Gobierno

corporativo y
empresas
familiares
 Al finalizar la unidad el estudiante es capaz de implantar un
plan estratégico considerando el rol del gobierno corporativo
Logro de la en empresas y empresas familiares, el diseño de la

unidad estructura organizacional, la gestión del cambio en la

implantación y la función de control a través del Balanced
Scorecard.
 • Gobierno corporativo en empresas
• Objetivos del desarrollo sostenible
• Mecanismos de gobierno corporativo

• La empresa familiar
Temario • Modelos de análisis
• Problemática
• Gobierno corporativo en empresas familiares
• Protocolo familiar
• Gestión de empresas familiares
Mecanismos de gobierno corporativo
 GRUPO BIMBO

196 Plantas
82 Norteamérica 24 Europa
38 México 14 Asia
33 Latinoamérica 5 África

+137,000 Colaboradores

+3.0 millones de Puntos de Venta

2017 Ventas anuales por $13,890
millones de dólares

Producimos y distribuimos pan de caja fresco y congelado, bollos, galletas, pastelitos, english
muffins, bagels, productos empacados, tortillas, botanas saladas y confitería, entre otros.
 GRUPO BIMBO
Propósito: Creencias: credo
➔ Construir una empresa sustentable, altamente ➔ Valoramos a la persona
productiva y plenamente humana. ➔ Somos una comunidad
➔ Conseguimos resultados
Misión: ➔ Competimos y ganamos
➔ Somos operadores eficaces
➔ Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos ➔ Actuamos con integridad
de todos. ➔ Trascendemos y permanecemos
en el tiempo
Visión:
➔ En 2020 transformamos la industria de la
planificación y expandimos nuestro liderazgo
global para servir mejor a más consumidores.

https://www.grupobimbo.com/es/nuestra-historia
 AJE

https://www.ajegroup.com/
 AJE
Nuestro propósito: Dream Bigger
➔ En AJE creemos en un mundo más grande, donde más
personas sueñan más grande; en ir más allá, disfrutar
de las cosas buenas de la vida, y crecer y prosperar
juntos. en aje queremos hacer realidad este sueño.
Inspirando, creciendo, y transformando un mundo sin límites.
➔ AJE proporciona inspiración, disfrute y calidad al
alcance de todos, alentando a más personas en todo el
mundo a aspirar a cosas mejores. Al anticipar los
deseos de los consumidores e innovando, creamos
nuevos mercados y segmentos. Al desafiar las
costumbres y fomentando la búsqueda de
oportunidades para el crecimiento, cumplimos nuestros
propios sueños de un mundo más grande.
➔ Nuestro modelo de negocio hace crecer a nuestros
socios, colaboradores, mercados, ayudándoles a
prosperar con nosotros. Al generar empleo, apoyando a
compañías independientes y a emprendedores,
buscamos incrementar las oportunidades y bienestar
allí donde operamos.
➔ Creemos que el negocio debe ser una fuerza para el
bien. Somos una compañía familiar, con fuertes valores,
y nos esforzamos para jugar un papel importante en la
transformación a un mundo sin límites. Queremos que
todo el mundo en aje comparta nuestros valores y el
sueño de un mundo más grande
Valores
➔ Emprendimiento, sueño, pasión, audacia y hermandad.
“Tenemos que descubrir de nuevo la esencia real
del capitalismo, el sistema creativo mas
importante para la cooperacion humana y el
progreso social que ha existido.
Despues debemos reflexionar sobre por que? Y
como? Hacemos negocios ………….. “

Capitalismo Consciente
Mackey & Sisodia (2016)
 A quien
debemos
servir?
¿ QUÉ EXPECTATIVAS Directorio y
gerencia
AFECTAN EL PROPÓSITO DE
LAS ORGANIZACIONES Y SUS
RESPONSABILIDADES? ​
Cual es nuestro
propósito?
Cuales son Nuestra ética
nuestras credo y valores empresarial
prioridades? corporativos​ (RSE)
Cultura misión ​- visión Prioridades
-objetivos
estratégicos

Quienes son
nuestros
stakeholders?
Cual es su
poder e
interés?
Pilares del capitalismo consciente

Propósito elevado

….El capitalismo consciente

refleja una consciencia mas
Integración
profunda Cultura y Capitalismo de los
gestión
sobre el por que existen las conscientes Consciente grupos de
interés
empresas y como pueden
crear mas valor …

Mackey & Sisodia (2016)

Capitalismo Consciente.
Liderazgo consciente
El propósito superior del capitalismo consciente

▪ Las empresas tienen un impacto mucho mas positivo en

el mundo si se basan en un propósito superior.
▪ El propósito es la razón por la que existen.
▪ El negocio puede y se debe llevar a cabo con un objetivo
mas elevado que el de solo maximizar ganancias*.

