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Manual Intoduccion Calidad U1 PDF
Manual Intoduccion Calidad U1 PDF
Participante
Introducción a la
Calidad Total
SEGUNDA EDICIÓN
ABRIL 2014
Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reprodu-
cida total ni parcialmente, sin previa autorización del SENATI.
© Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI
Alfredo Mendiola 3520
Introducción a la
Calidad Total
UNIDAD
1 Fundamentos de la Calidad
UNIDAD
2. CONTEXTUALIZACIÓN.................................................................................................................................. 6
3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS.............................................................................................................. 7
CASO DE ESTUDIO................................................................................................................................................. 7
Análisis de Caso de Estudio................................................................................................................................... 7
4. CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE CALIDAD........................................................................................................ 7
FUNDAMENTOS DE LA
CALIDAD
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1
ÒÒ Conocer el panorama global de la calidad y dentro de él, la influencia que ejerce la
globalización y la tecnología.
ÒÒ Identificar los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacionan los
conceptos de calidad con una cultura y hábito de vida.
2. CONTEXTUALIZACIÓN
El actual nivel de importancia que ha tomado el concepto de calidad, se debe a los efectos
contundentes que está ejerciendo la globalización, la competitividad y el avance cada vez
más acelerado de la tecnología. Debido a esto, la calidad ya no se limita a una actividad
cuya responsabilidad sea de un área de la empresa; hoy es una filosofía empresarial que
es asumida en forma sistémica por toda la organización.
Se estudia la definición, función y rol de la calidad dentro del contexto global que rige hoy
la actividad manufacturera, comercial y de servicios. Comprendida la función, se continúa
con la identificación de los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacio-
nan los conceptos de calidad con una cultura y hábito de vida.
También se trata sobre las variables que resumen, de manera concreta, la aplicación de la
filosofía de las 5 “S”.
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3. RECUPERACIÓN DE EXPERIENCIAS
CASO DE ESTUDIO
CALIDAD TOTAL: Es la recolección de los esfuerzos de las personas que conforman una
organización productora de bienes o servicios, sin los cuales la cadena de cumplimiento
no será posible.
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SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: Un sistema formalizado que documenta la estruc-
tura, responsabilidades y procedimientos requeridos para alcanzar una efectiva gestión
de calidad.
PRINCIPIOS DE CALIDAD: Son los cimientos para lograr la calidad, es una regla o idea
fundamental que refleja las características esenciales de un sistema para dirigir y hacer
funcionar a una empresa enfocada en las necesidades de las partes interesadas.
INTRODUCCIÓN
Debemos definir que la calidad son todas las cualidades con que cuenta un producto o un
servicio para ser de utilidad a quien lo emplea.
ÒÒ Etapa de Inspección
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ANTES DE LA INSPECCIÓN
Desde el origen el hombre se preocupó por la calidad. Al inicio la búsqueda de la calidad
consistía en seleccionar sus alimentos y el vestido, debido a que no había proceso de fabri-
cación o manufactura. El usuario y el productor mantenían un estrecho contacto, el pro-
ducto era único y de hecho servía para satisfacer las necesidades del cliente. La formación
de comunidades y pueblos generó el surgimiento del mercado y con ello la separación
del productor y el usuario, lo que dio como resultado conocido hoy como la manufactura.
Con el comercio aparecieron pequeños talleres donde los comerciantes son el punto in-
termedio entre el fabricante y el usuario. Los productores se desplazan por las ciudades.
Ante ello surge la necesidad de contar con especificaciones, garantía, muestras y otros
medios que permitan compensar la falta del contacto entre el fabricante y el usuario y de
esta forma seguir surtiendo un producto de acuerdo a las necesidades del cliente.
Surge en esta época la figura del INSPECTOR. La inspección se volvió una actividad reac-
tiva, es decir se reaccionaba a los productos defectuosos cuando ya estaban terminados
y se buscaba eliminar el error, con ello se impedía que los productos llegaran a manos de
los clientes, al convertirlos en desechos o reprocesarlos.
