Easyjet - La Línea Aérea Favorita de La Web

2/7/2021 EASYJET: LA LÍNEA AÉREA FAVORITA DE LA WEB
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11/12/2002
INTERNACIONAL
LA AEROLÍNEA FAVORITA DE LA WEB

La forma más segura de convertirse en millonario es comenzar como multimillonario e invertir en la industria de las aerolíneas.
Richard Branson,
Fundador, Virgin Group
Brian asociado de investigación —Si crea las expectativas correctas y cumple o supera
Rogers preparó este caso esas expectativas, entonces tendrás clientes felices ",
Bajo la supervisión de proclamó Stelios Haji-Ioannou, el fundador de 32 años y
La profesora Nirmalya Kumar como CEO de easyJet Airlines. Desde su lanzamiento en noviembre de 1995,
una base para la discusión en clase easyJet se había convertido en una de las aerolíneas de bajo coste líderes en Europa por
en lugar de ilustrar adoptando un modelo operativo impulsado por la eficiencia, creando marca
manejo efectivo o ineficaz conciencia y mantener altos niveles de satisfacción del cliente.
de una situación empresarial.
Stelios, que prefería que se le llamara solo por su nombre de pila,
Este caso fue el general se consideraba un emprendedor en serie. Aunque ganó
Ganador del Europeo 2002 fama internacional como pionero en la industria de las aerolíneas, primero
Premios de casos, otorgados por logró el éxito empresarial a la edad de 25 años cuando creó
ECCH en asociación con Stelmar, una empresa cisterna especializada. Ansioso por replicar su
Semana comercial. éxitos pasados, Stelios persiguió agresivamente cualquier negocio
oportunidad que él creía que podía operar de manera rentable.
Este caso también ganó el 2001
Premio al Caso Europeo , en el A pesar de su éxito inicial, las aerolíneas easyJet todavía enfrentaban
categoría de Política y General desafíos que eran típicos de muchas empresas de nueva creación.
Gestión, otorgada por Creciente competencia de otras aerolíneas pequeñas y de bajo costo, también
ECCH en asociación con como amenazas de los principales operadores de Europa, requirieron gran parte del
Semana comercial. atención y recursos de la empresa. Sin inmutarse, Stelios disfrutó
el desafío y siguió adelante en su misión: ofrecer a bajo costo
servicio de aerolínea a las masas ”.
Stelios creía que para tener éxito, era importante

ser los primeros en comercializar y saturar el mercado geográfico. -Tú
no es necesario conquistar el mundo para ser rentable ", dijo
argumentó. Su estrategia de entrada al mercado había tenido éxito en el
industria de las aerolíneas, pero muchos se preguntaron si podría transferir su
costo del modelo de negocio para cibercafés, coches de alquiler e Internet
banca, tres empresas que consideró en 1999.
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Antecedentes de la empresa
Stelios se interesó por primera vez en la idea de una aerolínea europea de bajo coste en mayo
1994, después de que se le pidiera invertir en una franquicia de Virgin Atlantic Airlines.
Aunque se negó, poco después voló en Southwest Airlines, un exitoso
transportista de bajo costo en los EE. UU. Esa experiencia se convirtió en el catalizador de su decisión de
crea easyJet. Stelios le preguntó a su padre, Lukas Haji-Ioannou, un barco griego
magnate, para invertir en su aerolínea de inicio. En noviembre de 1995, después de recibir £ 5
millones de su padre, Stelios comenzó a operar easyJet con dos aviones alquilados
y un personal compuesto principalmente por adolescentes que se desempeñaron como agentes de reservaciones.
Aunque Heathrow y Gatwick de Londres eran los principales aeropuertos internacionales con
mayor tráfico de pasajeros, Stelios eligió Luton porque ofrecía menores costos laborales
y muy cerca del centro de Londres, y cobraron tarifas de aeropuerto más bajas.
El primer vuelo de easyJet, de Londres a Glasgow, fue anunciado para un viaje de ida
tarifa de £ 29. El vuelo estaba completamente lleno, en gran parte porque Stelios había
lanzó una extensa campaña de relaciones públicas y publicidad con el lema,
—¡Vuela a Escocia por el precio de un par de jeans! “La creciente demanda pronto llevó a
servicio de vuelo a Edimburgo y Aberdeen. Durante los dos años siguientes, Stelios planteó
50 millones de libras esterlinas adicionales en deuda y capital para financiar la compra de cuatro
aviones adicionales y para acelerar la expansión. A principios de 1998, easyJet poseía una flota de
seis Boeing 737-300 y voló 12 rutas en cinco países. Sin embargo, en noviembre
1999 easyJet poseía o alquilaba 18 Boeing 737-300 y voló 27 rutas en
Europa.
Stelios modeló easyJet según Southwest Airlines. Investigó Southwest

intensivamente e incluso se reunió con el director ejecutivo de la aerolínea, Herb Kelleher, antes de lanzar
easyJet. Stelios admiró profundamente el concepto detrás de Southwest Airlines: un tipo
de aviones, viajes de corto recorrido de punto a punto, sin comidas a bordo, respuesta rápida
tiempo y muy alta utilización de aeronaves. Sin embargo, Stelios agregó su propio giro al
Concepto del suroeste: evitó por completo a los agentes de viajes, no emitió boletos,
alentó las ventas directas a través de Internet y voló nuevos Boeing 737 utilizando
la capacidad máxima de asientos de 149 asientos. Además, decidió no ofrecer gratis
bebidas o cacahuetes; todo estaría a la venta. Stelios defendió la idea de
viajes sin lujos; el único artículo gratuito a bordo de un vuelo de easyJet era easyRider, el
revista a bordo de la aerolínea. Argumentó: —Cuando alguien está en un autobús, no
esperar cualquier almuerzo gratis. No pude ver por qué no podemos educar a nuestros clientes para
no espere lujos a bordo ". ( Consulte el Anexo 1 para ver los elementos disponibles en
easyKiosk .)
La sede de la empresa, denominada "easyLand", estaba ubicada en London's

