agresivos y creativos en su
contrapropuesta: reduciendo el precio inicial al extremo más bajo de las tarifas del mercado, ajustando las tarifas cada dos años en
lugar de anualmente, poniendo un tope a los aumentos, definiendo diferentes términos para extender el arrendamiento, etc., pero su
pensamiento se guio por la propuesta inicial de los propietarios. Los consultores habían caído en la trampa del ancla y, como
resultado, terminaron pagando mucho más por el espacio de lo que debían.

¿Qué puedes hacer al respecto?

los efectos de los anclajes en la toma de decisiones se han documentado en miles de experimentos. Los anclajes influyen en las
decisiones no solo de los gerentes, sino también de los contables e ingenieros, banqueros y abogados, consultores y analistas de
bolsa. Nadie puede evitar su influencia; simplemente están demasiado extendidos. Pero los gerentes que son conscientes de los
peligros de las anclas pueden reducir su impacto utilizando las siguientes técnicas:
• Siempre vea un problema desde diferentes perspectivas. Intente utilizar puntos de partida y enfoques alternativos en lugar de
ceñirse a la primera línea de pensamiento que se le ocurra.
• Piense en el problema por su cuenta antes de consultar a otros para evitar quedarse anclados en sus ideas.
• Se de mente abierta. Busque información y opiniones de una variedad de personas para ampliar su marco de referencia e
impulsar su mente en nuevas direcciones.
• Tenga cuidado de no anclar a sus asesores, consultores y otras personas a quienes solicita información y asesoramiento. Dígales
lo menos posible sobre sus propias ideas, estimaciones y decisiones provisionales. Si revela demasiado, es posible que sus propias
ideas preconcebidas simplemente regresen a usted.
• Tenga especial cuidado con los anclajes en las negociaciones. Piense en su posición antes de que comience cualquier negociación
para evitar quedar anclado por la propuesta inicial de la otra parte. Al mismo tiempo, busque oportunidades para usar anclas en su
propio beneficio; si usted es el vendedor, por ejemplo, sugiera un precio alto, pero defendible, como táctica de apertura.

La trampa del status quo

A todos nos gusta creer que tomamos decisiones de forma racional y objetiva. Pero el hecho es que todos llevamos prejuicios y
esos prejuicios influyen en las decisiones que tomamos. Los tomadores de decisiones muestran, por ejemplo, un fuerte sesgo hacia
alternativas que perpetúan el status quo. A gran escala, podemos ver esta tendencia cada vez que se introduce un producto
radicalmente nuevo. Los primeros automóviles, llamados de manera reveladora "carruajes sin caballos", se parecían mucho a los
buggies que reemplazaron. Los primeros “periódicos electrónicos” que aparecieron en la World Wide Web se parecían mucho a
sus precursores impresos. En un nivel más familiar, es posible que haya sucumbido a este sesgo en sus decisiones financieras
personales. A veces, por ejemplo, las personas heredan acciones que nunca hubieran comprado. Aunque sería una propuesta
sencilla y económica vender esas acciones y poner el dinero en una inversión diferente, una cantidad sorprendente de personas no
vende. Encuentran cómodo el status quo y evitan tomar medidas que lo alteren. "Tal vez lo reconsidere más tarde", dijeron.
decir. Pero "más tarde" suele ser nunca.

