Planeamiento

estratégico
Visión, misión, objetivos y estrategias.
Interacción de las variables de
estrategia, estructura y ambiente.

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 Planeamiento estratégico

La organización como sistema

Procesos de planeamiento estratégico.

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 Planeamiento estratégico

Planeamiento estratégico

¿Qué es planear?

• Según RAE Trazar o formar el plan de una obra.

Entonces, ¿qué es un plan?

• Según RAE Intención, proyecto. Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se
elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla.

¿Y qué nos dice la RAE sobre la estrategia?

• Se trata de un proceso regulable, un conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima
en cada momento.

Bibliografía: Lajugie, J. (2015). Los sistemas económicos. Buenos Aires: EUDEBA.

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Entonces el planeamiento estratégico consiste en la elaboración anticipada de reglas a seguir en distintos escenarios
posibles (tantos como sea posible prever) para asegurar la elección de la decisión óptima en cada uno de estos escenarios.

Ejemplos:
• El lanzamiento de un nuevo producto.
• La fusión con otra/s empresa/s.
• La integración vertical.
• El desembarco en un nuevo país o región.
• El incremento de la capacidad productiva.
• La inclusión de políticas ambientalistas.
• El cierre de una planta productiva.
• El desarrollo de una nueva marca.
• La financiación en el mercado de capitales.
• La transición de un proceso hacia una nueva ubicación.
Los valores corporativos determinan la cultura de una organización, siendo los pilares que definen su identidad, sus creencias, lo que
ésta es y quiereValores
continuar siendo.

Visión Es la idealización del fin que se pretende alcanzar, generalmente de difícil consecución. La
visión es elegida de manera consciente para fijar un estímulo de constante superación.

Misión Es la razón de ser de la organización, es lo que justifica su existencia en la sociedad o en el

medio ambiente en que se mueve y cuyas necesidades trata de satisfacer.

Obj etivos Son la descomposición de la misión en unidades menores que, cumplimentadas en tiempo y
forma, aseguran el cumplimiento de ésta.
Estrategias
Son el/los camino/s que los directivos deciden recorrer para alcanzar los objetivos fijados.

Metas
Son las etapas en las que se divide un objetivo para facilitar la construcción de programas
específicos que aseguren el cumplimiento de éstos.
Programas
Son acciones definidas y coordinadas de manera tal que optimizan la ejecución de
actividades tendientes a alcanzar las metas fijadas.
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Conclusiones sobre el planeamiento estratégico

• Existe un amplio rango de valores que puede adoptar un individuo (u organización).
• Existe un ordenamiento lógico entre los factores analizados, en el que cada uno de ellos tiene, al menos, una conexión
con un factor de orden mayor o menor.
• El flujo de influencias se da “de arriba hacia abajo”, es decir: un factor de orden mayor determina a un factor de orden
menor.
• Cuando las acciones de un nivel no se encuentran en línea con los postulados de niveles superiores, la organización
enfrenta un problema de comunicación y control. Esta ruptura sólo puede observarse en las organizaciones, ya que la
multiplicidad de actores y la división de roles entre éstos genera los espacios para que quienes deben llevar a cabo
tareas de un orden menor puedan no cumplir (o hacerlo tan sólo parcialmente) con el mandato originado en niveles de un
orden superior.

Comunicación y control son, por lo tanto, claves en el proceso de gestión estratégica de una organización.

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Características de la misión

Debe enfocarse hacia el mercado Debe enfocarse hacia la amplia gama de necesidades que la organización
más que hacia el producto. busca satisfacer (enfoque externo) y no hacia el producto físico o servicio
que la organización ofrece en el momento presente (enfoque interno).

La misión debe proporcionar una visión a nuevas oportunidades

Realizable. pero sin dirigir la organización hacia empresas arriesgadas o
irreales que van más allá de sus capacidades.

Debe proporcionar un sentido compartido del propósito,

Motivadora. independientemente de las diferentes actividades que se llevan a
cabo en la organización.

Específica. Debe proporcionar dirección y pautas para que la gerencia elija entre cursos alternativos de acción.

Bibliografía: Larocca, H., Fainstein, H. (1997). Qué es Administración. Buenos Aires: Macchi.
 Planeamiento estratégico

Objetivos

Misión y visión. • Los objetivos representan el compromiso de una

organización para producir resultados específicos en
un horizonte temporal determinado, por medio de lo
cual se puede medir el progreso hacia la visión 
Objetivos estratégicos. para ser efectivos deben estar enlazados.
• El conjunto de objetivos constituye una pirámide que
va de lo más global a lo más particular: los objetivos
Objetivos de las unidades de negocios y objetivos funcionales. son el punto de partida del proceso administrativo y
son la expresión concreta de los resultados
esperados que deben ser obtenidos por el accionar
de la organización (objetivos estratégicos) o de cada
una de sus partes (objetivos de las unidades de
Objetivos individuales. negocios y objetivos funcionales), hasta los objetivos
de cada uno de los empleados que trabajan en la
organización.

