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UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

Facultad de Ciencias Empresariales


ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SEGUNDO ENTREGABLE: LAS 10 GENERACIONES DE


LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PERSPECTIVAS
CONCEPTUALES DE LA CALIDAD

Alumnos:
González Valderrama, Adriana
Llatas Paredes, Oscar
López Jiménez, Angel
Mondragón Faya, Ramsés
Salazar Murillo, Pool
Soplopuco Wong, Nahomy
Suárez Zulueta, Efrén

Profesor:
Mundaca Guerra, Jorge Augusto

CHICLAYO – PERÚ
2020

SEGUNDO ENTREGABLE: LAS 10 GENERACIONES DE


LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PERSPECTIVAS
CONCEPTUALES DE LA CALIDAD
Contenido
1. Introducción..............................................................................................................................3
2. Marco Teórico..........................................................................................................................3
2.1. Las 10 generaciones de la Gestión de la Calidad.......................................................3
2.1.1. El desarrollo de la calidad orientada al producto: Calidad e Ingeniería...........3
2.1.2. El desarrollo de la calidad orientada al proceso: Calidad y Estadística...........4
2.1.3. El desarrollo de la calidad orientada a la prevención.........................................5
2.1.4. El desarrollo de la calidad orientada al sistema: Calidad y Teoría de
Sistemas...................................................................................................................................5
2.1.5. El desarrollo de la calidad orientada al coste......................................................5
2.1.6. El desarrollo de la calidad orientada a las personas: Calidad y Recursos
Humanos..................................................................................................................................5
2.1.7. El desarrollo de la calidad orientada culturalmente: Calidad y Organización..5
2.1.8. El desarrollo de la calidad reorientada al proceso..............................................5
2.1.9. El desarrollo de la calidad orientada al servicio: Calidad y Marketing..............5
2.1.10. El desarrollo de la calidad orientada a la creación de valor: Calidad y
Estrategia 5
2.2. Perspectivas conceptuales de la calidad......................................................................5
2.2.1. Calidad Objetiva y Calidad Subjetiva....................................................................5
2.2.2. Calidad Estática y Calidad Dinámica....................................................................6
2.2.3. Calidad Absoluta y Calidad Relativa.....................................................................6
2.2.4. Calidad Interna y Calidad Externa.........................................................................6
3. Conclusiones............................................................................................................................6
4. Referencias..............................................................................................................................6

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SEGUNDO ENTREGABLE: LAS 10 GENERACIONES DE
LA GESTIÓN DE LA CALIDAD Y PERSPECTIVAS
CONCEPTUALES DE LA CALIDAD
1. Introducción
En los últimos años se ha logrado evidenciar una rápida y progresiva
transformación de los sistemas de dirección (hecho atribuido a un entorno
cambiante y dinámico, junto con el surgimiento de problemas organizacionales
más complejos e impredecibles), todo aquello junto con la práctica e investigación
acerca de la calidad, con el fin de superar las necesidades insatisfechas creadas
por los eslabones evolutivos predecesores (explicados en el primer entregable),
trayendo consigo un cambio de la mentalidad empresarial, la cual incluye la
presencia e involucramiento completo de la alta dirección para de esta manera
promover el desarrollo cualitativo en toda la organización.

Es necesario recalcar que la importancia de la calidad reside en su relación directa


con la situación en el mercado de toda organización (en términos de participación
y posicionamiento), así como su situación económica, por lo cual se debe tener en
cuenta que todo parte de la calidad interna (mejora de procesos, mejora de
productos y satisfacción del colaborador), hecho que será reflejado en el
cumplimiento de las expectativas del consumidor del bien producido o del servicio
prestado.

Tras realizar una profunda revisión bibliográfica se ha podido identificar 10


generaciones de la Gestión de la Calidad (desarrollo cualitativo orientado al
producto, al proceso, a la prevención, al sistema, al coste, a las personas, a la
cultura, al servicio y a la creación de valor) y 4 Perspectivas conceptuales (la
calidad objetiva y subjetiva, la calidad estática y dinámica, la calidad absoluta y
relativa, y la calidad interna y externa), las cuales serán el tópico central del
presente escrito.

A continuación, el marco teórico.

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2. Marco Teórico
2.1. Las 10 generaciones de la Gestión de la Calidad
2.1.1. El desarrollo de la calidad orientado al producto: Calidad e Ingeniería
La primera generación orientada al desarrollo cualitativo del producto hace énfasis
en la calidad del bien ofertado o del servicio prestado. La presente orientación
tiene como punto de partida a la conceptualización genérica y primaria de la
calidad, la cual se basa en el “cumplimiento de una lista de especificaciones en
cuanto al producto”.

A su vez, esta primera visión de lo que ahora conocemos como “gestión de la


calidad” se caracteriza por un campo de acción notablemente reducido, puesto
que se limita a realizar inspecciones o auditorías únicamente al producto luego ser
procesado, con el fin de comprobar si cuenta con los requisitos preestablecidos
(de no ser así, se deberá proceder a desechar la producción y reprocesarla).

Las deficiencias de la primera generación se pueden resumir en tres aspectos. En


primer lugar, la inexistencia de los elementos de prevención futura (lo cual no
elimina por completo la probabilidad de reincidir en el mismo error de producción
cometido anteriormente), asimismo, se encuentra la inexistencia de planes de
mejora (generando un estancamiento y una involución de los procesos
productivos) y finalmente tenemos que llevarlo a cabo trae consigo costes
elevados (que no se llegarán a justificar si es que los errores en cuanto a la
producción permanecen).