La fuente de la trampa del status quo se encuentra en lo más profundo de nuestra psiquis, en nuestro deseo de proteger
nuestro ego del daño. Romper con el status quo significa actuar, y cuando actuamos, asumimos la responsabilidad, abriéndonos
así a las críticas y al arrepentimiento. No es sorprendente que, naturalmente, busquemos razones para no hacer nada. Cumplir con
el status quo representa, en la mayoría de los casos, el camino más seguro porque nos pone en menor riesgo psicológico. Muchos
experimentos han demostrado la atracción magnética del statu quo. En uno, un grupo de personas recibió al azar uno de dos
obsequios de aproximadamente el mismo valor: la mitad recibió una taza y la otra mitad una barra de chocolate suizo. Luego se les
dijo que podían cambiar fácilmente el regalo que habían recibido por el otro regalo. Si bien es de esperar que alrededor de la mitad
hubiera querido hacer el intercambio, solo uno de cada diez lo hizo. El statu quo ejercía su poder a pesar de que había sido
arbitrario establecido sólo unos minutos antes. Otros experimentos han demostrado que cuantas más opciones se le den, más
atractivo tendrá el status quo. Más gente, por ejemplo, elegirá el status quo cuando haya dos alternativas en lugar de uno: A y B en
lugar de solo A. ¿Por qué? Elegir entre A y B requiere un esfuerzo adicional; seleccionar el statu quo evita ese esfuerzo.
En los negocios, donde los pecados de comisión (hacer algo) tienden a ser castigados con mucha más severidad que los pecados de
omisión (no hacer nada), el status quo tiene un atractivo particularmente fuerte. Muchas fusiones, por ejemplo, se derrumban
porque la empresa adquirente evita tomar medidas rápidas para imponer una estructura de gestión nueva y más adecuada a la
empresa adquirida. "No hagamos temblar el barco ahora mismo", el típico razonamiento va. "Esperemos hasta que la situación se
estabilice". Pero a medida que pasa el tiempo, la estructura existente se vuelve más arraigada y alterarla se vuelve más difícil, no
más fácil. Al no haber podido aprovechar cuando se esperaba un cambio, la dirección se encuentra estancada en el statu quo.

¿Qué puedes hacer al respecto?

Primero de todos, recuerde que en cualquier decisión dada, mantener el status quo puede ser la mejor opción, pero no quiere
elegirla solo porque es cómodo. Una vez que se da cuenta de la trampa del status quo, puede utilizar estas técnicas para disminuir
su atracción:
• Recuerde siempre sus objetivos y examine cómo los serviría el status quo. Puede encontrar que los elementos de la situación
actual actúan como barreras para sus objetivos.
• Nunca piense en el status quo como su única alternativa. Identifique otras opciones y utilícelas como contrapeso, evaluando
cuidadosamente todas las ventajas y desventajas.
• Pregúntese si elegiría la alternativa del status quo si, de hecho, no fuera el status quo.
• Evite exagerar el esfuerzo o el costo que implica el cambio del status quo.
• Recuerde que la conveniencia del statu quo cambiará con el tiempo. Al comparar alternativas evaluar en términos de futuro
así como el de presente.
• Si tiene varias alternativas que son superiores al status quo, no cambie al status quo por defecto solo porque le está costando
elegir la mejor alternativa. Oblígate a elegir.

La trampa del costo hundido

Otro de nuestros prejuicios profundamente arraigados es hacer elecciones de una manera que justifique las elecciones pasadas,
incluso cuando las elecciones pasadas ya no parecen válidas. La mayoría de nosotros hemos caído en esta trampa. Es posible que
nos hayamos negado, por ejemplo, a vender una acción o un fondo mutuo con pérdidas, renunciando a otras inversiones más
atractivas. O es posible que hayamos invertido un enorme esfuerzo en mejorar el desempeño de un empleado a quien sabía que no
deberíamos haber contratado en primer lugar. Nuestras decisiones pasadas se convierten en lo que los economistas llaman
costos hundidos: viejas inversiones de tiempo o dinero que ahora son irrecuperables. Sabemos, racionalmente, que los costos
hundidos son irrelevantes para la decisión actual, pero sin embargo se aprovechan de nuestras mentes y nos llevan a tomar
decisiones inapropiadas.

¿Por qué la gente no puede liberarse de decisiones pasadas?

Con frecuencia, es porque no están dispuestos, conscientemente o no, a admitir un error. Reconocer una mala decisión en la
vida personal de uno puede ser un asunto puramente privado, que involucra solo la autoestima de uno, pero en los negocios, una
mala decisión es a menudo un asunto muy público, que invita a los comentarios críticos de los colegas o jefes. Si despide a un
intérprete de bajo rendimiento a quien contrató, está admitiendo públicamente su mal juicio. Parece psicológicamente más seguro
dejar que se quede, aunque esa elección solo agrava el error.