Aeropuerto de Luton. Al igual que la aerolínea, easyLand era sencillo. Los empleados fueron
instruyó a vestirse de manera informal, y Stelios se sentó en la misma oficina de planta abierta que
todos los demás. No tenía secretaria personal, mantenía una oficina sin papeles y
esperaba que todos los demás hicieran lo mismo.
En 1996/97 easyJet sufrió pérdidas antes de impuestos de 3,3 millones de libras esterlinas. 1 Sin embargo, en 1998
empresa anunció beneficios anuales antes de impuestos de 2,3 millones de libras esterlinas, la primera vez que
1 £ 1.0 = US $ 1.60.
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aerolínea había registrado ganancias en su breve historia. ( Consulte el Anexo 2 para revisar
rendimiento financiero de easyJet ).
Desregulación de la industria aérea europea
Hasta principios de la década de 1990, la industria aérea europea había estado muy regulada, en
en gran parte porque los países individuales querían proteger sus propios
transportistas, comúnmente denominados "abanderados". Sin embargo, en diciembre de 1992 el
La Unión Europea aprobó una legislación que desreguló la industria de las aerolíneas. Similar a
la desregulación de la industria aérea estadounidense en la década de 1980, la nueva directiva significó
que cualquier aerolínea europea podría volar a cualquier destino y exigir espacios de aterrizaje.
La proliferación de aerolíneas que ofrecen tarifas altamente competitivas después de diciembre

1992 revolucionó los viajes aéreos europeos, especialmente desde el Reino Unido.
Se crearon nuevas aerolíneas y los viajeros podían volar desde la mayoría de los aeropuertos del Reino Unido a
casi en cualquier parte del mundo por precios muy bajos. Esto incitó a uno
comentarista para responder: "Ahora puedes volar de un extremo de Europa al otro por
el costo de dos libros de tapa dura. "Richard Wright de la Autoridad de Aviación Civil,
que regulaba la aviación británica, postuló que muchos nuevos transportistas establecieron
operaciones desde el Reino Unido, en lugar de otros países europeos, porque los británicos,
junto con los alemanes, viajaba con mayor frecuencia.
Sin embargo, la desregulación en Europa generó menos competidores nuevos que en Estados Unidos.
En 1999, solo del 3% al 5% de los pasajeros en Europa volaba en una aerolínea de bajo costo,
en comparación con el 24% en EE. UU. En algunas rutas de Europa, el servicio ferroviario de alta velocidad
compitió directamente con las aerolíneas. Además, los expertos de la industria creían que la
El costo de operar una aerolínea en Europa fue, en promedio, un 40% más alto que en los EE. UU.
Es comprensible que pocas aerolíneas de bajo coste hayan tenido el mismo éxito que easyJet. De El
80 transportistas que habían comenzado a operar después de 1992, 60 ya habían quebrado por
1996. Aún así, los analistas predijeron que el mercado europeo de bajo costo podría crecer tan pronto como
hasta un 300% para 2004.
Competir en costes
Debido a que easyJet ofrecía tarifas bajas, buscó minimizar los costos en la medida de lo posible.
Por ejemplo, easyJet ahorró £ 14 por pasajero al no ofrecer servicio de comidas, y
estimó que al volar al aeropuerto de Luton en Londres en lugar de Gatwick, ahorró
£ 10 por pasajero. La aerolínea también redujo costos al no ofrecer clase ejecutiva
asientos, lo que permite una mayor capacidad total de asientos. ( Consulte el Anexo 3 para
vea una comparación de los costos de easyJet y otros operadores. )
Además, easyJet fomentó las ventas por Internet. En marzo de 1999, las ventas por Internet
representó el 15% de los ingresos; sin embargo, en octubre de 1999, las ventas por Internet habían
se disparó al 60% de los ingresos. Stelios ofreció tarifas con descuento a los clientes que
comprado a través de Internet porque tales ventas redujeron la necesidad de contratar más
agentes de reservas. Evitó los sistemas de reserva por computadora y las agencias de viajes
porque creía que agregaban un 25% a los costos operativos totales.
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Ilustración: Decir no a los agentes de viajes
En 1998, Stelios enfureció a los agentes de viajes en Grecia al vender vuelos diarios baratos a Atenas.
y haciendo alarde de su servicio sin comisiones publicitando para "olvidar a su agente de viajes".
Los agentes de viajes lo llevaron a los tribunales. Ganó e inmediatamente se tocó la nariz.
a sus enemigos pegando "di no a los agentes de viajes" en letras de color naranja brillante en la primera
avión para volar de Londres a Atenas, lo que le valió una gran cantidad de prensa.
La aerolínea también hizo girar sus aviones más rápido, volando aviones 11,5 horas por día.
día, en lugar de 6 horas, el promedio de la industria. Porque easyJet voló sus aviones
Más horas, Stelios afirmó que podía volar solo 2 aviones y hacer el trabajo de 3.
Aunque easyJet había logrado rentabilidad en 1999, los márgenes eran bastante reducidos; la
La aerolínea obtuvo 1,50 libras esterlinas de beneficio por pasajero.
Tabla 1: Coste de un vuelo de easyJet de Londres a Ginebra
Costo del producto