PROPOSITO ▪ El beneficio es un medio para el fin del propósito de las

SUPERIOR empresas conscientes.
▪ Las empresas con propósitos superiores se preguntan:
▪ Por que existe nuestra empresa?
▪ Por que es necesaria su existencia?
▪ Que valores esenciales le dan vida y unen a todos
los agentes implicados?
▪ Saber POR QUÉ existe su negocio, le proporciona una
brújula para encontrar y mantenerse enfocado en lograr
su verdadero norte (propósito superior).

Mackey & Sisodia (2016) Capitalismo Consciente.

 OBJETIVOS DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
➔ El 25 de septiembre del 2015, los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la Agenda 2030 para el desarrollo sostenible fueron
adoptados por los líderes de 193 países, en una histórica Cumbre de Naciones Unidas. Desde su aprobación, el sector privado está
intensificando sus esfuerzos para cumplir los objetivos globales para las personas, el planeta y la prosperidad. Juntos, a través de
acciones audaces y colaboración entre todos los sectores de la sociedad, podemos acabar con la pobreza extrema y el hambre,
combatir las desigualdades y hacer frente al cambio climático, asegurándonos que nadie se quede atrás.

➔ El Pacto Mundial de la ONU pide a las empresas adoptar, apoyar y promulgar, dentro de su esfera de influencia, un conjunto de valores
fundamentales en las áreas de derechos humanos, normas laborales, medio ambiente y anti-corrupción.
GOBIERNO CORPORATIVO
EMPRESAS
➔ El Gobierno Corporativo es el sistema por el cual las sociedades son
dirigidas y controladas. La estructura del gobierno corporativo especifica
la distribución de los derechos y responsabilidades entre los diferentes
participantes de la sociedad, tales como el directorio, los gerentes, los
accionistas y otros agentes económicos (stakeholders) que mantengan
algún interés en la empresa.
El gobierno corporativo también provee la estructura a través de la cual
se establecen los objetivos de la empresa, los medios para alcanzar estos
objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño. –
Modelo de gestion/de negocio

(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE)

PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO PARA
SOCIEDADES PERUANAS

1. Protección de los derechos de los accionistas

2. Tratamiento equitativo para los accionistas
incluidos los minoristas y extranjeros
3. Delimitación de la función de los grupos de interés
(stakeholders) en el gobierno de la empresa
4. La comunicación y transparencia informativa
5. Precisión de las responsabilidades del directorio
LA RELACIÓN DE AGENCIA

Accionistas Principales, los propietarios

Contratan Administradores (Agentes que toman

decisiones)

Y crean una Relación de Agencia

El especialista que corre el riesgo (el principal)
remunera al especialista que toma decisiones
administrativas (el agente).
 PROPIETARIOS Y CONTROL ADMINISTRATIVO ​
¿QUÉ GERENTE CONTRATAR PARA LAS CORPORACIONES? ​

TEORÍA 1. DE LA AGENCIA 2. DEL SERVIDOR CORPORATIVO

Servidor. Motivado por los intereses de la

Directivo Directivo contratado como Agente.​
corporación.

Aproximación al
Sociológico y psicológico. La corporación es una
gobierno de las Económico.
extensión de sí mismos.
organizaciones

Con espíritu colectivo. Pro-organizacional. Garantiza la

Modelo de hombre. Individualista. Oportunista. Solo sirve a sus propios
continuidad y éxito de la organización. Digno de
Comportamiento intereses.
confianza.

Directivos motivados
Sus propios objetivos. Los objetivos corporativos.
por

Intereses de ambas
Divergentes. Convergentes.
partes

Estructuras Orientadas al seguimiento y la supervisión. Que facultan y dan poder.

Relación basada en El control. La confianza.

