DIPLOMADO EN INDICADORES DE GESTIÓN Y BALANCED SCORECARD 

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA 

HACIA  UNA  VISIÓN  INTEGRADORA  DE  LA 
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 
LA RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE DECISIÓN ESTRATÉGICA

Índice

HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2

LA RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE DECISIÓN ESTRATÉGICA 3

Caso de Estudio. Raíz y Páramo de Guzmán, esfuerzo y azar en el éxito. 7

Referencia Bibliográfica 9

 
 

HACIA UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

El modelo de la ​figura 1 describe una aproximación racional acerca de las distintas etapas que
incluye el proceso para adoptar y poner en marcha una decisión estratégica en la empresa.

Figura 1​. El proceso de dirección estratégica

Sin embargo, en la realidad de las empresas este proceso no está siempre tan claramente
definido, no se sigue de una manera lineal o algunas de las partes importantes se llevan a cabo
de forma implícita o siguiendo la intuición o la experiencia del empresario. Por estos motivos,
es preciso detenerse en las distintas formas de abordar la toma de decisiones estratégicas y
conocer otros aspectos de la realidad que influyen en el resultado final: la estrategia elegida.

El enfoque integrador del proceso estratégico trataría de unir los planteamientos racional y
organizativo a partir de la idea fundamental de que ambos son válidos en la medida en que
forman parte de una misma realidad. Centrar toda la atención en uno de ellos y abandonar el
otro puede suponer una pérdida de información y capacidad de análisis relevante que puede
poner en peligro el éxito de la estrategia y, por tanto, la competitividad y rentabilidad de la
empresa (Cuervo, 1995).

  
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Para desarrollar esta visión integradora, vamos a plantear tres cuestiones importantes. Primero,
la racionalidad del proceso de decisión estratégica, tratando de destacar los aspectos no
racionales del mismo. Segundo, la distinción y complementariedad entre estrategias
deliberadas o intencionales y emergentes. Tercero, la importancia de los aspectos más
organizativos y menos económico-racionales, que son también clave para el éxito de la
estrategia.

LA RACIONALIDAD EN EL PROCESO DE DECISIÓN

ESTRATÉGICA
El modelo representado en la ​figura 1 responde a un proceso racional o sinóptico para elegir e
implantar una estrategia conscientemente diseñada por la alta dirección. En un proceso de este
tipo se asume que se realiza una búsqueda extensiva de información, se diseña en profundidad
un número razonable de alternativas y se evalúan dichas alternativas con criterios objetivos.
Este modelo ha sido defendido en ocasiones como un «proceso ideal», beneficioso para la
empresa.

Este es el enfoque seguido por la mayor parte de los manuales de dirección estratégica. Esto
se debe a su alta capacidad didáctica y al hecho de que, en la mayor parte de los casos,
supone una base para explicar cualquier otro tipo de proceso. No obstante, es preciso
cuestionarse cuál es el papel que juega la racionalidad en la adopción de decisiones
estratégicas y de qué depende que el proceso realmente seguido sea más o menos racional.

La adopción de un proceso racional de decisión estratégica presenta algunas ventajas

importantes para los propios directivos y para el éxito de la estrategia elegida (Thompson et al.,
2012; Wheelen y Hunger, 2012; David, 2013):

● Facilita un análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión a adoptar.

● Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro.
● Facilita la comprensión a todos los miembros de la organización de lo que la empresa
quiere hacer.
● Ayuda a evaluar las decisiones menos estratégicas que toman los directivos de niveles
inferiores.
● Facilita la evaluación y control de la marcha de la estrategia en el futuro.

  
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● Permite la participación de más personas en el proceso de dirección estratégica.

Como consecuencia de estas ventajas, cabría esperar que las empresas que sigan un proceso
racional obtengan mejores resultados. Sin embargo, ​la realidad de las empresas muestra
que el proceso no siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el
éxito de la estrategia. Ello se debe a que este proceso racional se caracteriza por
desenvolverse en condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto. Ello hace difícil
articular dicho proceso de forma completa, por lo que la relación entre las decisiones que se
toman y los resultados de la empresa no siempre aparecen de forma clara.