El sesgo de los costos hundidos se manifiesta con una regularidad inquietante en la banca, donde puede tener consecuencias
particularmente nefastas. Cuando el negocio de un prestatario tiene problemas, un prestamista a menudo adelanta fondos
adicionales con la esperanza de proporcionar al negocio un respiro para recuperar. Si la empresa tiene buenas posibilidades de
volver, es una buena inversión. De lo contrario, solo está tirando buen dinero después del mal.

Uno de nosotros ayudó a un importante banco estadounidense a recuperarse después de que otorgó muchos préstamos incobrables
a empresas extranjeras. Descubrimos que los banqueros responsables de originar los préstamos problemáticos tenían muchas más
probabilidades de adelantar fondos adicionales, repetidamente, en muchos casos, que los banqueros que se hicieron cargo de las
cuentas después de que se hicieron los préstamos originales. Con demasiada frecuencia, la estrategia original de los banqueros - y
los préstamos - terminaron en fracaso. Habiendo quedado atrapados por una escalada de compromiso, habían intentado, consciente
o inconscientemente, proteger sus decisiones anteriores y erróneas. Tuvieron que evaluarlos en términos de futuro y presente
víctima del sesgo de los costos hundidos. El banco finalmente resolvió el problema al instituir una política que requería que un
préstamo fuera reasignado inmediatamente a otro banquero tan pronto como surgiera algún problema. El nuevo banquero pudo dar
una mirada fresca e imparcial al mérito de ofrecer más fondos.
Tendemos a decidir inconscientemente qué hacer antes de averiguar por qué queremos hacerlo

A veces, una cultura empresarial refuerza la trampa del costo hundido. Si las sanciones por tomar una decisión que conduce a un
resultado desfavorable son demasiado severas, los gerentes estarán motivados para dejar que los proyectos fallidos se prolonguen
sin cesar, con la vana esperanza de que de alguna manera serán capaces de transformarlos en éxitos. Los ejecutivos deben
reconocer que, en un mundo incierto donde los eventos imprevisibles son comunes, las buenas decisiones a veces pueden conducir
a malos resultados. Al reconocer que algunas buenas ideas terminarán en fracaso, los ejecutivos alentarán a las personas a reducir
sus pérdidas en lugar de dejar que aumenten.

¿Qué puedes hacer al respecto?

En todas las decisiones con antecedentes, tendrá que hacer un esfuerzo consciente para dejar de lado los costos hundidos, ya sean
psicológicos o económicos, que enturbien su pensamiento sobre la elección en cuestión. Prueba estas técnicas:
• Busque y escuche atentamente los puntos de vista de las personas que no estuvieron involucradas con las decisiones anteriores y
que, por lo tanto, es poco probable que estén comprometidas con ellas.
• Examine por qué le angustia admitir un error anterior. Si el problema radica en su propia autoestima herida, enfréntelo de
frente. Recuerde que incluso las decisiones inteligentes pueden tener malas consecuencias, sin que sea culpa del tomador de
decisiones original, y que incluso los mejores y más experimentados gerentes no son inmunes a los errores de juicio. Recuerde las
sabias palabras de Warren Buffett: "Cuando se encuentra en un hoyo, lo mejor que puede hacer es dejar de cavar".
• Esté atento a la influencia de los sesgos de costos hundidos en las decisiones y recomendaciones hechas por sus
subordinados. Reasigne responsabilidades cuando sea necesario.
• No cultive una cultura de miedo al fracaso que lleve a los empleados a perpetuar sus errores. Al recompensar a las personas,
observe la calidad de su toma de decisiones (teniendo en cuenta lo que se sabía en el momento en que se tomaron las decisiones),
no solo la calidad de los resultados.