 ROL DEL GERENTE
CORPORATIVO COSTO DE AGENCIA

1. Liderazgo ejecutivo y visión estratégica: Suma de los costos de los incentivos, la

vigilancia y aplicación como de las perdidas
➔ Articular la visión: como debe llegar a ser. financieras e individuales que contraen los
principales (propietarios) porque los mecanismos
➔ Cabeza visible que los demás siguen y con de gobierno no garantizan que el agente
el que se identifican​. cumpla a cabalidad con todo.
➔ Comunicar estándares de alto
rendimiento, mostrar confianza en los
ejecutores.

2. Dirección del proceso de administración

estratégica​: Liderar el equipo de planeación.
EL GOBIERNO CORPORATIVO SE ENCARGA ​
DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1. Papel de la sede central

2. Grado de centralización y
descentralización
3. Configuración de la estructura
4. Procesos de asignación y control de
recursos
Responsabilidades del directorio

1. Establecer la estrategia corporativa, objetivos

estratégicos, la dirección general, visión y
misión – PROPOSITO
2. Contratar y despedir al CEO y a la
administración de alto nivel
3. Controlar, vigilar o supervisar a la
administración de alto nivel
4. Revisar y aprobar el uso de recursos
5. Cuidar los intereses de los accionistas
 PAPEL DE LA SEDE CENTRAL

Infraestructura
Estrategia Políticas Asignación y servicios Planes de
Valoración de
Global Corporativas de Capital (comunicacion Negocio/
Rendimientos
Corporativa Restricciones corporativa-imagen- Innovacion
gestion de la
cultura-
capacitacion)

Matriz - Divisiones - Unidades de Negocios - Departamentos

SEDE CENTRAL

1. Planificar y asignar recursos

2. Inversiones y absorción de riesgos
3. Controlar y auditar los resultados
4. Proveer servicios centrales
5. Mejora de eficiencia
6. Proporcionar experiencia y servicios
7. Creación de competencias
8. Fomento de la innovación
9. Respaldo con la fortaleza de imagen institucional
(sombrilla)

➔ La sede central debe ser superiormente competitiva en su gestión que otras sedes.
➔ Para los accionistas asegura: Crecimiento de la corporación y reduce el riesgo global.
Mecanismos de gobierno corporativo
 Mecanismos internos
1. Concentración de la propiedad: mayorías
y minorías, problemas de representación.
Presencia de instituciones propietarias​.
2. Consejo de administración (directorio):
velan por el interés de los propietarios.
Pueden ser: internos, externos
relacionados y externos​.
3. Compensación de ejecutivos:
remuneraciones, incentivos, opciones
accionarias.
Mecanismos externos
▪ El mercado para el control corporativo es un
mecanismo externo que se activa cuando fallan
sus controles internos.
▪ Se activan cuando hay indicadores de bajos
rendimientos.
▪ Compuesto por inversionistas interesados en
adquirir y controlar corporaciones subvaloradas,
pueden enfrentar adquisiciones hostiles.
1. Tácticas de defensa:
Reestructuración de activos: desinversión.
2. Cambios en estructura financiera:
recompra de acciones.
▪ Es eficaz para reducir diversificación ineficiente.
 ¿A QUIÉN DEBE SERVIR UNA ORGANIZACIÓN? ​

Revisando el concepto
Relación con consumidores y clientes,
comunidad

Estructura informativa y revelación de

información Cambios de propiedad: fusiones y
adquisiciones

Accionistas y estructura de gobierno

Conflictos de expectativas

Derechos de los acreedores y

prestamistas
MEDIO AMBIENTE
 POSICIONES ÉTICAS (RSC) DE LAS ORGANIZACIONES

Obligaciones con múltiples stakeholders Modelador de la sociedad : transformo mi

entorno, agente de cambio, impulsor de
➔ Involucra a otros (personas o
propositos superiores, capitalismo consciente
instituciones) además accionistas
a los objetivos y estrategias. ➔ Los aspectos financieros pueden ser
➔ Los objetivos deben medirse en secundarios o limitantes.
forma más plural. ➔ Depende de la responsabilidad que se
➔ Responsabilidad social legal: asume y del gobierno corporativo.
- Bienestar del trabajador ➔ Responsabilidad social de amplio espectro:
- Condiciones laborales - Cuestiones medioambientales
➔ ALGUNAS NORMAS - Empleo
- Trabajo con la comunidad
➔ ODS
 STAKEHOLDERS

¿En qué consiste el poder de los stakeholders?

