UNIVESIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

FACULDAD DE CIENCIAS ECONOMICAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

E.A.P ADMINISTRACION

CURSO:
-SOCIOLOGIA ORGANIZATIVA
DOCENTE:
-AGREDA PEREIRA, JUAN
INTEGRANTES:
-CHILON TACILLA, WILMER
-MOLOCHO SANCHEZ, ABEL OMAR
-QUISPE TERAN, CARLOS ALFREDO
-VASQUEZ FLORES, DALIA LISBETH

1
SUMARIO

 TITULO:................................................................................................................................3
 AUTOR:................................................................................................................................3
 RESUMEN:............................................................................................................................3
 PALABRAS CLAVES:..............................................................................................................3
I. INTRODUCCION...................................................................................................................4
II. DESARROLLO DEL TEMA......................................................................................................5
RELACIONES HUMANAS..............................................................................................................5
ORÍGENES DEL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS..........................................................5
EL ENFOQUE HUMANÍSTICO........................................................................................................5
EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS..............................................................................6
HAWTHORNE Y OTRAS COSAS POR EL ESTILO............................................................................6
LOS MODELOS DEL LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD..............................................................6
ACTITUDES Y RENDIMIENTO:..................................................................................................6
LIDERAZGO Y RENDIMIENTO...................................................................................................7
LA FORMACIÓN DE LOS LÍDERES.............................................................................................8
LOS MODELOS DE LAS RELACIONES GRUPALES..........................................................................8
EL MODELO DE LIKERT.............................................................................................................8
LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE ELTON MAYO.......................................................................9
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.............................................................9
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL
MONTAJE DE RELES)................................................................................................................9
TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)........10
CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACIÓN DEL MONTAJE
DE TERMINALES)....................................................................................................................10
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE..........................................................11
III. CONCLUCIONES..............................................................................................................12
IV. APRECIACION CRÍTICA...................................................................................................13
V. BIBLIOGRAFIA....................................................................................................................14

2
  TITULO:
- El modelo de las Relaciones Humanas

 AUTOR:

- HAWTHORNE ELTON MAYO.

 RESUMEN:

El modelo de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte

tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente, adquirió fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y
debido a que la producción en serie aumento la tensión nerviosa de los obreros.

 PALABRAS CLAVES:

 Liderazgo y autoridad
 Deshumanización
 Democratizar
 comunicación
 Organización
 Motivación y conducta

3
 I. INTRODUCCION.

En este trabajo nos centraremos en estudiar y analizar el ser humano el cual es un

ser social, o sea, no puede vivir aislado porque dentro de sus necesidades está la de
relacionarse con el mundo externo. Para lograr que esta convivencia sea lo más
armoniosa posible, deberá aplicar ciertos principios de carácter general y revisar sus
actitudes mostrando una constante disposición al cambio si se hace necesario.
La finalidad de las relaciones humanas es propiciar la buena convivencia de forma que
logremos la comprensión de las demás personas. En otras palabras, se trata de destruir
todo aquello que se oponga al correcto entendimiento entre los hombres. Es saber
que las actitudes del ser humano obedecen a muchas causas, por lo que muchas veces
sus actuaciones no responden a su personalidad sino a situaciones que le afectan en
ese momento. De ahí la necesidad de ponernos en el lugar del otro y adoptar una
actitud de humildad y comprensión.

4
 II. DESARROLLO DEL TEMA

RELACIONES HUMANAS
Se refiere al estudio o mejoramiento de la interacción humana y a los efectos que esa
interacción tiene sobre pensamientos, actitudes y sobre la conducta de los individuos
considerados no como entes aislados, sino en contacto con otros individuos a quienes
influyen y por quienes son a la vez influidos. La función principal de la jerarquía reside
en integrar a los trabajadores, contemplando primordialmente la dimensión humana
de la labor, porque el factor principal de producción reside en la moral del grupo y los
individuos. Los jefes de empresa no deben considerarse simplemente como los
representantes de un capital que debe obtener el máximo de provecho utilizando a la
mano de obra como una herramienta, les corresponde desarrollar en la empresa un
espíritu de cuerpo reconociendo y haciéndose conocer a todos los miembros de la
empresa que participan de una misma comunidad de intereses tratando de obtener la
adhesión a su política y no de imponerla.

ORÍGENES DEL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS.