2.1.2. El desarrollo de la calidad orientado al proceso: Calidad y Estadística


La segunda generación de la gestión de calidad orientada al proceso fue
desarrollada en primera instancia por un conjunto de ingenieros de Bell Labs, para
luego derivar su trabajo a una investigación presidida por el físico Walter A.
Shewhart (quien es denominado comúnmente como el padre del “Control
Estadístico de la Calidad”, más conocido por sus iniciales: CEC).

A diferencia de la generación predecesora, esta nueva no se centra en la


inspección única del producto, puesto que de esta manera se omitiría la razón
causal de los problemas, sino que analiza y genera un diagnóstico de los
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problemas de línea (o de los procesos) para de esta manera eliminar los defectos
de los “outputs”. Es necesario recalcar que la presente visión se basa en el CEP
(control estadístico de procesos).

El motivo fundamental del desarrollo orientado al proceso es la obtención de datos


acerca del mismo para luego procesarlos a través del desarrollo de técnicas
estadísticas simples y métodos de presentación gráfica, generando así, una
detección más exacta de anomalías, suscitando información de utilidad para
restructurar los procesos y para hacer posible la eliminación de sus desperfectos.

Por otra parte, la principal contribución del Walter Shewhart es el reconocimiento


de la constante mutabilidad del proceso de producción, como consecuencia de
disparidades continuas entre los inputs (o materias primas) y las capacidades de
cada uno de los colaboradores (hecho que contrastaba con anteriores
concepciones en donde se afirmaba que el proceso productivo era idéntico en
múltiples casos, atribuyéndose aquella característica a la supuesta igualdad de
factores usados). Shewhart determinó a su vez que la mutabilidad era incluso
inevitable al fabricar la misma pieza por el mismo operario en la misma máquina,
llegando a la conclusión de la existencia de cierta estabilidad en cuanto a la
producción, la cual, para llevarse a cabo se debía contar obligatoriamente con
límites de tolerancia, destruyendo de esta forma el anterior paradigma.

Finalmente, Leonard Tippett a través de su propuesta del uso de un gráfico de


escalas (en lugar de aplicar la desviación estándar como medida de variabilidad),
permitió una profundización del Control Estadístico de la Calidad y dio los primeros
lineamientos acerca de la estadística moderna, haciendo posible la simplificación
de los cálculos respecto al control de la producción y la determinación de normas
de demoras y tiempos de trabajo.

2.1.3. El desarrollo de la calidad orientado a la prevención


Dejando atrás al CEC, las unidades de inspección no podían manejar eficazmente
estas las mejoras ya que carecían de poder para adoptar las decisiones
oportunas. En base a ello, la presión por asegurar la calidad bajo estándares
mejores al CEC o a posteriori es que se utilizan las herramientas estadísticas que

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daban cierto índice preventivo, sin embargo, no quitaban el margen de error. Esto
supone el nacimiento del proceso de sustitución del concepto de control por el
enfoque de aseguramiento de la calidad (AC, quality assurance) que significa
acertar a la primera.

El enfoque de prevención trata de hacer bien las cosas desde el principio para
evitar la aparición de errores. La calidad se fortalece ahora junto al aseguramiento
de la confianza del sistema por medio de programas de mantenimiento preventivo
y el establecimiento de un ciclo periódico de planificación, control y mejora del
control de la calidad.

El concepto de calidad sufre una transformación decisiva. La calidad supera el


concepto de conformidad con las especificaciones, abarca el ciclo de vida
completo del producto, desde su diseño hasta el momento del servicio al usuario.

El desarrollo tecnológico dio paso a herramientas como (manufacturing


requirements planning, MRP II) y (enterprise resource planning, ERP) que
sirvieron para la planificación y control de la producción y los materiales,
facilitando la mejora de la organización interna, no obstante, significaban un
elevado coste y la ideología de que siempre sería necesario controlar los
volúmenes de existencias.

2.1.4. El desarrollo de la calidad orientado al sistema: Calidad y Teoría de


Sistemas
El desarrollo del enfoque de aseguramiento de la calidad se dio también por la
adopción de una orientación al sistema, la función de calidad extiende su ámbito
de estudio a las operaciones y los procesos desarrollados en cualquier
departamento o área de la organización.

En este proceso destacó el concepto de control de calidad total, conllevó el


abandono del análisis puntual de las operaciones como partes aisladas del
proceso para dar hincapié al estudio de la calidad desde una perspectiva de
sistemas. Esto implica integrar de modo eficaz los esfuerzos de un gran número
de personas con el trabajo sobre una gran cantidad de activos tangibles como

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máquinas y activos intangibles como información de forma sistemática. Es así que
el marco de la Gestión de la Calidad se amplía desde el control de productos y
procesos para pasar a hablar de sistema de calidad.

Dicho desarrollo involucra puntos como el énfasis en la mejora continua, el


liderazgo de la calidad por la dirección, el compromiso humano con la calidad y la
productividad de arriba abajo, la orientación al cliente, la inversión en tecnología
para la calidad a través de ventas, ingeniería y producción, y el enfoque financiero
de la calidad a través de la medición de los costes de calidad (modelo PAF
(prevention, appraisal, failure).

