INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE

CALKINÍ EN EL ESTADO DE CAMPECHE

CARRERA: INGENIERÍA
INDUSTRIAL
MATERIA:

GESTION DE SISTEMAS DE

CALIDAD

ACTIVIDAD 1: INVESTIGACION DOCUMENTAL

DOCENTE: ERIKA DEL CARMEN PECH

VERA

SEMESTRE: 7
GRUPO: “E”

INTEGRANTES MATRICULA

ERWIN URIEL CAUICH KU 5604

JULIO CESAR TUCUCH UH 5569
EZIQUIEL TUN CHI 5863
MARIA DE FATIMA NAAL QUIÑONES 5162

CICLO ESCOLAR: 2019-2020

 Contenido
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 4
RESUMEN ............................................................................................................................ 5
ABSTRACT .......................................................................................................................... 5
OBJETIVOS ......................................................................................................................... 6
JUSTIFICACIÓN................................................................................................................. 6
MATERIALES ..................................................................................................................... 6
METODOS ............................................................................................................................ 6
ANTECEDENTES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD. ................................................. 7
1.1 EVOLUCIÓN O ETAPAS DE LA CALIDAD. ........................................................... 7
ETAPAS DE LA CALIDAD .............................................................................................. 16
1.2 ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ........ 17
ETAPAS DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD .................................................... 20
1.3. LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA. ..................................... 21
1.4 PRECURSORES Y FILOSOFÍAS DE CALIDAD ................................................... 24
LA FILOSOFÍA DE WILLIAM EDWARDS DEMING ................................................ 24
LA FILOSOFÍA DE JOSEPH M. JURAN ...................................................................... 27
LA FILOSOFÍA DE KAORU ISHIKAWA ..................................................................... 30
LA FILOSOFÍA DE PHILIP B. CROSBY ...................................................................... 32
GENICHI TAGUCHI ........................................................................................................ 35
YOSHIO KONDO .............................................................................................................. 36
ARMAND FEIGENBAUM ............................................................................................... 37
1.5 LA INNOVACIÓN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD ........................... 38
RESULTADOS ................................................................................................................... 43
CONCLUSIÓN ................................................................................................................... 60
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 64

Ilustración 1 .................................................................................................................. 7
Ilustración 2 .................................................................................................................. 8
Ilustración 3 .................................................................................................................. 9
Ilustración 4 .................................................................................................................. 9
Ilustración 5 ................................................................................................................ 10
Ilustración 6 ................................................................................................................ 10
Ilustración 7 ................................................................................................................ 11
Ilustración 8 ................................................................................................................ 11
Ilustración 9 ................................................................................................................ 12
Ilustración 10 .............................................................................................................. 12
Ilustración 11 .............................................................................................................. 13
Ilustración 12 .............................................................................................................. 13
Ilustración 13 .............................................................................................................. 13
Ilustración 14 .............................................................................................................. 14
Ilustración 15 .............................................................................................................. 14
Ilustración 16 .............................................................................................................. 15
Ilustración 17 .............................................................................................................. 16
Ilustración 18 .............................................................................................................. 20
Ilustración 19 .............................................................................................................. 22
Ilustración 20 .............................................................................................................. 23
Ilustración 21 .............................................................................................................. 31
 INTRODUCCIÓN
En el presente documento de la cual se hablará sobre los antecedentes y Filosofías de la
Calidad, como bien sabemos la palabra calidad, abarca de lo bueno o lo apto de la cual cada
uno de las personas llegan a calificar alguna acción, materia o individuo, según su
expectativas y experiencias,

La primera definición del concepto de Calidad Total, tal cual hoy lo conocemos, fue
desarrolla por el Dr. Armand Feigenbaun y publicada en una revista técnica de la época en
el año 1957.

No se puede hablar, en realidad, de momentos claramente determinados en los que la Gestión

de la Calidad cambia de forma brusca y radical al pasar de una etapa a la siguiente. Se trata
más bien de ideas y conceptos que han ido incorporándose a los ya existentes y conviven con
ellos, pero que marcan las tendencias seguidas por la mayoría de las empresas.

En gestión de sistemas de calidad la humanidad ha tratado a la calidad inconscientemente,

desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y
fabricar su vestido, observaba las características del producto y enseguida procuraba mejorar.

Cuando escuchamos la palabra “calidad” inmediatamente relacionamos o asociamos los

términos de productos o servicios excelentes y por lo general lo relacionamos que tendrán un
valor más alto que el de productos similares que no son tan buenos. Cada autor definió a la
calidad de acuerdo a su contexto en el que vivió, aplicándolo de acuerdo a las normas de su
época, es por ello que cada autor tiene un enfoque diferente a lo que es la calidad. De acuerdo
al avance tecnológico es que surgen nuevos enfoques hacia la calidad, desde forma de
medirla, hasta en la forma en que se produce un producto.
 RESUMEN
Calidad es una herramienta básica e importante para una propiedad inherente de cualquier
cosa que permite que la misma sea comparada con cualquier otra. La palabra calidad tiene
múltiples significados, que se emplea en cualquier empresa en sus procesos con ciertos fines
de satisfacción al consumidor, que a su vez se eleva los costos o valor, de obtención de algún
objeto o servicio, involucra el proceso de la producción, distribución, dentro de un inventario
entre otras cosas que se necesita para hacer, con tener un resultado satisfactorio en cuanto al
obtener, es fundamental que se empleen técnicas de mejora del proceso, ya que si un proceso
no tiene mejora, se estanca y es cuando se mete la palabra competitividad de una empresa
puede ser entendida de diversas formas, pero en definitiva se trata de vencer a la competencia
del sector, utilizando para ello herramientas comerciales y empresariales que permitan
adquirir una posición dominante para el negocio en dicho mercado donde cada empresa
evoluciona y renueva sus acciones o sistemas que tienen en su estructura que emplea la
producción, en donde se relaciona la gestión incluye planificación, organización y control
del desarrollo del sistema y otras actividades relacionadas con la calidad, la implantación de
la política de calidad de una empresa lo que se requiere un sistema de la calidad, entendiendo
como tal el conjunto de estructura, organización, responsabilidades, procesos,.

Los grandes filósofos que se involucraron, mejoraron la calidad es importante conocer a los
grandes maestros creadores de las diferentes filosofías, así como el entorno en el que se
desarrollaron. Dar las aportaciones de los principales Maestros, también llamados por los
medios publicitarios Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer después de la Segunda
Guerra Mundial. El impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento
de Japón como potencia industrial.

ABSTRACT
Quality is a basic and important tool for an inherent property of anything that allows it to be
compared to any other. The word quality has multiple meanings, which is used in any
company in its processes with certain consumer satisfaction fines, which in turn raises costs
or value, of obtaining some object or service, involves the production process, distribution,
within an inventory among other things that is needed to do, have a satisfactory result in
terms of the result, it is essential that process improvement techniques are used, since if a
process has no improvement, it stagnates and that is when The word competitiveness of a
company can be understood in various ways, but ultimately it is about beating the competition
of the sector, using commercial and business tools that can acquire a dominant position for
the business in that market where each company evolves and renews its actions or systems
that have in its structure that employs production, where management includes and includes
and planning, organization and control of the development of the system and other activities
related to quality, the implementation of a company's quality policy, which requires a quality
system, understood as the set of structure, organization, directives, processes .
The great philosophers who got involved, improved the quality it is important to know the
great creative masters of the different philosophies, as well as the environment in which they
developed. Give the contributions of the main Masters, also called by the public Gurus of
Quality, who are known to know after the Second World War. The impact of his philosophies
and concepts helped to build the renaissance of Japan as an industrial power

OBJETIVOS
El objetivo de realizar esta investigación documental es dar a saber cómo fue evolucionando la
calidad por medio de los antecedentes de mejorar en términos de costo-beneficio las líneas de
producción el resultado, el uso de la estadística de manera eficiente para elevar la productividad y
disminuir los errores, estableciendo un análisis específico del origen de las mermas, con la intención
de elevar la productividad y la calidad.

JUSTIFICACIÓN
Hoy en día la calidad se ha estado aplicando en todas las empresas y de una manera mas
estricta que en los años atrás, pero de tal forma la calidad en siglos atrás se a estado definiendo
y actualizando por medio de los precursores y antecedentes, por lo tanto en esta investigación
documental se dará a conocer todos los principios de la calidad, hasta donde inicio o quien
definió la calidad y como fue en que se aplicó por primera vez en una organización, y como
se aplica hasta en la actualidad, ya que en estas épocas la calidad es muy demandada por los
clientes, por exigir ya sea un producto o servicio de manera satisfactoria.
En esta investigación se dará a conocer los diversos precursores y sus filosofías que ellos
definieron acerca de la calidad, para entender que la calidad es muy importante en una
empresa más que nada aplicarla, de igual manera en esta investigación se dará a conocer
como es la calidad y como se está aplicando en la actualidad, para que una organización tenga
éxito en su producto o servicio.