¿Quiénes son?
¿En qué consiste el interés de los stakeholders?
Individuos o grupos cuyos objetivos dependen
de lo que haga la organización y de los que
depende la organización.

¿Dónde están? Identificarlos

➔ Departamentos ➔ Internos y externos

➔ Localización geográfica ➔ Formales e informales
➔ Niveles jerárquicos ➔ Dentro y fuera de la organización
➔ Stakeholders “externos”
Son las empresas las que definen sus stakeholders...
 GOBIERNO CORPORATIVO Y LOS STAKEHOLDERS ​
Stakeholder

➔ Cualquier persona u organización que está impactada positiva o negativamente por la empresa.
➔ Cualquier persona u organización que puede impactar positiva o negativamente en la empresa.
➔ El entorno en el cual opera una organización, que incluye el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la
flora, la fauna, su relación entre ellos mismos y los seres humanos.
➔ Las organizaciones determinan quienes son sus stakeholders.

➔ En la concepción del propósito de una

organización, quienes deberían ser los
stakeholders a quienes se debe servir?
Como se aplicaría en el caso del
capitalismo consciente? Que debería
considerar una empresa? Esta obligada?
 Stakeholders – clasificación
STAKEHOLDERS: Clasificación : internos o externos.

INTERÉS: hasta que punto esta interesado cada grupo

de stakeholders en influir con sus expectativas en la
elección de las estrategias de la organización

PODER: si tienen los medios para influir, persuadir,

inducir o presionar coercitivamente para que la
organización pueda lograr sus objetivos. El conseguirlo,
determina su grado de poder.

La matriz INTERES–PODER indica el tipo de relación

que debe establecer la organización con cada grupo para
valorar la facilidad o dificultad política de aplicar sus
estrategias.
 MATRIZ DE PODER - INTERÉS DE LOS STAKEHOLDERS
Deben clasificarse en internos y externos

Nivel de Interés

Bajo Alto

Bajo Esfuerzo mínimo Mantener informados

Nivel de Poder A B
Alto Mantener satisfechos Jugadores clave
C D
La Cadena de Valor de Porter
Acciones de RSC
Modelador de la sociedad
Capitalismo consciente

HBR: Estrategia y Sociedad

Porter y Kramer (2006)
La empresa
familiar
https://www.aefperu.org/
 https://www.camaralima.org.pe/empresas-familiares/

https://www.camaralima.org.pe/empresas-familiares/#tab_videos
La empresa
familiar

El 55% de los miembros NextGen cree que su negocio familiar sitúa

la sostenibilidad en el centro de todo lo que hace, mientras que el
71% reconoce que su empresa tiene la responsabilidad de luchar
contra el cambio climático y sus consecuencias.
Agencia EFE - Lima, 23/04/2022
Definición de la empresa familiar
Aquella que ha sido fundada por uno o mas
miembros de una familia y que además de ser
dirigida por alguien de la familia, da empleo a
familiares y en muchos casos y en gran escala a
otro personal familiar

Características :
• Su propiedad es controlada por una o mas
familias
• Algunos miembros de la familia conducen sus
negocios ocupando cargos directivos
• Tienen el deseo de perpetrar en el tiempo la obra
del fundador
Diferencias entre la empresa familiar y otras empresas
La empresa familiar – modelo de los tres
círculos

Autor: Los 3 círculos de la Empresa Familiar (Kelin E. Gersick)

Etapas de desarrollo en la empresa familiar
Modelo de los tres ejes
➔ Apoderado: Miyasato Onaga, Enrique Manuel
➔ Director: Miyasato Arakaki, Carlos Manuel
➔ Director: Miyasato Arakaki, Pedro Eduardo
➔ Director: Miyasato Higa, Roberto
➔ Gerente general: Miyasato Miyasato, Enrique
➔ Sub Gerente General: Sr. Jorge Ramírez Benavides
➔ Gerente De Administración y Finanzas: Sr Humberto Wu Otaegui
➔ Gerente de Logística y Comercio Exterior: Sr Enrique Miyasato Onaga
➔ Gerente Técnico Comercial : Sr. Mario Rodríguez Castro
Problemática de la empresa familiar
NEPOTISMO ​
- Práctica ilegal de funcionarios públicos que ejercen poderes e influencias para brindar empleo a los familiares
sin tener en cuenta sus capacidades.