El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la
administración, cuando en ésta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias
humanas dentro de la filosofía pragmática de John Dewey, la psicología de Kurt Lewin
y la experiencia y conclusiones de Hawthorne, son capitales para el humanismo en la
administración. El modelo de las relaciones humanas, también se conoce como escuela
humanística de la administración, fue desarrollada por George Elton Mayo (1880-
1949), científico australiano Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales
de la Harvard School of business Administration.
Este modelo surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reacción y
oposición a la teoría clásica de la administración. Se crea la necesidad de corregir la
fuerte tendencia de la des-humanización del trabajo, aparecida con la aplicación de
métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente. De ésta manera poco a poco se libera de esos conceptos
rígidos y mecánicos de la antigua teoría (clásica), y se adecua a nuevos patrones de
vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento típicamente
norteamericano, todo ello enfocado a una democratización de conceptos
administrativos más fuertes.

EL ENFOQUE HUMANÍSTICO.
El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría
administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración
científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la
administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las

5
organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el
método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración
aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el
hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos
psicológicos y sociológicos.

EL MODELO DE LAS RELACIONES HUMANAS.

HAWTHORNE Y OTRAS COSAS POR EL ESTILO.

Los investigadores de la western electric eligieron dos grupos de trabajadores que
realizaban el mismo tipo de trabajo, los ubicaron en dos salas distintas, y llevaron una
contabilidad cuidadosa de su productividad. A uno de los grupos (experimental) e le
aumento la intensidad de la iluminación. Su productividad aumento. Al otro grupo
(grupo de control) no se le vario la intensidad de la iluminación. Pero, para
desconcierto de los investigadores, su productividad también aumento. Y lo que
resulto más aun desconcertante fue descubrir que, cuando el grado de intensidad de
iluminación del grupo de control se redujo gradualmente hasta alcanzar el nivel inicial,
la producción seguía aumentando. Los investigadores siguieron disminuyendo la
iluminación del grupo experimental, pero solo cuando los trabajadores estaban
trabajando en condiciones de iluminación semejantes a las que procura la luz de la
luna, fue cuando la productividad dejo de aumentar y decayó rápidamente.

LOS MODELOS DEL LIDERAZGO Y LA PRODUCTIVIDAD

La tesis general de esta rama de la teoría de las relaciones humanas dice que un buen
liderazgo llevara a un aumento de la productividad por parte de los trabajadores. El
buen liderazgo se describe normalmente como democrático y no como autoritario,
centrado en el trabajador y no en la producción, interesado en las relaciones humanas
más que en las reglas burocráticas. La hipótesis es que un buen liderazgo producirá
una moral alta y una moral alta llevará a un mayor esfuerzo que se materializará en
una mayor producción.

ACTITUDES Y RENDIMIENTO:
Unos de los estudios sistemáticos en el campo de la psicología industrial se realizó en
1930. Los investigadores utilizaron cuestionarios y entrevistas para determinar las
actitudes de entre 200 y 300 muchachas que manejaban unas máquinas en una
fábrica. Su conclusión fue que las actitudes de las chicas no estaban relacionadas con
sus actitudes hacia su trabajo, supervisores, políticas de personal, y así sucesivamente.
Los investigadores estudiaron también una serie de variables distintas como la edad,
inteligencia, educación y ajuste emocional, encontrándose con que, incluso tras
controlar estas variables, no había relación.
Todo podría haber terminado aquí con este resultado negativo, de no ser que el
resultado era difícil de creer. Los trabajadores felices deberían ser trabajadores

6
productivos. Este era el discurso que se recitaba cada vez con más frecuencia en las
revistas y por parte de los científicos sociales. Desde comienzos de los años cuarenta,
unos estudios tras otros intentaban demostrar esta relación.
Hacia 1954 había unos cincuenta estudios sobre las relaciones entre actitudes y
rendimiento. Dos psicólogos, Arthur Brayfield y Walter Crockett, hicieron un alto en el
camino para revisar estos estudios detalladamente. Se confirmó la conclusión de 1930,
en el sentido de que había poca evidencia de que las actitudes tuvieran ningún tipo de
relación simple o incluso apreciable con el rendimiento. Las personas que se
encontraban satisfechas con sus redes de relaciones interpersonales no eran
necesariamente las más motivadas para producir, ciertamente el trabajador tenía
muchos objetivos y la producción, en el de los casos, era un objetivo periférico. Las
satisfacciones estaban, sin embargo, relacionadas con el absentismo y la rotación. No
debería sorprendernos este hecho. Si alguien se va a ir o a ausentarse del trabajo, lo
más probable es que sea esta la persona más descontenta. Quedarse en casa el lunes o
conseguir otro trabajo es un beneficio directo para ese trabajador, aumentar su
esfuerzo en el trabajo no lo es.

