TEMA 1.

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA

Según el autor Chandler (1962) la estrategia es la determinación de los objetivos (estos deben ser
concretos) y metas a largo plazo de carácter básico de una empresa y la adopción de los cursos de acción
y la asignación de los recursos que resultan necesarios para alcanzar dicho objetivo.

La estrategia va evolucionando debido a que las empresas y los entornos se están volviendo cada vez más
complejos, el entorno cambiante debido a la globalización y la tecnología. La estrategia sirve para vincular
la empresa al entorno, se hace dentro de un proceso interactivo.

Según el autor Hax y Mjluf (1997) describió las siguientes nueve dimensiones de la estrategia:

1. Medio de establecer los propósitos de la organización.

2. Definición del ámbito competitivo de la empresa.
3. Intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo.
4. Forma de definir las tareas directivas.
5. Patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.
6. Definición de las contribuciones que se propongan.
7. Camino para tensionar la empresa hacia el logro de los objetivos.
8. Medio para desarrollar competencias esenciales de la organización.
9. Forma de acceder a recursos para ventajas competitivas.

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA

Los componentes de la estrategia con los siguientes.

1. El ámbito o campo de actividad: Delimita el área de actuación o negocio de la empresa, es el

más importante. Esto se determina en el CNAE (sirve para medir el PIB).
2. Las capacidades o competencias distintivas: Son las capacidades (combinación de recursos,
habilidades y competencias) que permiten a la empresa distinguirse de sus rivales, los activos de
la empresa.
3. Las ventajas competitivas: Cuando una empresa se encuentra en una posición de ventaja frente
a sus rivales, se dice que cuenta con una ventaja competitiva. Es tan importante que la estrategia
gira entorno a ello, toda la empresa quiere alcanzar dicha ventaja,
4. La sinergia: El efecto multiplicador de la coordinación de las distintas acciones, recursos y
competencias, conseguir los mejores resultados utilizando eficientemente los recursos.

¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA SEGÚN MICHAEL PORTER?

En resumen, Michael Porter definió la estrategia como la ventaja competitiva de una empresa, es lo que
te hace especial al final del día.
NIVELES DE ESTRATEGIA

Existen tres niveles de estrategia: Corporativa, De negocio (competitivo) y Funcional. Las decisiones que
se toman en el nivel superior condicionan a las de nivel menor. Los tres niveles constituyen la solución al
problema de la empresa. Para poder competir mejor. Es decir, los tres niveles forman parte de la solución
a un mismo problema estratégico. Además, es importante tener una relación constante entre los tres
niveles.

NIVEL CORPORATIVO
Hace referencia a la toma de decisiones de la alta dirección, en este nivel se toman decisiones importantes
que determinan el futuro de la empresa a corto, medio y largo empresa como que productos elaborar, si
se realiza una fusión, una adquisición de otra empresa, entrar en que mercado entrar, los negocios a crear,
eliminar, la asignación de los recursos, las normas de orientación global, etc.

NIVEL DE NEGOCIO (COMPETITIVO)

En este nivel se toman las decisiones de la manera se compite, como se más competitivo, se decide si
aumentar la calidad, reducir costes, en definitiva, todas las decisiones que buscan la ventaja competitiva.

NIVEL FUNCIONAL
Son las decisiones que se toman en las áreas funcionales de la empresa en los departamentos de la
empresa, como el de administración, marketing, recursos humanos, tecnologías.

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO. SEGMENTO ESTRATÉGICO.

Las UEN son un conjunto homogéneo de actividades o negocios desde el punto de vista estratégico por el
cuál es posible formular una estratégica común que a su vez es diferente de la estrategia adecuada para
otras unidades estratégicas de negocios.

Para que exista los UEM tiene que existir las empresas como el lugar donde llevar a cabo una estrategia,
el mercado está formado por compradores y vendedores dentro de este se encuentran los Segmentos
Estratégicos, grupo de seguidores que tienen características comunes. Dentro de la empresa están los
negocios, y cuando estos comparten estrategias comunes se trata de UEM.
EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN

Desde 1950 se ha pasado de entornos más estables a entornos más dinámicos en 1950, esto ha derivado
que cada vez sea más complicado encontrar una estrategia, una ventaja competitiva, que en la actualidad
se le da más importancia.

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

Dentro de una empresa en un inicio las estrategias se dividen entre estrategias posibles y las no realizadas.
Las estrategias pueden surgir de maneras diferentes, de las estrategias posibles se plantean las estrategias
deliberadas, son aquellas que surgen de un proceso racional, este consta de tres fases, análisis,
formulación e implantación. También pueden aparecer las estrategias emergentes, son las que surgen
sin una planificación anterior, estás son las más habituales en las empresas debido a que estas no siguen
procesos racionales.

PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de dirección estratégica se basa en un proceso racional y se nutre de 4 aspectos:

 Racionalidad limitada del decidor:

o Información incompleta.
o Satisfacción de objetivos.
o Búsqueda de alternativas.
o Realimentación del proceso.
 Aprendizaje en el proceso:
o Proceso fragmentado.
o Adaptación reactiva a un entorno cambiante.
o Proceso de “prueba y error”.
o Estrategias emergentes.
 Aspectos políticos del proceso:
o Grupos con objetivos políticos del proceso.
o Conflictos, el poder y la política.
o Los grupos con más poder condicional proceso y decisión.
 El azar:
o Elementos no controlables.
o Suerte.
o Intuición.
 o Idea brillante.

El proceso de estrategia se basa en tres fases.

En cualquiera de estas fases puede surgir un GAP ESTRATEGICO, es la desviación entre las expectativas o
estrategias actuales y la situacion real de la empresa. Existe GAP cuando los objetivos planeados no se
pueden alcanzar con la estrategia actual.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO
En esta fase se tiene en cuenta la misión y los objetivos de la empresa, es decir, cual es la razón de ser la
empresa y a donde se quiere llegar con esta. Se realizan los diferentes análisis (interno y externo) para
realizar un diagnóstico, estudia el entorno y su evolución.

FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

En esta fase se diseñan las diferentes estrategias tanto las corporativa y las competitivas. Se sigue el
siguiente proceso:

 Definir la estrategia.
 Plan Estratégico.
 Comunicar pactar.
 Controlar.

IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

La implantación es un conjunto de actividades y decisiones necesarias para poner en marcha una
estrategia de modo que se consiga la misión y los objetivos estratégicos dadas unas limitaciones de
recursos, capacidades y tiempo.
Ventajas

 Facilita análisis más sistemático, lógico y racional de la decisión.

 Permite a la empresa ser más proactiva que reactiva al definir su propio futuro.
 Facilita la comprensión a todos los miembros de la organización de lo que la empresa quiere
hacer.
 Facilita la evaluación de la marcha de la estrategia.
 Permite la participación de más personas.

Criticas

 Racionalidad limitada del decisor: Falta de información.

 Aprendizaje en el proceso de decisión estratégica: Hace regencia a la experiencia. El aprender
mientras se lleva a cabo.
 Aspectos políticos del proceso: Hace referencia a los grupos de interés, es decir, por muy racional
que sea el plan puede que no se lleve a cabo de la forma que se había pensado.
 El azar: Cualquier aspecto incontrolable que se pueda dar.

Visión integradora

Siempre habrá integradora, donde habrá estrategias emergentes (fruto de una idea, intuición...) y
deliberadas (proceso de planificación).

La implantación de las estrategias pasa por tres fases:

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Es una fase importante del modelo de dirección, una estrategia será escogida y adoptada mientras que el
resto serán rechazadas. Esto tiene una gran dificultad para el establecer un enfoque racional para
seleccionar la estrategia, racionalidad limitada decisor, aspectos políticos, stakeholders, motivaciones de
los directivos, modas, estrategias emergentes, etc. Se basa en tres criterios básicos:

1. Adecuación: hace referencia a la elección de estrategias que se adecuen más a los valores,
objetivos, misión, visión, es decir acorde a los que es la empresa
2. Factibilidad: hace referencia a si se dispone de recursos suficientes.
3. Aceptabilidad: será aceptable o no a los grupos de interés de la empresa. Como directivos,
bancos, clientes, accionistas, competidores...es decir, agentes de la empresa.

PLANIFICACIÓN (PUESTA EN MARCHA)

Según el autor Strategor (1995) la planificación estratégica es un proceso formalizado de toma de decisión
que elabora una representación deseada del estado futuro de la empresa y especifica las modalidades de
puesta en práctica de esta voluntad.
El análisis y formulación estratégica se refiere más al proceso de decisión que hay que hacer, mientras
que la planificación se refiere a la actividad más sistemática y formalizada de concretar y poner en práctica
la estrategia.

El resultado es el diseño del plan estratégico de la empresa: los programas, presupuestos de cada unidad
organizativa (filiales, negocios, divisiones, departamentos, secciones, etc.).

La planificación empresarial se realiza a dos niveles:

 Planificación estratégica: identifica objetivos estratégicos que afectan a toda la organización y

cubre largos períodos de tiempo (3-5 años). Se define a nivel corporativo y de negocio.
 Planificación táctica: está subordinada a la estratégica, ya que se refiere a los recursos necesarios
para conseguir objetivos parciales a corto plazo. Se define a nivel funcional (marketing,
operaciones, RRHH, finanzas, compras, etc.).

EL CONTROL ESTRATÉGICO
La función de control proporciona la medida del grado de cumplimiento de los objetivos establecidos,

contrastando la realidad con lo previsto en la planificación y corrigiendo las desviaciones que sean
detectadas

La función de control de la empresa implica:

 La evaluación, fiscalización y valoración de las actividades que se desarrollan en la empresa.

 La toma de decisiones para procurar que los planes establecidos se cumplan y los objetivos se
consigan y corregir las desviaciones producidas.
 Por tanto, el control es un proceso de carácter permanente, dirigido a medir y valorar cualquier
actividad sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados y a la corrección de las posibles
desviaciones que se produzcan.