La trampa de la evidencia que lo confirma

Imagine que es el presidente de un fabricante estadounidense de tamaño medio que está considerando la posibilidad de suspender
una expansión planificada de la planta. Durante un tiempo le ha preocupado que su empresa no pueda sostener el rápido ritmo de
crecimiento de sus exportaciones. Teme que el valor del dólar estadounidense se fortalezca en los próximos meses, haciendo que
sus productos sean más costosos para los consumidores extranjeros y disminuyendo la demanda. Pero antes de poner freno a la
expansión de la planta, decide llamar a un conocido, el director ejecutivo de una empresa similar que recientemente instaló una
nueva fábrica, para comprobar su razonamiento. Ella presenta un caso sólido de que otras monedas están a punto de debilitarse
significativamente frente al dólar. ¿Qué haces?
Será mejor que no permita que esa conversación sea el factor decisivo, porque probablemente acaba de ser víctima del sesgo de la
evidencia de confirmación. Este sesgo nos lleva a buscar información que respalda nuestro instinto o punto de vista existente
mientras
evitando información que contradiga eso. Después de todo, ¿qué esperaba que le diera su conocida, aparte de un fuerte argumento
a favor de su propia decisión? El sesgo de confirmación de la evidencia no solo afecta a dónde vamos a recolectar evidencia, sino
también cómo interpretamos la evidencia que recibimos, lo que nos lleva a dar demasiado peso a la información de apoyo y muy
poca a la información en conflicto.
En un estudio psicológico de este fenómeno, dos grupos, uno que se opone a la pena capital y otro que la apoya, leyeron dos
informes de investigaciones cuidadosamente realizadas sobre la eficacia de la pena de muerte como disuasivo del delito. Un
informe concluyó que la pena de muerte era efectiva; el otro concluyó que no. A pesar de estar expuestos a información científica
sólida que respalda los contraargumentos, los miembros de ambos grupos se convencieron aún más de la validez de su propia
posición después de leer ambos informes. Automáticamente aceptaron la información de apoyo y descartaron la información en
conflicto.
Aquí actúan dos fuerzas psicológicas fundamentales. El primero es nuestra tendencia a decidir subconscientemente qué queremos
hacer antes de averiguar por qué queremos hacerlo. El segundo es nuestra inclinación para involucrarnos más con las cosas que
nos gustan que con las que no nos gustan, una tendencia bien documentada incluso en los bebés. Entonces, naturalmente, nos atrae
la información que respalda nuestras inclinaciones subconscientes.

¿Qué puedes hacer al respecto?

No es que no debas tomar la decisión que te atrae inconscientemente. Es solo que quiere estar seguro de que es la elección
inteligente. Tienes que ponerlo a prueba. Así es cómo:
• Siempre verifique si está examinando todas las pruebas con el mismo rigor. Evite la tendencia a aceptar pruebas
confirmadoras sin cuestionar.
• Consiga a alguien a quien respete para que haga de abogado del diablo, para argumentar en contra de la decisión que está
contemplando. Mejor aún, construya los contraargumentos usted mismo. ¿Cuál es la razón más poderosa para hacer otra cosa? ¿La
segunda razón más fuerte? ¿El tercero? Considera la posición con mente abierta.
• Sea honesto consigo mismo acerca de sus motivos. ¿Realmente estás reuniendo formación para ayudarte a hacer una elección,
o simplemente está buscando pruebas confirmando lo que cree que le gustaría hacer?
• Al buscar el consejo de otros, no haga preguntas capciosas que inviten a pruebas que lo confirmen. Y si descubre que un
asesor siempre parece apoyar su punto de vista, busque un nuevo asesor. No te rodees de hombres – sí señor.