MATERIALES
Laptop
Paquetería Office (Word)
Internet
Libros de los antecedentes de la calidad

METODOS
Elegir un tema de investigación Filosofía de la calidad
Reconocer, identificar de manera preliminar fuentes documentales, con el propósito de
aproximarse a dimensionar el tema.
Elaborar un plan de investigación ejercitando el pensamiento para poner en orden los
conceptos, organizar jerárquicamente los subtemas en un índice de contenido, precisar
actividades, medios y recursos para desarrollar la investigación documental sobre el tema
que ya fue seleccionado.
Aprender, además, a justificar y formular objetivos de investigación, así como a programar
la distribución del tiempo
Organizar e interpretar la información compilada, para la cual aplican la técnica de las
fuentes, El procedimiento permite aprender a interpretar los conceptos de las disciplinas
científicas y a formular los suyos.
Estructurar y redactan el informe de investigación. Tomando en cuenta al tipo de lectores que
va dirigido, el lenguaje y tipo de material que va a ser utilizado y la extensión del mismo.
Desarrollar estrategias de difusión y comunicación de los resultados mediante la presentación
de la información (páginas web y libros).

ANTECEDENTES Y FILOSOFÍAS DE LA CALIDAD.

1.1 EVOLUCIÓN O ETAPAS DE LA CALIDAD.

La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de los reyes y faraones han existido
argumentos y parámetros sobre calidad. Los inspectores fenicios en el año 2000 a. C.,
aceptaban o rechazaban los productos y ponían en vigor las especificaciones
gubernamentales. Alrededor del año 1450 a. C., los inspectores egipcios comprobaban las
medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas también usaron este
método. La mayoría de las civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en
los negocios y cómo resolver las quejas.

Ilustración 1

En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se
convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocían a fondo su trabajo,
sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que hubiera calidad en lo que hacían. El
gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo podía
examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad único. Este estado de los
parámetros de aplicación de la calidad podía florecer en un mundo pequeño y local, pero el
crecimiento de la población mundial exigió más productos y, por consecuencia, una mayor
distribución a gran escala.
Es así que con la ayuda de la Revolución Industrial, la producción en masa de productos
manufacturados se hizo posible mediante la división del trabajo y la creación de partes
intercambiables; sin embargo, esto creó problemas para los que estaban acostumbrados a que
sus productos fueran hechos a la medida.
En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas obtuvieran
productos hasta entonces reservados sólo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo
cuando Henry Ford introdujo en la producción de la Ford Motor Company la línea de
ensamblaje en movimiento. La producción de la línea de ensamblaje dividió operaciones
complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no
especializados, dando como resultado productos de gran tecnología a bajo costo.
Parte de este proceso fue una inspección para separar los productos aceptables de los no
aceptables. Fue entonces cuando la calidad era sólo la responsabilidad del departamento de
fabricación.
Año 1700 - Inicio revolución industrial
Incrementa la producción, pero esta carece de un control de calidad, se clasifica el producto
entre bueno o malo, y de ahí se descarta o se vende.

Ilustración 2

Año 1800 - Taylorismo Frederick

Taylor crea un método en el cual se optimizan los procesos y se reducen los costos de
producción, se aumenta la destreza de los trabajadores y se lleva un mejor control del tiempo
de producción.
Año 1908 - Fordismo
Este método consistía en cadenas de producción, trajo consigo el incremento de la
producción, los salarios y el número de empleados, reduciendo los costos y el tiempo de
producción. La filosofía de Henry Ford era: “sencillo, popular y sobre todo barato”.
Este método incremento las ventas y aumento las ganancias.
 Ilustración 3

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System y su

subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la
calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los
problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre sus
departamentos. George Edwars y Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento,
fueron sus líderes.

Año 1940 - Calidad Durante la Segunda Guerra Mundial (1940)

La segunda guerra mundial generó la necesidad de producir armas de manera rápida, de
producción en masa y de bajo costo, por lo que las técnicas de control estadístico tuvieron
una gran acogida en la industria militar de los Estados Unidos e Inglaterra, tomando el
nombre de normas Z-1 y normas británicas respectivamente.

Ilustración 4

En 1924 el matemático Walter Shewhart introdujo el Control De La Calidad Estadístico, lo

cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad en medios de
producción en masa. Shewhart se interesó en muchos aspectos del control de la calidad.
En 1935, E. S. Pearson desarrolló el British Standard 600 para la aceptación de muestras del
material de entrada. La Segunda Guerra Mundial apresuró el paso de la tecnología de la
calidad. Dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnología del control de la calidad.
8 de Abril, 1941 - Joseph Juran
Descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la aplicación del principio de Pareto a
cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las
causas)

Ilustración 5

28 de Enero, 1943 - Kaoru Ishikawa

Desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria
japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para
encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción,
y organizar la relación entre ellas.

Ilustración 6

20 de Julio, 1944 - Armand Vallin Feigenbaum

Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos.
El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración
estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la misma
forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las
empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a nivel de planta;
es una filosofía y un compromiso con la excelencia.

Ilustración 7

En 1946 se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo,
George Edwars, declaró en aquella oportunidad: “La calidad va a desempeñar un papel cada
vez más importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compañía
que falle en obtener algún tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se
verá forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no
podrá salir triunfante”.

En se mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese Scientists and
Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presiente. Una de las primeras actividades
de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la Calidad (Quality Control
Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru
Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad
japonés. A continuación de muestra la tabla de evolución de la calidad.
20 de Junio, 1950 - DEMING
Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de
los procesos (SPC) y los conceptos de calidad.

Ilustración 8
Año de 1956 - Método justo a tiempo (JIT)
“Just in Time”, es un sistema de organización de la producción para las fábricas de origen
japonés, permite aumentar la productividad; producir los elementos que se necesitan, en las
cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan

Ilustración 9

Año de 1960 - Control Total de Calidad

Ilustración 10

En los años 1960 y 1970, Armand V. Feigenbaum fijó los principios básicos del control de
la calidad total, el control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el
diseño hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado
dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas.
14 de Noviembre, 1961 - Shigeo Shingo
Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la
aplicación de las Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente.
 Ilustración 11

1 de Enero, 1970 - Toyotismo

Fue un importante avance en el sistema de procedimiento industrial japonés y coreano, y que
después de la crisis del petróleo de 1973 comenzó a desplazar al Fordismo como modelo en
la producción en cadena.

Ilustración 12

28 de Febrero, 1980 - Philip Bayard

Aportó cuatro principios más importantes: • la definición de calidad está de acuerdo a las
necesidades
 El sistema de calidad es prevención
 Un manejo estándard equivale a cero errores
 La medida de la calidad es el precio de la inconformidad

Ilustración 13
24 de Octubre, 1982 - Genichi Taguchi
Los elementos clave de su filosofía de calidad son:
1. Taguchi la función de pérdida, utilizado para medir la pérdida financiera de la sociedad
resultante de la mala calidad.
2. La filosofía del control de calidad fuera de línea, el diseño de productos y procesos basado
en parámetros de diseño que determinan el buen funcionamiento del equipo.
3. Las innovaciones en la estadística el diseño de experimentos, en particular el uso de una
serie de factores externos que son incontrolables en la vida

Ilustración 14

Año 1985 Joseph M. Juran

Desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión de que se compone de tres procesos
de gestión: la planificación, el control de la calidad y la mejora de la calidad.

Ilustración 15

19 de Abril, 1986 - Masaaki Imai

Imai fundó el Instituto Kaizen, para ayudar a las compañías occidentales introducir conceptos
kaizen, sistemas y herramientas.
4 de Septiembre, 1991 - CLAUS MOLLER
Él acuñó los conceptos Las personas primero, el lado humano de la Calidad, Calidad
Personal, los clientes internos, Employeeship, y una demanda es un regalo.
Se destaca de su Fordismo esencialmente en su idea de trabajo flexible, aumento de la
productividad a través de la gestión y organización (just in time) y el trabajo combinado.
13th Nov, 2010 - ISO 9000
La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la Calidad