£ %
Tasas de aeropuerto 600 15%
Propiedad de aeronaves 560 14%
Control de tráfico aéreo 480 12%
Tripulación 400 10%
Márketing de ventas 400 10%
Combustible 400 10%
Mantenimiento 400 10%
Gastos generales 400 10%
Asistencia en tierra 360 9%
Costos totales 4.000 £ 100%
Supuestos: La tabla es una aproximación de los costos de easyJet para un viaje de ida. Todos los costos son fijos.
Fuente: easyJet
A pesar de que easyJet supervisó cuidadosamente los costos, Stelios enfatizó que la seguridad era
nunca comprometido. La aerolínea solo voló Boeing 737 nuevos y solo contrató
pilotos experimentados a los que se les pagaba tarifas de mercado. Stelios comentó:
Si anuncia un precio muy bajo, la gente espera un avión viejo. Pero cuando vienen
abordar y ver un avión nuevo, están impresionados. Asimismo, muchos clientes esperan
personal insatisfecho porque creen que no se les paga bien, pero suben a bordo y ven
¡el personal está sonriendo!
Competir en el servicio
Una de las características distintivas de easyJet fue su enfoque hacia el cliente.
satisfacción. Stelios volaba en al menos cuatro vuelos por semana y disfrutaba interactuando
con clientes. Incluso se sabía que trabajaba en los teléfonos vendiendo boletos.
Stelios desconfiaba de la investigación de mercado, prefiriendo seleccionar información directamente de
pasajeros. También leyó y respondió a muchos de los correos electrónicos que recibió de
clientes. Se consideraba un hombre del pueblo y trabajó duro para
cultivar esta imagen. ( Consulte el Anexo 4 para ver un ejemplo de su comunicación
con los clientes .)
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Figura 1: Declaración de la misión de easyJet
Brindar a nuestros clientes servicios aéreos punto a punto seguros, de bajo costo y con una buena relación calidad-precio. Para ofrecer un
producto consistente y confiable a tarifas atractivas para los mercados de ocio y negocios desde nuestras bases hasta
una gama de destinos nacionales y europeos. Para lograrlo, desarrollaremos a nuestra gente y
establecer alianzas duraderas con nuestros proveedores.
Fuente: easyJet
Todas las tarifas de easyJet eran tarifas de ida y tenían las mismas restricciones. El costo
cambiar un vuelo era de £ 10 más la diferencia entre las dos tarifas. Solo el 4% de
los clientes no se presentaron a sus vuelos y easyJet no ofreció
Reembolso por vuelos perdidos.
Para reservar un vuelo, los clientes compraron sus boletos a través de Internet o
llamó a un número local y se conectaron con uno de los agentes de reservas de easyJet en
easyLand. Como easyJet era una operación 100% de venta directa, el marketing
El departamento conocía la efectividad relativa de los diferentes medios y podía reaccionar
rápidamente. A menudo, la empresa colocó diferentes números de teléfono en diferentes
tipos de anuncios para medir con precisión la respuesta del consumidor.
Figura 2: Destinos servidos desde el aeropuerto de Luton de Londres
Fuente: easyJet, noviembre de 1999
Los clientes debían pagar con tarjeta de crédito, después de lo cual recibían un pago de seis
número de referencia de reserva de carácter. Este número de referencia fue el único
información que los pasajeros necesitan para abordar el avión. Se les pagó a los agentes de reservas
sobre una base de comisión, a una tasa de £ 0.80 por asiento vendido, y podría vender de 60 a 90
asientos durante un turno promedio de ocho horas.
La aerolínea no ofreció ningún asiento preasignado, sino que utilizó una prioridad
procedimiento de embarque. A los pasajeros se les dio un número basado en la hora en que
se registró, y los pasajeros que llegaron tarde para el check-in tuvieron que sentarse en
los asientos que quedaban.
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En términos generales, easyJet definió a sus clientes objetivo como: personas que pagan por
viajan de sus propios bolsillos. “El grupo objetivo consistía en viajeros que visitaban
familiares,
gerentes viajeros
que depara
trabajan placer que realizan
pequeñas viajesMientras
empresas. breves, así
quecomo empresarios
easyJet y ignoraba las grandes
normalmente
mercado de viajeros de negocios, en algunas rutas, como Londres-Glasgow, Londres-
Edimburgo y Londres-Ámsterdam, los viajeros de negocios representaron el 50% de los
pasajeros. Stelios argumentó que las aerolíneas más grandes estafaron el negocio de los viajes
clientes que normalmente no querían quedarse un sábado por la noche o que querían
completa flexibilidad para cambiar sus planes de viaje.
Figura 3: Destinos servidos desde Ginebra
Utilizando la gestión del rendimiento, easyJet intentó llenar la mayor cantidad de asientos posible. Los asientos eran
vendido en lo que podría considerarse un sistema de lotería; cuanta más gente demandaba
vuelo particular, mayor será la tarifa. Dicho de otra manera, si el factor de carga (porcentaje
de asientos vendidos) fue más alto de lo normal, los precios aumentaron automáticamente. Este sistema
funcionó bien para easyJet porque ayudó a evitar que se agoten los vuelos populares durante meses
por adelantado.
La gestión del rendimiento también sirvió para otro propósito: atrajo a clientes potenciales que
estaban en busca de tarifas baratas. Una vez que descubrieron que no había más asientos baratos,
generalmente compraban un boleto de todos modos, ya que la siguiente tarifa más alta era aún más barata
que los competidores de easyJet. Stelios defendió vigorosamente su política: —Decidimos
que las personas que estén dispuestas a darnos su dinero antes de tiempo obtengan un mejor precio,
y aquellos que quieran la flexibilidad de reservar tarde deberían pagar un poco más ". ( Consulte
al Anexo 5 para ver un informe sobre la disponibilidad de tarifas ).
La puntualidad en easyJet fue importante. Debido a que la satisfacción del cliente estaba vinculada
estrechamente a la puntualidad, responder adecuadamente a las necesidades de los clientes fue muy
importante para Stelios. Si un vuelo llegaba con más de cuatro horas de retraso, Stelios instruyó
su personal para escribir una carta de disculpa con su firma y emitir un reembolso completo.
Debido a que la aerolínea tenía muchos clientes habituales, Stelios confiaba en que
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la satisfacción del cliente fue alta. ( Consulte el Anexo 6 para ver datos adicionales sobre
puntualidad .)
Figura 4: Destinos servidos desde Liverpool
Subcontratación
Inicialmente, Stelios había subcontratado muchas de las operaciones de la aerolínea porque

costos reducidos y mayor eficiencia. Normalmente, la aerolínea proporcionó los aviones,
pilotos, tripulantes de cabina, personal de marketing y ventas. Los subcontratistas se encargaron de todos los demás
responsabilidades, desde el check-in hasta el mostrador de información al cliente en el lugar.
Sin embargo, a principios de 1998, easyJet había adquirido su propio certificado de funcionamiento y
alcanzó una escala en la que habría sido posible llevar ciertas operaciones en
casa. Sin embargo, Stelios aún sostenía que tenía más sentido continuar
trabajar con subcontratistas. La capacidad de la aerolínea para permanecer sin boletos, cumplir con sus
objetivo de un cambio de rumbo de 20 minutos en la puerta, y mantener su seguridad dependía de
subcontratistas.
Para mejorar sus relaciones con estos proveedores externos, easyJet a menudo lideró
talleres, ejercicios de inversión de roles y simulaciones para explicar sus objetivos y
Expectativas. La empresa evaluó a los subcontratistas no solo en términos cuantitativos
criterios, como el porcentaje de vuelos a tiempo, pero también sobre criterios cualitativos, como
como comprensión del concepto easyJet.
Creando conciencia de marca

