Tema 12

Management y liderazgo
[12.1] Presentación
[12.2] Teorías sobre el liderazgo
[12.3] Liderazgo situacional
[12.4] Teoría de «X» e «Y» de McGregor
[12.5] La motivación laboral
[12.6] Teorías de la motivación en el trabajo
12
[12.7] El enriquecimiento de tareas
[12.8] La automotivación
TEMA
Bienestar Laboral y Organizaciones Saludables
Ideas clave
12.1. Presentación
Para estudiar este tema lee atentamente las ideas clave que se presentan a
continuación.
El liderazgo es, hoy en día, una de las funciones directivas de mayor trascendencia. Al
ser el entorno empresarial cada vez más incierto e impredecible, y al estar sometidas las
empresas a cambios continuos, se hace necesario contar con las personas adecuadas
para liderar en el futuro las empresas y no solo para dirigirlas.
Una de las principales premisas de una organización es conseguir una mayor eficacia y
eficiencia en el trabajo. Para ello, se debe conseguir que las personas de una
organización estén lo suficientemente motivadas, con el fin de que sus
competencias profesionales redunden en beneficio de los objetivos planteados, ya que
el activo más importante de cualquier compañía es su factor humano.
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12.2. Teorías sobre el liderazgo
La figura del líder es inevitable en la estructura y funcionamiento de los grupos. El líder

suele ser nombrado o elegido como tal por los miembros del grupo.
TEMA 12 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Las definiciones más habituales del liderazgo son:
» Ejercicio de autoridad y de la toma de decisiones.

» Proceso influyente en las actividades del grupo para establecer y alcanzar metas.
La propia organización establece las funciones que corresponden al líder: dirección,

motivación y supervisión de los subordinados.
Líder es la persona capaz de provocar cambios efectivos en el desempeño del grupo.
Un líder influye sobre el rendimiento del grupo: su actuación implica no solo dirigirlo,
sino también hacer los cambios necesarios para modificar el nivel de rendimiento de
los miembros del grupo.
Cualidades de un líder
Para transmitir eficazmente las ideas a los colaboradores, con el fin
Buen comunicador de que estos conozcan que las metas perseguidas van a suponer un beneficio
tanto para la empresa como para los propios empleados.
Tiene que ser capaz de utilizar su autoridad sin ser demasiado

Capacidad de mando blando, porque si no los colaboradores le perderían el respeto, ni
demasiado duro porque generaría un mal clima laboral.
Debe tener habilidad para atraer a los colaboradores, al representar

Carisma
para estos un ejemplo de comportamiento y actuación.
Debe inspirar confianza, y que los colaboradores vean reflejados valores

Credibilidad
elevados como honestidad, coherencia y compromiso.
Debe fomentar la cooperación con los demás y buscar apoyo, uno no

Capacidad de cooperar
puede hacer nada por sí solo.
Importante. Ser exigente con los colaboradores, pero también serlo

Exigencia
con uno mismo. De esta manera se podrá valorar mejor a los demás.
El líder está al servicio de los demás. Tiene que tener una actitud de
Humildad
permanente aprendizaje, y admitir que no se conocen todas las respuestas.
Capacidad de ser Sabe presentar sus argumentos con el fin de ganarse el apoyo de los que
persuasivo trabajan con él.
El líder no debe olvidar que toda persona es digna de respeto y, que él

Respeto
mismo ha de ganarse el respeto de los demás.
Debe estar abierto a nuevos retos, cambios e ideas, así como

Visión
adelantarse a los posibles cambios.
Tabla 1. Descripción de las cualidades más importantes para ejercer el liderazgo.

Gestores y líderes
En cualquier organización existen personas con más estilo de gestor y otras con más
tendencia al liderazgo.
Gestor Líder
Se fija más en el proceso de toma de decisiones Dan forma a las ideas en vez de limitarse a
que en el resultado final reaccionar ante ellas
Evitan aquellas soluciones que puedan parecer Tienen una misión que cumplir, y la firme
conflictivas convicción de llevarla a cabo
Quieren sentirse parte de un equipo, y saber que Adoptan un compromiso personal y actúan para los
desempeñan un papel útil y bien definido objetivos, desarrollando nuevos enfoques
dentro de la organización para afrontar los problemas
El directivo adopta un papel claro de liderazgo en
El directivo desempeña este papel en situaciones de una situación de cambios producidos por el
estabilidad y ausencia de grandes cambios crecimiento de la empresa o el inicio de nuevas
actividades
Tabla 2. Diferencias entre un líder y un gestor.
Toda organización necesita de un líder que dirija y coordine las actuaciones a realizar
en los diferentes equipos de trabajo.
Por tanto, es necesario conocer las diversas teorías que intervienen en la aplicación y
transmisión de los conocimientos y habilidades de las diferentes personas que forman
parte de un grupo de trabajo.
Teoría de los rasgos
La personalidad es el conjunto de características psicológicas que posee cada

persona, y que determinan su forma de comportamiento. Al ser un rasgo de
personalidad, desde algunas escuelas psicológicas el liderazgo se considera innato, que
puede ser identificado y medido, y que difícilmente se puede modificar.
¿Los líderes nacen?
Rasgos comunes en los líderes
Capacidad de Se expresan correctamente y con claridad, cuando quieren transmitir sus ideas remarcando lo
comunicación más importante.