Ilustración 16
ETAPAS DE LA CALIDAD

Ilustración 17
1.2 ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, mediante los tres
componentes de una estrategia de calidad: innovación, control y mejora, también han
provocado un cambio continuo en los conceptos y métodos de calidad. En resumen, podemos
citar las cinco etapas que representan el movimiento de la calidad, no sin antes describir lo
que es “calidad”:
“La calidad la determina el cliente, no el ingeniero ni la mercadotecnia ni la gerencia general.
Está basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida de sus
requisitos definidos o tácitos, conscientes o sólo percibidas, operacionales técnicamente o
por completo subjetivos y siempre representa un objetivo móvil en el mercado competitivo”.
“La resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia,
ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en
uso satisfará las expectativas del cliente”.
Una vez definido el concepto de calidad, se detalla los antecedentes:
Etapa de Inspección
Buscar que un producto reúna los atributos de calidad que desea el cliente ha sido una realidad
desde la época artesanal, cuando la calidad del producto se establecía a través de la relación
directa entre el artesano y el usuario. El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba
el producto, revisaba si éste tenía las características deseadas. Con el advenimiento de la era
industrial apareció la producción masiva, y con ella la imposibilidad del contacto directo
entre el fabricante y el usuario, surgiendo así la necesidad de introducir procedimientos para
atender la calidad de los productos masivos. Aquí es donde se empieza a responsabilizar a
ciertos empleados (inspectores) para que evalúan la calidad y detecten errores. Estos
inspectores utilizaban estándares para detectar las partes que no se ajustaban, lo cual
evidentemente representó un avance, ya que esto conducía a tener un sistema de inspección
más consistente cuando ésta se realizaba a simple vista.
A principios del siglo XX, la inspección por estándares se refinó aún más y fue clave en la
línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto por Frederick W.
Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspección al control de calidad, y por
primera vez la calidad es considerada una responsabilidad independiente de la
administración. De cualquier forma, durante toda la década de 1920 se limitó a contar y
detectar la mala calidad.
Etapa del control estadístico de la calidad
En 1931 Walter A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratorioes, dio un fundamento científico
a la calidad mediante la publicación del libro Economic Control of Quality of Manufactured
Product. En este texto se dieron a conocer las cartas de control y el estudio de la calidad a
través de variables, las cuales es necesario estudiar. Establecer que el conocimiento obtenido
con la realización de estudios estadísticos pueden usarse para mejorar el control mediante la
estabilización y reducción de la variación en el proceso. Con esto los directivos podían
aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones. Con esto los
directivos podían aumentar su confianza de que el producto cumple con las especificaciones.
En la misma época otros dos gurús de Shewhart, Harold F. Dodge y Herry G. Roming,
iniciaron la aplicación de la teoría estadística a la inspección por muestras y desarrollaron el
muestreo de aceptación como sustituto de la inspección al 100%.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el gobierno de Estados Unidos promovió la aplicación
del control estadístico en la industria. Entre otras cosas invitó a un grupo de expertos a
elaborar un programa de inspección por muestreo para el Servicio de Municiones del Ejército
y propuso un amplio programa educativo para el personal de la industria y de las
universidades. Entre 1943 y 1945, un total de 810 organizaciones enviaron representantes al
curso sobre control estadístico de calidad impartido por la Office of Production Research an
Development. Las personas que prepararon este curs fueron el doctor W. Edwards Deming y
los profesores Eugene L. Grant y Holbrook Working.
El conocimiento y las metodologías sobre la calidad que se habían logrado desarrollar en
Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japón, un país derrotado y
devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta nación se alcanzó la plenitud de la etapa
del control estadístico de la calidad y fue semilla de nuevos conceptos sobre calidad.
Etapa del aseguramiento de la calidad
Durante esta etapa, el concepto de calidad evolucionó de una perspectiva estrecha y centrada
en la manufactura a una intervención en los esfuerzos por la calidad en áreas como diseño,
ingeniería, planeación y actividades de servicio. Así, el aseguramiento de la calidad implicó
un enfoque más proactivo por la calidad y aparecieron nuevas herramientas y conceptos
fundamentales para este movimiento.
Por ejemplo, a principios de la década de 1950, se inició con el concepto de costos de calidad,
que proporcionó un poderoso fundamento económico al movimiento por la calidad. Con esto
se supo que la mala calidad cuesta mucho y que al mejorar se reducen los costos de no
calidad. Además se afirma que la calidad la hacen todos.
La versión japonesa del control total de calidad fue más allá de una simple definición,
involucró a todas las divisiones y a todos los empleados en un enfoque integrado para
alcanzar objetivos de calidad, costos y calidad en el servicio. Para que todos los empleados
trabajaran por la calidad se les proporcionaba la capacitación y motivación necesaria
En esta etapa de aseguramiento de la calidad, se empieza a poner énfasis en el diseño de
herramientas para coadyuvar a este fin, como la confiabilidad, el diseño de experimentos, el
análisis de modo y el efecto de falla (AMEF), entre otros.
Etapa de la administración de la calidad total
En la década de 1980, se tomó plena conciencia de la importancia estratégica de la calidad,
de su mejora y de la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a publicar lo hecho en
Japón; además, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus
programas de gestión de la calidad total como una acción estratégica para mejorar su
competitividad. También se publicó una amplia y variada literatura sobre la administración
de la calidad total y sus herramientas.
En 1987 aparecieron la serie de normas ISO-9000, con el objetivo de unificar y estandarizar
los numerosos enfoques de sistemas de aseguramiento de calidad que hasta a la fecha
existían. En 1994, estas normas sufrieron una primera ligera modificación, pero es hasta el
año 2000 cuando se le hace un cambio radical y se reemplaza el concepto de Sistema de
Aseguramiento de la Calidad por el de Sistema de Gestión de la Calidad. Con el tiempo, estas
normas se han convertido en un referente fundamental para miles de empresas y
organizaciones que han certificado sus sistemas de gestión de la calidad basándose en ellas.
Etapa de reestructurar las organizaciones y de mejora sistemática de procesos en la era
de la información
Al final de la década de 1990, el movimiento por la calidad llevaba en occidente casi 20 años.
Durante este tiempo se había desarrollado una conciencia clara en las principales
organizaciones de que la calidad es un asunto estratégico, una ventaja competitiva y una
oportunidad de negocio. Además, se acumularon experiencias de éxitos y también muchos
intentos fallidos por hacer que las prácticas directivas estuvieran alineadas con las propuestas
de la administración de la calidad total. En muchas compañías, los viejos supuestos y
modelos mentales acerca de que la calidad es un problema y es una labor de manufactura,
seguían dominando algunas de las prácticas directivas. Por ello se siguen proponiendo
enfoques renovados para reinventar a las empresas con el fin de que logren sobrevivir en un
mundo globalizado, partiendo de repensar su misión, junto con la creación de visiones
compartidas que estimulen y orienten el trabajo directivo.
Por lo tanto, es posible afirmar que en la actualidad el movimiento por la calidad ha
evolucionado hasta profundizar en prácticas directivas, metodologías y estrategias que
ayudan a impactar la cultura y efectividad de la organización para cumplir con su misión y
visión. Esto presupone un análisis estratégico del entorno para desarrollar ventajas
competitivas en la era de la información y en un mercado globalizado, y aplicar diferentes
estrategias para hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo, involucrando y
potenciando el talento humano.
ETAPAS DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD

Ilustración 18
1.3. LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA.

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto

o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un
mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo general puede elegir lo que
necesita de entre varias opciones. Así, cada vez más las organizaciones, ya sea un fabricante,
un hotel, una escuela, un banco o un gobierno local o partido político, compiten por los
clientes, por los estudiantes por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compañías
busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades.
Formas de competitividad
Muchos productos compiten por satisfacer las mismas necesidades, todo compite con todo
para atraer los recursos escasos, sobre todo el dinero. Para definir la competencia se requiere
un equilibrio entre identificar demasiados niveles (complicando entonces la decisión en vez
de simplificarla) y muy pocos (omitiendo entonces un competidor muy importante).
Al competidor se le define como alguien que lucha por obtener los mismos clientes. Los
competidores luchan en otras bases también de tal manera entonces que las bases de la
competencia son:
1. Competencia orientada al cliente: Quiénes son (competencia por el mismo presupuesto),
cuando lo usan, por qué lo usan (beneficios deseados).
2. Competencia orientada al marketing, publicidad y promoción: estrategia de motivo/texto
publicitario, medios, distribución, precio.
3. Competencia orientada a los recursos: materias primas, empleados, recursos financieros.
4. Competencia geográfica
Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la satisfacción del
cliente y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad
y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio (que incluye el tiempo de
entrega de productos o servicios).
Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un buen servicio.
La calidad está dada por las características, los atributos y la tecnología del producto mismo;
en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servicio la
determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa.
Un asunto cada vez más crítico en relación con la calidad del servicio es la rapidez con la
que se hacen las cosas, lo cual incluye en el tiempo de entrega (lapso que transcurre desde
que el cliente pide el producto hasta que se le entrega). La rapidez con la que se hacen las
cosas resulta fuertemente influida por la eficacia y coordinación de las diferentes tareas, y
por dejar de hacer actividades que no agregan valor al producto.
A continuación se describen los factores críticos que determinan la competitividad de una
empresa u organización:

Ilustración 19

Algunas organizaciones siguen actuando a partir de la creencia de que mejorar la calidad

implica necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo de producción del bien o
servicio. Sin embargo, cada día hay más organizaciones en las que se sabe que la calidad y
la mejora de los diversos procesos influyen positivamente en los tres factores. Es decir, cada
vez, hay más compañías que actúan sabiendo que el producto de mejora calidad tiene costos
totales más bajos, mientras que el productor de más mala calidad tiene costos totales más
altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay
equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:
• Reprocesos y retrabajos
• Pagar por elaborar productos malos
• Fallas en el proceso (programación, facturación y producción).
• Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al
mercado
• Reinspección y eliminación de rechazo.
• Gastos por servicios de garantía por fallas del producto y por devoluciones o reclamos
• Problemas con proveedores
• Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas
• Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la organización
Al mejorar los diversos procesos se logra una reacción en cadena que trae importantes
beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios,
 los artículos defectuosos, disminuye la devolución de artículos, las visitas de garantía y las
quejas de los clientes bajan. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se
liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar más productos,
resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al
cliente, con lo que se incrementaría la productividad y los empleados estarían más contentos
con su trabajo.
En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar valor
para el cliente, los proveedores y los accionistas, de mejor manera que sus competidores. Esta
capacidad se manifiesta por:
• Calidad y diferenciación del producto y precio
• Precio y términos de pago
• Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de entrega, además
de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en capacitación para el uso del producto y
para conocer sus potencialidades.
Análisis de la competitividad
De acuerdo con lo arriba descrito, un análisis de la competitividad en una organización
tendría que contrastar sus indicadores de competitividad contra los correspondientes de otras
empresas del mismo ramo industrial, comercial o de servicios.
Una evaluación competitiva se debe considerar la opinión o voz del cliente, de clientes
potenciales (los clientes de la competencia) y de ex clientes (clientes del pasado, que ahora
prefieren el producto de los competidores), para comparar los resultados de diversas
empresas competidoras respecto a diferentes criterios de competitividad.
A continuación se detalla las ventajas de la competitividad en una organización:
Disminuyen los
costos porque
hay menos
reprocesos, fallas
Se y retrasos con los Mejora la Se es más Hay
mejora que se utilizan productividad competitivo más
todo mejor los en calidad y trabajo
materiales, las precio
maquinas, los
espacios y el
recurso humano
Ilustración 20
 1.4 PRECURSORES Y FILOSOFÍAS DE CALIDAD
FILOSOFÍAS DE CALIDAD
Para poder entender mejor la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores
de las diferentes filosofías, así como el entorno en el que se desarrollaron.
A continuación, se dan las aportaciones de los principales Maestros, también llamados por
los medios publicitarios Gurús de la Calidad, que se dieron a conocer después de la Segunda
Guerra Mundial. El impacto de sus filosofías y conceptos ayudó a construir el renacimiento
de Japón como potencia industrial.

LA FILOSOFÍA DE WILLIAM EDWARDS DEMING

William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadístico estadounidense, que sentó una de
las principales bases en lo referente al control estadístico de la calidad, en 1927 conoció al Dr.
Shewhart, con el que trabajó estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control
estadístico del proceso en la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 enseñó en el Japón la
técnica del control estadístico del proceso y la filosofía de la administración para la calidad, ese
mismo año, la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (UCIJ) instituyó el Premio Deming a la
calidad y confiabilidad de productos y servicios.

Sus principales aportaciones fueron:

A. Los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de
llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía.
Nos encontramos en una nueva era económica y los diferentes objetivos deben ser
conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para
cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.
Eliminar la necesidad de la inspección en masas, incorporando la calidad dentro del producto
en primer lugar desde una buena capacitación al trabajador hasta la post-venta.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio.
En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un sólo proveedor para cualquier
artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la
calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.
6. Métodos modernos de capacitación.
Es de vital importancia la actualización en la capacitación para aprovechar tanto maquinas,
herramientas, materias primas.
7. Implantar métodos de liderazgo.
El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y
aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita
una revisión así como la supervisión de los operarios.
8. Eliminar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
Las personas en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para
prever los problemas de producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el
producto o servicio.
10. Eliminar los eslogans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos
y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean más relaciones adversas,
ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema
y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.
11. Este punto se divide en dos:
Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por números, por objetivos numéricos.
Sustituir por el liderazgo.
12. Se exponen dos puntos:
Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo.
La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a la calidad.
Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar
orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolición de la calificación
anual o por méritos y de la gestión por objetivos.
13. Implantar un programa riguroso de educación y auto mejora.
El enriquecimiento del conocimiento en el personal, será de suma importancia en la mejora
de su productividad dentro de la empresa.
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación.
La transformación es tarea de todos, es decir, involucrar a todos a cumplir con la calidad.
Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.

1. La falta de constancia en el propósito de mejorar la calidad.

2. El énfasis en las utilidades a corto plazo, desdeñando la permanencia del negocio en el

mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora continua.

3. Las evaluaciones de méritos o de desempeño individual, que premian las acciones a corto
plazo, limitan la planificación a largo plazo, minan el trabajo en equipo y crean competencia
entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compañía con primas donas y
feudos en pugna constante los unos contra los otros.

4. La movilidad de la alta dirección, que impide las acciones para la permanencia del negocio
a largo plazo.

5. Administrar la compañía basándose sólo en las cifras visibles.

6. Los costos médicos excesivos.

7. Los altos costos de garantía de operación.

 LA FILOSOFÍA DE JOSEPH M. JURAN

Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que

inició sus seminarios administrativos en Japón en 1954, recibió la Orden del Tesoro Sagrado,
concedida por el Emperador de Japón, por el «desarrollo del control de calidad en Japón y el
favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y Japón». Ha publicado once libros,
entre los que destacan: Manual de control de calidad de Juran, Juran y el liderazgo para la
calidad, y Juran y la planificación para la calidad.

La filosofía de Juran consta de cinco puntos, que son:

1. Medir el costo de tener una calidad pobre.

Al identificar en forma total los costó que nos acarrearía tener una mala calidad, hacer
conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos.

2. Adecuar el producto para el uso.

Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente.
También se aplica de dos maneras:

a) El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta más.

b) El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta menos.

3. Lograr conformidad con especificaciones.

Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas
con el producto o servicio ofrecido.

4. Mejorar proyecto por proyecto.

Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad posible y al
efectuar el próximo servicio o producto se supere la calidad.
5. La calidad es el mejor negocio.

Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magníficos resultados que trae consigo,
como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los
desechos, etc.

Los principios señalados por Juran nos indican lo siguiente:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejoría.

2. Establecer metas para la mejoría.
3. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los
problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.)
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Realizar proyectos para solucionar problemas.
6. Informar sobre el progreso.
7. Otorgar reconocimientos.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener registro de los resultados.
10. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos
regulares de la compañía.

La aportación más importante es la llamada Trilogía de Juran, que son los tres procesos
necesarios para la administración de la calidad:

1. Planificación de la calidad.

Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las

necesidades de los clientes.

a. Determinar quiénes son los clientes.

b. Determinar las necesidades de los clientes.
c. Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades de los
clientes.
d. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas características del
producto.
e. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

2. Control de calidad.
El control actúa en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar
que los procesos se lleven a cabo con la máxima efectiva.

a. Evaluar el comportamiento real de la calidad.

b. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c. Actuar sobre las diferencias.

3. Mejora de la calidad.

Este proceso es una acción premeditada y determinada por los niveles altos de la dirección
al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema.

a. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad

anualmente.
b. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
c. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara
de llevar el proyecto a buen fin.
d. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los
equipos:

 Diagnostiquen las causas.

 Fomenten el establecimiento de un remedio.
 Establezcan los controles para mantener los beneficios.
LA FILOSOFÍA DE KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrático, consultor y autor japonés;

presidente del Instituto Musashi de Tecnología de Tokio y presidente del representante
japonés ante ISO. En Japón, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalización
Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control
de Calidad (ASQC), sociedad que también le otorgó la medalla Shewhart por sus
«sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teoría, los principios, las técnicas y las
actividades de control de calidad, así como a las actividades de normalización en la industria
del Japón y otros países, para fortalecer la calidad y la productividad».

Sus principales aportaciones han sido la configuración actual del diagrama causa-efecto, para
efectuar análisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuración
actual de los círculos de calidad tal como funcionan en Japón.

La filosofía de Ishikawa consta de cinco puntos a continuación descritos:

1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo.

Lo importante en toda organización es la calidad y no a las utilidades que se generen

rápidamente.

2. Orientación hacia el consumidor.

Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfacción de las
necesidades del cliente.

3. El proceso siguiente es el cliente.

La prioridad de todos los que conforman la organización debe estar orientada continuamente
hacia el cliente.

4. Respeto a la humanidad.

Debe existir una consideración completa hacia todos los individuos, de igual forma
involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realización de los resultados a lograr.
5. Administración inter funcional.

Cuenta con comités ínter funcional de apoyo, puede suministrar la vía necesaria para
fomentar las relaciones en toda la organización y además hace posible el desarrollo eficiente
de la garantía de calidad.

Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes:

1. El cliente es lo más importante.

2. Hay que prevenir, no corregir.
3. Reducir costos y desperdicios en general.
4. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad.
5. Participación e involucramiento de todos los miembros.
6. Hay que trabajar en equipo.
7. Medir resultados.
8. Dar reconocimientos.
9. Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta dirección.
10. Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivo e intenso.
11. Crear conciencia de la necesidad.
12. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente.

De este último punto, Ishikawa logró definir una filosofía técnica que forma parte de la
calidad, a ésta la llamó las siete herramientas estadísticas de la administración para el análisis
de los problemas como:

1. Cuadro de Pareto.
2. Diagrama de causa y efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histogramas.
6. Diagramas de dispersión.
7. Gráficas y cuadros de control.

