M-1373-Caesar Entertainment

M-1373
Septiembre del 2019

Este documento es una de las 26 copias autorizadas para utilizar en el MPTA2020-2021, Julian Villanueva, Dirección Comercial, 2021-05-05
Caesars Entertainment: apostando por la inteligencia

artificial
Julíán Villanueva
Jorge González
Carmen Balmaseda
A mediados del 2018, Mark Frissora, CEO y presidente de Caesars Entertainment, presentaba
los resultados de la compañía. Los del primer trimestre habían sido algo peores que los del
último año, pero los del segundo habían mejorado. La empresa había salido fortalecida de la
grave crisis que sufrió en el 2015. Con mucha menos deuda y casi 2,5 billones de dólares en
la caja, gracias, en parte, a una fuerte reducción (un 11%) de los costes de marketing anuales y
de otros gastos operativos, parecía estar preparada para afrontar el futuro con optimismo.1
Como uno de los pilares del crecimiento, Frissora había apostado por dotar de nuevas
herramientas de inteligencia artificial (IA) y machine learning a su famosa estrategia de
marketing basada en los datos. Aún quedaba mucho camino por recorrer, pero los resultados
preliminares eran muy prometedores. No obstante, algunos analistas habían mostrado su
preocupación, por lo que la compañía podría no correr la mejor suerte.
La compañía
Caesars Entertainment era una de las empresas líderes a nivel mundial en el sector del juego,
aunque también ofertaba entretenimiento (teatro, música, espectáculos, alojamiento, compras
y restauración). Nació en 1937 en Reno (Nevada), como una sala de bingo abierta por William
Harrah, pocos años después de la legalización del juego con dinero. En 1942, se abrió el primer
casino y, en 1946, su denominación pasó a ser Harrah’s. En 1955, la empresa comenzó su largo
recorrido en aperturas y adquisiciones de distintos casinos por Estados Unidos.
1 Investors Caesars, Quarterly Results (información financiera).
Caso preparado por los profesores Julíán Villanueva y Jorge González, y Carmen Balmaseda, asistente de investigación.
Septiembre del 2019. Basado en fuentes públicas.
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Última edición: 13/9/19

M-1373 Caesars Entertainment: apostando por la inteligencia artificial
En 1995, Harrah’s ya contaba con 17 casinos en más mercados que el resto de sus competidores.
En el 2005, ya controlaba 31 en los centros neurálgicos del juego, mismo año en que se adquirió
Caesars Entertainment —posterior nombre de la compañía a partir del 2010—. Todo esto
aumentó la cartera de Harrah´s hasta una cifra de 40 casinos, más 4 casinos crucero. Las cuentas
de la compañía del 2016 y el 2017 se muestran en el Anexo 1.
Al comienzo del 2015, la unidad operativa del casino solicitó la aplicación del Capítulo 11 de
bancarrota,2 pero tras una rápida reconversión, consiguió volver a la senda del crecimiento.
En diciembre del 2017, operaba 47 casinos en 13 estados norteamericanos y en otros 4 países.
En total, contaba con 2,8 millones de pies cuadrados de espacio dedicados al juego y
40.000 habitaciones de hotel.3 Su oferta de entretenimiento consistía en 36.000 máquinas
tragamonedas y 2.700 juegos de mesa, entre otros, así como 150 bufés, restaurantes, bares y
discotecas. El 52% de sus ingresos procedían del juego, muy dominado por las máquinas
tragamonedas; el 17%, de comida; y el 19%, de las habitaciones.4 A pesar de su fuerte
diversificación geográfica, el 66% de su EBITDA se generaba en Las Vegas.
El mercado del juego en Estados Unidos5

El juego por dinero era una de las principales industrias en Estados Unidos (en adelante, EE. UU.).
En el Anexo 2, podemos ver los ingresos históricos de la industria del juego en EE. UU. entre los
años 2010 y 2022. Hasta finales del siglo XX, el juego no estaba legalizado más que en dos
estados. En el 2018, la situación se había invertido: se permitía en 48 estados, y solo estaba
prohibido en Utah y Hawái. Sin embargo, el negocio en plataformas online tenía grandes
limitaciones legales y solo se permitía en los estados de Nevada, Nueva Jersey y Delaware.
Los dos mercados relevantes del juego en EE.UU. eran Nevada y Nueva Jersey, gracias a su
temprana legalización del juego en comparación con el resto de estados. En Nevada, se
encontraban Las Vegas (con 196 casinos) y Reno (con 27), caracterizados por la visita de más de
50 millones de turistas al año y que, junto con los de otras ciudades, sumaban un total
de 398 casinos, donde se encontraban 5.944 mesas y 166.531 máquinas. La apuesta mínima
era de 0,01$, y la máxima, de 50.000$. Se trataba de un estado donde se permitían todos los
juegos de azar, pero bajo una exigente regulación por parte de la Nevada Gaming Commission y
del Nevada Gaming Control Board. La ciudad de Las Vegas había evolucionado mucho en las
últimas décadas, convirtiéndose en un destino turístico más allá del juego. Mientras que en los
años 90 del pasado siglo y la primera década del 2000, aproximadamente, la mitad de los ingresos
de Las Vegas Strip procedían del juego, esta cifra había descendido al 33% en el 2017.6 Muchos
operadores habían invertido bastante en sus hoteles y en su oferta de entretenimiento,
desarrollando lugares emblemáticos que eran auténticos destinos turísticos, como el Bellagio, el
2 “Las leyes federales sobre bancarrota regulan de qué manera las empresas cierran sus negocios o se recuperan de una pésima
situación en sus pasivos. En una empresa en bancarrota, el "deudor" podría hacer uso del Capítulo 11 del Código de Bancarrota para
“reorganizar” su negocio y tratar de volverse rentable nuevamente”. U. S. Securities and Exchange Commission.
3C. Little (28 de febrero del 2018), “Ivy’s Presence Grows across Caesars Entertainment Portfolio”. Disponible en
www.hotelbusiness.com/ivys-presence-grows-across-caesars-entertainment-portfolio/.
4 Investors Caesars (2019), Report 2013-2018.
5 Según datos obtenidos de Worldcasinodirectory.com, YouGov.com/Profiles, Statista.com y Americangaming.org.
6 A. Vij (31 de mayo del 2008), “Casinos Bet the Future on Customer Experience and Up the Ante with Analytics”.
Disponible en www.forbes.com/sites/kinetica/2018/05/31/casinos-bet-the-future-on-customer-experience-and-up-the-
ante-with-analytics/#763c0d445f9d.
2 IESE Business School-University of Navarra

