El arte de persuadir y convencer en los negocios (Parte I)

Por Gary A. Williams y Robert B. Miller En ms de una ocasin, se convoca una reunin para intentar convencer a nuestro responsable y al resto de las personas de la empresa de que sta debe dar un importante paso, como, por ejemplo, financiar una aventura arriesgada, pero prometedora. Puede que los argumentos esgrimidos sean apasionados, la lgica inexpugnable y los datos infalibles. Sin embargo, dos semanas ms tarde, puede suceder que la brillante propuesta ha quedado aparcada. Si se trata de encontrar la causa, ser fcil encontrarla en la forma en la que se ha transmitido el mensaje. Para lograr el xito en la comunicacin, es fundamental identificar a la persona a la que se intenta persuadir y, posteriormente, adaptar los argumentos a su estilo de decisin. Concretamente, los directivos suelen pertenecer a una de las cinco categoras de toma de decisiones. Los carismticos pueden parecer entusiasmados con una nueva idea o propuesta, pero tomarn su decisin final basndose en un conjunto equilibrado de datos. Los pensadores es posible que muestren puntos de vista contradictorios dentro de una misma reunin y necesiten analizar todas las opciones antes de llegar a una decisin. Los escpticos son muy recelosos con los datos que no encajan con su visin del mundo y deciden basndose en su intuicin. Los seguidores toman decisiones basadas en cmo otros directivos de confianza o ellos mismos tomaron decisiones similares en el pasado. Los controladores se centran en los hechos puros y en los datos analticos de una decisin, debido a sus propios temores e incertidumbres. Cinco enfoques Los directivos llegan a la alta direccin porque son eficaces en la toma de decisiones. Aprendiendo, por lo general, a partir de la experiencia, construyen un conjunto de criterios que los guan. Cada decisin est influida, al mismo tiempo, por la razn y la emocin. Sin embargo, la importancia que se otorga a cada uno de estos elementos durante el proceso de toma de decisiones puede variar ampliamente dependiendo de la persona. En un proyecto de dos aos de duracin, analizamos los estilos de toma de decisiones de ms de 1.600 ejecutivos pertenecientes a una amplia variedad de sectores. El estudio se centr en cmo tomaban decisiones de compra, pero los resultados pueden aplicarse de manera ms amplia a la toma de decisiones en general. Entrevistamos a los participantes sobre diferentes facetas de sus procesos de toma de decisiones; por ejemplo, hasta qu punto desea que otros le formen sobre las cuestiones implicadas en una decisin concreta?, hasta qu punto est dispuesto a ir ms all del statu quo?, con qu dosis de riesgo se siente cmodo al tomar la decisin?, etc. Estas caractersticas y preferencias suelen fijarse al comienzo de la carrera del directivo y evolucionan con la experiencia. En otras palabras, las personas tienen una tendencia natural hacia cierto estilo de toma de decisiones que se va reforzando a travs de los xitos o cambia despus de repetidos fracasos. La investigacin no debera confundirse con los test e indicadores de personalidad, como los de Myers-Briggs. El marco de trabajo es, simplemente, una categorizacin de cmo suelen tomar decisiones las personas. Por supuesto, la decisin no siempre se toma del mismo modo, sino que depende en gran medida de la situacin en la que se encuentra el directivo. El estudio ha demostrado que, cuando se trata de tomar difciles decisiones de alto riesgo que implican muchas consideraciones complejas y que pueden tener serias consecuencias, se suele recurrir a un solo estilo dominante. Lo llamaremos modo de toma de decisiones por defecto. Existen cinco estilos de toma de decisiones dominantes. Si se conocen las caractersticas generales de los diferentes estilos, se pueden adaptar mejor las presentaciones y los

argumentos al pblico objetivo. Lamentablemente, muchas personas fracasan en este sentido. Segn nuestra experiencia, ms de la mitad de las presentaciones de ventas no se corresponde con el estilo del responsable de la decisin. Concretamente, cerca del 80% de las presentaciones de ventas se centra en escpticos y controladores, pero estos dos grupos representan slo el 28% de los ejecutivos encuestados. Para investigar las diversas sutilezas de los cinco estilos de toma de decisiones, utilizamos la siguiente situacin hipottica. La utilizaremos en cada una de las secciones siguientes, dedicadas a explicar las distintas categoras, para mostrar cmo podra defender mejor sus argumentos ante su consejero delegado la protagonista de ficcin: MaxPro es un fabricante lder de equipos de oficina, como impresoras, fotocopiadoras y mquinas de fax. La empresa tiene una estructura centralizada y el grueso de sus operaciones de mrketing y ventas se encuentra en las oficinas centrales. Mary Flood, su vicepresidenta ejecutiva de ventas y mrketing, sabe que debe reestructurar sus operaciones para orientarlas ms hacia el cliente. Concretamente, debe formar equipos de grandes cuentas de mbito regional y no de mbito central. Todas las cuentas nacionales y las campaas de mrketing se basaran en una de cinco regiones (noreste, sudeste, medio oeste, sudoeste y oeste), cada una de ellas dirigida por un vicepresidente diferente. De acuerdo con el plan de Flood, los directores de cuenta de los principales clientes de MaxPro (clientes con facturacin superior a los 50 millones de dlares) se trasladaran cerca de las oficinas centrales de esas empresas y dependeran directamente de sus respectivos vicepresidentes regionales. Cada regin tendra su propio equipo de mrketing y sus canales de distribucin, mientras que el responsable de mrketing de la organizacin pasara a ocuparse del desarrollo de marcas. Flood debe convencer a George Nolan, consejero delegado de MaxPro, de que apruebe estos cambios. 