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b. ETAPA DEL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO (Década de 1930)
Se enfocó al control de los procesos, es decir en controlar, prevenir y corregir las fallas de
tal forma que los productos puedan cumplir la tolerancia de especificación de su diseño,
sin tener que esperar que el productos este terminado para corregir fallas.
Para lograr este objetivo Walter Shewhart ideó las denominadas gráficas o cartas de con-
trol. De esta forma la inspección paso de ser masiva a una inspección en base a muestreos,
que permitió ser menos costosa y cansada. Se capacitó a los inspectores en técnicas esta-
dísticas que fueron el cimiento del control de calidad.
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e. ETAPA DE LA INNOVACIÓN Y LA TECNOLOGÍA (Inicios del Siglo XXI)
En esta etapa las empresas basan su competitividad en la innovación de procesos, produc-
tos y servicios y fortalecen sus capacidades competitivas con la idea de que sean difíciles
de imitar por la competencia. El consumidor acepta la variabilidad a cambio de la innova-
ción rápida.
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LA CALIDAD EN EL JAPÓN
El papel de Japón en la calidad y productividad es decisivo. Debemos primero saber que
Japón es un país falto de recursos naturales, con un territorio montañoso y con un terri-
torio de 369,000 km2 (es decir 4 veces más pequeño que el Perú) ha logrado conquistar
los mercados internacionales con productos japoneses y esto se debe a sus programas de
calidad, productividad e innovación tecnológica. El fenómeno japonés fue determinante
en las condiciones actuales de competencia mundial por los mercados, así como en los
cambios en la forma de dirigir una organización.
2. Educación y capacitación.
4. Auditoria.
6. Actividades de promoción.
Las empresas japonesas se han guiado por el principio de “calidad primero” al acoger y
practicar el control total de calidad. Este principio le ha permitido a la industria japonesa
elaborar productos de calidad a bajo costo con alta productividad, manteniendo así una
ventaja en los mercados de exportación
6. LA CULTURA DE LA CALIDAD
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Cada sociedad tiene su cultura, sus valores propios y su historia, de esta manera se genera
un estilo de vida, de trabajo y de comportamiento. La cultura de una sociedad se centra
en los siguientes aspectos:
Forma de convivencia: Son las relaciones de simpatía o antipatía entre los miembros o
grupos de la sociedad.
Reacción ante sucesos comunes: Son las actitudes de incertidumbre ante el éxito o fra-
caso.
Rigidez o flexibilidad: Algunas culturas tienen costumbres muy rígidas que no permitieron
afrontar de forma rápida los retos de la historia.
Perspectiva ante otro grupo: Actitud denominada Etnocentrismo donde se observa que
un grupo social se siente superior a otro.
Rapidez o lentitud de respuesta ante cambios externos: Si en una sociedad existe cohe-
sión y confianza interna en el grupo, podrá responder a una amenaza externa. Esto no se
logra si hay divisiones internas.
Normas ideales y normas reales: Establecen las características de una cultura, las normas
ideales responden al comportamiento y relaciones a seguir entre los miembros de un
grupo y las normas reales responden al comportamiento que aplica en la práctica diaria.
Por más avance en la tecnología que pudiese presentar un país, su principal freno de cre-
cimiento es el pensamiento, las ideas y la forma en la cual combaten los problemas y las
situaciones diarias.
CULTURA ORGANIZACIONAL
En todas las culturas existen subculturas y desde este punto de vista forman organiza-
ciones. Muchos autores como Abravanel, Tagiuri, Litwin y Schein definen la cultura orga-
nizacional como un sistema de personas que aplican método de trabajo, operaciones y
servicios orientados a cumplir una misión. Toda organización tiene su propia cultura que
se ha desarrollado en el transcurso del tiempo.
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ÒÒ Estructura: Reglas que se utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los
trabajadores.
1. LIDERAZGO: Lograr influenciar en la forma de ser del equipo para que trabajen con
entusiasmo en el cumplimiento de las metas.
2. BUEN EJEMPLO: Poner en practicar lo que predica a través de los valores y principios.
4. TRABAJO EN EQUIPO: Los miembros del equipo comparten los objetivos, planes, es-
trategias y errores, los objetivos del equipo prevalecen a los individuales.