Caesars Entertainment: apostando por la inteligencia artificial M-1373
Caesars Palace, el MGM o The Venetian. Si bien el 2016 había sido un año récord en número de
visitantes, en el 2017 se había retrocedido considerablemente (véase el Anexo 3).
En Nueva Jersey, el segundo estado más importante en el mercado del juego estadounidense,
se encontraba Atlantic City. En este estado, había 23 casinos, con 24.586 máquinas y en torno a
1.396 mesas. Al igual que en el estado de Nevada, también estaba sometido a un estricto control.
Las principales compañías del negocio del juego de azar estadounidense eran Las Vegas Sands
Corp, MGM Resorts International, Caesars Entertainment y Wynn Resorts (véase el Anexo 4). Las
Vegas Sands Corp, fundada en 1988 en Las Vegas por Sheldon Adelson, era la mayor compañía
de casinos por ingresos; los más más populares se encontraban en Las Vegas (Nevada) y Macao
(China). En la siguiente posición se encontraba MGM Resorts International, fundada en el 2000
por Kirk Kerkorian. Sus propiedades se localizaban especialmente en EE. UU., aunque también
tenían presencia en Macao (China) y Abu Dabi (Emiratos Árabes Unidos). El último negocio
mencionado, Wynn Resorts, pertenecía a Steve Wynn, que había abierto y vendido otros casinos
anteriormente, pero que no creó Wynn Resorts hasta el año 2002. Por el momento, contaba
con cinco casinos repartidos entre Las Vegas y Macao, pero tenía intención de abrir tres más
próximamente.
En EE. UU., no podían jugar los menores de 21 años. En el 2018, la mitad de los ciudadanos
estadounidenses con edades comprendidas entre los 21 y los 34 años de edad opinaban que los
casinos físicos se encontraban en decadencia, y optaban por la legalización del juego online.
En cambio, los mayores de 35 años preferían la visita presencial al casino. El Anexo 5 contiene
una tabla detallada del perfil del jugador en el periodo comprendido entre los años 2013 y 2017.
El Anexo 6 muestra la evolución de la comparativa entre la confianza del consumidor y los
ingresos del juego en Las Vegas.
La estrategia basada en los datos

Los primeros años de Gary Loveman
A mediados de la década de los 90 del pasado siglo, Philip Sartre, CEO de la compañía desde los años
80, decidió dar un giro en la estrategia. Particularmente en el mercado de Las Vegas, donde Harrah’s
tenía casinos enfocados en máquinas tragamonedas y hoteles poco diferenciados, mientras sus
competidores se centraban en hoteles temáticos y grandes atracciones. Con 22 casinos en varios
estados, una fuerte inversión en activos no parecía la estrategia más adecuada7, razón por la que
contrató como consultor a Gary Loveman, entonces profesor de la Harvard Business School.
Loveman ayudó a Sartre a ver el potencial de desarrollar una estrategia basada en los clientes, en
vez de en el producto. En 1998, Sartre fichó a Loveman, que dejó el claustro de Harvard para
enfocarse en Harrah’s a tiempo completo, como Chief Operating Officer (COO).
Loveman se centró en implementar la nueva estrategia.8 La compañía invirtió aproximadamente
100 millones de dólares en el nuevo custormer relationship Management (CRM)9 y la infraestructura
de tecnologías de la información (IT por su sigla en inglés) necesaria. Los resultados fueron
espectaculares. En 1999, Harrah’s Entertainment duplicó su beneficio neto y aumentó en un 50%,
7L. K. Johnson (15 de enero del 2007), “Defying the Odds: Using Decision Analytics to Win Big in the gaming Industry”,
Balanced Scorecard Report.
8 G. W. Loveman (mayo del 2003), “Diamonds in the Data Mine”, Harvard Business Review.
9 K. L. Zukowski (diciembre del 2015), “The Buzz”. Disponible en digital.casinoplayer.com/article/THE+BUZZ/2338646/283281/article.html.
IESE Business School-University of Navarra 3

aproximadamente, sus ingresos, con los mismos 22 casinos.10 Las prácticas que instauró Loveman
fueron ampliamente conocidas en el mundo empresarial a través de conferencias, casos y entrevistas.
Se podría decir que hasta la fecha no se había documentado un caso tan claro de éxito de una
estrategia de clientes basada fundamentalmente en los datos. Económicamente hablando, la empresa