Dado que Stelios consideró que el conocimiento de la marca era fundamental para el éxito de la aerolínea,
Aproximadamente el 10% de los ingresos de easyJet se gastaron en periódicos, revistas,
y publicidad radial. Debido a su enfoque de marketing, easyJet's top
La gerencia creía que easyJet podía diferenciarse de sus
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competidores. La dirección también opinó que sus esfuerzos habían sido

recompensado a través de un crecimiento significativo en las ventas y a través de la alta empresa
nivel de conocimiento de la marca. Una encuesta de la industria de 1998 indicó que la marca easyJet
tenía una tasa de reconocimiento del 88% en Londres; en Ginebra, el conocimiento de la marca fue del 82%.
Stelios también generó publicidad para easyJet a través de anuncios muy publicitados y a menudo
ataques a gran escala contra sus competidores. Según Philippe Vignon, el marketing
director, “¡Siempre que haya la oportunidad de hacer alguna noticia, lo hacemos!” ( Referir
a los Anexos 7 y 8 para ver ejemplos de anuncios de ataque de easyJet ).
Ilustración: La polémica de Barcelona
A principios de 1999, easyJet anunció durante meses que la aerolínea planeaba ofrecer servicio a
Barcelona [de Ginebra], e incluso había vendido 7.000 asientos. Sin embargo, este nuevo servicio fue
sujeto a la aprobación de las autoridades suizas. Swissair, que tenía el monopolio de la
Ruta Barcelona-Ginebra, luchó contra la entrada de easyJet en el mercado. El gobierno suizo
falló a favor de Swissair, afirmando que easyJet no podía realizar vuelos regulares entre los dos
ciudades. En el vuelo inaugural a Barcelona, Stelios apareció y personalmente emitió reembolsos a
pasajeros, en esencia, dándoles un viaje gratis a Barcelona. Incluso adornó las palabras "Di
no al monopolio de Swissair “en letras de color naranja brillante a lo largo del fuselaje del avión. Durante el
vuelo, solicitó una donación de los pasajeros con el fin de —proteger a los consumidores contra el Swissair
monopolio. “Sorprendentemente, del 50% al 60% del dinero que reembolsó fue donado a easyJet.
EasyJet, sin inmutarse, encontró una escapatoria. La empresa creó una nueva empresa, llamada easyJet Tours,
que ofrecía servicio fletado a Barcelona como parte de un paquete que incluía el vuelo, un autobús
boleto, y el derecho a permanecer en una carpa en un campamento cerca de la ciudad. (Quedarse en la tienda no era un
requisito.) Stelios creía que tales actos creaban afinidad. Además de fomentar la lealtad a la marca, el
La atención adicional de los medios ayudó a easyJet a obtener un amplio apoyo en Suiza por su disposición a
defender su posición contra Swissair.
Fuente: easyJet
Cultura corporativa
Stelios quería construir una cultura de empleados sólida e inclusiva en easyJet, lo que
a la creación del Comité de Cultura de easyJet. El comité, un elegido
grupo extraído del personal de la empresa, fue responsable de establecer la empresa
política sobre el medio ambiente de trabajo, comunicaciones entre la dirección y
personal y eventos sociales como fiestas de personal para los 1,000 empleados de la aerolínea.
Todos los viernes en Luton, easyJet celebró una barbacoa patrocinada por la empresa que el personal
solíamos llegar a conocernos mejor.
Stelios creía en la transparencia total y todos los documentos tenían que ser escaneados.
y se coloca en el sistema informático, de modo que cualquier persona de la empresa pueda acceder
ellos. Esto incluyó correo, notas internas, recortes de prensa, planes de negocios y ventas.
datos (la única información confidencial estaba relacionada con la nómina).
Stelios enfatizó que la cultura no es algo que los líderes puedan crear de la noche a la mañana. Como el
Ponlo: Construyes tu leyenda lentamente, poco a poco, batalla por batalla. Hablas acerca de
y luego se reúnen y se divierten. Creo que el trabajo debería ser divertido ”.
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Ilustración: La lucha con Go
En 1996, Bob Ayling, jefe de British Airway, se acercó a Stelios en lo que parecía ser
una oferta para comprar easyJet. En cambio, después de un noviazgo de tres meses, British Airways
abandonó el trato y, un año después, lanzó Go, su propia aerolínea económica. Sigo enojado
sobre el incidente, Stelios se vengó comprando varias filas de asientos en la primera
vuelo. Ordenó a su personal que se pusiera chaquetas de caldera de color naranja, y todos abordaron el
volar como un grupo de bromistas alegres, ofreciendo vuelos gratis en easyJet to Go's
pasajeros. Barbara Cassani, directora ejecutiva de Go Airlines, estaba en el vuelo inaugural
para dar la bienvenida a nuevos pasajeros. Cuando vio lo que estaba ocurriendo, se quedó atónita.
silencio. El truco publicitario valió la pena para easyJet. Go Airlines anunció pérdidas de £ 22
millones en 1999. Sin embargo, Stelios resultó herido una vez más cuando British Airways contrató
abogado de easyJet con un salario anual estimado de 500.000 libras esterlinas.
Fuente: easyJet
Stelios creía firmemente que ser el perdedor en un entorno tan competitivo
industria fortaleció su equipo y los acercó más. Él recordó:
Me di cuenta de lo mucho más motivado que estaba el personal cuando se lanzó British Airways
la aerolínea Go y cuando todo el país hablaba de nosotros y estábamos en
televisión todas las noches. Todas estas cosas crearon un sentimiento de orgullo para la empresa.
Lo mismo sucedió en Suiza. La gente de TEA, una aerolínea chárter suiza,
ya no estábamos motivados, así que compramos la empresa y le dimos la vuelta. Tan pronto
cuando tuvimos el enfrentamiento con Swissair, la moral realmente se elevó. Éramos los desamparados.
Nuestros empleados se iban a casa y sus vecinos se habían enterado de la empresa.
trabajan para ellos, lo que les dio el valor para quedarse y luchar.
Debido a las batallas de alto perfil de la aerolínea, Stelios se había hecho famoso y
la gente empezó a reconocerlo cuando estaba en público. Cuando se le preguntó acerca de su
creciente popularidad, respondió:
Es agradable ser considerado como una especie de Robin Hood, y que la gente te detenga en el
street y diga: "Gracias por volar a Londres. Ahora puedo ir a ver a mi familia '.
Mi padre era un transportista muy exitoso, pero nadie lo detuvo en la calle.
y dijo: "Gracias por transportar aceite a mi casa". Es muy satisfactorio estar
reconocido y apreciado.
Competencia
Ryanair
Ryanair, con sede en Irlanda, se estableció en 1985. Inicialmente, Ryanair era un