Ilustración 21
LA FILOSOFÍA DE PHILIP B. CROSBY

Crosby es presidente de su compañía consultora de administración y del Quality College de

Winter Park, Florida. Durante 14 años fue vicepresidente y director de control de calidad en
la empresa “International Telephone and Telegraph”. Es mejor conocido como creador de
los conceptos: «Cero defectos» y «Aprovecha el día», y como miembro portavoz de una
agrupación de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los negocios
norteamericanos son causados por mala administración y no por malos trabajadores.

Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administración de la calidad no

está en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquéllo que cree saber. Sobre la calidad,
establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo
piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales y,
principalmente, la mayoría de las personas sienten que todos los problemas en estas áreas
son ocasionados por otros individuos.

Explica además que existen cinco supuestos erróneos que tienen los niveles directivos
en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:

a. Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad
se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
b. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir
con toda precisión con uno de los más viejos y respetados metros, el dinero contante y
sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado
por no cumplir con los requisitos.
c. Creer que existe una «economía» de la calidad. Cabe recordar que siempre es más barato
hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
d. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del
área de producción.
e. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene
una función de orientación y supervisión, no debe hacer el trabajo de los demás, porque
entonces, estos no eliminarán sus malas costumbres
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la
alta dirección, y de una filosofía de la que todas las personas de la organización comprendan
sus propósitos.
Esto trae como consecuencia que los miembros de la organización estén de acuerdo con
mejorar su actuación dentro de la empresa y para lograr este cambio, Crosby se basa en
cuatro principios:

1. “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.

Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se debe hacer
bien a la primera vez.

2. “El sistema de calidad es la prevención”.

Es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.

3. “El estándar de realización es cero defectos”.

Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado
en el momento acordado.

4. “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.

Una forma de evaluar la calidad dentro de la organización.

La educación tiene que ser un proceso cotidiano, para que todos comprendan los cuatro
principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la
calidad dentro de la organización.

Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce

pasos:

1. Compromiso de la dirección a mejorar la calidad.

La dirección debe ejercer el liderazgo para implementar la calidad, si no es así los demás
empleados no van a tener el empuje necesario para lograr por si solos.

2. Formación de equipos para el mejoramiento de la calidad.

Se integran equipos cuyo propósito es guiar el proceso y promover su evolución,

comprometidos con la meta de calidad.
3. Medición de la calidad.

Periódicamente revisar con los clientes si estamos cumpliendo con sus especificaciones,
para poder mejorar la calidad proporcionada.

4. Determinación y evaluación del costo de la calidad.

Consiste en establecer un procedimiento para determinar el costo de las actividades, para

utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.

5. Crear conciencia sobre la calidad.

A todo el personal por medio de información, de lo que cuesta hacer mal las cosas y los
resultados que se obtienen con el mejoramiento de la calidad.

6. Acción correctiva.

Instituir juntas de supervisión para corregir las observaciones.

7. Planeación del programa cero defectos.

Elaborar plan de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual participaran

oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las comunidades, los empleados.

8. Educación multidisciplinaria a todo el personal.

Para concientizarlo.

9. Día cero defectos.

Consiste en llevar a cabo lo planeado por la compañía en el que ninguna actividad tendrá
defectos.

10. Fijar metas.

Se realiza después de determinar y obtener mediciones específicas y cuantificables de 30,

60, 90 días.

11. Eliminar las causas de error.

Solicitar al personal que señale los problemas que existen dentro de sus actividades para
resolver las causas de error.

13. Reconocimiento.
 Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los empleados que se consideren
como modelos de calidad.

Consejos de calidad.

Consiste en reunir a todos los profesionales de calidad con el objeto de que exista
retroalimentación.

14. Repetir todo el proceso.

En el momento en que sea alcanzada cierta madurez en el proceso, el equipo de

mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades.

GENICHI TAGUCHI

Su principal aportación es el desarrollo de métodos de mejoramiento de la productividad, que

en un inicio puso en práctica en empresas japonesas. Taguchi propuso interesantes y efectivas
metodologías para reducir la variabilidad y el incremento en la habilidad de los procesos
productivos, con la consecuente disminución en el porcentaje de artículos defectuosos.

Taguchi hacia hincapié en que, como los clientes desean comprar productos que atraigan su
atención y que realicen la función para la cual se diseñaron, las organizaciones deben ofrecer
productos que superen los de la competencia en cuanto a diseño y precio, que sean atractivos
para el cliente y que tengan un mínimo de variación entre sí, además de ser resistentes al
deterioro y a factores externos a su operación.
YOSHIO KONDO

Dr. Yoshio Kondo fue nombrado el 23º Miembro Honorario de la ASQ. La cita de su
nombramiento se lee, “Por su excepcional contribución a la comunidad mundial de la calidad
como un líder sólido en los campos de la motivación humana y gestión de calidad total. y por
su ejemplar dedicación personal a la promoción de la calidad en todo el mundo “. Kondo es
el emisario de la calidad global de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), el
puesto ocupado anteriormente por el gran Gurú de Calidad que fue Karou Ishikawa.

Kondo fue profesor emérito de la Universidad de Kyoto, Kyoto, Japón. Antes de su jubilación
en 1987, fue profesor y decano de la Facultad de Ingeniería en la Universidad de Kyoto.
También enseñó en el Instituto Tecnológico de Massachusetts durante dos años de año
sabático. Su principal interés fue la Motivación Humana, la Creatividad, el Liderazgo y la
Gestión de la Calidad Excelente.

Kondo publicó más de 500 artículos y publicaciones, así como una docena libros, dos de los
cuales –“La Motivación Humana: Factor clave para la Gestión” y “Control de calidad en
toda la compañía: sus antecedentes y su desarrollo” – son libros de referencia para la gestión
excelente de la calidad y están disponibles en inglés.

Kondo fue Ex-Presidente de la Sociedad Japonesa para el Control de la Calidad, Consejero

de la JUSE, miembro del Comité del Premio Deming y Asesor de los Círculos de Calidad de
Japón. También desempeñó los cargos de Presidente y Gobernador de la Academia
Internacional para la Calidad.

Consiguió por dos veces el Nikkei Press Quality Control Literature Prize; y recibió el Premio
de Deming Individual de la JUSE; el Science Award del Instituto Americano de Ingenieros
en Minería, Metalurgia y Petróleo; además del Premio Tanigawa-Harris del Japanese
Institute of Medals.

Otros honores de la ASQ recibidos anteriormente por Yoshio Kondo incluyen los premios
Grant y Lancaster y las medallas Ishikawa y Distinguished Service.
Su frase:” La calidad está más relacionada con la naturaleza humana que con el coste y la
productividad”

ARMAND FEIGENBAUM

Armand Feigenbaum Vallin (nacido en 1922) es un estadounidense de control de calidad de

expertos y hombre de negocios. Él ideó el concepto de control total de calidad, más tarde
conocido como Gestión de Calidad Total (TQM). Feigenbaum recibido un título de
licenciatura de Unión Collage, su maestría de la Escuela de Administración Sloan del MIT,
y su Ph.D. en Economía por el MIT. Ha sido Director de Operaciones de Manufactura en
General Electric (1958-1968), y ahora es presidente y CEO de la Compañía General de
Sistemas de Pittsfield, Massachusetts, una firma de ingeniería que diseña e instala sistemas
operativos. Feigenbaum escribió varios libros y se desempeñó como Presidente de la
Sociedad Americana para la Calidad (1961-1963). Ingeniero doctorado por el MIT, fue quien
acuñó el nombre de CONTROL TOTAL DE CALIDAD, viendo el enfoque sistémico (las
partes y sus interrelaciones). Escribió un libro con el nombre de Control Total de Calidad en
los 40`s, en donde establece que el CTC se logra cuando todas las áreas y todas las personas
de una institución trabajan hacia la calidad.
Sus contribuciones a la calidad del cuerpo de conocimiento incluyen:

“Control de calidad total es un sistema eficaz para la integración del desarrollo de calidad,
mantenimiento de la calidad, y los esfuerzos para mejorar la calidad de los diversos grupos
en una organización con el fin de permitir la producción y el servicio en los niveles más
económicos que permitan la satisfacción total del cliente ".

El concepto de "oculto" planta la idea de que el trabajo extra que tanto se lleva a cabo en la
corrección de errores que existe efectivamente una planta oculto dentro de cualquier fábrica.
La responsabilidad por la calidad: Debido a que la calidad es tarea de todos, puede convertirse
en trabajo de nadie-la idea de que la calidad debe ser gestionada activamente y tener
visibilidad en los más altos niveles de gestion
1.5 LA INNOVACIÓN COMO FACTOR DE COMPETITIVIDAD
Las relaciones entre la innovación y el progreso económico han sido analizadas en multitud
de ocasiones a lo largo de la literatura económica, encontrándose una relación positiva entre
ambas.

