Introduccion A La Administracion de La Calidad

INSTITUTO TECNOLGICO DE LA PAZ
UNIDAD I
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LA
CALIDAD.
MATERIA: ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

ING. CARLOS ERNESTO RULL MARTNEZ
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN.
ALUMNOS:
LUIS ALBERTO RUIZ AMADOR
ALDO DE JESS ALVARADO LAUREANO
JOS EDUARDO MORALES LIMN
ERICK DANIEL PATRN ROMERO
SAULO ALAMEDA MIRANDA.
NDICE.
Administracin de la Calidad.
Unidad I
INTRODUCCIN:............................................................................................. 4
Objetivos:....................................................................................................... 5
Justificacin:................................................................................................... 6
Antecedentes.................................................................................................. 7
UNIDAD I INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD..................9
1.1 Conceptos bsicos de la calidad...........................................................9
Introduccin Histrica............................................................................... 11
Conceptos bsicos de calidad................................................................12
Relacin calidad-Productividad-Competitividad.....................................19
Principios de gestin de la calidad.........................................................21
Principios de competitividad........................................................................23
1.2 Filosofa de la calidad..........................................................................24
Fundamentos de la filosofa de Deming.................................................25
Reaccin en cadena de Deming.............................................................26
Los 14 puntos de Deming......................................................................27
Teora del conocimiento.........................................................................30
Los 14 puntos de Deming......................................................................33
La filosofa de Juran................................................................................ 36
A.V. Feigenbaum.................................................................................... 39
Kaoru Ishikawa.......................................................................................... 40
Genichi Taguchi...................................................................................... 41
1.3 Principales tendencias y enfoques de la calidad.................................42
La calidad como marco de referencia para la administracin................42
Principios de la calidad..........................................................................44
Enfoque trascendental de la calidad......................................................44
Enfoque de la calidad basado en el producto:.......................................45
Enfoque de la calidad basado en el usuario:..........................................45
Enfoque de la calidad basado en la fabricacin:....................................46
Enfoque de la calidad basada en el valor:..............................................46
Gestin de Calidad Total (TQM ).............................................................46
Metodologa Hoshin Kanri......................................................................47
Ventajas de la Administracin por Polticas:...........................................49
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD...................................................51
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Unidad I
Sistema de Gestin de Calidad..............................................................51
Mapa de Procesos Sistema de gestin de calidad.................................54
Poltica de calidad.................................................................................. 55
Gestin de la Calidad: Un camino hacia la satisfaccin del cliente........56
Metodologa PHVA.................................................................................. 63
Los 8 Principios de la Calidad.................................................................64
SIX SIGMA.............................................................................................. 65
Casa de la Calidad................................................................................. 73
Ejemplo Casa de la calidad................................................................74
Kaizen.................................................................................................... 77
1.4. La calidad en el ambiente de los negocios.........................................79
Dimensiones de la calidad.....................................................................80
La importancia de Calidad de Negocios.................................................83
1.5 Identificacin de procesos de calidad en las organizaciones..............84
Sistema documental.............................................................................. 85
Sistema de aseguramiento de calidad...................................................85
Conclusin:................................................................................................... 87
Bibliografa:................................................................................................... 88
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Unidad I
INTRODUCCIN:
Este documento contiene informacin de la materia Administracin de la

calidad referente a la primera unidad titulada INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD, esta materia esta impartida por el ING.
CARLOS ERNESTO RULL MARTNEZ.
Dicha materia pertenece a la retcula del sptimo semestre de la licenciatura

en administracin de empresas, ofertada dicha carrera en el instituto
tecnolgico de la paz, dicha investigacin documental est elaborada por los
alumnos: LUIS ALBERTO RUIZ AMADOR, ALDO DE JESS ALVARADO
LAUREANO, JOS EDUARDO MORALES LIMN, ERICK DANIEL PATRN
ROMERO, SAULO ALAMEDA MIRANDA.
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Unidad I
Objetivos:
1- Conocer los antecedentes histricos de la administracin de la calidad
en el mundo.
2- Analizar las diferencias que existen en las distintas filosofas de la
calidad propuestas a lo largo de la historia.
3-
Aprender los sistemas de calidad propuestas por los diferentes

precursores del la filosofa de la calidad en el mundo.
4- Saber identificar los elementos que componen un sistema de calidad.
5- Aprender a estructurar un sistema de calidad.

6- Identificar la metodologa para la aplicacin de un sistema de calidad.
7-
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Unidad I
Justificacin:
La realizacin de la investigacin de los temas referentes a la Unidad I de
la materia de Administracin de la calidad
surge por la necesidad de
conocer todo lo referente a sus antecedentes a lo largo de la historia de la

humanidad, su evolucin y los conceptos y vocablos claves, servir para
todos aquellos interesados en conocer en forma detallada los temas
sealados; los beneficiados sern todos aquellos lectores que muestren
inters ya sea en la administracin, o en cualquier conocimiento en general.
Ya que podrn conocer ms a fondo acerca de estos temas anteriormente
mencionados e investigados.
La informacin tiene muchsima aplicacin prctica, puesto que todas las
teoras y mtodos de la calidad aqu descritos se utilizan actualmente en la
toma de decisiones para mejorar cualquier proceso ejecutado en cualquier
rea funcional de cualquier empresa o institucin, labor de todos los
administradores, y en general, de todos los profesionistas.
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Unidad I
Antecedentes
A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que

conviene reflejar en cuanto su evolucin histrica. Esta evolucin nos ayuda a
comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del
producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad,
y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la
consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de
los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor
estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no
slo para mantener su posicin en el mercado (competitividad), sino incluso
para asegurar su supervivencia.
La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los

tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos
y fabricar su vestido observa las caractersticas del producto y enseguida
procura
mejorarlo.
La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al
nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de
casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca
que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y
la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser
ejecutado". Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva
para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repeticin de errores. Los
inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la
calidad insatisfactoria.
En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad,

ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos,
etc. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japn
donde ahora es una especie de religin que todos quieren practicar.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad

de los productos, se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta
prctica se desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas
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Unidad I
de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la
inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el
mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su

lugar a la fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o
bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de
produccin.
La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el
trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia del alta
demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la
funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es
realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente
sealaba los productos que no se ajustaban a los estndares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo
es produccin. Con las aportaciones de Taylor la funcin de inspeccin se
separa de la produccin; los productos se caracterizan por sus partes o
componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y todo
converge a producir.
El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la

organizacin de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se
dedicara a la elaboracin de un artculo, fue necesario introducir en las fbricas
procedimientos especficos para atender la calidad de los productos fabricados
en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo
durante los ltimos tiempos.
El control de la calidad se practica desde hace muchos aos en Estados

Unidos y en otros pases, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos
naturales y dependientes en alto grado de sus exportaciones para obtener
divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podan producir
internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez
ms agresivo comercialmente, tenan que producir y vender mejores productos
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Unidad I
que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra,
Francia y Alemania.
Lo anterior los llev a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debera

haber calidad desde el diseo hasta la entrega del producto al consumidor,
pasando por todas las acciones, no slo las que incluyen el proceso de
manufactura del producto, sino tambin las actividades administrativas y
comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atencin al
cliente incluyendo todo servicio posterior.
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Unidad I
UNIDAD I INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
1.1 Conceptos bsicos de la calidad
Resea Histrica.
Sin duda, la historia del control de la calidad es tan antigua como la industria
misma. Durante la edad media, la calidad era controlada en gran medida por
los largos periodos de entrenamiento establecidos por los gremios. Esa
capacitacin inyectaba el orgullo en los trabajadores, por calidad de sus
productos, que eran hechos a la medida.
El concepto de especializacin de la mano de obra fue introducido durante la
revolucin industrial. El resultado fue que un trabajador ya no fabricaba todo el
producto, sino solo una parte. Este cambio causo una declinacin en la calidad
de mano de obra, porque ya no necesitaban trabajadores calificados. La mayor
parte de los productos fabricados durante ese periodo temprano no eran
complicados; en consecuencia, la calidad no se afecto mucho. De hecho, al
mejorar la productividad, los costos decrecieron, lo que causo menores
expectativas de los clientes. A medida de que los productos se volvieron ms
complicados, y los empleos ms especializados, se hizo necesario
inspeccionar los productos despus de fabricarlos.
En 1924, W. A. Shewhart, de Bell Telephone Laboratories, desarrollo una
grafica estadstica para controlar variables en productos. Se consideraba que
esta grafica (o cuadro) fue el inicio del control estadstico de la calidad.
Despus, en esa misma dcada H. F Dodge y H. G Romig, ambos tambin de
Bell Telephone Laboratories, desarrollaron el rea de muestreo de aceptacin
como sustituto de la inspeccin al 100%.
En 1942 se hizo aparente el reconocimiento del valor del control estadstico de
la calidad. Desafortunadamente, en Estados Unidos no reconocieron este valor.
En 1946 se formo la American Society for Quality. Esta organizacin, mediante
sus publicaciones, conferencias y sesiones de capacitacin, ha promovido el
uso de calidad para todos los tipos de produccin y servicio.
En 1950, W. Edwards Deming, que haba aprendido de Shewhart el control
estadstico de la calidad, presento una serie de conferencias sobre mtodos
estadsticos frente a ingenieros Japoneses, y sobre la responsabilidad por la
calidad a los directores generales de las ms grandes organizaciones en
Japn. Joseph M. Juran viajo a Japn por primera vez en 1954, y enfatizo la
responsabilidad de la administracin en el logro de la calidad. Con esos
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Unidad I
conceptos, los japoneses establecieron las normas de calidad para que el resto
del mundo las adoptara.
En 1960 se formaron los primeros crculos de control de calidad, con el
propsito de mejorar la calidad. Los trabajadores japoneses aprendieron y
aplicaron tcnicas estadsticas sencillas.
Para fine de la dcada de 1970 y principios de 1980, los gerentes
estadounidenses viajaban con frecuencia a Japn con el fin de aprender acerca
del milagro japons. En realidad esos viajes no eran necesarios, ya que podan
haber ledo las publicaciones de Deming y Juran. Sin embargo, comenz un
renacimiento de la calidad en los productos y servicios estadounidense, y para
mediados de la dcada de 1980, se publicaron los conceptos de la
administracin de la calidad total.
A finales de la dcada de 1980, la industria automotriz empez a dar
importancia al control estadstico del proceso (SPC). Se pidi a los
proveedores, y a sus respectivos proveedores, adoptar esas tcnicas. Otras
industrias y el departamento de defensa en Estados Unidos implementaron el
control estadstico del proceso. Se estableci el premio Nacional de la Calidad
Malcolm Baldrige, y se convirti en la medida de la administracin de la calidad
total. Genechi Taguchi introdujo sus conceptos de diseo de parmetros y
tolerancias, y dio lugar a un resurgimiento del diseo de experimentos (DOE,
de design of experiments) como un mtodo valioso para mejorar la calidad.
En la dcada de 1990, continuo el nfasis en la calidad en la industria
automotriz, cuando el modelo Saturn quedo en el tercer lugar en satisfaccin
del cliente, despus de los dos automviles japoneses ms costosos. Adems,
la norma ISO 9000 se convirti en el modelo mundial para los sistemas de
calidad. La industria automotriz modifico la ISO 9000 para dar mayor
importancia en la satisfaccin del cliente, y adiciono elementos en el proceso
de aprobacin de partes, la mejora continua y las posibilidades de satisfaccin.
La norma ISO 14000 fue aprobada como modelo mundial para sistemas de
administracin del medio ambiente.
Para el ao 2000, el enfoque se desplazo hacia la tecnologa de la informacin
dentro de una organizacin, y fuera de ella a travs de internet.
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Unidad I
EVOLUCION DE LA CALIDAD
Introduccin Histrica
La gente piensa que la calidad es un fenmeno actual, y que las empresas han
descubierto lo que significa. Esto no es en absoluto cierto, Ya en la edad media
existe constancia de artesanos que fueron condenados a ser puestos en la
picota por vender un alimento en mal estado. Y es que la calidad era un tema
muy importante en aquella poca, dada la escasez de productos que exista.
Los alimentos eran escasos, y los bienes de consumo muy caros, al tener que
ser fabricados de forma totalmente artesanal. Por tanto, desperdiciar alguno de
estos recursos era considerado un delito grave. Si bien, es cierto que es a partir
de principios del siglo XX cuando se empieza a formar lo que hoy conocemos
por gestin de la calidad, sobre todo a raz del desarrollo de la fabricacin en
serie.
A comienzos de siglo, Frederick W. Taylor (1856-1915), desarroll una serie de
mtodos destinados a aumentar la eficiencia en la produccin, en los que se
consideraba a los trabajadores como mquinas con manos. Esta forma de
gestin, conocida como Taylorismo, ha estado vigente durante gran parte de
este siglo, y aunque est muy alejada de las ideas actuales sobre calidad, fue
una primera aproximacin a la mejora del proceso productivo. En 1931, Walter
E. Shewart (1891-1967), saca a la luz su trabajo Economa y Control de
Calidad en la Produccin, precursor de la aplicacin de la estadstica a la
calidad. Este trabajo es aprovechado por otros estudiosos de la poca como
base de ulteriores desarrollos en el mundo de la gestin de la calidad. Adems,
se da la coincidencia de que el ejrcito de los Estados Unidos decide aplicar
muchas de sus ideas para la fabricacin en serie de maquinaria de guerra.
A raz del final de la guerra, los japoneses se interesan por las ideas de
Shewart, Deming, Juran y otros, que preconizan los primeros pasos de la
gestin de la calidad moderna. stos, ante el rechazo de la industria americana
a aplicar sus ideas, deciden trabajar en Japn, obteniendo los resultados que
todos conocemos. El impacto de sus ideas fue tal, que en la actualidad, el
premio ms importante en el mbito de la gestin de la calidad lleva el nombre
de uno de ellos, es el premio Demng.
A partir de finales de los aos 70, la industria occidental se da cuenta de la
desventaja que sufre respecto a los productores japoneses, y empieza a imitar
sus filosofas de gestin, sobre todo a raz de un cambio de actitud de los
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Unidad I
consumidores, que cada vez se ilusionan ms por productos de elevada
calidad a precio competitivo, Es paradjico pensar que estas ideas partieran de
cientficos americanos, pero que su industria se mostrara reticente a aplicarlas.
Es a partir de estos aos cuando se empieza a hablar de aseguramiento de la
calidad en las empresas, y cuando surgen las primeras normas que regulan la
gestin de la calidad.
En la actualidad, y una vez que parece que la industria occidental ha
conseguido reducir en gran medida la desventaja respecto a la japonesa,
surgen nuevos modelos o paradigmas relacionados con la gestin de la
calidad, Las normas ISO 9000 son de obligado cumplimiento en algunos
sectores industriales, y aparecen nuevos modelos de gestin como el de
Excelencia Empresarial o EFQM de la Unin Europea y el Baldrige de los
Estados Unidos. El cliente es consciente de que la calidad es un importante
factor diferenciador, y cada vez exige ms a los fabricantes.
Conceptos bsicos de calidad.
Definicin:
Cuando se usa el trmino calidad, solemos imaginar un excelente producto o
servicio, que cumple o rebasa nuestras expectativas. Estas expectativas se
basan en el uso que se pretende dar y en el precio de venta. Por ejemplo: el
cliente espero dar un desempeo diferente entre una rondana plana de acero y
una rondana cromada de acero, porque son de distintos grados. Cuando un
producto sobrepasa nuestras expectativas, a eso lo consideramos calidad.
Entonces, es algo intangible que se basa en la percepcin. La calidad se puede
definir como sigue:
Q= P/E
Donde:
Q= Calidad
P= Desempeo
E= Expectativas
Si Q es mayor que 1.0 el cliente tiene una buena nocin del producto o servicio.
Es claro que la determinacin de P y E se basara con ms probabilidad en la
percepcin, donde el vendedor determina el desempeo y el cliente determina
las expectativas. Las expectativas de los clientes son cada vez ms
demandantes.
La American Society for Quality (ASQ) define a la calidad como un trmino
subjetivo para el cual cada persona o sector tiene su propia definicin. En su
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Unidad I
aplicacin tcnica, la calidad puede tener dos significados: las caractersticas
de un producto o servicio que inciden en su capacidad para satisfacer. Las
necesidades explicitas o implcitas, o un producto o servicio que est libre de
deficiencias.
Una definicin ms transcendente de la calidad aparece en la norma ISO 9000:
2000. En ella, la calidad se define como el grado con el que un conjunto de
caractersticas inherentes, cumple los requisitos. Grado significa que se puede
usar calidad con adjetivos como mala, buena y excelente. Inherente se define
como que existe algo, en especial como una caracterstica permanente. Las
caractersticas pueden ser cuantitativas o cualitativas. Un requisito es una
necesidad o expectativa que se especifica; en general est implcita en la
organizacin, sus clientes y otras partes interesantes, o bien es obligatoria.
El control de calidad es el uso de tcnicas y actividades para lograr, mantener y
mejorar la calidad de un producto o servicio. Implica la integracin de las
siguientes tcnicas y actividades:
1.- especificaciones de lo que se necesita.
2.- Diseo del producto o servicio, para cumplir con las especificaciones.
3.- Produccin o instalacin que cumplan con todas la intenciones de la
especificaciones.
4.- Inspeccin para determinar la conformidad con las especificaciones.
5.- Examen del uso, para obtener
especificaciones, si es necesario.
informacin
para
modificar
las
La adopcin de estas actividades proporciona el mejor producto o servicio en el