La CCT toma su máximo esplendor en Japón, contando con personajes como


Ishikawa y Juran (quien virtió el control de calidad en una herramienta de gestión).
Sin olvidar el gran aporte de Deming basado en el ciclo de mejora continua PDCA
(play, do, check, act) que en cierto punto acaba siendo similar a la perspectiva de
Ishikawa sobre la calidad total.

La concesión final se encuentra en los sistemas de aseguramiento de la calidad de


las cuales finalizan derivando las normas militares AQAP –PECAL en España– y
la familia de normas ISO 9000

2.1.5. El desarrollo de la calidad orientado al coste


En cuanto a un enfoque técnico, las aportaciones se dan de parte de Estados
Unidos y Japón, centrados en la prevención de calidad para reducir los costes de
calidad. Esta idea había ya sido desarrollada extensamente por Juran (1951), pero
ahora se perfecciona con nuevos instrumentos.

Comenzando con uno de los representantes, tenemos a Philip B. Crosby quien fue
uno de los principales promotores del concepto técnico de calidad por cuatro
décadas. Crosby hace de los costes de no calidad la pieza nuclear de su sistema
de Gestión de la Calidad, también desarrolló el concepto “Cero defectos”,
inspirado en sus experiencias dentro de la empresa Martin Marieta para la
fabricación de misiles sin defectos. En cuanto al movimiento “cero defectos”,
presenta 4 pilares:

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 Un único estándar, el cual es un trabajo sin defectos

 Medida de la calidad es el coste de calidad. Su modelo (POC-PONC) de


división de los costes de calidad entre precio de la conformidad (por hacer
las cosas correctas) y precio de la no conformidad (por hacer las cosas
incorrectamente) es la primera categorización seria alternativa al modelo
PAF de Feigenbaum.

 Trabajan bajo el concepto de mejora continua de procesos en pro de elevar


la calidad, reducir costes por el ahorro en desperdicio, retrocesos y
defectos.

 Necesidad de auto responsabilidad por parte del trabajador en las


operaciones que se le confían, en pro de eliminar controles y priorizando la
idea de hacer las cosas bien a la primera.

En cuanto al enfoque de aseguramiento de la calidad o CCT en su aplicación para


la empresa norteamericana, entra en crisis en los años 70’s por diversos factores,
entre los cuales destacan la grave crisis económica por alza de precios de materia
prima, el petróleo y la competencia internacional, en especial la japonesa. La
experiencia japonesa conciencia a la empresa occidental sobre los costes
resultantes del enfoque tradicional, e incluso del CCT, detectando diferencias
entre niveles de costes de no calidad entre japoneses y estadounidenses. Los
japoneses fueron capaces de fabricar productos con mejor calidad, a un mejor
coste y con una mayor facilidad de entrega al mercado. Por tanto, el epicentro del
desarrollo de conceptos y tecnologías para la Gestión de la Calidad se desplaza
en los años 70 desde Estados Unidos a Japón.

Los directivos occidentales hicieron un análisis de situación cuando visitaron


Japón, la cual, no era realmente nueva, aunque sí diferente a la observada en sus
plantas productivas. Existía una evidente optimización en cuanto a colaboración
entre departamentos, la orientación hacia el cliente o el CEP, pero también las
máquinas herramienta, los sistemas complejos de programación o la tecnología de

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grupo, eran los mismos importados de Estados Unidos cuando los directivos
japoneses visitaron este país 15 años antes.

El enfoque japonés de Gestión de la Calidad (Gitlow, 1995), plasmado


ejemplarmente en el CWQC, sigue asumiendo la orientación hacia la prevención y
al sistema que habían caracterizado el CCT en Occidente. En cambio, el CWQC
exhibe disimilitudes profundas en el diseño y la gestión de productos y procesos,
las responsabilidades directivas, así como en la gestión de los recursos humanos.
En cuanto a el CWQC, se destaca por cuatro puntos: la aplicación general y con
un enfoque de equipo de múltiples herramientas, la orientación hacia la mejora
continua, el enfoque de todas las actividades y mejoras internas hacia la
satisfacción del cliente y la búsqueda de mejoras de la calidad conciliables con la
reducción de costes, la flexibilidad y una mejor gestión del tiempo.

2.1.6. El desarrollo de la calidad orientado a las personas: Calidad y


Recursos Humanos
El cómo lograr motivar a las personas en sus centros de trabajo ha tenido diversas
respuestas y enfoques a lo largo de los años. En la historia, ha sido dominada
mucho tiempo por el enfoque tradicional de controlar al trabajador y forzar el buen
desempeño. Sin embargo, con el paso del tiempo ha ido adaptando un
pensamiento más humanista.

En primer lugar, tenemos el enfoque Taylorista-fordista el cual supone que el único


factor motivador de los trabajadores son las recompensas económicas, incentivos
económicos y penalización por errores. El trabajador es contemplado como un
recurso pasivo de la empresa, el cual puede ser motivado, controlado y
manipulado por la misma a disposición. La consecuencia lógica de este diseño es
una fuerte orientación hacia las tareas, que en sí mismas debían estar
estandarizadas y desprovistas de conocimiento, es decir, podrían ser fácilmente
mecanizadas y ejecutadas por mano de obra descualificada, facilitando el control

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directivo. Esto vuelve a el trabajador como una pieza más, sin importancia y
fácilmente sustituible.