8. MORALIDAD DE LOS ACTOS: Actuar respetando la ley, respetar los derechos de los
demás, evitando sacar ventaja de su posición empresarial.
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Se cree que la calidad es asunto de especialistas, del departamento de Ingeniería o Cali-
dad, sin embargo, los valores y la cultura de calidad deben ser entendidas por cada uno de
los trabajadores de la empresa, que son el principal promotor de la calidad, somos noso-
tros mismos, ya que “la calidad empieza conmigo” y debemos ser los primeros en respetar
a los demás con nuestras acciones; por ello se dice que “la calidad se debe predicar con
el ejemplo”.
Toda persona pertenece a una cultura y de acuerdo a las reglas de comportamiento res-
ponde a los estímulos influidos por los siguientes factores: su inteligencia para responder
ante diferentes situaciones presentadas, su conciencia moral para decidir el mejor camino
en base a un criterio ético y su voluntad para que la decisión tomada sea tomada y eje-
cutada.
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ÒÒ RESPONSABILIDAD: Cumple con sus obligaciones y pone cuidado a lo que hace o de-
cide.
ÒÒ RESPETO A LA LEY Y A LOS REGLAMENTOS: Aceptar las normas que existe en la comu-
nidad, desde el respeto a los monumentos históricos hasta los individuos de un país.
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
Del latín principium, un principio es una ley o regla que se cumple o debe seguirse para
lograr un propósito.
En Calidad, el principio es una regla que se implanta en toda organización con la finalidad
de lograr una mejora continua en todos los niveles y centrándose en los clientes.
El Dr. Shoji Shiba, describe el principio en 3 grandes grupos, llamado el “Triángulo de Shi-
ba”
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a. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LOS GRUPOS DE INTERÉS:
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las ne-
cesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esfor-
zarse en exceder sus expectativas.
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ÒÒ La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comu-
nicación con los clientes, relativas a la información sobre el producto, las consultas,
contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y la retroalimentación
del cliente, incluyendo sus quejas.
ÒÒ Las organizaciones deben construir una relación cordial con el cliente “El cliente siem-
pre tiene la razón”.
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ta requieren una simplificación de procesos de trabajo y mejorar la calidad y la producti-
vidad.
ÒÒ Formalización de cambios.
7. LA CALIDAD TOTAL
PILARES DE LA CALIDAD
Los Pilares de la Calidad son las bases en la cual se desarrollan las estrategias para un pro-
grama de la Calidad y sirven para la construcción de un sistema de producción, siguiendo
estos pilares se podrá producir con Calidad, estos son:
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Tener presente los requerimientos
1er. Pilar Centrado en el Cliente
y satisfacer al Cliente.
Compromiso de toda la Orga- TODA la organización debe com-
2do. Pilar
nización prometerse en alcanzar la Calidad.
Es mantener el menor costo en los
3er. Pilar Mínimo Costo Asociado
recursos
El apoyo debe brindarse en todos
En Todos los Procesos y Acti-
4to. Pilar los procesos y actividades de ma-
vidades
nera sistemática.
Siempre se debe buscar hacer
5to. Pilar Mejora continua mejor las cosas aun cuando se
encuentre satisfecho el cliente.
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“Las empresas anticuadas típica-
mente inspeccionan un producto
cuando éste sale de la línea de
producción o en etapas importan-
tes del camino, desechando o re
elaborando los productos defec-
Dejar de depender de la ins- tuosos. Una y otra práctica resul-
3er. Punto
pección en masa: tan innecesariamente costosas.
En realidad, la empresa les está
pagando a los trabajadores para
que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad NO proviene de
la inspección, sino de la mejora del
proceso”.
“Los departamentos de compras
suelen funcionar siguiendo la
orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto, frecuentemen-
Acabar con la práctica de ha-
te conduce a provisiones de mala
4to. Punto cer negocios teniendo como
calidad. En lugar de ello, los com-
base únicamente al precio:
pradores deberían buscar la mejor
calidad en una relación de largo
plazo con un solo proveedor para
determinado artículo”.