1. Carismticos Los carismticos (el 25% de los directivos entrevistados) se dejan cautivar fcilmente por las nuevas ideas. Pueden absorber grandes cantidades de informacin con rapidez y suelen procesar el mundo de manera visual. Estos directivos quieren pasar rpidamente de la gran idea a los detalles, especialmente los relativos a la implementacin. Suele describirse a los carismticos como entusiastas, seductores, habladores, dominantes y persistentes. Son personas arriesgadas, pero a la vez responsables. Les impresionan los datos y los hechos, y no suelen entregarse a s mismos ni ser compulsivos. Ejemplos destacados de directivos carismticos incluyen a Richard Branson, Lee Iacocca, Herb Kelleher y Oprah Winfrey (muchas de las categorizaciones de los directivos que se mencionan en este artculo se basan en observaciones y experiencias directas con ellos; otras se basan en fuentes secundarias, como informes de los medios). Aunque los carismticos pueden mostrarse muy entusiasmados con una nueva idea, conseguir cerrar un compromiso definitivo con ellos puede ser muy difcil. Han aprendido de la experiencia en particular a partir de las malas decisiones que han tomado a moderar su entusiasmo inicial con una buena dosis de realidad. Buscan hechos para apoyar sus decisiones y, si no disponen de ellos, su entusiasmo por una idea se desvanece rpidamente. Adems, los carismticos prefieren argumentos que estn vinculados directamente a los resultados econmicos y les gustan, especialmente, las propuestas que harn que su empresa sea ms competitiva. Rara vez se dejan convencer por argumentos unilaterales carentes de una fuerte orientacin a resultados. Por ltimo, los carismticos son muy metdicos en sus decisiones finales y se basan en informacin equilibrada. Al intentar persuadir a un carismtico, debemos combatir el impulso a compartir su entusiasmo. Una posibilidad consiste en ofrecer rebajadas aquellas partes de nuestra propuesta que avivan su inters. En otras palabras, debemos estar preparados para identificar los aspectos que recibe con entusiasmo y comentar los riesgos de cada uno de ellos. As, nuestra propuesta se basar en la realidad y reforzar su confianza en nosotros. Adems, no debemos perder la orientacin a resultados. Nuestros argumentos deben ser simples y directos, y debemos utilizar soportes visuales para subrayar las caractersticas y los beneficios de nuestra propuesta. Si no

ofrecemos esta informacin orientada a resultados (aunque no nos la hayan solicitado), nos arriesgamos a que el lder carismtico no disponga de ella cuando la necesite. Adems, debemos ser muy honrados y francos con respecto a los riesgos que implica aceptar nuestra propuesta, al tiempo que definimos las medidas que pueden contribuir a minimizar esos riesgos. Si intentamos ocultar posibles inconvenientes, podemos estar seguros de que el carismtico los descubrir ms tarde, cuando ya no estemos a su alcance para resolver las posibles inquietudes que surjan. Todos los directivos son personas ocupadas, pero el mbito de atencin de un carismtico puede ser especialmente corto. En una reunin, debemos comenzar con la informacin ms importante. De lo contrario, nos arriesgamos a que deje de prestarnos atencin si nos dedicamos a ir avanzando hacia un punto crucial. Aunque hayamos programado una reunin de dos horas, quiz no podamos acabar toda nuestra exposicin. Los carismticos desdean los argumentos enlatados e interrumpirn a menudo para llegar al final. De hecho, prefieren reuniones muy interactivas. En ocasiones, querrn moverse por la sala y tomar el control del debate. Aunque puedan parecer pensadores independientes, para tomar decisiones importantes, los carismticos suelen confiar en otros directivos de alto nivel de la empresa. Abordar esta tendencia ayudar a aumentar nuestras oportunidades de xito. Asimismo, ser fundamental nuestra perseverancia silenciosa: los carismticos esperan de nosotros que aguardemos pacientemente a que tomen su decisin, lo cual puede tardar un tiempo, aunque su entusiasmo inicial nos haya llevado a creer lo contrario. Las palabras clave que pueden ayudar a mantener el inters de un carismtico son resultados, demostrado, acciones, mostrar, observar, mirar, brillante, fcil, claro y enfoque. La persuasin en la prctica: Nolan, el carismtico. Flood ha programado una reunin con Nolan y los dems miembros del comit de alta direccin para debatir la reorganizacin que propone. Antes de que llegue el da, ella revisa sus sugerencias con el director de operaciones, Jack Warniers, directivo en el que Nolan deposita la mayor confianza. Warniers tiene varias objeciones