Este enfoque prevaleció por mucho tiempo en la empresa occidental, debido a que
la prioridad era la supervivencia de la empresa, mas no el compromiso de todos
sus empleados. El rol de los empleados y la contribución vital que las personas
pueden hacer a la organización de su trabajo no fueron adecuadamente
reconocidos por estos primeros gurús en calidad.

La consideración del elemento humano desde una visión más humanista y


holística de la persona, así como la importancia del liderazgo de la dirección al
instaurar una cultura y una estructura organizativas que propiciasen la
participación y la motivación, fueron aportaciones de distintas escuelas de
pensamiento sobre el comportamiento humano. En primer lugar, tenemos la teoría
de la organización, la cual recoge aproximaciones desde la escuela de relaciones
humanas, hasta el movimiento de desarrollo organizativo, desarrollado entre los
60 – 70’s, en los cuales existen un enfoque humano en cuanto a la gestión de
calidad.

Posteriormente tenemos a Hawthorne, las experiencias desarrolladas desde los


años 50 como enriquecimiento y rediseño del trabajo, la dirección participativa, el
movimiento por la calidad de vida en el trabajo, el estudio de cómo involucrar al
trabajador, así como figuras insignia como Frederick Herzberg, trabajos de
Abraham Maslow, la teoría “X Y” de Douglas McGregor y la teoría Z de William
Ouchi, los cuales han penetrado en la literatura de la gestión de calidad.

Una de las primeras ideas que acuñan es que la calidad no se consigue


exprimiendo a los trabajadores su máximo esfuerzo físico, pues la extenuación y la
desmotivación originan falta de concentración en el trabajo y, a la postre, errores.
El segundo principio es el creer en las personas como pieza clave para el éxito
empresarial; despreciando la visión tradicional del esclavo asalariado y
aprovechando en todo su esplendor los talentos que cada persona tiene en una
organización y el aporte que puede traer para la empresa, no sólo su fuerza bruta.
El tercer postulado es que la calidad sería el fruto de trabajadores formados y

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motivados, que desempeñan sus tareas en un ambiente participativo y según un
sistema organizado y cooperativo.

En cuanto a los aspectos expuestos entre diferencias de occidente con las


empresas japonesas, el aspecto que más chocó a los directivos estadounidenses
en sus visitas a Japón fue el modo de trabajar y de relacionarse entre sí los
empleados. Cuatro son las contribuciones esenciales nacidas en Japón en esta
etapa de la evolución de la Gestión de Calidad, que se van difundiendo por Europa
y Estados Unidos durante las décadas de 1970 y 1980:

1. El papel de la dirección es el liderazgo de la calidad


2. La toma de decisiones ya no es una prerrogativa de los mandos y
directivos, como seguía pesando en el modelo organizativo taylorista-
fordista que la empresa occidental mantenía, participando en ellas
activamente los empleados directos. Los empleados son considerados por
igual para la mejora de calidad.

3. . El estímulo a la participación de los empleados en todos los niveles para la


mejora continua de la calidad, principalmente a través del trabajo en equipo

4. La inversión en formación de los empleados, para potenciar al máximo su


creatividad y adiestrarlos en las técnicas estadísticas básicas para prevenir
defectos.

5. El trabajo en equipo interdepartamental. Las fronteras entre los


departamentos eran menos rígidas, siendo frecuente que los ingenieros
trabajasen efectivamente en la planta y que los empleados de primera línea
participasen de hecho en el diseño de nuevos productos.

Otro representante es Kaoru Ishikawa, el cual es fundamental para el nacimiento


de enfoque humano de la gestión de calidad. Ishikawa es reconocido también

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como «el padre de los círculos de control de calidad», definidos como pequeñas
unidades de trabajos próximos que potenciaron el desarrollo de múltiples
habilidades, la rotación y el trabajo en equipo. El núcleo de sus ideas estriba en
involucrar a todos los miembros de la organización en la resolución de problemas
para la mejora de la calidad, y no sólo a la dirección. Su método iba en dirección a
este propósito tanto si nos referimos a las herramientas estadísticas como a las
innovaciones organizativas. Ambas ideas han sido decisivas para la penetración
de la filosofía de mejora continua en todos los ámbitos de la empresa.

El cambio en la naturaleza de los mercados y de la competencia observada desde


los años 70 acabó de inutilizar el valor del modelo taylorista-fordista. Los nuevos
retos de un mundo más globalizado, con una demanda más exigente, cambiante y
que admite menos errores, llevan al desarrollo de sistemas de producción
flexibles, lo cual ponía en evidencia de inflexibilidad al modelo Taylor-fordista. Esto
llevo a las empresas a optar por otros sistemas de producción, los cuales tenían
un enfoque más humano y que presentaban mayor eficiencia, por su mejora en
comunicación, flexibilidad, y eficiencia debido al aumento de responsabilidades,
conocimiento y motivación del cliente interno al pasar de ser piezas “fáciles de
sustituir”, a piezas fundamentales para el éxito y funcionamiento de la empresa.