servicio, aerolínea tradicional con dos clases de asientos, pero a principios de la década de 1990, el
La aerolínea cambió su enfoque para convertirse en una aerolínea sin lujos. A diferencia de easyJet, Ryanair
usó agentes de viajes, emitió boletos y participó en la distribución global
sistema. Utilizando una flota de 20 Boeing 737 y dando servicio a 26 destinos, el
aerolínea tenía más de 100 vuelos programados por día a finales de 1999, y planeaba
ampliar tanto su base de rutas como el tamaño de su flota. ( Consulte los Anexos 9 y 10 para
información adicional sobre los competidores de easyJet ).
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En 1999, Ryanair experimentó su noveno año consecutivo de fuerte crecimiento. Para los seis
período de un mes finalizado el 30 de junio de 1999, Ryanair tuvo ventas de IR £ 66,2 millones 2 , y
el margen de utilidad operativa fue del 28%.
Ir
Go fue establecida por British Airways en mayo de 1998 como una aerolínea sin lujos para
competir en el segmento de bajo coste del mercado europeo. Financiado con £ 25
millones de British Airways, Go se fundó en gran parte para defender
La cuota de mercado de Airway, ya que easyJet estaba robando a sus pasajeros. En 1999 el
compañía sufrió pérdidas financieras, aunque la directora ejecutiva de Go, Barbara Cassani,
se espera que alcance la rentabilidad para 2001. Para el período que finaliza el 31 de marzo de 1999,
Go tuvo ventas de £ 31,6 millones y pérdidas operativas de £ 22 millones. Antes de ir
anunció que la aerolínea estaba perdiendo dinero, Stelios organizó un concurso ofreciendo gratis
easyJet vuela a quien más se acercó a adivinar la cantidad de pérdidas de Go.
Los vuelos de Go tenían su base en el aeropuerto de Stansted de Londres en lugar del aeropuerto de Londres.
Aeropuerto de Heathrow, donde tenía su sede British Airways. Stelios considerado
Go un imitador de easyJet, y creía que Go estaba fuertemente influenciado por sus padres
compañía British Airways en la forma en que estructuraba sus tarifas. Stelios también sospechaba
que British Airways subvencionó injustamente a Go; por lo tanto, presentó una demanda alegando
que British Airways violó el artículo 86 del Tratado de Roma, que dice que
los actores dominantes en un mercado no deberían operar por debajo del costo de producción.
Virgin Express
Virgin Express Holdings plc, con sede en Bélgica, se creó en 1996 cuando
Virgin Group adquirió una participación mayoritaria en EuroBelgian Airlines. Virgen
Express Holdings plc se contrató principalmente como un transportista de tarifas bajas y proporcionó
Servicio de jet de corto a medio radio a mercados principalmente dentro de Europa continental.
desde la base de la empresa en Bruselas. Para el año fiscal que termina el 31 de diciembre,
En 1998, Virgin Express registró unas ventas de 10 500 millones de francos belgas. 3
Virgin Express se diferenciaba de otras aerolíneas de bajo costo en que había

formó una alianza con Sabena Airlines, la aerolínea de bandera en Bélgica. Esto
relación proporcionó a Virgin Express un flujo constante de ingresos contractuales,
desde que Sabena compró asientos en Virgin Express para ofrecer mejores conexiones
a destinos en toda Europa.
Zumbido
En septiembre de 1999, KLM anunció que entraría en el segmento de bajo costo de

el mercado con las aerolíneas Buzz. Desde su base en el aeropuerto Stansted de Londres, Buzz
planeado ofrecer servicio a Berlín, Dusseldorf, Frankfurt, Milán, Viena, París,
y Lyon. KLM ya tenía una marca en Londres Stansted, KLM Reino Unido.
2 IR £ 1,00 = US $ 1,30.
3 BEF 40 = US $ 1,00.
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Para evitar confusiones, la dirección declaró que los vuelos de KLM irían a
Amsterdam, mientras que Buzz volaría a todos los demás destinos.
Desafíos
Stelios enfrentó varios desafíos en easyJet. En noviembre de 1999, luchó con

la decisión de hacer pública su empresa privada. Por un lado,
creía que podía motivar mejor a su personal ofreciéndoles acciones en el
empresa. Por otro lado, sin embargo, su equipo de asesores temía
El estilo de gestión era demasiado emprendedor. Respecto a la decisión de reembolso
pasajeros que ya habían pagado el vuelo Ginebra-Barcelona durante la batalla
con Swissair, comentó: —¿Crees que el director de finanzas de un
¿La compañía diría, "Reembolsar a todos los clientes en el vuelo de Ginebra" como hice yo?
¡Mi director de finanzas se estaba tirando de los pelos! “Aunque se estaban haciendo planes para
cotizar la empresa en la Bolsa de Valores de Londres y NASDAQ a principios de 2000,
Stelios se preguntaba con frecuencia a sí mismo y a los que lo rodeaban si el mercado confiaría
él para dirigir la empresa de la manera que él creía que era mejor.
En segundo lugar, la aerolínea tenía un historial de utilizar subcontratistas, pero descubrió que a veces,
la subcontratación de funciones vitales planteó ciertos problemas. Por ejemplo, en algunos
En los aeropuertos que no tenían servicio frecuente, easyJet contrató personal de asistencia en tierra externo.
Como los manipuladores no eran empleados de easyJet, no atendieron
las necesidades de los clientes de una manera que satisfaga a Stelios. Comentó:
Asegurarse de que estos subcontratistas cumplan con los estándares de calidad que hemos establecido es muy importante.
difícil. El eslabón más débil de la cadena está en Mallorca. Allí tenemos gente que
tal vez trabajar en un vuelo de easyJet una vez al día o una vez a la semana, y por lo tanto no
conozco muy bien la empresa. Le he estado diciendo a mi personal: "Si escucho otro
handler se refiere a easyJet en tercera persona, ¡lo despediré! No hay nada peor
para que un cliente vaya al mostrador de facturación y diga: "¿Cuándo es el vuelo?" y la persona
responde, "easyJet llega una hora tarde". Cuando el cliente pregunta por qué, la persona
responde, "¡Pregunte a easyJet!"
En tercer lugar, Stelios creía que easyJet necesitaba volverse más corporativo en su
Procesos. En su opinión, se necesitaban ciertas habilidades para iniciar una empresa desde cero,
y las personas que eran buenas para iniciar empresas no eran necesariamente buenas en
dirigiendo grandes empresas. A finales de 1999, la empresa estaba contratando a 3 o 4 personas
gerentes.
Un cuarto desafío en easyJet fue la relativa juventud e inexperiencia de algunos