facturó, en 1999, 3.024 millones de dólares y obtuvo un beneficio neto de 208 millones de dólares.11
La estrategia de Loveman12 se basó en cuatro pilares. En primer lugar, un profundo cambio en la
organización: de que cada casino organizase su propio marketing y comunicación con los clientes
se pasó a realizarlo de manera centralizada. Para ello, el antiguo profesor de Harvard creó un
potente departamento que estaba dirigido a tomar decisiones de marketing basadas en los datos,
observando al cliente de un modo integral y no casino a casino. En segundo lugar, desarrolló la
marca, enfocándose en los sentimientos de “anticipación y exuberancia” que los jugadores sentían
al apostar, invirtiendo aproximadamente entre 15 y 20 millones de dólares anuales para ello.
En tercer lugar, impulsó la mejora del servicio al cliente, diseñando nuevos procesos y cambiando
la evaluación de los empleados, así como los mecanismos de motivación de estos.
El marketing de datos
No obstante, el cuarto pilar fue el que muchos consideraron la clave del éxito de Harrah’s: su
marketing, apoyado en grandes bases de datos. Loveman fichó a Richard Mirman, matemático
y exconsultor en Booz Allen & Hamilton, bajo cuya dirección el marketing dio un giro de
180 grados para convertirse en netamente cuantitativo.
Loveman se encontró con el programa de fidelización Total Rewards, que había amasado una
gran cantidad de datos del cliente, pero al que se le sacaba poco jugo. Se lanzaron cuatro niveles
de tarjeta, en función del juego observado, que se asociaban a diferentes niveles de servicio. Ese
programa permitía al cliente ganar puntos a través del juego, el gasto en el hotel y en otros
partners de la compañía. Aproximadamente el 85% de los ingresos de juego en la compañía era
capturado por el programa.13
La compañía estimaba que, de cada 100 dólares que jugaba un cliente promedio, solo 36 eran en
Harrah’s.14 Por tanto, el objetivo se fijó en crecer la “cuota de bolsillo” y el valor futuro del cliente
utilizando los modelos matemáticos de Mirman. En palabras de Loveman: “Nos propusimos
transformar lo que llamábamos `jugadores promiscuos’ en `jugadores monógamos’ […]
personalizando su experiencia con base en lo que sabíamos de ellos”.
Para ello, se realizaron diversas segmentaciones y se perfiló a los clientes de una manera más
sofisticada. Pero para conseguir el mayor volumen de datos posible, había que ofrecerle algo.
Loveman lo explicaba así:
“A cambio de permitirnos observarlos y recopilar esta información, les dimos a los miembros
de Total Rewards regalos gratuitos (comidas, habitaciones, espectáculos) que ascendieron a
20 centavos por cada dólar que gastaron, lo cual era insólito en esta industria15”.
10 Cuentas anuales de la compañía.
11 Cuentas anuales de la compañía.

12 Loveman, op. cit.
13 “Big Data: Fueling Entertainment Experiences”, Caesars Entertainment presentation for Chicago AMA CRM Event.
15 Johnson, op. cit.

Los ingresos generados por Harrah’s variaban en función del juego y de las leyes del estado.
Como referencia, los casinos podían obtener un 6% de lo que el cliente jugaba en una máquina
tragamonedas.16 Los directivos de Harrah’s descubrieron que el 26% de los jugadores generaban
el 82% de sus ingresos y, cuando los perfilaron, se llevaron una sorpresa. Loveman describía el
perfil típico de sus clientes así:
“[…] no eran los high-rollers que llevaban camisas con gemelos de oro y venían en limusinas
a los que nosotros y nuestros competidores habíamos adulado durante muchos años.
Resultaron ser antiguos maestros, médicos, banqueros y maquinistas, adultos de edad media
y séniores con tiempo e ingresos discrecionales que disfrutaban jugando a las máquinas
tragamonedas.”17
Harrah’s también usaba el ciclo de vida del cliente para su segmentación. Así, dividía a los
clientes en tres grupos: nuevos, en crecimiento y abandonistas. El Anexo 7 muestra la
monitorización de un cliente abandonista, en la que, semana tras semana, se va recalculando
el riesgo de abandono. Algunas acciones de servicio también se desencadenaban en tiempo real
en función de diversos eventos. Loveman daba un ejemplo de ello:
“Conocer a nuestro cliente nos ha permitido implementar la gestión de relaciones con el
cliente en tiempo real. Por ejemplo, sabemos de inmediato si un recién llegado a Harrah's se
acaba de sentar en una máquina tragamonedas y ha sufrido una pérdida que es dos
desviaciones estándar más allá de la media. Y sabemos que esos huéspedes —nuevos
visitantes con una experiencia negativa— tienden a no volver. Cuando surge este conjunto
de circunstancias, nuestra base de datos avisa de inmediato a un empleado al que llamo
"hada de la suerte" para que acuda junto al cliente, lo salude calurosamente y le dé un
incentivo para que amplíe su juego; por ejemplo, un vale para una cena de bistec gratuita en
nuestro mejor restaurante esa noche. Si podemos convencerle de que juegue por más
tiempo, sabemos que sus resultados volverán a la media, lo que le proporcionará una
experiencia más positiva que aumentará las posibilidades de que regrese18”.
Los modelos utilizados permitían afinar mucho el tipo de oferta y la cantidad necesaria para
cambiar el comportamiento de cada cliente. Dichos modelos se refinaban al medir las respuestas
de los clientes, de manera que se aumentase su eficiencia. El equipo de marketing estaba
constantemente aprendiendo y solía también implementar experimentos en los que se
dividiesen grupos de clientes similares estadísticamente a los que se les hacían diversas ofertas,
manteniendo un grupo de control (sin ofertas). Así, era posible medir el retorno del marketing y
decidir qué oferta era la más rentable para cada segmento.
Además, los datos podían usarse para aumentar la rentabilidad de las habitaciones. Por ejemplo,
del 2000 al 2005 se aumentó el ADR (average daily rate), debido, en parte, a que los hoteles
bloqueaban reservas de habitaciones con mucha antelación. Si, por ejemplo, llamaba un cliente
de escaso valor queriendo reservar con mucha antelación se le podría negar la habitación, con
la esperanza de que un cliente de mayor valor llamara semanas después para reservar19.
Los datos demostraron que la creencia popular de que siempre era mejor reservar habitaciones
cuanto antes se demostró errónea.
16 R. Hannum, "Casino Maths", Center for Gaming Research, University Libraries. Disponible en gaming.unlv.edu/casinomath.html.