LIDERAZGO Y RENDIMIENTO.
La relación entre actitudes y rendimiento constituye una formulación sencilla del
problema de la productividad. Más complejo resulta determinar el efecto en de la
conducta del liderazgo sobre el rendimiento humano. La forma de razonar en este
punto es que si uno descubre que es lo que constituye un buen líder y si entonces uno
enseña a las personas a ser buenos líderes, o cuando menos, a encontrar modos de
seleccionar buenos líderes, entonces cabe suponer que quedaría resuelta la mayor
parte de nuestros problemas organizacionales. Podríamos, ciertamente solucionar
nuestros problemas nacionales e internacionales, puesto que, como todos sabemos, lo
que necesitamos es un buen liderazgo. Los resultados de esta pretensión, que aún se
mantiene, han sido tan decepcionantes como el intento más sencillo de demostrar que
las buenas actitudes producen un buen rendimiento.
Se han propuesto teorías del liderazgo y la productividad más complejas que la teoría
bifactorial de la consideración y la estructura iniciadora, o que la teoría comparable a
esta de tres, cuatro o cinco factores. La teoría bifactorial de Frederick Herzberg,
mantiene, por ejemplo, que la gente tiene dos conjuntos independientes de
necesidades: la necesidad de evitar el dolor y la necesidad de desarrollarse
psicológicamente. Puede lograrse evitar el dolor sin que se produzca necesariamente
felicidad. Así Herzberg hizo la interesante sugerencia de que algunos aspectos del
trabajo, tales como la política económica de la compañía, administración, supervisión
técnica y salario son factores higiénicos que, si el personal no está contento con ellos,
producirán insatisfacción. Ahora bien, si los trabajadores están contentos con ellos,
todas estas cosas no van a contribuir a la satisfacción. Otros aspectos tales como la
naturaleza misma del trabajo y las recompensas intrínseca del mismo son motivadores.
Si se los percibe positivamente, producirán satisfacción, si bien su ausencia no
producirá insatisfacción.

7
LA FORMACIÓN DE LOS LÍDERES.
Si bien es cierto que contamos con ideas vagas de lo que los buenos líderes son
aquellos que practican buenas relaciones humanas, de que la mayoría no lo hacen y de
que tenemos una cierta idea de que son buenas relaciones humanas, ¿podemos
entrenar lideres para que cumplan mejor su función? Se ha desarrollado toda una
industria en torno al supuesto de que si podemos. Los científicos sociales de la
universidad obtienen unos buenos dineros extra con su participación en programas de
formación para la dirección; se ha creado empresas independientes para hacerlo; las
escuelas de dirección obtienen una parte no pequeña de sus recursos económicos con
la dirección de programas de formación. El más famoso y rentable desde el punto de
vista financiero de todos estos programas se ha apodado “programas de T-group”,
significando la T “formación” (training). La pretensión de estas sesiones esta en
intentar ampliar la conciencia interpersonal, desarrollar la autenticidad de las
relaciones interpersonales y la conducta espontanea, eliminar el comportamiento que
se deriva de puestos jerárquicos y sustituirlo por la conducta de colaboración y
desarrollar la habilidad necesaria para resolver los conflictos por medio de la solución
de problemas más bien que a través de la negociación, la coacción o manipulación del
poder.