2.1.7. El desarrollo de la calidad orientado culturalmente: Calidad y


Organización
La cultura ha sido uno de los elementos de la mejora continua que, a lo largo de
los años, ha tenido un poco relevancia, debido al escaso conocimiento que se
tenía de ella. Esto se podría considerar contradictorio ya que cada vez más, se
asemeja a ser uno de los pozos de acciones de mejora. Los pensadores
modernos de la calidad se han centrado en los empleados convirtiéndolos por su
propio accionar en el eje del proceso de mejora. Los directivos deben impulsar y
fomentar el cambio en la forma de pensar de los empleados, con el fin de que
interioricen la calidad como un hábito de pensamiento y trabajo.

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La orientación cultural en Gestión de la Calidad se inspiró en primera instancia en
los círculos de calidad de Japón y Occidente. Esto se debe a que, para poder
implantar la innovación organizativa, debe utilizarse como herramienta
instauradora la cultura de la propia empresa. La fusión que Deming (1986) vivió
con la experiencia japonesa nos puede dar una perspectiva más amplia del porque
la implantación de su método implicaba cambiar la cultura de la organización.

Durante los años 80 y 90 se empezó a poner como centro de los enfoques más
eficaces de gestión de calidad, al cambio cultural, iniciando así una nueva cultura
de la calidad.

La cultura organizacional es la manera en como la empresa elabora sus productos


o brinda sus servicios. Por ellos Fairfield-Soon (2001), menciona que se empiezan
asumir valores alineados con la propia organización, explicando de cierta manera
su desempeño.

Uno de los primeros trabajos que determinan y definen el cambio organizacional


es los de Bennis (1969), los cual son posibles modificando la cultura, el sistema de
valores, creencias y actitudes de los empleados. Bennis también nos dice que el
comportamiento de las personas está dirigido por sistemas de valores, por lo que
si la organización quiere cambiar el comportamiento organizativo debe centrarse
en cambiar los valores subyacentes a sus miembros.

Asimismo, Bennis y Slater (1968), mencionan el término “sociedad transitoria”,


refiriéndose a que una organización debe estar en constante cambio para poder
adaptarse a las coyunturas de los mercados, retos sociales y nuevas tecnologías.
Y por ende debe centrarse en formar a los empleados para desarrollar creencias,
actitudes y valores, que los hagan flexibles para responder a cualquier cambio.

Peters y Waterman (1982) mencionan en su libro In Search of Excellence:


Lessons from America’s Best-Run Companies, acerca del famoso esquema de las
7S, el cual consiste en 7 aspectos internos que toda organización necesita, para
poder funcionar de manera exitosa. 3 de ellos están enfocados en aspectos
tangible de la organización los cuales son, la estructura, estrategia y los sistemas,

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y los 4 restantes están ligados a aspectos más intangible como pueden ser
valores, habilidades, personas y estilo.

 Style (estilo): En este punto hace referencia a la cultura de la organización.


Siendo habitualmente la gerencia quien estable un modelo de
comportamiento.
 Staff (personal): Las personas son un recurso claves para cualquier
organización siendo la columna vertebral de la misma y estos deben ser
orientados hacia la estrategia.
 Systems (sistemas): En este se incluyen los procesos internos que definen
los lineamientos del funcionamiento de la empresa. Dentro de ellos se
encuentran los sistemas de información los cuales vienen a ser los canales
por los que distribuyen datos.
 Strategy (estrategia): Es la manera en que la empresa organiza y enfoca los
recursos, con el fin del cumplir los objetivos planteados.
 Structure (estructura): La empresa se organiza por estructuras, por ella se
relacionan e interactúan distintas unidades de negocio. Dentro es estas
unidades pueden estar distribuidas de manera geografía, de gestión,
formas jurídicas, formas de expansión, organización jerárquica, recursos
humanos, etc.
 Skills (habilidades): hace referencia a todas las capacidades o habilidades
que se requieren para que los miembros de la organización realicen su
labor de manera idónea.
 Shared Values (valores compartidos): Son valores que unen a todos los
miembros de la empresa alineándolos hacia la misma dirección.

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William Ouchi (1981), sistematiza las diferencias culturales entre estados unidos y
la japonesa, y hace una fusión de los 2 tipos de organizaciones siendo la de tipo A
(estadounidense) y la del tipo J (japonesa). Tomando lo mejor de cada una y
dando así el nacimiento de la organización tipo Z.

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2.1.8. El desarrollo de la calidad reorientada al proceso
Hammer y Champy (1993) menciona que las ideas clásicas preconcebidas de
cómo organizar y dirigir una empresa, para satisfacer una demanda que crece
constantemente, deben ser abandonadas y dejadas de lado, debido a que para
adoptar nuevos modelos de negocio acompañando de una técnica denomina
reingeniería de procesos, las cuales permitan a las empresas tener ventajas
competitivas en un nuevo entorno. La reingeniería de procesos supondrá una
nueva revuelta en lo que respecta a dirección de empresas, como pasó tiempo
atrás con Adam Smith y el principio de la especialización del trabajo a mediados
del siglo 18. Asimismo, Hammer y Champy se basan en una reunificación de
tareas en proceso coherentes. La reingeniería propugna otra manera de organizar
el trabajo más horizontal basada en los equipos de procesos y el autocontrol.

La reingeniería si bien tuvo una difusión acelerada alcanzó su máximo a mediados


de los años 90, tuvo una caída con la misma velocidad, muchos estudios
condenaban a la misma debido, criticando su elevada tasa de fracasos y su
escasa contribución a la mejora del desempeño. Tanto fueron las críticas que
Hammer y Champy, informaban que el porcentaje de fracaso era entre el 50% y el
70%. También Kettl y DiIulio (1995) afirmaron que los fallos eran evidentes con el
70 % de los casos al sector privado y pronosticaba que los costos de instaurar un
enfoque incompleto al Gobierno podrían ser enormes.