La trampa del marco

El primer paso para tomar una decisión es formular la pregunta. También es uno de los pasos más peligrosos. La forma en que se
enmarca un problema puede influir profundamente en las decisiones que tome. En un caso relacionado con el seguro de automóvil,
por ejemplo, el encuadre hizo una diferencia de $ 200 millones. Para reducir los costos del seguro, dos estados vecinos, Nueva
Jersey y Pensilvania, realizaron cambios similares en sus leyes. Cada estado les dio a los conductores una nueva opción: al aceptar
un derecho limitado a demandar, podrían reducir sus primas. Pero los dos estados enmarcaron la elección de maneras muy
diferentes: en Nueva Jersey, usted obtuvo automáticamente el derecho limitado a demandar a menos que especifique lo
contrario; en Pensilvania, tiene todo el derecho a demandar a menos que especifique lo contrario. Los diferentes marcos
establecieron diferentes status quos y, como era de esperar, la mayoría de los consumidores abandonaron el status quo. Como
resultado, en Nueva Jersey alrededor del 80% de los conductores eligieron el derecho limitado a demandar, pero en Pensilvania
solo el 25% lo eligió. Debido a la forma en que enmarcó la elección, Pensilvania no logró ganar aproximadamente $ 200 millones
en ahorros esperados en seguros y litigios.
La trampa del encuadre puede adoptar muchas formas y, como muestra el ejemplo del seguro, a menudo está estrechamente
relacionada con otras trampas psicológicas. Un marco puede establecer el status quo o introducir un ancla. Puede resaltar los
costos hundidos o llevarlo a confirmar la evidencia. Los investigadores de decisiones han documentado dos tipos de marcos que
distorsionan la toma de decisiones con una frecuencia particular:
Marcos como ganancias frente a pérdidas. En un estudio inspirado en un experimento clásico de los investigadores de
decisiones Daniel Kahneman y Amos Tversky, uno de nosotros planteó el siguiente problema a un grupo de profesionales de
seguros:
Usted es un ajustador de propiedades marítimas encargado de minimizar la pérdida de carga en tres barcazas aseguradas que se
hundieron ayer frente a las costas de Alaska. Cada barcaza tiene un valor de $ 200,000 en carga, que se perderá si no se rescata
dentro de 72 horas. El propietario de una empresa local de salvamento marítimo le ofrece dos opciones, las cuales costarán lo
mismo:
Plan A: Este plan salvará la carga de una de las tres barcazas, por valor de $ 200,000. Plan B: Este plan tiene una probabilidad de
un tercio de salvar la carga en las tres barcazas, por valor de $ 600.000, pero tiene dos tercios de probabilidad de no ahorrar nada.
¿Qué plan elegirías? Si usted es como el 71% de los encuestados en el estudio, eligió el Plan A "menos riesgoso", que seguramente
le ahorrará una barcaza. Sin embargo, se pidió a otro grupo del estudio que eligiera entre las alternativas C y D: Plan C: Este plan
resultará en la pérdida de dos de las tres cargas, por valor $ 400.000.
Plan D: Este plan tiene una probabilidad de dos tercios de resultar en la pérdida de las tres cargas y la totalidad de los $ 600,000,
pero tiene una probabilidad de un tercio de no perder ninguna carga. Ante esta elección, el 80% de estos los encuestados
prefirieron el Plan D.
Los pares de alternativas son, por supuesto, exactamente equivalentes (el Plan A es el mismo que el Plan C y el Plan B es el
mismo que el Plan D), simplemente se han enmarcado de diferentes maneras. Las respuestas sorprendentemente diferentes revelan
que las personas son reacias al riesgo cuando se plantea un problema en términos de ganancias (barcazas salvadas) pero la
búsqueda de riesgo cuando se plantea un problema en términos de evitar pérdidas (barcazas perdidas). Además, tienden a adoptar
el marco tal como se les presenta en lugar de replantear el problema a su manera.
Marcos con diferentes puntos de referencia. El mismo problema también puede provocar respuestas muy diferentes cuando los
marcos utilizan diferentes puntos de referencia. Supongamos que tiene $ 2,000 en su cuenta corriente y se le hace la siguiente
pregunta:
¿Aceptaría una probabilidad de cincuenta y cincuenta de perder $ 300 o ganar $ 500? ¿Aceptarías la oportunidad? ¿Preferiría
mantener el saldo de su cuenta corriente de $ 2,000 o aceptar una probabilidad de cincuenta y cincuenta de tener $ 1,700 o $ 2,500
en su cuenta?
Una vez más, las dos preguntas plantean el mismo problema. Si bien sus respuestas a ambas preguntas deberían, hablando
racionalmente, ser las mismas, los estudios han demostrado que muchas personas rechazarían la oportunidad cincuenta y cincuenta
en la primera pregunta, pero la aceptarían en la segunda. Sus diferentes reacciones resultan de los diferentes puntos de referencia
presentados en un evento dramático o traumático en su propia vida también puede distorsionar su pensamiento.

los dos marcos. El primer cuadro, con su punto de referencia cero, enfatiza las ganancias y pérdidas incrementales, y la idea de
perder desencadena una respuesta conservadora en la mente de muchas personas. El segundo marco, con su punto de referencia de
$ 2,000, pone las cosas en perspectiva al enfatizar el impacto financiero real de la decisión.