LOS MODELOS DE LAS RELACIONES GRUPALES

Esta es la segunda rama del movimiento de las relaciones humanas que incorpora los
supuestos de la primera; la importancia del liderazgo y l demás; pero se preocupa más
por el cambio del clima organizacional total que por los modos de hacer de los líderes
como individuos. Se generalizan los supuestos del modelo psicológico a unidades más
grandes y hay una mayor preocupación por la interacción de los grupos, el papel de la
alta dirección a la hora de establecer un clima adecuado, minimizar las diferencias
jerárquicas en la organización y aumentar la influencia de todos los grupos. La
distinción entre las dos ramas es más académica que real, pero nos sire con fines de
exposición.
Diseñada para minimizar la resistencia y poder potenciar la cooperación con el
superior, lo característico de la rama orientada al grupo consiste en destacar los
aspectos creativos de los climas organizacionales adecuados. Esto quiere decir, que la
primera se refiere a las relaciones humanas mientras que la segunda se refiere a los
recursos humanos. Todos los miembros de la organización constituyen recursos
valiosos y debemos aprender a desarrollar, mimar y liberar estos recursos. Se da por
supuesto que los seres humanos desean participar plenamente, resolver sus
necesidades de orden superior (autonomía y autorrealización) y que quieren
identificarse con las metas de la organización. Lo harán así si el liderazgo y la
estructura de la organización se lo permiten.

EL MODELO DE LIKERT
Los dos modelos más influyentes que representan la segunda rama de la teoría de las
relaciones humanas son los de Douglas McGregor y Rensis Likert. El menos

8
desarrollado es de McGregor. El cual solo se limitó a sencillamente a comparar la
teoría “X” que representa una caricatura de la teoría burocrática según la cual se
supone que la dirección cree que los trabajadores odian su trabajo sin hacer nada para
evitarlo, son indiferentes ante las necesidades de la organización, y solo puede
conseguirse su cooperación a través de la aplicación de sanciones negativas.
Con la teoría “Y” según la cual la dirección supone que la gente siempre tiene en
cuenta cosas como la capacidad de asumir responsabilidades, el potencial de
desarrollo, a disposición a orientar la conducta hacia las metas de la organización.
Desde este punto de vista, la tarea esencial de la dirección consiste en disponer las
cosas de tal manera que la gente logre sus propias metas al cumplir con las de la
organización.
El modelo de Likert se sienta sencillamente sobre un contraste entre el modelo
explotador y autoritario y de la “dirección participativa”, considerando otros modelos
intermedios. Es, sin embargo, más complejo que el modelo de McGregor, puesto que
concreta más las variables y está más interesado en la interacción de los grupos.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE ELTON MAYO.

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externa, pero la
influencia de su resultado en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar
los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante. En 1927, el Consejo
Nacional de investigaciones inicio su experimento en una fábrica Western Electric
Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar
la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la
producción.
PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE:
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación
trabajo bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajo bajo
intensidad constante.
SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA PARA EL
MONTAJE DE RELES)
La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o
grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni
expertas: cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas
necesarias para mantener un trabajo continuo la investigación llevada a cabo con el
grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuáles eran las
condiciones de rendimiento más satisfactorias:
 PRIMER PERIODO: Se registró la producción de cada obrera en su área original,
sin que lo supiese, se estableció su capacidad productiva en condiciones
normales de trabajo (2,400 unidades semanales por joven), este se comparó con
los demás periodos. Este periodo duro 2 semanas.
 SEGUNDO PERIODO: Se asiló el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midió el ritmo

9
 de producción. Este proceso duro 5 semanas y sirvió para verificar el efecto
producido por el cambio de sitio de trabajo.
 TERCER PERIODO: Se modificó el sistema de pagos. Se separó el pago de las
jóvenes (un grupo pequeño), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales
repercutían en su salario. Duro 8 semanas y aumento la producción.
 CUARTO PERIODO: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se
introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de la mañana y otros 5 a mitad de la
tarde. Un nuevo aumento de producción.
 QUINTO PERIODO: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo
aumento la producción.
 SEXTO PERIODO: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3 en
la tarde, la producción no aumento, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al
rompimiento del ritmo de trabajo.
 SÉPTIMO PERIODO: Se volvió de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la
mañana otro por la tarde. En uno de ellos se servía un refrigerio. La producción
aumento de nuevo.
 OCTAVO PERIODO: Con las mismas condiciones del periodo anterior,
comenzaron a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un
acentuado aumento de producción.
 NOVENO PERIODO: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la
producción permaneció estable.
 DÉCIMO PERIODO: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la producción
aumentó considerablemente.
 UNDÉCIMO PERIODO: Se estableció una semana de 5 días, la producción diaria
seguía subiendo.
 DUODÉCIMO PERIODO: Se volvió a las condiciones del tercer periodo, se
quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de
las jóvenes. Este último y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observó que la
producción diaria y la semana alcanzaron un índice jamás logrado (3,000
unidades semanales por joven, en el grupo experimental).
TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del
interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron
definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.
CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE OBSERVACIÓN DEL
MONTAJE DE TERMINALES)
Se escogió un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos
inspectores, todos de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas,
el cual paso a trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a
las del departamento.