En la práctica, en muchas ocasiones, los objetivos no están claros y cambian a lo largo del
tiempo; las personas a menudo buscan la información y las alternativas de forma desordenada
y oportunista; el análisis de alternativas puede estar limitado; y las decisiones a menudo
reflejan más la utilización de procedimientos operativos estándares que un análisis sistemático
y racional (Eisenhardt y Zbaracki, 1992: 20). Esto hace que los procesos de decisión
estratégica a veces se alejen de una racionalidad estricta.

Algunos ejemplos de prácticas que divergen de la utilización de procesos sinópticos o

racionales son la evaluación de alternativas de forma paralela o incluso anterior a su completa
formulación, la búsqueda de información e incluso evaluación del impacto económico de una
alternativa estratégica que ya ha sido elegida para su implantación, la contratación de análisis a
consultores externos para que confirmen información ya conocida y valorada, buscando
objetivar la decisión, o la «vuelta atrás» en procesos que han alcanzado una situación política
excesivamente conflictiva y difícil de resolver sin un replanteamiento del problema.

Pero más allá de los argumentos derivados de la observación de la realidad, Simon (1982)
plantea por primera vez críticas a la utilización de una racionalidad estricta, cuestionando su
viabilidad incluso desde un plano teórico. Por ello, el modelo de proceso racional de dirección
estratégica tiende a ser criticado, entre otras, por las siguientes razones (Navas et al., 2010):

● La racionalidad limitada del decisor​: no es posible disponer de toda la información ni

conocer todas las alternativas, no es posible conocer a priori con certeza el resultado de
una decisión antes de implantarla y no siempre se elige la alternativa que maximiza los
resultados sino que se opta por una que satisface suficientemente el logro de los
objetivos propuestos.

  
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● El aprendizaje en el proceso​: las personas pueden aprender durante el proceso de

sus aciertos y errores, mejorar su conocimiento sobre las alternativas y los resultados,
acumular experiencia y, en definitiva, mejorar progresivamente su capacidad de
decisión.
● Los aspectos políticos del proceso​: las organizaciones están formadas por personas
y grupos que tienen diferentes objetivos y preferencias que son, en buena medida,
incompatibles entre sí, por lo que entran en conflicto. Si esto es así, el proceso de
decisión estratégica no es algo aséptico y objetivo por definición, sino que tiene un
carácter esencialmente político en el que cada grupo trata de conseguir sus objetivos,
para lo cual se implica en actividades y tácticas políticas que siguen una lógica racional
diferente de la económica.
● El azar​: siempre existe un margen para lo no previsto por lo que es importante tener en
cuenta el papel que la suerte, el azar o la intuición de una idea brillante juegan en la
elección de las opciones estratégicas y en su éxito (Eisenhardt y Zbaracki, 1992).

Figura 2.​ Limitaciones del proceso racional de decisión estratégica

Por tanto, la realidad de un proceso de decisión estratégica se entiende mejor a partir de la

complementariedad entre los aspectos racionales y los menos racionales. Además, hay que
tener en cuenta que los procesos de decisión estratégica no se producen de manera uniforme
en cada situación dentro de la organización ni, por supuesto, entre organizaciones diferentes.

  
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Así, el modelo dependerá, en cada organización, de las características de la ​alta dirección

(tipo y grado de formación, propensión al riesgo o agresividad), ​la naturaleza de la propia
decisión estratégica a adoptar, o el ​contexto de la organización​, es decir, las características
del entorno (movimientos de la competencia, decisiones políticas o legislativas, etc.) y de la
propia empresa.

En general, podemos afirmar que los procesos de decisión estratégica nunca son totalmente
racionales ni totalmente políticos, siendo una cuestión de grado el que se sitúen más o menos
cerca de cada uno de los extremos. Algunos de los factores que favorecen o perjudican el
carácter racional del proceso de decisión estratégica son los siguientes (Dean y Sharfman,
1993; Navas et al., 2010).