con respecto a la reestructuracin, que Flood aborda y resuelve a travs de comunicados y mensajes de correo electrnico de seguimiento. Flood ha preparado algunos grficos para la reunin, pero son bsicamente para su propia referencia. Como quiere que Nolan se sienta como si pudiera, de un modo u otro, dirigir la reunin, ella modificar los grficos en su mente del modo que sea necesario y dibujar la informacin de nuevo en una pizarra blanca. Flood tambin sabe que Nolan, en algn momento, necesitar todos los detalles de la implementacin, aunque la mayora de esta informacin no se debatir en la reunin, de modo que prepara un informe completo que le entregar despus. Flood empieza su presentacin con un diagrama que muestra la organizacin actual y sus problemas. A continuacin, pasa a presentar sus recomendaciones con un grfico que describe la nueva estructura y cmo resolver estos problemas. Insiste en que la reorganizacin aumentar la competitividad general de MaxPro. La reestructuracin, afirma, nos ayudar a orientarnos mejor a nuestros clientes y, como consecuencia de ello, habr menos fugas, especialmente en nuestras grandes cuentas. Asimismo, describe cmo la reorganizacin ayudar a impulsar a MaxPro por delante de la competencia. Las sugerencias de Flood atraen inicialmente a Nolan, a quien le gustan las ideas osadas y originales, y empieza a hablar de la nueva reorganizacin como si ya se hubiera realizado. Para mantenerle con los pies en el suelo, Flood describe el posible impacto de la nueva estructura. Concretamente, observa el coste de trasladar al personal y la gran posibilidad de que el cambio se enfrente a una fuerte resistencia de varios grupos, como la divisin de tecnologas de la informacin, que podra ser responsable de ofrecer soporte a un gran nmero de empleados en lugares remotos. A continuacin, Flood presenta una detallada valoracin de riesgos de la implementacin: qu ocurrir si la reorganizacin fracasa y qu medidas puede adoptar la empresa para minimizar

estos riesgos. Esta informacin es tanto para Nolan como para los dems miembros de la empresa responsables de la implementacin del plan. Despus, ella habla del riesgo de no hacer nada y pone de manifiesto la evidencia de que, como mnimo, tres de los principales clientes de MaxPro ya estn plantendose pasar a un competidor porque no estn satisfechos con el servicio al cliente de MaxPro. Sabiendo que el carismtico Nolan querr avanzar rpidamente, Flood acaba su presentacin preguntando cules deberan ser los siguientes pasos que habra que seguir. Nolan solicita un calendario detallado, con fechas clave, sobre cmo se desarrollara la reorganizacin. He pensado que podra interesarle esta informacin, dice ella, por tanto, la he incluido en este informe, junto con datos de apoyo del estudio que hemos realizado hasta ahora, casos prcticos de reorganizaciones similares llevadas a cabo en otras empresas y otros datos pertinentes. Concretamente, quiz le interese ver el apartado sobre valoracin de riesgos. Flood tambin indica a Nolan que hay dos versiones del informe: un resumen y un anlisis detallado. Esa noche, Nolan empieza a pensar en la propuesta de Flood y a preguntarse cmo afectar la reestructuracin a los mayores clientes de MaxPro. Lee el informe y encuentra esta informacin en el cuadro Impacto en nuestros diez mayores clientes. 2. Pensadores Los pensadores (el 11% de los directivos entrevistados) son los decisores ms difciles de comprender y, en consecuencia, los ms difciles de persuadir. Suele describrseles como cerebrales, inteligentes, lgicos y acadmicos. Por lo general, son lectores voraces y seleccionan las palabras que utilizan. Les impresionan los argumentos cuantitativos, apoyados con datos. No suelen destacar por sus habilidades sociales y acostumbran a guardarse sus emociones. Como directivos, tienen dos deseos viscerales: anticiparse al cambio y ganar; y, a menudo, se enorgullecen de su capacidad de adelantar, en pensamiento y en accin, a la competencia. Les impulsa ms la necesidad de conservar el control que la necesidad de innovar. Michael Dell, Bill Gates, Katharine Graham y Alan Greenspan constituyen claros ejemplos de pensadores. Los pensadores quieren disponer de muchos datos comparativos, lo cual puede dificultar la tarea de persuadirlos. Para tomar una decisin, necesitan toda la informacin que sea posible, incluyendo investigaciones de mercado pertinentes, encuestas a clientes, casos prcticos, anlisis coste-beneficio, etc. Quiz el dato ms importante que necesitan sea qu metodologa utiliza la persona que efecta la presentacin para llegar desde el punto A hasta el punto B. Se esfuerzan por comprender todas las perspectivas de una situacin determinada y, a diferencia de los carismticos, los pensadores sienten una fuerte aversin al riesgo. Al intentar persuadir a los pensadores, el mejor enfoque consiste en comunicar abiertamente nuestras preocupaciones e inquietudes con respecto a nuestra propuesta, porque los pensadores trabajan mejor cuando conocen los riesgos por anticipado. A menudo, plantearn un gran nmero de preguntas para analizar y comprender todos los riesgos asociados a una opcin. Es posible influir en los pensadores cuando los argumentos y la presentacin