No separación de la gestión y la propiedad. Resistencia al cambio

- La familia se encuentra en la disyuntiva de continuar gestionando el negocio o contratar a profesionales para
que se encarguen de ello.

Ausencia de planeamiento sucesorio​ - testamento

- Ante el fallecimiento del líder empresario, existe la posibilidad de que existan problemas ante los intereses de
los herederos.​

Dificultad para la jubilación del líder empresario​

- Se debe a que el líder empresario no está preparado para dejar el cargo o no ha encontrado a un sucesor en la
conducción de la empresa.
PRINCIPALES DESAFÍOS DE LA EMPRESA
FAMILIAR EN LIMA

Horizonte de tiempo a tres años

56% 29% 13% 2%

Gestionar la Preparar a la Atraer a la Otros
complejidad familia - siguiente siguiente
empresa​ generación generación

Fuente: Estudio preliminar de la empresa familiar PROMPERU, CCL & IFC (2019)
 IMPORTANCIA DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
PARA LA EMPRESA FAMILIAR

Separación de Limitaciones Prevención de crisis

Plan de sucesión​
funciones crediticias de sucesión​

Puede ser ocasionado por el

Delimitar las funciones de los
accionistas, directorio y
gerencia. Mientras más
pequeña y familiar sea la
empresa, más confuso será
establecer el alcance de cada
una.​
Si las reglas entre familia y
empresa no son claras ni
fueron creadas de forma
transparente y apasionadas, es
posible que la empresa
termine desapareciendo ya sea
por falta de interés o conflictos
entre las generaciones que
heredarán la empresa.​
En general, empresas
familiares tienen acceso
limitado a un crédito bancario
y cuando lo tienen sus
intereses son demasiado
elevados sobre todo por los
riesgos que representan.
crecimiento de la empresa y/o
cambios en la generación
familiar de accionistas. Entre las
crisis que pueden darse están la
de liderazgo, autonomía y
control en las etapas de edad
funcional, organización
funcional y delegación
respectivamente hasta llegar a
la organización corporativa.​
ESTRUCTURAS EN UNA EMPRESA FAMILIAR

ACCIONISTAS Empresa Familiar FAMILIARES

Sistema de Gobierno Corporativo

Junta General Asamblea/Junta familiar

Accionistas​

Consejo de Familia
Directorio​
(directorio)

Gerencia General y
Comité Ejecutivo​
Protocolo

Fuente: Tápies, J, 2018​

 ¿QUÉ ES EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO PARA
UNA EMPRESA FAMILIAR?

Permite establecer un conjunto de prácticas,

formales e informales, que regulan de manera
adecuada las relaciones entre los
administradores de una empresa y todos
aquellos que invierten recursos en ella,
principalmente accionistas y acreedores, pero
incluyendo también a los consumidores,
empleados, proveedores, entre otros.
ESTRUCTURAS EN UNA EMPRESA FAMILIAR

ACCIONISTAS Empresa Familiar FAMILIARES

Sistema de Gobierno Corporativo

Junta General Asamblea/Junta familiar

Accionistas​

Consejo de Familia
Directorio​
(directorio)

Gerencia General y
Comité Ejecutivo​
Protocolo

Fuente: Tápies, J, 2018​

PRÁCTICAS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO EN
LA EMPRESA FAMILIAR

1. Protección de accionistas minoritarios.

2. Regulación de los órganos de gobierno:
Junta General de Accionistas, Directorio.
3. Política de contratación de familiares y
remuneraciones. Evitar nepotismo.
4. Planificación de la sucesión.
5. Elaborar informe anual de Buen Gobierno
Corporativo.
 BENEFICIOS PARA LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS FAMILIARES CON
PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO

1. Establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo

para la empresa.
2. Tratamiento igualitario para todos los accionistas.
3. Definir roles, funciones, responsabilidades y
remuneraciones para la conducción de la empresa.
4. Consolidar el rol del Directorio dentro de la empresa.
5. Diseñar mecanismos de representación, legitimación de
poder, compromisos y responsabilidades, así como la
aplicación de procedimientos de gestión, control,
incentivos y estándares para las tareas de los miembros
de la organización.
6. Administrar conflictos de interés. Producción de
información oportuna, relevante y comprobable.
 FUNCIONES DEL CONSEJO FAMILIAR - directorio

1. Gestionar y negociar el Protocolo Familiar, así

como sus actualizaciones y modificaciones.
2. Liderar el proceso de sucesión de la Empresa
Familiar.
3. Resolver los problemas que, a nivel de familia,
surjan entre los integrantes de ésta.
 PROTOCOLO FAMILIAR

Familia​ Empresa​

1. Consejo de Familia​ 1. Política de endeudamiento​

2. Visión futura de la empresa​ 2. Política de gerenciamiento​
3. Políticas laborales (entrada, salida, remuneración)​ 3. Directorio​
4. Solución de conflictos​ 4. Sucesión de gestión

Propiedad​

1. Patrimonio familiar (acciones)​

2. Políticas de inversión​
3. Reinversión de utilidades y dividendos​
4. Sucesión patrimonio​
PLANEAMIENTO SUCESORIO EN LA EMPRESA
FAMILIAR

Familiar
Visión de futuro
Alineación familiar

Patrimonio
Transmisión de acciones
Regímenes patrimoniales del matrimonio
Políticas de inversión y endeudamiento.

Empresarial
Momento oportuno para la sucesión.
Identificación sucesor familiar o no familiar.
Proceso de sucesión.
 FUNCIONES DEL DIRECTORIO DE LA EMPRESA
FAMILIAR

1. Definir la estrategia corporativa y los objetivos​.

2. Velar por los intereses de largo plazo de todos los accionistas​.
3. Fiscalizar y controlar la actuación de la gerencia de la sociedad​.
4. Controlar y evaluar la situación financiera de la empresa
(presupuesto, riesgos, contabilidad y gestión financiera).
5. Asegurar compartir la información necesaria a los accionistas,
a los posibles inversionistas, y su certificación.
6. Elaborar los lineamientos éticos de la empresa, para el
directorio, empleados, consumidores, proveedores y la
sociedad en general.
 ETAPAS DE LA PROFESIONALIZACIÓN
Nuevas formas, la misma empresa
-Terceros se incorporan en varios
niveles de la empresa.
- Se implementan algunos procesos.
- Se mantiene la forma de operar y la
cultura.
Una empresa de alto rendimiento
- La empresa retiene su singularidad.
- Talento de primer nivel está en
toda la organización.
Dos mundos
- Se emplean procesos y sistemas
-Talento externo se incorpora en para alcanzar economías de escala.
posiciones críticas.
- Se definen e implementan procesos
críticos.
- Se busca reconciliar lo antiguo con
lo nuevo.
Bhalla y Orglmeister (2017)
 FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Situación Actual Desarrollo de Estructuras Situación Futura

(organizacionales)

Fuente: Gobierno de la Empresa Familiar, Liderando la familia y la empresa por Jorge Peralta de Avantage S.A.​
FÓRMULA DE GESTIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Desarrollo de
Complejidad de
Complejidad de la Estructura
la Empresa
la Familia (ordenamiento Riesgo
(estragias,
(organizacion de la familia y Estructural
crecimiento,
de la familia) sus organos de
politicas)
gobierno)

Fuente: Modelo de empresa familiar, 2009

 COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA

1. Número de miembros.
2. Diferencias en estadios de ciclo de vida.
3. Número de ramas o familias.
4. Roles existentes.
5. Diferencial de experiencias vitales.
6. Diferencial de intereses.

Fuente: Modelo de empresa familiar, 2009

COMPLEJIDAD DE LA FAMILIA

La asamblea
El consejo de familiar
La reunión de familia
familia

Poco
Familia Compleja
compleja

Fuente: La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos y soluciones, 2005

COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA

➔ Tamaño.
➔ Número de centros de trabajo.
➔ Nivel de diversificación.
➔ Nivel de internalización.
➔ Integración de la cadena de valor.
➔ Nivel de conocimiento.
➔ Tipología de los sectores.