cliente, con un costo mnimo.
La palabra calidad tiene mltiples significados. Es un conjunto de propiedades
inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades
implcitas
o
explcitas.
La
calidad
de
un producto o servicio es
la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental
del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la
capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse
en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio
postal, del servicio dental, del producto, de vida, etc.
El
concepto
de
calidad
ha
sido
abordado
por
varias organizaciones internacionales a lo largo de la historia a continuacin de
las cuales ofrecemos tres conceptos como referencia:
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Unidad I
Primer concepto el de La Real academia Espaola que define la calidad como:
"Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite
apreciarla como igual, peor o mejor que las restantes de su especie."
Un segundo Concepto el que refiere la norma ISO 8402 y define la calidad
como: "Conjunto de propiedades o caractersticas de un producto o servicio
que le confieren aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o
implcitas."
El tercer concepto y que constituye la base de este trabajo el que se expresa
en la norma ISO 9000:
"Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con
los requisitos"
En ocasiones se suele confundir la calidad con el lujo de manera que los
productos con un nivel superior de atributos poseen mayor calidad que los
productos con niveles inferiores. Podemos afirmar que los atributos son
diferentes y que la calidad no radica en los atributos propios del bien, sino con
la obtencin regular y permanente del bien ofrecido a los clientes
Qu es la calidad?
Es tener un producto o servicio que llene o supere las expectativas del cliente.
En este ltimo concepto no solo tenemos que tener en cuenta necesidades
implcitas y explicitas, tambin las que el cliente ni sabe que existen. Noriaki
Kano identifica las distintas percepciones de calidad que hacen los clientes y
que ayuda a identificar las necesidades:
Calidad que se espera: caractersticas mnimas que los clientes dan por
supuestas y por tanto no solicitan explcitamente.
Calidad que satisface: caractersticas que los clientes solicitan

explcitamente y que en su conjunto satisfacen sus expectativas.
Calidad que deleita: caractersticas positivas que los clientes no solicitan

porque desconocen que pueden existir. Las organizaciones que las ofrecen
sobre cumplen se sitan en posicin ventajosa.
El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo de los aos, desde el
control de la calidad donde se promulgaba la inspeccin al final del proceso
para asegurar la calidad de los productos, a un sistema de gestin de la
calidad, donde el nfasis est en el enfoque al cliente, la gestin de los
procesos, el mejoramiento continuo y el bienestar organizacional. Las normas
ISO 9000 son normas internacionales de Sistemas de la Calidad, aplicadas
adecuadamente en una organizacin ayudan a lograr una mejor calidad en los
productos y servicios, reduccin en los costos, optimizacin de los resultados
operativos y satisfaccin de sus clientes.
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Unidad I
El trmino calidad se ha introducido en el mundo de la empresa, industrial,
comercial y de servicios. Pero son muchas las empresas que no conocen o
confunden el significado de este concepto. Unos lo confunden con un producto
de unas cualidades inmejorables. Sin embargo la calidad va ms all de las
caractersticas de un producto o servicio.
Otros la asocian con una acumulacin de papeles que no sirven sino para
torpedear el trabajo y el desarrollo de las actividades. Sin embargo, la calidad,
es algo ms que una serie de documentos y papeles para llenar.
Y muchos otros identifican calidad con control de calidad, siendo este ltimo
slo una parte que constituyen un sistema.
A continuacin mostraremos la aportacin que diversos expertos han
realizado respecto a la evolucin del trmino de calidad y todas sus
aplicaciones:
Autor
Aportacin
Walter
Shewhart
Ciclo de Shewhart (PDCA): "El proceso metodolgico bsico

para asegurar las actividades fundamentales de mejora y
mantenimiento: Plan-Do-Check-Act" y el Control Estadstico de
Procesos SPC.
Edward
Deming
Catorce puntos para la direccin: qu se debe contemplar para

la direccin de la organizacin.
Joseph
Juran
Triloga de Juran: "La planificacin de la calidad, control de la

calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del
Directivo en la gestin de la calidad".
Kaoru
Ishikawa
Crculos de Calidad: "Grupos de voluntarios, estables en el

tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de
los procesos y el entorno de trabajo".
Taiichi
Ohno
Just in Time: "Sistema de gestin de produccin que permite

entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la
cantidad precisa y el momento exacto".
Masaaki
Imai
Kaizen: "Significa mejora continua en japons. Es el espritu y

prctica de los principios de mejora continua en la
organizacin".
Genichi
Taguchi
Ingeniera de la Calidad: "Mtodos para el diseo y desarrollo

de los procesos de industrializacin con el mximo de
eficiencia".
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Unidad I
Kiyoshi
Suzaki
Gestin Visual: "Es un sistema donde la informacin necesaria

para la gestin operativa est presente all donde trabajan las
personas".
Expectativas
Un producto de calidad es aquel que cumple las expectativas del cliente. Si un
producto no cumple todas las expectativas del cliente, el cliente se sentir
desilusionado, ya que no realiza exactamente lo que l quera. S el producto
sobrepasa las expectativas del cliente, estar pagando por una serie de
funciones o cualidades que no desea. De todas formas, es conveniente que el
producto sobrepase ligeramente las expectativas del cliente, ya que de esta
forma podr quedar sorprendido y mantendr su lealtad hacia nuestro
producto.
Cliente
Un cliente es toda persona que tenga relacin con nuestra empresa. Existen
clientes externos e internos. Los primeros son los tpicos clientes, aquellos que
compran nuestros productos, Los internos son los propios trabajadores de la
empresa, sus proveedores, y un producto de calidad ser aquel que cumpla
sus expectativas. Por ejemplo, un informe de marketing para la direccin slo
ser til si contiene la informacin que necesita la direccin, pero si es
excesivamente largo o corto, perder parte de su valor.
Menor Costo
Es lo ltimo que se ha incorporado a la definicin de calidad. En el modelo de
Excelencia empresarial, los resultados de la empresa tambin son importantes,
y hay que tenerlos en cuenta. Adems, el cliente siempre buscar aquel
producto que cumpla sus expectativas al menor precio. De todas formas
deberemos considerar el coste a lo largo de toda la vida del producto, y no slo
el precio de venta.
Aunque esta es la forma ms usual de definir la calidad, existen autores que
defienden otras. Una de las ms modernas y que est encontrando gran
aceptacin es la de Taguchi:
Un producto de calidad es aquel que minimiza la prdida para la empresa
y la sociedad
Otra definicin de calidad, aunque est ms enfocada a los procesos que a los
productos:
Calidad es hacer las cosas bien a la primera.
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Unidad I
Esta definicin est muy relacionada con la calidad total, cero defectos,
sistemas Poka-Yoke, pero tiene poca relacin con lo que es un producto de
calidad. Es una filosofa muy vlida para la gestin de los procesos de una
empresa, pero seguimos teniendo que emplear la primera definicin que hemos
dado para los productos de la empresa.
Autores como Juran (1951), Deming (1989) o Crosby (1987) han sido
considerados por muchos autores como los grandes tericos de la calidad. Sus
definiciones y puntos de vista han significado el punto de partida de muchas
investigaciones.
Segn Deming (1989) la calidad es un grado predecible de uniformidad y
fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado. El autor
indica que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el
mercado, proteger la inversin, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para
alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir
una mayor calidad es mejorando el producto y la adecuacin del servicio a las
especificaciones para reducir la variabilidad en el diseo de los procesos
productivos.
Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuacin al uso,
esta definicin implica una adecuacin del diseo del producto o servicio
(calidad de diseo) y la medicin del grado en que el producto es conforme con
dicho diseo (calidad de fabricacin o conformidad). La calidad de diseo se
refiere a las caractersticas que potencialmente debe tener un producto para
satisfacer las necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a
cmo el producto final adopta las especificaciones diseadas.
La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que
cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como
conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y
entiende que la principal motivacin de la empresa es el alcanzar la cifra de
cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero
defectos".
Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo que no
existe una definicin universal y global de la misma sino bsicamente cuatro
tipos de definicin:
Calidad como excelencia: en este caso se define como lo mejor en

sentido absoluto. Esta definicin es demasiado abstracta y confusa ya
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Unidad I
que no orienta a la organizacin hacia donde debe llevar su gestin.

Cabra que los responsables de la organizacin definiesen el concepto
de excelencia aun con el riesgo de no ser igual a la concepcin que
tendran los clientes.
Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto segn el tipo
de cliente. Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor.

Feigenbaum (1951, en Garca, 2001) sostiene que la calidad de un
producto no puede ser considerada sin incluir su coste y que, adems, la
calidad del mismo se juzga segn su precio.
Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde
la calidad industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrn

preestablecido. La calidad significa asegurar que el producto final es tal
como se ha determinado sera, esto es, en base a unas especificaciones
previas. A partir de este concepto surge el control estadstico de la
produccin.
Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta
definicin surge del auge de los servicios y la medicin de su calidad.
Bajo esta premisa se centra el concepto de calidad en la percepcin que
tiene el cliente. La principal aportacin es que se reconoce la
importancia de los deseos de los consumidores a la hora de determinar
los parmetros que determinan la calidad de un producto o servicio.
Para Genichi Taguchi la calidad es algo que est siendo diseado dentro del
producto para hacer que este sea fuerte e inmune a los factores incontrolables
ambientales en la fase de fabricacin, dando por resultado, que la calidad
consiste en la reduccin de la variacin en un producto. La definicin de calidad
ms aceptada en la actualidad es la que compara las expectativas de los
clientes con su percepcin del servicio. El desarrollo de la industria de los
servicios ha supuesto un desarrollo de una nueva ptica del concepto de
calidad que se focaliza ms hacia la visin del cliente (Garca, 2001).
La definicin de Juran (Juran y Gryna, 1993) puede relacionarse con esta
aceptacin de la definicin de calidad de los servicios cuando la adecuacin al
uso la definen las expectativas de los clientes. La principal ventaja de esta
perspectiva de la definicin es la dependencia de los consumidores que son, en
ltima instancia, los que hacen la valoracin ltima del servicio consumido. El
principal inconveniente es la subjetividad y la consecuente dificultad de
medicin.
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Unidad I
Relacin calidad-Productividad-Competitividad.
En la actualidad la Calidad se convierte en el arma competitiva fundamental,
que permite diferenciar a las distintas organizaciones entre s, desplazando
poco a poco la competencia por los precios o situndola en un segundo orden
de importancia con respecto a la calidad, lo que se pone ms claramente de
manifiesto mientras ms alto sea el estndar econmico de los mercados. Al
agudizarse el nivel de la competencia en todos los planos prcticamente, la
calidad de los productos y servicios empieza a prevalecer y a ocupar un lugar
cimero. La calidad empieza a convertirse en el factor fundamental sin la cual no
es posible lograr el xito en la competencia.
Resulta adems que contrariamente al pensamiento tradicional, trabajar con
calidad es ms econmico al disminuir gastos de produccin, administracin y
comercializacin, existiendo la posibilidad de beneficiarse de ello tanto los
productores como los consumidores.
Hacer bien las cosas a la primera, reducir gastos de control al priorizar el
autocontrol, prevenir ms que detectar las fallas, convertir a los clientes en los
mejores promotores, lograr el mejor aprovechamiento de los recursos y del
tiempo, trae consecuencias econmicamente beneficiosas para la empresa. Y
al adentrarnos cada vez ms en un mundo de carcter econmico, que mide
dlares y centavos para cada movimiento, lograr mayor calidad se traduce en
obtener mejores resultados con menos recursos.
Finalmente, la calidad se logra bajo esta forma ms rentable, slo si se realiza
con una alta participacin o involucramiento del personal, que los haga sentirse
realizados y ms comprometidos tica y materialmente con los resultados de
su trabajo. El orgullo por el xito, porque el trabajo salga bien y los resultados
sean destacados, mueve a los grupos hacia el mejoramiento incesante de la
calidad y de los propios hombres que luchan por ella, lo que tiene serias
implicaciones para la estabilidad de la sociedad. El desarrollo de la produccin
y el avance en los servicios sobretodo en la actualidad, como era de la
informatizacin, las comunicaciones y el conocimiento, a diferencia de las eras
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Unidad I
anteriores, conduce cada vez ms a hacer el trabajo ms rico, menos
montono o mecnico, donde hay que tomar mayor nmero de decisiones
independientes, lo que implica una mayor participacin consciente del operador
en el trabajo, en el conocimientos de los objetivos y las misiones centrales.
Deming seala que "Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las
horas-mquina malgastadas a la fabricacin de producto bueno y a dar un
servicio mejor. El resultado es una reaccin en cadena - se reducen los costos,
se es ms competitivo, la gente est ms contenta con su trabajo, hay trabajo,
y ms trabajo.
Es decir trabajar con calidad, hace a un proyecto, un flujo de produccin o un
servicio, dar la posibilidad de tener menos mermas, mnimo reproceso de
productos defectuosos, prdida de tiempo hombre y mquina, menos quejas,
ms fiabilidad del producto-servicio, menos reclamaciones, mejor imagen,
necesidad de menos gastos de promocin, porque el producto mismo y sus
consumidores son sus mejores promotores, etc
Eso no quiere decir que un producto con una tecnologa ms valiosa y
materiales ms caros, no pueda costar ms, sino que es mismo producto en un
proceso de obtencin de calidad en todos los frentes, a partir sobre todo
del liderazgo, la participacin y la orientacin al cliente, ver reducido sus
costos y por lo tanto, se observar que a mayor calidad habr menos costos y
ms productividad.
Sin embargo, para que una mejor calidad est relacionada realmente con una
mayor productividad del trabajo y que pueda ser econmicamente ms
rentable, son necesarias un conjunto de premisas que se corresponden en
parte con algunas de las ideas mencionadas. Una empresa pudiera obtener
calidad a todo costo y a toda costa, sin mejorar las condiciones del proceso de
produccin ni las condiciones laborales, sin otorgar facultades a sus operarios,
sin comprometerlos, etc. y la mayor calidad se expresara en mayores costos
sobre todo por la falta de inters de los participantes en el proceso y el precio
ms alto de la calidad la pagaran necesariamente los consumidores. Es tipo de
aumento de la calidad, quizs podra beneficiar durante un tiempo a ciertos
empresarios, pero no a la sociedad.
Calidad
Es el grado de aceptacin o satisfaccin que proporciona un producto o

servicio a las necesidades y expectativas del cliente.
Es el grado en el que un conjunto de caractersticas cumple con los
requisitos.
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un
objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este
sentido se habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un
objeto.
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Unidad I
El grado en que los productos satisfacen los deseos y esperanzas de los

consumidores.
Una de sus definiciones tpicas es la de European Organizacin for
Quality Control (EOQC): la totalidad de los aspectos y caractersticas de
un producto o servicio en cuanto a su capacidad para satisfacer una
necesidad dada.
Juran define a la calidad como: Un producto sea adecuado para su uso.
As, la calidad es la ausencia de deficiencias en aquellas caractersticas
que satisfacen al cliente
American society for quality(ASQ), afirma que la calidad es la totalidad
de detalles y caractersticas de un producto o servicio que influye en su
habilidad para satisfacer necesidades dadas
Factores que influyen en la calidad:
Las exigencias del cliente

Los insumos o materiales
Los recursos humanos
El equipo y la maquinaria
El tipo de administracin
Los recursos financieros,
Los mtodos de trabajo
El medio ambiente
Principios de gestin de la calidad