Crecimiento y caída
En el 2005, dado el éxito de la estrategia y del empuje de Loveman, este fue nombrado CEO de la
compañía. En ese mismo año, compró a su competidor, Caesars Entertainment, Inc., por
9,3 billones de dólares20. La compra permitía a Harrah’s llegar a los llamados high rollers, que
gastaban grandes sumas de dinero. En el 2008, la compañía se hizo privada, con su adquisición por
parte de un grupo de fondos de private equity: Apollo Management, Texas Pacific Group y
Blackstone Group y, en el 2010, cambió su nombre a Caesars Entertainment Corporation. Se valoró
en 30,7 billones de dólares y se asumieron 12,4 billones en deuda. La compañía resultante quedó
fuertemente apalancada, con aproximadamente 25 billones en deuda21. Los fondos decidieron
separar las propiedades de las operaciones de los casinos y crear dos compañías, como era
habitual en muchas cadenas de hoteles.
Poco después de la compra, la llegada de la crisis, unida a un negocio volátil y muy competitivo,
así como a un exceso de oferta en Las Vegas, hicieron que el negocio de Caesars Entertainment
se ralentizase, lo que generó una fuerte caída de los beneficios, lo cual, unido al gran
endeudamiento, provocó que la compañía empezase a tener tensiones de liquidez.
La empresa operadora de los casinos de Caesars Entertainment solicitó el Capítulo 11 del Código
de Bancarrota el 15 de enero del 2015, convirtiéndose en un ejemplo de los excesos que produjo
el acceso barato a deuda previo a la crisis. En septiembre del 2016, la compañía perseguía un
acuerdo de 5 billones de dólares con sus deudores y, aunque los fondos propietarios de Caesars
ya tenían prácticamente cerrado dicho acuerdo con los acreedores sénior (es decir, aquellos que
tenían títulos de deuda de mayor calidad), un grupo de acreedores de segunda línea, a los que
se les había ofrecido 9 céntimos por dólar, demandaron a los fondos. Estos tenedores de deuda
argumentaban que se habían movido activos fraudulentamente antes del Capítulo 11 entre la
compañía que operaba los casinos y la empresa dueña de la mayoría de las propiedades, que no
se había sometido al dicho capítulo de bancarrota.
Entre esos activos movidos de una empresa a otra, estaba el ya citado programa Total Rewards, que
los acreedores valoraban en 1,08 billones de dólares,22 más que cualquier casino propiedad de
Caesars.23 Los acreedores sostenían que los fondos de private equity habían hecho esos movimientos
para quedarse los mejores activos, al pasarlos a la compañía que sí era viable financieramente, y así
alejarlos de su alcance. Los fondos, por otro lado, argumentaban que esta transferencia era
necesaria para que el programa siguiese siendo viable, pudiendo tener acceso a los recursos
necesarios, de modo que diese servicio a cada casino y que estos contribuyesen a los gastos de
manera equitativa. Un complejo litigio proporcionó una importante victoria a los acreedores, que se
tradujo en que los fondos de private equity perdiesen prácticamente toda su inversión.
La reconversión de Caesars Entertainment

Con el objetivo de reestructurar la compañía, Frissora fue nombrado CEO en julio del 2015, en
sustitución de Gary Loveman, que ayudó en la transición, quedándose como presidente hasta el 2017.
Frissora había sido anteriormente CEO y presidente de Tenneco (2000-2006) y Hertz (2006-2014).
20 U.S. Securities and Exchange Commission.

21 Caesar Entertainment Operating, Inc. (31 de marzo del 2011), "Prospectus".
Disponible en www.sec.gov/Archives/edgar/data/858395/000119312511084586/d424b3.htm.
22 K. O' Keeffe (19 de marzo del 2015), “Real Prize in Caesars Fight: Data on Player”, The Wall Street Journal.
23 B. Marr (18 de mayo del 2015), “Big Data at Caesars Entertainment – A One Billion Dollar Asset?”, Forbes.

Después de la reestructuración, Caesars había conseguido sanear su situación y, en opinión de

