GESTION ESTRATEGICA Y DE

RIESGOS EN TOMA DE
DECISIONES
MARTIN INCA ALAYO
 GESTION ESTRATEGICA

 ENFOCADA EN ALCANZAR OBJETIVOS

EMPRESARIALES DE MEDIANO Y LARGO PLAZO.

 ANALISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO Y LA

BUSQUEDA DE OPORTUNIDADES

 TOMA DE DECISIONES NO ESTRUCTURADAS Y

COMPLEJAS QUE REQUIEREN ANALISIS DE
CONSECUENCIAS.
GESTION DE RIESGOS

 LAS DECISIONES REQUIEREN UNA EVALUACION DE

RIESGOS PARA ESTAR PREPARADO A LOS CAMBIOS.

 TOMAR EN CUENTA EL IMPACTO DE UNA DECISION EN

TODA LA ORGANIZACIÓN Y EL GRADO DE
OCURRENCIA.

 PREPARAR PLANES DE CONTINGENCIA PARA MITIGAR

O REDUCIR LOS EFECTOS CUANDO SE PRESENTE ESTE
EVENTO O RIESGO
FACTORES DE RIESGO

 LOS EQUIPOS GERENCIALES Y SUS ESTILOS

 LOS ANALISTAS DE QUE SE ANTICIPEN A LOS

PROBLEMAS

 LA EXPERIENCIA DE LOS CONSULTORES O EXPERTOS

 LAS CONDICIONES DE LA NATURALES QUE NO PUEDE

SER CONTROLADA.
METODO PROACTIVO EN TOMA
DE DECISIONES
 Definir el Problema con precisión
 Especificar Objetivos
 Crear Alternativas imaginativas
 Entender las Consecuencias
 Estudiar las Transacciones
 Aclarar Incertidumbres
 Ver tolerancia al riesgo
 COnsiderar decisiones vinculadas
Definir el Problema con precisión

Sercreativo en la definición del

problema.

Convertirlos problemas en
oportunidades.

Definir el problema de decisión.

Especificar Objetivos
 1. Anotar todo lo que se espera solucionar con
su decisión.
 2. Convertir las inquietudes en objetivos
concisos. Ej. Minimizar costos
 3. Separar los medios de los fines al formular
los objetivos fundamentales
 4. Aclarar que significa cada objetivo
 5. Poner a prueba los objetivos para ver si
captan sus intereses
Crear Alternativas imaginativas
 Nunca se puede elegir una alternativa que no
se haya estudiado.
 Por más alternativas que tenga, la que elija
puede no ser la mejor.
 Seguir la costumbre ya que muchos de los
problemas de decisión son parecidos
 Escoger una alternativa de reserva
 Escoger la primera solución posible que
mayormente se da cuando los demás te dan
soluciones al tus cuestiones
Entender las Consecuencias

 Situarse mentalmente en el futuro

 Hacer en forma libre una descripción de las
consecuencias de cada alternativa, usando
números para clasificarlas mejor
 Eliminar alternativas claramente inferiores,
este paso nos permite ganar mucho tiempo.
 Organizar en un cuadro de consecuencias las
descripciones de las alternativas que quedan.
Estudiar las Transacciones

 Encontrar y eliminar alternativas dominadas

 Hacer transacciones con permutas iguales, es
decir de las alternativas que nos sobren
establecer los pros y los contras de cada una
y ver cual es de mayor conveniencia
 Para determinar cual es la decisión acertada
debemos determinar el cambio necesario para
cancelar un objetivo.
Aclarar Incertidumbres

 Reconocer las incertidumbres, pensar en

ellas sistemáticamente, entendiendo los
diversos resultados que se podrían producir,
la probabilidad de cada uno y su impacto
 Usar perfiles de riesgo para simplificar
decisiones con incertidumbre.
 Visualizarlo con ayuda de un árbol de
decisión.
Ver tolerancia al riesgo

 1. Pensando bien en el atractivo de las

consecuencias

 2. Ponderar atractivos por probabilidades

 3. Comparando y eligiendo
COnsiderar decisiones vinculadas

 Paso 1 : Entender el problema básico de decisión

 Paso 2 : Identificar maneras de reducir las
incertidumbres criticas
 Paso 3 : Identificar decisiones futuras vinculadas con
la básica
 Paso 4 : Entender las relaciones en las decisiones
vinculadas
 Paso 5 : Decidir qué hacer en la decisión básica
 Paso 6 : Tratar las decisiones posteriores como
nuevos problemas
 MÉTODO SISTEMÁTICO PERMITE:

 Atacar el problema decisorio que corresponde

 Aclarar sus objetivos reales
 Desarrollar una serie de alternativas creativas
 Entender las consecuencias de sus decisiones
 Hacer transacciones apropiadas entre objetivos
contradictorios
 Manejar en forma sensata las incertidumbres
 Tener en cuenta su actitud frente a asumir riesgos
 Planear por anticipo para las decisiones vinculadas en
el tiempo
ESTILOS DE ADMINISTRACION

 AUTOCRATICA O AUTORITARIA

 PARTICIPATIVA

 PERMISIVA O LAISSEZ FAIRE

 PATERNALISTA
 ESTILOS DE
ADMINISTRACION
 ESTILO AUTOCRATICO

• JERARQUICO, SOLO JEFE TOMA DECISIONES

• ALTA DISCIPLINA, AUTORIDAD CENTRALIZADA
• TOMA DECISIONES RAPIDAS.
 ESTILO PARTICIPATIVO

• DEMOCRATICO, OPINION DE COLABORADORES

• BUSQUEDA DE CONCESOS
• COLABORADORES MOTIVADOS
• TOMA DECISIONES NO SON AGILES.
 ESTILO PERMISIVA O ANARQUICA

• FALTA DE CONTROL
• CADA MIEMBRO TOMA SUS DECISIONES
• CLIMA DE CONFLICTOS Y DESMOTIVACION.
 ESTILO PATERNALISTA

• INTERMEDIA ENTRE AUTORITARIO Y ANARQUICO

• TOMA SUS DECISIONES ARBITRARIAS
• ALGUNOS SUBORDINADOS CON MAS
INFLUENCIA QUE OTROS
Modelo de Blake y Mounton

T 1.9 9.9
R
A
T
O

P 5.5
E
R
S
O
N 1.1 9.1
A
S PREOCUPACION POR TAREAS O RESULTADOS
ESTILOS SITUACIONES

 COERCITIVO: ORDENO Y MANDO

 ORIENTATIVO: DEFINE OBJETIVOS Y MOTIVA
 AFILIATIVO: BUSCA COMPROMISOS.
 PARTICIPATIVO: EQUIPOS DE TRABAJO
 IMITATIVO: MSJES HAZLO COMO YO
 CAPACITADOR: ESFUERZO DE CAPACITACION Y
CAMBIO A LARGO PLAZO.
OTROS ESTILOS

 DIRECCION POR INSTRUCCIONES

F.Taylor

 DIRECCION POR OBJETIVOS:

P.Drucker

 DIRECCIONPOR VALORES:
Rokeach, Garcia, Dolan
Habilidades de un Gerente

 COMUNICADOR
 GESTOR DE ANOMALIAS
 CONTROLADOR
 ASIGNADOR
 EMPRENDEDOR
 COORDINADOR
 REPRESENTANTE
 VISION DE FUTURO
DISTRIBUCION DE TIEMPO DE GERENTES
ROLES DE GERENTES
TOMADOR DECISIONES DEL GERENTE

 HACE MEJORAS PERMANENTES A LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
 REACCIONA ANTE EVENTOS INESPERADOS
COMO LA DEVALUACIONES DE LA MONEDA
 CONTROLA FONDOS DE LA UNIDAD Y
DETERMINA COMO ASIGNAR RECURSOS.
 RESUELVE DISPUTAS TANTO INTERNAS COMO
EXTERNAS
TIPOS DECISIONES
TIPO DE DECISIONES

SEGÚN BRIAN TRACY EN SU LIBRO COMO LIDERAN LOS

MEJORES LIDERES, LAS DECISIONES SON LAS QUE:

 1. DEBES TOMARLAS SIN EXCEPCION

 2. NO TIENES QUE TOMARLAS O DELEGARLAS

 3. NO LAS PUEDES TOMAR, DE ALTO IMPACTO

 4. NO PUEDES NO TOMARLAS , MEDITARLAS BIEN

PERCEPCION DE
LA REALIDAD
FORMAS DE APRENDIZAJE
La percepción es

 La forma en la que el cerebro detecta las sensaciones

que recibe a través de los sentidos para formar una
impresión consciente de la realidad física de su
entorno.
 También describe el conjunto de procesos mentales
mediante el cual una persona selecciona, organiza e
interpreta la información proveniente de estímulos,
pensamientos y sentimientos, a partir de su
experiencia previa, de manera lógica o significativa.
LA EMOCIONES EN LA
TOMA DE DECISIONES

 TODOS TOMAMOS DECISIONES EN BASE A LAS

EMOCIONES
 ESTAS FACILITAN LA TOMA DE DECISIONES ,
CASO CONTRARIO PASARIAMOS MUCHO TIEMPO
ANALIZANDO.
 UNA AFECTACION POR ACCIDENTE AL CENTRO
DE EMOCIONES, LAS PERSONAS TOMARIAN
DECISIONES DE MANERA OPUESTA.
CREATIVIDAD Y ENFOQUE

 LA CREATIVIDAD APARECE CUANDO LAS PERSONAS

ESTAN RELAJADAS. HAY QUE PREPARSE PARA EL
ERROR.
 EL CEREBRO DEBE FIJARSE EN UN TEMA DE
MANERA OBSESIVA, Y LUEGO DEJARLO EN
AUTOMATICO.
 LA INTELIGENCIA ES AHORA COLECTIVA Y SE
CONSIGUE EN BASE DE CEREBROS COLECTIVOS.
 LA DIFERSIDAD DE PROFESIONALES MEJORA LA
PERCEPCION DE LA REALIDAD
ELEMENTOS DE TOMA
DE DECISIONES
TEORIA DE DECISIONES

 DECIDIR: Proceso por el cual

una o mas personas
seleccionan una ALTERNATIVA
de entre varias, para alcanzar
OBJETIVOS en base a ciertos
CRITERIOS e INFORMACION,
dentro de un CONTEXTO dado.
CONTEXTO

 GLOBAL: Cambio climático de la tierra

 INTERNACIONAL: Israel-árabe.
 NACIONAL La pobreza en el Peru
 REGIONAL Desarrollo de la pequeña
empresa
 EMPRESARIAL Mejora de calidad
 PERSONAL Obtener un doctorado o
maestria.
INFORMACION

 CANTIDAD Y CALIDAD DE DATOS O

HECHOS PARA TOMA DE DECISIONES

 INFORMACION PARCIAL
 INFORMACION COMPLETA
 INFORMACION PERFECTA.
CRITERIOS

 DETERMINISTICOS
 Minimizar costos o perdidas o
esfuerzos
 Maximizar ganacias o beneficios

 ESTOCASTICOS
 Maximizar o minimizar los valores
esperados
Criterios en Incertidumbre

 Maximizar las mínimas

perdidas
 Maximizar las maximas
ganancias
 Minimizar el arrepentimiento
máximo
 Estrategías mixtas
FORMAS DE TOMAR
DECISIONES
 INTIUTIVA (pálpitos)
 BASADA EN HECHOS
 MEDIDAS ESTADISTICAS
 TEORIA DE JUEGO (predecir
jugada)
 BASADA EN VALORES
 TEORIA DE LA INFORMACION
ELEMENTOS DE UN PROCESO
DE DECISION
 UNO O MAS DECISORES
(objetivos)
 POSIBLES ACCIONES O
ALTERNATIVAS
 POSIBLES RESULTADOS
 UN ENTORNO (contexto)
 UN PROCESO DE DECISION
 CRITERIOS (valores)
METODOS
 SUPOSICION
 ENCUESTA
 VOTACION
 CORAZONADA
 EXPERIENCIA
 METODO CIENTIFICO
 ENFOQUE SISTEMICO
METODOLOGIA CIENTIFICA

 OBSERVAR EL SISTEMA
 IDENTIFICAR Y FORMULAR
 ESTABLECER HIPOTESIS CON
MODELOS.
 EXPERIMENTAR
 VERIFICAR RESULTADOS
ENFOQUE DE SISTEMAS

 OBSERVAR EL SISTEMA
 IDENTIFICAR ARBOL DE PROBLEMAS.
 ESTABLECER OBJETIVOS MULTIPLES.
 PLAN DE ACCION E INDICADORES
 EVALUACION DEL PLAN O
RETROALIMENTACION.
EVENTOS DE LA NATURALEZA