La calidad es lo primero: Es vital construir la filosofa de calidad en todas las
etapas del proceso de mercadeo de la empresa. Desde el diseo de campaas
publicitarias e introduccin de productos hasta tcticas de salida del mercado.
Orientar la calidad hacia los clientes: Los clientes son los jueces ltimos de la
calidad. Por los clientes viven las empresas y en consecuencia la filosofa de
calidad se debe enfocar en ellos. El xito se encuentra en la agregacin de
valor para el cliente. La mejor calidad es una forma clara de agregar dicho
valor.
Concentrarse en lo importante: Enfocarse en los procesos que mayor relacin e
importancia le generan al cliente.
Trabajar con cifras reales: Es importante empezar a trabajar con base en cifras
y proyecciones slidas, ms que con el instinto y el olfato de negocios. El
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Unidad I
riesgo se disminuye cuando se trabaja a partir de datos fiables y las estrategias
se disean mejor cuando se parte de bases slidas.
Controlar al mximo los procesos: Los departamentos de mercadeo deben
controlar al mximo las variables que afectan su actividad. La vulnerabilidad
externa genera ineficiencias que no pueden ser controladas.
Cultura de Trabajo: La calidad parte de las personas. Es clave valorar e
incentivar el trabajo de calidad en la bsqueda de generacin de una verdadera
cultura de trabajo.
Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto
deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas
de los clientes.
Liderazgo: los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organizacin.
Participacin del personal: el personal, a todos los niveles, es la esencia de la
organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organizacin.
Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: la mejora continua del desempeo global de la organizacin
debera ser un objetivo permanente de esta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: las decisiones eficaces
se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organizacin y sus
proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Competitividad: El Diccionario de la Real Academia Espaola recoge el trmino
competitividad como: capacidad de competir; rivalidad para la consecucin de
un fin. En trminos empresariales, se entiende por competitividad a: La
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Unidad I
capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Se define
como la capacidad de una empresa de generar un producto o servicio de mejor
manera que sus competidores.
Los elementos significativos para la satisfaccin del cliente y con ello para la
competitividad de una empresa, estn determinados por la calidad del
producto, el precio y la calidad del servicio (donde se incluye el tiempo de la
entrega de los productos.
La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya

que estas deben tener una caracterstica especial para poder ser diferenciadas
de su competencia; por esto dichas empresas deben esforzarse por tener
ventajas competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la
competencia y no ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su
falta de competitividad.
Principios de competitividad
La mayora de los autores coinciden en los siguientes:
Mantenerse en la cima de las tendencias: mantener la empresa sobre el

pulso del cambio.
Llegar a ser un campen del cambio: prepararse fsicamente y

psicolgicamente para la realidad del cambio; la perspectiva sobre el
cambio tendr un profundo impacto sobre las maneras en que los
trabajadores lo experimentan.
Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y ms brillantes

trabajadores: los mejores empleados llevarn la empresa hacia el
futuro; se debe desarrollar un sistema de recursos humanos que
identifique, capacite, promocione, y premie al mejor personal que exista
tanto dentro de la empresa como dentro del mercado laboral.
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Unidad I
Pensar globalmente, actuar localmente: la tecnologa de la informacin

est reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el
globo; pensar sobre cmo los productos y servicios pueden satisfacer al
cliente en alguna otra parte.
Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, ms

barato y ms rpido; si no se est preparado para innovar, entonces hay
que estar preparado para perder la accin del mercado.
Inversin en tecnologa, gente, y capacitacin: el dinero gastado en

tecnologa, gente, y en capacitacin no es un costo, es una inversin.
Luchar contra la complacencia del xito: el xito es una barrera para

cambiar; si la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no
hay motivacin para mejorar; cuando uno es el lder en su mercado no
debe sentirse satisfecho ni por un minuto por el tamao de la brecha
entre su empresa y la empresa en segundo plano.
Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas

tiene un nombre especfico y una serie de caractersticas que las distinguen es
as como se tiene:
Etapa I.
Incipiente
Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II.
Aceptable
Regular nivel de competitividad
Etapa III.
Superior
Buen nivel de competitividad
Etapa IV.
Sobresaliente
Muy alto nivel de competitividad
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Unidad I
1.2 Filosofa de la calidad
La
filosofa
de
Deming
ningn individuo ha tenido ms influencia en la administracin de la calidad que

el Dr. W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibi un doctorado en fsica
y tuvo una formacin importante en estadstica, de modo que gran parte de su
filosofa tiene sus races en estas ciencias. Trabajo para Western Electric en los
inicios del control estadstico de la calidad en las dcada de 1920 y 1930.
Deming reconoci la importancia de considerar los procesos administrativos de
un punto de vista estadstico. Durante la segunda guerra mundial imparti
cursos de control de calidad como parte del esfuerzo en defensa de Estados
Unidos, pero se dio cuenta de que ensear estadstica solo a los ingenieros y
trabajadores de las fbricas nunca solucionara los problemas fundamentales
de la calidad que era necesario resolver en la manufactura. A pesar de
numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la
calidad a los directivos de alto nivel en Estados Unidos.
Poco despus de la segunda guerra mundial, Deming fue invitado a Japn para
ayudar al pas a realizar un censo. Los japoneses haban escuchado sobre sus
teoras y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante
la guerra. Como consecuencia, pronto empez a ensearles control estadstico
de la calidad. Sin embargo su filosofa trascendi la estadstica. Deming habla
sobre la importancia del liderazgo de la alta direccin, las asociaciones entre
clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y
desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, y el
resto, como dicen es historia. La influencia de Deming en la industria japonesa
fue tan importante que la Unin of Japanese Scientists and Engineers (UJSE,
por sus siglas en ingles) estableci en 1951 el Deming Application Prize, para
reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las prcticas
de calidad. Deming recibi tambin del emperador el ms alto honor en Japn,
la Orden Real del Tesoro Sagrado. El ex presidente de NEC Electronics dijo en
una ocasin: No pasa un da sin que piense en lo que el doctor Deming
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Unidad I
significo para nosotros. Aunque Deming viva en Washington D.C. era
prcticamente desconocido en Estados Unidos hasta 1980, cuando la NBC
transmiti un programa llamado Si Japn puede Por qu nosotros no? el
documental destaco las contribuciones de Deming en Japn y su trabajo
posterior con Nashua Corporation. Poco despus su nombre se mencionaba
con frecuencia entre los ejecutivos corporativos estadounidense. Empresas
como Ford, GM y protect & gamble lo invitaron a trabajar con ellas para mejorar
la calidad. Para su sorpresa, Deming no diseo un programa de mejora de
calidad para ellas; su meta era cambiar de perspectivas en la administracin, a
menudo en forma radical. Deming trabajo con pasin hasta su muerte en
diciembre de 1998, a la edad de 93 aos, sabiendo que tena poco para lograr
una diferencia en su pas natal. Cuando se le pregunt cmo le gustara ser
recordad, Deming contesto Es probable que ni siquiera me recuerden. Luego,
despus de una larga pausa, agrego: buenos, quiz como a una persona
que paso su vida tratando de evitar que Estados Unidos se suicidara.
Fundamentos de la filosofa de Deming
A diferencia de otros consultores y gurus de la administracin, Deming nunca
defini ni describi la calidad de manera precisa. En su ltimo libro, afirmo: un
producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado
adecuado y sustentable. Desde el punto de vista de Deming, la variacin es la
principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecnicos, por
ejemplo, las variaciones respecto a las especificaciones en las dimensiones de
las piezas dan lugar a un desempeo inconsciente y desgaste y fallas
prematuras. De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento
humano en los servicios frustraran a los clientes y afectan la reputacin de las
empresas. Para lograr una reduccin en la variacin, Deming recurri a un ciclo
permanente que consta de diseo del producto o servicio, manufactura o
prestacin del servicio, pruebas y ventas, seguido de estudios de mercado y
luego rediseo y mejora. Afirmo que una calidad ms alta lleva a una mayor
productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. En
la teora de reaccin en cadena de Deming se resume este punto de vista.
Esta teora afirma que las mejoras en la calidad originan menores costos
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Unidad I
porque el resultado es menos reproceso, menos errores, menos demoras y
mejor uso del tiempo y el material. A su vez. Los costos ms bajos dan lugar a
mejoras en la productividad. Con una mejor calidad y precios ms bajos, una
empresa puede lograr mayor participacin en el mercado y, de esta manera,
subsistir, ofreciendo cada vez ms empleados. Deming insisti en que los
directores deben asumir la responsabilidad de la mejora de la calidad.
La filosofa de Deming experimento muchos cambios que el mismo sigui
aprendiendo. En sus primeros trabajos en estados unidos, enseo sus 14
puntos, los cuales provocaron cierta confusin y malos entendidos entre los
empresarios, porque Deming no explico con claridad sus razones.
Reaccin en cadena de Deming
Mejorar la calidad
Reducir los costos como

resultado de menos reproceso,
errores y demoras, y mejor uso
del tiempo y los materiales
Mejorar la
productividad
Capacitacin de mercado con

mayor calidad y menor precio
Permanencia en el negocio
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Proveer cada vez
ms empleos
Unidad I
Los 14 puntos de Deming

1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaracin de los
objetivos y propsitos de la empresa u organizacin. La administracin
debe demostrar en forma constante sus compromisos con esta
declaracin.
2. Aprender la nueva filosofa, desde los altos ejecutivos hasta las bases
de la empresa.
3. Entender el propsito de la inspeccin, para la mejora de los procesos y
reduccin de los costos.
4. Terminar con la prctica de otorgar contratos basndose nicamente en
el precio.
5. Mejorar el sistema de produccin y servicio en forma continua y
permanente.
6. Instituir la capacitacin.
7. Ensear e instituir el liderazgo.
8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la
innovacin.
9. Optimizar hacia los objetivos y propsitos de la empresa los esfuerzos
de equipos, grupos y reas de personal.
10. Eliminar las exhortaciones para la fuerza laboral.
11. (a) eliminar las cuotas numricas para la produccin; en cambio,
aprender
instituir
mtodos
para
mejorar
(b) eliminar la administracin por objetivos. En vez de ella, aprender las

capacidades de los procesos y como mejorarlos.
12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientas orgullosas
de su trabajo.
13. Fomentar la educacin y la auto mejora personal
14. Emprender acciones para lograr la transformacin
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Unidad I
El sistema de Deming de conocimiento profundo consta de cuatro partes
relacionadas:
1.
2.
3.
4.
Valoracin del sistema

Compresin de la variacin
Teora del conocimiento
Psicologa
Los componentes de cualquier sistema deben funcionar en conjunto si el

sistema va a ser eficaz. Por lo general, las organizaciones verticales. Sin
embargo, cuando ocurren interacciones entre las partes de un sistema, los
administradores no pueden manejar bien el sistema si se limitan simplemente a
atender cada una de las partes en forma aislada; deben entender los procesos
que cruzan los lmites de las funciones, alinear estos procesos hacia una visin
o meta comn y optimizar sus interacciones. La su optimizacin da como
resultado prdidas para todos los que participan en el sistema. Segn Deming,
es mala administracin, por ejemplo, comprar materiales o servicios al precio
ms bajo o minimizar el costo de la manufactura a costa del sistema. Por
ejemplo, los materiales baratos pueden ser de tal calidad inferior que den lugar
a costos excesivos en desperdicio y reparaciones durante la manufactura y el
ensamble. Reducir el costo de la manufactura solamente podra dar como
resultado productos que no cumplen con las especificaciones de los
diseadores ni satisfacen las necesidades del cliente. Estas situaciones
producen un efecto de ganar-perder. En este caso, si el departamento de
compra gana, el de manufactura pierde; y as sucesivamente.
Deming insisti en que los sistemas deben enfocarse hacia un propsito. Los
accionistas pueden cristalizar beneficios financieros, los empleados pueden
recibir oportunidades de capacitacin y educacin que aumenten su
satisfaccin en el trabajo, los clientes pueden recibir productos y servicios que
satisfagan sus necesidades y creen satisfaccin, la comunidad se puede
beneficiar del liderazgo del negocio y el ambiente puede beneficiarse de una
administracin responsable.
El pensamiento por sistemas se aplica tambin en el maneja de la gente.
Enfrentar a individuos o departamentos en una lucha por los recursos es
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Unidad I
autodestructivo para una organizacin. El desempeo de individuos o
departamentos tendr como objetivo maximizar su propia ganancia esperada,
no la de toda empresa. Por tanto, optimizar el sistema requiere de una
cooperacin interna. De modo similar, el uso de cuotas de ventas u objetivos
arbitrarios de reduccin de costos no va a motivar a la gente para que mejore el
sistema ni la satisfaccin del cliente; la gente solo se va a esforzar por cumplir
con las cuotas o metas y optimizar sus recompensas individuales. Las
evacuaciones del desempeo tradicionales no consideran las interacciones
dentro del sistema. Muchos factores afectan el desempeo individual de los
empleados, entro otros:
La capacitacin recibida
La informacin y los recursos que se proporcionan
El liderazgo de supervisores y administradores
Las interrupciones en el trabajo
Las polticas y prcticas administrativas
Variacin la segunda parte del conocimiento profundo es la compresin bsica

de la teora estadstica y la variacin. Observamos variacin en todas partes,
desde la forma de golpear una pelota de golf hasta la comida y el servicio de
restaurante.
Un dispositivo llamado quincunx ilustra un proceso de variacin natural. En
quincunx, se dejan caer pequeas esferas desde un orificio en la parte superior
y golpean una serie de agujas mientras caen hacia cajas de recoleccin. Las
agujas hacen que cada esfera se mueve en forma aleatoria hacia la izquierda o
la derecha a medida que golpea cada aguja en su camino descendente. El
mismo tipo de variacin existe en cualquier proceso de produccin y servicio,
debido casi siempre a factores inherentes en el diseo del sistema, que no se
pueden controlar con facilidad. En la actualidad, la tecnologa moderna ha
mejorado nuestra capacidad para producir numerosas partes fsicas con muy
poca variacin; sin embargo, aquella que se deriva del desempeo y el
comportamiento del ser humano sigue afectando los esfuerzos dirigidos a
mejorar la calidad.
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Unidad I
Deming sugiri que la administracin primero entiende y luego trabaja para
reducir la variacin a travs de mejoras en tecnologa, diseo de procesos y
capacitacin. Con menos variacin, tanto el producto como el consumidor se
benefician. El productor se beneficia al necesitar menos inspecciones,
experimentar menos desperdicios y reproceso y al tener un desempeo
humano ms consistente, lo cual da como resultado mayor productividad y
satisfaccin del cliente. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los
productos y servicios tienen caractersticas de calidad semejantes y que se van
a desempear o a entregar en forma consistente. Esta ventaja poder ser crtica,
sobre todo cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes
cantidades del producto en sus operaciones de manufactura servicios.
Los mtodos estadsticos son herramientas importantes que se utilizacin para
identificar y cuantificar la variacin. Deming propuso que todos los empleados
de una empresa deben estar familiarizados con las tcnicas estadsticas y otras
herramientas para solucionar problemas. As, las estadsticas se pueden
convertir en un lenguaje comn con el que todos los empleados se comuniquen
entre s. Su valor radica en su objetividad; la estadstica deja poco lugar para la
ambigedad o los malos entendidos se exponen con mayor detalle cuestiones
sobre variaciones y estadstica.
Teora del conocimiento
La tercera parte del conocimiento profundo es la epistemologa o teora del
conocimiento, la rama de la filosofa que se ocupa de la naturaleza y el
alcance del conocimiento, sus supuestos y bases y la confiablidad general de
las afirmaciones sobre el conocimiento. El sistema de Deming mostraba una
influencia importante de Clarence Irwing Lewis, autor de Mind and the Wolrd,
quien deca No hay conocimiento sin interpretacin. Si la interpretacin, que se
representa una actividad de la mente, est sujeta siempre a la comprobacin
de experiencias futuras, Cmo es posible el conocimiento?... en el mejor de
los caso, solo es probable un argumento del pasado al futuro, e incluso esta
probabilidad se debe basar en principios que son por si mismos ms que
probables bsicamente los administradores deben entender cmo funcionan
las cosas y por qu deben ser eficaces las decisiones que afectaran al futuro.
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Unidad I
Cualquier plan racional, por muy sencillo que sea, requiere prediccin en
relacin con las condiciones, el comportamiento y la comparacin del
desempeo, y estas predicciones se deben basar en la teora.
Deming insisti en que el conocimiento no es posible sin la teora, y que la
experiencia por s sola no establece una teora. Esta es una de las razones por
las que Deming nunca dio a los administradores soluciones o instrucciones
para lograr la calidad. Quera que ellos aprendieran y descubrieran lo que
funciona y lo que es apropiado para sus empresas. El concepto moderno de
aprendizaje organizacional refleja la teora del conocimiento, los datos objetivos
y un proceso sistemtico de resolucin de problemas proporcionan las bases
para la toma de decisiones.
Psicologa la psicologa nos ayuda a entender a las personas, las
interacciones entre personas, las interacciones entre lderes y empleados, y
cualquier sistema administrativo. Es determinante disear un ambiente laboral
que promueve la satisfaccin y el bienestar de los empleados, gran parte de la
filosofa de Deming se basa en la comprensin del comportamiento humano y
el trato justo para las personas. Cada persona es diferente. Un verdadero lder
debe ser consciente de estas diferencias y trabajar hacia las hacia las
optimizaciones de las competencias y preferencias de todos. La mayora de los
administradores trabajan bajo el supuesto de que las personas son semejantes.
Sin embargo, un verdadero lder entiende que la gente aprende de diferentes
maneras, y a distintas velocidades, y maneja el sistema de manera acorde.
Impactos del conocimiento profundo el destacado consultor Peter Scholtes
hace algunos comentarios importantes acerca de hecho de no entender los
componentes del conocimiento profundo.
Cuando las personas no entienden los sistemas:
Ven a los eventos como incidentes, en lugar de verlos como el resultado
neto de numerosas interacciones y fuerzas interdependientes

Ven los sntomas pero no las causas profundas de los sistemas.
No entienden como una intervencin en una parte de (una organizacin)
puede causar estragos en otro lugar o en otro momento
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Unidad I
Cuando la gente no entiende la variacin:
No ve las tendencias que se presentan.