Bibliografía: Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J., Bruque Cámara, S.
(2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico práctico. México: Pearson.

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Características de los objetivos
Si están bien confeccionados:

1. Han de constituirse en un reto, pero ser realistas.

2. Han de venir establecidos en
Pueden convertirse en acciones específicas.
términos específicos y cuantificables.
Aportan dirección a la organización y a sus miembros, sirviendo para fijar objetivos específicos y detallados en los niv
3. Han de venir muy apoyados
Establecenpor los superiores.
prioridades en el largo plazo para la organización.
4. Han de ser capacesFacilitan el control
de generar por parteen
entusiasmo de la gerencia ya que sirven para evaluar el rendimiento total de la organización.
los subordinados.
5. Han de ser comunicados a todos los
subordinados involucrados en su
consecución.
6. Han de ser puestos por escrito.
7. Han de ser comentados regularmente en las
reuniones.
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Estrategias

• Una vez que la organización ha formulado su visión, su misión y

desarrollado sus objetivos, es decir que sabe a dónde quiere ir y lo que
quiere ser

la siguiente tarea de la gerencia es diseñar cómo llegar ahí.

Este proceso consiste en identificar los enfoques generales que

la organización utiliza para lograr sus objetivos, así como las
opciones sobre las principales direcciones que la organización
puede tomar para alcanzarlos.

Bibliografía: Donnelly, J., Gibson, J., Ivancevich, J. (1995). Dirección y Administración de Empresas. Buenos Aires: Addison
Wesley Iberoamericana.

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Planeamiento estratégico
Para planear necesitamos:
• Examinar las condiciones del entorno, por ejemplo: las necesidades del consumidor, las fuerzas y
debilidades competitivas; las condiciones sociopolíticas, legales y económicas; los desarrollos tecnológicos y la
disponibilidad de recursos que llevan a las oportunidades o amenazas específicas que enfrenta la organización.
• Evaluar y analizar aspectos internos a la organización, como decidir la misión, visión, valores, así como
sus objetivos, estrategias y su plan de cartera.

El entorno La planificación estratégica de la organización

La economía.
La tecnología.
La sociedad.
La ley y la política. Misión de laObjetivos de la Plan de la cartera de la organización
Estrategias de la organización
organización
Recursos disponibles. organización
Clientes.
 Planeamiento estratégico

Estrategias: matriz de ANSOFF

Según Igor Ansoff, las organizaciones logran cumplir

sus objetivos de crecimiento de dos maneras:

• Dirigiendo mejor lo que la organización hace.

• Descubriendo nuevas cosas que hacer.

Para ello desarrolla una matriz donde se expresan las

posibles combinaciones producto/mercado, ya sea a
través del mantenimiento de la situación actual o
generando situaciones nuevas. Es por ello que la matriz
también se denomina matriz de mercado/producto.

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• Estrategias de penetración en el mercado: se dirigen a mejorar la posición que los productos actuales de la
empresa tienen con los clientes actuales.
• Estrategias de desarrollo del mercado: la organización tratará de encontrar nuevos clientes para sus productos actuales.
• Estrategias para el desarrollo de productos: se desarrollan nuevos productos dirigidos a clientes actuales.
• Diversificación: la organización busca nuevos productos para clientes a los que no atiende en este momento.

La gerencia debe seleccionar aquellas estrategias que sean

coherentes con la misión y deben capitalizar sobre las
capacidades distintivas de la organización que la lleven a
una ventaja competitiva sostenible.
 Planeamiento estratégico

Análisis del entorno según Michael Porter

Competidores
potenciales

Amenaza de
Poder negociador nuevos
de los proveedores ingresos
Competidores en el sector industrial

Rivalidad entre los competidores existentes

Proveedores Compradores

Amenaza de Poder
productos o servicios negociador de
sustitutos ingresos los clientes

Sustitutos

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La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente o entorno esp
El análisis de la situación competitiva de la empresa
le permitirá determinar las fuerzas y debilidades en
función al sector industrial en el que compite y
determinar una acción ofensiva o defensiva con el fin de
crear una posición defendible contra las cinco fuerzas
competitivas, a través de:
o la definición del posicionamiento de la
empresa a fin de que sus capacidades
proporcionen la mejor posición defensiva
en función de las fuerzas competitivas;
o de influir en el equilibrio de fuerzas mediante
movimientos estratégicos, mejorando así
la posición relativa de la empresa;
o o bien anticipando los cambios en
los factores que fundamentan las
fuerzas y responder con rapidez a
ellos.
 Planeamiento estratégico