● Amenaza competitiva​: cuando la competencia es más intensa y el entorno más hostil,

las decisiones adoptadas pueden tener consecuencias graves para la organización, por
lo que el nivel de racionalidad del proceso tiende a aumentar.
● Importancia de la decisión​: cuando la decisión estratégica que debe ser adoptada es
más importante, compromete en mayor medida el futuro de la empresa y las
consecuencias de un acierto o error serán más decisivas. Por ello, la dirección tenderá a
analizar con mayor profundidad las decisiones en este contexto.
● Control externo​: si existen mecanismos de control externo de las decisiones adoptadas
–por ejemplo, accionistas, el mercado de capitales o de empresas–, los directivos harán
un mayor esfuerzo por mejorar la calidad de la decisión, por lo que utilizarán más
información y técnicas de análisis.
● Conflicto de objetivos​: la existencia de diversidad o conflicto de objetivos entre los
grupos participantes en la organización o entre el propio equipo de alta dirección hará
que el proceso sea menos racional y pueda darse un mayor contexto político.
● Incertidumbre​: cuanto mayor sea la incertidumbre que rodea el proceso de elección
estratégica menor será el grado de racionalidad del mismo. Ello se debe a que la
posibilidad de aplicar modelos de análisis y evaluación racionales es menor, por lo que
tiende a confiarse más en la intuición, el juicio o la tradición.
● Tamaño de la organización​: el mayor tamaño de una empresa hace que las decisiones
estratégicas que deban ser adoptadas sean más complejas por lo que aumenta la
dificultad para aplicar métodos racionales de decisión.

  
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Caso de Estudio. Raíz y Páramo de Guzmán, esfuerzo y azar

en el éxito.
TERESA GARCÍA MERINO

VALLE SANTOS ÁLVAREZ

Raíz y Páramo de Guzmán es una empresa familiar y artesanal, localizada en Roa (Burgos). En
el momento actual elabora el queso ​Páramo de Guzmán y el vino ​Raíz de ​Guzmán ​y cuenta
con un pequeño hotel-restaurante, denominado Raíz, que además oferta actividades de
enoturismo. Trabajan en la empresa trece personas, que dan nombre a los diferentes depósitos
de su bodega. El origen de la actividad se remonta a 1985 con la puesta en marcha de la
quesería, en la que se elabora el producto siguiendo un proceso tradicional y natural que
requiere un periodo mínimo de curación de doce meses. La venta del producto fuera de España
se inicia en 1990, teniendo como destino básico el mercado estadounidense. En 1998 se pone
en marcha la bodega, para proporcionar unos vinos acordes al queso. La empresa se inicia en
el comercio electrónico en 2005, con una clara orientación hacia la venta nacional. Por último,
en 2008 comienza la actividad de su hotel-restaurante.

El esfuerzo ha sido una constante muy clara en la evolución de esta empresa, que lleva años
compitiendo y creciendo poco a poco. Sirven de muestra el ya señalado movimiento de
diversificación y los graduales procesos de desarrollo de sus productos. Así, y por lo que a
estos últimos se refiere para el queso, junto al inicial envasado al vacío incorpora su enlatado
en aceite de oliva, del que es pionero, y su envasado en cristal. Además, ha ido añadiendo
nuevas y diferentes presentaciones: paquetes de queso rallado, cuñas y otros. También en
vinos ha seguido una senda escalonada de desarrollo de productos. Con esfuerzo y dedicación
la empresa ha ido conquistando clientes y reconocimientos en forma de premios (el ​Tarro de
Oro 1990 en el ​Primer Certamen de Quesos de España y la ​Medalla de Oro 1989 en el ​Primer
Concurso Internacional de Quesos Expoláctea y, para los vinos, los reputados ​Tempranillo y​
Bacchus​, entre otros).

En el verano de 2013 se produce un incremento notable y sorpresivo de pedidos de queso a

través de su tienda on-line, procedentes primero y, sobre todo, de Estados Unidos pero

  
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después también de otros países. La empresa, en su línea y pese a la sorpresa, se esfuerza

por atender todas las peticiones a la vez que trata de conocer cuál es el origen de este
extraordinario incremento. Enseguida descubre que se debe a la reciente publicación en
EE.UU. del libro ​"The Telling Room",​ obra del periodista norteamericano Michael Paterniti. Éste,
muy atraído por el queso ​Páramo de Guzmán,​ se había puesto en contacto en el año 2000 con
la empresa para conocer mejor su proceso de elaboración. Fruto de aquel contacto visita la
quesería, se informa acerca del proceso y decide escribir un libro que, dejando a un lado la
ficción, cuenta la historia de un queso y, con ello, de una familia y un pueblo: Guzmán. Durante
tres veranos seguidos alquila una casa en el pueblo para veranear con su familia, al tiempo que
conoce más a fondo la elaboración del queso y el entorno que lo rodea.