Fuente: Modelo de empresa familiar, 2009

COMPLEJIDAD DE LA EMPRESA

Directorio con
Comité
Asesores independientes
Ejecutivo
externos

Poco
Empresa Compleja
compleja

Fuente: La gestión de la empresa familiar. Conceptos, casos y soluciones, 2005

OTRAS HERRAMIENTAS JURÍDICAS

Creación de
Fideicomiso Fundación
sociedades
holding
HOLDING

➔ Decision estrategica
➔ Grupos en distintos sectores
económicos.
➔ Mejora la imagen del grupo.
➔ Manejo estratégico del patrimonio.
➔ Control vertical sobre las empresas.
➔ Compartir Directorio.
➔ Préstamos a las empresas del grupo y
acceder a fuente de financiamiento
para empresas pequeñas. - SOMBRILLA
➔ No hay beneficios tributarios.
 FIDEICOMISOS
➔ Control futuro del patrimonio del fundador.
➔ Bienes transferidos no deberán exceder del
tercio de libre disposición.
➔ Es inembargable.
➔ Vigencia por 30 años.
➔ Empresas del Sistema Financiero
autorizadas para operar.
➔ Hay que pagar comisión 5% en promedio.

FUNDACIONES DE INTERÉS PRIVADO

➔ No es muy usado por temas tributarios,
desconfianza y desconocimiento de los
empresarios.
➔ Permite pasar 100% de la propiedad.
CASO DE ESTUDIO
la familia Giovanotti
 Hermandad en la Empresa Familiar: Familia Giovannoti en su 1era Generación

➔ Hermanos Inmigrantes de Italia con principios familiares tradicionales​

➔ Llegan a Venezuela en 1965 y fundan la firma en 1968
Situación ➔ La empresa es micro y los hermanos son los propietarios
Familiar a ➔ Giusepe: Vicepresidente administrativo, mercadeo y ventas​
➔ Franco: Vicepresidente operativo​
1968 ➔ Sector industrial: metalmecánica​
➔ Le transfieren el valor de la IGUALDAD FAMILIAR a la generación de relevo
➔ La familia se encuentra en armonía
 Hermandad en la Empresa Familiar: Familia Giovannoti en su 1era Generación

➔ Socios en la empresa con deseos de trascender a su generación de relevo​

➔ Facturación (1998): $US 19.200.000; Nomina Total (Familiares y no Familiares):
Dinámica Familia - 157
Empresa para 1998 ➔ Pablo reporta a Franco y Roberto reporta a Giusepe​
(30 años más tarde) ➔ Pablo: posee estudios profesionales; es el “gozador” de la familia​
➔ Roberto: actualmente estudiando; es disciplinado y serio en sus responsabilidades
de la empresa (está visualizado como el potencial sucesor, bajo acuerdo de los
hermanos)​
➔ Los hermanos propietarios se encuentran en tensión por el mal desempeño de
 Hermandad en la Empresa Familiar: Familia Giovannoti en su 1era Generación

➔ Franco retira a Pablo, en retaliación Giusepe retira a Roberto.

➔ Los Hermanos fundadores rompen su comunicación.
Situación Familia - ➔ Las esposas tratan de mediar sin lograr resultados.
Empresa 2002 ➔ Facturación (2002): $US 14.500; Nomina Total (Familiares y no Familiares): 13
➔ Se introduce un sindicato de mal desempeño​
(5 años más tarde)
➔ Disminuye la productividad de la empresa, perdiendo mercado​
➔ Se declaran en moratoria en el 2002 y cierran la empresa en el 2003.
➔ Actualmente, Franco, con 70 años, abre una panadería a las 5.30am y la cierra a las
10pm​
INFORMACIÓN SOBRE
EMPRESAS FAMILIARES
Las 10 empresas familiares mayores del mundo

Fuente: “Family Bussines Magazine”

Principales Grupos Económicos Peruanos

Fuente: ​Conasev​.
Perú Top 10,000 ​
 INFORMACIÓN ADICIONAL
SOBRE LA EMPRESA FAMILIAR
VENTAJAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