atraen directamente su inteligencia. Curiosamente, su proceso de pensamiento es muy selectivo, pero no siempre es totalmente metdico. Por ejemplo, en ocasiones se saltarn su propio proceso de toma de decisiones si creen que una negociacin una oportunidad para ahorrar tiempo o dinero con relativamente poco riesgo es de sumo inters para ellos. Los pensadores nunca olvidarn una mala experiencia. Por tanto, debemos asegurarnos de que las recomendaciones que les proponemos son verdaderamente las mejores opciones (por supuesto, esto es necesario en cualquiera de los cinco tipos de decisores, pero, especialmente, en el caso de los pensadores). En definitiva, stos decidirn por s mismos si algo es realmente la mejor alternativa, de modo que ser mejor que evitemos extraer conclusiones por ellos. De lo contrario, nos arriesgamos a ser considerados demasiado tiles y potencialmente no crebles. Una estrategia eficaz para convencer a los pensadores consiste en darles mucho tiempo y mucho espacio para que puedan llegar a sus propias conclusiones.

En una reunin, a menudo los pensadores adoptarn puntos de vista contradictorios. Esto puede resultar muy confuso, pero debemos recordar que a los pensadores no les gusta mostrar sus cartas desde el comienzo. Por tanto, esperan que nosotros no podamos discernir qu opinan con respecto a cualquiera de las opciones que les presentamos. De hecho, los pensadores no acostumbran a revelar sus intenciones hasta que ofrecen sus decisiones finales. Debemos estar preparados para respetar su silencio mientras digieren la informacin que les hemos proporcionado. Las palabras y frases que captarn la atencin de un pensador son calidad, acadmico, pensar, nmeros, tiene sentido, inteligente, plan, experto, competencia y prueba. La persuasin en la prctica: Nolan, el pensador. Para convencer a Nolan, Flood sabe que debe presentar todos los datos, hechos y cifras que pueda. Por consiguiente, su estrategia consiste en ofrecer esta informacin en grandes bloques a lo largo de un perodo de tiempo lo suficientemente largo para que Nolan pueda absorber y extraer sentido de todo. En consecuencia, ella decide que su mejor enfoque ser presentar su argumentacin en el transcurso de dos reuniones. En la primera, empieza planteando sus mejores argumentos en defensa de la reestructuracin de MaxPro. Subraya que, si las cosas siguen como estn, MaxPro probablemente perder clientes ante la competencia (curiosamente, este dato, el riesgo de no hacer nada, sera uno de los ltimos que presentara a Nolan si fuera carismtico; de hecho, el orden de presentacin de la informacin a un pensador es casi exactamente el inverso al de presentacin a un carismtico). Flood explica a continuacin cmo ha llegado a las tres opciones que ha presentado para la reestructuracin. Detalla la metodologa que ha utilizado para reunir y evaluar los datos, y Nolan seala rpidamente dnde puede haberse olvidado determinados pasos o extrado supuestos incorrectos. Esto beneficiar a Flood a largo plazo, ya que Nolan se est apropiando de su metodologa. A continuacin, Flood seala las ventajas y los inconvenientes de cada opcin y presenta casos prcticos de reestructuraciones similares, que abarcan otros sectores y otros perodos temporales. Los casos prcticos representan aproximadamente un nmero igual de xitos y de fracasos. Flood seala porqu tuvo xito o fracas cada uno de ellos, y a partir de ah empieza a escribir en una pizarra blanca las listas de cosas que deben y no deben hacerse en una reorganizacin, a las que Nolan rpidamente aade sus aportaciones. A lo largo de su presentacin, Flood no se desanima en absoluto por el bombardeo de preguntas de Nolan. Sabe que no es un ataque personal: es un ataque a sus procesos o sus datos. Flood es muy franca con respecto a que sus datos podran no ser concluyentes o podran ser conflictivos, indica cundo ha efectuado supuestos utilizando slo su intuicin y seala las reas en las que su argumento es dbil. Juntos, van afinando la presentacin. En una valoracin de riesgos que Flood haba situado en un 60-40, Nolan dijo que debera ser del 50-50. Al finalizar la primera reunin, Flood escribe una lista de tareas pendientes en la que indica dnde debe aportar ms datos o ampliar aspectos de su argumentacin antes de la siguiente sesin. Nolan la ayuda a priorizar la lista. En varios casos, sin embargo, afirma: Bien, no creo que consigamos buenos datos sobre esto, as que dejmonos guiar por la intuicin. Durante la segunda reunin, Flood resume brevemente lo que han discutido previamente, con todas las correcciones y adaptaciones que Nolan ha solicitado. Consciente de que l odia las sorpresas, ella seala claramente cualquier elemento nuevo o diferente con respecto a la primera presentacin, como, por ejemplo, los datos revisados. A continuacin, utilizando la informacin actualizada, ella explica cmo ha llegado a la reestructuracin ptima que maximiza la probabilidad de xito al tiempo que mantiene los riesgos en un aceptable nivel. Como conclusin, ella muestra los costes financieros previstos y los ingresos adicionales que probablemente generar el cambio. Tras la reunin, Flood est preparada para esperar semanas, si no meses, para conocer la decisin de Nolan.