¿Qué puedes hacer al respecto?

Un problema mal planteado puede socavar incluso la decisión mejor considerada. Pero cualquier efecto adverso del enmarcado
puede limitarse tomando las siguientes precauciones:
• No acepte automáticamente el marco inicial, ya sea que lo haya formulado usted o alguien más. Intente siempre replantear el
problema de varias formas. Busque distorsiones causadas por los marcos.
• Trate de plantear los problemas de una manera neutral y redundante que combine ganancias y pérdidas o abarque
diferentes puntos de referencia. Por ejemplo: ¿Aceptaría una probabilidad de cincuenta y cincuenta de perder $ 300, lo que
resultaría en un saldo bancario de $ 1,700, o ganar $ 500, lo que resultaría en un saldo bancario de $ 2500?
• Piense detenidamente durante su proceso de toma de decisiones sobre el encuadre del problema. En momentos a lo largo
del proceso, particularmente cerca del final, pregúntese cómo podría cambiar su pensamiento si cambiara el marco.
• Cuando otros recomiendan decisiones, examine la forma en que enmarcaron el problema. Desafíelos con diferentes
marcos.

Las trampas de la estimación y la previsión

La mayoría de nosotros somos expertos en hacer estimaciones sobre tiempo, distancia, peso y volumen. Eso se debe a que
constantemente hacemos juicios sobre estas variables y recibimos comentarios rápidos sobre la precisión de esos juicios. A través
de la práctica diaria, nuestras mentes se calibran con precisión.
Sin embargo, hacer estimaciones o pronósticos sobre eventos inciertos es un asunto diferente. Si bien los gerentes realizan
continuamente tales estimaciones y pronósticos, rara vez obtienen una retroalimentación clara sobre su precisión. Si juzga, por
ejemplo, que la probabilidad de que el precio del petróleo caiga a menos de $ 15 el barril en un año es de aproximadamente el 40%
y el precio efectivamente cae a ese nivel, no puede saber si tenía razón o no. sobre la probabilidad que estimó. La única forma de
medir su precisión sería realizar un seguimiento de muchos, muchos juicios similares para ver si, después del hecho, los eventos
que pensó que tenían un 40% de probabilidad de ocurrir realmente ocurrieron el 40% de las veces. Eso requeriría una gran
cantidad de datos, cuidadosamente rastreados durante un largo período de tiempo. Los pronosticadores meteorológicos y las casas
de apuestas tienen las oportunidades y los incentivos para mantener esos registros, pero el resto de nosotros no. Como resultado,
nuestra mente nunca se calibra para hacer estimaciones frente a la incertidumbre.
Todas las trampas que hemos discutido hasta ahora pueden influir en la forma en que tomamos decisiones cuando nos enfrentamos
a la incertidumbre. Pero hay otro conjunto de trampas que pueden tener un efecto particularmente distorsionador en situaciones
inciertas porque nublan nuestra capacidad para evaluar probabilidades. Veamos tres de las trampas de incertidumbre más
comunes:
La trampa del exceso de confianza. Aunque la mayoría de nosotros no somos muy buenos para hacer estimaciones o
pronósticos, en realidad tendemos a tener demasiada confianza en nuestra exactitud. Eso puede provocar errores de juicio y, a su
vez, malas decisiones. En una serie de pruebas, se pidió a la gente que pronosticara el valor de cierre de la próxima semana para el
Promedio Industrial Dow Jones. Para tener en cuenta la incertidumbre, se les pidió que estimaran un rango dentro del cual
probablemente caería el valor de cierre. Al elegir el número superior del rango, se les pidió que eligieran una estimación alta que
pensaban que tenía solo un 1% de posibilidades de ser excedidos por el valor de cierre. De manera similar, para el extremo
inferior, se les dijo que eligieran una estimación baja para la que pensaban que habría solo un 1% de probabilidad de que el valor
de cierre cayera por debajo de ella. Si fueron buenos para juzgar la precisión de sus pronósticos, esperaría que los participantes se
equivoquen solo alrededor del 2% del tiempo. Pero cientos de pruebas han demostrado que los promedios reales del Dow Jones
cayeron fuera de los rangos de pronóstico entre el 20% y el 30% de las veces. Con demasiada confianza en la precisión de sus
predicciones, la mayoría de la gente establece un rango de posibilidades demasiado estrecho.
Piense en las implicaciones para las decisiones comerciales, en las que las principales iniciativas e inversiones a menudo dependen
de rangos de estimaciones. Si los gerentes subestiman el extremo superior o sobreestiman el extremo inferior de una variable
crucial,
pueden perder oportunidades atractivas o exponerse a un riesgo mucho mayor de lo que creen. Se ha desperdiciado mucho dinero
en proyectos desafortunados de desarrollo de productos porque los gerentes no tomaron en cuenta con precisión la posibilidad de
una falla del mercado.
La trampa de la prudencia. Otra trampa para los pronosticadores es la excesiva cautela o la prudencia. Cuando nos enfrentamos
a decisiones de alto riesgo, tendemos a ajustar nuestras estimaciones o pronósticos "solo para estar seguros". Hace muchos años,
por ejemplo, uno de los tres grandes fabricantes de automóviles de EE. UU. Estaba decidiendo cuántos automóviles de nuevo
modelo producir en anticipación a su temporada de ventas más ocupada. El departamento de planificación de mercado,