empleados. Aunque no era inusual encontrar a un joven de 24 años manejando una
presupuesto de £ 500,000, la aerolínea, no obstante, tenía altas tasas de absentismo entre
operadores telefónicos.
Reconociendo que easyJet estaba en una fase en la que necesitaba estabilizarse

internamente, Stelios decidió no ingresar a ningún mercado nuevo en el corto plazo. Él sintió
que necesitaba consolidarse y hacer más en los países donde ya tenían
configurar operaciones. Preguntó: "¿Qué hay de malo en volar 10 veces al día entre
¿Londres y Ginebra? ". Añadió:" Uno de los mayores errores que cometen las aerolíneas
se está extendiendo demasiado. "
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INTERNACIONAL
- 12 - IMD-3-0873
Cuando se le preguntó cuántas aerolíneas de bajo costo podrían sobrevivir en Europa, Stelios respondió:
El mercado es más grande de lo que la mayoría de la gente piensa, aunque la disponibilidad de slots en los aeropuertos es un problema.
problema. Londres se está llenando un poco, pero, de nuevo, Londres es un lugar grande y
sobre cualquier ciudad fuera de Londres puede funcionar como destino. Empiece a buscar por Europa y
no hay muchas otras compañías de bajo costo. […] El gran premio en Europa es París. No hay
vuelos de bajo coste dentro y fuera de París. Cualquier ciudad con 3 o 4 millones de habitantes debería
Ser capaz de sostener una aerolínea de bajo costo.
De easyJet a easyTodo
Satisfecho con su éxito en la industria de las aerolíneas, Stelios estaba listo para probar suerte en
otros negocios en 1999. Entre sus proyectos favoritos estaba la creación de un cibercafé
negocio llamado easyEverything café. La idea detrás de easyEverything era:
ofrecer Internet a las masas "y ser la forma más barata de acceder a la web".
Cobrando £ 1 por hora de acceso a la web, Stelios declaró que navegar por Internet en
easyTodo costaba menos que una llamada telefónica en Londres. Esperaba que
los clientes venían al café no solo para navegar por Internet, sino también para enviar
correos electrónicos y hacer sus compras en línea. Stelios bromeó: —Si la gente volara a Escocia
por £ 29 es una locura, ¡esto es más loco! "
El primer café easyEverything debutó en Londres el 21 de junio de 1999 cerca de Victoria.

La estación estaba abierta sin parar las 24 horas del día. Rápidamente fue considerado uno de
los puntos calientes de Londres, y a menudo había cola para entrar, incluso a las 3 de la madrugada.
Los clientes pueden comprar café y bocadillos o alquilar los servicios de un tutor, que
les mostró cómo utilizar Internet para acceder a ofertas en línea.
En junio de 1999, Stelios firmó cuatro contratos de arrendamiento más para ubicaciones más grandes en Londres. La
Se pensó que la clave del éxito del café era el tamaño; el primer café contenía 400
terminales. Otra ventaja percibida fue el uso de hardware de última generación,
incluyendo pantallas planas y líneas de comunicación de fibra óptica, que ofrecían mucho
conexión y descarga más rápidas que la mayoría de los sistemas domésticos.
No contento con detenerse en cibercafés, Stelios también consideró ingresar al auto de alquiler
negocio y puesta en marcha de un banco en Internet. Se preguntó si podría
Aplicar con éxito el concepto detrás de easyJet a estos nuevos negocios. Dado que
Se sabía que Stelios era bastante reacio al riesgo, la decisión no sería fácil.
uno. 4
4
El caso se redactó utilizando entrevistas y materiales proporcionados por la empresa. Entre los materiales
proporcionados fueron un estudio de caso de la edición de febrero de 1999 del European Management Journal escrito por
Don Sull, y un artículo sobre easyJet del número de noviembre de 1999 de la revista Bilan escrito por Giuseppe
Melillo, al que queremos agradecer .
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INTERNACIONAL - 13 - IMD-3-0873
Exhibición 1
Selecciones de alimentos del easyKiosk
Fuente: easyJet
Página 14
Anexo 2
Desempeño financiero, 1997-1998
easyJet Airline Company Limited 1997 1998

CUENTA DE GANANCIAS Y PERDIDAS £ £
Rotación 46,034,549 77,000,035

El costo de ventas (38,963,150) (61,525,257)
Beneficio bruto 7.071.399 15.474.778

Distribución y marketing (6.324.068) (7.748.225)
Gastos administrativos (4.491.338) (6.260.124)
Ganancia / (pérdida) operativa (3.744.007) 1,466,429

Otros intereses por cobrar e ingresos similares 607,392 978,268
Intereses por pagar y cargos similares (135,250) (125,759)
Beneficio / (pérdida) de actividades ordinarias antes de impuestos(3.271.865) 2,318,938

Impuesto sobre beneficios de actividades ordinarias - -
Ganancia / (pérdida) acumulada del año (3.271.865) 2,318,938

Pérdida retenida adelantada (5,872,621) (9,144,486)
Pérdida retenida arrastrada (9.144.486) (6.825.548)
easyJet Airline Company Limited 1997 1998

