Direcciones futuras

La logia fundamental libre la adaptación evolutiva que han empleado los ecologistas para estudios
de mortalidad es variación-selección-retención. Esta misma lógica subyace en la idea de
exploración-explotación y ambidestreza organizacional. Como capacidad dinámica, la
ambidestreza ayuda a las organizaciones a percibir y aprovechar nuevas oportunidades y a mitigar
los efectos de la dependencia de la ruta. En este sentido, ambidestreza no significa variación
aleatoria o tolerancia a la ineficiencia, sino un enfoque deliberado de la variación, la selección y la
retención que utiliza los activos y capacidades existentes de la empresa y los reconfigura para
abordar nuevas oportunidades.

Se trata de una capacidad dinámica que se ha caracterizado como la capacidad de la empresa para
"aprender a aprender. Sin embargo, a menos que la ambidestreza se maneje conscientemente, los
líderes superiores pueden fácilmente hacer inferencias inválidas a partir de su aprendizaje
organizacional.

El termino ambidestreza presenta ciertas confusiones en su aplicación. En la opinión de C.A.

O’Reilly III, M.L. Tushman, ¨la ambidestreza es una capacidad específica incorporada en el
aprendizaje del liderazgo superior y expresada a través de su capacidad para reconfigurar los
activos y competencias organizacionales existentes de una manera repetible para adaptarse a
circunstancias cambiantes¨.

Estos no creen que la ambidestreza esté arraigada en la capacidad de un individuo para explorar y
explotar, como sugieren Gibson y Birkenshaw (2004); ni la ambidestreza es simplemente una
cuestión de estructura organizativa (Gupta et al., 2006; O'Reilly & Tushman, 2004). Aunque
teóricamente es posible concebir la ambidestreza de estas formas, no cumplen con los estándares
de una capacidad dinámica que puede ayudar a una empresa a adaptarse. La ambidestreza como
capacidad dinámica tampoco es equivalente a la resolución de problemas ad hoc (del latín, haz
esto). Mas bien, como capacidad dinámica, la ambidestreza encarna un conjunto complejo de
rutinas que incluyen la descentralización, la diferenciación, la integración dirigida y la capacidad
del liderazgo superior para orquestar las complejas compensaciones que requiere la ambidestreza.

La ambidestreza como capacidad dinámica tampoco es equivalente al desarrollo de nuevos

productos, el desarrollo de nuevos productos puede ser una manifestación de innovación, pero no
implica necesariamente una adaptación organizacional. Además, los estudios que se centran en el
desarrollo de nuevos productos como indicador de exploración a menudo ignoran las estructuras y
rutinas habilitadoras subyacentes que son fundamentales para la comprensión de las capacidades
dinámicas

En cuanto a cuando la ambidestreza es más valiosa, existen tres importantes y no resueltas

cuestiones: el nivel apropiado de integración estratégica y la forma en que la ambidestreza
deliberada o consciente debe ser. En el primer caso, existe un desacuerdo entre los investigadores
sobre si la exploración y la explotación deben ocurrir en serie, con períodos separados de
explotación y exploración o si los dos procesos deben ocurrir simultáneamente. Demasiado énfasis
en la exploración corre el riesgo de perseguir malas ideas; demasiada explotación puede conducir
a la pérdida de oportunidades fatales. El equilibrio puede depender críticamente de la velocidad y
el tipo de cambio que enfrentan las organizaciones (Raisch, 2006). En entornos de movimiento
lento, la necesidad de exploración se reduce, mientras que en situaciones hipercompetitivas
aumenta. Con tasas de cambio más lentas, la ambidestreza puede ser más secuencial que
simultánea, mientras que en entornos que cambian rápidamente, es posible que la ambidestreza
deba realizarse en paralelo.

Una ambigüedad relacionada se refiere al nivel de análisis de ambidestreza. La investigación ha

conceptualizado la exploración y la explotación en la organización, la unidad de negocio, el
proyecto y los niveles individuales de análisis. La mejor evidencia empírica sugiere que la
ambidestreza ocurre a nivel corporativo y de unidad de negocios de la organización. Varios
estudios relacionan la ambidestreza con el desempeño organizacional, asumiendo implícitamente
que ocurre a nivel organizacional. Otros estudios describen la ambidestreza a nivel de unidad de
negocio

Desde un punto de vista teórico (variación-selección-retención), parece más probable que la

adaptación ocurra a nivel de unidad de negocio.

Una última ambigüedad se refiere a si la ambidestreza es un proceso deliberado que puede

repetirse o es un proceso ad hoc (Winter, 2000). Podría decirse que algunas organizaciones han
logrado adaptarse a través de acciones inconscientes o suerte.

Por el contrario, para ser útil, una capacidad dinámica debe ser repetible; es decir, los procesos
subyacentes son aprendidos y administrados explícitamente por líderes senior. Estas habilidades
pueden desarrollarse y son difíciles de imitar para los competidores (Teece, 2006). Sin embargo,
estas capacidades pueden perderse si la alta dirección no es explícita al protegerlas. Teóricamente,
esto requiere una especificación clara de las características de los equipos senior que están
asociadas con la capacidad de atender y lidiar con las contradicciones estratégicas asociadas con la
exploración y explotación (por ejemplo, Smith & Tushman, 2005).

Por lo tanto, una importante dirección de investigación futura es comprender mejor las
características y el proceso de los equipos superiores que son capaces de atender y tratar las
contradicciones y paradojas asociadas con la exploración y la explotación.