Capacidad de Capaces de predecir las reacciones de los demás, y modificar su propia conducta cuando es
entenderse con oportuno.
los demás Habilidad para trabajar en equipo y coordinar actividades.
Capacidad La inteligencia tiene que ser práctica, capaz de señalar objetivos claros y generar acciones
intelectual dirigidas a fines precisos.
Confianza en sí
Personalidad orientada hacia el éxito personal en las actividades que emprenden.
mismos
Representa la capacidad para aportar soluciones innovadoras a los problemas de los clientes y
Creativos
a las necesidades de los empleados.
Las oportunidades no existen si no que las crean los individuos con sus activos (capacidades,
Habilidad para conocimientos o contactos).
generar
oportunidades Habilidad para manejar información, negociar de manera que todos ganen, y destreza para
reducir riesgos.
El desarrollo profesional trae consigo cuotas crecientes de poder y de decisiones, que afectan
Íntegros cada vez más a un mayor número de empleados o clientes.
Una persona deshonesta puede manipular las situaciones en su propio provecho.
Irradian energía Gran capacidad de desplegar energía que transforman en largas horas de trabajo, constancia
positiva en cumplir las tareas y empuje para buscar nuevas formas de hacer.
Saben comunicar la visión de la estrategia de la empresa, y asignar de modo óptimo los
Lideran el cambio
recursos de la empresa para introducir los cambios.
Capacidad para anticipar el futuro y comprender rápidamente las tendencias cambiantes del
Razonamiento entorno, de forma que puedan adoptar la respuesta óptima.
estratégico Tienen capacidad para plantear alternativas viables de acción, tomar decisiones e implantar la
solución.
Tabla 3. Los rasgos comunes a los líderes dentro de la teoría de los rasgos
Teorías conductuales
Esta teoría sostiene que el liderazgo es un comportamiento y que puede ser aprendido.
De esta manera se podrían ver qué tipo de conductas desarrollan los líderes eficaces y, a
partir de ahí, por medio del desarrollo de programas de formación, enseñar estas
conductas a los directivos que deseen adquirir competencias de liderazgo.
¿Los líderes se hacen?
Según esta teoría, por medio del aprendizaje se podrían transmitir patrones de
conducta a quienes quieran ser líderes eficaces.
Estilo de liderazgo de Lewin

Los estilos de liderazgo de Lewin se orientan fundamentalmente hacia criterios de

carácter organizativo.
Estilos
Centra su interés en la realización de las tareas.
El líder toma decisiones y la ejecución corresponde a los miembros del grupo.

Autoritario Los requisitos para lograr resultados son la disciplina y una dirección firme.
Puede generar reacciones adversas entre los miembros del grupo, y se consigue un
rendimiento alto al principio que disminuye a la larga.
El poder se confiere al grupo, preocupándose el líder de las relaciones interpersonales con
y entre sus subordinados.
Democrático
Existe conciencia de grupo al estimular la creatividad y la posibilidad de expresar
libremente las ideas.
El dirigente facilita la información necesaria para tomar decisiones, sin hacer valer en
absoluto su autoridad, dejando libertad de actuación.
Permisivo Las decisiones sobre la planificación, organización y ejecución se dejan al grupo.
Se considera el nivel menos productivo, al fomentar la desorganización.

Tabla 4. Estilos de liderazgo según Lewin.
Sistemas de liderazgo de Likert
Los sistemas de Likert dependerán del nivel de integración y motivación de su

personal. Para Likert el estilo participativo es el más recomendable para ser implantado
en el seno de una organización, su aplicación asegura a largo plazo la mejora de la
productividad.
Fuertemente jerarquizado y autoritario, la dirección no tiene confianza en sus colaboradores.

Autoritario-
Explotador Las decisiones se toman en la cúspide, y se ordena su cumplimiento.
Se utiliza la coacción y la presión para conseguir las metas.

Autoritario- El líder permite cierta flexibilidad en el cumplimiento de las tareas, pero según límites y normas
Benevolente establecidos.
La dirección toma las decisiones, pero previamente pide la opinión de sus colaboradores
Consultivo inmediatos.
Las decisiones se toman a menudo en grupo, y la responsabilidad de las mismas se reparte en
toda la organización.
Participativo La dirección confía en sus colaboradores, y les reconoce sus acciones.
Se da una identificación y un apoyo hacia los objetivos de la empresa.

