Manual Administracion Por Calidad Total

ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL
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ADMINISTRACION POR
CALIDAD TOTAL
Autor: Perla Cuevas
"La calidad es un estilo de vida, si creemos que es posible lo será”
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INDICE
INTRODUCCION............................................................................................................................. 5
OBJETIVOS....................................................................................................................................... 6
Unidad # 1: Por qué Calidad Total en las Instituciones Públicas ...................................................... 7
1.1 Definición de Calidad y evolución histórica del concepto.......................................................... 8

1.2 Apreciación de la calidad en toda la organización ................................................................... 11
1.3 Calidad en sistemas de manufactura y servicios ....................................................................... 12
1.4 Enfoque en los clientes ............................................................................................................. 16
Unidad # 2: Administración Estratégica De La Calidad ................................................................ 19
2.1 Liderazgo en calidad y estrategias de la organización .............................................................. 20

2.2 Elementos de la administración estratégica .............................................................................. 21
2.3 Integración de la Calidad con la administración estratégica..................................................... 22
2.4 Sistemas de gestión o Administración por Calidad Total: ......................................................... 23
Unidad # 3: Organización Para La Calidad..................................................................................... 30
3.1 Desarrollo y Administración de los Recursos Humanos............................................................ 31

3.2 Coordinación de las actividades de calidad .............................................................................. 33
3.3 Diseño de sistemas de trabajo de alto rendimiento .................................................................. 34
3.4 La labor de los equipos: ............................................................................................................ 35
Unidad # 4: Administración De Procesos ....................................................................................... 38
4.1 Alcance de la administración de procesos ................................................................................ 39

4.2 Kaizen y el ciclo de control ...................................................................................................... 41
4.3 Herramientas para diseño y mejoramiento de los procesos...................................................... 44
4.4 Administración de la medición y de la información estratégica ............................................... 50
Unidad # 5: Desarrollo De Una Cultura De Calidad ...................................................................... 54
5.1 Cultura corporativa y cambio organizacional........................................................................... 55

5.2 Diseño de una Infraestructura de la Calidad Total ................................................................... 57
5.3 Benchmarking y mejores prácticas ........................................................................................... 58
5.4 Mantenimiento de la organización de calidad .......................................................................... 59
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 61
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INTRODUCCION
Veinte (20) años atrás pocos imaginaron que se producirían tantos cambios en el mundo.
Desde gustos y preferencias de la gente hasta intercambios comerciales entre clientes y
organizaciones, todo se ha ido transformando, variando radicalmente las expectativas de
las personas, instituciones y países.
En el campo comercial los roles se han invertido: ahora es el Cliente quien dicta las reglas
en las cuales se basa la relación de negocios. Influenciado por los medios de
comunicación los valores del cliente han cambiado, también sus prioridades. Sabe que es
él (ella) quien debe ser complacido con productos y/o servicios que satisfagan sus
necesidades, deseos y expectativas.
La Organización por su parte tiene que realizar cambios en la forma de gestionarse para
que todos sus esfuerzos garanticen el que se provea al cliente lo que espera, y si es
posible, estar en capacidad de darle algo que exceda sus expectativas.
En este cambio de visión de la interacción Cliente–Organización nace una nueva forma de

gestión que ha revolucionado el mundo: La administración por Calidad Total o ACT (TQM
por sus siglas en inglés), que hoy está comprobado contribuye con la satisfacción de los
clientes, la sobrevivencia de las organizaciones y la competitividad de los países.
La Administración por Calidad Total como modelo de gestión es sin lugar a dudas el ente
innovador de los procesos de transformación que se vienen dando en las organizaciones
en los últimos tiempos. Industrias de manufactura, cadenas de servicio y organizaciones
gubernamentales, no importando su tamaño, ni el lugar en donde se encuentren están
implementando modelos de gestión de calidad como una estrategia para lograr el ganar –
ganar – ganar: que gane el cliente, la organización y la sociedad en sentido amplio.
Dentro de este contexto este programa pretende dotar a los participantes de los conceptos
metodologías y herramientas necesarias para entender, implementar y administrar los
sistemas de gestión ó Administración por Calidad Total de una Organización Pública
enfocada en la competitividad de nuestro país y la satisfacción de sus ciudadanos.
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OBJETIVOS
Al final de este programa el participante estará en capacidad de:
Entender como funciona un sistema de gestión basado en la Administración por