Algunos de los factores que originaron estos problemas fueron la firmeza sociales
y culturales al cambio organizativo, el riesgo de olvidar la necesaria orientación al
cliente y la misma radicalidad del tema siendo incompatible con la mejora
continua.

Las últimas tendencias del enfoque técnico utilizan al Six Sigma (6σ), eliminado
los defectos de los procesos, una de las primeras empresas en utilizarlo fue
Motorola en el año 1987. El Six Sigma se basa en 5 procesos

 Definir: Este proceso consiste en concretar el objetivo del problema o


defecto y validarlo. Al mismo tiempo se definen los integrantes del
programa.

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 Medir: Es comprender el funcionamiento del problema actual o defecto.
 Analizar: Nos permite averiguar causas reales del problema o defecto.
 Mejorar: En este proceso determinamos las mejorar intentando minimizar la
inversión.
 Controlar: Tomamos medidas con la finalidad de garantizar la mejora
continua y valorar en términos económicos y en satisfacción del cliente.

2.1.9. El desarrollo de la calidad orientada al servicio: Calidad y Marketing


La evolución del servicio parte desde el reconocimiento de este, en el cual
Fuchs a través de su libro “The services economics” indica que más de la mitad
del PBI era generado por servicios. Esto otorga relevancia y por tanto incentiva
el estudio e investigación de estos; llegando a la previsión o pronóstico que en
los años futuros los servicios supondrán más del 75% del PBI y solo un cuarto
de la población activa quedará exento del desempeño en este sector.

A finales de los años 70, Channon reafirmaba lo comentado por Victor Fuchs,
comentando que los servicios manifestaban tendencia; pues los fabricantes de
bienes materiales incorporaban actividades de servicio para facilitar su venta.
Llegados a este punto, Levitt conocía ya que las ventas de un producto
dependían directamente de la calidad y también de los servicios que servían
como complementos.

En los años 80 destacan los servicios por el reconocimiento de sus factores,


gracias a Zeithaml, Parasuraman y Berry es que los conocemos: la
intangibilidad, la heterogeneidad, el carácter perecedero y la coincidencia del
tiempo de producción y el consumo.

El turismo fue una actividad fundamental para el despeje de ideas respecto a lo


teorizado. Las tendencias del turismo mundial y hotelería identificaron la
calidad del servicio, la calidad del producto y la calidad total. Los clientes
parecían estimar más el servicio que el precio o algunos atributos tangibles de
los productos.

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Joseph Juran y su cambiante libro “Quality control handbook”, a través de los
años, resaltó la calidad de servicio y el concepto de calidad como aptitud para
la perspectiva del cliente. Sin embargo, fueron poco útiles para ese momento;
pues no se conocía realmente cómo es que un usuario decidía una compra, o
como medir necesidades y trasladarlas a un producto o servicio. Para
solucionar esto, es que junto al marketing de Bayton y Kuehn y Day dan paso a
la teoría de preferencias; siendo así el proceso en el que un comprador define
o estima la calidad de un servicio en su mente y la traslada a la decisión de
compra.

Se hizo muchas pruebas sobre gestión de calidad, pero el paso que acentuó la
teoría se alcanza con Parasuraman, Zeithaml y Berry junto a Grönroos a
mitades de los 80 con el concepto de calidad como satisfacción de las
expectativas del cliente.

Los estudios de estos años fueron clasificados por Brogowicz, Delene y Lyth a
principios de los 90m cuando califican los desarrollos en dos escuelas:

Escuela nórdica: Esta crea el modelo de la imagen, enfoca la calidad de


servicio desde el punto de vista del producto; siendo resultado de la
combinación entre calidad técnica, calidad funcional e imagen corporativa.

Escuela norteamericana: Se asocia la calidad del servicio desde la percepción


del cliente, aperturándose así dos modelos con sus respectivas herramientas.
SERVQUAL es una de estas herramientas, que pretende medir la calidad del
servicio; mientras que la otra herramienta fue denominada SERVPERF. Esta
última da lugar a la calidad de servicio como una función exclusiva de la
percepción del consumidor como resultado del servicio; es decir, una
subjetividad.

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2.1.10.El desarrollo de la calidad orientada a la creación de valor: Calidad y
Estrategia
Para ligar la calidad a la estrategia, es menester que la primera registre éxitos.
Existió dos programas, el japonés CWQC y el CCT; sus diferencias principales
son:

 El sistema CWQC fomentaba un enfoque de equipo, mientras que el CCT


hacía uso de métodos individualistas.
 Los japoneses desarrollaron prácticas integrales que comprendían desde la
intensidad amplitud y perseverancia hasta un enfoque para reducir costos
totales, pero no de la calidad. Esto fue adaptado luego por los occidentales.

El éxito logrado en alguno de estos programas en fue de carácter episódico; es


decir, necesitaban mantener los resultados a través del tiempo. Esto último se
presta para comprender que al igual que los sistemas de dirección, la calidad
también debe evolucionar. Ahora se conocen muchas cosas gracias a la
colaboración en conjunto con los académicos, que buscaron integrar o acoplar
las orientaciones y modelos para configurar un enfoque garantizador de la
creación de valor. El resultado de este proceso fue denominado GCT o Gestión
de la Calidad Total; o por sus siglas en inglés TQM (Total Quality
Management).