Tabla 5. Sistemas de liderazgo de Likert
Parrilla del comportamiento de Blake y Mouton

Este enfoque pretende mejorar las actitudes de los directivos y posteriormente del resto
de la plantilla, apoyándose en dos factores esenciales en el funcionamiento de cualquier
organización:
» El interés por la producción o tarea se mide en el eje horizontal: la producción se va

volviendo más importante para el líder a medida que su clasificación avanza de 0 a
9, siendo este el nivel de interés máximo por el desempeño de la tarea.
» El interés por la gente o el grupo se mide el eje vertical: las personas son más
importantes para el dirigente a medida que su puntuación se aproxima al 9.
12.3. Liderazgo situacional
La teoría del liderazgo situacional elaborada por Hernsey y Blanchard, es una de las
teorías más aceptadas en el mundo empresarial.
El estilo de liderazgo más adecuado es el que se adapta a cada uno de sus

colaboradores en cada situación.
El principio sobre el que pivota es la flexibilidad, no existe un estilo de

liderazgo bueno, sino que la validez dependerá del nivel de desarrollo de los
subordinados.
Factores
» La cantidad de dirección que el líder debe proporcionar, también denominada

conducta de tarea, explicando lo que ha de hacer cada uno, cuándo, dónde y cómo
(comportamiento directivo).
» El mayor o menor apoyo socioemocional, o conducta de relación, preciso para que

los colaboradores se identifiquen con las metas propuestas (comportamiento de
apoyo).
» La madurez de los colaboradores a la hora de establecer objetivos y asumir

responsabilidades.

Existe un gráfico que correlaciona las variables anteriores y que permite establecer
cuatro niveles de desarrollo y dependiendo de ellos, los estilos de liderazgo a
aplicar.
ESTILOS DE LIDERAZGO
D-3 D-2
Alto
Asesoramiento Supervisión
Comportamiento
de apoyo
Delegación Control
Bajo
D-4 D-1
Bajo Comportamiento directivo Alto
+ MADUREZ DEL COLABORADOR -

Imagen 1. Niveles de desarrollo y estilos de liderazgo.
Fuente: Adaptado de http://ariamgonzaleztallerdeliderazgo.blogspot.com.es/2015/05/15-modelo-de-
liderazgo-de-situaciones.html
Dentro de este gráfico podemos encontrar los siguientes estilos:
» Control. El líder debe aplicar un elevado nivel de comportamiento directivo

dirigiendo al subordinado en su tarea, pero el nivel de apoyo es bajo.
» Supervisión. Se utilizan ambos tipos de comportamiento. Se apoya y se dirige al
subordinado de forma intensiva, y se empiezan a recibir sugerencias del
subordinado.
» Asesoramiento. El apoyo del subordinado se mantiene, pero cada vez se le dirige
menos, se toman las decisiones de forma conjunta.
» Delegación. El líder disminuye el nivel de intervención, y la toma de decisiones ya
está en manos del subordinado.

Nivel de desarrollo de los colaboradores
El nivel de desarrollo de los colaboradores se establece en función de dos factores:

competencia y dedicación. Blanchard define la competencia como el conjunto
de habilidades, conocimientos y experiencia que una persona tiene para
realizar una actividad concreta.
La dedicación viene determinada por el nivel de motivación y confianza que esa

persona tiene en relación a esa misma actividad.
Saber en qué nivel de desarrollo se encuentra el subordinado, es fundamental para

elegir el estilo de liderazgo adecuado.
A medida que la gente va alcanzando niveles altos de desarrollo, el líder deberá

responder no solo disminuyendo el control sobre las actividades, sino también
disminuyendo su apoyo llegando a la delegación.
Niveles de desarrollo
Los subordinados, presentan un alto nivel de dedicación, pero un bajo nivel de competencia.
D1
Es una persona que acaba de iniciarse en la realización del trabajo asignado, necesitando estar bajo
control por parte del líder en todo momento.
El subordinado presenta bajos niveles de motivación y de competencia.
D2 Tiene problemas para aprender la función a realizar, y dicha dificultad le desmotiva.
El líder debe supervisar la actividad del subordinado.

La competencia alcanza los niveles adecuados, pero el subordinado no tiene todavía confianza en sí
mismo.
D3 Si tiene éxitos se motiva, y si tiene fracasos se desmotiva.
El líder en este caso se limita al asesoramiento del trabajador.