3. Escpticos Los escpticos (el 19% de los directivos entrevistados) son muy recelosos con respecto a cada uno de los datos que se les presentan, especialmente aqullos que desafan su visin del mundo. Quiz el rasgo ms distintivo de los escpticos es que suelen tener personalidades muy fuertes. Pueden ser exigentes, disruptivos, desagradables, rebeldes e, incluso, antisociales. Quiz tengan un estilo agresivo, casi combativo, y suele describrseles como personas que estn al mando. Suelen entregarse a s mismos y actan principalmente de acuerdo con sus sentimientos. Ejemplos destacados incluyen a Steve Case, Larry Ellison y Tom Siebel. Durante la presentacin, es posible que el escptico se levante y abandone la sala momentneamente, atienda una llamada telefnica o, incluso, siga una conversacin durante un buen rato. Se mostrar exigente con nuestro tiempo y nuestra energa, y se enfrentar a nosotros en cuanto surja la oportunidad. El pensador tambin plantea un gran nmero de preguntas, pero no es una cuestin personal; con un escptico, s lo es. No debemos dejar que nos afecte; simplemente, hay que seguir con la presentacin de una manera fra y lgica. La buena noticia es que, ante un escptico, sabremos de inmediato dnde estamos. Casi siempre podemos confiar en que nos dir qu piensa debido a su fuerte personalidad. Para persuadir a un escptico, necesitamos toda la credibilidad que podamos acaparar. Los escpticos suelen confiar en las personas que son similares a ellos; por ejemplo, personas que fueron a la misma universidad o que han trabajado en las mismas empresas. Si no tenemos credibilidad ante un escptico, debemos encontrar el medio de que nos la transfiera antes o durante la reunin; por ejemplo, mediante el apoyo de alguien en quien el escptico confa. Esto permitir que mantenga su posicin superior, al tiempo que puede comentar abiertamente otras cuestiones. La credibilidad puede sernos transferida, pero, en ltima instancia, debemos ganrnosla y, para ello, quiz nos veamos sometidos a interrogatorios muy agresivos. Desafiar a un escptico es arriesgado y debe tratarse con delicadeza. En ocasiones, para defender nuestros argumentos, debemos corregir la mala informacin en la que se basa el escptico. Si, por ejemplo, afirma incorrectamente que recientemente los costes de I+D de la empresa estn aumentando en una espiral fuera de control, se podra responder: Me est poniendo a prueba? Recuerdo que hace un par de meses me dijo que debamos invertir ms para recuperar nuestro liderazgo en el desarrollo de productos innovadores. Quiz ha cambiado de idea?. En otras palabras, cuando debamos corregir a un escptico, debemos darle un margen para salvar su prestigio. Para que confe en nosotros, debe conservar su reputacin y su ego. Recordemos que a los escpticos no les gusta que les ayuden: prefieren que los dems piensen que saben lo que estn haciendo. Aunque persuadir a un escptico puede parecer desalentador, el proceso es, de hecho, muy simple. Los escpticos quieren avanzar con ideas innovadoras, pero, en primer lugar, quieren asegurarse de que esas ideas son de personas en las que confan por completo. Los escpticos suelen tomar decisiones rpidamente, en cuestin de das, si es que no las toman en el momento. Las palabras que se utilizarn con un escptico son sentir, captar, fuerza, accin, sospecha, confianza, conforme, exigencia e interrumpir. La persuasin en la prctica: Nolan, el escptico. Flood sabe que no tiene suficiente influencia para hacer su presentacin directamente ante Nolan. Por tanto, se asegura la ayuda del director de operaciones Jack Warniers, en quien Nolan confa. Tras obtener la aprobacin de Warniers, le pide que presente la idea con ella, con la esperanza de que su credibilidad se sume a la de ella. Pactan de antemano que Warniers transmitir los mensajes ms importantes, incluyendo la propuesta de reestructuracin y cualquier otro dato que pudiera ser controvertido. En la reunin, Flood y Warniers exponen sus argumentos aproximadamente en el mismo orden en el que lo haran si Nolan fuera un pensador y no un escptico, pero subrayan la credibilidad de todas sus fuentes de informacin. Flood sabe que Nolan necesita informacin de varias