La capacidad de innovación de un país y, en consecuencia, su potencial de crecimiento

económico se ve afectado por la existencia de un conjunto de elementos.

El proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y traducirla en un

producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación es el arte de crear algo
nuevo, novedoso y original. Innovar es la capacidad de visualizar una oportunidad antes que
los demás y tener el coraje de plasmarla en un producto o servicio real, tangible y vendible.

Innovar significa crear. Es la oportunidad de explotar el cambio para crear un negocio

diferente. Aunque un nuevo concepto de innovar está en la mesa, como lo es que sólo se
refiere a la creación de nuevos conceptos. Hay procesos innovadores muy importantes que
van desde cambiar el modelo de negocio de la empresa hasta mejorar alguna de sus áreas
funcionales como los sistemas de administración, distribución, marketing, comunicación,
procesos o procedimientos. La única condición es que cualquier cambio que se realice debe
ser percibido, directa o indirectamente, por el cliente.

Resumiendo, entonces, e incluyendo los conceptos se deduce que: la innovación es un

proceso sistemático para mejora un producto, un servicio o el modelo de negocios de una
empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente.

Las empresas líderes en el mercado saben que para sobrevivir se necesita encontrar el
equilibrio entre creatividad e innovación.

La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones. Innovación es la

implementación de estas ideas en el mercado. No es innovación si no se vende.

Los obstáculos

Existen tres obstáculos potenciales que pueden limitar el éxito de la innovación en el

mercado: los empleados de la empresa, la comunicación con el cliente y la misma sociedad.

Los empleados pueden rechazar un cambio porque puede parecerles que amenaza sus puestos
o porque perciben que habrá un cambio en las estructuras del poder de la compañía. Muchos
de los procesos de reingeniería de procesos que agilizarían la entrega de productos a los
clientes fueron desechados cuando los empleados percibieron que después de su
implementación podía haber despidos de personal.
El segundo obstáculo es la comunicación con los clientes. Muchas veces la inter fase entre
lo que quiere comunicar la empresa y lo que en realidad entiende el cliente es muy deficiente.

El tercer obstáculo puede ser la misma sociedad, cuando no está lista para aceptar la
innovación, ya sea porque los argumentos de la empresa no son sólidos o son mal
interpretados.

El objetivo de la innovación es diferenciar a una empresa. Si la innovación no produce

diferenciación, entonces no cumplió con su objetivo básico: modificar favorablemente la
percepción del cliente.

La innovación debe ser un proceso normal y cotidiano dentro de la organización. No debe

ser producto de actividades aisladas o realizadas “a pesar de” … Se pueden presentar
innovaciones importantes de manera aislada, generadas por héroes solitarios dentro de la
empresa, la verdadera innovación es un proceso sistemático.

Los innovadores que buscan defender sus ideas poseen tres características clave: intuición,
coraje y compromiso con el tiempo. Los innovadores no pueden probar con números que su
invento tendrá éxito en el mercado. La intuición se define como la capacidad de una persona
para tomar decisiones correctas con poca información. A simple vista, la decisión inicial
parece ser un acto emocional más que racional. Sin embargo, hay evidencia de que la
intuición tiene su base de pensamiento en la capacidad de relacionar información en la mente
de las personas que toman decisiones.

El coraje, es la fuerza interior que le ayuda a un agente de cambio a seguir cuando la mayoría
de las personas se oponen a sus ideas y las rechazan. Cuando se presenta un proceso de
cambio o alguna innovación importante y se pone en peligro el “statu quo” de algunas
personas, éstas mostrarán oposición abierta o encubierta hacia el promotor o los promotores
del cambio, tratando de proteger sus propios intereses.

La tercera característica es la de compromiso con el tiempo. Hay ideas o innovaciones que

deben esperar el tiempo necesario para que maduren y se conviertan en realidad.

Fuentes de innovación

La innovación no es el resultado de ideas espontáneas; es el producto de un proceso continuo

y sistemático dentro de la empresa. Sin embargo, para que este proceso sea completo tiene
que lograr un impacto en el mercado. La innovación tiene que estar orientada y diseñada para
el cliente.
Sin el consumidor es el foco de la estrategia y del proceso de innovación, entender sus
necesidades, requisitos y deseos es una de las claves para orientar los esfuerzos. Esta
orientación puede estar enfocada en tres categorías, que son:

1. Innovación orientada por las necesidades percibidas por los clientes.

2. Innovación orientada por las necesidades no percibidas por los clientes.

3. Innovación orientada por las necesidades futuras de los clientes.

Niveles de innovación

Existen diferentes formas de jerarquizar la innovación, tradicionalmente se ha pensado que

la innovación es simplemente convertir una idea en un producto para un mercado. Sin
embargo, ésta es solamente una de las formas de innovar. Con una visión más fina se
menciona la clasificación más completa:

1. Innovaciones graduales o evolutivas

2. Innovaciones de rompimiento

3. Arquitectura de nuevos modelos de negocio

El cambio no puede ser esporádico, sino un proceso continuo dentro de las organizaciones.
Para sobrevivir, debe ser un hábito y una actividad cotidiana, la calidad y los sistemas
ayudan a mejorar y que no sean tan dolorosos estos cambios.

Las grandes empresas se cuestionan constantemente la forma como agregan valor a los
productos y servicios que ofrecen al mercado y la manera como sus clientes objetivo reciben
ese paquete de beneficios.

Reconocer nuevos clientes, canales de venta alternos o construir negocios diferentes a partir
de las competencias medulares de la empresa son las principales tareas de un ejecutivo
emprendedor.

El futuro depende de la capacidad de la empresa para enfrentarlo desde una perspectiva más
amplia, dejando atrás los logros pasados y concentrándose en descubrir nuevas fórmulas de
éxito. La supervivencia de la empresa depende de ello.

La estrategia del océano azul (en inglés, Blue Ocean Strategy), es una teoría creada por W.
Chan Kim y Renée Mauborgne, ambos profesores de la Escuela de Negocios INSEAD,
plasmada en el libro homónimo publicado en 2005.
Representa a las ideas que buscan crear mercados que no aparezcan en la actualidad y que,
por lo tanto, son viables debido a que son oportunidades de generar un crecimiento rentable
a futuro; por lo general, estos nacen a partir de los océanos rojos. El océano azul se define
como aquel espacio perteneciente al mercado y que aún no ha sido utilizado o explotado, y
que por consiguiente generará una oportunidad para el crecimiento rentable, que tiene
muchas más ventajas

La estrategia busca dejar a un lado la competencia entre las empresas, ampliando el mercado
a través de la innovación. Lo que las compañías necesitan para lograr ser exitosas en el futuro
es dejar de competir entre sí. En los últimos veinticinco años, todo el pensamiento estratégico
ha sido dirigido al océano rojo; la administración define que en la competencia está el éxito
o el fracaso de las compañías, lo que ha permitido a muchos saber desempeñarse hábilmente
en este mundo, pero desconociendo que otro tipo de estrategia podría generar mejores
resultados, sin preocuparse tanto por la competencia
Norma ISO 9004
Las normas internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par coherente de normas sobre
la gestión de la calidad. La norma ISO 9001 está orientada al aseguramiento de la calidad
del producto y a aumentar la satisfacción del cliente, mientras que la norma ISO 9004 tiene
una perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad brindando orientaciones sobre la
mejora del desempeño.
La norma ISO 9004 sigue el mismo principio de la ISO 9001, es decir, los apartados a
considerar son los siguientes:
1. Objetivo y campo de aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de calidad
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de recursos
7. Realización del producto
8. Medición, análisis y mejora
Básicamente la diferencia con esta norma es que considera una autoevaluación, que es una
evaluación cuidadosamente considerada que resulta en una opinión o juicio respecto de la
eficacia y eficiencia de la organización y de la madurez del sistema de gestión de la calidad.
El propósito de la autoevaluación es proporcionar directrices basadas en hechos para la
organización, con respecto a dónde invertir los recursos para la mejora.
También puede ser útil para medir el progreso frente a los objetivos y para volver a evaluar
la continua relevancia de dichos objetivos. La metodología de la autoevaluación esta
descrita para proveer un enfoque simple, fácil de usar, para determinar el grado relativo de
madurez del sistema de gestión de la calidad de una organización e identificar las
principales áreas de mejora.
Las características específicas del enfoque de autoevaluación de esta norma son que puede:
1. Aplicarse al sistema de gestión de la calidad completo o una parte de éste o a cualquier
proceso.
2. Aplicarse a la organización completa o a una parte de esta.
3. Realizarse en un período de tiempo corto con recursos internos.
4. Realizarse por un equipo compuesto por representantes de diversas
5. secciones o por una persona en la organización, cuando ésta cuenta con el apoyo de la
alta dirección.
6. Formar un elemento de entrada para un proceso de autoevaluación del sistema de gestión
de la calidad más comprensivo.
7. Identificar y facilitar la asignación de prioridad de las oportunidades para mejora.
8. Facilitar la madurez del sistema de gestión de la calidad hacía de desempeño de clase
mundial.
La estructura del enfoque de autoevaluación de esta norma es para evaluar la madurez del
sistema de gestión de la calidad para cada capítulo de la norma 9004 en una escala que
fluctúa en 1 (sin un sistema formal) hasta 5 (la mejor clase de desempeño).
Otra ventaja para el uso de este enfoque es que puede emplearse el seguimiento de los
resultados a lo largo del tiempo para evaluar la madurez de una organización. Este enfoque
de autoevaluación no es ni un sustituto de la auditoría interna del sistema de gestión de la
calidad ni está concebido para utilizarse con los modelos de los premios de calidad
existentes.
 RESULTADOS
LINEA DEL TIEMPO DE LA CALIDAD
 Cuestionario

1. De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicación, hasta

llegar al estado actual, ha tenido la siguiente evolución, y explique cada uno ello.
El concepto de la calidad y sus aplicaciones a estado evolucionando conforme pase el tiempo,
de igual manera desde en un principio la calidad ha surgido muchos problemas en cuanto en
su evolución, de tal forma que la calidad de igual manera se fue creado y experimentando
por medio de los precursores que son las siguientes:

William Eduards Deming: desarrolló el Control Estadístico de la Calidad, demostrando en el

año 1940, que los controles estadísticos podrían ser utilizados tanto en operaciones de oficina
como en las industriales.