Se está ante un subordinado altamente motivado y con un elevado nivel de competencia.
D4
En este nivel, el líder puede delegar en el subordinado la realización y desarrollo de proyectos, la
decisión ya la toma el subordinado.
Tabla 6. Actuaciones del líder en función del desarrollo del subordinado.
10.4. Teoría «X» e «Y» de McGregor

Douglas McGregor examina las influencias de la percepción que tienen los líderes de
sus empleados, y su relación con el liderazgo y la motivación del personal.
Establece una clasificación atendiendo a dos estilos de liderazgo contrapuestos, uno el

llamado estilo tradicional y el otro denominado estilo democrático. McGregor los
clasifica en estilo «X» e «Y», respectivamente.
Estilo Postulados
Por naturaleza, las personas son vagas y
prefieren no hacer nada
Su único interés es el económico y su

Hay que coaccionar y estimular posible estatus.
económicamente para que se rinda en el
trabajo.
X La fuerza principal que las mantiene en
Debe haber una aplicación rígida y estricta sus tareas es el temor a que las despidan
de la autoridad. o bajen de categoría
Necesitan que les digan las cosas, y que

se les adiestre en los métodos apropiados
para el trabajo.
Las personas son activas, fijan metas y
disfrutan en su empeño.
El individuo ejerce el control y la dirección Las personas buscan satisfacciones en el

de sí mismo en sus esfuerzos por lograr los trabajo y estímulos ante nuevos retos.
objetivos de la organización.
Y La fuerza principal que las mantiene
Se incrementan los niveles de motivación e productivas en sus tareas es el deseo de
integración, facilitando una comunicación
alcanzar metas personales y sociales.
más fluida.
Comprenden y se interesan por su

trabajo, y pueden idear y mejorar sus
propios métodos.
Tabla 7. Diferencias entre estilos de McGregor y postulados de cada uno.
Se demuestra que cuando los líderes no esperan nada de sus subordinados, estos tienen
rendimientos bajos porque se comportan como piensan que esperan que lo hagan.
12.5. La motivación laboral
La empresa no debe limitar su atención a la tarea que se va a realizar, sino que debe
prestarle atención también a las necesidades de las personas que trabajan en esa tarea.
La motivación debe tratar de comprender el comportamiento de los individuos:

» ¿Por qué unos trabajan más que otros?

» ¿Por qué unos rinden más que otros?
La motivación es una conducta dirigida y orientada hacia la obtención de

metas.
Si el trabajo resulta interesante se reducirá el problema de la motivación, generándose

compromiso, lealtad y entusiasmo por la organización y sus objetivos.
Motivar a los trabajadores dependerá de las características de los sujetos, la situación, y

de los planteamientos de la dirección.
Para que la motivación del personal tenga éxito, los intereses personales y
empresariales deberán necesariamente coincidir.
Si una persona no se siente atraída por una determinada función, actuará con desgana
y no le dedicará toda la atención que merece. Por el contrario, aquellos empleados
plenamente identificados con su tarea, emprenderán su función con más ilusión y
energía.
La mayoría de las personas no están suficientemente motivadas para

Análisis de puestos realizar un trabajo, especialmente cuando se dan cuenta de que no
tienen la destreza y capacidad para realizarlo.
La motivación depende de contratar empleados que tengan actitud

Selección
positiva hacia el trabajo, y las aptitudes necesarias para hacerlo bien.
Planificación de Para realizar un buen plan de carrera es necesario contar con la

carreras motivación y desempeño de los empleados.
Tabla 8. La influencia de la motivación en los recursos humanos
Factores y variables de la motivación
Sobre el comportamiento de las personas que trabajan en una empresa actúan

diferentes variables.
» Personales o internas. Son aquellas que afectan a las capacidades del empleado
en la realización de las tareas, y condicionando su dedicación, aprendizaje y
actitudes.

» Empresariales o externas. Son aquellas que afectan también al estímulo del

trabajador, por ejemplo:
o La cultura de la organización.
o El ambiente laboral.
o El estilo de mando.
Entre los factores que influyen en el comportamiento encontramos.
» Hechos objetivos
o Causantes de un cambio de actitud.

o Reconocimiento del trabajo realizado.
o Logros
o Cambios en el salario.
o Relaciones con el resto del personal.
o Condiciones físicas de trabajo.
o Vida personal.
» Actitudes
o Sentimientos de éxito y de autorrealización en el trabajo.

o Sentimientos de creatividad y de trabajo en equipo.
» Efectos
o Cambios en la cantidad o en la calidad del trabajo.

o Vinculación con el trabajo y la empresa o, por el contrario, el abandono del
mismo.
12.6. Teorías de la motivación en el trabajo

Existen numerosas teorías para intentar comprender por qué un empleado se

comporta de una forma determinada en su trabajo, ya que, si se logran explicar
las causas de su comportamiento, se podrá incidir en el mismo.
A lo largo de la historia la motivación de los trabajadores se ha tratado desde muy

diversos enfoques, y la evolución de las teorías más relevantes sobre el comportamiento
han sido las que aparecen en el siguiente esquema.
TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
Mc Gregor: Teoría de los Teoría de las Teoría