 CON CERTIDUMBRE
 Probalidad objetiva, al conocer
distribución de probabilidades.
 CON RIESGO
 Probalidad subjetiva, al no
conocer distribución de
probabilidades.
 CON INCERTIDUMBRE
FORMULACION DE MODELOS

 ES UN ESQUEMA MENTAL
 UNA HERRAMIENTA
CONCEPTUAL Y ANALITICA
 CONSIDERA RELACIONES
MAS RELEVANTES
 SE CONFRONTA CON LA
REALIDAD.
 Modelar
Identificar Crear problema,
Situación y Alternativas incertidumbre
Objetivos

Selección de
Retroalimentación alternativas

si

Mayor Analisis de
Implementar analisis sensibilidad
C
o
s
t
o
Beneficio de
y mayor
información Pérdida

B
e
n
e Ganancia
f
i
c
i Tiempo
o
C
os Incertidumbre
to Costo de recoleccion
Y

B
e
n
ef
ic
io

Tiempo
Porque recoger información

Parareducir incertidumbre de
eventos futuros.

Preveer resultados sin exceder

el punto de costo/beneficio.
CASOS DE TOMA
DE DECISIONES
EJEMPLOS

 Elconsorcio Barrick ha detectado oro

en el Alto Chicama y desea invertir
250 millones de $, para tener una
exportación de 100 millones anuales
durante 10 años. A la fecha ha
invertido 50 mill en estudios de
exploración. Un estudio mas
completo costaría 50 millones $
adicionales.
MATRIZ DE CONSECUENCIAS
Eventos posibles de la naturaleza ei
Existe yacimiento Existe Solo cobre Sin minerales
Acción 1000 mill dolares yacimiento de valor.
100 mill $
aj 300 mill $

No hacer Pérdida de Pérdida Pérdida Pérdida

Nada -50 1050 de 350 de 150 de 50
Explorar y
explotar

Realizar
estudio
completo

Probab. 0.55 0.30 0.10 0.05

MATRIZ DE CONSECUENCIAS
Eventos posibles de la naturaleza ei
Existe Existe Solo cobre Sin minerales
Acción yacimiento yacimiento 300 100 mill $ de valor. 0
aj 1000 mill $ mill dólares

No hacer Pérdida Pérdida Pérdida Pérdida

nada de 1050 de 350 de 150 de 50
Explorar y Ganancia 0 Pérdida Pérdida
explotar - de 700 de 200 de 300
300
Realizar
estudio
completo
Probab. 0.55 0.30 0.10 0.05
MATRIZ DE CONSECUENCIAS
Eventos posibles de la naturaleza ei
Existe Existe Solo cobre Sin minerales
Acción yacimiento yacimiento 0.3 de valor.
0.1 mill $
aj 1000 mill $ mill $

No hacer Pérdida Pérdida Pérdida Pérdida

nada de 1050 de 350 de 150 de 50
Explorar y Ganancia 0 Pérdida Pérdida
explotar de 700 de 200 de 300
Realizar Ganancia Pérdida Pérdida Pérdida
estudio de 650 de 50 de 250 de 350
completo

Probab. 0.55 0.30 0.10 0.05

MATRIZ DE CONSECUENCIAS
Eventos posibles de la naturaleza ei
Existe Existe Solo cobre Sin minerales
Acción yacimiento yacimiento 0.3 de valor.
0.1 mill $
aj 1000 mill $ mill $

No hacer -1050 -350 -150 -50

nada
Explorar y 700 0 -200 -300
explotar

Realizar 650 -50 -250 -350

estudio
completo

Probab. 0.55 0.30 0.10 0.05

 Reservas en
los yacimientos
Precio mundial
de los minerales

Maximizar
Invertir 250M? Beneficios
esperados

DIAGRAMA DE INFLUENCIA
Criterio Valor Esperado o Laplace
 Max las ganancias esperadas
Max = { (-1050x0.55 - 350x0.30 –
150x0.10 – 50x0.05), (700x0.55+
0x0.3 –200x0.1 – 300x0.05),
(650x0.55 –50x0.3 –250x0.10 –
350x0.05) }
Max = { -700, 350,300 }
Max = 350 Explorar y explotar
 Yac 1 MM -1050
ARBOL DE DECISIONES
Yac 0.3MM -350
Yac 0.1MM -150
No hacer
Sin valor - 50
nada
Yac. 1 MM 700
Yac 0.3MM 0
Explorar y
Decision Yac 0.1MM -200
explotar
Sin valor -300
Yac. 1 MM 650
Hacer Yac 0.3MM -50
estudio
Yac 0.1MM -250
Sin valor - 350
SOFTWARE TREEAGE
SOFTWARE PRECISIONTREE EXCEL
TOMA DE DECISIONES EN INCERTIDUMBRE