fuentes fiables; cuantas ms, mejor. As, al comentar un reciente estudio de mercado, ella le dice: Me he tomado la libertad de organizar un encuentro entre usted y algunos expertos locales en estudios de mercado para analizar estos resultados con mayor detalle. Siempre que Nolan cuestiona algo, Flood y Warniers trabajan con rapidez para paliar su inquietud. Puesto que sabe que Nolan respeta a Bill Gates, Flood suaviza uno de los ataques de Nolan con estas palabras: Entiendo su postura, pero probablemente recordar que Microsoft hizo un movimiento similar har dos aos. A cada momento, Flood y Warniers muestran sumo cuidado con el ego de Nolan. Por ejemplo, al comentar los casos prcticos, presentan cada uno de ellos diciendo: Seguramente, ya lo conocer... o Como ya sabe, Hewlett-Packard fracas en una reestructuracin similar porque.... En cada uno de estos ejemplos, Flood y Warniers se apresuran a sealar si la imagen y la reputacin de la empresa mejoraron o empeoraron como consecuencia de la reestructuracin. Puesto que Nolan se muestra particularmente escptico con cualquier cosa que sea abstracta, Flood y Warniers procuran que sus argumentos sean lo ms concretos que les sea posible, por lo general basndolos en el mundo real. Cuando hablan del traslado de 200 empleados, por ejemplo, intentan incluir los detalles: Deberamos cerrar nuestro edificio de Hunter Avenue y subarrendar el espacio, incluyendo el aparcamiento adyacente. Puesto que el edificio tiene una curiosa distribucin modular, podramos plantearnos convertirlo en una incubadora de empresas. Al final de su presentacin, Flood y Warniers apelan a la vena rebelde de Nolan con declaraciones sobre cmo la reorganizacin que proponen se alejara de la tendencia en su sector. Asimismo, acreditan a Nolan como inspirador de la idea: En la ltima reunin del comit de alta direccin, afirma Warnier, habl usted sobre la necesidad de asegurarnos de que no perdamos el contacto con nuestros clientes. Su comentario nos llev a pensar en esta reestructuracin. Flood y Warniers acaban su presentacin con la propuesta de un plan de accin para la reorganizacin que incluye un calendario de las fechas clave. En ese punto, Nolan toma las riendas de la discusin. 4. Seguidores Los seguidores (el 36% de los directivos entrevistados) toman decisiones basndose en cmo han tomado decisiones similares en el pasado o cmo lo han hecho otros directivos en los que confan. Puesto que temen tomar la decisin equivocada, los seguidores rara vez sern pioneros. En cambio, confan en las marcas conocidas y en los pactos ambos mucho menos arriesgados. Asimismo, son expertos en ver el mundo a travs de los ojos de otras personas. Curiosamente, a pesar de su precaucin, a veces los seguidores pueden ser espontneos. Ante todo, sin embargo, son muy responsables en el momento de tomar sus decisiones, motivo por el que suelen encontrarse en grandes organizaciones. De hecho, los seguidores constituyen ms de un tercio de todos los directivos entrevistados, con lo que representan el mayor grupo de los cinco tipos de decisores. Ejemplos destacados incluyen a Peter Coors, Douglas Daft y Carly Fiorina. Los seguidores pueden enzarzarnos en largas listas de problemas y cuestionar repetidamente nuestra postura (de modo similar a como lo hace un escptico), pero no nos engaemos: a fin de cuentas, slo aceptarn algo si lo han visto en cualquier otra parte. No obstante, los seguidores no lo admitirn. De hecho, apenas concedern que son seguidores; preferiran que pensramos que son innovadores y progresistas. Con frecuencia, se toma a los seguidores por escpticos. Sin embargo, los seguidores no son inherentemente recelosos: prefieren que les ayudemos a captar mejor lo que no acaban de entender. Aunque pueden exhibir un enfoque autoritario, se rendirn si se les desafa (como norma general, las personas que son difciles de clasificar en un estilo de toma de decisiones suelen ser seguidores, porque las que pertenecen a los dems grupos suelen mostrar sus caractersticas ms inequvocamente).