Ve tendencias donde no las hay.
No sabe en qu momentos las expectativas son reales.
Cuando la gente no entiende la psicologa:
No comprende la motivacin ni la razn por la que las personas hacen lo
que hacen.
Recurre a recompensas y castigos y otras formas de motivacin
inducida que no ofrecen un efecto positivo y afectan e impiden la
relacin entre el motivador y el motivado

No entiende el proceso de cambio y la resistencia ante ste.
Cuando la gente no entiende la teora del conocimiento:
No sabe cmo planear y lograr el aprendizaje y la mejora.

No comprende la diferencia entre mejora y cambio.
Los problemas quedan sin resolver, a pesar de sus mejores
esfuerzos.
Una misma parte del sistema de Deming del conocimiento profundo es original.
Walter Sherwart distingui la diferencia entre las causas comunes y especiales
de la variacin en la dcada de 1920; las escuelas de administracin
empezaron a ensear muchas de las teoras conductuales en las que se basa
el trabajo de Deming en la dcada de 1960; los cientficos de la administracin
refinaron la teora de sistemas desde la dcada de 1950 hasta la dcada de
1970; y los cientficos de todos los campos entienden desde hace mucho las
relaciones entre la prediccin, la observacin y la teora. La principal
contribucin de Deming fue reunir todos estos conceptos dentro del contexto de
los negocios. Reconoci su sinergia y los desarrollos en una teora universal
unificada de la administracin.
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Unidad I
Los 14 puntos de Deming.

Los 14 puntos enumerados anteriormente datan hace varias dcadas, cuando
muchas organizaciones estaban dirigidas por administradores autcratas
motivados por las utilidades a corto plazo, y a quienes les interesaba muy poco
la participacin de la fuerza laboral o el inters en la mejora de la calidad.
Deming fue enftico en su creencia de que estas prcticas administrativas
necesitaban un cambio radical y propuso los 14 puntos para lograr la
excelencia en la calidad. Aunque en la actualidad las prcticas administrativas
son muy diferentes son muy diferentes de la que haba cuando Deming
empez a difundir su filosofa, los 14 puntos todava comunican perspectivas
importantes para los administradores. Consideramos en forma breve las
elecciones clave de cada uno.
Punto 1: crear una visin y demostrar compromiso una organizacin deber
definir sus valores, su misin y visin del futuro para ofrecer a sus
administradores y empelados una direccin a largo plazo. Deming crea que los
negocios no deberan existir solo para obtener utilidades; son entidades
sociales cuyo fin bsico es servir a sus cliente y empleados. Para cumplir este
propsito deben adoptar una perspectiva a largo plazo, invertir en innovacin,
capacitacin e investigacin, y aceptar la responsabilidad de ofrecer empleos y
mejorar la posicin competitiva de la empresa. Esta responsabilidad radica en
la alta direccin, la cual debe mostrar compromiso.
Punto 2: aprender la nueva filosofa los mtodos administrativos tradicionales
basados en los principios de Frederick Taylor que datan de los primeros aos
del siglo xx, como la produccin basada en las cuotas, la medicin del trabajo y
las relaciones laborales antagnicas, no funcionan en el ambiente de negocios
global actuales. Deming reconoci este problema desde hace mucho y busco
cambiar las actitudes predominantes que ignoraban la importancia de mejorar
la calidad.
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Unidad I
Punto 3: entender la inspeccin Deming saba que la inspeccin era el principal
medio de control de la calidad; las empresas empleaban a docenas e incluso
cientos de personas de tiempo completo que inspeccionaban la calidad. La
inspeccin de rutina reconoce que estn presentes algunos defectos, pero no
agrega valor al producto. En vez de ello, rara vez es exacta, y fomenta la
manufactura de productos defectuosos al dejar que alguien ms detecte y
corrija el problema. El reproceso y la eliminacin del material defectuosos
reduce la productividad y aumenta los costos.
Punto 4: dejar de tomar decisiones con base nicamente en los costos desde
hace mucho, los departamentos de comprar se rigen por la reduccin de costos
y la competencia entre proveedores sin tomar en cuenta la realidad. En 1931,
Walter Shewart sealo que el precio no tiene ningn significado si no hay
calidad. No obstante por tradicin, el desempeo del gerente de compras se
evala de acuerdo con los costos. Deming reconoci que los costos directos
relacionados con materiales de mala calidad que surgen durante la produccin
o los periodos de garanta, as como la perdida de la buena voluntad de los
clientes, pueden exceder con mucho el ahorro en costos que se percibe en el
momento de la compra, por tanto, el departamento de compras debe entender
su funcin como proveedor en la produccin.
Punto 5: mejorar en forma continua y permanente las mejoras son necesarias
tanto en el diseo como en las operaciones. Un mejor diseo de bienes y
servicios se deriva de la compresin de las necesidades de los clientes y de
anlisis de mercado continuos y otras fuentes de retroalimentacin, as como
del entendimiento de los procesos de manufactura y prestacin de servicios.
Las mejoras en las operaciones se logran reduciendo las causas y los impactos
de la variacin, y comprometiendo a los empleados a participar en la
innovacin y en la bsqueda de formas de realizar su trabajo con mayor
eficiencia y eficacia.
Punto 6: instituir la capacitacin las personas son el recurso ms valioso de
una organizacin; quieren
hacer un buen trabajo, pero con frecuencia no
saben cmo. La administracin debe asumir la responsabilidad de ayudarles.

Lic. Administracin.
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Unidad I
La capacitacin no solo origina mejoras en la calidad y la productividad, sino
que tambin eleva la moral de los trabajadores y les demuestra que la empresa
est dedicada a ayudarles a invertir en su futuro.
Punto 7: instituir el liderazgo Deming reconoci que uno de los principales
impedimentos para la mejora era la ausencia de liderazgo. El trabajo de la
administracin es el liderazgo, no la supervisin. La supervisin consiste
simplemente en vigilar y dirigir el trabajo; el liderazgo significa ofrecer una gua
para ayudar a los empleados a realizar mejor su trabajo con menos esfuerzo.
Punto 8: eliminar el temor eliminar el temor constituye la base de muchos de
los 14 puntos de Deming. El temor se manifiesta de muchas maneras: temor a
represalias, al fracaso, a lo desconocido, a perder el control y al cambio.
Ningn sistema funciona sin el respeto mutuo entre administradores y
trabajadores. A menudo, los empleados tienen miedo de informar sobre
problemas en la calidad porque quiz no cubrirn sus cuotas, se podra reducir
su pago de incentivos o se les podra culpa por los problemas en el sistema.
Punto 9: optimizar los esfuerzos de los equipos el trabajo en equipo ayuda a
eliminar las barreras entre los departamentos y las personas. Los obstculos
entre las reas funcionales se presentan cuando los administradores temen
perder el poder. La competencia interna por los aumentos y las evaluaciones
del desempeo contribuyen a la creacin de obstculos.
Punto 10: eliminar las exhortaciones muchos primeros intentos por mejorar la
calidad se enfocaban solo en el cambio conductual. Sin embargo, los carteles,
lemas y programas de motivacin que piden cero defectos, hacerlo bien desde
la primera vez, mejorar la productividad y la calidad.
Punto 11: eliminar las cuotas numricas y la administracin por objetivos la

medicin ha sido utilizada, y con frecuencia todava se usa, de manera punitiva.
Las normas y cuotas se derivan de las perspectivas a corto plazo y crean
temor. No fomentan la mejora, en particular si van desde las perspectivas a
corto plazo y crean temor. No fomentan la mejora, en particular si las
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Unidad I
recompensas
evaluaciones
por
desempeo
se
relacionan
con
el
cumplimiento de las recompensas o evaluaciones por desempeo se

relacionan con el cumplimiento de las cuotas.
Punto 12: eliminar las barreras que impiden sentir orgullo por el trabajo
realizado la gente en la planta e incluso en la administracin a menudo recibe
un trato como s fuera una mercanca, segn las palabras de Deming. A lo
obreros de las fabricas se les asignan tareas montonas, se les proporcionan
maquinas, herramientas o materiales de segunda, se les indica para por alto
artculos defectuosos a fin de callar las presiones de ventas e informar a
supervisores que no saben nada sobre el trabajo.
Punto 13: fomentar la educacin y el auto mejor la diferencia entre este punto y
el 6 es sutil. El punto 6 se refiere a la capacitacin en habilidades de trabajo
especficas; el punto 13 se refiere a la educacin general amplia y continua
para el desarrollo personal. Las organizaciones deben invertir en sus
empleados en todos los niveles para garantizar el xito a largo plazo.
Punto 14: emprender una accin cualquier cambio cultural empieza con la
direccin e incluye a todos, cambiar una cultura organizacional, casi siempre
significa enfrentar un escepticismo y una resistencia que muchas empresas
encuentran difcil de manejar, sobre todos cuando muchas de las prcticas
administrativas tradicionales que Deming consideraba deban eliminarse, estn
muy arraigadas en la cultura de la organizacin.
La filosofa de Juran
Joseph Juran (1904) nacin en Rumania y llego a Estados Unidos en 1912.

Colaboro con al Western Electric en la dcada de 1920, en la poca en que fue
pionera del desarrollo de los mtodos estadstica para la calidad. Trabajo
durante mucho tiempo en empresas como ingeniero industrial y, en 1951,
realizo la mayora de los trabajos de redaccin, edicin y publicacin del
Quality Control Hnadbook. Este libro, unos de los manuales de calidad ms
Lic. Administracin.
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Unidad I
completos jams escritos, se ha revisado varias veces y sigue siendo un libro
de consulta muy popular.
Entre los pasos que emprendieron las organizaciones japonesas como

resultado del liderazgo de Juran estuvieron los siguientes:
Dirigir la calidad desde un nivel de direccin principal

Capacitar a toda la jerarqua administrativa en los principios de calidad
Luchar por mejorar la calidad a una velocidad inusual
Informar del avance en las metas de calidad a los niveles ejecutivos
Hacer participar a la fuerza laboral en la calidad
Revisar la estructura de recompensas y reconocimiento para incluir la
calidad
Durante la revolucin de la calidad en la segunda mitad del siglo xx, Juran

tambin se uni a la conclusin de Deming acerca de que las empresas
estadounidenses enfrentaban una crisis importante en la calidad, debido a los
enormes costos de la mala calidad y la prdida de ventas ante la competencia
del extranjero. Ambos crean que la soluciona a esta crisis dependa de una
nueva manera de pensar respecto a la calidad que inclua todos los niveles de
jerarqua administrativa. La alta direccin en particular requiere capacitacin y
experiencia en la administracin para la calidad. Incluso un siglo, Juran
continua advirtiendo que Estados Unidos enfrenta la posibilidad de perder su
posicin como superpotencia econmica a menos que mejore la calidad de sus
bienes y servicios.
Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran no propuso un cambio cultural
importante en la organizacin; ms bien, buscaba mejorar la calidad trabajando
dentro del sistema con el que los directivos estaban familiarizados. Por tanto,
sus programas fueron diseados para adaptarse a la planificacin estratgica
actual de negocios de la empresa con un riesgo de rechazo mnimo. Afirmaban
que los empleados en los distintos niveles de organizacin hablan de un idioma
propio. Juran afirmaba que los directores hablan el lenguaje del dinero; los
Lic. Administracin.
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Unidad I
trabajadores el leguaje de las cosas. Por consiguiente, para captar la atencin
de los directores, las cuestiones relacionadas con la calidad deben expresarse
en el idioma que ellos entiende: el dinero. De ah que Juran se inclinara por el
uso de contabilidad de costos y de calidad y el anlisis para centrar la atencin
en los problemas de calidad. En el nivel operativo, Juran se enfoc en
aumentar el especificaciones mediante la eliminacin de defectos, apoyado en
gran medida por las herramientas de estadstica para el anlisis, por tanto, su
filosofa se adapta muy bien a los sistemas administrativos existentes.
La definicin que dio Juran de la calidad hace pensar que se debe considerar
desde la perspectiva interna y externa; es decir la calidad se relaciona con el
desempeo del producto que da como resultado la satisfaccin del cliente;
productos sin deficiencias, lo que evita la insatisfaccin del cliente. La manera
como se disean, fabrica y entregan productos y servicios y el servicio en
campo contribuyen a la adaptacin al uso. Por tanto, la bsqueda de calidad se
considera en dos niveles: la misin de la empresa como un todo es lograr una
alta calidad de diseo; y la misin de cada departamento en la empresa es
lograr calidad de alto cumplimiento. Al igual que Deming, Juran apoyaba una
espiral de actividades sin fin que incluye investigacin de mercado, desarrollo
de productos, diseo, planificacin para la manufactura, compras, control del
proceso de produccin, inspeccin, pruebas y ventas, seguidas de la
retroalimentacin del cliente. La interdependencia de estas funciones destaca
la necesidad de contar una administracin de calidad competente en toda la
empresa. Los directores deben desempear un papel activo y entusiasta en el
proceso de administracin de calidad.
Las recomendaciones de Juran se concentran en tres procesos de calidad
principales, llamados de la triloga de la calidad principales, planificacin de la
calidad, el proceso de preparacin para cumplir con los objetivos de la calidad;
control de la calidad, el proceso de satisfacer los objetivos de calidad durante
las operaciones, y mejora de la calidad, el proceso de alcanzar niveles de
desempeo sin precedentes, en la poca en la que propuso esta estructura,
pocas empresas participaban en actividades importantes de planificacin mejor,
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Unidad I
por tanto, Juran promova un cambio cultural significativo en la forma de pensar
de la administracin.
La planificacin de la calidad empieza al identificar a los cliente, tanto internos
como externos; determinar sus necesidades; traducir las necesidades del
cliente en especificaciones; desarrollar caractersticas de productos que
respondan a esa necesidades, y elaborar los procesos capaces de producir el
producto o prestar el servicio, por tanto, al igual que Deming, Juran quera que
los empleados supiera quien utiliza sus productos, ya sea en el siguiente
departamento o en otra organizacin. As, se establecen metas de calidad
orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes y cumplir con las metas
de calidad bajo las condiciones actuales de operacin. La planificacin
estratgica para la calidad determina las metas a corto y largo plazos,
establece las prioridades, compara los resultados con los planes anteriores y
combina los planes con otros objetivos estratgicos corporativos.
Como equivalente a la insistencia de Deming de identificar y reducir las fuentes
de variacin, Juran afirmo que el control de la calidad requiere determinar que
se va a controlar, establecer las unidad de medicin para evaluar la informacin
de manera objetiva, fijar las normas de desempeo, medir el desempeo real,
interpretar la diferencia entre el desempeo real y las normas y emprender una
accin en cuanto a la diferencia.
Sin embargo, a diferencia de Deming, Juran especifico un programa detallado
para el mejoramiento de calidad. En este tipo de programa se tiene que probar
que la mejora es necesaria, identificar proyectos especficos de la mejora,
organizar el apoyo para los proyectos, diagnosticar las causas, proporcionar
remedios son eficaces en las condiciones operativas actuales y ofrecer el
control con el fin de conservar las mejoras. El enfoque de Juran se refleja en
las prcticas de gran variedad de organizaciones en la actualidad.
A.V. Feigenbaum
La carrera de Feingenbaum en la calidad empez hace ms de 40 aos.
Durante 10 aos, fue director de internacional de manufactura y control de la
calidad en General Electric. En 1968, fund General System Comprany en
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Unidad I
Pittsfiled, Massachusetts, y ahora el cao de presidente. A lo largo de los aos,
Feingenbaum ha viajado y ha dado plticas a diversas audiencias y grupos de
todo el mundo. Fue electo presidente fundador del consejo de la International
Academy of Quality Control, la Unin of Japanese Scientists and Engineers, as
como la de la Amercian Society for Quality.
Feingenbaum es mejor conocido por acuar la frase control de calidad total,
que defini como un sistema eficaz de mejora de la calidad de los diversos
grupos de organizacin, a fin de permitir la produccin y el servicio en los
niveles ms econmicos posibles que den lugar a la total satisfaccin del
cliente. Su libor Total Quality Control se public por primera vez en 1951 con el
ttulo Quality Control: principles, and Administration. Considero la calidad como
una herramienta de negocios estratgica que requiere la participacin de todos
los que integran la organizacin, y promovi el uso de los costos de la calidad
como herramienta de medida y evaluacin.
La filosofa de Feingenbaum se resume en sus tres pasos hacia la calidad.
1. Liderazgo de calidad: un esfuerzo continuo en la administracin se basa
en la planificacin firme y no en la reaccin ante las fallas. La
administracin debe mantener un enfoque constante y guiar el esfuerzo
de la calidad.
2. Tecnologa de calidad moderna: el departamento de calidad tradicional
no puede resolver 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. Esta
tarea requiere la integracin del personal de oficina, as como ingenieros
y trabajadores de la panta en el proceso, quienes evalan de modo
continuo y ponen en prctica tcnicas nuevas para satisfacer a los
clientes en el futuro
3. Compromiso de la organizacin: la capacitacin continua y la motivacin
de todos los trabajadores, as como una integracin de calidad en la
planificacin de negocios indican la importancia de la calidad y
proporcionan los medios para incluirla en todos los aspectos de las
actividades de la empresa.
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Unidad I
Kaoru Ishikawa
Ishikawa se gradu en la Universidad de Tokio en marzo de 1939, ao en que
se vincula a una empresa dedicada a la licuefaccin del carbn, que era una de
las prioridades nacionales por aquella poca, y adquiri experiencia en los
campos de diseo, construccin y operaciones de investigacin, entre mayo de
1939 y mayo de 1941, estuvo comisionado como oficial tcnico naval en el rea
de la plvora. Los ocho aos que paso en la industria y en la armada lo
prepararon para dedicarse al control de calidad.
En 1947, regresa a la Universidad de Tokio, y comenz a estudiar mtodos
estadsticos en 1948. En 1949 acudi a la Unin de Cientficos e Ingenieros
Japoneses (JUSE).
Los pasos que sigui y las razones que lo guiaron fueron las siguientes:
1.
Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales tienen
que conocer los mtodos estadsticos de memoria. Cre un curso titulado
Cmo utilizar datos experimentales y lo hizo obligatorio para el primer
semestre del ltimo ao en la Facultad de Ingeniera de Tokio.
2.
El Japn no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe

importarlos, junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario
ampliar las exportaciones. La poca de los productos baratos y de mala
calidad para la exportacin se ha acabado. El Japn tiene que esforzarse
por manufacturar productos de alta calidad y bajo costo, Por esta razn, el
control de calidad estadstico y el control de calidad requieren un mximo de
cuidado.
3.
Los ocho aos que paso en el mundo no acadmico, despus de

graduarse, le ensearon que la industria y la sociedad japonesas se
comportaban de manera muy irracional. Empez a creer que estudiando el
control de calidad y aplicndolo correctamente, se podra corregir este
comportamiento irracional de la industria y la sociedad. En otras palabras le
pareci que la aplicacin del control de calidad podra lograr la revitalizacin
de la industria y efectuar una revolucin conceptual en la gerencia.
Lic. Administracin.
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Unidad I
Genichi Taguchi
El ingeniero japons Genichi Taguchi, cuya filosofa se bas en gran mediad en
la de Deming, explico el valor econmico de reducir la variacin, Taguchi
sostuvo que la definicin de calidad basada en la manufactura como
cumplimiento con los lmites de especificacin presentada en la manufactura
como cumplimiento con los lmites de especificacin presenta errores
inherentes. Por ejemplo, supngase que la especificacin para alguna
caracterstica de calidad es 0.500 +- 0.020. Con esta definicin, el valor real de
la caracterstica de calidad puede estar en el intervalo de 0.480 a 0.520. De
acuerdo con esto el cliente, ya sea el consumidor o el siguiente departamento
en el proceso de produccin, aceptara cualquier valor en el intervalo de 0.480
a 0.520, pero no se sentira satisfecho si queda fuera de este intervalo de
tolerancia
1.3 Principales tendencias y enfoques de la calidad.
La calidad como marco de referencia para la administracin.

En la dcada de 1970, una fuerza de tareas de General Electric (GE) estudio
las percepciones del consumidor acerca de la calidad de diversas lneas de
productos de GE se encontr que las lneas de productos con reputacin
relativamente mala respecto a la calidad restan importancia al punto de vista del
cliente, consideran la calidad como sinnimo de tolerancia estricta y cumplimiento
con las especificaciones, relacionan los objetivos de calidad con el flujo de
manufactura expresan los objetivos de calidad como la cantidad de defectos por
unidad y usan los sistemas formales de control de calidad solo en la manufactura.
En constante, se encontr que las lneas de productos elogiadas por los
consumidores hacen nfasis en satisfacer
las expectativas de los clientes;
determinan las necesidades de los clientes a travs de investigaciones de

mercado; usan medidas de desempeo de la calidad basadas en el cliente y tienen
sistemas de control de calidad formalizados en las reas de trabajo para todas las
funciones de la empresa y no nicamente para la manufactura. La fuerza de tareas
Lic. Administracin.
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Unidad I
llego a la conclusin de que la calidad no se debe de considerar solamente una
disciplina tcnica, sino ms bien
una disciplina administrativa. Es decir, las
cuestiones de la calidad permean
todos los aspectos de la empresa: diseo,
mercadotecnia, manufactura, administracin de recursos humanos, relaciones con

los proveedores y administracin financiera por solo nombrar algunas.
En 1992 los presidentes y directores ejecutivos de nueve corporaciones
estadounidenses importantes, en cooperacin con los directivos de las facultades
administrativos e ingeniera de las principales universidades y asesores
reconocidos, respaldaron una definicin de calidad total (Total Quality)
La calidad total (TQ) es un sistema administrativo enfocado hacia las personas
que intentan lograr un crecimiento continuo en la satisfaccin del cliente a un
costo real cada vez ms bajo. La TQ es un enfoque de sistema total (no un rea o
programa independiente) y parte integral de una estrategia de alto nivel; funciona
de modo de arriba hacia abajo y se extiende hacia atrs y hacia adelante para
incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes. La TQ destaca el
aprendizaje y la adaptacin al cambio continuo como las claves para el xito de la
organizacin. La base de la calidad total es filosfica: el mtodo cientfico. La TQ
incluye sistemas, mtodos y herramientas. Los sistemas permiten cambiar; la
filosofa permanece igual. La TQ se fundamenta en valores que resaltan la
dignidad del individuo y el poder de accin de la comunidad.
Procter & Gamble utilizaron una definicin concisa: la calidad total es el
esfuerzo de mejora firme y contina de todos en una organizacin para entender,
satisfacer y exceder las expectativas de los clientes. En realidad, el concepto de
QT ha existido durante cierto tiempo. A.V. feigenbaum reconoci la importancia de
un enfoque integral para la calidad desde la dcada de 1950 y acuo el termino
control de calidad total. Feigenbaum observo que la calidad de los productos y
servicios es afectada de modo directo por los que l denomina las 9 letras M:
mercados (markets), dinero (Money), administracin (management), hombres y
mujeres (men and women), motivacin (motivation), materiales (materials),
maquinas y mecanizacin (machines and mechanization), mtodos de informacin
modernos (modern information methods) y requisitos de montaje de los productos
(mounting product requirements). Aunque desarrollo sus ideas desde una
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Unidad I
perspectiva ingenieril, sus conceptos se aplican ms a la administracin en
general.
Los japoneses adoptaron el concepto de feigrnbaum y cambiaron su nombre
por el de control de calidad en toda la empresa. Wayne S. Reiker menciono
cinco aspectos del control de calidad total que se practica en Japn.
1- El nfasis en la calidad se extiende al anlisis del mercado, diseo, y
servicio al cliente y no solo a las etapas de produccin de la elaboracin
de un producto.
2- El nfasis en la calidad est dirigido a las operaciones en cada
departamento desde los ejecutivos hasta el auxiliar administrativo.
3- La calidad es responsable de la persona y el grupo de trabajo, no de
algn otro grupo, como el de inspeccin.
4- Los dos tipos de carcter de la calidad consideradas por los cliente son
las que satisfacen y las que motivan. Solo las ultimas tienen una
estrecha relacin con las ventajas repetidas y una imagen de calidad
5- El primer cliente para una parte o segmento de informacin es por lo
general el siguiente departamento en el proceso de produccin.
Naval Air Systems Command cre el termino administracin de la calidad
total para describir su enfoque estilo japons para el mejoramiento de la
calidad y se volvi popular entre las empresas estadounidenses durante la
dcada de 1980.
La calidad ha experimentado un profundo cambio hasta lo que hoy conocemos
como calidad total, como sinnimo de sistema de gestin empresarial para
conseguir la satisfaccin del cliente, los empleados, los accionistas y de la
sociedad, en un sentido ms amplio.
Principios de la calidad
Cualquier que sea el idioma, la calidad total se basa en tres principios
fundamentales:
1- Un enfoque en los clientes y accionistas.
2- La participacin y el trabajo en equipos de todos en la organizacin
3- Un enfoque de proceso apoyado por el mejoramiento y aprendizaje
continuos.
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Unidad I
Enfoque trascendental de la calidad.
Se sugiere que la calidad, es una simple y no analizable propiedad que
aprendemos a reconocer solo a travs de la experiencia. Ya que la calidad es
algo que no se puede tocar, pero se conoce instantneamente tambin se
supone que la calidad est ligada con un trabajo manual ms que con una
produccin en masa.
La importancia de este enfoque solo se entiende parcialmente ya que se ha
investigado poco en esa rea, sin embargo se afirma que un consumidos que
compra un producto o servicio, lo hace porque el enfoque de la calidad
desarrollado bajo esta premisa est positivamente reforzado por la compra y
consecuente uso.
Enfoque de la calidad basado en el producto:
Una estrategia de diseo basada en el producto, donde la calidad est
determinada como una variable precisa y mesurable las diferencias en calidad
reflejan las diferencias en la cantidad de cierto ingrediente o atributo del
producto.
Enfoque de la calidad basado en el usuario:
Las definiciones se basan en la premisa de que la calidad solamente la
determina el usuario. Se considera que los consumidores individuales tienen
diferentes gustos y necesidades, y los artculos que mejor satisfacen sus
preferencias son considerados como los que poseen una mayor calidad
percibida. Esta visin por supuesto es altamente subjetiva. El entorno de
negocios global que priva en la actualidad es extremadamente competitivo.
Actualmente los consumidores estn ms que dispuestos a cambiar de un
proveedor a otro hasta encontrar un mejor servicio, ms cortesa,
caractersticas de disponibilidad de producto ms apropiadas, o cualquier otro
factor que les interese. Para atraer y retener a los clientes, las organizaciones
eficientes necesitan enfocarse en determinar los que los clientes quieren y
valoran, para despus proporcionrselos. La publicidad, el posicionamiento en
el mercado, la imagen del producto/servicio, los descuentos, el manejo de crisis
y otros mtodos para atraer la atencin de los clientes ya no son los
suficientes. Las organizaciones eficientes sobreviven gracias a que escuchan a
sus clientes, traducen la informacin que obtienen de ellos en acciones
apropiadas, y alinean sus procesos clave de negocio para respaldar esos
deseos. Estas actividades cruciales permiten que las organizaciones eficientes
satisfagan las necesidades, deseos y expectativas de sus clientes desde la
primera vez, y todas las veces.
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Unidad I
El Control de calidad del proceso enfoca su objetivo en la satisfaccin de las
necesidades o expectativas de los clientes, entendidos por estos los
consumidores o personas que usan los productos o servicios que genera el
proceso.
De esta manera, existen dos perspectivas necesarias al analizar y controlar un
proceso: el proceso como generador de productos y servicios y como el medio
para resolver las necesidades del cliente.
An el proceso es mayor control no sirve de nada si las necesidades del cliente
no s satisfacen plenamente, por ello dos de los procesos esenciales de la
organizacin son los que detectan las necesidades y deseos del cliente (es
decir sus expectativas) respecto al producto o servicio y las transforman en
especificaciones o requerimientos de calidad, y el que averigua el nivel actual
de satisfaccin del cliente con respecto al producto o servicio de la empresa y
lo transforma en ajustes a las especificaciones actuales de calidad o bien
genera nuevas especificaciones y estndares de calidad para los procesos
productivos de la organizacin.
Enfoque de la calidad basado en la fabricacin:
Los fabricantes utilizan generalmente una estrategia de fabricacin. Este hecho
tambin sugiere el punto de partida del concepto de Crosby de la conformidad
con los requisitos. La estrategia de fabricacin busca asegurar que se
minimicen las desviaciones del modelo estndar, ya que estas reducen la
calidad del producto fabricado.
Enfoque de la calidad basada en el valor:
Se sugiere que la base de este enfoque es la comprensin psicolgica del
significado de valor. Es una determinacin independiente que refleja la
tendencia de costo individual. El juicio basado en el valor refleja la calidad en
realidad un enfoque inspirado en la fabricacin.
Gestin de Calidad Total (TQM )
Es una estrategia de gestin encaminada a incorporar la conciencia de la
calidad en todos los procesos de la organizacin . TQM ha sido ampliamente
utilizado en la fabricacin, la educacin, el gobierno y las industrias de servicios
, as como los programas espaciales y la ciencia de la NASA .
Calidad Total ofrece un paraguas bajo el cual todos los miembros de la
organizacin puede tratar y crear la satisfaccin del cliente en forma continua
menores
costos
reales.
TQM
se
compone
de
tres
paradigmas
:
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Unidad I
Total: Involucrar a toda la organizacin, cadena de suministro y / o el ciclo de
vida
del
producto
Calidad : con sus definiciones usuales , con todas sus complejidades
(definicin
externa
)
Gestin: El sistema de gestin con medidas como planificar, organizar ,
Control, plomo , personal , aprovisionamiento y los gustos
Segn la definicin de la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO ) :
" ACT es un enfoque de gestin de una organizacin, centrada en la calidad,
basado en la participacin de todos sus miembros y con el objetivo de tener
xito a largo plazo a travs de la satisfaccin del cliente , y los beneficios para
todos
los
miembros
de
la
organizacin
y
la
sociedad.
"
Un objetivo importante es reducir la variacin de cada proceso de manera que
se obtiene una mayor consistencia en el esfuerzo. ( Royse , D., Thyer , B.,
Padgett
D.,
y
Logan
T.,
2006
)
En Japn , la ACT comprende cuatro etapas de proceso , a saber :
1 . Kaizen - Se enfoca en " Mejora Continua de Procesos " , para que los
procesos
visibles
,
repetible
y
mensurable.
2 . Atarimae Hinshitsu - La idea de que " las cosas van a funcionar como se
supone que deben " ( por ejemplo, una pluma a escribir ) .
3 . Kansei - El examen de la forma en que el usuario aplica el producto
conduce
a
una
mejora
en
el
producto
en
s.
4 . Miryokuteki Hinshitsu - La idea de que " las cosas deben poseer una
cualidad esttica " (por ejemplo, una pluma a escribir de una manera que sea
agradable
a
la
escritora
)
.
TQM requiere que la compaa a mantener este nivel de calidad en todos los
aspectos de su negocio. Para ello es necesario asegurar que se hacen las
cosas bien la primera vez , y que los defectos y los desechos se eliminan de las
operaciones
Una
definicin
completa
TQM Total Quality Management es la gran organizacin de gestin de la
calidad. Sabemos que la gestin consiste en la planificacin , organizacin,
direccin , control y seguridad. Entonces, uno tiene que definir "calidad total" .
La calidad total es llamado total, porque se compone de 3 cualidades: Calidad
de regreso a satisfacer las necesidades de los accionistas, la calidad de los
productos TQM
Metodologa Hoshin Kanri

Este sistema tiene su origen en la metodologa japonesa "Hoshin Kanri",
trmino que fue traducido inicialmente como "Despliegue de Polticas". Sin
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Unidad I
embargo la expresin ms comnmente usada es "Administracin por
Polticas" para contraponerlo a la "Administracin por Objetivos".
DEFINICIONES:
1. Filosofa gerencial que busca mediante un proceso participativo establecer,

desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la
organizacin y de su alta gerencia al igual que garantizar los medios
correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas
sern alcanzadas en todos los niveles de la organizacin.
2. Es un sistema para fijar, a partir del plan estratgico a largo plazo, los
objetivos y polticas estratgicas, administrativas y operativas anuales de la alta
direccin y luego desplegarlas a toda la organizacin para que en cada
departamento o seccin se defina la forma y metas particulares con que cada
uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, poltica
significa una meta y unos medios para lograrla. El despliegue es el proceso
por medio del cual toda la organizacin conoce, participa y trabaja en el
cumplimiento de los planes estratgicos.
3. Hoshin Kanri es un sistema gerencial, proveniente de Japn, que permite

establecer, desplegar y controlar los objetivos de la alta direccin y los
correspondientes medios para asegurar su logro en todos los niveles de la
organizacin, basndose en el ciclo PHVA (Planear - Hacer - Verificar - Actuar).
Ho ---> Mtodo Shin ---> Flecha que indica direccin Kanri ---> Planeacin.
HOSHIN KANRI: Metodologa para establecer la direccin estratgica = Brjula
Gerencial. Hoshin Kanri es, entonces, una metodologa gerencial para
desplegar e implementar estrategias: Alinea la organizacin con cambios del
ambiente externo. Traduce los retos en un pequeo conjunto de brechas
estratgicas que deben cerrarse. Moviliza a toda la organizacin para cerrar
brechas.
4. Hoshin Kanri, es un proceso gerencial destinado a asegurar el xito del

negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestin,
alrededor de las cuestiones crticas del mismo. Algunas de sus caractersticas
principales son: Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar
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Unidad I
efectivamente los planes de largo plazo o estratgicos con el plan anual y con
el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al da a da de la
empresa. Concentrarse en los pocos objetivos crticos para el xito. Integrar la
calidad en la gestin empresarial. Incorporar los indicadores financieros del
negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos.
Generar una interaccin progresiva entre los distintos niveles alrededor de
cmo se alcanzarn los objetivos y qu se deber medir para asegurar el
cumplimiento, por medio de un dilogo de doble va o "juego de pelota". Hacer
evidente la contribucin real de las personas al cumplimiento de los objetivos a
nivel individual y organizacional. Asegurar el progreso a travs de revisiones
peridicas. Asignar claramente las responsabilidades en relacin con las metas
y los procesos. En sntesis, un mtodo que conjuga toda la energa
organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que
permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa,
utilizando toda la potencialidad humana.
5 .Hoshin Kanri se cre con el objetivo de comunicar a todos dentro de la

empresa las polticas de la compaa. Es una serie de sistemas, formularios y
reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de
mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia, y tomar las medidas
necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus
esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el xito. Y segn muchas de
las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas
claves en su xito.
6. Hoshin Kanri, es el sistema gerencial destinado a asegurar el xito de un

negocio a partir de integrar la administracin de los procesos fundamentales
del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratgico y el Plan Anual (la
viabilidad futura). Integra la calidad a la gestin empresaria a la vez que
conduce a enfocar los procesos verdaderamente crticos. Ha contribuido a
consolidar el desarrollo competitivo de Japn y progresivamente se implementa
con resultados extraordinarios en organizaciones de Occidente.
Ventajas de la Administracin por Polticas:

1- Permite establecer una estructura sistemtica y efectiva para divulgar las
polticas generales a largo y corto plazo, desde la alta gerencia hasta los
supervisores y trabajadores lo cual asegura su cumplimiento.
Lic. Administracin.
Pgina 51
Unidad I
2- Los conceptos de participacin y compromiso de los empleados se

convierten en realidad, y stos se sienten parte activa e importante en las
funciones gerenciales de la empresa.
3- Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:
Cada departamento define su papel y responsabilidad

Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y as, precisa auto
motivarse para el logro de objetivos ms altos.
Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.
4- Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se
mejoran.
Cmo opera el despliegue:
Una vez definidos los Objetivos Estratgicos anuales, el procedimiento es el
siguiente:
1- Se definen las estrategias (actividades bsicas) necesarias para llevar a
cabo el objetivo. 2- Se descomponen de acuerdo con la estructura
organizacional.
3- Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas reas de la
organizacin.
4- Cada rea determina su meta y debe trazar y desarrollar los planes para
lograr los objetivos asignados.
De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la
organizacin descomponindose en cada nivel de la jerarqua hasta que
alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad.
Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en prctica, se decide
qu recursos se requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones planteadas
se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean
comunicadas con precisin.
Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Lic. Administracin.
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Unidad I
Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sera

agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo
lo que nos gustara que se hiciera
Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero,
materiales y equipo) e investigar los mtodos factibles bajo esas restricciones.
El mtodo que se considere ms factible, despus de varias evaluaciones, ser
el que se implemente.
Se deben disear los mtodos de seguimiento para verificar y evaluar si las
acciones se estn ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que
sean necesarios.
Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es
contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.
Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades
humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar
constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.
Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarios
los siguientes pasos:
Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea
totalmente consciente de la necesidad de stas.
Proporcionar la capacitacin o entrenamiento necesarios para ejecutar las
acciones.
Asegurar la planeacin de entrega de los recursos para el momento
adecuado.
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

El Sistema de Gestin de la Calidad Westinghouse (QMS) incorpora
planificacin
de
la
calidad,
proporciona
un
marco
para
gestin de las actividades que permiten a la empresa para crear productos y
servicios
que
cumplan
sistemticamente
la
requisitos del cliente, legales y reglamentarios, y es una herramienta para
lograr
una
mayor
satisfaccin
del
cliente.
El SGC prev tambin la mejora continua del sistema de gestin de la calidad
Lic. Administracin.
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Unidad I
mediante
el
control
de
procesos en funcin de su importancia, la medicin de su eficacia respecto a
los
objetivos
y
la
gestin
seleccin
de
procesos
para
la
mejora.
1.1
Sistema
de
Calidad
Actividades que afectan la calidad se documentan de acuerdo con los
manuales
escritos,
procedimientos,
instrucciones,
especificaciones y dibujos que contienen criterios adecuados para determinar si
las
actividades
prescritas
tienen
ha logrado satisfactoriamente . La documentacin que se establece en los
siguientes
tres
niveles
distintos
que
integrar las polticas, procedimientos y documentos de trabajo:
Sistema de Gestin de Calidad
(Nivel 1)
El Sistema de Gestin de Calidad (SGC) se estructura en torno a los procesos
interrelacionados
que
proporcionan
la
necesaria
controla el proceso de aplicacin para garantizar las necesidades del cliente y
reglamentarios
que
se
cumplan
y
continua
mejora. Proporciona la base para las polticas y procedimientos que
implementan
una
calidad
integral
sistema de gestin. Estos procesos son los que definen las actividades que son
directamente
necesarios
para
crear
el
artculo o servicio, y los que proporcionan la infraestructura de apoyo que
permita
la
gestin
directa
para
operar
bajo
los
controles
necesarios,
y
mejorar
continuamente.
La Figura 1 ilustra el modelo de mejora continua del Sistema de Gestin de
Calidad
de
Westinghouse.
Este
modelo es un sistema de gestin de calidad basado en procesos que ilustra los
vnculos
entre
los
procesos
descritos
en
este
manual. El modelo hace hincapi en la importancia del papel del cliente y el
regulador
en
la
definicin
de
la
entrada
requisitos, y la importancia de la evaluacin de los resultados del producto y la
satisfaccin
del
cliente
para
garantizar
la
requisitos se cumplen con el objetivo de la mejora continua.
El modelo ilustra la importancia de la responsabilidad de gestin, gestin de
recursos,
producto
Realizacin, y el Sistema de Medicin y Anlisis de sistemas de mejora
continua
en
la
consecucin
de
mejora . Realizacin del producto implica muchos procesos individuales que
Lic. Administracin.
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Unidad I
incluyen
(pero
no
limitados
a)
la
actividades y funciones que se muestran en la Figura 1 [ Marketing, Revisin
de
Contratos
,
Gestin
de
Proyectos
,
Diseo
y
Desarrollo , Ingeniera, Compras ( Supply Chain Management) , de produccin
(
fabricacin)
,
Inspeccin
,
Medicin , y equipo de prueba , Construccin , Servicios y
Desmantelamiento
]
.
El sistema de gestin de calidad es la base para el modelo general de la
mejora
continua.
la
Medio Ambiente , Salud y Seguridad , Tecnologa de la informacin ( incluidos
los programas informticos ) y los sistemas de financiacin
son aspectos clave en la empresa para apoyar el funcionamiento global de la
empresa.
Las polticas y procedimientos (niveles 2 y 3) aplicacin proporcionan los
detalles
de
la
interaccin
y
la
secuencia
para
los procesos.
Sistema de gestin de calidad

CIAPE y CIAPE + C, deben asegurar la plena satisfaccin de los
requerimientos de todos los clientes, tanto internos como externos, velando por
la calidad de los programas de capacitacin que imparte.
Para garantizar lo adecuado del servicio entregado, el sistema de gestin de
calidad requiere documentar los procesos que se ejecutan, de tal forma de
poder asegurar que todos los servicios logren las caractersticas especificadas.
En el caso de los programas de capacitacin de CIAPE y CIAPE + C, se
asegura que todos los procesos se ejecutan en condiciones adecuadas, segn
como se indica a continuacin.
Lic. Administracin.
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Unidad I
Mapa de Procesos Sistema de gestin de calidad
Lic. Administracin.
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Unidad I
Lic. Administracin.
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Unidad I
Poltica de calidad
CIAPE y CIAPE + C Establece su poltica de calidad como parte de su filosofa
y compromiso con la calidad. Al implementar el Sistema de Gestin de Calidad
nos comprometemos a:
Entregar servicios de capacitacin y formacin que permitan que nuestros
clientes potencien y enfrenten desafos personales y organizacionales, con
nuevas herramientas, tcnicas y mejores soluciones.
La calidad de los servicios que entregamos es evaluada permanentemente por
nuestros clientes y equipos de trabajo, para ello desarrollamos indicadores e
instrumentos de evaluacin de procesos como de resultados. Asimismo, nos
comprometemos a mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestin
de Calidad y sistemas internos, para brindar una mejor atencin a nuestros
clientes.
Esta poltica es uno de los medios para lograr los objetivos de la organizacin,
en ese marco, la Gerencia General apoyar y dispondr de los recursos
necesarios para la aplicacin del Sistema de Gestin de Calidad en CIAPE
Ltda. y CIAPE + C Ltda.., contando con la autoridad para adoptar las
decisiones necesarias para mantener y mejorar continuamente el sistema de
calidad.
Todo el personal de la organizacin es protagonista importante del servicio
desarrollado y brindado a nuestros clientes, es por esto que el xito de este
permanente desafo necesita del esfuerzo y compromiso de cada uno de
nosotros.
Socios Directores CIAPE y CIAPE + C
El SGC incluye compromisos para hacer frente a las normas de calidad y los
requisitos
reglamentarios,
como
se
indica
en
el
Prrafo Aplicabilidad. Para las actividades relacionadas con la seguridad que
afectan a la calidad, la SGC prev, y las organizaciones
cumplir, los requisitos de garanta de calidad impuestas por el organismo
regulatorio.
El SGC y los cambios de los mismos son revisados y aprobados por la
direccin
Westinghouse.
El
control
de
la
QMS es la responsabilidad del representante de la direccin, o su
representante.
Lic. Administracin.
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Unidad I
Gestin de la Calidad: Un camino hacia la satisfaccin del cliente

El presente artculo introduce el concepto sobre los Sistemas de Gestin de la
Calidad y la norma ISO 9001 as como los elementos que deben contener un
Sistema de Gestin de la Calidad, el enfoque a procesos, el ciclo PHVA, los
ocho principios de calidad y los beneficios que se pueden obtener cuando se
implementa con liderazgo y compromiso.
En las organizaciones de hoy da omos mencionar constantemente las frases:
Nuestro Sistema de Gestin de la Calidad, El Sistema de Gestin de la
Calidad de XXX, sin tener muchas veces, la ms mnima idea de lo que esto
significa, su concepto y los beneficios que puede traer a una organizacin
cuando este se implementa con compromiso y liderazgo.
Un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) no es ms que una serie de
actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos
para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es
decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin
que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la
satisfaccin del mismo.
Otra manera de definir un Sistema de Gestin de la Calidad, es
descomponiendo cada una de sus palabras y definirlas por separado:
Sistema: Conjunto de elementos que relacionadas entre s ordenadamente
contribuyen a determinado objetos (Real Academia Espaola, 2001).
Como ejemplo podemos citar los ecosistemas, los cuales estn compuesto de
varios elementos relacionados entre s, tales como: Agua, clima, tierra y aire.
Gestin: Es la accin o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio
o un deseo cualquiera (Real Academia Espaola, 2001).
De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestin de la
Calidad son actividades empresariales, planificadas y controladas, que se
realizan sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad.
Entre los elementos de un Sistema de Gestin de la Calidad, se encuentran los
siguientes:
1. Estructura Organizacional
2. Planificacin (Estrategia)
3. Recursos
Lic. Administracin.
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Unidad I
4. Procesos
5. Procedimientos
La Estructura Organizacional es la jerarqua de funciones y responsabilidades
que define una organizacin para lograr sus objetivos. Es la manera en que la
organizacin organiza a su personal, de acuerdo a sus funciones y tareas,
definiendo as el papel que ellos juegan en la misma.
La Planificacin constituye al conjunto de actividades que permiten a la
organizacin trazar un mapa para llegar al logro de los objetivos que se ha
planteado. Una correcta planificacin permite responder las siguientes
preguntas en una organizacin:
A dnde queremos llegar?
Qu vamos hacer para lograrlo?
Cmo lo vamos hacer?
Qu vamos a necesitar?
El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro
de los objetivos de la organizacin (personas, equipos, infraestructura, dinero,
etc).
Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de
entradas en producto o servicio. Todas las organizaciones tienen procesos,
pero no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de
recursos, procedimientos, planificacin y las actividades as como sus
responsables.
Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de
pasos detallados que se deben de realizar para poder transformar los
elementos de entradas del proceso en producto o servicio. Dependiendo de la
complejidad, la organizacin decide si documentar o no los procedimientos.
Todos estos elementos descritos anteriormente, estn relacionados entre s (de
ah a que es un SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos
de gestin, como bien dice Juran: Planear, Controlar y Mejorar. En la figura
siguiente se presenta un esquema grfico de esta relacin:
Lic. Administracin.
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Unidad I
La Planificacin de la Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y

los objetivos para calidad y para la aplicacin a los elementos de un Sistema de
Calidad (Juran & Godfrey, 1998).
La planificacin de la calidad consta de los siguientes pasos:
1. Establecer el proyecto
2. Identificar los clientes
3. Identificar los requisitos del cliente
4. Desarrollar el producto
5. Desarrollar el proceso
6. Desarrollar los controles y enviar a operaciones
El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para
mantener la estabilidad y evitar cambios adversos. Para mantener la
estabilidad, se mide el desempeo actual y estos se comparan con las metas
establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren (Juran
& Godfrey, 1998).
La Mejora de la Calidad constituye al grupo de actividades que llevan a la
organizacin hacia un cambio benfico, es decir, lograr mayores niveles de
desempeo. Mejor Calidad es una forma de cambio benfico (Juran & Godfrey,
1998).
Para que un Sistema de Gestin de la Calidad falle, solo bastar con que uno
de estos cinco elementos lo haga, o que se realice una mala gestin sobre
Lic. Administracin.
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Unidad I
ellos. No es posible tener un Sistema de Gestin de la Calidad sin que uno de
los cinco elementos citados anteriormente est presente.
Podramos usar la analoga del cuerpo humano, tal como lo explica Victor
Medelln, en donde todo el cuerpo es un complejo sistema formado a su vez
por varios elementos, tales como: Sistema Respiratorio, Sistema Digestivo,
Sistema Circulatorio, etc. Cada uno de estos elementos que conforman al
cuerpo humano est relacionado entre s, y no es posible que el cuerpo
humano pueda operar sin uno de ellos.
Continuando con la analoga anterior, podramos agregar que si no hacemos
una adecuada gestin sobre los elementos del cuerpo humano, nuestro
Sistema Corporal empezar a fallar, provocando as un deterioro en nuestra
salud, en el caso del Sistema de Gestin de la Calidad, provocar un deterioro
en la Calidad de los productos o servicios que ofrezca la organizacin.
ISO 9001:2008 Requisitos para un Sistema de Gestin de la Calidad
La norma ISO 9001:2008 no es ms que un documento que establece
requisitos para la implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad, y
que pertenece a la familia ISO 9000 la cual es un conjunto de normas que
representa un consenso internacional en Buenas Prcticas de Gestin con el
objetivo de que una organizacin pueda entregar productos y servicios que
satisfagan los requisitos de calidad de los clientes.
La familia de normas ISO 9000 se divide en tres, como se presenta a
continuacin:
Familia de normas ISO 9000
Lic. Administracin.
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Unidad I
Como se puede observar en el grfico, la ISO 9001:2008 es la nica norma
dentro de la familia que establece requisitos para un Sistema de Gestin de la
Calidad y la nica que es auditable y certificable.
Es necesario aclarar que la norma ISO 9001 solo establece requisitos, es decir,
el QU tenemos que hacer pero no nos dice COMO debemos de hacerlo por lo
que contribuye a que el documento sea flexible y pueda ser aplicado a diversos
sectores. A continuacin se presentan algunos paradigmas de la norma:
Paradigma
ISO 9001 me dice cmo debo de Falso. ISO 9001 solo provee requisitos. La
hacer las cosas
organizacin decide como implementarlos.
ISO 9001 es burocrtico
Falso.
ISO
9001
solo
pide
6
procedimientos documentados y 21
registros
obligatorios.
Los
dems
procedimientos estn a opcin de la
empresa si tenerlos documentados o no.
ISO
9001
me
pide
como Falso. ISO 9001 solo pide que los
documentar mis procedimientos.
documentos del SGC sean controlados. La
forma de redactarlos est a opcin de la
empresa (diagramas de flujo, formato en
prosa, dibujos, Videos, etc).
ISO 9001 es un sistema para Falso. ISO 9001 es un SISTEMA
gestionar documentos.
DOCUMENTADO para gestionar la calidad
ISO 9001 pide requisitos mnimos Falso. ISO 9001 solo pide que el personal
para la educacin del personal de la de la organizacin sea competente.
empresa.
ISO 9001 asegura la calidad de mis Falso. De hecho no hay herramienta o
productos
modelo de gestin que asegure el xito,
sino ms bien, te ayudan a conseguirlo.
Todo depender mucho de otros factores
tanto internos como externos como por
ejemplo la cultura de la organizacin y el
mercado de esta.
ISO 9001 es la solucin a mis Falso. La implementacin de ISO 9001
problemas.
debe de ser una decisin estratgica de la
organizacin (tal y como lo especifica la
norma misma). Si quieres clavar un clavo,
usa el martillo el cual es la herramienta
para esto, y no un destornillador.
La ISO 9000:2005 es la norma de fundamentos y vocabulario y en ella se
encuentra la definicin de los trminos utilizados en todo el conjunto de normas
que comprende la familia 9000, los 8 principios de la calidad en la cual est
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Unidad I
basada la familia de normas ISO 9000 y una breve introduccin a los Sistemas
de Gestin de Calidad.
La ISO 9004:2009 es una gua para la Gestin del xito Sostenido y puede ser
utilizada como un complemento para el Sistema de Gestin de la Calidad, pero
no como una gua para su implementacin ya que el propsito de este
documento es otro. A diferencia de la 9001, esta norma no provee requisitos y
no es auditable.
El Enfoque a Procesos.
La ISO 9001:2008 se basa en un modelo enfocado a procesos en el cual la
organizacin debe determinar estos procesos y gestionarlos de manera
sistemtica (en este artculo podrs encontrar ms informacin sobre este
tema).
A continuacin se presenta de manera grfica el modelo de enfoque a procesos
usado por la norma ISO 9001:
Modelo enfoque a procesos ISO 9001
Lic. Administracin.
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Unidad I
Si este grfico lo comparamos con el que se present en la primera entrega de

este artculo podremos notar que difiere en cuanto a la forma de visualizar los
elementos, sin embargo el concepto en el cual est desarrollado (Ver definicin
de SGC en el primer artculo) sigue estando intacto. La diferencia radica en
que, como mencionamos anteriormente, la norma ISO 9001 visualiza todo
como un proceso por lo que los elementos mencionados en el primer artculo
estn dentro de los procesos, y a su vez, estos procesos se gestionan como un
sistema. A modo de ejemplo se presenta el siguiente grfico:
Lic. Administracin.
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Unidad I
Metodologa PHVA
La norma tambin adopta la metodologa PHVA para la gestin de los
procesos, la cual fue desarrollada por Walter Shewart y difundida por Edwards
Deming y consiste en:
1. Planear (o Planificacin de la Calidad): En esta etapa se desarrollan
objetivos y las estrategias para lograrlos. Tambin se establece que recursos
se van a necesitar, los criterios, se disean los procesos, planes operativos,
etc.
2. Hacer: Se implementa el plan.
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Unidad I
3. Verificar (o Control de Calidad): En esta etapa se realizan actividades de
anlisis para la verificar que lo que se ha ejecutado va acorde a lo planeado y
su vez detectar oportunidades de mejora.
4. Actuar (o Mejora de la Calidad): Se implementan acciones para mejorar
continuamente. En varias organizaciones esto se conoce como proyectos de
mejora.
Los 8 Principios de la Calidad.