 NOCONOCEMOS LAS PROBABIDADES

DE LOS ESTADOS DE LA
NATURALEZA.(NIVEL DE RESERVAS).

 LA
CANTIDAD DE ALTERNATIVAS ES
TAN GRANDE Y NO CONOCEMOS LA
PROBABILADES DE OCURRENCIA
Criterio MinMax o Savage
 Si E1 el max es 700:
explorar/explotar
 Si E2 el max es 0: explorar/explotar
 Si E3 el max es –150: no hacer nada
 Si E4 el max es –50:no hacer nada
 Min = {700, 0, -150, -50}

 Min = -150: No hacer nada

ARBOL DE DECISIONES No Explotar M -1050

MINMAX Yac 1M Explotar M 700

700 H.Estudio M 650

No Explotar M -350
Yac 0.3M Explotar M 0
0 H.Estudio M -50

Yac 0.1 M No Explotar M -150

-150 Explotar M -200

H.Estudio M -250
No Explotar M -50
Yac 0.0 M
Explotar M -300
-50 Decision
H.Estudio M -350
Criterio MaxMax o Hurwicz
 Si E1 el max es 700:
explorar/explotar
 Si E2 el max es 0: explorar/explotar
 Si E3 el max es –150: no hacer nada
 Si E4 el max es –50:no hacer nada
 Max = {700, 0, -150, -50}

 Max = 700: seleccionar Explotar

ARBOL DE DECISIONES No Explotar M -1050

MAXMAX Yac 1M Explotar M 700

700 H.Estudio M 650

No Explotar M -350
Yac 0.3M Explotar M 0
0 H.Estudio M -50

Yac 0.1 M No Explotar M -150

-150 Explotar M -200

H.Estudio M -250
No Explotar M -50
Yac 0.0 M
Explotar M -300
-50 Decision
H.Estudio M -350
Criterio MaxMin o Wald
 Si E1 el min es -1050: no hacer nada
 Si E2 el min es -350: no hacer nada
Si E3 el min es –250: hacer estudio
 Si E4 el min es –350: hacer estudio
 Max = {-1050,-350, -250, -350}

 Max = -250: Hacer estudio.

ARBOL DE DECISIONES No Explotar M -1050

MAXMIN Yac 1M Explotar M 700

-1050 H.Estudio M 650

No Explotar M -350
Yac 0.3M Explotar M 0
-350 H.Estudio M -50

Yac 0.1 M No Explotar M -150

-250 Explotar M -200

H.Estudio M -250
No Explotar M -50
Yac 0.0 M
Explotar M -300
-350 Decision
H.Estudio M -350
Criterio MinMax / MaxMax

 Sesupone en este criterio que la

naturaleza es malévola y trata de
hacer daño al oponente por tanto
hay que se prudente.

 El
criterio de MaxMax es apostar
por que va a pasar lo mejor a
favor del decisor(optimista).
Criterio MaxMin o pesimista

 Estecriterio que la naturaleza

esta contra el decisor, de todas
esta seleccionaremos la nos haga
menos daño.