algunos analistas, tenía un volumen de deuda razonable. Desde el 2014 y hasta mediados del
2017, se habían invertido 2 billones de dólares en la renovación de las propiedades y en nueva
tecnología,24 así como en otras iniciativas y otros procesos, consiguiendo mejorar su EBITDA en
756 millones de dólares. Un analista hizo la siguiente apreciación: "Es bastante impresionante lo
que Caesars ha logrado en los últimos años, dada su difícil situación corporativa".25
Entre el 2014 y el 2016, los ADR aumentaron en un 21%, hasta alcanzar los 137$. Por ejemplo,
la renovación del casino Imperial Palace en Las Vegas, al que se le cambió el nombre a The LINQ,
supuso una inversión de 300 millones de dólares para mejorar sus 2.256 habitaciones, lo que
permitió aumentar su ADR en 55$. El resultado fue un aumento de 60 millones de dólares en el
EBITDA anual.26 En el Anexo 8, se puede observar la evolución del EBITDA y los gastos de
marketing en porcentaje sobre los ingresos desde el 2007 hasta el 2016.
La estrategia de Frissora
Una vez regularizada la situación financiera de Caesars, Frissora se centró en las siguientes iniciativas
críticas:27 (1) el programa de lealtad más fuerte en la industria del juego, con 55 millones de usuarios,
que podía seguir mejorando utilizando la IA y el machine learning (ML); (2) una fuerte posición de
ingresos en Las Vegas, una ciudad con buenas perspectivas de crecimiento, en la que sus
propiedades podrían subir sus ADR gracias a una mayor inversión; (3) oportunidades de expansión
de la red de casinos, a través del crecimiento orgánico e inorgánico gracias a la importante
disminución de deuda. Por ejemplo, Frissora adoptó una estrategia ligera en los activos, abriendo la
compañía a licenciar sus distintas marcas (Paris, The Cromwell, Harrah’s, Bally’s, World Series of
Poker, etc.), para que otros invirtiesen el capital y ellos se centrasen en la gestión, apalancándose en
el poder de su base de datos y de su marketing personalizado; y (4) una excelente gestión, basada
en una mayor disciplina en el empleo del capital y un modelo operativo más eficiente. Como
ejemplo, se redujo de manera considerable la inversión en marketing, al mismo tiempo que se
trataba de modernizar la gestión de los datos. La estrategia basada en los datos seguía siendo
determinante para que Caesars consiguiese ingresos reales mayores a los “esperados” en los
distintos mercados donde operaba (véase el Anexo 9), pero el equipo pensaba que se podría
mejorar. Las siguientes iniciativas iban encaminadas a ello.
Análisis de los datos en alta velocidad

El equipo de Frissora se puso como objetivo aumentar la velocidad de análisis. Se trataba de dar
un importante salto en la rapidez y fiabilidad de los modelos utilizados, de manera que se
pudiese estimar con menor grado de error “cuánta inversión en marketing desencadena un viaje
versus canibaliza otro viaje que habría ocurrido igualmente”.28 Para ello, la inversión en sistemas
24 Caesars Entertainment (18 de mayo de 2017), “Caesars Entertainment Executives Outline Company’s Growth
Opportunities at 2017 Analyst Day”. Disponible en www.prnewswire.com/news-releases/caesars-entertainment-
executives-outline-companys-growth-opportunities-at-2017-analyst-day-300460048.html, marzo del 2019.
25 A. Bary (21 de octubre del 2017), “Caesars Returns to Building its Gaming Empire”, Barrons Magazine.
26 Suntrust Robinson Humphrey.
27 Caesars Entertainment, op. cit.
28 A. Vij, op. cit.

tenía una importancia crítica. El equipo de Frissora decidió invertir en tecnología GPU. Gene Lee,
Chief Analytics Officer (CAO), lo expresaba así:29
“La tecnología GPU significa chips más rápidos, y eso permite un análisis más rápido que
normalmente demoraría exponencialmente más en procesar. Para el análisis en tiempo real,
Kinetica es nuestro `real estate´ en Manhattan”.
Caesars tenía también planes de mover todos sus sistemas de TI a la nube en el 2020. El objetivo
era que, a través de Oracle, pudiesen conectar en la nube los actuales 650 sistemas distintos en
una sola plataforma.30 Frissora explicaba así la relevancia de estas inversiones:31
“Caesars ya cuenta con un sofisticado departamento de análisis de datos, compuesto por
unas 150 personas, 20 de ellas científicos de datos. Pero la toma de decisiones basada en
datos en tiempo real siempre ha sido esquiva, dado que los innumerables sistemas de la
empresa no se comunicaban entre sí”.
Por su parte, Mark Hurd, CEO de Oracle, hablaba de la importancia de la TI a la hora de competir:32
“Para complicar aún más las cosas, está el hecho de que la mayoría de los CEO deben enfrentar
estos desafíos y competir con los disruptores de sus industrias con conocimientos de tecnología.
Los sistemas de TI de décadas de antigüedad que no son compatibles con la innovación ágil son
costosos de mantener, además de una pesadilla cuando hay que parchearlos. Aquellas
aplicaciones son `preinternet, presocial, premóvil, pretodo´: prehistóricas en el contexto de TI”.
Inteligencia artificial (IA) y Machine Learning (ML)

Conseguir mayores retornos de las ofertas realizadas a los clientes era particularmente difícil,
dada la sofisticación a la que ya había llegado el marketing de datos de Caesars. Pero el reto
estaba ahí. La dirección estimaba que conseguir un aumento de 50 bps33 en los ratios de
respuesta generaría 126 millones de dólares adicionales en EBITDA.34 La realidad era que desde
que la compañía empezara con el programa Total Rewards, la IA y el ML habían avanzado
considerablemente. Estas herramientas podían permitir analizar patrones en los datos que eran
casi imposibles de descubrir con los modelos de análisis tradicionales, así como aumentar
significativamente la velocidad del aprendizaje y la automatización de muchos procesos de
análisis y comunicación con los clientes.
Un ejemplo de ello había sido el uso de la tecnología Persado One, que analizaba campañas
actuales y su respuesta para crear un perfil emocional del cliente, a través de algoritmos de deep
learning. Así, se generaban textos de comunicación ultrapersonalizados para los distintos
clientes, que podían usarse a través de diversos canales, empleando Salesforce Marketing Cloud.
29 A. Vij, op. cit.