Joseph M. Juran: Juran señaló que el control estadístico de la calidad tiene un límite y que es
necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta dirección, y dijo que "para
obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. Si sólo se hiciera como
inspecciones de la calidad, estuviéramos solamente impidiendo que salgan productos
defectuosos y no que se produzcan defectos".

Armand V. Feigenbaum: fue el fundador del concepto de Control Total de la Calidad (CTC)
al cual define como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo
de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la
organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más
económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes". Siendo la
calidad tarea de todos en una organización, él temía que se convirtiera en tarea de nadie,
entonces sugirió que el control total de la calidad estuviera respaldado por una función
gerencial bien organizada, cuya única área de especialización fuera la calidad de los
productos y cuya única área de operaciones fuera el control de la calidad, de ahí es que nacen
los llamados Departamentos de Control de la Calidad.

Kaoru Ishikawa: Ishikawa retoma el término de Feigenbaum de Control Total de la Calidad,

pero al estilo japonés y prefiere llamarlo "control de calidad en toda la empresa", y significa
que toda persona de la empresa deberá estudiar, participar y practicar el control de la calidad.

Philip B. Crosby: desarrolla toda una teoría basado fundamentalmente en que lo que cuesta
dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las
cosas bien desde la primera vez, de ahí su tesis de la prevención. Comparte la idea de
Ishikawa de que la calidad es la oportunidad y obligación de los dirigentes, y para lograr el
compromiso por la calidad en la alta dirección, desarrolló como instrumento el "cuadro de
madurez" que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones desarrollar.

2. Con que otros conceptos es definido la calidad:

La calidad se a estado definido por diferentes precursores las cuales son las siguientes:
 Joseph M. Juran: “Para obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio.
Si sólo se hiciera como inspecciones de la calidad, estuviéramos solamente impidiendo que
salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos".

Armand V. Feigenbaum: "Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de
desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos de la
organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más
económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes"

Kaoru Ishikawa: "Control de calidad en toda la empresa", y significa que toda persona de la
empresa deberá estudiar, participar y practicar el control de la calidad.

Philip B. Crosby: La calidad es la oportunidad y obligación de los dirigentes, y para lograr el

compromiso por la calidad en la alta dirección, desarrolló como instrumento el "cuadro de
madurez" que permite realizar un diagnóstico y posibilita saber qué acciones desarrollar

3. Defina que es cultura de la calidad

Una cultura de calidad es un ambiente en el que los empleados no solo siguen las pautas de
calidad, sino que también ven a los demás de manera sistemática, toman medidas enfocadas
en la calidad, escuchan a otros hablar sobre calidad y sienten la calidad a su alrededor.

4. Un cambio organizacional orientado hacia la calidad privilegiará aspectos como los

siguientes:
Compromiso y consenso con visiones, misiones y objetivos estratégicos. Promoción y
estímulo de conductas cuyo objetivo sea el aprendizaje. Favorecer la conversión de los
valores a acciones proactivas. Fomentar y entrenar equipos autónomos con capacidad de auto
dirigirse. Promover el comportamiento comprometido y dinámico frente al pasivo. Establecer
objetivos comunes que estimulen antes que empujen. Ejercer un liderazgo que estimule la
mejora en continuidad. Valorar y promover la formación continua del personal. Crear
factores de evaluación de desempeño basados en la creatividad e innovación.

5. El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control PDCA,

que se compone de las siguientes cuatro fases:
 Planificar
 Hacer
 Controlar o verificar
 Actuar
6. Fue el primero que habló de control de calidad total, en los años 50, destacando que las
actividades de control de calidad no eran responsabilidad del área de calidad sino de
toda la organización.

Armand Feigenbaum Vallin (nacido en 1922)

7. Describe una conclusión de su línea del tiempo.

La evolución de la calidad a través del tiempo demuestra la importancia que se deben de

implementar en las organizaciones, no obstante, hace tiempo la calidad ha sido un aspecto muy
importante en las operaciones de producción en la historia de la calidad. La calidad surgió
antes, después de Cristo y actualmente la calidad es un factor importante para las
organizaciones, empleados y los productos, un claro ejemplo de ello surge en el año 1450 a.C.,
donde los egipcios construían pirámides en donde se puede analizar que al realizar
construcciones se tenían que ser de manera exacta, ósea se muestran evidencias de medición e
inspección, más sin embargo el éxito de los egipcios fue el resultado de un buen diseño, buen
uso en los métodos que ellos implementaban, en los procedimientos de construcción y los
dispositivos de medición precisos que ellos utilizaban, en la actualidad podemos observar las
pirámides que los egipcios construyeron. Por lo tanto cuando se habla de calidad en la
manufactura en la cual se está hablando hecho a mano, durante en la edad media aparecieron
los artesanos en donde el aseguramiento de la calidad era de manera física, porque al entregar
el producto hecho por el artesano a su cliente es en donde se podría observar la calidad de
aceptar o no el producto, entonces a principios del siglo xx aparecieron diferentes personajes
de la cual ya se conocen como Taylor conocido como el padre de la administración científica,
Ford se le conoce como “prácticas de la calidad total”, Samuel Clowther en la cual estaba
vinculado con Ford, entonces surgieron los pioneros del aseguramiento de la calidad en la cual
están Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards y otros como Joseph Juran y W.
Edwards Deming, estos personajes aportaron ideas muy lógicas en lo que se trata de calidad,
porque desde un principio la calidad solo se enfocaba de reducir defectos, errores en los
productos, servicios mediante el uso de la medición, la estadística y otras herramientas para la
resolución de problemas, las organizaciones empezaron a reconocer que no era posible lograr
mejoras duraderas sin una atención significativa hacia la calidad de las prácticas
administrativas cotidianas. Para finalizar gracias a las aportaciones de estos diferentes
personajes a través de la historia se puede decir que la calidad ha sido un enfoque amplio en
las organizaciones, en los productos, en los trabajadores, en los procesos, en la manufactura,
en los sistemas, entre otros aspectos mas.

8. Describe la importancia de la calidad

Calidad es una palabra fundamental en la empresa y consumidores, en cada producto y

servicio siempre se intenta tener calidad porque es primordial, un producto defectuoso no es
 consumible y podría llegar a ser dañino, pero si hablamos de productos que no sea
exactamente que se ingiera por ejemplo una silla, se puede ver y decir que tiene calidad en
pintura, en el diseño, si tiene almuadilla bueno para sentar, pero suelen no tener calidad de
resistencia de calidad de tiempo, y tiempo hablo durabilidad, la calidad es fundamental si se
habla en general, porque causa satisfacción en los que venden y los que consumen, en una
empresa es el cimiento, una empresa sin calidad llegan a la quiebra pronto, y sus
consumidores se pierden, por eso filósofos que llegaron a destacar Deming (1900-1993) es,
según muchos, el padre de la moderna Gestión de la calidad, mejoró herramientas ya
conocidas por otros (Shewarl), con el fin de desarrollar un proceso sistemático de mejora de
la calidad.

9.Quien acuño todas las filosofías para crear su propia filosofía y explique en qué baso su
filosofía.

Recordemos que hace tiempo las escuelas de administración empezaron a enseñar muchas
de las teorías conductuales en las que se basa el trabajo de Deming en la década de 1960; los
científicos de la administración refinaron la teoría de sistemas desde la década de 1950 hasta
la década de 1970; y los científicos de todos los campos entienden desde hace mucho las
relaciones entre la predicción, la observación y la teoría. La principal contribución de Deming
fue reunir todos estos conceptos dentro del contexto de los negocios. Reconoció su sinergia
y los desarrolló en una teoría universal unificada de la administración. Por lo tanto Deming
implemento en su filosofía 14 puntos donde especifica que la calidad no se basa solo en el
producto si no que también hay que adaptarlo de manera general en la empresa, tanto como
los directivos y los trabajadores. . En la teoría de “reacción en cadena” de Deming resume
este punto de vista. Esta teoría afirma que las mejoras en la calidad originan menores costos
porque el resultado es menos reproceso, menos errores, menos demoras y mejor uso del
tiempo y el material. A su vez, los costos más bajos dan lugar a mejoras en la productividad.
Con una mejor calidad y precios más bajos, una empresa puede lograr mayor participación
en el mercado y, de esta manera, subsistir, ofreciendo cada vez más empleos. Deming insistió
en que los directores deben asumir la responsabilidad de la mejora de la calidad.