Calidad Total en las instituciones del sector público.
Planear y controlar los objetivos de calidad y la gestión de los resultados
Comprender y manejar el proceso de mejoramiento continuo de la Calidad de los
procesos y servicios
Aplicar técnicas y herramientas de calidad para el diseño y mejora de los procesos
Aplicar los conocimientos aprendidos en la gestión de la calidad de su trabajo e
involucrar a todos los empleados en el esfuerzo.
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Unidad 1: POR QUÉ CALIDAD TOTAL

EN LAS INSTITUCIONES
PÚBLICAS.
OBJETIVOS:
Definir el concepto calidad y cómo ha evolucionado a través del tiempo. Analizar los
planteamientos de los autores sobre las teorías y sistemas de calidad. Entender el impacto
de la calidad en la administración pública
CONTENIDO:
1. Definición de Calidad y evolución histórica del concepto

2. Apreciación de la calidad en toda la organización
3. Calidad en sistemas de manufactura y de servicios
4. Enfoque en los clientes
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1.1 DEFINICIÓN DE CALIDAD Y EVOLUCIÓN

HISTÓRICA DEL CONCEPTO
La preocupación del ser humano por controlar la calidad de lo que produce se remonta a
los albores mismos de la humanidad. No así las técnicas para hacer de esa preocupación
un esfuerzo sistemático que asegure con anticipación la efectividad de su trabajo.
El término Calidad proviene del latín “quilitas” que significa Cualidad. Propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a algo que permiten juzgar su valor. Como se trata de
un “juicio de valor” que varía en función de quien la define, algunas personas entienden
que no es posible encontrar una definición que pueda ser aplicable a la organización.
Diferentes épocas de la humanidad han producido su respectivo prototipo de modelo de

gestión de las organizaciones en función de sus circunstancias tecnológicas, habilidades
humanas y necesidades específicas, las cuales guardan una relación estrecha con el nivel
de certeza con que el ser humano ha querido predecir la calidad de los bienes y servicios
que requiere para su supervivencia y desarrollo.
De ahí que nos encontramos con un modelo de gestión que ha ido evolucionando con los
años, desde los conceptos de “inspección" (orientación al producto), "control de calidad"
(orientación al proceso), y "aseguramiento de la calidad" (orientación al sistema
organizacional), hasta llegar a la Administración por Calidad Total (ACT).
Bajo este marco la Administración por Calidad Total (ACT) se entiende como un Proceso
continuo de identificar y administrar las Actividades necesarias para lograr los Objetivos
de calidad de una organización, centrado en la Generación de Valor para todos los grupos
de interés (clientes, empleados, proveedores, accionistas y la sociedad en sentido general).
Con el surgimiento de la ACT el concepto de calidad, se transforma en una herramienta

estratégica, cuyos propósitos esenciales se orientan al incremento de la competitividad,
sobre la base de una reducción en los costos y un crecimiento de la lealtad de la sociedad
hacia las entidades que lo aplican íntegramente.
La idea de competitividad está indisolublemente asociada al deseo de permanencia en un

ambiente en el cual las expectativas de la sociedad se pueden considerar como un blanco
en movimiento y en donde, como a diario escuchamos, lo único permanente es el cambio.
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Conforme han aumentado las expectativas de los clientes, en enfoque de calidad ha