El queso actúa así de protagonista en el libro ​"The telling room" (“La sala de contar1”), que, tras
su publicación, se convierte en un ​best-seller en menos de tres meses. Entre finales de julio y
principios de agosto la prensa norteamericana se hace eco del libro y enseguida aparecen
reseñas, comunicaciones y noticias en destacados medios de comunicación (​The New York
Times​, ​The Wall Street Journal o ​The Boston Globe)​ . Una de ellas es la firmada por Steven
Jenkins, el más importante maestro quesero de EE.UU., el 2 de agosto de 2013 en ​The Wall
Street Journal2). En ella señala que se trata de una historia cargada de valores, entre los que
destaca el sacrificio, el esfuerzo y la superación, y que figuras tan destacadas como Frank
Sinatra ya consumían, en su momento, este queso. Páramo de Guzmán se ha convertido así
en el queso de moda en EE.UU. y puede que también en otros países, dada la repercusión que
algunos de esos medios de comunicación tienen también a nivel mundial. En la actualidad la
empresa se esfuerza por adaptarse al contexto que las nuevas y azarosas circunstancias le
han generado, que han provocado que a finales de 2013 la venta on-line se haya disparado con
un incremento de un 70%, con EE.UU. como principal destinatario.

1
​Sala de contar o contador era el nombre con el que los lugareños se referían a esas pequeñas bodegas localizadas en cerros en
las que se reunían al final de la jornada para contarse lo ocurrido en el día y que empleaban también como despensa.
Almacenaban allí diferentes productos, entre ellos vino y queso, que seguía así su proceso de curación.
2
​Véase ​http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424127887324110404578625792974457754​.
http://raizyparamodeguzman.es/
http://raizyparamodeguzman.es/paramo-de-guzman-el-queso-que-triunfa-en-ee-uu-2.html

  
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Referencia Bibliográfica
● Cuervo García, A. (1995): «La dirección estratégica de la empresa», en «Dirección de
empresas de los noventa. Homenaje al profesor Marcial-Jesús López Moreno», Civitas,
Madrid, pp. 51-69.
● David, F. R. (2013): Strategic management concepts and cases. A competitive
advantage approach, Pearson, Boston, 14.ª edición (Edición global).
● Dean, J. W.; Sharfman, M. P. (1993): «Procedural rationality in the strategic
decision-making process», Journal of Management Studies, vol. 30, núm. 4, pp.
587-610.
● Eisenhardt, K. M.; Zbaracki, M. J. (1992): «Strategic decision making», Strategic
Management Journal, vol. 13, número especial invierno, pp. 17-37.
● Guerras Martín, L. A. (2004): «Problemas organizativos en el proceso de la dirección
estratégica», Universia Business Review, núm. 1, pp. 116-125.
● Mintzberg, H.; Lampel, J. (1999): «Reflecting on the strategy process», Sloan
Management Review, vol. 40, núm. 3, pp. 21-30.
● Molina Azorín, J. F. (2014): «Microfoundations of strategic management: Toward
micro–macro research in the resource-based theory», BRQ Business Research
Quarterly, vol. 17, núm. 2, pp. 102-114.
● Navas López, J. E.; Guerras Martín, L. A.; Montero Navarro, A. (2010): «La racionalidad
en las decisiones estratégicas», Revista Ibero-Americana de Estratégia, vol. 9, núm. 1,
pp. 54-70​.
● Powell, T. C.; Lovallo, D.; Fox, C. G. (2011): «Behavioral strategy», Strategic
Management Journal, vol. 32, nº 13, pp. 1369-1382.
● Simon, H. A. (1982): El comportamiento administrativo, Aguilar, Madrid.
● Strategor (1995): Estrategia, estructura, decisión, identidad, Masson, Barcelona.
● Thompson, A. A.; Peteraf, M. A.; Gamble, J. E.; Strickland, A. J. (2012): Administración
estratégica. Teoría y casos, McGraw-Hill, México, 18.ª edición.
● Wheelen, T. L.; Hunger, J. D. (2012): Strategic management and business policy.
Toward global sustainability, Pearson, Boston, 13.ª edición, (edición internacional).

  
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