No se conoce con certeza el tiempo exacto del nacimiento de la GCT, sino que
se relaciona con la combinación entre el trabajo teórico y práctico realizado en
la Gestión de la Calidad durante, en su mayoría, la segunda mitad del siglo XX.

CWQC y GCT eran muy parecidos, tanto, que el autor Xu (1999) los percibía
como sinónimos. La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) cree
que al llegar el modelo CWQC al occidente fue que se tradujo como TQM,
convirtiéndose en una práctica internacionalmente aceptada.

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Tabla 1 Evolución de los conceptos de Gestión de Calidad según su impacto en la Literatura

En el cuadro anterior se aprecia el crecimiento gigantesco y hasta exponencial


del uso del término GCT en los años 90 para luego ir decayendo, pero en
menor escala. Pues es en estos años en que los trabajos basados en GCT
mantuvieron siempre una superioridad frente a otras perspectivas. Con esta
información podemos asimilar también el hecho de sustituir la inicial “C” de

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control por la “G” de gestión, producto de la comprensión de que la calidad no
es algo que controlar, sino, una materia de dirección.

Sin embargo, la GCT tiene y conserva aún distinciones a la CWQC, como, por
ejemplo:

 Se pasa de una posición defensiva respecto a calidad a una posición


ofensiva y estratégica; asumiendo que la calidad es una herramienta
estratégica para mejorar el posicionamiento de la empresa a través de la
optimización de la satisfacción del cliente y su perspectiva de calidad.
 La GCT amplía la dirección de calidad a todos los procesos, desde
indirectos y básicos hasta los centrales y gerenciales.
 El enfoque GCT es más sensible a la perspectiva del cliente,
orientándose al mercado desde el inicio de la cadena de calidad.
 La calidad evoluciona a ser una variable importante y fundamental para
los objetivos de todos los involucrados. Pues el cliente deja de ser
solamente el que compra el producto; los stakeholders se convierten en
clientes, ya que, a pesar de no recibir un producto tangible, reciben
intangibles de la organización.
 Se enfatiza la innovación, aprendizaje y mejora continua. La
globalización y mercados abiertos fuerza esta orientación; el motivo es
la entrada y salida de competidores; para evitar salir, hay que innovar en
sus productos, recursos, capacidades y competencias.
 Su implicancia en prácticas de recurso humano (ahora conocido como
talento humano) y en diseño organizativo, promoviendo así participación
y cooperación.

Actualmente se estima que la evolución de la GCT sean las Learning


Organizations, u Organizaciones de aprendizaje, cambiando la postura de
adaptación a una anticipativa, en la cual se espera superar las expectativas
del cliente y anticipar sus demandas (Hodgetts, Luthans y Lee, 1994).

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2.2. Perspectivas conceptuales de la calidad
2.2.1. Calidad Objetiva y Calidad Subjetiva
Según Oliva (2005) en el concepto de calidad podemos encontrar dos categorías:
la calidad objetiva, la cual se enfoca en la perspectiva del productor, y la calidad
subjetiva, se enfoca en la perspectiva del consumidor.

La calidad objetiva se refiere a las características de calidad que realmente reúne


el producto o servicio, describiendo bien la excelencia y la superioridad técnica de
los atributos del producto o del proceso de fabricación de este (Camisón, Cruz y
González, 2006). El objetivo fundamental de la calidad objetiva es la eficiencia y
por esta razón se usa en actividades que puedan ser estandarizadas (Oliva,
2005). Ejemplo de ello son los materiales con los que se fabrica el producto, las
especificaciones técnicas, estándares ISO que cumple y las funcionalidades que
ofrece.

Por otro lado, la calidad subjetiva se basa en la percepción y en los juicios de valor
que el consumidor pueda emitir respecto al bien, por ello es medible de forma
cualitativa a través de la satisfacción del cliente cumpliendo con sus necesidades,
deseos y expectativas (Camisón, Cruz y González, 2006).

2.2.2. Calidad Estática y Calidad Dinámica


Según Camisón, Cruz y González (2006) la calidad que se expresa en
conformidad con las especificaciones puede transmitir una sensación de que se
trata de un estado fijo e inmóvil, es decir una calidad estática. Sin embargo, esto
no es así, debido a que la calidad es un concepto dinámico debido a que
constantemente cambia porque este depende de distintos factores tales como la
competencia y los gustos o motivaciones de los consumidores.

Por lo tanto, la calidad no se debe entender como un estándar que se alcanza una
vez que se han cumplido con los requisitos necesarios para llegar a cierto nivel,
sino que una vez alcanzado debe seguir un proceso de mejora continua para que
la empresa esté preparada para cumplir con las expectativas del cliente si estas
cambian y hacerlo de forma rápida y flexible.

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2.2.3. Calidad Absoluta y Calidad Relativa
La calidad del producto se refleja, bien libremente por la dirección o bien a partir
de las necesidades de los clientes, en una serie de características y
especificaciones, que pueden medirse objetivamente. La calidad se valora
entonces de forma absoluta, con independencia de la persona, y se mide de forma
incontestable por la distancia entre la calidad realizada y la calidad programada.
La calidad absoluta representa el cumplimiento de las especificaciones técnicas
por parte del fabricante para con el producto que elabora, garantizando que la
empresa ha cumplido todos sus estándares internos.