Las partes del control son:

 Control de la implantación:
o Revisa el propio proceso de implantación de la estrategia.
o Observa si los planes, programas, presupuestos diseñados están siendo puestos en
práctica.
o Es un control a posteriori.
o Detecta desviaciones de la implantación que pueden ser corregidas por los
responsables.
o También recibe el nombre de control de gestión.
 Control de la estrategia:
o Revisa la validez de la estrategia formulada a lo largo del tiempo.
o Detecta errores en la formulación (información incompleta, evaluación errónea,
cambios en el entorno, ...) que se corrigen mediante la reformulación de la estrategia.
TEMA 2. LOS OBJETIVOS Y LOS VALORES DE LA EMPRESA

EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

Teoría Clásica

Dentro de la Tª. Económica Clásica y Neoclásica se creía que el único objetivo de la empresa era maximizar
el beneficio, aquí se tiene que diferenciar dos tipos de beneficios:

 Beneficio económico es la diferencia entre los fondos propios entre dos periodos determinados.
 Beneficio contable diferente entre ingresos y gastos en un periodo determinado.

Se entiende que la empresa es una “coalición de intereses” por eso, este planteamiento entre en conflicto
con los Stakeholders,  Shareholders (accionistas, objetivos es maximizar objetivos) no es lo mismo
Stakeholders (grupo de interés).

Planteamiento actual

En la moderna Teoría financiera de la Empresa el objetivo básico de la Empresa es la creación de valor

para sus accionistas. Se tienen de múltiples objetivos pueden ser genéricos o específicos.

 Objetivos genéricos: supervivencia, crecimiento, control o autonomía y eficiencia.

 Objetivos específicos: son particulares de cada empresa.

Con ellos la empresa se centran en la creación de valor, en esta hay que separar el valor de las cosas en
sí, lo que se está dispuesto a pagar por algo, y por otro lado, el concepto de valor para los accionista de la
empresa que es buscar una rentabilidad.

El objetivo de la creación de valor tiene limitaciones, debido a que los accionistas pueden ser los que no
gestionen la empresa y en este caso los directivos tomen decisiones arriesgadas, para ganar más dinero,
pero a largo tiempo no resulta rentable.

Planteamientos de Dirección

Se centran en el crecimiento y Desarrollo

Participes de la empresa

La empresa es un conjunto de Stakeholders y cada uno tiene sus propios objetivos.

LA EMPRESA Y LOS STAKEHOLDERS

Los Stakeholders (grupos de interés) son personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de
manera que la consecución de dichos objetivos propios está vinculada con la actuación de la empresa.
Personas o grupos que para conseguir sus objetivos de interés que necesitan que la empresa consiga los
suyos, el objetivo de la empresa es negociar entre los diferentes grupos ajustar posiciones de manera que
todos los grupos consigan un nivel de suficiencia en cuanto a la consecución de sus objetivos, el mínimo
de condiciones que se pueden aceptar se llama nivel de suficiencia.

Puede darse este conflicto debido cualquier decisión que se toma debe tenerse en cuenta cómo afecta a
los grupos de interés. Por ejemplo, Renault se quiere ir de España, y la administración pública no hace
nada, pues afecta al entorno, es decir, a los trabajadores que hay en la empresa. Los conflictos surgen
porque los recursos que tiene la empresa son limitados, a la vez se tiene que conseguir que las personas
consigan el mínimo de suficiente para no retirar el apoyo.
ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
Cada grupo ejerce su capacidad de influencia.

1. Identificar los grupos de interés. Existen diferentes grupos de interés:

a. Internos: Accionistas, directivos y trabajadores.
b. Externos: Clientes, proveedores, entidades financieras, sindicatos, comunidad local,
administraciones públicas.
i. Primarios: son aquellos que mantienen una relación contractual con la
empresa.
ii. Secundarios: no mantienen una relación contractual con la empresa, estos
influyen de una manera menos formal.
La influencia de los grupos de interés es grupal. Una persona puede pertenecer a varios grupos.
Estos pueden ser formado e informado.

2. Valoración de los grupos de interés.

Esto se realiza con una herramienta llamada mapa de Stakeholders.
a. Poder: capacidad real que tiene el grupo para imponer sus
objetivos. La posición jerárquica influye.
b. Legitimidad: percepción de que los objetivos que pide un
grupo de interés sean aceptables o deseables, es decir, se
ajusta a las normas, a la misión y valores.
c. Urgencia: el interés que tiene un grupo por influir para
conseguir sus objetivos. Esto depende de la importancia
que le da el grupo para conseguir dichos objetivos.
Siempre existe un desfase entre la realidad y lo que la empresa pretende, por tanto, se debe
desagregar la visión en objetivos estratégicos.
3. Implicaciones para la dirección empresarial.
La dirección daba importancia a aquellos objetivos que están asociados a los grupos de interés.

Los conflictos se pueden dar entre diferentes grupos de interés, estos también se pueden dar dentro del
mismo grupo de interés, como, por ejemplo, los accionistas unos pueden querer rentabilidad a corto plazo
y otros la rentabilidad a corto plazo.

EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

El sistema de objetivos empresariales contesta a una pregunta, como se llega a ser lo que se quiere ser,
teniendo en cuenta un desfase entre el presente y el futuro. La misión se va dividendo en objetivos
estratégicos (Ej. Quiero crecer un 5% en 3 años, el resto sería crecer 0,5% al trimestre), estos se convierten
en restos empresariales. La visión se desagrega con los objetivos estratégicos. El sistema tiene en cuenta
los siguientes aspectos:

 Encadenamiento “medio a fin”.

 Relaciones verticales y transversales entre los objetivos de la empresa.
  Necesidad de un sistema coordinador e integrador (el sistema de dirección) ante la
incompatibilidad y antagonismo de los diversos objetivos.
 El conjunto de objetivos en un sistema dentro de la empresa.

CARACTERÍSTICA DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos deben cumplir los siguientes objetivos:

 Medibles: todo lo que no se puede medir, no se puede controlar, y sino no se puede cambiar,
por ello se busca que los objetivos se puedan controlar y así ver el grado de cumplimiento de
dichos objetivos. Ej. Voy a estudiar cada día 3h. Tengo que conseguir X cosas en Y tiempo.
 Específicos: deben tener contexto, conciso, claro. Tienen que especificar claramente lo que se
pretende lograr.
 Consistencias o Adecuados: no puede contradecir a la misión y la visión.
 Sucesivos: implica que debes dar tiempo al cumplimiento de los objetivos para evitar una
sobrecarga de objetivos simultáneos.
 Realistas o alcanzables: la empresa cuente con los recursos disponibles para poder llevar a cabo
los objetivos.
 Desafiantes: sean ambiciosos, que supongan un reto para la empresa.
 Plazo temporal: tener una fecha límite.

El sistema de objetivo es útil porque te fuerza a mejorar, sirven de estimo y estimulación para objetivos
más ambiciosos, sirven como un sistema de recompensas, para establecer las variables. Para que el
sistema de objetivos sea efectivo debe implicar a todos los miembros de la organización.

TIPOS DE OBJETIVO ESTRATEGICO

Los tipos de objetivos estratégicos los podemos clasificar según.

1. Su naturaleza:
a. Financieros. Relacionados con rentabilidad.
b. Estratégico. Relacionados con la forma de competir en el mercado
2. Horizonte temporal.
a. Corto plazo
b. Largo plazo
3. Grado de concreción
a. Abiertos. Ej. Mejorar cada día.
b. Cerrado. Ej. Acabar el trabajo antes del Domingo a las 14.
4. Alcance.
a. Ambiciones
b. Imposible.
5. Nivel Estratégico.
a. Corporativo.
b. Competitivo
c. Funcional

INTEGRACIÓN DE OBJETIVOS

La idea clave es que el conjunto de objetivos es un sistema dentro de la empresa.

Encadenamiento “medios-a-fin “: La consecución de un objetivo es un medio para conseguir otor

objetivo. Esto va en función de los niveles jerárquicos de la empresa.
Hay una relación vertical y transversal porque cumplir un objetivo puede conseguir varios, o bien
empeorar otros departamentos.

OBJETIVOS PARTICULARES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Responden a la pregunta ¿Dónde se debe estar? Estos están dirigidos a la alta dirección.

OBJETIVOS TÁCTICOS
Asigna recursos, aplica controles e identifica el responsable de cada actividad. Responde a la pegunta de
cómo llegar hasta la consecución de los objetivos. Indican las tareas que hay que cumplir para conseguir
los objetivos estratégicos.

Asignamos recursos, aplicamos controles y establecemos responsables.

OBJETIVOS OPERATIVOS O ESTÁNDARES

Son las actividades diarias o habituales de las organizaciones. Suele estar orientadas a las labores
rutinarias de cada miembro.

LA MISIÓN EMPRESARIAL

La misión ha de responder a la cuestión de, ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cual queremos que
sea? Ha de ser la representación de la identidad y personalidad de la empresa. Esta debe recoger la razón
de ser la empresa por la que se justifica su existencia, constituyendo una declaración de principios
mediante la cual la empresa se presenta en la sociedad.

La misión puede ser:

 Explícita: es publica y debe ser clara, sencilla y fácil de interpretar).

 Implícita: no esté escrita en ningún lado, está interiorizado en la mente de las personas).

Y puede estar escrita en un ámbito:

 Amplio: recoge más información, indica el campo de actividad de una manera muy genérica. Ej.
Consell de Barcelona dice que es una empresa de educación.
 Estrecho: es más específica, es decir, su campo de actividad queda totalmente definido. Ej.
Consell de Barcelona es una empresa que se dedica a X, todo muy concreto.

La misión en sentido amplio recoge tres variables y en sentido estrecho recoge solo una. Las variables son:

 La definición de los negocios de la empresa: se define el ámbito de actividad de la empresa,

básicamente es decir que ofreces, en qué sector estas.
 El ideario o compromiso ético de la empresa: se identifica o nombrar las capacidades esenciales,
hace referencia a activos de la empresa.
 La visión o el propósito estratégico que persigue, su sistema de valores, creencia, filosofía, cultura
empresarial.