HOJA DE BALANCE £ £
Activos fijos
Activos tangibles 1,529,161 2.601.184
Activos circulantes
Depósitos restringidos 343,476 1,416,457
Deudores 3.888.546 10.887.761
Efectivo en banco y en mano 16.877.623 12.506.665
Acreedores (17,783,292) (20,237,615)
Activos corrientes netos 3,326,353 4,573,268
Activos netos 4.855.514 7.174.452
Capital y reservas
Llamado capital social 14.000.000 14.000.000
Cuenta de ganancias y Perdidas (9.144.486) (6.825.548)
Fondos de accionistas de capital 4.855.514 7.174.452
Fuente: Informe de directores y estados financieros, 30 de septiembre de 1998.
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- 15 - IMD-3-0873
Anexo 3
Comparación de costos
Fuente: revista easyRider, julio de 1999
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- dieciséis - IMD-3-0873
Anexo 4
Mensaje de Stelios
¡Hemos llegado! (Bueno, más o menos). La revista definitiva para viajeros de negocios de gatos gordos hizo una encuesta a sus lectores,
y fuimos elegidos como la mejor aerolínea de bajo costo. Lo que me agrada más que nada es que vencimos a los bajos
clon de costos por British Airways (BA). No es malo si piensa que perdieron 22 millones de libras esterlinas solo en el primer año tratando de
irrumpir en nuestro mercado.
Entonces debemos estar haciendo algo bien. Con nuestra flota de 18 Boeing 737-300, una de las más jóvenes del mundo,
y un historial de puntualidad mucho mejor que BA y otros llamados portaaviones de bandera, estamos volando más llenos que nunca
antes de. Ahora tenemos 27 rutas, y no solo volaremos con más frecuencia en nuestras rutas existentes, sino que también
también planeando otros nuevos más adelante en el año 2000, cuando los próximos 15 nuevos 737-700 comiencen a llegar.
En otros frentes, mis tiendas de Internet están funcionando muy bien y expandiré fácilmente todo en todas las ciudades que
easyJet vuela tan pronto como pueda. Al momento de publicar este mensaje en el sitio web, hemos firmado por cinco
en Londres con un total de 2300 asientos (sí, ¡el más grande tiene 630 asientos!), y ya se han inscrito en sitios en
Edimburgo y Amsterdam.
Mi proyecto easyRentacar.com está en camino de estar en funcionamiento en abril de 2000, y usted debería poder
alquila un "coche naranja" a través de Internet por £ 9 al día.
Como puede ver, el tema común de todas mis empresas es el uso intensivo de Internet. Toma mi palabra
todas las mejores ofertas de la aerolínea estarán disponibles en la red a partir de ahora. Por lo tanto, si no se conecta a Internet,
perder. Recuerde que siempre puede utilizar una tienda de Internet easyEverything para reservar su vuelo o automóvil,
a un lugar cercano a ti pronto!
En otro tema, continuamos nuestra batalla contra Swissair. Como recordarás, en julio nos bloquearon
de operar un servicio regular entre Ginebra y Barcelona, debido a la presión política de Swissair
que querían preservar su monopolio en esta ruta. Entonces, para solucionar esto, configuré easyJet Tours, un chárter
operación que ofrece a los pasajeros vuelos de regreso, traslados y alojamiento (aunque esto es solo una
¡tienda!). Este servicio ha demostrado ser muy popular (me refiero a los vuelos, no a las tiendas de campaña), y seguiremos volando este
ruta durante todo el invierno. Mientras tanto, seguiremos presionando al gobierno suizo para que
cambios a la ley. Me alienta el hecho de que un gran número de diputados suizos hayan firmado una moción
apoyando esta causa, incluso antes de que se debata en el Parlamento.
Gracias por visitar nuestro sitio Web.
Página 17
Anexo 5
Un reportero del Sunday Times investiga la disponibilidad de tarifas bajas de easyJet
Cuatro semanas antes de la fecha de viaje:
Tuve que esperar 10 minutos antes de hablar con Richard, un asistente de ventas. I
pidió el pasaje más barato a Barcelona, saliendo el sábado 26 de septiembre
y quedarse dos noches. Richard dijo que un boleto para el vuelo de las 8:10 p.m.
costaría £ 49 por trayecto (un vuelo anterior sería mucho más caro).
La devolución costaría £ 99 para el vuelo de las 4:45 p.m. o £ 69 para el vuelo de las 6:50 a.m.
vuelo. Así que la tarifa más barata era £ 118, impuestos incluidos. Richard me advirtió
que el vuelo de las 4:45 pm se estaba llenando rápido y los precios solo subirían.
Tres semanas antes de la fecha de viaje:
Los precios eran los mismos, pero entonces solo había seis asientos para el tramo de vuelta.
Me sentí presionado a reservar, así que lo hice. No hubo ningún cargo por usar mi crédito
tarjeta y no es difícil contratar un seguro easyJet. Me dieron una referencia
número y me dijeron que no me emitirían un boleto. La confirmación de mi vuelo fue
enviado por fax aproximadamente una hora más tarde; el papeleo llegó por correo a
semana después, con un vale de descuento para viajes en tren.
Dos semanas antes de la fecha de viaje:
Los precios habían subido diez libras esterlinas por el vuelo de ida; el vuelo de las 4:45 pm fue
vendido.
Una semana antes de la fecha de viaje:
Mi vuelo de ida fue de £ 64; solo quedaban dos asientos. Curiosamente,

siete asientos estaban disponibles nuevamente en el vuelo de regreso a £ 129.
Un día antes de la fecha de viaje:
El vuelo de ida cuesta 69 £ y el vuelo de regreso 139 £.
Fuente: —Fare Play “. Sunday Times , 18 de octubre de 1998
Página 18
Anexo 6
Comparaciones de puntualidad de aerolíneas para el período que finalizó en agosto de 1999:
Llegadas y salidas
Porcentaje de vuelos retrasados
Temprano hasta las 15

16 hasta 30 31 hasta 60 1a3 3 hasta 6
minutos minutos minutos horas horas
Londres-Glasgow 90% 8% 2% 0% 0%
Londres-Zúrich 52% 33% 11% 4% 0%
Londres-Mallorca 79% 13% 6% 2% 0%
Londres-Málaga 64% 18% 9% 6% 3%

Londres-Dublín 63% 20% 10% 7% 0%
Londres-Málaga 70% 0% 10% 20% 0%

Londres-Glasgow 88% 6% 3% 3% 0%
Fuente: Autoridad de Aviación Civil del Reino Unido
Página 19
INTERNACIONAL
- 19 - IMD-3-0873
Anexo 7
Anuncios que atacan a British Airways
Fuente: easyJet
Página 20
INTERNACIONAL
- 20 - IMD-3-0873
Anexo 8
Los odios de las mascotas de Stelios
Fuente: easyJet
Página 21
Anexo 9
Rutas de las aerolíneas de las compañías aéreas de bajo coste de la competencia
Bélgica Bruselas Bruselas*
checo Praga
República
Dinamarca Copenhague Århus Copenhague
Francia Lindo Lyon Biarritz, Carcasona, Lindo

Dinnard, Lyon, París,
St. Etienne, Toulouse
Alemania Munich Frankfurt
Grecia Atenas
Irlanda Belfast Cork, Derry, Dublín *, Shannon

Kerry, golpe
Italia Bolonia, Milán, Ancona, Génova, Pisa, Milán, Roma

Roma, Venecia Rimini, Turín, Venecia
La Amsterdam Rotterdam
Países Bajos
Noruega Oslo
Portugal Faro, Lisboa
Escocia Aberdeen, Edimburgo Glasgow *

Edimburgo,
Glasgow, Inverness
España Barcelona, Madrid, Alicante, Barcelona, Barcelona, Madrid,