 Elcriterio de Bayes supone que

los estados de la naturaleza es
una variable aleatoria.
Formulación matemática

 Sea el conjunto de las acciones

posibles A ={a1,a2,... an}
 Sea el conjunto de los posibles
estados de la naturaleza
E={e1,e2,...en}
 Las consecuencias se miden de
acuerdo a la función de utilidad
f(aj,ek) en terminos monetarios.
Teoría bayesiana de
decisiones

 Estados de la naturaleza variables

aleatorias y que puede o tener
una función de probabilidad
conocida o estimada.
 Si se conoce se dice que tiene
distribucion a priori o subjetiva en
base a experiencia o intuición
Criterio de Bayes

 Sea Pe (k) la probabilidad del evento

 Usode criterio de minimice sus
pérdidas esperadas o maximice sus
ganacias:

 Min E ( f(aj,ek) )
Principio de Bayes

 Si existe experimentación, la nueva

distribución condicional del estado,
denominada a posteriori, se define
como:
 P e/x=y = P (e=ek ! x=y )

 P(A/B) = P (A B) / P(B)

Teorema de Bayes:
Estimadores

 Sea B1,B2, Bn eventos

mutuamente excluyentes

 P(B1/A) = P (B). P(A/B)

  P (Bi). P(A/Bi)
Teorema de Bayes

 Sea P() la probabilidad de un evento

 Se cumple:
 Su valor esta entre 0 y 1
 La suma de sus valores es 1
 P(A/B) = P (A B) / P(B)
P (A B) = P(A/B) . P(B)
 DECISIONES CON
EXPERIMENTACION
Resultados de estudio

 I. Estructura geológica cerrada

altamente favorable.
 II. Estructura geológica poco
abierta
 III. Estructura abierta
 IV. No existe estructura geológica.
 Eventos posibles de la naturaleza ei
Existe Existe Solo cobre Sin minerales
Clasif. yacimiento 1 yacimiento 0.3 0.1 mill $ de valor.
mill dolares mill dolares

. I 20 40 100 10

II 8 20 25 20

III 2 5 5 30

IV 0 5 20 190
 Eventos posibles de la naturaleza ei
Existe Existe Solo cobre Sin minerales
Clasif. yacimiento 1 yacimiento 0.3 0.1 mill $ de valor.
mill dolares mill dolares

. I 0.666 0.571 0.666 0.040

II 0.266 0.285 0.166 0.080

III 0.068 0.072 0.035 0.120

IV 0.000 0.072 0.133 0.760

 Eventos posibles de la naturaleza ei
Existe Existe Solo cobre Sin minerales
Clasif. yacimiento 1 yacimiento 0.3 0.1 mill $ de valor.
mill dolares mill dolares

. I 0.3667 0.1714 0.0667 0.0020

II 0.1467 0.0857 0.0167 0.0040

III 0.0367 0.0214 0.0033 0.060

IV 0.000 0.0214 0.0133 0.0380

 Eventos posibles de la naturaleza ei
Existe Existe Solo cobre Sin minerales
Clasif. yacimiento 1 yacimiento 0.3 0.1 mill $ de valor.
mill dolares mill dolares

. I 0.6043 0.2825 0.1099 0.0033

II 0.5796 0.3387 0.0659 0.0158

III 0.5438 0.3178 0.0494 0.0890

IV 0.000 0.2945 0.1832 0.5223

Reglas o estrategias en la
toma de decisiones
 SiI y II, eligir la acción A2, explorar
y explotar.

 Si es III, elija A3, otro estudio

 Si es IV, eligir no hacer nada A1

 MATRIZ DE CONSECUENCIAS R-I

Eventos posibles de la naturaleza ei

.
Existe Existe Solo cobre Sin minerales
Acción yacimiento 1 yacimiento 0.3 0.1 mill $ de valor.
aj mill dolares mill dolares

No hacer Pérdida Pérdida Pérdida Pérdida

nada 634.52 98.89 de 16.48 de 0.16
Explorar y Ganancia 0 Pérdida Pérdida
explotar 423.01 de 21.97 de 0.99
Realizar Ganancia Pérdida Pérdida Pérdida
estudio 392.8 de 14.13 de 27.47 de 1.15
completo
 MATRIZ DE CONSECUENCIAS R-II

Eventos posibles de la naturaleza ei

.
Existe Existe Solo cobre Sin minerales
Acción yacimiento 1 yacimiento 0.3 0.1 mill $ de valor.
aj mill dolares mill dolares

No hacer Pérdida Pérdida Pérdida Pérdida

nada 608.58 118.55 de 9.88 de 0.79
Explorar y Ganancia 0 Pérdida Pérdida
explotar 405.72 de 13.17 de 4.74
Realizar Ganancia Pérdida Pérdida Pérdida
estudio 376.74 16.94 de 16.47 de 5.53
completo
 MATRIZ DE CONSECUENCIAS R-III