Otras teoría de «X» dos factores relaciones mecanicista:
e «Y» de Herzberg humanas Taylorismo
Figura 1. Principales teorías sobre la motivación
Teoría Mecanicista: Taylorismo
El taylorismo constituye el primer intento para mejorar la organización del trabajo con
un enfoque eminentemente productivista.
Para Taylor, el hombre es un instrumento necesario para la productividad.
Al trabajador es necesario seleccionarlo de acuerdo con sus actitudes, formarlo e

incentivarlo con primas a la productividad.
La innovación fundamental es la división del trabajo en tareas: al trabajador se le

especifica cuánto tiene que hacer, cómo tiene que hacerlo y en cuánto tiempo.
Pensar y resolver son tareas de la dirección, el trabajador queda liberado de

estas responsabilidades y puede así dedicarse más eficazmente al trabajo, por tanto no
se permite la iniciativa.
Las recompensas y sanciones, en función del rendimiento individual, son el

eje central de la motivación: a mayor productividad más dinero, y por tanto más
satisfacciones para el hombre. Con ello se evita la conflictividad.
El aumento del rendimiento de los empleados solo se puede obtener por
medio de incrementos en sus niveles de salarios.

Teoría de las relaciones humanas
Si en el Taylorismo se consideraba al trabajador como una unidad aislada, la

teoría humanista hace hincapié en el grupo, dado que este tiene especial influencia
en la cantidad de trabajo efectuado.
La productividad está en función de la satisfacción del trabajador: cuanto mayor sea
el grado de satisfacción, tanto mayor será su eficacia productiva.
Esta etapa de investigación fue iniciada por Elton Mayo con los experimentos de la
Western Electric Company, que sacó las siguientes conclusiones
» El trabajador tiene necesidad de ser estimado y respetado como persona, y que se

reconozca su aportación.
» Las relaciones interpersonales del propio grupo serán determinantes para el grado
de motivación-producción.
» El papel del mando adquiere gran importancia: el grado de satisfacción va a
depender mucho de las relaciones subordinado-jefe.
» Predomina el principio retributivo de "a igual puesto, igualdad de salario".
» La antigüedad adquiere gran peso, tanto para la retribución como para la
promoción.
» El grado de información del trabajador, e incluso su participación a cierto nivel,
empiezan a ser considerados factores determinantes de la satisfacción y
productividad.
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
Las necesidades se presentan escalonadamente, de forma que no se busca la

satisfacción de determinada necesidad sin haber satisfecho antes las
necesidades de niveles inferiores.
A medida que se satisfacen las necesidades de una determinada categoría, las de la

siguiente se hacen dominantes, de forma que el individuo va ascendiendo por la
jerarquía.

Problemas de la teoría de Maslow
1. No todas las personas son iguales.

2. Es una teoría excesivamente simple.
3. En un sujeto pueden actuar muchas necesidades a la vez y no solo una.
Tabla 9. Problemas de la teoría de Maslow
Según esta teoría, las personas tienen cinco necesidades básicas:
» De nivel inferior:
o Fisiológicas
o Seguridad.
» De nivel superior:
o Sociales.
o De estima.
o Autorrealización.
Son las necesidades humanas más esenciales, vitales para la supervivencia:

» Alimentación.
Fisiológicas
» Bienestar físico.
» Vivienda.
Representa la búsqueda de una seguridad tanto física como psicológica como:
» Empleo estable.
De seguridad
» Ingresos satisfactorios.
» Condiciones de seguridad en el trabajo.
Se crea la necesidad de establecer relaciones con los demás:
» Deseo de pertenencia a un grupo.
Sociales
» Aceptación en el mismo.
» Desarrollo de actividades sociales.
Representa la necesidad de ser aprobado por uno mismo y por los demás:
» Autoestima.
Satisfacción del
» Deseo de reconocimiento.
«yo»
» Estatus.
» Prestigio.
Necesidad de que la persona desarrolle todo su potencial, en aquello que
De desarrollo
realmente le gusta y para lo que está capacitado.
Tabla 10. Necesidades básicas según Maslow

Teoría de los dos factores de Herzberg
Frederick Herzberg desarrolló una teoría específica para explicar la motivación de los
trabajadores en la empresa, denominada teoría de los dos factores.
El principio básico de su teoría es: «El hecho de que no esté insatisfecho, no quiere
decir que esté satisfecho».
Esto significa que la reducción de la insatisfacción no implica necesariamente el

aumento de la satisfacción.
Según la teoría de Herzberg existen dos conjuntos de factores o variables muy distintas
en relación con el trabajo.
Determinan el mayor o menor grado de satisfacción en el trabajo.
Son las variables del contenido del trabajo, y llevan al individuo a

adoptar actitudes positivas, como por ejemplo:
Motivadores
» Logro y reconocimiento.
» Responsabilidad.
» Promoción basada en los propios méritos.
» Desarrollo personal.
Determinan la mayor o menor insatisfacción según estén más o menos
presentes.
Son las variables del contexto de trabajo y producen cuando no se