Málaga, Mallorca Bilbao, Madrid, Málaga, Mallorca
Málaga, Mallorca
Suecia Kristianstad, Malmö,

Estocolmo
Suiza Ginebra *, Zúrich Zúrich
Unido Liverpool*, Londres* Birmingham, Londres

Reino Londres* Bournemouth, Bristol,
Cardiff, Leeds
Bradford, Liverpool,
Londres *, Manchester,
Teesside
* Representa un hub
Fuentes: <http://www.easyJet.com>; <http://www.Go-Fly.com>; <http://www.Ryanair.com>;
<http://www.Virgin-Express.com>.
Página 22
-3-0873
D
SOY
AIRE
7
7.290 4522332,4394.9 2.6 13,0385,2
6.897 82,510.0 72% 129
WISS 43,696
S 40,560,000
12,199,000
Millones de dólares
H
6
RITIS 8063306,5042.5 1,6 6.1 282.2
69,521,4 71% 27863,779
B A IRVÍAS 14,264
13,557
Millones de dólares 45,049,000
161,291,000
WES
5
6844338.19716,99,7 19,796,792,920,4 66% 28025,844
4.164
3,480
OUTH
S Millones de dólares 76,069,624
52.586.400
1
262261 (3) 95
4
IRGIN 0,5 (2,8)(6,6) 20 639
V miXPRESS 140,3 170,8 75%
292.0
2.657.814
2,600,000
- 22 - B
IR
Anexo 10 3
30323370 59 1,79425,618,831,659,396,921,7 71% 20 1094
YANA
R 4.900.000
Millones de dólares 3,000,000
comió.
O 2
GRAMO 51 83 (32)(22)n / A (63)(57) n / A n/A 53% 13 500
(177) 91,1
2,052,000
2,000,000
re es unausiness Briefing
estimación
J ET 1
Estadísticas financieras 2 4 n / A 3,0comparativas 8
123121y operativas 32,316.61.4 10,7n / para
A aerolíneas
75% 394seleccionadas
Esta figu
B
FÁCIL 2.801.000
1,714,761
.98. .98. .99. éteres;
.09 .12 .03
a
ing 30 ing 31
ing 31
SKM Informes anuales, Reuters B
argumentación
fin del
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del período pany A
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ParaPara th el final del período
ployees
INTERNACIONAL Capitalización de arket ASKM = Kilom de asiento disponible
Ingresos
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Beneficio
METRO
de/explotación
(pérdida)
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Rentabilidad
(pérdidas)
Rentabilidad
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Deuda
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Capacidad
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2/7/2021 EASYJET: LA LÍNEA AÉREA FAVORITA DE LA WEB

LA AEROLÍNEA FAVORITA DE LA WEB

Stelios creía que para tener éxito, era importante

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Stelios modeló easyJet según Southwest Airlines. Investigó Southwest

La sede de la empresa, denominada "easyLand", estaba ubicada en London's

Desregulación de la industria aérea europea

La proliferación de aerolíneas que ofrecen tarifas altamente competitivas después de diciembre

Ilustración: Decir no a los agentes de viajes

Tabla 1: Coste de un vuelo de easyJet de Londres a Ginebra

Costo del producto

Figura 1: Declaración de la misión de easyJet

Figura 2: Destinos servidos desde el aeropuerto de Luton de Londres

Fuente: easyJet, noviembre de 1999

Figura 3: Destinos servidos desde Ginebra

Fuente: easyJet, noviembre de 1999

Figura 4: Destinos servidos desde Liverpool

Fuente: easyJet, noviembre de 1999

Inicialmente, Stelios había subcontratado muchas de las operaciones de la aerolínea porque

Creando conciencia de marca

competidores. La dirección también opinó que sus esfuerzos habían sido

Ilustración: La polémica de Barcelona

INTERNACIONAL -9- IMD-3-0873

Ilustración: La lucha con Go

Ryanair, con sede en Irlanda, se estableció en 1985. Inicialmente, Ryanair era un

Virgin Express se diferenciaba de otras aerolíneas de bajo costo en que había

En septiembre de 1999, KLM anunció que entraría en el segmento de bajo costo de

Stelios enfrentó varios desafíos en easyJet. En noviembre de 1999, luchó con

Un cuarto desafío en easyJet fue la relativa juventud e inexperiencia de algunos

Reconociendo que easyJet estaba en una fase en la que necesitaba estabilizarse

El primer café easyEverything debutó en Londres el 21 de junio de 1999 cerca de Victoria.

easyJet Airline Company Limited 1997 1998

Rotación 46,034,549 77,000,035

Beneficio bruto 7.071.399 15.474.778

Ganancia / (pérdida) operativa (3.744.007) 1,466,429

Beneficio / (pérdida) de actividades ordinarias antes de impuestos(3.271.865) 2,318,938

Ganancia / (pérdida) acumulada del año (3.271.865) 2,318,938

Pérdida retenida arrastrada (9.144.486) (6.825.548)

easyJet Airline Company Limited 1997 1998

Activos netos 4.855.514 7.174.452

Fondos de accionistas de capital 4.855.514 7.174.452

Fuente: Informe de directores y estados financieros, 30 de septiembre de 1998.

Fuente: easyJet, noviembre de 1999

Cuatro semanas antes de la fecha de viaje:

Tres semanas antes de la fecha de viaje:

Dos semanas antes de la fecha de viaje:

Una semana antes de la fecha de viaje:

Mi vuelo de ida fue de £ 64; solo quedaban dos asientos. Curiosamente,

Un día antes de la fecha de viaje:

El vuelo de ida cuesta 69 £ y el vuelo de regreso 139 £.

Fuente: —Fare Play “. Sunday Times , 18 de octubre de 1998

Porcentaje de vuelos retrasados

Temprano hasta las 15

Londres-Málaga 64% 18% 9% 6% 3%

Londres-Dublín 63% 20% 10% 7% 0%

Londres-Málaga 70% 0% 10% 20% 0%

Londres-Zúrich 43% 31% 18% 8% 0%

Fuente: Autoridad de Aviación Civil del Reino Unido

Bélgica Bruselas Bruselas*

Dinamarca Copenhague Århus Copenhague

Francia Lindo Lyon Biarritz, Carcasona, Lindo

Alemania Munich Frankfurt

Irlanda Belfast Cork, Derry, Dublín *, Shannon

España Barcelona, Madrid, Alicante, Barcelona, Barcelona, Madrid,

Unido Liverpool, Londres Birmingham, Londres