llegado a otros sectores clave de la economía, entre los que destacan el cuidado de la
salud, la educación, y las organizaciones no lucrativas y el gobierno.
En todo tipo de organizaciones, la calidad es vital para conservar a los clientes, mantener
la productividad y aumentar la participación en el mercado.
Siendo así, podríamos afirmar que, la Administración por Calidad Total es de alguna
manera la gestión del proceso de cambio necesario para lograr la competitividad necesaria
en empresas, organizaciones, estados y países.
Con la Calidad Total, una organización busca en forma activa identificar las necesidades y
expectativas de los clientes, incorporar la calidad a en los procesos laborales
aprovechando el conocimiento y la experiencia de su fuerza laboral, y mejorar
continuamente todas las facetas de la organización.
Los conceptos y principios de la calidad son universales y se aplican en todo tipo de

organizaciones. Desde luego, la dificultad radica en desarrollar una infraestructura para
ponerlos en práctica y la disciplina para mantener los esfuerzos a través del tiempo.
Dos enfoques o puntos de vistas diferentes con relación a la Calidad son:
1- El Cliente, quien recibe/compra los productos y/o servicios, generalmente asocia la

calidad al "valor" del producto, utilidad e incluso al precio que tiene que pagar;
quiere cada vez más por menos.
2- La Organización proveedora del producto (bien) / Servicio, generalmente asocia la

calidad con el diseño, especificaciones y/o características que conforman el
producto/servicio y le permite generar valor y por ende lograr los objetivos que
persigue.
Hoy día el concepto calidad se asocia a:
• Cumplir las expectativas del cliente y algunas más

• Lograr productos y servicios con cero defectos
• Hacer bien las cosas desde la primera vez
• Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total
• Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas
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Precursores de la teoría de Calidad
W. Edwards DEMING: (1900-1993)
Define la calidad como “Grado predecible de uniformidad y dependencia a bajo costo con
que se ofrece un satisfactor al mercado”. Más conocido por su enfoque en:
• Sistema de gestión basado en 14 puntos clave
• Los problemas de calidad no se deben a trabajadores haraganes e incompetentes
• El 85% de los problemas de calidad son debido al sistema y el 15 % restante a las
personas
• Se necesita una transformación a todos los niveles
Joseph M. JURAN:
“Adecuación al uso, según lo juzga el usuario”.

• La calidad se puede manejar al igual que se manejan otros cambios en la empresa
• Trilogía de calidad: planificación, control y mejoramiento de la calidad
• Mejoramiento proyecto a proyecto
• Recomienda examinar todos los procesos para determinar los problemas de calidad
Philip B. CROSBY: (1926 – 2001)
“Conformación con los requerimientos del cliente". Define cuatro principios absolutos:
1. Cumplir con los requisitos

2. Prevención, no evaluaciones
3. Cero defectos, no niveles aceptables de calidad
4. Medir la calidad por el precio del incumplimiento no por índices.
Armand V. FIEGENBAUM:
“La completa satisfacción del cliente”

• Inventó la frase Control Total de Calidad
• Filosofía de tres pasos hacia la calidad:
– Liderazgo en calidad. La administración debe guiar los esfuerzos de calidad
– Tecnología de calidad moderna. Se requiere la integración de todos en la solución
de los problemas de calidad.
– Compromiso organizacional. Incluir la calidad en todas las actividades de la
empresa.
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Kaoru ISHIKAWA:
Algunos de los aportes clave fueron:
• El proceso que sigue es el cliente, concepto cliente interno

• Círculos de calidad, como equipo para la mejora continua
• La calidad comienza con educación y termina con educación
• Ciclo de control de calidad
• Diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa
Estos autores son considerados “gurús de la administración” en la revolución de la calidad.

Sus estudios sobre medición, la administración y la mejora de la calidad han tenido
impacto significativo en numerosos administradores y organizaciones en todo el mundo.
1.1 APRECIACIÓN DE LA CALIDAD EN

TODA LA ORGANIZACIÓN
Debido a que las personas ubicadas en las distintas áreas de la empresa hablan
“idiomas” diferentes, la existencia de distintas perspectivas acerca de lo que constituye la
calidad en diversos puntos dentro y fuera de una organización es necesaria para crear
productos y servicios de verdadera calidad que satisfagan las necesidades del cliente.
Mercadotecnia se preocupa por el valor percibido por los clientes, Ingeniería se preocupa
por los parámetros de diseño, Producción por cumplir con los estándares de fabricación,
Finanzas de que los costos de producir el producto no exceda el presupuesto y Servicio al
Cliente, por entregar al cliente a tiempo y en el destino correcto.
Pregunta: ¿Quién está en lo correcto?