10. Menciona la filosofía de Taguchi

Padre de la calidad:

“Una forma de ser orientada a la mejora continua de personas, procesos productos y

servicios en toda la organización, para crear valor al cliente y a la sociedad”

 Primera persona que que igualo la calidad con costos

 Conceptos fundamentales Productos atractivos al cliente
 Mejores que la competencia
EVIDENCIA DE LA EXPOSICION DE LA LINEA DEL TIEMPO
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
JULIO CESAR TUCUCH UH
ERWIN URIEL CAUICH KU
Eziquiel Tun Chi
Maria de Fatima Naal Quiñones
 CONCLUSIÓN
Julio Cesar Tucuch Uh

El trabajo que es referente a Antecedentes y Filosofías de la Calidad, en los primeros momentos

que se comenzó a usar la palabra calidad y la gente, comenzó a ser exigente sobre salieron gente
con el fin de mejora, un producto un servicio, entre otras cosas, las personas son las que piden
y son los que califican las cosas que suelen necesitar para cumplir algún trabajo o cumplir
satisfacciones entre las cuales muchos, llegan a usar e implementar normas, y renuevan los
procesos que ya están hechos pero suelen ser una mejora diaria las personas que trabajan día a
día llegan a descubrir y mejorar, la innovación son cosas que seguirán y serán mejores
cumpliendo las necesidades y cumpliendo muchos cosas por ejemplo las empresas tienen que
producir pero sin dañar el medio de vida que es aire, tierra, agua entre las que existen ya que
una empresa que no llega a cumplir ese sistema se llegan a arriesgar a que una empresa o fabrica
a ir a la quiebra, porque un producto puede ser consumible pero la gente es consciente de que
se puede hacer mejor y si no mejor dejar de consumir, uno como consumista hablando en
general se llega a tener un valor sobre algo ya que el uso a ciertos productos suelen ver mejores
y con más cuidado al cuerpo, al medio ambiente como consumiste me preocupo por calidad
pero igual por la contaminación que llegan a tener esos productos, en eso pienso que la
innovación siempre debe de estar presente, como el remplazo de máquinas con otras con el fin
no solo de producir más grandes cantidades de algún producto la calidad de vida igual es más
importante, las empresas deben tenerlo presente la perdida de vida no existiría empresa y cada
uno de los filósofos y los que abarcaron la mejora y calidad pensaron sobre eso y recientemente
se sigue intentando cumplir.
Ezequiel Tun Chi

La calidad ha ido evolucionando hasta ser tan estratégica en nuestros tiempos. Se sabe que los
diversos precursores han brindado diversos conceptos dependiendo del enfoque que le den.
También han creado diversos métodos de producción, adaptando y mejorando el sistema
antecesor de acuerdo a sus necesidades.
La calidad ha existido desde la aparición del hombre, debido a la necesidad de tener un
mejoramiento tanto del trabajo, y también la necesidad de la salud en todo caso del ser humano.
Como hemos visto en la investigación realizada, la calidad ha sido transformada con el paso de
los años, hasta llegar en el concepto que tenemos hoy en día.
Los métodos que más destacaron fueron el Taylorismo que consistió en la división del trabajo
y eliminación de movimientos innecesarios, el Fordismo que tomo las ideas de la división del
trabajo, y le añadió la producción en masa, por último el Toyotismo, es el que más auge tuvo,
ya que actualmente se sigue aplicado en las industrias, debido a que se enfoca en implementar
diferentes sistemas como es el JIT y el Kanban, produciendo lo necesario en el momento justo,
satisfaciendo al cliente.
En la actualidad podemos encontrar a la calidad cuando cada empresa busca la mejora continua
de sus productos y procesos, buscando siempre la satisfacción del cliente. La calidad total es
algo que no sólo debe importar al empresario individual, debe ser objeto de interés por parte de
las empresas, gobiernos, políticos, consumidores, e inclusive el periodismo. Se puede decir que
la calidad es la base de la productividad, y ésta es el auténtico motor del desarrollo económico,
algo que está por encima del mero crecimiento económico.
Hoy en día las empresas deben preocuparse por establecer sus estándares de calidad y aplicarles
la mejora continua tanto interna como externamente, siendo así competitivos, así mismo sin
olvidar las exigencias del cliente ya que la calidad no solo lo define la empresa sino también el
cliente.
Para obtener productos de calidad no solo es responsabilidad del área de producción, sino de
toda la empresa, desde los operarios, área de mantenimiento hasta la alta gerencia, de igual
manera la calidad debe ser tomada como una filosofía de vida por parte de los miembros de la
empresa.
Erwin Uriel Cauich Ku

Al termino de nuestro trabajo de lo que es relacionado gestión de sistemas de calidad en este

documento que elaboramos fue en que como fue evolucionando lo que es “calidad” en la
vida humana nos dice que no era muy importante en la edad media ya que algunos se
dedicaban a ellos mismos a fabricar sus herramientas o productos de ellos. Nos dice que en
la era de la revolución industrial fue cuando entro lo que es la inspección donde era verificado
algún producto antes de salir de la industria, fue con el paso del tiempo llego la etapa de
control de estadístico de la calidad donde se encargaban de llevar un control de que no haya
un desperdicio, después de la segunda guerra mundial empezó el aseguramiento de la calidad
a reforzar la producción o servicio a todo lo largo del proceso, para brindar la confianza
apropiada de que el producto o servicio cumple con los requisitos de calidad especificados.

Pero hoy en día en la actualidad la “calidad” ha sido de los mayores exigentes en todas partes
del mundo por ejemplo en una empresa siempre hay que llevar esa parte de calidad, porque
no puede poner un producto en el mercado mal hecho la gente hoy en día es los que busca
del producto y pues en eso llevaría en no comprarían del producto. Calidad es satisfacer las
necesidades de las personas y como bien dice cada uno de los autores algunos establecen
ciertos puntos que deben perseguir que la calidad es un tipo de negocio, o de que se trata de
prevenir, no de corregir y por esta razón existe mucho lo que la competividad en todas
empresas o también buscan estrategias para dar un lado la competencia entre ellos.
MARIA DE FATIMA NAAL QUIÑONES

Hace tiempo atrás la palabra calidad no era de importancia en las organizaciones, mientras
que la mala calidad hacia el consumidor causaba irritación y frustración al obtenerlo en la
cual podría ser de amenaza en el sistema mal programado por la organización. Pero viajemos
en el tiempo en donde un artesano experto se desempeñaba como fabricante e inspector de
su producto con ello trataban directamente con el cliente, en donde el cliente quedaba
satisfecho por la mano de obra. El aseguramiento de la calidad era informal; las personas que
fabricaban un producto se esforzaban por incorporarle calidad. Estos temas, que se perdieron
con el advenimiento de la Revolución Industrial, son bases importantes de los esfuerzos de
aseguramiento de la calidad moderna. Mientras tanto cuando ocurría lo que era la “revolución
de la calidad” fue en ese entonces donde se observó la importancia de la calidad en las
organizaciones y también en la satisfacción del cliente. Después de la segunda guerra
mundial surgieron filósofos de la calidad en la cual aportaron que la calidad en las
organizaciones es de gran importancia, cuando observaron que el país de Japón estaba en
crisis industrial, Japón hizo un llamado al Doctor W. Edwards Deming en la cual hizo un
desarrollo de la calidad de los productos japoneses, en tres décadas Deming ayudo al país de
Japón y para finalizar Japón se hizo más fuerte en el mejoramiento continuo en la calidad de
su producto. Existieron grandes filósofos en la administración de la calidad como Joseph
Juran, Crosby, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, en donde nos dan a conocer que no basta
con mejorar el proceso y ofrecer productos bien elaborados, es decir, que la importancia de
un producto o servicio sea realmente competente en las expectativas del cliente, solo así se
podrá hablar de la calidad del producto. Para finalizar la calidad pasa a ser estrategia de
competitividad en donde la alta gerencia toma como punto de partida la planeación
estratégica, los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de los
competidores.

LA CALIDAD LO DEFINE EL CLIENTE

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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CC-9001-2000 / 2005
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 Meneses, Jiménez Marcela Lucina; “Apuntes de métodos estadísticos de calidad.”;
derechos reservados, 2002. (sin valor comercial)
 Shaw, James G.; “El cliente quiere…Calidad”; Editorial Prentice-Hall
hispanoamericana, S. A.; México, 1997.