“La mejora no es un esfuerzo que
se realiza una sola vez. La dirección
está obligada a buscar constan-
Mejorar constantemente y temente maneras de reducir el
5to. Punto siempre el sistema de pro- desperdicio y mejorar la calidad”.
ducción y servicio: Deben mejorarse también los
sistemas, pues difícilmente alcan-
zaremos nuevas metas con los
mismos métodos.
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“Con mucha frecuencia, a los tra-
bajadores les enseñan su trabajo
otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacita-
ción”. Capacitar permanente a los
6to. Punto Implantar la formación:
trabajadores y supervisores en sus
propios procesos, de manera que
ese aprendizaje ayude a mejorar-
los tanto de manera incremental
como radicalmente.
“La tarea del supervisor no es
decirle a su personal qué hacer,
ni amenazarlo ni castigarlo, sino
dirigirla. Dirigir supone ayudar al
personal a hacer un mejor traba-
jo y aprender mediante métodos
objetivos quién necesita ayuda
individual”. Desarrollar líderes a
todos los niveles es obligación del
Adoptar e implantar el lide- líder superior, eliminando el temor,
7mo. Punto
razgo: a veces tan extendido de que si
son mejores terminarán echándole
a él. “Los líderes establecen la uni-
dad de propósito y la orientación
de la organización. Ellos deberían
crear y mantener un adecuado
ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a implicarse
totalmente en el logro de los obje-
tivos de la organización”.
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“Muchos empleados temen hacer
preguntas o asumir una posición,
aún cuando no comprendan cuál
es su trabajo, ni qué está saliendo
bien o mal. Seguirán haciendo las
cosas mal o sencillamente no las
8vo. Punto Desechar el miedo:
harán. Las pérdidas económicas a
causa del temor son cuantiosas.
Para garantizar mejor calidad y
más productividad es necesario
que las personas se sientan segu-
ras”.
“Muchas veces los departamen-
tos o las unidades de la empresa
“compiten” entre sí o tienen metas
que chocan entre sí. No trabajan
Derribar las barreras entre
9no. Punto como un equipo para resolver o
departamentos:
prever sus problemas, y peor aún,
la consecución de metas de un
departamento pueden causarle
problemas al otro.”
“Estas cosas nunca le ayudaron a
Eliminar eslóganes, exhorta-
nadie a desempeñar bien su traba-
10mo. Punto ciones y metas para la mano
jo. Es mejor dejar que los trabaja-
de obra:
dores formulen sus propios lemas”.
“Las cuotas solamente tienen en
cuenta los números, no la calidad
ni los métodos. Generalmente son
Eliminar los cupos para la
una garantía de ineficiencia y alto
11vo. Punto mano de obra y los objetivos
costo. La persona, por conservar el
numéricos para la dirección:
empleo, cumple la cuota a cual-
quier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa”.
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“La gente desea hacer un buen
trabajo y le mortifica no poder
hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los
equipos defectuosos y los mate-
riales imperfectos obstaculizan
un buen desempeño. Es preciso
Eliminar las barreras que
superar esas barreras”. Ningún
12vo. Punto privan a la personas de estar
empleado que ingresa nuevo a una
orgullosas de su trabajo:
empresa entra desmotivado, pero
en muy poco tiempo nos encarga-
mos de desmotivarlo. Las personas
no cometen errores a propósito,
actúan dentro de lo que el sistema
les permite, la falla está en el siste-
ma, no en las personas.
“Tanto la administración como la
fuerza laboral tendrán que instruir-
se en los nuevos métodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las téc-
nicas estadísticas”. Este principio
es un complemento del número 6
sobre la capacitación. Este es más
referido a lo que se conoce como
Estimular la educación y la
“Formación y Desarrollo de Com-
13vo. Punto automejora en todo el perso-
petencias”, lo cual depende de la
nal:
visión de la empresa, de los objeti-
vos para alcanzarla, de las nuevas
formas de poder competir, de los
nuevos procesos a desarrollar, de
los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en
síntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.