Intensidad en la rivalidad de competidores existentes

• Da origen a manipular la posición relativa, y

se presenta cuando uno o más de los Es el resultado de diferentes factores estructurales que
competidores sienten la presión o ven la interactúan:
oportunidad de mejorar su posición.
• Gran número de competidores o igualmente equilibrados.
• Los movimientos competitivos de una
empresa tienen efectos observables sobre • Crecimiento lento en el sector industrial.
sus competidores y así se pueden incitar a • Costos fijos o de almacenamientos elevados.
represalias o a esforzarse por contrarrestar el
• Falta de diferenciación o costos cambiantes.
movimiento.
• Incrementos importantes de la capacidad.
• Como las empresas son mutuamente
dependientes, si las jugadas y • Competidores diversos.
contrajugadas tienen una escalada, entonces • Intereses estratégicos elevados.
todas las
empresas del sector industrial pueden sufrir y • Fuertes barreras de salida.
terminar en peores condiciones que antes.

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Amenaza de ingreso
• Economías de escala.

• Diferenciación del producto.

Barreras para el ingreso: 7 factores

• Requisitos de capital.
Consiste en el posible ingreso
de nuevos competidores al • Costos cambiantes.
mercado y depende de las
• Acceso a los canales de distribución.
barreras para el ingreso que
estén presentes en el sector, • Competidores actuales con ventajas de costo por:
aunadas a la reacción de los
competidores existentes que • Tecnología de producto patentado.
debe esperar el que ingresa. • Acceso favorable a materias primas.
• Ubicaciones favorables.
• Subsidios gubernamentales.
• Curva de aprendizaje o de experiencia.

• Política gubernamental.
Presión de productos sustitutos

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo

con empresas que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales del sector.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención

son aquellos que:

• están sujetos a tendencias que mejoran su

desempeño y precio, contra el producto del
sector industrial analizado;
• los producidos por sectores industriales
que obtienen elevados rendimientos.
Poder negociador de los compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o
más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos a expensas de la rentabilidad de la industria.

Un grupo de compradores es poderoso si:

• Está concentrado o compra grandes volúmenes en relación a las ventas del proveedor.
• Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costos o compras
del comprador.
• Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados.
• Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.
• Devenga bajas utilidades.
• Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás.
• El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador.
• El comprador tiene información total.
• Si el comprador puede influir sobre otros en sus decisiones de compra.
 Planeamiento estratégico

Poder negociador de los proveedores

edores pueden ejercer poder de negociación sobre un sector industrial amenazando con elevar los precios o reduciendo la calidad de los productos o

Un grupo de proveedores es poderoso si:

• Su sector industrial está dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende.
• No están obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial.
• La empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
• No venden un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador.
• Los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor.
• El grupo proveedor representa una amenaza real de integración hacia delante.

Mano de obra Gobierno

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 Planeamiento estratégico

Análisis interno según Michael Porter

El análisis interno nos permitirá detectar los puntos fuertes y Para realizar el análisis interno Porter propone
débiles de la empresa frente a sus competidores. estudiar la cadena de valor de una empresa.

Cadena de valor: es un modelo teórico que detalla las actividades que se realizan en una empresa y que fue popularizado por M
De acuerdo al autor el modelo de la cadena de valor desagrega la actividad de una empresa en las actividades estratégicamente relevantes, co

Actividades de soporte (cross).

Actividades primarias.

Bibliografía: Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J., Bruque Cámara, S. (2011). Administración de Empresas. Un enfoque teórico
práctico. México: Pearson.
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Michael Porter: matriz DAFO
Una vez realizado el análisis del entorno externo y el
análisis interno de la organización, estamos en
condiciones de recoger en una matriz DAFO la
información proporcionada por dichos análisis.
Diagnóstico de la situación actual
Debilidad
Aspecto negativo de una
situación interna y
actual.
Fortaleza
Aspecto positivo de una
situación interna y
actual.
Con esta información, las empresas podrán
solucionar sus debilidades y maximizar sus
fortalezas, para aprovechar las oportunidades y
afrontar las amenazas.
Amenaza
Aspecto negativo del
entorno exterior y su
proyección futura.
Oportunidad
Aspecto positivo del
entorno exterior y su
proyección futura.
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Estrategias comparativas según Michael Porter

Según el modelo de estrategias competitivas de Michael Porter, existen tres estrategias principales o genéricas: el
liderazgo en costes, la diferenciación y la segmentación.