responsable de la decisión, pidió a otros departamentos que proporcionaran pronósticos de variables clave como ventas
anticipadas, inventarios de distribuidores, acciones de la competencia y costos. Conociendo el propósito de las estimaciones, cada
departamento inclinó su pronóstico para favorecer la construcción de más autos, “solo para estar seguros”. Pero los planificadores
de mercado tomaron los números al pie de la letra y luego hicieron sus propios ajustes "solo para estar seguros"y la empresa tardó
seis meses en liquidar el excedente, recurriendo al final a precios promocionales.
Los responsables de la formulación de políticas han llegado a codificar el exceso de cautela en los procedimientos formales de
toma de decisiones. Un ejemplo extremo es la metodología del “análisis del peor de los casos”, que alguna vez fue popular en el
diseño de sistemas de armas y todavía se utiliza en ciertos entornos de ingeniería y normativas. Usando este enfoque, los
ingenieros diseñaron armas para operar bajo la peor combinación posible de circunstancias, aunque las probabilidades de que esas
circunstancias realmente se cumplieran eran mínimas. El análisis del peor de los casos agregó costos enormes sin ningún beneficio
práctico (de hecho, a menudo fracasó al desencadenar una carrera armamentista), lo que demuestra que demasiada prudencia a
veces puede ser tan peligrosa como muy poca.
La trampa de la recordabilidad. Incluso si no somos demasiado confiados ni excesivamente prudentes, podemos caer en una
trampa al hacer estimaciones o pronósticos. Debido a que con frecuencia basamos nuestras predicciones sobre eventos futuros en
nuestra memoria de eventos pasados, podemos ser demasiado influenciados por eventos dramáticos, aquellos que dejan una fuerte
impresión en nuestra memoria. Todos, por ejemplo, exageramos la probabilidad de sucesos raros pero catastróficos, como
accidentes aéreos, porque reciben una atención desproporcionada en los medios de comunicación. Un evento dramático o
traumático en su propia vida también puede distorsionar su pensamiento. Asignará una probabilidad más alta a los accidentes de
tráfico si ha pasado uno en el camino al trabajo, y asignará una probabilidad más alta de morir de cáncer algún día si un amigo
cercano ha muerto a causa de la enfermedad.
De hecho, cualquier cosa que distorsione su capacidad para recordar eventos de manera equilibrada distorsionará sus evaluaciones
de probabilidad. En un experimento, se leyeron listas de hombres y mujeres conocidos a diferentes grupos de personas. Sin que los
sujetos lo supieran, cada lista tenía un número igual de hombres y mujeres, pero en algunas listas los hombres eran más famosos
que las mujeres, mientras que en otras las mujeres eran más famosas. Después, se pidió a los participantes que estimaran los
porcentajes de hombres y mujeres en cada lista. Aquellos que habían escuchado la lista con los hombres más famosos pensaron
que había más hombres en la lista, mientras que aquellos que habían escuchado la lista con las mujeres más famosas pensaron que
había más mujeres.
Los abogados corporativos a menudo quedan atrapados en la trampa de la capacidad de recuperación cuando defienden demandas
por responsabilidad. Sus decisiones sobre si resolver un reclamo o llevarlo a los tribunales generalmente dependen de sus
evaluaciones de los posibles resultados de un juicio. Debido a que los medios de comunicación tienden a publicitar agresivamente
las indemnizaciones por daños masivos (mientras ignoran otros resultados de juicios mucho más comunes), los abogados pueden
sobrestimar la probabilidad de una indemnización importante para el demandante. Como resultado, ofrecen asentamientos más
grandes de lo que realmente se justifica.
¿Qué puedes hacer al respecto?
La mejor manera de evitar las trampas de la estimación y el pronóstico es adoptar un enfoque muy disciplinado para hacer
pronósticos y juzgar probabilidades. Para cada una de las tres trampas, se pueden tomar algunas precauciones adicionales:
• Para reducir los efectos del exceso de confianza en la realización de estimaciones, comience siempre por considerar los
extremos, los extremos bajo y alto del rango posible de valores. Esto le ayudará a evitar quedarse anclado por una estimación
inicial. Luego desafíe sus estimaciones de los extremos. Trate de imaginar circunstancias en las que la cifra real caiga por debajo
de su mínimo o por encima de su máximo, y ajuste su rango en consecuencia. Desafíe las estimaciones de sus subordinados y
asesores de manera similar. También son susceptibles al exceso de confianza.
• Para evitar la trampa de la prudencia, indique siempre sus estimaciones con honestidad y explíquele a quien las vaya a
utilizar que no se han ajustado. Haga hincapié en la necesidad de una aportación honesta a cualquier persona que le proporcione
estimaciones. Pruebe las estimaciones en un rango razonable para evaluar su impacto. Eche un segundo vistazo a las estimaciones
más sensibles.
• Para minimizar la distorsión causada por variaciones en la capacidad de recuperación, cuidadosamente examine todas sus
suposiciones para asegurarse de que no se vean influenciadas indebidamente por su memoria. Obtenga estadísticas reales siempre
que sea posible. Trate de no dejarse guiar por las impresiones.