Aunque los seguidores suelen ser ms difciles de identificar, pueden ser los ms fciles de convencer si sabemos qu botn debemos pulsar. Para conseguir la aceptacin de un seguidor, debemos hacer que se sienta confiado con respecto a avanzar en determinada direccin demostrndole que otros han tenido xito por ese camino. No es sorprendente que los seguidores prefieran orientarse hacia mtodos probados. En ese sentido, las referencias y los testimonios constituyen importantes factores de persuasin. Con un seguidor, no intentaremos vendernos a menos que tengamos un fuerte historial de xitos. En cambio, buscaremos decisiones anteriores del seguidor que apoyen nuestras opiniones o encontraremos decisiones similares tomadas por otros directivos en los que el seguidor confa. De manera ideal, los seguidores quieren soluciones que sean innovadoras y a la vez probadas; nuevas, pero en las que se pueda confiar; pioneras, pero de algn modo seguras. En definitiva, lo que ms necesitan los seguidores es saber que no van a perder su puesto. se es el motivo de que rara vez tomen decisiones innovadoras. De hecho, para algunos de ellos, el nico modo de persuadirlos de que adopten una estrategia audaz es que alguien lo haga con xito antes que ellos. Las palabras y frases que se han de utilizar con un seguidor son innovar, rpido, brillante, como antes, conocimientos expertos, similar a, anterior, lo que funciona y a la antigua usanza. La persuasin en la prctica: Nolan, el seguidor. Flood sabe que su misin es simple: debe hacer que Nolan est seguro de que la decisin de reestructurar conlleva el mnimo riesgo. Para cerrar el trato, tambin debe hacer que, de algn modo, sienta que est siendo innovador. En la reunin, Flood presenta sus argumentos aproximadamente en el mismo orden en el que lo hara si Nolan fuera un pensador o un escptico. Sin embargo, puesto que Nolan es un seguidor, Flood utiliza ms casos prcticos ocho en total. Esta presentacin hace mella en Nolan porque, como todos los seguidores, es especialmente adepto a ponerse en el sitio de otros. Como parte de su estrategia, Flood ha decidido omitir cualquier ejemplo de reestructuracin fallida, pero tiene informacin a mano, por si Nolan se la pide. Los ocho casos prcticos corresponden a sectores que se encuentran fuera del negocio de MaxPro, de modo que Flood puede apelar al deseo de Nolan de ser innovador con frases como Podramos ser los primeros de nuestro sector en hacer este tipo de reestructuracin. A continuacin, Flood presenta tres opciones para la estructuracin propuesta y relaciona cada uno de los casos prcticos con una de estas opciones. Para llevar a Nolan hacia la tercera opcin, que es la que ella prefiere, ha relacionado cuatro de los casos con esa opcin. En cambio, slo ha proporcionado a Nolan dos referencias de casos para cada una de las otras dos opciones. Cuando Nolan observa que la primera opcin es la ms econmica, Flood est preparada para abordar esta cuestin de frente, porque sabe lo que a l le gusta economizar. El anlisis que le presenta demuestra que, sobre una base ajustada a riesgos, la tercera opcin es, de hecho, la menos cara, puesto que es la ms probada. Presentar tres opciones a Nolan es mucho ms que ofrecerle la oportunidad de tomar una decisin; tambin le da una oportunidad de ser creativo. Empieza combinando aspectos de las opciones primera y tercera, algo que Flood haba previsto que hara. De hecho, incluso le ha animado a hacerlo presentando algunos elementos menores de las diferentes opciones de manera individual. Para Nolan, la capacidad de mezclar y equiparar diferentes partes de estrategias probadas es perfecta: le hace sentir innovador sin tener que incurrir en grandes riesgos. Al trmino de la reunin, Flood ahonda en el deseo de innovacin y seguridad de Nolan: S, otras empresas han llevado a cabo este tipo de reestructuracin, pero nosotros tendremos ms expertos implementndolo, de modo que lo haremos ms deprisa y de un modo ms econmico. Puesto que ya sabemos qu funciona y qu no, podremos adoptar las medidas adecuadas para evitar posibles problemas. Flood entiende que los seguidores mantendrn el statu quo a menos que se les presente informacin que no puedan permitirse ignorar. Puesto que Nolan parece sinceramente absorto escuchando cmo las otras empresas han llevado a cabo con xito la reorganizacin, Flood

prev que tendr una respuesta en los prximos das (los seguidores acostumbran a actuar con rapidez en cuanto ven grandes posibilidades de xito con el mnimo riesgo). 5. Controladores Los controladores (el 9% de los directivos entrevistados) detestan la incertidumbre y la ambigedad, y se centran en los hechos y los anlisis de un argumento. Estn, a la vez, limitados e impulsados por sus propios temores e inseguridades. Se les suele describir como lgicos, poco emocionales, sensatos, detallistas, precisos, meticulosos y objetivos. Al igual que los escpticos, suelen tener personalidades fuertes e, incluso, pueden ser autoritarios. A su parecer, son los mejores vendedores, los mejores expertos en mrketing y los mejores estrategas. Mientras que los seguidores saben ponerse en el sitio de otros, los controladores ven las cosas slo desde su propia perspectiva y con frecuencia realizarn juicios y observaciones que molestarn a los dems. Los controladores pueden ser solitarios, rasgo que los puede llevar a tomar decisiones unilaterales. De hecho, aunque un controlador puede hablar a otros sobre una decisin, apenas escuchar ni tendr