Eventos posibles de la naturaleza ei

.
Existe Existe Solo cobre Sin minerales
Acción yacimiento 1 yacimiento 0.3 0.1 mill $ de valor.
aj mill dolares mill dolares

No hacer Pérdida Pérdida Pérdida Pérdida

nada 570.97 111.23 de 7.42 de 4.45
Explorar y Ganancia 0 Pérdida Pérdida
explotar 380.65 de 9.89 de 26.69
Realizar Ganancia Pérdida Pérdida Pérdida
estudio 353.46 15.89 de 12.36 de 31.14
completo
 MATRIZ DE CONSECUENCIAS R-IV

Eventos posibles de la naturaleza ei

.
Existe Existe Solo cobre Sin minerales
Acción yacimiento 1 yacimiento 0.3 0.1 mill $ de valor.
aj mill dolares mill dolares

No hacer 0 Pérdida Pérdida Pérdida

nada 103.08 de 27.49 de 26.11
Explorar y 0 0 Pérdida Pérdida
explotar de 36.65 156.68
Realizar 0 Pérdida Pérdida Pérdida
estudio 14.73 de 45.81 182.79
completo
Costo Inf. perfecta

 Costodel experimento: 30 Mill

 Max valores esperados
I : 370.05 *
II: 357.81
III: 314.07
IV: -186.68
Costo Inf. perfecta

C = Opt Experimento() - E(sin

experimento).

C = (370.05 - 350) + 30 = 50.05

ARBOL DE DECISIONES No Explotar M -1050
CON INF PERFECTA Explotar M 700
H.Estudio M 650
Yac 1M
No Explotar M -350
Explotar M 0
Yac 0.3M H.Estudio M -50
No Explotar M -150
Yac 0.1 M Explotar M -200
H.Estudio M -250
Yac 0.0 M No Explotar M -50
Explotar M -300
Decision
H.Estudio M -350
Ejemplo

4 secretarias archiva 20%,60%,15% y

5% de la correspondencia p(B). Si la
probabilidad de que archiven errada
es 0.05, 0.10,0.10 y 0.05 (P(A/B).
Cual es la probab.archive mal la
secretaria 1?
Solucion

 B1,B2,B3,B4 son secretarias

 A error en archivamiento
 P(B1)=0.2, P(B2)=0.60, P(B3)=0.15
 P(A/B1)=0.05 P(A/B2)=0.10
 (P(B1).P(A/B1)) / ( P(B2).P(A/B2 +...
 (0.2)x(0.05) / (0.2x0.05+...0.05x0.05)
 = 0.114
EJEMPLOS 2

 Caso Lava Jato, el expresidente

Toledo es acusado de recibir 35 M$ de
Odebrecht por favorecer proyecto
IIRSA Norte. La justicia esta
solicitando extradición a EEUU. Cual
será la decisión de la justicia
Norteamérica. Eventos a considerar
cambios políticos y salud Toledo.
EVENTOS POSIBLES

 PRESIDENTE DEMOCRATA Y MAYORIA

CONGRESAL DE REPUBLICANOS PDyCR
 PRESIDENTE DEMOCRATA Y MAYORIA
CONGRESAL DE DEMOGRATAS PDyCD
 PRESIDENTE REPUBLICANO Y MAYORIA
CONGRESAL DE REPUBLICANOS PRyCR
 PRESIDENTE REPUBLICANO Y MAYORIA
CONGRESAL DE DEMOGRATAS PRyCD
MATRIZ DE CONSECUENCIAS
Eventos posibles de la naturaleza ei
Acción
PDyCR PDyCD PRyCR PRyCD
aj
Extraditar 100 100 100 100

No -100 -100 -100 -100

Extraditar

Expediente 50 50 50 50
incompleto

Probab. 0.25 0.30 0.15 0.30

 Cambios políticos
En EEUU
Salud de Toledo

Extraditar o no? Justicia Internacional

DIAGRAMA DE INFLUENCIA
 PDyCR 100
ARBOL DE DECISIONES
PDyCD 100
PRyCR 100
Extraditar
PRyCD 100
PDyCR -100
PDyCD -100
No extraditar PRyCR -100
Decision
PRyCD -100
PDyCR 20
Devolver PDyCD 20
expediente PRyCR 20
PRyCD 20