RECOMENDACIONES PARA DEFINIR LA MISIÓN EMPRESARIAL

El campo de actividad: los negocios en los que opera la empresa. Esto incluye:

 La definición del producto o servicio prestado

 La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir.
 La definición del mercado o segmento al que va destinado (ámbito geográfico).
 La tecnología base que se utiliza.

Las capacidades distintivas o esenciales que son fuente de ventaja competitiva para la empresa.

LA VISIÓN O PROPOSITO ESTRATEGICO

La visión explica un poco el propósito estratégico, da un poco sobre lo que se pretende conseguir.
Incorpora la idea profunda de triunfo.

La visión ha de contestar a las preguntas ¿cómo seremos, ¿cómo deberíamos ser?, ¿qué queremos ser,
adónde queremos llegar en el futuro?

Es la parte de la misión relativa al futuro de la empresa. También determina lo que no se quisiera hacer
nunca. Comporta una imagen mental de la trayectoria de la empresa. Tiene una similitud con el propósito
estratégico.

La visión contiene tres características esenciales:

 Incorpora la idea profunda de triunfo; de éxito. Nos lleva a superarnos.

 Es estable a lo largo del tiempo; es un reto básico de la empresa.
 Implica el esfuerzo y el compromiso de toda la empresa en su conjunto.
LA ÉTICA DE LOS NEGOCIOS

La ética es el conjunto de principios y normas morales que regulan las actividades humanas. La función
principal es asocia la RSC a la ética. Al fin y al cabo, la ética no es algo que este escrito, constituye un
sentimiento colectivo de lo que es admisible o no lo es. La empresa lo puede hacer por tal de hacerlo
visible, y aunque no lo esté no significa que no hay ética, no deja de tener importancia.

La ética es consecuencia de la cultura y muchas veces es más rigurosa que la propia ley y como producto
social o cultural está sujeta a continua evolución y perfeccionamiento.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA (RSC)

Es la obligación ética o moral de esta o moral de esta hacia la sociedad en conjunto, en reconocimiento y
satisfacción de sus demandas o en reparación de los daños que pueda haber causado. Se ha de entender
la conciencia de la empresa, en otras palabras, son las acciones por los Stakeholders. Se hace para mejorar
la reputación de la empresa. Esta debe:

 Entenderse como la conciencia de la empresa.

 Requerir una capacidad para percibir los intereses de la sociedad.
 Ser una obligación de la empresa hacia la sociedad.
 Orientarse principalmente a la protección y defensa de aspectos sociales de naturaleza
inmaterial.
 Representar una actitud institucional de toda la empresa en su conjunto.

¿QUÉ IDEAS QUE SON IMPORTANTES QUE SE ASOCIAN CON LAS RSC?
1. Son voluntarias.
2. Transforma la fórmula clásica de gobierno de la empresa: presenta una relación multilateral, en
la que se encuentran la mayoría de Stakeholders, como por ejemplos, ONG, clientes,
administración, la sociedad en general.
3. Transforma un poco el proceso de toma de decisiones: ya que no solo prevalece la eficiencia
económica, sino que también el impacto medioambiental, social, es decir, tener en cuenta las
externalidades negativas.

¿QUÉ ÁMBITOS HACEN VISIBLES ESTA RSC?

La responsabilidad es asumirlo de forma personal, y tiene que nacer de uno mismo. Es por eso que la RSC
se asocia a la ética, a la cultura y valores de la empresa. La empresa asume el rol de hacer algo por los
demás.

 Económico-funcional: al rol que tiene la empresa a la responsabilidad que asume a la creación

de empleo.
 Calidad de vida: hacer cosas concretas por los Stakeholders, acciones que contribuyan y mejorar
la calidad de vida de ellos. Ejemplo: una formación.
 Acción o inversión social: son esas acciones de la empresa donde dedica recursos para diferentes
ámbitos (recursos humanos, tiempo, dinero...) por tal de promover la empresa. Como por
ejemplo la transferencia de conocimiento.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL NIVEL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
 Factores legales: la legislación
obviamente empuja, ya que la empresa
está obligada.
 Factores políticos: la existencia de los
Stakeholders y que sean importantes para
la empresa, cuantos más importantes
sean y más hallan, la empresa tiene que
ser responsable ya que tiene a mucha más
gente a la que satisfacer. Ej. satisfacción clientes, formación trabajadores…
 Factores estratégicos o competitivos: es el más importante, básicamente porque la empresa
realiza RSC mejora su imagen, y podrá ser más competitiva, tendrá más ventajas, buena
reputación (que es uno de los objetivos del empresario a largo plazo) y el poder destacarse
respecto a otros.
 Factores éticos-morales: se asumirá mayor nivel de responsabilidad a medida que tenga más
Stakeholders, en cuanto a los valores, ética, principios...
TEMA 3. EL ENTORNO Y SUS ANÁLISIS

CONCEPTO DE ENTORNO

El entorno se refiere al ambiente externo que rodea a la empresa. Es todo aquello que es ajeno a la
empresa como organización. Todos aquellos factores externos que definen el contexto en el que la
empresa desarrolla esa actividad. Tiene una influencia significativa en la estrategia empresarial de la
empresa y la empresa no puede influir en ellos. Sirve para detectar amenazas y oportunidades.

EL ENTORNO EMPRESARIAL

Todo lo ajeno que rodea a la empresa. Se distingue entre dos niveles:

 Entorno genérico: se refiere a todo aquel que rodea a le empresa de modo socio económico de
donde se encuentra, es decir, factores externos a la empresa que le afecta de forma general. Se
analiza a través del PESTEL.
 Entorno específico: la parte del entorno más próxima a la empresa derivada de su actividad
económica. Por ejemplo, el sector, hacer un análisis del sector es conocer el entorno específico.

El entorno es muy incierto, es muy cambiante. Cuando el entorno es más dinámico completo diverso y
hostil es más incierto. Para conocer la hostilidad de un entorno se pueden hacer preguntas como ¿Cómo
me afecta a mi como empresa que pase algo? Ej. Como marca de moda que se venda más de segunda
mano.

NIVEL DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

La empresa debe lidiar con el entorno cambiante. Un entorno incierto es más complicado de tratar.

 Grado de estabilidad: puede ser dinámico o estable. Es más complicado cuando es más dinámico,
los cambios son más impredecibles, más profundos y dificulta a las empresas el saber que tiene
que hacer.
 Grado de complejidad: puede ser simple o complejo. Los cambios que se producen son más
difíciles de comprender, en el sentido de que se necesitan más conocimientos para
comprenderlos.
 Grado de diversidad: puede ser integrado o diverso. Un entorno integrado que se compone de
pocas variables, una clara interdependencia entre ellos. Uno diverso es que donde hay más
variable o más aspectos a tener en cuanta y no está tan clara la interdependencia entre ellos.
 Grado de hostilidad: puede ser hostil o es favorable. Dependiendo del número de oportunidades
o amenazas que presente.

ANALISIS ENTORNO GENERICO

La empresa tiene que ganarse la vida en este entorno, y este entorno va a determinar la capacidad de
generar rentabilidad. El poder analizar y tener una visión del futuro. Ver las oportunidades y amenazas
que se presentan.
Para estudiar este entorno se debe:

1. Definir los límites del entorno.

2. Identificar nuestros ámbito geográfico y ámbito competitivo.
3. Identificar las variables.
4. Calificar las variables.

PESTEL
Es la herramienta que nos sirve para analizar el entono general, el entono son aquellos conjuntos de
factores que afectan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito
geográfico. Se trata de hacer una fotografía al entorno genérico para identificar las oportunidades y
amenazas. Se trata de una herramienta subjetiva ya que depende que de quien lo analiza.

El PESTEL se compone de 6 dimensiones, de las diferentes dimensiones hay unas que afectan más que
otras. Importante es definir los límites del entorno. En España las administraciones son Europea, estatal,
autonómica y local.

1. Dimensión política – legal: hay que fijarse en las políticas llevadas a cabo de ese territorio. En
especial la política fiscal (expansiva o contractiva, impuestos, gastos públicos,), la monetaria (si
está integrado con otros países, interesa el tipo de interés, el saber si se puede tener facilidad
para crecer, quien gobierna, cuál es su plan de gobierno.
 Situación económica.
 Legislación económica – social.
 Política fiscal y económica.
2. Dimensión económica: se fiebre a los indicadores a nivel económico, principalmente
macroeconómico, poder saber si hay inflación, si crece económicamente, PIB... Que determinen
la capacidad de compra y de pago. Ratios, Libre mercado, sectores regulados. Que tasa de paro
hay, que renta per cápita. Aspectos demográficos.
 Aspectos estructurales: Sistemas económico imperante.
 Aspectos coyunturales: Evolución de indicadores (PIB, Paro, IPC…)
3. Dimensión sociocultural: fijarse en la demanda, los más potenciales, el tamaño de mercado,
aspectos demográficos más precisos (género, edad...), la cultura de ese país, dependiendo de eso
saber la religión, costumbres, tradiciones, gustos, preferencias, saber si hay choques culturales,
y desde un punto de vista nacional saber que hay que saber cómo es la gente de tu propio país
 como vive allí. También sí hay conflictos sociales. Por ejemplo, luchas sindicales,
manifestaciones... Incluso si hay desigualdad, como por ejemplo división por clases.
 Valores y actitudes.
 Grupos y relaciones sociales.
 Conflictividad social.
4. Dimensión tecnológica: como es la tecnología, saber si es un país propicio para desarrollar
tecnología. O si hay intensivo conocimiento. Si existe en ese país está bien dotado de
infraestructura, si está todo bien conectado, como por ejemplo si es fácil descargar la mercancía
por el puerto marítimo y distribuirlo por el país.
 Política de I+D.
 Infraestructura científica.
 Conocimientos científicos, innovaciones tecnológicas.
5. Dimensión ecológica: hace referencia a las políticas medioambientales.