Higiénicos consideran bien resueltos sentimientos de insatisfacción, por ejemplo:
» Normas y procedimientos de la empresa.
» Condiciones de trabajo.
» Salario y estatus.
» Seguridad.
Tabla 11. Relación con el trabajo de los dos conjuntos de factores.
McGregor: teoría «X» e «Y»
McGregor se interesa por las actitudes y creencias de los directivos con respecto al
comportamiento en el trabajo. Habría dos teorías diferentes:

X Y
Los empleados son perezosos por naturaleza, Para la mayoría de los empleados el trabajo es algo
experimentan una aversión innata al trabajo y lo tan natural como otra actividad agradable y
evitarán siempre que pueden. deseada.
Deben ser controlados, supervisados muy de cerca Si se les motiva adecuadamente ejercerán un alto
y amenazados con sanciones, para que rindan en grado de autocontrol y de responsabilidad en el
cada jornada de trabajo. trabajo.
Es el punto de vista tradicional, donde se Se comportarán de un modo que les permita

encontraría el Taylorismo. contribuir positivamente en la empresa.
Tabla 12. Diferencias entre los factores «X» e «Y»
Estas dos hipótesis sobre el comportamiento laboral tienden a cumplirse en sí mismas:
» Si se trata a un empleado como si fuera un holgazán, entonces odiará el trabajo y, en

consecuencia, no responderá.
» Si se le anima a ser responsable y se le ayuda a desarrollarse en su trabajo, llegará a
ser un empleado sumamente motivado y productivo.
Otras teorías de la motivación
Existen otras teorías basadas en la conducta laboral:
Cuando el trabajador cree que aporta más de lo que recibe, tiene un

sentimiento de injusticia que le impulsa o motiva a cambiar de
Teoría de la comportamiento.
equidad Cuando un trabajador ve que otro compañero aporta lo mismo que él en la
de Adams empresa, y sin embargo recibe una compensación superior desarrolla un
sentimiento de injusticia que le motiva a reducir su aportación o a exigir
una mayor compensación.
La motivación del trabajador se basa en dos pilares:
1. Intensidad con la que desea alcanzar un objetivo.

2. Probabilidad que existe de alcanzarlo.
Teoría de las Pero ese objetivo no depende únicamente del esfuerzo del sujeto, sino
también de otros factores externos que el sujeto no puede controlar.
expectativas de
Vroom El sujeto que persigue un objetivo ve las posibilidades que tiene de
alcanzarlo.
Si las posibilidades son mínimas, la motivación a esforzarse por

conseguir el objetivo, será inferior que si el sujeto ve que hay
muchas posibilidades de conseguirlo.
Tabla 13. Otras teorías basadas en las conductas.

12.7. El enriquecimiento de tareas
Al rediseñar o enriquecer las tareas hay que hacer una importante distribución entre
cargas de trabajo horizontales y verticales.
Consiste en aumentar el número de tareas a realizar tratando de

combinar dos o más que no requieren mayor grado de eficiencia por parte del
Carga horizontal
empleado y que, por tanto, no le dé un mayor significado a su trabajo de forma
que pueda hacerlo menos monótono y rutinario.
Consiste en dar mayor exigencia a la tarea. Se introducen exigencias de

conocimientos y habilidades de más alto nivel, generando mayor autonomía y
Carga vertical
responsabilidad en cuanto a planificación, dirección y control del proceso de
trabajo.
Tabla 14. Definición de cargas de trabajo horizontal y vertical.
Metodología para el enriquecimiento de tareas
Al rediseñar tareas existen unas características que se prestan a modificaciones o

cambios y que proporcionan una base para el enriquecimiento del trabajo, como son:
Tolerancia que se concede al empleado para la elección de métodos de

Autonomía
trabajo.
Ciclo de tiempo Duración del tiempo requerido para realizar la unidad principal de trabajo.
Condiciones de Influencia en el trabajo de los distintos aspectos físicos y del entorno de
trabajo trabajo.
Conocimientos y
Requisitos exigidos en el desarrollo del desempeño profesional.
habilidades
Identificación con la
Representa la capacidad del individuo para relacionarse con su trabajo.
tarea
Retribución
Representa la percepción económica o dinero que recibe por su trabajo.
económica
Retroalimentación o Cantidad y calidad de información que la persona recibe de su rendimiento
feedback en el trabajo.
Variedad Objetivos, número de tareas o funciones a realizar en el ritmo de trabajo.
Tabla 15. Definición de cargas de trabajo horizontal y vertical.
Las investigaciones realizadas señalan que la variedad, autonomía, conocimiento y

habilidades, retroalimentación e identificación con la tarea, son las que deben recibir
mayor atención para incrementar la satisfacción y el rendimiento.