en consideracin sus aportaciones. Ejemplos destacados incluyen a Jacques Nasser, Ross Perot y Martha Stewart. Al tratar con controladores, debemos superar sus miedos internos, que ellos fingirn no tener. De hecho, los ocultarn prestando una desmesurada atencin a los intrincados detalles de los procesos y los mtodos. Tratar con controladores puede ser como jugar al gato y al ratn: siempre estaremos buscando informacin que nos habrn solicitado. En una reunin, es necesario que nos preparemos para largos silencios durante nuestras interacciones. Tambin es crucial recordar que, cuando se ven acorralados, los controladores rara vez se rinden. Adems, aunque buscan precisin y hechos, esto no implica necesariamente que tomen decisiones inteligentes y racionales. A menudo, un controlador saltar a conclusiones ilgicas. A diferencia de los carismticos, que estn dispuestos a asumir la responsabilidad de sus decisiones, los controladores intentan evitar que se les otorguen responsabilidades. Para convencer a los controladores, los argumentos debern estar estructurados y ser lineales y crebles. Quieren detalles, pero slo si los presenta un experto. En la prctica, el nico modo de vender una idea a los controladores no es venderla, sino dejar que tomen la decisin de comprar. La mejor apuesta ser suministrarles la informacin que necesitan y esperar a que se convenzan por s mismos. Aunque los controladores y los escpticos comparten varias caractersticas, una diferencia clave consiste en que necesitan mucho tiempo para tomar decisiones (detestan las prisas). En cambio, los escpticos son mucho ms rpidos. Una de las peores cosas que se pueden hacer con un controlador es presentar una propuesta de un modo demasiado agresivo. Cuando esto ocurre, es probable que los controladores nos vean como parte del problema y no de la solucin. Las palabras y las frases que se han de utilizar con un controlador son detalles, hechos, razn, lgica, poder, manipular, fsico, coger y sinceridad. La persuasin en la prctica: Nolan, el controlador. Nolan es conocido por implementar slo sus propias ideas; por tanto, Flood sabe que, de algn modo, debe hacer que l asuma la propiedad del plan de reestructuracin que ella propone. Con esta finalidad, Flood se prepara para el largo viaje que tiene por delante. En el transcurso de varios meses, ella le enva informacin continuamente: informes de clientes, estudios de mercado, previsiones financieras, etc., a travs de todo tipo de medios (papel, vdeo e Internet) y en persona. Necesita ir reduciendo sus defensas suavemente y proporcionarle gradualmente la informacin para que l simplemente deba tomar la decisin. En primer lugar, Flood se centra en datos que ponen de manifiesto los problemas de MaxPro, porque sabe que los casos prcticos y otros datos no sern tan importantes para l. Sus

comunicados incitan a Nolan a pedir ms informacin, a veces datos irrelevantes. Ella se los proporciona, aunque sabe muy bien que l quiz ni siquiera los mire. Transcurridos cuatro meses, ella siente la tentacin de convocar una presentacin formal, pero se resiste a la idea. Es Nolan quien debe solicitar esa reunin. Hasta entonces, ella deber contentarse con enviarle an ms informacin. Cuando lo hace, siempre la suministra en un formato estructurado y lineal. Sus comunicados empiezan de la siguiente manera: Adjunto encontrar los resultados de un reciente estudio de clientes y as es cmo encajan con otros materiales que tenemos. Flood tambin seala rpidamente (pero no resuelve) contradicciones aparentes en los datos, consciente de que Nolan se enorgullece de descubrir este tipo de incoherencias. En uno de los comunicados, ella escribe: ste es un nuevo estudio de Walker Consulting. Al parecer, contradice el estudio que encargamos el ao pasado. No estoy segura de cul es el correcto. Finalmente, un evento la fuga de uno de los mejores clientes de MaxPro desencadena la accin. Gracias a la actividad paciente, pero incesante, de Flood, Nolan est sensibilizado para este acontecimiento. Convoca una reunin de la alta direccin para debatir qu debera hacer la empresa. En el orden del da se contemplar la posibilidad de una reorganizacin. Los crticos pueden considerar despectivas algunas de estas categorizaciones. Al fin y al cabo, a pocos directivos les gusta ser clasificados como seguidores o como controladores. No pretendemos dar a entender que un estilo de toma de decisiones sea superior a otro. Las clasificaciones expuestas son simplemente breves descripciones del comportamiento bsico de cada grupo. De hecho, cada estilo puede ser muy eficaz en determinados entornos. Los seguidores, por ejemplo, tienen un elevado sentido de la responsabilidad y pueden ser excelentes lderes en grandes organizaciones consolidadas. Los controladores, por su parte, pueden ser lderes extremadamente eficientes, como es el caso de Martha Stewart. Adems, no pretendemos simplificar al mximo las complejas y a menudo misteriosas vas en que las personas llegan a las conclusiones. Est claro que la toma de decisiones es un proceso complicado de mltiples facetas que los investigadores nunca acaban de analizar. Dicho esto, estamos convencidos de que los directivos suelen tomar las decisiones importantes de un modo predecible. As, saber sus preferencias con respecto a escuchar o ver determinados tipos de informacin en etapas concretas de este proceso de toma de decisiones puede mejorar sensiblemente la capacidad de orientar el resultado a nuestro modo.