El objetivo del PESTEL es intentar que sea visual, por ejemplo, clasificarlo por tablas. Y resaltar

FASES PARA ELABORAR PESTEL

1. Buscar información
2. Elaborar una lista
3. Puntuar la lista, con 5 valoraciones (1 muy negativo - 5 muy positivo)

CONSIDERACIONES DEL PESTEL

 Similares características del entorno general pueden
tener efectos diferentes en distintas industrias.
 El impacto del entorno general varía
significativamente incluso entre empresas situadas
dentro de la misma industria.
 No todas las variables del entorno general afectan de
forma relevante a una determinada industria o
empresa.

EL DIAMANTE DE PORTER
El objetivo del Diamante de Porter es analizar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada
industria de ese país en una obtención de una ventaja competitiva de una empresa con respecto a
empresas de otros países, es decir, nos sirve para identificar porque una empresa por estar en un
determinado país es más competitiva que las otras empresas.
Entonces se analiza un rombo en el cual se ve como los elementos que la forman se refuerzan entre sí:

1. Condiciones de los factores: saber la dotación de factores. Por ejemplo, mano de obra
abundante, barata, especializada, cualificada. También las posesiones de recursos naturales
(materias primas, petróleo...) en general ver los factores de producción que podría ofrecer.
2. Condiciones de la demanda: se refiere al tamaño, el carácter de la demanda, saber si son
exigentes, experimentados, sofisticados... Lo que sea un estímulo constante en la calidad, en el
estilo…
3. Sectores afines y auxiliares: saber si hay un sector potente con el que tener cercanía, y tener más
ventajas.

El buen estado de un factor condiciona al resto. Es un sistema interrelacionado, donde se refuerzan los
unos a los otros.

CARACTERÍSTICAS DEL DIAMANTE DE PORTER

 Los factores están interrelacionados,
 Los países o les naciones disponen de más de un sector competitivo.
 A nivel de país, se desarrollan productos con industrias diferentes.
 A nivel local / regional: regiones tiene como consecuencia el clúster o distritos industriales.
 A nivel de empresa, se tiene que mirar cómo se puede sacar ventaja de las ventajas competitivas
 nacionales para competir con otras empresas.
 Hasta qué punto para una industria estar en un determinado país es una ventaja competitiva a
otras del mismo sector que se encuentran en otro país distintos.
 Un país es competitivo en más de una industria

CLUSTERES

Es un grupo de numerosas empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad
económica, localizadas en un entorno geográfico cercano. Se producen como consecuencia de la creación
de empresas afines en un mismo territorio.

Hay que entenderlo como una relación entre competencia y cooperación. Por qué dentro de él te
encuentras rivales, pero también aliados que te pueden ayudar a potenciar el producto.

El enfoque que se le da al análisis se refiere a las ventajas e inconvenientes, con el enfoque de proximidad
o cercanía. Analizar si conjuntamente se benefician en el sentido de que hay más competitividad, y así
mejorar los resultados. Como, por ejemplo, presentado mayor rentabilidad, mejor calidad o marca más
conocida. En cuanto a los factores que favorecen, es el incremento de la productividad, todo aquel que
forme parte de él aumentará su productividad, porque tiene un fácil acceso a recursos, como,
conocimientos, mano de obra, especializados, la cercanía de proveedores...
EXTERNALIDADES POSITIVAS EN UN CLÚSTER
1. Aumento de la productividad.
a. Reducción de tiempos y costes (proximidad a proveedores y clientes, reduce costes y
tiempo de transporte, evita retrasos, mejora la calidad del servicio, etc…)
b. Disponibilidad de Recursos Humanos: especialización de personal, gran movilidad, foco
de atracción de técnicos, etc.
c. Acceso a información especializada.
d. Disponibilidad de infraestructura especifica.
2. Estímulo a la innovación:
a. Las interrelaciones internas: mejora la percepción de nuevas necesidades, tendencias,
tecnologías, etc.
b. La presión competitiva: agudiza el ingenio y se incrementa la presión por innovar. Las
empresas que pertenecen a un clúster avanzan más rápidamente que las empresas
aisladas en otros lugares.
3. Creación de nuevas empresas:
a. Barrera de entrada bajas.
4. La competencia y la cooperación simultánea:
a. Sinergias de la proximidad geográfica.

ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO

PREVISION
Apreciación cuantificada del futuro a partir de datos del pasado. Anticiparse al futuro mediante la
proyección del pasado. Se trata de series temporales, predecir el futuro a partir de datos pasados. Es
cuantitativo. Se da entornos estables.

 Modelos econométricos; análisis de series temporales y de regresión; tablas input – output, etc.
 Válido para entornos estables, análisis a corto plazo y de tipo cuantitativo.
 Típico de la etapa de planificación a largo plazo y de la Dirección por Extrapolación.

PROSPECTIVA
Apreciación acerca de la evolución de una situación. Es un análisis cualitativo. Es un análisis cualitativo y
global. Se hace en base a diferentes métodos. En los que se puede contemplar diferentes escenarios
(positivo, negativo, neutro...). Donde escenario en este caso es una explicación cualitativa de cómo puede
ser el futuro. Para poder anticiparme y así reaccionar mejor. Se da en entornos dinámicos.

 Métodos de los escenarios: indica las diferentes evoluciones que pueden llevar a distintas
configuraciones o escenarios.
 Escenario es la descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que se pueden
representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. El método de escenarios
debe permitir a la dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno.
Ventajas
o Participativo
o Riqueza de detalles
o Narrativo
o Ámbito amplio
o Pensamiento de sistemas
o Orientado hacia el exterior
Inconvenientes
o Potencialmente difícil de gestionar
o Sesgos
o Falta de consenso
 Focus Group: reunión de un grupo de personas con un moderador encargado de dirigir la
discusión.
 Método Delphi: Sirve para obtener información cualitativa acerca del futuro. Es un
procedimiento de realimentación, donde se solicita a un panel de expertos sus opiniones,
prescindiendo de la discusión abierta.
 Método de impactos cruzados: Indica la interrelación entre distintos sucesos. Se construye una
matriz cuadrada que indica la correlación entre sucesos, es decir, hacer suposiciones y estas
enlazarlas con otras.

ANALISIS ENTORNO ESPECIFICO

En entorno especifico son factores que influyen a un grupo especifico de una empresa, estas tienen unas
características comunes (clientes, proveedores, competidores, entidades financieras …).

El objetivo es analizar el atractivo de la industria y también sirve para determinar el beneficio que va a
tener le empresa.

El modelo específico se puede analizar en las siguientes etapas:

1. Delimitar el entorno especifico (código / subcódigo).

2. Evaluar el atractivo del sector.
3. Identificar los segmentos que determinan los entornos más competitivos.
4. Valorar las prácticas de tus competidores.

MODELO ABELL
Se utiliza para definir el entorno más competitivo, en el se compite contra empresas de la misma industria
(sector) y con aquellos que ofrezcan productos o servicios sustitutivos. Este modelo nos sirve para
distinguir cualquier industria, negocio y mercado. Cuante con 3 dimensiones:
 1. Grupo de clientes (Negocio)  Es a quien se dirige el producto o servicio. Selección concreta
que cada empresa hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender. (Una empresa
puede tener diferentes negocios y diferentes industrias).
2. Funciones del producto o servicio (Mercado)  Que necesidades satisface la empresa. conjunto
de empresas que cubren o satisfacen la misma función o necesidad para un mismo grupo de
clientes (grupo de clientes = mercado).
3. Tecnología empleada (Industria)  Como ofrece la empresa el producto o forma en que una
función es cubierta. Conjunto de empresas que a partir de una tecnología determinada trata de
atender a todos los grupos de clientes y cubrir todas las funciones posibles. Industria ≈ Oferta.

MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Las 5 formas de Porter constituyen la manera de analizar un sector, es una metodología. Es una buena
foto de un sector en un momento concreto, estamos determinando cuánto de atractivo es el sector en la
actualidad.

Sirven para analizar el atractivo de una industria especifica (sector), en este modelo no se habla de
empresas sino de industrias. Describen las fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una
empresa determinando su rentabilidad a largo plazo en un mercado de éxito o el fracaso de una empresa
en una industria.

Idea clave  La forma de competir es el determinante de la rentabilidad de la empresa.

Existe una relación entre la estrategia empresarial y las 5 fuerzas.

 Cuando menos intensa resulta la competencia de una industria, más atractivo va a resultar el
sector, porque se va a poder conseguir mayor rentabilidad (mayor beneficio).
 Las empresas que tienen éxito son aquellas que aprovechan las oportunidades y evitan las
amenazas.
  Siempre existe la posibilidad de que una empresa pueda intentar modificar algún factor externo
a su favor.

INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA
Si hay más intensidad de competencia hay menos atractivo en el sector. Es una correlación negativa
(cuando uno sube otra baja).