➔ Visión a más largo plazo​

➔ Mayor unidad de objetivos entre los accionistas​
➔ Mayor velocidad de decisión al inicio​
➔ Cultura empresarial más fuerte​
➔ Mayor dedicación a la empresa, voluntad de
sacrificio personal, menor rotación de principales
ejecutivos​
➔ Mayor continuidad de la empresa y permanencia en
el tiempo de sus estrategias y políticas​
➔ Mayor preocupación por la calidad e imagen ante
los consumidores​
➔ Mayor responsabilidad social

Fuente: JMartinez ESE ​

 La empresa es parte de su propia identidad personal​

Es el equilibrio de su familia en la empresa

Existe un potencial decaimiento por la disminución / pérdida de la

actividad laboral. Pérdida de poder actual como caudillo

El Antecesor:
Falta de un Plan de Retiro garantizando su calidad de vida. La familia
Principales Conductas por se ha dispersado: síndrome del nido vacío
las que no Suelta la EF
Presión de los grupos de interés internos y externos a la firma
(clientes, empleados proveedores, banca, entre otros.)
 Conflictos sobre poder y dinero con sus pares en la empresa (valor de
igualdad, desarrollo personal y profesional, gestión de negocio)​

La ausencia de normas y políticas claras para la familia en la empresa.

La falta de conocimiento de los puntos clave del negocio (generalmente

administrados por el antecesor y difíciles de transferir.
El Sucesor:
Principales Retos que Poca preparación profesional para conducir la empresa a la siguiente etapa
debe superar de crecimiento (manejo de círculo competitivo del valor).

Tener al desarrollo de la empresa familiar como su proyecto de vida.

 APORTES DEL ANTECESOR Y SU CARACTERIZACIÓN
1. Involucrar a los hijos desde pequeños en las actividades de la empresa​
2. Inculcar los valores familiares y respetarlos – criar para ser sucesores.
3. Dar cabida a las nuevas generaciones – abrirse a nuevos horizontes y nuevas ideas aunque se tengan
dudas.
4. No confundir carácter y posición con autocracia e imposición.
5. Incentivar la comunicación para esperar recibirla cuando sea el momento.
6. Enseñarnos a ser humildes. Definirnos qué es una empresa, comenzar desde abajo e ir aprendiendo a
ganar un sueldo justo.

APORTES DEL SUCESOR Y SU CARACTERIZACIÓN

1. Aprender que la empresa familiar no es sólo una vaca para ordeñar, si no que es un
árbol que hay que cuidar para poder obtener sus frutos.
2. Que les gusta el trabajo dentro de la empresa.
3. Seguridad de querer estar allí.
4. Capacidad de entrega. Responsabilidad.
5. Ser un buen oyente. Trabajar en equipo. Aceptar críticas, ser humilde.
6. Preparación oportuna y suficiente a nivel académico.
 BIBLIOGRAFIA

HITT, IRELAND & HOSKINSSON, Administración

RESULTADOS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE EMPRESAS
estratégica (11ª Edición): Cap. 10. Gobierno Corporativo.
CONASEV/OCDE: Principios de buen Gobierno
Corporativo para sociedades peruanas. Procapitales, Lima
Reducción
(2002)
Reducción Pérdida de capital
costos de mano
PIZARRO, LANFRANCO Y humano CORDOVA. MANUAL de buen
de tamaño
de obra
gobierno para empresas familiares. Procapitales, Lima
(2006) Desempeño más
Reducción
GIMENO.
costos de deuda A, B. CENMA, J. COMA-CROS.
bajo Modelos de
Reducción del
campo de acción empresa familiar. Deusto (2009). Caps 1,2 y 3.
Complementaria:
Hincapié en Desempeño más
controles
JOHNSON & SCHOLES; Administración
alto Estratégica (7ma.
estratégicos
Edición). Cap. 4 Expectativas y propósitos de los
Compra
apalancada stakeholders, págs. 179 – 188
Altos costos de
Riesgo más alto
deuda

ALTERNATIVAS RESULTADOS CP RESULTADOS LP

 Material producido
por la Universidad
Peruana de Ciencias
Aplicadas

Continúa con las Autor:

actividades propuestas Laura Huaman Pulgar Vidal

Asistente de investigación:
Gisell Mirella Napa Sánchez
(U20171E890)

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Este curso se ha creado y mejorado con el aporte de los profesores durante su dictado,
alumnos y exalumnos también han contribuido en su actualización.