30 Oracle, “Caesars Entertainment Transforms its Iconic Business with Oracle”, https://www.prnewswire.com/news-
releases/caesars-entertainment-transforms-its-iconic-business-with-oracle-300597167.html, marzo del 2019.
31 A. Vij, op. cit.
32 R. Preston (14 de febrero de 2018), “Oracle and Caesars Entertainment: Two CEOs Share Their Top Challenges”, Oracle.
33 Bps o basis points. Un punto base equivale a 1/100 de 1%. Es decir, 1 bps es igual al 0,01%.
34 “Invest In The Empire - Cleaner Equity Story Going Fwd - Initiate Buy / $14 PT,” Suntrust Robinson Humphrey, September 2017.

Gracias a esta tecnología, se había conseguido aumentar en un 12% la apertura de los emails y
en un 24% los click-through-rates (CTR).35
Outliers
Antes de adquirir Caesars, Harrah’s estaba enfocada en un jugador de alta frecuencia y bajo nivel
de apuestas por visita (el llamado low-roller). Con la compra, aumentó el porcentaje de los
llamados high rollers. Por ello, el análisis de los datos debía también dar servicio a ese segmento
de clientes. Lee lo explicaba así:36
“Nuestro negocio es detectar agujas en un pajar. La mayoría de la gente ignora a los outliers,
pero, para nosotros, ese es un cliente de un millón de dólares. Una base de datos rápida
puede ayudar con el análisis de descubrimiento y analizar grandes cantidades de datos muy
velozmente, para encontrar los outliers que se traducen en grandes oportunidades para
nosotros”.
El grupo de clientes que más gastaba era el denominado “siete estrellas”, cuyos miembros
desembolsaban más de medio millón de dólares al año. Este grupo podía llegar a recibir varias
noches gratis en el hotel e incluso billetes de avión. Se comentaba que una sola persona
―Terrence Watanabe― había gastado en un año 200 millones de dólares en juego en Las Vegas
y que Caesars le había costeado 12.500 dólares en viajes.
Cultura y talento
Caesars Entertainment estaba constantemente preocupada por conseguir el talento necesario
para seguir avanzando en su marketing basado en los datos. Aunque cada vez se ofertaban más
perfiles analíticos, la realidad era que la demanda crecía con rapidez, por lo que atraer y
mantener el talento no era tarea fácil. Ken Mingis, editor ejecutivo de Computerworld decía:
“En los últimos dos años, hemos visto un mercado más apretado para el talento tecnológico
[...]. Buscan una ventaja a través de una combinación de buenos salarios y beneficios, acceso
rápido a la formación y despliegue de tecnologías de vanguardia. Reconocen que los mejores
talentos tecnológicos pueden moverse fácilmente a la organización que más los respeta”.
En el 2018, Caesars Entertainment había sido seleccionada como una de las cien mejores
empresas para trabajar en TI, según Computerworld. En el Anexo 10 se pueden ver distintas
ofertas de trabajo de Caesars. Les Ottolenghi, Executive VP y CIO comentó:
“A lo largo del año pasado, el equipo de TI de Caesars Entertainment lideró la transformación
digital en toda la empresa al implementar plataformas en la nube de primer nivel para finanzas,
recursos humanos, hoteles, marketing y gestión de CRM. La transformación ha mejorado el
rendimiento operativo y ha lanzado nuevas oportunidades de negocio para utilizar bots, IA y la
implementación de e-sports para todos nuestros clientes. El reconocimiento de Computerworld
valida todo para lo que trabajamos como departamento de TI y dice mucho sobre la
extraordinaria cultura de Caesars Entertainment”.
35 Marketing Cloud, Salesforce, https://www.globenewswire.com/news-release/2018/05/22/1510167/0/en/Persado-s-AI-
Platform-Powers-Increased-Customer-Engagement-for-Caesars-Entertainment-on-Salesforce-Marketing-Cloud.html,
marzo del 2019.
36 A. Vij, op. cit.

Procesos y nuevos activos digitales

Además del uso de los datos, la compañía estaba liderando la transformación digital de
muchos procesos. Un ejemplo de ello era la introducción, en diciembre del 2016, de Ivy, un
chatbot que estaba disponible en las habitaciones y que ofrecía un servicio personalizado y
automático a cada cliente. Ivy leía los mensajes de texto de los clientes y, utilizando el API de
lenguaje natural de IBM Watson, respondía directamente cuando las preguntas eran
comunes y, para el resto de preguntas, conectaba al huésped con el departamento apropiado
del hotel. Michael Marino, vicepresidente y director de Experiencia de Caesars Entertainment
comentaba al respecto: 37
“Inicialmente, comenzamos a investigar un chatbot para encuestar a los huéspedes a mediados
de su estancia para que pudiéramos recuperarlos en tiempo real. Desde entonces, el programa
ha evolucionado hasta convertirse en el conserje personal virtual que está disponible a través
del texto las 24 horas del día, los 7 días de la semana, para cualquier cosa que el huésped
necesite durante su estancia. Esta tecnología nos ha permitido alcanzar nuestro objetivo de
elevar la experiencia de los huéspedes al tiempo que mejoramos la velocidad y la eficiencia
dentro de nuestros equipos de operaciones, lo que se traduce en un aumento de los niveles de
satisfacción y experiencias sin problemas para nuestros huéspedes”.
Los retos de futuro