1. Número de competidores y equilibrio entre ellos: En los sectores fragmentados hay multitud de
competidores donde cada uno tiene una pequeña cuota de mercado → la competencia es mayor
→ aumenta la intensidad de la competencia → disminuyen los márgenes. Si hay pocos
competidores → la intensidad de la competencia es menor → el precio lo puedes aumentar → el
beneficio es mayor.
Para calcular el grado de concentración del sector
CR: ratio de concentración para saber cuán concentrado está un sector.
HH= Índice de Herfindahl: índica lo mismo que CR, pero se calcula: la suma de los cuadrados. 
Cuanto mayor HH mayor concentración y poder de mercado
2. Ritmo de crecimiento en el sector industrial: hace referencia a la teoría del ciclo de vida del
sector. Cuando nace un sector hay innovación y la demanda parte de 0, va subiendo, va creciendo
hasta que se estabiliza en el momento más álgido, entonces llega un punto que la demanda se
estanca y empieza a bajar. A medida que es más maduro la intensidad de la competencia
aumenta. La etapa final es el declive. A medida que nos acercamos al declive (no se demanda
tanto) la competencia es más agresiva (se gana cuota de mercado a costa de que otro lo pierda).
Cuando un sector está en crecimiento la demanda es mayor que la oferta, y, por tanto, la
competencia es menor. En cambio, en un sector estable hay más competencia. Y, por tanto, el
beneficio es menor
3. Barreras de movilidad: son cualquier obstáculo que hay dentro de un sector para cambiar de
segmento. Cuando más fuertes sean estas barreras → más intensa será́ la competencia →
beneficios menores.
4. Barreras de salida: a nivel general son obstáculos o dificultades para abandonar el sector pese a
que me esté suponiendo pérdidas. Si hay una gran salida la intensidad de la competencia
aumenta. Si no hay barreras de salida las empresas que están dentro y valoran marcharse lo van
a hacer sin ningún impedimento y la intensidad baja.
a. Activos especializados: a más especializado el producto, más difícil es de vender y más
difícil es abandonar el sector.
b. Costes fijos de salida: Cuando más altos son más difícil es de salir.
c. Interrelaciones estratégicas: Empresas que están en varios sectores a la vez, si se sale
de uno puede ir mal porque lo importante para la marca puede ser la amplia gama de
productos.
d. Barreras emocionales: aspectos subjetivos, factores psicológicos como ser una empresa
familiar o lealtad entre los empleados, orgullo, etc. No es el más importante.
e. Restricciones sociales y gubernamentales: huelgas, presiones de los sindicatos,
manifestaciones, boicots, que no te lo ponen tan fácil.
5. Costes fijos y de almacenamiento: hace referencia a los costes fijos y variables. También se
tienen en cuenta los costes de inactividad. Cuando los costes de inactividad (cuanto me cuesta a
mí no estar ofreciendo el producto o servicio) son altos → los beneficios disminuyen. Cuando los
costes de inactividad són bajos → los beneficios altos. Ejemplo; el coste de que el avión no vuela.
Cuando los costes fijos sean altos → la inac vidad será́ mínima → disminuyen precios → aumenta
la competencia.
 6. Existencia de diferenciación o costes de cambio: si los clientes de las empresas tienen mucho
problema/coste/dificultad para cambiarse de proveedor (ya que hay que empezar de 0), de esa
manera se mantiene la intensidad de la empresa o es menor. Si hubiera poco coste de cambio
cambiar de proveedor les da igual a los clientes la intensidad aumenta ya que lo tienen muy fácil.
7. Excedentes de capacidad: hace referencia a que las empresas tienen una gran capacidad de
producción y no concuerda con la cantidad demandada. Un sector donde hay exceso de
capacidad hay más intensidad, hay mucha cantidad de producto y para poder venderlo tienen
que ser más agresivos entre ellos o bajar precios. Más oferta que demanda → los beneficios
menores. (los sectores maduros suelen haber excedentes de capacidad).
8. Diversidad de competidores: hace referencia a si en un sector hay mucha divergencia en cuanto
a tamaños de empresas, estrategias, orígenes. A medida que hay más diferencia es complicado
predecir el comportamiento de las otras y hace que sea más difícil competir y por tanto hay más
intensidad. Si todos compiten de forma muy parecida es muy fácil que lleguen a acuerdos de
precios y formen un cartel. Mucha competencia → los beneficios disminuyen.

AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES

Cuantas más empresas hay más es difícil competir. Esta amenaza a medida que es más pequeña eso va a
hacer que el sector sea tranquilo y atractivo. Si al contrario es más grande la amenaza es difícil competir
ya estando en el sector o a la hora de intentar entrar.

Si el sector está en crecimiento, las empresas están dispuestas a hacer el sacrificio de entrar en el
mercado.

1. Barrera de entrada: cualquier obstáculo que pone en desventaja a las empresas que quieren
entrar respecto a las empresas que ya están en el mercado. Estas barreras son buenas para las
empresas que ya están en el mercado.
a. Economías d escala y alcance: se dan a medida que una empresa tiene la capacidad de
aumentar la producción, y así ahorrar. Es difícil para las empresas que quieran entrar.
Ya que la empresa a escala puede bajar el precio y producir a gran escala e incluso ganar
dinero, y eso hace una gran barrera. Incluso entre empresas cooperan, comparten
recursos, actividades o servicios para reducir.
b. Diferenciación de producto: la marca, la imagen, la reputación, todo ello hace que los
productos sean perceptibles desde el consumidor como únicos, y así poder conseguir
clientes fieles.
c. Necesidad de capital: a medida que se necesita grandes cantidades de dinero, para
invertir en la empresa (investigación, fábrica, máquinas) eso disuade bastante a las que
quieren crear a una empresa. Eso hace que un sector sea estable en ese sentido. Porque
solo lo podrán hacer quien tenga más dinero.
d. Costes de cambio: si es alto, como por ejemplo a la hora de cambiar de proveedor, eso
aleja a los que quieran entrar.
e. Acceso a los canales de distribución: eso protege a los que ya están dentro y disuade a
los q quieren entrar, ya que tiene una desventaja comercial.
f. Desventajas en costes de distintas a las economías de escala:
i. Tecnología patentada
ii. Acceso favorable a las materias primas
iii. Ventajas de localización
iv. Subvenciones del gobierno
v. Curva de aprendizaje o experiencia.
g. Política gubernamental: es una barrera absoluta, el gobierno puede decir que tal sector
puede estar cerrado, es decir regula cuantas empresas hay en ese sector. Por ejemplo,
 en el que se exploten recursos naturales, entonces se requieren permisos, y es muy
difícil.
2. Reacción de los competidores establecidos: cuando más alta sea la reacción de los competidores
→ más baja será la amenaza de que entren nuevos compe dores.
a. Tradición de represalias en el sector: si cada vez que en ese sector ha entrado una
empresa puede suceder una guerra de precios. En definitiva, las empresas que ya están
en el sector se defiendes, haciendo diferentes actividades para fortalecerse.
b. Empresas con fuertes recursos para defenderse:
c. Empresas muy comprometidas con el sector: empresas que luchan mucho por ellas.
d. Crecimiento lento del sector: un sector que tiende a ser maduro, y se tiran atrás, porque
las empresas tienden a ser más agresivas. Ej. Alimentación, sector automóvil,
distribución.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Aquellos que satisfacen las mismas necesidades (funciones) de los mismos clientes, independientemente
de la industria de la que provengan. Por ejemplo, si uno se quiere ir de viaje puede ir en avión, barco,
coche... Son sectores diferentes, pero hacen la misma función de desplazarse, por lo tanto, pueden ser
competitivos igual.

¿De qué depende la amenaza de productos sustitutivos? Se analiza, en primer lugar, el precio, cuanto más
alto sea es de menor amenaza y si es menor es de mayor amenaza. En segundo lugar, el grado de
satisfacción, si es más satisfactorio más amenaza, y viceversa. Por último, el grado de obsolescencia, si el
producto es obsoleto no suele interesas, interesa lo nuevo, lo que está de moda. También se analiza la
propensión de los compradores hacia los productos sustitutivos y las características precio-prestaciones.
Los productos sustitutivos son una amenaza cuando satisfacen la misma necesidad y los precios son
similares.

EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y DE LOS CLIENTES

Capacidad para imponer condiciones en las transacciones que realizan con las empresas de la industria.
Cuando mayor poder de los proveedores o clientes menor atractivo del a industria.

1. Grado de concentración: se refiere si hay muchos o pocos clientes y proveedores. Si en una

empresa grande pierde un cliente no le afectara de forma significativa, pero de los contrarío sí
que le afecta a la empresa.
2. Volumen de transacciones realizadas con la empresa: en las empresas del sector es común que
hagan pedidos de gran volumen, los proveedores generalmente les hacen un descuento o dejar
pagar más tarde.
3. Grado de importancia de las compras efectuadas: la importancia del producto para el cliente,
entonces el que lo ofrece ya lo tiene pillado. Al contrario, si no es importante pues te da igual
donde comprarlo.
4. Grado de diferenciación de los productos: de alguna manera hay más posibilidades de captar
clientes.
5. Costes de cambio de proveedor: si hay mucho coste de cambio eso hace que el proveedor en
ese sentido protegido. Si fuera lo contrario, a la empresa no le importaría cambiarse.
6. Amenaza de integración vertical delante/atrás: La amenaza de integración vertical hacia atrás
es que la empresa se convierte en su propio proveedor. La integración vertical hacia delante se
da cuando una empresa busca adquirir en propiedad o fusionarse con otras empresas que
funcionan como sus distribuidores. ... Así mismo, estas integraciones les permiten a las empresas
ampliar sus canales de distribución y poder tener sus propios puntos de venta.
 7. Existencia o no de productos sustitutivos: si el que va a comprar tiene varias posibilidades, pues
el cliente tiene el poder, si es al contrario es el proveedor quien tiene el poder.
8. El producto es o no almacenable: en sentido más de bienes, si es fácil de almacenar como que
no es fácil de caducar o no necesita una instalación especial...
9. Información de una parte en relación con la otra: la posible información que se puede
aprovechar, quien tiene más información tiene más poder, para así poder usarla a su favor.

LIMITACIONES
 Representa una imagen estática de la competencia
 No tiene en cuenta la existencia de productos complementarios: no tiene en cuenta los
productos que si compras uno también necesitas otro, por ejemplo, en un ordenador, que
necesita funda, ratón, teclado, aplicaciones, por lo tanto, beneficias a otras empresas.
 No tiene en cuenta la existencia de otros agentes: no tiene en cuenta grupos, como ecologías,
sindicatos, entidades financieras, organizaciones de consumidores...
 No todas las fuerzas tienen la misma importancia: no tienen en cuenta las fortalezas, por lo tanto,
se tendría que dar más importancia darle más importancia unas a otras, es decir, ponderar cada
fuerza y amenaza.
 Dar importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la
empresa: importante tener un departamento de investigación de la empresa. En cuanto análisis
interno y externo.

ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

Pone de manifestó las oportunidades y amenazas de la industria. Este análisis sirve para analizar la forma
competir en una determinada industria. Esto solo se da bajo una premisa, que la competencia sea
imperfecta.