La familia de normas ISO 9000 se basa en ocho principios citados en la norma
ISO 9000:2005 los cuales se mencionan a continuacin:
1. Enfoque en el cliente: Este principio lo que nos dice bsicamente es que el
cliente es primero, por lo que se debe de hacer todo el esfuerzo posible para
satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas.
2. Liderazgo: En la organizacin deben de haber lderes que permitan crear un
ambiente donde el personal interno se involucre con el logro de los objetivos de
la organizacin.
Lic. Administracin.
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Unidad I
3. Participacin del Personal: Lograr que el personal se involucre y se
comprometa con los objetivos de la organizacin ayuda a que la organizacin
logre los resultados deseados.
4. Enfoque a Procesos: La organizacin debe determinar y gestionar sus
procesos para alcanzar sus resultados de manera ms eficiente.
5. Enfoque a Sistema: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos.
6. Mejora Continua: La mejora continua del desempeo global de la
organizacin debera ser un objetivo permanente de sta.
7. Decisiones basadas en hechos: Las decisiones eficaces se basan en el
anlisis de los datos y la informacin.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: Una organizacin
y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos principios, en conjunto con la metodologa PHVA y el enfoque a
procesos, constituye la estructura en la cual se basan cada uno de los
requisitos de la norma ISO 9001:2008, por lo que en esos elementos es donde
se encuentra el corazn de la norma.
Beneficios de un Sistema de Gestin de la Calidad
La implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad puede traerle grandes
beneficios a una organizacin, cuando esta lo hace con un alto nivel de
compromiso por parte de la alta direccin e integrando a su cultura los ocho
principios mencionados anteriormente. Algunos ejemplos se que se pueden
citar son:
Aumentar la satisfaccin de los clientes: Un SGC ayuda a que la organizacin
planifique sus actividades en base a los requisitos de los clientes y no
solamente en base a los requisitos que establezca la organizacin, por lo que
la calidad se integra en el producto o servicio desde la planificacin,
conduciendo as a que se tengan clientes satisfechos. Hay que recordar que la
calidad no es solo cumplir requisitos, sino de tener clientes satisfechos.
Reducir variabilidad en los procesos: A travs de un SGC podemos
estandarizar los procesos de una organizacin reduciendo as la variabilidad
que se presentan en estos, lo cual hace que aumente nuestra capacidad de
producir productos consistentes.
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Unidad I
Reducir costes y desperdicios: Un SGC ayuda a crear una cultura proactiva y
de anlisis de datos, por lo que la organizacin se enfoca en detectar
oportunidades de mejoras y corregir problemas potenciales, lo que conlleva a
que esta tenga numerosos ahorros en recursos.
Mayor rentabilidad: Al SGC ayudar a la organizacin a aumentar la
satisfaccin de los clientes y reducir costes y desperdicios, su rentabilidad
aumenta, produciendo as mayores ingresos o un mayor margen de beneficios,
as como mejor posicionamiento en el mercado y de tener no slo clientes
satisfechos, sino leales.
La implementacin de ISO 9001:2008 no es el ltimo paso que una
organizacin debera de dar, de hecho es apenas el principio. ISO 9001 solo
ayuda a construir el esqueleto para el SGC de la organizacin y es a partir de
este entonces se le da la forma al mueco. Si los huesos del mueco estn
bien colocados, entonces tendrs un sistema derecho y robusto, de lo
contrario, tendrs un mueco torcido y cojo.
Por ltimo hay que destacar que en una implementacin de un Sistema de
Gestin de la Calidad muchas veces se requiere que hayan cambios en
algunos elementos culturales de la organizacin, pues como muy bien dijo
Albert Einstein: Si quieres lograr resultados diferentes, tienes que hacer cosas
diferentes.
SIX SIGMA.
Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas
en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar
a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO),
entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio
de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la
desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo
de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del
cliente.
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Unidad I
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con
base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5
sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un
dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso
tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.807
tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi
proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique,
tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la
rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es la orientacin al cliente.
Historia
Antecedentes
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito
desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.
Desarrollo y pioneros
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Unidad I
Fue iniciado en Motorola en el ao 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por
encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dolres y un
crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de
sus acciones
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa
ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, por lo que
muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
Situacin actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como
herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus
herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como
Lean Seis Sigma (LSS).
Principios de Six Sigma
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un
cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y
la organizacin
Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una
estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades
especficas para formar proyectos de mejora.
Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere
de un entrenamientos especfico. Varios de ellos deben tomar un
entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt.
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Unidad I
Acreditacin
Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa busca que
todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles
de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al
desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del
cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean
y mejoran los procesos.
Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los
esfuerzos de esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las
variables de calidad y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
Se apoya en una metodologa robusta Se requiere de una metodologa para
resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los
datos obtenidos.
Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
El trabajo se reconoce
La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos
de iniciativa.
Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una poltica
intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una
organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en
toda la organizacin.
Proceso
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADV y PDCA-SDCA
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar)
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Unidad I
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)
D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el
equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
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Unidad I
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con
las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta
forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables
clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?
Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y
qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el
mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la
relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la
variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de
los parmetros o variables de entrada del proceso.
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Unidad I
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.
C (Controlar)
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios
para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han
logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la
direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.
Funciones y responsabilidades en Six Sigma
Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas
sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de
Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal:
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Unidad I
Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la
organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que
deben mejorarse.
Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
Estructura humana de Six Sigma
La estructura humana de Six Sigma se compone de:
Campeones (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la
direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
Maestros Cinta Negra (Master black belts): Personal seleccionado y
capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos
Six Sigma.
Cintas Negra (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a
tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se
encargan de capacitar a los Cinta Verde.
Cintas Verde (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial
a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de
Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus
reas.
Despliegue de la funcin de calidad ( QFD ) es un "mtodo para transformar la

demanda de los usuarios en la calidad del diseo , para implementar las
funciones de formacin de calidad, y para implementar mtodos para lograr la
calidad del diseo en subsistemas y componentes , y en ltima instancia a los
elementos especficos del proceso de fabricacin. " [1], segn lo descrito por el
Dr. Yoji Akao , que originalmente desarrollaron QFD en Japn en 1966 , cuando
el autor combina su trabajo en el control de calidad y puntos de control de
calidad con el despliegue de la funcin se utiliza en ingeniera de valor .
QFD est diseado para ayudar a los planificadores se centran en las
caractersticas de un producto o servicio nuevo o existente desde los puntos de
vista de los segmentos del mercado , la empresa , o las necesidades de
desarrollo tecnolgico . La tcnica produce tablas y matrices.
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Unidad I
QFD ayuda a transformar las necesidades del cliente ( la voz del cliente [ VOC ]
) en las caractersticas de ingeniera ( y los mtodos de prueba apropiados )
para un producto o servicio , dando prioridad a cada caracterstica del producto
o servicio al establecer simultneamente los objetivos de desarrollo de
producto
o
servicio
.
contenido
mbitos
de
aplicacin
Casa QFD de calidad para empresas de productos Procesos de Desarrollo
QFD se aplica en una amplia variedad de servicios , productos de consumo ,
las necesidades militares (como la caza de la huelga F- 35 Joint ) , y productos
de tecnologas emergentes . La tcnica tambin se incluye en la nueva norma
ISO 9000:2000, que se centra en la satisfaccin del cliente.
Mientras que muchos libros y artculos sobre " cmo hacer QFD " estn
disponibles , hay una relativa escasez de ejemplos de matrices disponibles .
Matrices de QFD se convierten en altamente propiedad debido a la alta
densidad de informacin del producto o servicio se encuentra en el mismo.
Tcnicas
y
herramientas
basadas
en
QFD
Casa de la Calidad
Es un diagrama, que se asemeja a una casa, utilizado para definir la relacin
entre los deseos de los clientes y las capacidades de las empresa/productos.
Se trata de una parte del Despliegue de la funcin calidad (QFD) y se utiliza
una matriz de planificacin para relacionar lo que el cliente quiere contra cmo
una empresa (que produce los productos) va a cumplir esas necesidades. Se
parece a una casa con una "matriz de correlacin", como su techo, los deseos
del cliente frente a las caractersticas del producto como la parte principal, la
evaluacin de la competencia como el porche etc Se basa en "la creencia de
que los productos deben ser diseados para reflejar los deseos de los clientes
y sus gustos. Tambin se ha informado que aumenta la integracin funcional
cruzada dentro de las organizaciones que la utilizan, sobre todo entre el
marketing, la ingeniera y la fabricacin.
La estructura bsica es una tabla con "qu" como las etiquetas de la izquierda
y "cmo" en la parte superior. El techo es una matriz diagonal de "cmos vs
cmos" y el cuerpo de la casa es una matriz de "Whats vs cmos". Ambas de
Lic. Administracin.
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Unidad I
estas matrices estn llenos de indicadores de si la interaccin del elemento
especfico es un fuerte positivo, una fuerte negativa, o algo intermedio. Anexos
adicionales en la parte derecha e inferior tienen los "porqus" (estudios de
mercado, etc) y los "Cuntos. Las clasificaciones basadas en los porqus y las
correlaciones se pueden utilizar para calcular las prioridades de los cmos.
El anlisis de la Casa de calidad tambin puede conectarse en cascada, con el
"cmo" de un nivel convirtindose en los "qu" de un nivel inferior, ya que al
avanzar las decisiones se acercan a los detalles de ingeniera / fabricacin.
Casa de la Calidad apareci en 1972 en el diseo de un petrolero por
Mitsubishi Heavy Industries. Akao ha reiterado en numerosas ocasiones que la
casa de la calidad no es QFD, es slo un ejemplo de una herramienta.
Existe un tutorial de Flash que muestra el proceso de construccin de la " Casa
de la Calidad " QFD tradicional (HOQ ) . (Aunque este ejemplo puede violar
principios QFD, la secuencia bsica del edificio HOQ son ilustrativos.) Tambin
hay plantillas gratuitas disponibles QFD que los usuarios a travs del proceso
de
creacin
de
una
casa
de
la
calidad.
Otras herramientas de extender el anlisis ms all de la calidad con el costo,
la tecnologa , fiabilidad , funcin, partes , tecnologa , fabricacin y servicio de
despliegues.
Adems, la misma tcnica se puede extender el mtodo a los subsistemas de
productos constitutivos, los elementos de configuracin, ensamblajes y piezas .
A partir de estos componentes de nivel de detalle, los procesos de fabricacin y
montaje grficos QFD pueden utilizar para apoyar a las tcnicas de control
estadstico de procesos.
Ejemplo Casa de la calidad
Cuando se habla de moda y calidad en el calzado, MAX ZAPATOS, siempre ha
procurado abarcar mayor mercado y debido a la gran competencia que se est
generando en ese rubro, por empresas multinacionales, estos empresarios
tienen el reto de cambiar su forma de hacer negocios o desaparecer poco a
poco..
MAX ZAPATOS decidi implantar un cambio cultural y convertirse en una
organizacin centrada en el cliente, como su estrategia principal se evaluara
con respecto a una de sus competencias ms cercanas que sera Coppel
Canad.
Seleccin del producto
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Unidad I
Se evaluaran las necesidades del cliente, basndose en encuestas realizadas
con el fin de recopilar la informacin, para centrar las necesidades prioritarias y
saber cmo centrar los esfuerzos en el rediseo del proceso de negocios.
Pasos para QFT

1.- Seleccionar un Producto/Servicio Importante a Mejorar
2.-Obtener la Voz del Cliente
3.-Extraer las Necesidades del Cliente
4.- Organizar las Necesidades del Cliente
5.-Priorizar las Necesidades del Cliente
6.-Establecer los Parmetros de Diseo
7.-Generar la Matriz de Relaciones
8.-Obtener la Evaluacin de Desempeo del Cliente
9.-Correlacionar los Parmetros de Diseo
10.-Analizar los Resultados
11.- Iterar el Proceso
Priorizar necesidades
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Unidad I
Encuesta
Instrucciones.- evalu del 1 a 5 segn el grado de importancia que usted le
da.
Rango 1, mayor importancia y conforme aumenta el valor del numero
disminuye a 5, que indica la menor importancia.
1. Estado del inmueble 1 2 3 4 5
2. Limpieza 1 2 3 4 5
3. Iluminacin de la tienda 1 2 3 4 5
4. Rapidez de atencin 1 2 3 4 5
5. Amabilidad del personal 1 2 3 4 5
6. Producto disponible 1 2 3 4 5
7. Informacin del personal 1 2 3 4 5
8. Rapidez en cajas 1 2 3 4 5
9. Msica de tu agrado 1 2 3 4 5
10. Variedad de modelos 1 2 3 4 5
11. precios justos 1 2 3 4 5
12. Estado del producto 1 2 3 4 5
13. Presentacin del producto 1 2 3 4 5
14. Moda 1 2 3 4 5
15. Accesorios 1 2 3 4 5
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Unidad I
Kaizen
(cambio a mejor" o "mejora" en japons. El uso comn de su traduccin al
castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo" ; y su metodologa
de aplicacin es conocido como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad
Total.
En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa
de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.
Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de
la filosofa asociada al casi todos los sistemas de produccon industrial en el
mundo.
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria , y su
significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura
japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una
cierta mejora.
Durante los aos 1950, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares
estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de
calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de
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Unidad I
entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era
proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la
industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico
de procesos). Estos conocimientos metodolgicos los impartieron W. Edwards
Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los
japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los
orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los
occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de
mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria
llev al pas a estar entre las principales economas del mundo.
Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la
prctica y no slo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas
que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada
con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de
competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en
la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto,
de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de
procedimientos administrativos.
Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como
cuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto,
aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo
de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin
de la compaa.
Fue Kaoru Ishikawa el que retom este concepto para definir como la mejora
continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se
conozcan todas las variables del proceso.
Etimologa
Los caracteres originales para esta palabra son
japons; gishn en chino), donde:
(pronunciado kaizen en
(kai en japons, gi en chino) significa 'cambio' o 'la accin de enmendar'.