La calidad relativa, va más en función a la percepción del cliente con respecto al


producto, si el producto adquirido por el cliente cumple para lo cual fue comprado
en plenitud, y el consumidor se siente satisfecho, se habla de calidad relativa.
¿Por qué relativa?, todos los consumidores somos diferentes, naturalmente todos
vamos a tener requerimientos distintos para todos los productos, puede que para
algunos la compra de X producto cumpla plenamente con la necesidad para lo
cual fue adquirido, habrá otros donde el mismo producto, no va cumplir con las
expectativas esperadas, de ahí la relatividad que pueda tener para unos y otros la
calidad de un producto.

2.2.4. Calidad Interna y Calidad Externa


Este concepto de calidad interna hace hincapié en la mejora de la eficiencia
interna para lograr la conformidad con las especificaciones en los procesos y la
reducción de los costes de no calidad. La premisa subyacente al concepto interno
de calidad y a los enfoques de Gestión de la Calidad en él basados es que, si la
empresa elabora un producto eficientemente, garantizando su conformidad,
fiabilidad y uniformidad, será adquirido en el mercado. La idea de que los
productos que una empresa elabora interesan siempre al mercado cuando son
eficientemente producidos es una herencia del tiempo en que predominaban
mercados de vendedores. En esta aproximación, lo importante es incrementar la
productividad y mantener un compromiso con los clientes de cumplir sus
necesidades asegurando que el producto es apto para las funciones deseadas.

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En la medida en que la selección del consumidor se guía por la comparación entre
productos competidores, la conceptuación de la calidad de servicio obliga de raíz a
pensar en la satisfacción que el cliente obtiene, adoptando una perspectiva
externa. El concepto de calidad como valor sigue este camino, insistiendo en la
importancia de definir la calidad en términos relativos y externos, según la utilidad
que proporciona a los clientes.

La perspectiva externa, nacida con el auge de mercados de compradores, enfatiza


la eficacia, entendida en el sentido de que la principal prioridad de la empresa
debe ser satisfacer las expectativas de los clientes, aun a costa de relegar la
eficiencia. Este ángulo conceptual también relega la satisfacción de las
expectativas del resto de los grupos de interés de la organización. El concepto de
calidad total se revela multidimensional, incorporando tanto la dimensión interna o
productiva como la dimensión externa o de mercado y las dimensiones que hacen
efectivas las expectativas del resto de los grupos de interés. La perspectiva global
de la calidad, propia del enfoque de GCT, no sólo busca compaginar la eficacia y
la eficiencia, sino garantizar el equilibrio organizativo ampliando las obligaciones
de la empresa al cumplimiento de las expectativas de todos los grupos de interés
relacionados con ella y cuyas contribuciones le son esenciales, incluyendo pues la
responsabilidad social y medioambiental.

3. Conclusiones
La calidad ha pasado de una visión fundamentalmente interna a una perspectiva
externa, para terminar, integrando ambas dimensiones en una aproximación
global. Los conceptos y los enfoques de Gestión de la Calidad centrados en los
problemas internos han dado lugar a un amplio escaparate de prácticas de
inspección de la calidad de productos y de control estadístico de los procesos,
enriquecidos posteriormente con factores externos como la aptitud para el uso del
producto o la satisfacción del cliente.

Asimismo, ambos enfoques pecan de serias limitaciones, cuya superación indujo


una perspectiva sistémica que extendió su preocupación a todos los ámbitos
organizativos, hasta terminar en una visión holística que dilata su campo para

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incluir todo el sistema de valor y a los grupos de interés relacionados con la
organización. Esta evolución comporta ir acumulando como centros de atención
para la Gestión de la Calidad a los productos, los procesos, el sistema, las
personas, los clientes y, ya modernamente, diversos elementos del entorno
competitivo y genérico de la empresa, tales como el medio ambiente, la
comunidad local y otros grupos de interés estratégicamente relevantes.

4. Referencias
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perspectivas. Fondo Educativo Interamericano, Bogotá, 1973.

Bennis, W.G. y Slater, P.E. (1968), The temporary society. Harper & Row, Nueva
York.

Camisón, C., Cruz, S. & González, T. (2006). Gestión de la Calidad: conceptos,


enfoques, modelos y sistemas. Madrid: Pearson.

Fairfield-Sonn, J. (2001), Corporate culture and the quality organization. Quorum


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Hammer, M. y Champy, J. (1993), Re-engineering the Corporation: A Manifesto for


Business Revolution. Harper Collins Publishers, Nueva York.

Kettl, D. y DiIulio, J. (1995), Cutting government: A Report of the Brooking


Institution’s Center for Public Management. Center for Public Management,
Brooking Institution, Washington.

Oliva, E. (2005, junio). Revisión del concepto de calidad del servicio y sus modelos
de medición. INNOVAR, Revista de Ciencias Administrativas y Sociales.
Recuperado de: https://www.redalyc.org/pdf/818/81802505.pdf.

Ouchi, W. (1981), Teoría Z. Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío
japonés. Fondo Educativo Interamericano, México.

Peters, T. y Waterman, R. (1982), En busca de la excelencia. Lecciones de las


empresas mejor gestionadas de los Estados Unidos. Plaza & Janés,
Madrid.
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