 Estructura: se refiere a unas características determinadas

que puede tener un sector o una industria. Ejemplo: que
haya muchos pocos oferentes o demandantes, como es el
producto, es diferenciado homogéneo, como es la
información, etc.
 Conducta: Lo que condiciona es el comportamiento o la
conducta de las empresas, cómo fijar el precio de una
manera determinada, que hagan alguna inversión en
publicidad, que apuesten por
neutralidad, etc.
 Resultados: Esta conducta causa determinados
resultados.
PROCESO DE SEGMENTACIÓN ESTRATÉGICA

ETAPA ANÁLISIS SEGMENTACIÓN

Desde el punto de la demanda.

1. Identificar las variables de segmentación.

2. Construir la matriz de segmentación.
3. Análisis del atractivo del segmento.
4. Identificar los factores clave de éxito del segmento.
5. Decidir actuar sobre uno o varios segmentos.
a. Factores clave del éxito.
b. Costes compartidos.

GRUPOS ESTRATÉGICOS
Los Grupo estratégico son grupo de empresas que en sector teniendo unas características comunes
compiten de la misma manera y por lo tanto, se agrupan.

La segmentación emplea características del mercado para desagregar una industria… ¿Cómo lo haremos
a través del concepto de grupos estratégicos? El conjunto de empresas en un sector industrial que siguen
una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas.

CARACTERÍSTICAS DE IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

 Grado de diversidad de los productos
 Cobertura geográfica
 Número de segmentos de mercado cubiertos
 Canales de distribución utilizados.
 Grado de integración vertical
 Calidad del producto
 Liderazgo en tecnología

VARIABLES DE IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

Desde un punto de vista de oferta.

1. Comerciales  mercado objetivo, cuota de mercado, producto, número de marcas, precio,

margen comercial, publicidad, promoción, rotación de stocks.
2. Financieras coeficiente de solvencia, rentabilidad de las acciones, cotización de las acciones,
niveles de endeudamiento, dividendos pagados. El tamaño en cuanto a la facturación, a su
capacidad endeudamiento, si cotizan en bolsa...
3. Estructurales  si presentan un mismo nivel de integración vertical, es decir si al mismo tiempo
que diseñan, fabrican...
4. Específicas de cada actividad número de puntos de venta en el sector de la distribución; o
capacidad de remonte por hora en pistas de esquí. Cuantos puntos de ventas y canales tienen la
empresa.

El punto de vista de la oferta puede ir cambiando, entonces es más viable el punto de vista de la demanda.
Analizándolo desde los dos puntos de vista se llegaría a la misma conclusión (suele coincidir).
MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS ALIMENTARIOS
 Competencia intragrupal → es la competencia que se da dentro del grupo estratégico, cuando
más fuerte es la competencia → hay que estar más atento en el mercado.
 Competencia intergrupal → competencia entre grupos

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

Cuanto más se conozca de ellos, mayor predicción

se tendrá de ellos y por lo tanto más poder a la
hora de actuar. Las actividades son básicamente
son obtener información, datos y analizarlos. Lo
más importante de una empresa es su página
web, sin ella no eres nada. Gracias a ello se puede
conocer el producto, los trabajadores, los
eventos...
TEMA 4. ANALISIS INTERNO

El objetivo del análisis interno es analizar los puntos fuertes y débiles de la empresa, es decir, sus
debilidades y fortalezas. Esto son los que nos guían para llevar a cabo una buena estrategia. Vivimos en
un entorno cambiante se tienen que ir evolucionando los recursos y las capacidades.

Existen tres propósitos:

1. Determinar el tipo de características de la empresa.

2. Identificar las variables cables para el análisis.
3. Hacer el diagnostico interno teniendo en cuenta las variables.

LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA
Para realizar el análisis interno debemos conocer la identidad de la empresa:

1. Edad de la empresa: en qué fecha se construyó, poder saber si por ejemplo si lleva muchos años.
2. Tamaño de la empresa: es fundamental y muy básico, las tres variables básicas que determinan
el tamaño de la empresa.
4. Facturación, ingresos por ventas o cifras de negocios: lo que ingresa en un periodo de tiempo, o
periodo, generalmente un año.
5. Número de trabajadores: la plantilla que tiene contratada.
6. El nivel de activos: se puede cuantificar, está en el balance, donde dice cuánto de grande es la
empresa.
3. Campo de actividad: a que se dedica la empresa, qué tipo de productos o servicios vende.
7. Tipo de propiedad: si es público o privado, si está en un país desarrollado o no. Y puede haber
diferentes tipos de propiedad. También hay que saber si el capital recae en una sola familia, en
una persona, en varias familias o socios... A medida que una empresa es más grande seguro que
tiene más de un accionista.
8. Ámbito geográfico: donde lleva a cabo la actividad empresarial la empresa, en que ámbito tiene
presencia la actividad, es decir, local, nacional o internacional...
9. Estructura jurídica: bajo que fórmula jurídica se desarrolla la empresa, es decir, si es SA, SL, SCop,
SRL...

EL PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Es una técnica de diagnóstico interno a través de las áreas funcionales, se utiliza para conocer las
fortalezas y las debilidades.

FASES PARA LA ELABORACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO

1. Elaboración de la lista de variable.
2. Valoración de las variables. Se puede utilizar escala de MN, N, E, P, MP.

LISTA DE VARIABLES
1. Área comercial: lo más importante es la marca, hay que evaluarla, ver si es más potente o menos,
como ha ido evolucionando. También se incluye el precio, por ejemplo, si es competitivo, por
ejemplo, si se sube o baja el precio. Fijar también en el poder de distribución, cuantos canales de
 venta hay... La forma de los comerciales, la forma de vender el producto. También de las
características del producto.
2. Área producción: aspectos técnicos objetivos del producto (calidad, diseño, duradero...), el
estado de las instalaciones (maquinaria...), el sistema de producción (si es óptimo), la
productividad.
3. Área financiera: determinar cuántos activos financieros hay, el día de cobro o de pago, la rotación
de stock, cuanta posibilidad hay de recurrir a la financiación y cuanta hay de liquidez. La
cotización en bolsa. (Se enrolló mucho en este punto)
4. Área tecnológica: cuales la capacidad de la empresa de invocar, de desarrollar nuevos productos.
Qué tipo de tecnología usa, programas informáticos, la capacidad de información...
5. Área de recursos humanos: por un lado, del personal de la empresa, es decir, el grado de
cualificación, la experiencia, idiomas...Por otro lado, como está manejado el departamento dedo
recursos humanos en la empresa, es decir, el proceso de selección, formación, motivación...
6. Área de dirección y organización: planificación y control de la empresa. Cuál es el estilo d
dirección, relaciones verticales o horizontales, como es el proceso de toma de decisiones, si
existen herramientas para llevar a cabo el sistema de control.

LIMITACIONES
 Es relativo: hay necesidad de comprarse con otras empresas. Para poder interpretar los datos ahí
la necesidad de comprarse. Este instrumento es relativo porque dependiendo de con quien se
compare pues será más o menos favorable. Por eso es importante saber con quién se está
comparando, para saber con quién comparase hay que conseguir una empresa que tengas
características similares.
 Es subjetivo: es una herramienta muy cualitativa, aunque también se fundamenta en datos
objetivos, pero por aspectos diferentes como el valorar o ver si es favorable no, eso es cualitativa,
por lo tanto, dependiendo de la persona que lo analice dará un resultado u otro (Persona
complaciente vs. Persona crítica), por ese motivo hay que buscar a una persona que sea muy
objetiva.
 Es estático: esto al final es una foto, donde recoge muchos datos, y es solo de ese momento. Y
puede cambiar en el tiempo, dependiendo del sector, actividad. Entonces en ese caso se tendrán
que hacer muchas veces este análisis.
EFECTO APREDNIZAJE

A medida que la empresa adquiere experiencia, puede reducir los costes, estos son debido a la creación
de las económica de escala. Efecto aprendizaje a medida que vamos aprendiente, vamos mejorando.
Esto se da en mayor medida en las empresas del sector industrial, que su actividad se lleve a cabo con
áreas rutinarias.

La economía de escala que se produce proviene del hecho de cuanto más produce más aprendo a
producir de forma eficiente.

EFECTO MESETA

Muestra que un incremento en la producción reduce los costes. La curva de experiencia engloba a la curva
de aprendizaje.

El efecto meseta a partir de un número de repeticiones, las reducciones de tiempo se hacen

prácticamente nulas. Este efecto puede romperse mediante la inversión en nuevas máquinas, rediseño
de nuevos productos, ... Este efecto se produce porque la mano de obra deja de aprender y se produce
conformismo, en un momento que la curva se mantiene estable.

Factores que influyen

 Aprendizaje de los trabajadores.

 Estandarización de procesos
 Especialización de puestos
 Ajustes en el diseño

INGENIERIA INVERSA

Es un proceso de descubrir los principios tecnológicos, a

través del análisis. Se trata de coger un producto acabo y
empezar a desmontarlo para conocer mejor su
funcionamiento. A medida que la experiencia va subiendo,
se puede bajar el coste, pero el margen de beneficio es
mayor, esto es debido que el público desconoce el coste
unitario.

UTILIDAD DE LA CURVA DE EXPERIENCIA

Cuando una empresa gana experiencia, el coste va

disminuyendo y aumentan los márgenes.

CADENA DE VALOR

La cadena de valor es una herramienta que se utiliza para descubrir cuales son las actividades que
aportan valor dentro de la empresa, se realiza dentro del análisis interno y fue desarrollado por Porter.
En la cadena de valor, se tiene en cuenta con el valor percibido por el cliente. Su objetivo es saber que
actividades me aportan valor. Por lo tanto, se desagregan las actividades básicas de la empresa. Con el fin
de conocer el coste de cada una y el valor que nos aporta cada una, para calcular el margen que cada
actividad nos produce.