El liderazgo en costes es La estrategia de La estrategia de

una estrategia que persigue diferenciación persigue segmentación o enfoque,
conseguir una estructura de que la organización en parte de la identificación
costos más eficiente que la de general, o bien alguno de de un segmento de
sus competidores, de tal forma sus productos o servicios, mercado y a partir de allí
que sea posible traducir esa sean percibidos como determina la fórmula
ventaja de eficiencia interna únicos, o al menos adecuada para satisfacer
en una ventaja de mercado a claramente distintos de los al grupo de clientes o
través de unos precios bajos. productos o servicios de los segmento objetivos, ya sea
Se puede conseguir a través competidores. a través de una estrategia
de la escala de producción al de liderazgo en costes o
lograr economías de escala o bien una estrategia de
bien a través de la curva de diferenciación.
la experiencia, por ejemplo.

Bibliografía: Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J., Bruque Cámara, S. (2011). Administración de
Empresas. Un enfoque teórico práctico. México: Pearson.
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 Plan de negocios
En esta fase se desarrollan los planes de negocios de las distintas unidades estratégicas de negocios (UEN)
 Nos permitirán definir los objetivos específicos para las distintas UEN y los objetivos funcionales.

Consiste en identificar cada división, cada línea de producto,

etc. que
ta tarea es la matriz de la cartera de negocios del Boston Consulting Group puede
(matriz considerarse un negocio y una vez
BCG).
identificada, se convertirla en una UEN que conste de:
• Misión distintiva.
• Sus propios competidores.
• Un solo negocio o conglomerado de negocios similares.
• Una planificación independiente de los demás
negocios que forman el total de la organización.

Bibliografía: Donnelly, J., Gibson, J., Ivancevich, J. (1995). Dirección y Administración de Empresas. Buenos Aires: Addison
Wesley Iberoamericana.
Matriz BCG: operación estratégica
Después de clasificar cada UEN de acuerdo a la matriz, la gerencia debe decidir cuál de las cuatro alternativas es adecuada
para cada una:

• Edificar: es adecuado si un interrogante tiene el potencial para

convertirse en estrella. La organización decide renunciar a los beneficios
a corto plazo para dedicarle los recursos financieros necesarios con el
fin de lograr el objetivo.
• Mantener: si una UEN es una generadora de efectivo exitosa, un
objetivo clave sería preservar la participación en el mercado para que la
organización obtenga las mejores ventajas del flujo de efectivo.
• Cosechar: es un objetivo adecuado para todas las UEN, excepto para
las estrellas. El objetivo es aumentar las entradas de efectivo en el corto
plazo sin preocuparse por el impacto al largo plazo.
• Desinvertir: deshacerse de una UEN con poca participación en un
mercado de crecimiento bajo generalmente es una medida
adecuada. Esto puede ser válido para UEN consumidoras de efectivo
o interrogantes.
Las UEN cambian su posición en la matriz. Una UEN puede pasar por todas las categorías conforme declina la tasa de
crecimiento del mercado. La rapidez de los cambios puede deberse a la tecnología y a la competitividad de la industria.
Planes operativos y metas
Cada uno de los planes estratégicos determinados para cada una de las UEN se traducirán en objetivos específicos de las
mismas, que luego derivarán en los planes operativos de cada una de las unidades funcionales de la UEN.

Plan comercial Plan de Plan de recursos Plan financiero Plan de

* Objetivos producción humanos * Objetivos inversiones
dependientes * Objetivos * Objetivos dependientes * Objetivos
* Pronóstico dependientes dependientes * Pronóstico dependientes

* Políticas * Pronóstico * Pronóstico * Políticas * Pronóstico

* Presupuestos * Políticas * Políticas * Presupuestos * Políticas

* Estrategias * Presupuestos * Presupuestos * Estrategias * Presupuestos

y programas * Estrategias * Estrategias y programas * Estrategias
y programas y programas y programas

• Metas: Son las etapas en las que se divide un objetivo para facilitar la construcción de programas específicos que
aseguren el cumplimiento de éstos.
• Programas: Son acciones definidas y coordinadas de manera tal que optimizan la ejecución de actividades tendientes
a alcanzar las metas fijadas.
Bibliografía: Fidalgo Bautista, F. A., Moyano Fuentes J., Maqueria Marín J. M., Martínez Jurado P. J., Bruque Cámara, S. (2011). Administración de
Empresas. Un enfoque teórico práctico. México: Pearson.
 © Universidad de Palermo
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