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La transformación no llega sola, la
Alta Dirección debe tomar la de-
cisión de querer hacerlo y aplicar
el principio de instituir el lideraz-
go. Para lograr la transformación
Actuar para lograr la transfor-
14vo. Punto debe suceder algo más que llamar
mación:
al consultor, y nombrar al “repre-
sentante de la gerencia”, significa
comprometerse y ser ejemplo,
capacitándose primero, y cum-
pliendo su tarea después.
LAS 5s
Es una técnica de gestión japonesa que se aplica para mejorar la calidad, eliminar los tiem-
pos muertos y reducir costos, las mejoras no se aplican a la infraestructura o equipos de
trabajo, sino al propio entorno de trabajo.
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1° “S” SEIRI – SELECCIONAR:
¿Qué separar? Lo realmente necesario para realizar las tareas, es decir cuando se le usa,
siendo innecesario cuando no se usa.
ÒÒ ¿Cómo separar? El grupo se reúne toma conocimiento del problema y toman acuer-
dos, asignando responsabilidades y un cronograma de ejecución.
ÒÒ Mesas de trabajo.
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ÒÒ ¿Quién y dónde LIMPIAR? Participan todos los integrantes del grupo del área de res-
ponsabilidad asignada.
Beneficios:
ÒÒ Mejora de la calidad, la limpieza está vinculada con la habilidad para producir produc-
tos con calidad.
4° “S” SEIKETSU -ESTANDARIZAR:
La estandarización debe ser visible, es decir se manifiesta en que las normas establecidas
se comunican a partir CARTELES y otros MEDIOS DE COMUNICACIÓN.
ÒÒ ¿Qué información, procedimientos y normas deben ser conocidos por los usuarios del
área?
ÒÒ ¿Pueden ser notificados usando el Control Visual (sistema de comunicación que te-
nemos incorporado en nuestra vida cotidiana, que mediante imágenes se explicitan
mensajes claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar las normas de
comportamiento en un lugar determinado)?
• Dejando limpias las áreas de uso común una vez realizadas las actividades.
• Haciendo cumplir las normas a las personas que están en su área de responsabilidad.
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• Respetando las normas en otras áreas.
LLUVIA DE IDEAS
En un principio las ideas de los demás no se critican por muy descabelladas que puedan
parecer.
2. Convocar a los miembros del equipo para determinar el problema que se trata de so-
lucionar, explicando la mecánica que se utilizará.
1. En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crítica o juicio so-
bre las ideas.
2. A partir las ideas iniciales propuestas por los distintos miembros del grupo se van ge-
nerando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas.
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3. En la segunda fase y dirigidos por el moderador de ideas se seleccionan y se realiza un
examen crítico. La selección de ideas puede dejarse para una segunda reunión o incluso es
preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crítico las ideas hasta
llegar a las propuesta(s) de solución al problema determinado.
2. Diagrama de Flujo
3. Diagrama de Pareto
5. Histograma
6. Diagrama de Dispersión
7. Grafico de Control
En este primer curso vamos a trabajar con las 3 herramientas (Lista de chequeo, diagrama
de flujo y diagrama causa – efecto ó Ishikawa). El resto se detallarán en el curso de Herra-
mientas de la calidad Total.
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La lista de chequeo debe originarse como resultado del plan de seguimiento y medición
de los procesos para lo cual los procesos deben estar documentados en la empresa.
Para que se utilizan las listas de Chequeo o Verificación
La lista de Chequeo o Verificación, se utiliza principalmente para:
b) Tener un registro de información histórica que puede ser utilizado a fin de poder iden-
tificar los cambios realizados en el tiempo.
e) Concentrar los aspectos críticos del proceso que puedan generar resultados no espe-
rados.
3. Determinar la persona que va a realizar el chequeo o verificación y las horas en las que
va a realizar dicha función.
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3. Se ha determinado el responsable de realizar el registro y las horas en las que va a
realizar este registro.
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4. Registrar la información en el formato, tal como se muestra en el ejemplo:
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