El valor es la cantidad de dinero que un consumidor está dispuesto a pagar por un bien o servicio mientras
que el sistema de valor es la cadena de valor relacionada con las cadenas de valor de los proveedores y
de los clientes. Su objetivo es identificar las fuentes de ventaja competitiva, que es aquello que a mí me
hace único. Estas fuentes se consiguen cuando se desarrollan las actividades de nuestra cadena de valor,
de manera menos costosas o mejor diferenciadas que nuestros rivales. Esta está formada por todas las
actividades de valor agregado y por los márgenes que estos aportan.

LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

Para que una actividad aporte valor, tiene que ser coherente (ej. Empleados guapos en fabrica), con esta
cadena se puede decidir qué actividades externalizar o no.

 Activades Primaria: son aquellas que participan en la creación física del producto, en su venta y
su postventa. Son actividades que siempre están en marcha. Dan valor añadido al producto.
 Actividades Segundaria: sirven de soporte para que las actividades primarias puedan realizar su
trabajo. No forman parte del proceso productivo.

Para conseguir un concepto de ventaja competitiva hablamos de eslabones, estos pueden ser de dos tipos

 Horizontal, interrelaciones de actividades dentro de la empresa.

 Vertical, interrelaciones con el sistema de valor.

Estas ventajas se consiguen mediante la optimización (mejorar una actividad influye en la mejora de otra
Ej. Si se mejora la producción, se mejora el servicio postventa) y la coordinación (coordinar actividades
hace que se desarrollen las tareas de forma más eficiente).

LAS INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR

La ventaja competitiva surge de las propias actividades de la empresa. También de las interrelaciones
entre las actividades básicas de la empresa. También puede ser las interrelaciones que hay que con los
clientes o con sus proveedores.

La ventaja competitiva se puede conseguir a través de eslabones, donde por un lado está la empresa como
cliente y la empresa como proveedores, y se puede conseguir a través de una actividad para optimizar y
poder realizarla con los mínimos recursos. La coordinación que hay entre actividades, clientes o
proveedores, si es alta, se consigue una mayor eficacia. Hay diferencia entre eslabones verticales (Just
intime) y horizontales.
CADENA DE VALOR. MCKINSEY

Mezcla las funciones internas de la empresa y la visión global del sector.

RECURSOS Y CAPACIDADES

MODELO PARA ANALIZAR RECURSOS Y CAPACIDADES

Objetivo:

1. Identificar y medir los diferentes tipos de recursos y capacidades con los que cuenta una
empresa, especialmente, los intangible que son los difíciles de medir.
2. Establecer criterios a partir de los cuales los recursos y capacidades de una empresa pueden ser
valorados estratégicamente, en función de que puedan generar y sostener una ventaja
competitiva, esto te permite apropiarte de las rentas de dicha ventaja.
3. Aprender a gestionar la dotación de los recursos y capacidades para conseguir y mejorar los
activos necesarios y para explotarlos adecuadamente, a través de las estrategias competitivas.
4. Analizar los problemas organizativos vinculados por el desarrollo interno de los recursos y
capacidades valiosos.

CONCEPTO
 Recursos: es algo carácter individual y que se cuenta aisladamente, de carácter colectivo y flujo.
Conjunto de factores y activos de la empresa, por lo cual son los activos de los que dispone y es
propietaria la empresa.
o Estático
o Individual - aislado
 Capacidades: es la adecuada combinación y ordinación de recursos individuales disponibles. Son
habilidades colectivas de la organización para desarrollar actividades mejores que los
competidores habilidad o actitud organizativa y directa que tiene la empresa para conseguir que
los recursos actúen coordinadamente. La capacidad para desarrollar una actividad concreta.
o Funcionales: maneras de resolver problemas concretos/técnicos.
o Culturales: a las creencias de las personas. (sector servicios  detectar necesidades de
los clientes)
CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
1. Tangibles: son fáciles de identificar y valorar porque están en el balance de la situación.
a. Físicos: perfectamente todo en inmovilizado material de una empresa. Las cuentas el
grupo 2. (Terrenos, maquinaria, instalaciones)
b. Financieros: básicamente dinero (facturación, margen bruto, beneficios, rentabilidades,
tesorería, valor de bolsa, valor de mercado, deudores, capacidad de financiación)
2. Intangibles: no tienen existencia física. Es difícil medirlos y valorarlos. Son de lenta y costosa
acumulación. Los recursos intangibles son los de mas valor en la empresa.
a. No humanos:
i. Tecnológicos: denotan el nivel tecnológico (la capacidad de innovar, las que
hay disponibles, software, número de patentes)
ii. Organizativos: las marcas, cuánto vale esta, y sobre todo que refleja. También
la cartera de clientes.
b. Humanos: las personas (número de trabajadores y calidad, es decir, conocimientos,
idiomas).

CRITERIOS DE EVALUACIÓN PARA LA ESTRATEGIA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Para saber cuánto de útiles son mis recursos y capacidades.

Que generan una ventaja competitiva:

 Escasez: los recursos y capacidades no estén a disposición de cualquiera, porque si todo el mundo
lo tiene no se podrá tener una ventaja competitiva.
 Relevancia: que se asocien a factores clave éxito (innovación), relacionado con la calidad y precio.

Para mantener la ventaja competitiva:

 Durabilidad: que no se deterioren, que no pierdan calidad en el tiempo.

 Transferibilidad: si es poco transferible, la ventaja competitiva aumenta.
 Imitabilidad: si los recursos y capacidades no son fáciles de imitar, la ventaja competitiva es más
sólida. Si la marca es imitable, fácilmente puede venir un competidor e imitar y beneficiarse.
 Sustitubilidad: si los recursos y capacidades son fácilmente sustituibles por otros, habla de poca
ventaja competitiva. Pero de lo contrario será a favor de tener una sólida ventaja competitiva.
 Complementariedad: si los recursos y capacidades se complementan entre si es una fortaleza en
la ventaja competitiva.
 Apropiabilidad: poder adueñarse de las ventajas que me proporciona las ventajas y capacidades
competitivas.

CAPACIDAD DE LA EMPRESA
Esto está ligado a las capacidades del capital humano. Dos criterios que ayudan a distinguir entre recursos
y capacidades. El primero es en carácter de stock, los recursos si se pueden almacenar en cambio las
capacidades al ser conocimientos y actividades no se pueden almacenar. Y el segundo criterio es en
sentido colectivo o individual, las capacidades en sentido colectivo ya que va ligado a las personas, en
cambio los recursos son individuales, ya que de por sí existen.

 Dirección corporativa: sistemas financieros de control; eficacia para coordinar las unidades de
negocio; liderazgo corporativo.
 Investigación y desarrollo: capacidad en investigación básica; habilidad y rapidez para desarrollar
nuevos productos.
3. Fabricación: capacidad para generar mejoras continuas en el proceso de producción; flexibilidad
y rapidez de respuesta.
4. Marketing: dirección y promociones de marcas; conocimiento y respuesta de tendencias de
mercado.
5. Ventas y distribución: eficacia en la promoción y realización de las ventas; eficiencia y velocidad
de distribución; calidad y eficacia del servicio al cliente.

GESTIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

 Mejora dotación de recursos

 Adquisición externa: obtener recursos que yo no tengo.
 Desarrollo y mejora interna: invertir en I + D, para aumentar los recursos y capacidades.

Una vez he mejorado la dotación de recursos, exploto estratégicamente:

 Explotar estratégicamente los recursos y capacidades de que dispone

 Explotación interna: una vez la empresa ha crecido, como puedes obtener dinero.
 Explotación externa.

BENCHMARKING

El Benchmarking es un concepto el cual busca aprender de los mejores, por lo que se centra en comparar
el procedimiento de creación con una empresa que haga las cosas mejor, esto puede ser interno o
externo, con la competencia o dentro de la empresa.

El problema de este concepto es que las empresas no quieren compartir información. Pero este problema
se puede solucionar acudiendo a una consultoría, o mediante fusiones.

PLANTEAMIENTOS DEL BENCHMARKING

 Formativo – Filosófico: entender la cultura o la forma de pensar de la empresa.
o Estudios actuales no ejecutados.
o La postura mental es muy importante.
o Promover espíritu competitivo.
o Conciencia de Benchmarking en la organización.
 Ad-Hoc de Base: cuando se quiere aprender algo concreto.
o Planteamiento más habitual.
 o Énfasis en las áreas de ganar dinero.
o El éxito rápido puede generar nuevos adeptos al Benchmarking.
o Formación de Benchmarking para miembros del equipo.
 Global: se lleva a cabo una mejora que afecta a toda la organización.
o Debe estar bien dirigido.
o Debe tener apoyo en la cabeza de la organización.
o Integrado en un esfuerzo de TQM o de mejora de toda la empresa.
o Formación/conciencia de Benchmarking para toda la organización.

MOTIVOS PARA PRACTICAR BENCHMARKING

 Medio eficaz de introducir mejoras
 Permite introducir mejoras rápidamente
 Permite elevar las prestaciones colectivas

TIPOS DE BENCHMARKING
 Externo
o Competitivo: copiar a la competencia.
o Corporativo: empresas que cooperan juntas en una actividad. La empresa de referencia
sabe qué se está haciendo. Se produce entre las mismas.
o Colaborador: cuando dos empresas colaboran en un cierto aspecto que les puede
afectar a las dos.
 Interno
TEMA 5. MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

MATRIZ DAFO

La matriz DAFO se analiza para conocer el estado de los factores estratégicos determinantes de la
empresa para sostener la ventaja competitiva, y lo importante es poder mantenerla a largo tiempo, es

 Fortalezas: dependen de la empresa. Ej. Marca, gran capacidad de producción, gran potencial de
innovación, gran capacidad de financiación.
 Oportunidades: no depende de nosotros, sino del entorno. Ver PESTEL, 5 fuerzas de PORTER. En
ambos casos se ponen los hechos. Ej. Plan verde coche eléctrico.

La matriz DAFO es un resumen de un análisis interno y externo. Como ventaja da la visión global de la
situación, entorno, empresa y como inconveniente le falta ambos análisis. Las acciones siguen el CAMA.

EJEMPLO DE DAFO

MATRICES DE CARTERA

Las matrices de cartera sirven para analizar la cartera de negocios de la empresa, principalmente en
empresas diversificadas con la pretensión de
proporcionar un apoyo formalizado a la toma de
decisiones en relación con la misma empresa.