A pesar del éxito de la reestructuración, que permitía a Caesars volver a mirar el futuro con
optimismo, la industria se enfrentaba a retos que inquietaban a algunos analistas. Entre ellos, el
más importante era que el mercado del juego mostraba ciertos signos de saturación. Los
jóvenes, especialmente, eran menos propensos a ir al casino y veían gran parte de la oferta como
anticuada. Un periodista de The Economist hacía la siguiente apreciación:38
“Los clientes del casino están envejeciendo, y las personas más jóvenes tienen poco interés
en ocupar su lugar. El señor Frissora ha pedido a su compañía que cree un nuevo "casino
dentro de un casino" para atraer a los millennials que han crecido jugando con videojuegos y
juegos para teléfonos móviles.
Al lado del Strip de Las Vegas, Jim Murren, CEO de MGM Resorts International, el operador
de juegos más grande de la ciudad, está haciendo movimientos similares. El señor Murren ha
convocado a un comité de empleados millenials para averiguar cómo mantener el negocio
relevante para las generaciones futuras. Ambas firmas pronto abrirán espacios
experimentales para jóvenes, incluidos nuevos tipos de juegos de máquinas tragamonedas
que ponen a prueba las habilidades de los jugadores tanto como sus billeteras. Estos
ofrecerán una visión de un casino del futuro que se prevé muy diferente. Habrá habitaciones
libres de gravedad donde literalmente podrás escalar las paredes; pantallas LED que cambian
continuamente los fondos interiores; y combinaciones de máquinas de juego y juegos de
disparos de realidad virtual que permitirán poner a cuantos monstruos podáis tú y tus amigos
a volar por los aires”.
37 C. Little, op. cit.

38 “Putting it All on Grey” (8 de octubre del
2016), The Economist.
Disponible en www.economist.com/business/2016/10/08/putting-it-all-on-grey.

No menos importante era la preocupación por la incapacidad de algunos operadores para hacer
frente a la creciente transformación digital del sector. El mismo analista de The Economist añadía
lo siguiente:
“Los casinos solían ganar mucho dinero y no necesitaban innovar. Eso ha cambiado. Los
teléfonos inteligentes y las consolas hacen que las máquinas tragamonedas y los juegos de
mesa tradicionales se vean anticuados. La lista de nuevos competidores para captar la
atención de los clientes (concursos diarios de deportes de fantasía, juegos de apuestas
legales y no regulados por Internet, terminales de videolotería, juegos de casino sociales
online jugados con moneda virtual), suma y sigue. A algunas personas les preocupa que las
firmas de casinos se conviertan en Blockbuster, un negocio de alquiler de películas aniquilado
por Internet. Alex Bumazhny, de Fitch Ratings, sugiere que podrían llegar a ser como las
máquinas Xerox, usadas con menos frecuencia, pero no totalmente obsoletas”.
Otros eran más optimistas. Después de todo, la industria del juego por dinero se había ido
transformando, convirtiéndose en un destino de entretenimiento y de convenciones, y también
se había internacionalizado, desarrollando Macao, un destino principalmente para asiáticos.
En el pasado, Caesars había evitado la tentación de seguir el ejemplo de los grandes casinos
temáticos, que requerían una fortísima inversión y un modelo de negocio diferente, y su
estrategia basada en los clientes utilizando los datos había funcionado. ¿Debería Frissora seguir
ese camino o iba siendo hora de probar suerte con otra estrategia?

Anexo 1
Balance y cuenta de pérdidas y ganancias de Caesars Entertainment
Asset 2017 2016

Current Asset
Cash and cash equivalents ($58 and $107 attributable to our VIEs) 2,558 1,540
Restricted cash 116 3,113
Receivables, net ($0 and $3 attributable to our VIEs) 496 160
Due from affiliates, net ($0 and $62 attributable to our VIEs) 11 64
Prepayments and other current assets ($2 and $34 attributable to our VIEs) 239 120
Inventories 39 20
Total current Asset 3,459 5,017
Property and equipment, net ($57 and $55 attributable to our VIEs) 16,228 7,446
Goodwill 3,815 1,608
Intangible assets other than goodwill 1,609 433
Restricted cash 35 5
Deferred income taxes 2 0
Deferred charges and other assets ($0 and $2 attributable to our VIEs) 364 414
Total assets 25,512 14,923
Liabilities and Stockholders’ Equity/(Deficit)

Current liabilities
Accounts payable ($3 and $100 attributable to our VIEs) 318 215
Due to affiliates, net 0 66
Accrued expenses and other current liabilities ($0 and $91 attributable to our VIEs) 1,459 693
Accrued restructuring and support expenses 0 6,601
Interest payable 38 67
Current portion of financing obligations 9 0
Current portion of long-term debt 64 89
Total current liabilities 1,888 7,731
Financing obligations 9,429 0

Long-term debt 8,849 6,749
Deferred income taxes 577 1,865
Deferred credits and other liabilities ($0 and $1 attributable to our VIEs) 1,473 187
Total liabilities 22,216 16,532
Commitments and contingencies (See Note 11)

Stockholders’ equity/(deficit)
Common stock: voting, $0.01 par value, 696 and 150 shares issued, respectively 7 1
Treasury stock: 12 and 3 shares, respectively -152 -29
Additional paid-in capital 14,048 8,676
Accumulated deficit -10,684 -10,309
Accumulated other comprehensive income/(loss) 6 -1
Total Caesars stockholders’ equity/(deficit) 3,225 -1,662
Noncontrolling interests 71 53
Total stockholders’ equity/(deficit) 3,296 -1,609
Total liabilities and stockholders’ equity/(deficit) 25,512 14,923
Fuente: Investor Caesars, 2013 – 2018.