Prevenido vale por dos

Cuando se trata de decisiones comerciales, rara vez existe una obviedad. Nuestros cerebros siempre están trabajando, a veces,
desafortunadamente, de maneras que nos obstaculizan en lugar de ayudarnos. En cada etapa del proceso de toma de decisiones, las
percepciones erróneas, los prejuicios y otros trucos de la mente pueden influir en las decisiones que tomamos. Las decisiones
sumamente complejas e importantes son las más propensas a la distorsión porque tienden a involucrar la mayor cantidad de
supuestos, la mayor cantidad de estimaciones y la mayor cantidad de aportes de la mayoría de las personas. Cuanto mayor sea el
riesgo, mayor será el riesgo de caer en una trampa psicológica.
Todas las trampas que hemos revisado pueden funcionar de forma aislada. Pero, lo que es aún más peligroso, pueden trabajar en
concierto, amplificándose entre sí. Una primera impresión dramática podría anclar nuestro pensamiento, y luego podríamos buscar
selectivamente evidencia confirmante para justificar nuestra inclinación inicial. Tomamos una decisión apresurada y esa decisión
establece un nuevo status quo. A medida que aumentan nuestros costos hundidos, nos quedamos atrapados, incapaces de encontrar
un momento propicio para buscar un rumbo nuevo y posiblemente mejor. La cascada de errores psicológicos hace cada vez más
difícil elegir sabiamente.
Como dijimos al principio, la mejor protección contra todas las trampas psicológicas, aisladas o combinadas, es la conciencia.
Prevenido vale por dos. Incluso si no puede erradicar las distorsiones arraigadas en la forma en que funciona su mente, puede
incorporar pruebas y disciplinas en su proceso de toma de decisiones que pueden descubrir errores en el pensamiento antes de que
se conviertan en errores de juicio. Y tomar medidas para comprender y evitar las trampas psicológicas puede tener el beneficio
adicional de aumentando su confianza en las decisiones que toma.