(zen en japons, shn en chino) significa 'bueno' o 'beneficioso'.
'Beneficioso' est ms relacionado con el taosmo o con la filosofa budista, que
da la definicin de un beneficio comn, de la sociedad y no de intereses
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Unidad I
individuales (p.e. mejora multilateral). En otras palabras, una persona no se
puede beneficiar a expensas de otra. El beneficio que concierne a este
concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un trmino que
refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros.
Aplicacin del kaizen
Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo
relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada.
Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del
semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo
tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar
el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa
tales como los discos compactos y video-discos.
En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor
lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en
1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a
10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos
compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado
al nivel de 3.000 a 2.000.
Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de
100 horas en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 horas en los
ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos
sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un
precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en
masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el
tamao del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve
dcimos. Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva
han sido enormes. En 1958, Toyota produca 1,5 automviles por empleado y
ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por
empleado cada ao.
Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la curva de
experiencia y su relacin con el Kaizen.
No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto
que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto
incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe
estar cada vez ms dirigido a reas tales como la produccin en masa, la
reduccin del costo, y la mejora del rendimiento y de la calidad.
Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en
proyectos desafiantes y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran
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Unidad I
desventaja al afrontar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de
produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y
olvidan el Kaizen de todos los das.
1.4. La calidad en el ambiente de los negocios

La calidad se ha convertido en uno de los factores de decisin ms importantes
de los consumidores para elegir entre productos y servicios que compiten. El
fenmeno es generalizado, sin importar si el consumidor es un individuo, una
organizacin industrial, una tienda minorista o un programa de defensa militar.
Por consiguiente, entender y mejorar la calidad es un factor clave que lleva a!
xito de los negocios, a! crecimiento y a una posicin competitiva fortalecida.
La calidad mejorada y la utilizacin exitosa de la calidad como una parte
integral de la estrategia de negocios global redundan en un retorno sobre Ia
inversin sustancial. En esta seccin se presentan algunas definiciones
operativas de calidad y mejoramiento de calidad. Se empieza con una breve
discusin de las diferentes dimensiones de la calidad y parte de Ia terminologa
bsica.
Dimensiones de la calidad
Existen varias maneras de evaluar Ia calidad de un producto. Con frecuencia
es de suma importancia distinguir estas diferentes dimensiones de Ia calidad.
Garvin ofrece una excelente discusin de los ocho componentes o dimensiones
de la calidad. Resumimos sus puntos clave respecto de estas dimensiones
como sigue:
1.
Desempeo (servir el producto para el fin proyectado?)
Los clientes potenciales suelen hacer la evaluacin de un producto para

determinar si puede desempear ciertas funciones especificas y qu tan bien lo
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Unidad I
hace. Por ejemplo, podra hacerse la evaluacin de varios paquetes de
software de hojas de clculo para PC a fin de determinar qu operaciones de
manipulacin de datos realizan. Podra descubrirse que uno de ellos tiene un
desempeo superior con respecto a la velocidad de ejecucin.
2.
Confiabilidad (con qu frecuencia falla el producto?)
Productos complejos, tales como muchos aparatos domsticos y de

oficina, automviles o aeroplanos, generalmente requerirn alguna reparacin
en el curso de su vida de servicio. Por ejemplo, deberla esperarse que un
automvil necesite una reparacin ocasional, pero Si el automvil requiere
reparaciones frecuentes, se dice que no es confiable. Se trata de una industria
donde Ia dimensin de la confiabilidad en la calidad tiene un efecto muy
importante sobre la percepcin de la calidad por parte del cliente.
3.
Durabilidad (cunto tiempo dura el producto?)
Se trata de la vida de servicio efectivo del producto. Los clientes quieren,

obviamente, productos que tengan un desempeo satisfactorio durante un
periodo de tiempo prolongado. De nueva cuenta, las industrias automotriz y de
aparatos domsticos y de oficina son ejemplos de negocios en los que esta
dimensin de la calidad es muy importante para la mayora de los
consumidores.
4.
Facilidad de servicio (qu tan fcil es reparar el producto?)
Hay muchas industrias en las que la percepcin del cliente sobre la

calidad recibe la influencia directa de la rapidez y la economa con que puede
llevarse a cabo una actividad de mantenimiento de rutina o una reparacin.
Ejemplos incluyen las industrias de aparatos domsticos y de oficina y la
automotriz as como muchos tipos de industrias de servicios (cuanto tiempo le
toma a una compaa de tarjetas de crdito corregir un error en una
cuenta?).
5.
Esttica (cmo luce el producto?)
Se trata del atractivo visual del producto, con frecuencia tomando en

consideracin factores tales como el estilo, color, forma, alternativas del
empaque, caractersticas tctiles y otros aspectos sensoriales. Por ejemplo, los
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fabricantes de refrescos se han apoyado en el atractivo visual de sus envases
para diferenciar su producto de la competencia.
6.
Caractersticas incluidas (qu hace el producto?)
En general, los clientes asocian la alta calidad con los productos que
tienen incluidas caractersticas adicionales; es decir, que tienen caractersticas
que superan el desempeo bsico de la competencia. Por ejemplo, podra
considerarse que un paquete de software de hoja de clculo, es de calidad
superior si tiene integradas funciones de anlisis estadstico mientras que sus
competidores no las incluyen.
7.
Calidad percibida (cul es la reputacin de la compaa o de su
producto?)
En muchos casos, los clientes se basan en la reputacin pasada de la
compaa respecto de la calidad de sus productos. En esta reputacin influyen
de manera directa las fallas del producto que son muy visibles para el pblico o
que requieren la devolucin del mismo, as como el trato que recibe el cliente
cuando informa de un problema relacionado con la calidad del producto. La
calidad percibida, la lealtad del cliente y los negocios repetidos
Estn estrechamente interconectados. Por ejemplo, si uno hace viajes de
negocios regulares utilizando una aerolnea particular, y el vuelo casi siempre
llega a tiempo y el personal de la aerolnea no extrava ni daa el equipaje, uno
probablemente preferir volar en esa compaa que con sus competidores.
8.
Conformidad con los estndares (el producto se fabrica exactamente
como lo proyect el diseador?)
Es comn considerar que un producto es de alta calidad cuando cumple
puntualmente con los requerimientos que se le asignan. Por ejemplo, es
adecuado el ajuste del cofre de un automvil nuevo? Su nivelacin con la
altura de las salpicaderas es perfecta, y el espacio entre el cofre y las
salpicaderas es exactamente el mismo en todas partes? Las partes
manufacturadas que no cumplen de manera exacta con los requerimientos del
diseador pueden causar serios problemas de calidad cuando se usan como
componentes de un en samblaje ms complejo. Un automvil se compone de
varios miles de partes. Si cada una de ellas es un poco ms grande o ms
pequea, muchos de los componentes no encajarn entre si adecuadamente, y
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el vehculo (o sus subsistemas principales) quiz no tengan el desempeo
proyectado por el diseador.
Por lo tratado anteriormente, se observa que la calidad es en realidad una

entidad que incluye varias facetas. Por consiguiente, no es sencillo dar una
respuesta simple a preguntas tales como Qu es calidad? o Qu es
mejoramiento de calidad?. La definicin tradicional de calidad se basa en el
punto de vista de que los productos y los servicios deben cumplir con los
requerimientos de quienes los usan.
En la adecuacin para uso se distinguen dos aspectos generales: calidad de

diseo y calidad de conformidad. Todos los bienes y servicios se producen con
varios grados o niveles de calidad. Estas variaciones en los grados o niveles de
calidad son internacionales y, por consiguiente, el trmino tcnico apropiado es
calidad de diseo. Por ejemplo, todos los automviles tienen como objetivo
bsico proporcionar transportacin segura para el consumidor. Sin embargo,
los automviles difieren en cuanto al tamao, accesorios, apariencia y
desempeo. Estas diferencias resultan de las diferencias intencionales en el
diseo entre los diferentes tipos de automviles. Estas diferencias de diseo
incluyen los tipos de materiales usados en su construccin, las
especificaciones de los componentes, la confiabilidad obtenida mediante el
desarrollo de ingeniera de los motores y las transmisiones, y otros accesorios
o equipo.
La calidad de conformidad es la medida en que el producto se ajusta a las

especificaciones requeridas por el diseo. La calidad de conformidad est
influida por varios factores, incluyendo la eleccin de los procesos de
manufactura, la capacitacin y supervisin de la fuerza de trabajo, el tipo de
sistema de aseguramiento de calidad usado (controles de procesos, pruebas,
inspeccin de actividades, etc.), la medida en que se siguen estos
procedimientos de aseguramiento de calidad, y la motivacin de la fuerza de
trabajo para alcanzar la calidad.
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Desafortunadamente, esta definicin ha llegado a asociarse ms con el
aspecto de la conformidad de la calidad que con el diseo. Esto se debe en
parte a la falta de educacin formal en la metodologa de la ingeniera de
calidad que reciben la mayora de los diseadores e ingenieros.
Esto lleva tambin a prestar mucho menos atencin al cliente y a que la calidad
se aborde ms bien como la conformidad con las especificaciones, sin
importar si el producto, aun cuando se fabrique de acuerdo con los estndares,
es en realidad apto para su uso por el cliente. Asimismo, existe an la
creencia generalizada de que la calidad es un problema que puede tratarse
exclusivamente en la manufactura, o que la nica manera en que puede
mejorarse es poniendo un bao dorado en el producto.
La importancia de Calidad de Negocios
Fidelizar clientes, desarrollar y mantener relaciones comerciales estables, es

en los tiempos actuales un requerimiento estratgico de gran importancia. El
competitivo mercado actual propone nuevas relaciones continuadas entre el
cliente y la empresa.
Proyectar el crecimiento de un proyecto comercial e incluso mantener la
existencia misma de la propuesta; depende en un muy alto porcentaje del xito
que
se
obtenga
en
la
fidelizacin
comercial
de
clientes.
Si bien al hablar de fidelizacin de clientes los responsables de gestin piensan
en Programas de incentivos, Sorteos, Tarjeta Prepago o Programas de
incentivos personalizados; la realidad demuestra que estas actividades que
pueden ser realizadas por agencias de publicidad y marketing son solo una
parte de la intensa labor necesaria para fidelizar la relacin con un cliente. El
primer paso indispensable para construir una relacin fructfera para ambas
partes es el conocimiento mutuo. La calidad del negocio se expresa con xito
en la medida que se tiene un acabado conocimiento del cliente, de sus
expectativas, de su conformidad con el servicio y de los detalles que hacen a
que se sienta realizado con la compra de un producto o servicio.
1.5 Identificacin de procesos de calidad en las organizaciones.
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El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones planificadas y
sistemticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto o servicio satisface los requisitos dados para la calidad, los
cuales deben estar sustentados en la satisfaccin de las expectativas de los
clientes.
El aseguramiento de calidad dentro de la empresa es bsicamente un sistema
documental de trabajo, en el cual se establecen reglas claras, fijas y objetivas,
sobre todos los aspectos ligados al proceso operativo, es decir, desde el
diseo, planeacin, produccin, presentacin, distribucin, servicio posventa y
las tcnicas estadsticas de control del proceso y, desde luego, la capacitacin
del personal.
Ello significa, vigilar que a lo largo de todo el proceso operativo se cumplan las
instrucciones de trabajo, se respeten las especificaciones tcnicas del servicio.
Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros mtodos y
filosofas de calidad; en virtud de que los factores que abarca, permiten
establecer un soporte documental para evaluar el desempeo de la empresa a
partir de registros de calidad, mismos que sirven para obtener datos confiables
y objetivos para mantener un control real y efectivo sobre el proceso operativo.
El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo aceptada
por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades en las diferentes
ramas industriales y de servicios.
Sistema documental
La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades son planeadas,
programadas y documentadas, es ms fcil repetir una y otra vez los procesos
operativos que logran los estndares de calidad deseados.
La importancia de este sistema documental radica principalmente en que se
pasa de una cultura oral a una cultura escrita; en que se especifican con
claridad los procedimientos de trabajo, las responsabilidades de cada rea, los
compromisos de calidad, las especificaciones tcnicas que deben cubrir los
productos o servicios, los mtodos de verificacin y prueba, as como los
registros de atencin y servicio que se brinda al cliente.
De cada uno de estos factores se obtienen datos estadsticos que sirven para
evaluar y controlar el sistema de calidad, por lo que este sistema conduce a un
proceso de mejora continua; que evoluciona permanentemente desde adentro
de la empresa hacia afuera, trayendo por consecuencia un crculo virtuoso en
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Unidad I
el que cada vez se encadenan ms empresas y mejoran la calidad de sus
productos o servicios.
Sistema de aseguramiento de calidad
El mtodo ms aceptado por las empresas alrededor del mundo hoy en da, es
el sistema de aseguramiento de calidad.
El sistema de aseguramiento de calidad, permite manejar un mismo lenguaje
metodolgico y es aplicable a cualquier tipo de empresa, con el nico requisito
de adecuarlo a los conceptos y terminologa propios de cada actividad.
Cmo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad?
Para implantar un sistema de aseguramiento de calidad, se deben llevar a cabo
una serie de actividades que involucran a la organizacin y que van desde la
definicin de la poltica de la empresa, hasta la aplicacin de los controles de
calidad que exige el sistema. A continuacin se presentan los aspectos ms
relevantes que se deben considerar para la implantacin:
1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta direccin
debe establecer con claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo
su personal, y las directrices generales para alcanzarlos. Esto le obliga, a
promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad
e indicar constantemente la importancia que para la empresa tienen sus
clientes. Es indispensable que se informe al personal que los productos o
servicios proporcionados o fabricados con mala calidad, redundan en altos
costos econmicos y de imagen empresarial.
2. Ejercer la calidad.- La alta direccin debe establecer las funciones de mando
y de gestin que correspondan, con el fin de que en cada nivel de la empresa,
los trabajadores apliquen la poltica de calidad que ha sido determinada.
3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la empresa.- Aunque
existen modelos o esquemas generales, que sealan secuencias de trabajo,
responsabilidades y procedimientos, es importante cuidar que la seleccin de
stos considere desde la alta direccin hasta el ltimo de los trabajadores.
4. Certificacin.- Una vez que se han cubierto los requisitos anteriores, la
empresa deber buscar la certificacin de algn rgano acreditado para ello;
esto le permitir dar muestra a sus clientes, que sus productos o servicios
renen las condiciones de confiabilidad que cualquier consumidor necesita.
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Unidad I
Para realizar los objetivos antes descritos, es importante que el empresario
considere: En primer lugar, debe haber un compromiso definitivo por parte de
la direccin con el fin de impulsar las prcticas de calidad en toda organizacin.
Nace la poltica de calidad. Definir la misin de la empresa, decidir qu es lo
que se pretende alcanzar en trminos cuantitativos y cualitativos. Mantener una
visin de corto, mediano y largo plazo, con el fin de encauzar las energas y
potencialidades de la organizacin hacia sus objetivos particulares. Hacer un
balance de las fortalezas y debilidades de la organizacin en trminos de sus
recursos, para aprovechar al mximo las potencialidades de la empresa.
Consultar asesores expertos que los orienten para planear, desarrollar,
implantar, mantener y mejorar un sistema de aseguramiento de calidad, y de un
proceso de mejora continua. Involucrar a todos los miembros de la
organizacin con la poltica de calidad y fomentar la integracin de grupos de
trabajo, que se responsabilicen de documentar el sistema de aseguramiento de
calidad. Designar a un responsable de la direccin general, que tenga las
facultades y toma de decisin en todo lo referente a la implantacin y desarrollo
del sistema de calidad y que sea el responsable operativo del mantenimiento
del sistema. Informar a los clientes los propsitos de la empresa y el
compromiso que se tiene hacia la calidad. Mantener una evaluacin
permanente de los aspectos relacionados con la calidad, y determinar las
acciones correctivas y preventivas necesarias. Una vez implantado el sistema
de calidad y habiendo aprobado las auditorias de implantacin que demuestran
el funcionamiento correcto del sistema, solicitar al organismo pertinente la
certificacin ISO-9000.
Conclusin:
El analizar los antecedentes histricos, las diferentes filosofas y los conceptos

claves de la calidad , nos ayuda a entender y conocer mejor como funciona un
sistema de calidad, ya que conocemos sus enfoques, es decir las prioridades
que tiene cada filosofa, atendiendo los diferentes rubros por los cuales fueron
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Unidad I
creadas por sus diferentes autores, por lo cual si en un futuro requerimos
la
aplicacin de un sistema como futuros licenciados en administracin de

empresas, sabremos con exactitud cules son los elementos, metodologas y
requerimientos que se necesitan para la aplicacin de un sistema de calidad,
con la finalidad de medir, controlar y posiblemente corregir nuestros proceso
ejecutados en cualquier de las reas funcionales de la empresa que
administremos. ya que en la actualidad el hablar de calidad en los procesos
ejecutados en las empresas es de uso cotidiano ya que con la globalizacin y
la incorporacin de competencia a diario nos exige que se elaboren productos y
se presten servicios de alta calidad, ya que esto nos permite incursionar en
nuevos mercados y a su vez mantenernos firmes ante la competencia ya que
esta aumenta da con da y el cliente espera un producto o servicio con altos
niveles de calidad para una mayor satisfaccin de sus necesidades y a su vez
brindarle un plus para superar sus expectativas. Por lo tanto la calidad nos
permita ser lideres en nuestro ramo empresarial.
Bibliografa:
Bateman, Tomas S. Administracin una ventaja competitiva. McGraw Hill,

Cuarta Edicin. 2004
Lic. Administracin.
Pgina 92
Unidad I
Administracin Y Control de la Calidad. James Robert Evans, William M.

Lindsay, Cengage Learning Editores, 2008
Juran, J.M., Gryna, F.M. Anlisis y Planeacin de la Calidad. McGrawHill.1995
Ishikawa, K. Qu es el Control Total de la Calidad? La Modalidad Japonesa.

Colombia: Ed. Norma. 1986.
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Introduccion A La Administracion de La Calidad

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