Anexo 1 (continuación)

14
M-1373
IESE Business School-University of Navarra

Caesars Entertainment: apostando por la inteligencia artificial

Anexo 2
Ingresos históricos y proyección del juego de azar en Estados Unidos
(2010-2022)
160
144.23 146.70
Revenues in billion U.S. dollars
137.90 141.32
128 133.87
129.14
123.85
117.62
110.77
96 106. 01
98.05 101.05
93.42
64
32
2019*
2017*
2018*
2020*
2021*
2022*
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
Fuente: US Census Bureau.
Anexo 3
Evolución de visitantes e ingresos en Las Vegas (2000-2017) en millones
50
40 42.3 42.9 42.2

Number of visitors in millions
41.1
38.6 38.9 39.2 38.9 39.7 39.7
37.4 37.5 36.4 37.3
35.8 35 35.1 35.5
30
20
10
0
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Fuente: US LVCVA.

Anexo 4
Ingresos de las principales compañías de casinos
16 14,58
13,77
12,88
11,69 11,41
12 11,13
10,77
9,81 10,08
Billion U.S. dollars
9,41 9,16 9,19 9,46

9.1
8.62 8,16
8.09 7,85 7,92 7,97
8
8 7,23 6,85
6,01 6,06 6,31
5,62 5,43
5,27 5,15
4,39 4,56 4,47
4,18 4,08
4 2,99 4,85
3,05
2,93
3,88
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Las Vegas Sands MGM Resorts Ceasars Entertainment Wynn Resorts
*Caesars Entertainment cae en 2015 por la desconsolidación del CEOC (Caesars Entertainment Operating Company, Inc.)
debido a la pérdida de control tras la reorganización conforme al Capítulo 11 del Código de Bancarrota.
*Las Vegas Sands cae en el 2015 por empezar a incluir los impuestos basados en los ingresos brutos del juego en las
jurisdicciones en las que opera como gastos de casino en los estados de operaciones consolidados.
Fuentes: Las Vegas Sands Annual Report 2017; MGM Resort Annual Report 2017; Caesars Entertainment Annual Report
2017; Wynn Resorts Annual Report 2017.

Anexo 5
Perfil del cliente de Las Vegas entre el 2013 y el 2017
Fuente: Las Vegas Visitor Profile Study 2017, GLS Research.

Anexo 6
Índice de confianza del consumidor vs. ingresos del juego en Las Vegas
Anexo 7
Monitorización de un cliente abandonista
Fuente: “Big Data… Fueling Entertainment Experiences” Caesars Entertainment presentation

for Chicago AMA CRM Event, SlideShare.

Anexo 8
EBITDA y gasto de marketing como porcentaje de los ingresos brutos en
Caesars Entertainment
Fuente: 2Q 2018 Earnings, Caesars Entertainment Corporation.
Fuente: 2Q 2018 Earnings, Caesars Entertainment Corporation.

Anexo 9
Ingresos reales vs. “esperados” por localización

Anexo 10
Algunos ejemplos de ofertas de trabajo de Caesarse Entertainment
en Glassdoor
Fuente: Glassdoor.
Fuente: Glassdoor.

Fuente: Glassdoor.
Fuente: Glassdoor.

Fuente: Glassdoor.
Fuente: Glassdoor.

Fuente: Glassdoor.
Fuente: Glassdoor.

Fuente: Glassdoor.
Fuente: Glassdoor.

M-1373-Caesar Entertainment

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Septiembre del 2019

Caesars Entertainment: apostando por la inteligencia

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estrategia de clientes basada fundamentalmente en los datos. Económicamente hablando, la empresa

10 Cuentas anuales de la compañía.

11 Cuentas anuales de la compañía.

4 IESE Business School-University of Navarra

17 Loveman, op. cit.

18 Johnson, op. cit.

IESE Business School-University of Navarra 5

La reconversión de Caesars Entertainment

20 U.S. Securities and Exchange Commission.

6 IESE Business School-University of Navarra

Después de la reestructuración, Caesars había conseguido sanear su situación y, en opinión de

Análisis de los datos en alta velocidad

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Inteligencia artificial (IA) y Machine Learning (ML)

29 A. Vij, op. cit.

8 IESE Business School-University of Navarra

35 Marketing Cloud, Salesforce, https://www.globenewswire.com/news-release/2018/05/22/1510167/0/en/Persado-s-AI-

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Procesos y nuevos activos digitales

Los retos de futuro

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10 IESE Business School-University of Navarra

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Asset 2017 2016

Total current Asset 3,459 5,017

Total assets 25,512 14,923

Liabilities and Stockholders’ Equity/(Deficit)

Total current liabilities 1,888 7,731

Financing obligations 9,429 0

Total liabilities 22,216 16,532

Commitments and contingencies (See Note 11)

Total Caesars stockholders’ equity/(deficit) 3,225 -1,662

Total liabilities and stockholders’ equity/(deficit) 25,512 14,923

Fuente: Investor Caesars, 2013 – 2018.

12 IESE Business School-University of Navarra

Fuente: Investor Caesars, 2013 – 2018.

IESE Business School-University of Navarra 13

IESE Business School-University of Navarra

Caesars Entertainment: apostando por la inteligencia artificial M-1373

Fuente: Investor Caesars, 2013 – 2018.

IESE Business School-University of Navarra 15

Fuente: US Census Bureau.

40 42.3 42.9 42.2

16 IESE Business School-University of Navarra

9,41 9,16 9,19 9,46

Las Vegas Sands MGM Resorts Ceasars Entertainment Wynn Resorts

IESE Business School-University of Navarra 17

Fuente: Las Vegas Visitor Profile Study 2017, GLS Research.

18 IESE Business School-University of Navarra

Fuente: “Big Data… Fueling Entertainment Experiences” Caesars Entertainment presentation

IESE Business School-University of Navarra 19

Fuente: 2Q 2018 Earnings, Caesars Entertainment Corporation.

Fuente: 2Q 2018 Earnings, Caesars Entertainment Corporation.

20 IESE Business School-University of Navarra