10
CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE.
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las
relaciones humanas. Conclusiones:
El nivel de producción depende de la integración social (segunda fase): El nivel de
producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador
(teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su
capacidad social establece su nivel de competencia y de eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento del
individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente como individuos. Los individuos no podían establecer por si mismos su
cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo.
Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estímulos saláriales y
económicos. Mayo y sus seguidores creían que la motivación económica era
secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría
de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de
reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de los grupos
sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social. Las recompensas
y sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los trabajadores y
limitan el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas
sociales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la motivación y
la felicidad del trabajador.
Las relaciones humanas: En la organización los individuos participan en grupos sociales
y se mantienen en constante interacción social. La teoría de las relaciones humanas
entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos
entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad diferenciada, e incide en
el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y a
la vez recibe influencia de sus semejantes.

11
III. CONCLUCIONES

 Como se ha podido observar Las Relaciones Humanas aparecen en Los Estados

Unidos gracias a un grupo de factores como los trabajadores y los gremios. Y
gracias a esto las teorías científicas y clásicas decaerían por lo cual tomo fuerza
la teoría de Las Relaciones Humanas donde el trabajador es el centro de
administración. Y gracias a esta teoría surge una nueva visión sobre el
trabajador enfocándose en los deseos, sentimientos, metas y temores de los
trabajadores.
 Elton Mayo echa por tierra los postulados principales de sus antecesores Taylor
y Fayol, tomando en cuenta que el factor psicológico es más importante (casi
siempre) que el del dinero.
 Las personas son motivadas por algunas necesidades como dinero, ropa,
alimento, entre otras cosas. Estas les ayudan a satisfacer sus necesidades
básicas con la ayuda del grupo con el que conviven.
 El comportamiento de los trabajadores se puede controlar con una buena
supervisión y liderazgo, claro esto con un jefe eficaz y con la capacidad para
dirigir a sus trabajadores.
 La psicología industrial contribuyó a demostrar la parcialidad de los principios
de administración adoptados por la teoría clásica.

12
IV. APRECIACION CRÍTICA

Según los estudios que hemos analizado anteriormente sobre el modelo de las
relaciones humanas, los investigadores han pretendido concretar aun con más
detalle las circunstancias bajo las que las actitudes de la gente predecirían su
comportamiento, el cual estas circunstancias son sorprendentemente escasas.
Entre el cual sus principales premisas y/o elementos de este modelo encontramos:
la motivación, liderazgo, comunicación y dinámica de grupo.
El modelo requiere de todas las áreas de las ciencias humanas se involucren para
ser entendido mejor el ser humano. Pues en el modelo de las relaciones humanas
el hombre es parte del proceso y es visto de un punto de vista más social y
humano, el rendimiento de hombre tiene que ver mucho con el ambiente social del
lugar de trabajo, pues el ambiente, no es más que uno de los factores de
interacción que influyen en la productividad, también se les dio determinados
incentivos como estos: los niveles de salarios, el grado de interés de las tareas, la
cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes, les
modificaron el horario, tenían horarios de descanso. Con esto se determinó que el
aspecto psicológico es muy importante para el cumplimiento de sus funciones que
va a ver una comunicación permanente tanto el individuo con la institución, y
como el individuo con sus compañeros de trabajo y que es indispensable en el
fortalecimiento de las relaciones interpersonales, pues esto permite fortalecer a la
persona, permite que sus emociones estén estables y que de esta forma haya una
mejor productividad.

13
V. BIBLIOGRAFIA

 http://teoriasadministrativass.blogspot.pe/p/teoria-de-las-relaciones-
humanas.html

 https://es.scribd.com/doc/4260660/Elton-Mayo

 Sociología de las organizaciones, CHARLES N. PERROW. Yale University (tercera

edición).

 The social problems of an industrial civilization; Salem, New Hampshire : Ayer

Company, Publisher, 1988.

 http://www.gestiopolis.com/teoria-de-relaciones-humanas/

14