El objetivo es conocer el posicionamiento de la

empresa en relación con los competidores de cada
negocio y teniendo en cuenta el posicionamiento el
interés que puede tener dicho negocio para nuestra
empresa.
MATRIZ CRECIMIENTO – CUOTA DE MERCADO

Debe responder a la pregunta de qué producto o negocio es potencial. Tienes dos variables.

TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO

Se mide a que ritmo crece el mercado o sector. Lo que refleja es las necesidades de inversión y financiación
de mi negocio (un mercado maduro crece de forma más lenta (requiere menos) y un mercado de
crecimiento es más rápido, porque es nuevo (requiere más)).Indica el atractivo actual y futuro de la
industria y cómo se va a tener que gestionar o distribuir los recursos financieros.

CUOTA RELATIVA DE MERCADO

Cuál es nuestra posición competitiva en el mercado, si es dominante o discreta. Básicamente lo que refleja
es la capacidad de regenerar liquidez o fondos (ganar o acumular dinero).

Hay que diferenciar la cuota relativa de mercado (% ventas/% ventas del líder del mercado) y la cuota de
mercado (total de ventas/total del sector), no es lo mismo.

CATEGORIA
 Estrella: flujo de caja neutro, genera muchos
ingresos, pero todos los ingresos que generas se
tienen que reinvertir en el producto estrella, para
cuando llegue el sector en su madurez, el producto
se convierta en vaca.
 Dilema: Sector en crecimiento (puede variar) tu
posición competitiva no es bueno (no se sabe qué
hacer, se tiene que invertir). Negocios con un flujo de
caja negativo, necesita mucha inversión y los flujos de
caja son pocos.
 Vaca: ej. Coca-Cola de toda la vida, Cash Flow
positivo, genera muchos ingresos y la inversión que
necesita es mínima, con el producto vaca la inversión
que genera se invierta en dilema o estrella.
 Perro: producto en el que se pierde dinero, Cash Flow
es negativo, no se invierte y tampoco da dinero, se
mantiene por cuestión de marca.

MATRIZ DE GELB CON TASA DE CRECIMIENTO NEGATIVA

La matriz de GELB, es idéntica o parecida con la matriz de la versión original,

la novedad es que esta nueva versión, incorpora mercados cuya tasa de
crecimiento es negativa.

Hay dos nuevas categorías:

 Buckets: Un mercado que va cada vez a menos. Hasta que sea

rentable.
 Underdogs: situación aún más baja a la categoría de perro.
Posición mala y el mercado crece desfavorablemente, entonces es
recomendable no invertir.
NUEVA MATRIZ DEL BCG

Medir la creación de valor: el flujo de caja sobre la inversión. Si hay más valor, genera más rentabilidad
(+dinero)

Encaje con la visión: cómo encaja con la visión estratégica, es decir, la empresa tiene una misión, que
tiene generalmente un carácter permanente, y la visión está planteando unos objetivos. Los negocios
pueden encajar más o menos con la visión, pero puede ir cambiando con el tiempo, ya que es variable
con el tiempo.

CATEGORÍAS
 Chatarra: generan poco valor pero que no encajan con la visión, la idea sería desinvertir o
mantenerlo hasta que sea mínimamente rentable
 Plata de la familia: es un negocio que crea bastante
valor, pero el encaje con la visión es cada vez menor o
es poco. La idea se podría usar como inversión
financiera para financiar potros productos o negocios
que si encajen con la visión.
 Bisutería: sería buena visión, pero no genera
rentabilidad, entonces puede ser un dilema, porque
encajan con los valores, pero no obtengo beneficio.
 Joyas de la corona: nivel de rentabilidad y visión alta.
Seria semejante a la estrella, sería una buena inversión.

MATRIZ DE MCKINSET

Relaciona el atractivo de un sector con la posición competitiva de

la empresa, y es una herramienta que se utiliza para cartera de
negocios diversificadas.

Cada circulo corresponde a una unidad estratégica de negocios, el

tamaño representa al tamaño del mercado, y el quesito representa
la cuota de mercado de la empresa en ese negocio.

Distingue tres zonas, que situaron en cada uno dependiendo la puntuación.

 Zona 4,5: zona mala, ya que se asocia con un negocio con atractivo y posición bajos.
 Zona 3: zona intermedia, un nivel medio en cuanto atractivo e industria, zona de mantenimiento
y racionamiento de las inversiones.
 Zona 2,1: es la mejor zona, hay que invertir, desarrollar, construir y expandir.

EVALUACIÓN DEL ATRACTIVO DEL SECTOR

Se utiliza esta escala de valores de 1 a -1, y también hay que
ponderar cada factor en base al criterio de la empresa. Aunque
esto es totalmente cualitativo, y puede haber sesgos, por la
actitud de la persona que lo está analizando. En este caso es
un 45% quiere decir que es un atractivo medio bajo, estaría
entre el 3 y 4.
EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA

IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS DE LA MATRIZ G. DE ATRACTIVO – FUERZA COMPETITIVA

Se mira el grado de madurez del sector, como atractivo del sector y también se mira la posición
competitiva.

MATRIZ POSICIÓN COMPETITIVA-MADUREZ DEL SECTOR

1. Mide el grado de madurez del sector, que es un indicativo del atractivo de la industria y tiene
una relación inversa al riesgo que supone ese sector y a la necesidad de fondos que debe invertir.
A mayor madurez se deberá invertir menos para competir.
2. La posición competitiva en el mercado está inversamente relacionada con el riesgo competitivo
de la empresa. Cuando mejor sea nuestra posición competitiva, menor riesgo de verse afectados
por la evolución de las condiciones de la competencia.

A mayor madurez del sector, el riesgo sectorial disminuye por lo que se necesita menos fondos.

En cambio, a mayor posición competitiva, genera más ingresos, por lo tanto, tienes una mayor cuota de
mercado, tienes un menor riesgo competitivo, cuanto más dominas el mercado menos riesgo tienes.

 En zona 1 se potencia el negocio.

 En zona 2 se invierte selectivamente
 En zona 3 se desinvierte.
TECNOLOGIA Y ESTRATEGIA

La tecnología es la combinación de conocimientos, medios y saber-hacer que pueda ser utilizada

sistemáticamente para el diseño y fabricación de un producto o prestación de un servicio. Combina de
tres elementos:

 Unos conocimientos (de una disciplina científica).

 Unos medios materiales (maquinas, utensilios, instalaciones)
 Un saber hacer (experiencia)

CANVAS O LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

Empieza a raíz de las empresas .com o tecnológicas. Este concepto a raíz de saber cómo se hacia dinero
las empresas tecnológicas. ¿De dónde viene a dónde va?

El modelo de negocio nos ayuda a saber cómo funciona o como va a funcionar el negocio que nosotros
queremos emprender, el modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor, es la representación de la lógica fundamental de la empresa, la manera como
opera, y como captura el valor por sus Stakeholders.

Dentro de los modelos de negocios el más conocido es el CANVAS. Se compone de 9 dimensiones.

1. Segmentos de mercado. a que grupos de clientes nos vamos a dirigir. Hemos de reconocer de
manera exhaustiva las necesidades específicas de cada cliente objetivo. Ej. Porque se compra un
móvil. ¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes? ¿Vamos a un segmento
concreto o al público general? ¿Los segmentos están relacionados entre sí?
2. Propuesta de valor. conjunto de producto o servicios que crean valor para el segmento de
mercado al cual nos dirigimos. Siempre se soluciona un problema o se satisface una necesidad,
la pregunta cuál es ese problema o esa necesidad. ¿Qué valor proporcionamos a nuestros
clientes? ¿Qué problema ayudamos a solucionar? ¿qué necesidad cubrimos? También se puede
describir la estratégica competitiva ¿Qué ofrecemos, comodidad, precio, innovación…?
3. Canales: nos indica el modo con el que la empresa se comunica con los diferentes segmentos de
mercado para llegar a ellos. Hablamos de tres tipos de canales: ¿Qué canales prefieres? ¿Cómo
entregamos la propuesta de valor? ¿Cómo conjugamos los diferentes canales? ¿Cómo se
integran los diferentes canales, en las actividades diarias de los diferentes clientes?
a. Comunicación
b. Distribuciones
c. Ventas
4. Relación con los clientes: distintos tipos de relaciones que establece una empresa, con los
distintos segmentos de mercado. Obviamente el tipo de relación que tu mantengas con tu cliente
 repercute en la experiencia global, el autoservicio, la asistencia personalizada… ¿Qué relación
mantendremos con esos clientes? ¿Qué va a inspirar nuestra marca? ¿Cuál es su coste?
5. Flujos de ingresos: que flujo de caja genera la empresa con los diferentes clientes, pagar por
servicio, dar una parte gratis u otra de pago, ¿Por qué valores están dispuestos a pagar nuestros
clientes? ¿Por qué pagan? ¿Cómo pagan?
6. Recursos claves: para llevar a cabo nuestra propuesta de valor, necesitamos una serie recursos,
actividades y alianzas. Cuáles son los principales recursos y actividades para crear una propuesta
de valor diferencial. ¿Qué recursos y capacidades requiere nuestra propuesta de valor? ¿Qué
recursos tangibles o intangibles? Los recursos en si mismo
7. Actividades claves: actividades más importantes que debe organizar la empresa para que le
negocio funcione. SE trata de señalas aquellas actividades de la cadena de valor, que generan
más valor percibidos a sus clientes. Se trata de las actividades primarias.
8. Alianzas y asociaciones claves: definimos las alianzas necesarias para definir nuestro modelo de
negocio, que complementos nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor.
¿Quiénes son nuestros socios o proveedores claves? ¿A que recursos o necesidades accedemos
gracias a estas alianzas?
9. Estructura de coste: todos los costes que implican la puesta en marcha del modelo de negocios.
Los costes se calculan en base al análisis previo de los recursos y capacidades, las actividades y
las asociaciones claves.