Enriquecimiento de tareas
» Fijación de objetivos.
» Desarrollo de planes de acción.
Planificación » Resolución de problemas.
» Determinación y utilización eficaz de recursos materiales, humanos y financieros.
» Organización.
» Ejecución del plan.
» Delegación.
Dirección » Coordinación.
» Motivación.
» Mando.
» Medición de resultados.
Control » Evaluación de rendimientos.
» Adopción de medidas.
Tabla 16. Enriquecimiento de tareas.
12.8. La automotivación
La conducta humana se ha explicado siguiendo el esquema de que la necesidad de

algo genera un impulso, que desemboca en un determinado tipo de conducta
dirigida hacia la consecución de un incentivo, que se prevé pueda satisfacer la
necesidad inicial.
SATISFACCCIÓN
NECESIDAD IMPULSO CONDUCTA INCENTIVO
INSATISFACCCIÓN
Figura 2. La conducta de la automotivación.
Las personas tienen un papel relevante en su propio comportamiento:
» Valora la incidencia de la necesidad.

» Controla la energía del impulso.
» Elige un determinado tipo de conducta.
» Juzga el grado de eficacia del incentivo.

La persona puede, sabe (si no sabe es capaz de aprender) y quiere realizarse a través
del trabajo.
La persona debe utilizar su esfuerzo personal para automotivarse y, por tanto, no

solo participar sino comprometerse con la empresa. Este compromiso lo
involucra en el trabajo generando conductas proactivas.
Pero, para ello la organización ha de facilitar y promover la libertad y autonomía del

trabajador. Todo esto no está exento de dificultades:
» No es suficiente que exista la necesidad, es necesario sentirla, de lo contrario no

habrá conducta.
» El impulso ante las necesidades e incentivos no es de la misma intensidad en todas
las personas, ni tampoco es igual para cada persona.
» El incentivo tiene que ser percibido como satisfactorio para calmar la necesidad.
» Un incentivo tiene distinto valor para cada persona, e incluso, lo que hoy puede ser
un incentivo atractivo, ayer a la misma persona le era indiferente y mañana puede
rechazarlo.

Lecturas
Gestión de equipos
En el presente artículo se intentan mostrar aquellos elementos que, a veces por obvios,
se descuidan a la hora de gestionar los recursos humanos. El artículo aboga por
examinar menos la experiencia y la formación en los currículum y más las capacidades
y las aptitudes para un puesto de trabajo determinado.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.luisarimany.com/gestion-de-equipos/
TEMA 12 – Lecturas © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Más recursos
Vídeos
Liderazgo, management y negociación de conflictos desde el lenguaje

corporal.
En este vídeo se expondrá las aportaciones que la sinergología (disciplina y método de

análisis e interpretación del lenguaje corporal no consciente) ofrece para una
comprensión profunda de las actitudes relacionales, estados emocionales y reacciones
puntuales de nuestro interlocutor.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=C-ymehXpsIE
Bibliografía
Gómez, L.R., Cardy, R.L. y Valkin, D.B. (2004). Dirección y gestión de recursos
humanos (3ª Ed.). Madrid: Pearson Educación.
Kotter, J. P. (2007). Qué hacen los líderes. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
Drucker, P. (2003). Drucker esencial: los desafíos de un mundo sin fronteras.

Barcelona: Edhasa.
TEMA 12 – Más recursos © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Blanchard, K. (2007). Liderazgo de máximo nivel. La clave de una organización de

alto rendimiento. Barcelona: Granica.
García, I. y Huelves, J.M. (2009). La Eurocopa de España: El triunfo del management

eficaz. Guía para la gestión de equipos de trabajo. Madrid: Editorial Díaz de Santos.
Cardona, P. y García, P. (2005). Cómo desarrollar las competencias de liderazgo (4ª

ed.). Navarra: Ediciones Universidad de Navarra (EUNSA, S. A.).
Khurana, R. et. al. (2007). Liderazgo al más alto nivel. Barcelona: Deusto S. A.
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Conner, D.R. (1992) Managing At the Speed of Change. How Resilient Managers
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Rodríguez, J.M. (1995). El factor humano en la empresa. Apuntes. Barañain: Ediciones

Universidad de Navarra (EUNSA, S. A.).
TEMA 12 – Más recursos © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test
1. La propia organización establece las funciones que corresponden al líder:

A. Dirección, concentración y supervisión de los subordinados.
B. Dirección, motivación y supervisión de los subordinados.
C. Liderazgo, concentración y autoeficacia.
2. La cualidad de carisma en el líder implica:

A. Transmitir eficazmente las ideas a los colaboradores.
B. Habilidad para atraer a los colaboradores.
C. Debe fomentar la cooperación con los demás.
3. Los gestores:
A. Dan forma a las ideas en vez de limitarse a reaccionar ante ellas.
B. Tienen una misión que cumplir, y la firme convicción de llevarla a cabo.
C. Se fija más en el proceso de toma de decisiones que en el resultado final.
4. ¿Para qué teoría del liderazgo la personalidad es el conjunto de características psicológicas que
posee cada persona, y que determinan su forma de comportamiento?
A. Teoría de la resiliencia.
B. Teoría del control.
C. Teoría de los rasgos.
5. La personalidad de considera:
A. Innata.
B. Adquirida.
C. Desarrollada.
6. Los estilos de liderazgo de Lewin se orientan fundamentalmente hacia criterios:

A. Funcionales.
B. Estructurales.
C. Organizativos.
TEMA 12 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

7. Con el líder permisivo:

A. Los requisitos para lograr resultados son la disciplina y una dirección firme.
B. Existe conciencia de grupo al estimular la creatividad y la posibilidad de expresar
libremente las ideas.
C. Las decisiones sobre la planificación, organización y ejecución se dejan al grupo.
8. ¿Según qué teoría por medio del aprendizaje, se podrían transmitir patrones de conductas a
quienes quieran ser líderes eficaces?
A. Teorías cognitivas.
B. Teorías conductuales.
C. Teorías funcionales.
9. Los sistemas de Likert dependerán del nivel de:

A. Integración y motivación de su personal.
B. Coordinación y motivación de su personal.
C. Motivación y coordinación grupal.
10. Para Hernsey y Blanchard:

A. El estilo de liderazgo más adecuado es el que se adapta a cada uno de sus colaboradores en
cada situación.
B. No existe un estilo de liderazgo bueno, sino que la validez dependerá del nivel de desarrollo
de los subordinados.
C. Las dos respuestas anteriores son correctas.
TEMA 12 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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Management y liderazgo

[12.2] Teorías sobre el liderazgo

[12.3] Liderazgo situacional

[12.4] Teoría de «X» e «Y» de McGregor

[12.5] La motivación laboral

[12.6] Teorías de la motivación en el trabajo

Accede al vídeo a través del aula virtual

12.2. Teorías sobre el liderazgo

La figura del líder es inevitable en la estructura y funcionamiento de los grupos. El líder

TEMA 12 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Las definiciones más habituales del liderazgo son:

» Ejercicio de autoridad y de la toma de decisiones.

La propia organización establece las funciones que corresponden al líder: dirección,

Líder es la persona capaz de provocar cambios efectivos en el desempeño del grupo.

Tiene que ser capaz de utilizar su autoridad sin ser demasiado

Debe tener habilidad para atraer a los colaboradores, al representar

Debe inspirar confianza, y que los colaboradores vean reflejados valores

Debe fomentar la cooperación con los demás y buscar apoyo, uno no

Importante. Ser exigente con los colaboradores, pero también serlo

El líder no debe olvidar que toda persona es digna de respeto y, que él

Debe estar abierto a nuevos retos, cambios e ideas, así como

Tabla 1. Descripción de las cualidades más importantes para ejercer el liderazgo.

TEMA 12 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Tabla 2. Diferencias entre un líder y un gestor.

Teoría de los rasgos

La personalidad es el conjunto de características psicológicas que posee cada

¿Los líderes nacen?

Rasgos comunes en los líderes

TEMA 12 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

¿Los líderes se hacen?

Estilo de liderazgo de Lewin

TEMA 12 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Los estilos de liderazgo de Lewin se orientan fundamentalmente hacia criterios de

El líder toma decisiones y la ejecución corresponde a los miembros del grupo.

Se considera el nivel menos productivo, al fomentar la desorganización.

Sistemas de liderazgo de Likert

Los sistemas de Likert dependerán del nivel de integración y motivación de su

Fuertemente jerarquizado y autoritario, la dirección no tiene confianza en sus colaboradores.

Se utiliza la coacción y la presión para conseguir las metas.

Se da una identificación y un apoyo hacia los objetivos de la empresa.

TEMA 12 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

» El interés por la producción o tarea se mide en el eje horizontal: la producción se va

12.3. Liderazgo situacional

El estilo de liderazgo más adecuado es el que se adapta a cada uno de sus

El principio sobre el que pivota es la flexibilidad, no existe un estilo de

» La cantidad de dirección que el líder debe proporcionar, también denominada

» El mayor o menor apoyo socioemocional, o conducta de relación, preciso para que

» La madurez de los colaboradores a la hora de establecer objetivos y asumir

TEMA 12 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Bajo Comportamiento directivo Alto

+ MADUREZ DEL COLABORADOR -

Dentro de este gráfico podemos encontrar los siguientes estilos:

» Control. El líder debe aplicar un elevado nivel de comportamiento directivo

TEMA 12 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Nivel de desarrollo de los colaboradores

El nivel de desarrollo de los colaboradores se establece en función de dos factores:

La dedicación viene determinada por el nivel de motivación y confianza que esa

Saber en qué nivel de desarrollo se encuentra el subordinado, es fundamental para

A medida que la gente va alcanzando niveles altos de desarrollo, el líder deberá

D2 Tiene problemas para aprender la función a realizar, y dicha dificultad le desmotiva.

El líder debe supervisar la actividad del subordinado.

El líder en este caso se limita al asesoramiento del trabajador.

10.4. Teoría «X» e «Y» de McGregor