Respuesta: Todos, pues cada uno tiene un punto válido.
Lo importante es que todos, de forma coordinada y alineada al final logren el

producto/servicio que el cliente “Valore” y por lo tanto esté dispuesto a pagar una y otra
vez.
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Calidad basada en el Calidad basada en el

producto usuario
Necesidades
Clientes Mercadotecnia
Calidad
Diseño basada en el
valor
Productos y
servicios
Distribución Fabricación
Flujo de la información Calidad basada en

Flujo del producto la fabricación
Lograr la calidad no es un asunto de un departamento, función o persona en particular, se

trata de un esfuerzo de todos en la organización
Una empresa comprometida con la calidad total debe aplicarla en tres niveles:
1. Nivel Organizacional: cumplir con las necesidades de los clientes externos

2. Nivel de Procesos: vincular los requerimientos internos con los de los clientes
externos
3. Nivel operativo básico o nivel de puesto: cumplir con los requerimientos de los
clientes internos
1.2 CALIDAD EN SISTEMAS DE

MANUFACTURA Y SERVICIOS
Originalmente los conceptos de calidad surgen y se aplican en las empresas de
producción de bienes (manufactura) lo que ha dado lugar a cambios fundamentales en
áreas como diseño de productos, administración de recursos humanos y relaciones con los
proveedores. En las actividades de diseño de productos ahora se integran en forma
estrecha operaciones de mercadotecnia, ingeniería y manufactura, las prácticas de recursos
humanos ofrecen empoderamiento (empowerment) a los empleados para que recopilen y
analicen la información, tomen decisiones operativas cruciales y acepten la
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responsabilidad de las mejoras continuas, los proveedores se han convertido en socios en

el diseño de productos y en los esfuerzos de manufactura.
El sector servicio empezó a reconocer la importancia de la calidad algunos años

después que el de manufactura. Esta demora se puede atribuir al hecho de que los sectores
de servicio no enfrentan la misma agresiva competencia extranjera que los de la
manufactura. Otro factor es la elevada rotación de los empleados del sector servicios que,
por lo regular paga menos que los sectores de transformación. Los cambios constantes en
el personal dificultan el establecimiento de una cultura para la mejora continua. Además,
la misma naturaleza de la calidad cambió de un enfoque en los defectos de los productos
al logro de la satisfacción del cliente.
No obstante, hoy día los modelos de gestión de calidad se han adaptado

igualmente, a las empresas de servicio, considerando las diferencias requeridas en su
proceso de implementación, dadas por las diferencias entre producir un Producto (bien) y
un Servicio que radica principalmente en la intangibilidad del último.
Contraste Servicio con La Manufactura
Los servicios se producen y consumen al mismo tiempo, mientras que los bienes
fabricados se producen antes de su consumo.
El resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, mientras que la
manufactura es tangible y visible. En manufactura se puede evaluar la calidad del
resultado comparándolo con las especificaciones de diseño de la empresa, pero la
calidad del servicio solo se puede medir comparándola con las expectativas
subjetivas y las experiencias pasadas de los clientes.
Es difícil identificar y medir las necesidades de los clientes, cada cliente es
diferente.
La producción de servicios requiere de mayor grado de personalización
A menudo los clientes participan en el proceso de servicio y están presentes
mientras se lleva a cabo, en tanto que la manufactura se realiza lejos del cliente. Ej.
No es posible recibir un tratamiento facial si no se está presente.
Los productos pueden situarse a lo largo de un continuo entre servicios y bienes de

consumo, siendo la mayor parte de productos una combinación de ambos.
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Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la

interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible.
VISION DEL SERVICIO
ANTES AHORA
Servir = Servidumbre Servir = Profesión
Las definiciones de calidad que se aplican a los productos de manufactura también

se aplican en el caso de los productos de servicio. La misma naturaleza de éstos últimos
implica que deben responder a las necesidades del cliente, es decir, el servicio debe
“satisfacer o exceder” las expectativas del cliente.
Estas expectativas deben convertirse en estándares de desempeño y especificaciones

similares a las normas que rigen las actividades de manufactura. Por ejemplo, en una
institución pública se espera que un documento pueda ser expedido en menos de 15
minutos.
Los servicios son esencialmente intangibles y no resultan en la posesión (propiedad) de

nada; desde esta concepción, un servicio puro presenta las siguientes características
propias:
- Intangibilidad: no se puede evaluar o demostrar con anterioridad a la compra o uso del

mismo. Ej.: no se puede evaluar un destino turístico hasta llegar a él.
- Caducidad: el producto-servicio que no se ha vendido, no puede almacenarse para ser
vendido más adelante. Ej. Una noche de hotel o un asiento de avión no vendido
caduca.
- Inseparabilidad: el producto-servicio se suele consumir y producir de forma simultánea
ya que el cliente suele estar presente en el proceso de producción.
- Heterogeneidad: la prestación del servicio es muy variable, porque es muy difícil
asegurar la satisfacción del cliente con el servicio o el mismo nivel de satisfacción de
distintos clientes.
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El servicio puede ser algo tan simple como atender una llamada o tan complejo como
realizar una operación quirúrgica.
El servicio no se puede reparar, ni revender a un tercero. No se puede almacenar.

Definitivamente es una experiencia única e irrepetible.
Evidentemente al cliente no es posible inspeccionarlo, sino más bien satisfacerlo. Quizás

el único parámetro mediante el cual ejercer cierto control sobre el cliente radique en el
hecho de garantizar que no se le ofrezca a éste más que aquello que se le puede brindar
con el objetivo de no crearle expectativas superiores a las que son.
Dos componentes clave de la calidad en el sistema de servicios son:
1. Los empleados: los clientes evalúan un servicio primero por la calidad del contacto
humano (El cliente quizás no ve el error en el documento que le entregan en
ventanilla, sin embargo inmediatamente ve el mal humor de la recepcionista).
2. La tecnología de información: comprende la computación, la comunicación, el

procesamiento de datos e información útil, etc. Por ejemplo hoy día podemos
obtener nuestra licencia de conducir fácilmente, en muchos lugares gracias a que
están todos nuestros datos registrados en el sistema.
Son muchas las organizaciones de servicios que tienen sistemas de calidad bien
desarrollados e implementados. Por lo regular inician con un compromiso hacia los
clientes y el servicio que debe prestarse a estos, para luego pasar a elementos más técnicos
como el desarrollo de estándares técnicos como los componentes de una habitación bien
distribuida en un hotel, la velocidad de una operación de servicio o la precisión de la
información que se provee.
Sectores del Cuidado de la Salud, Educación y otras prestadoras de servicio están

descubriendo que sus organizaciones son más eficientes y efectivas en la medida en que
desarrollan sistemas de calidad considerando a sus empleados y los sistemas de
información para mejorar sus procesos y servicios a sus clientes.
A pesar de que el sector público no ha alcanzado un crecimiento tan rápido como el

privado ha realizado esfuerzos para lograrlo. En nuestro país República Dominicana
existen instituciones que han mejorado mucho su nivel de gestión y el servicio al cliente
entre ellas:
GOBIERNO ELECTRONICO:
• Infotep
• Dirección General de Impuestos Internos
• Dirección General de Transito Terrestre
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• Dirección General de Aduanas

• Dirección General de Pasaportes
Esto está permitiendo que los ciudadanos no tengan que trasladarse para pagar sus
impuestos, se informan sobre procedimientos para obtener documentos a través de
centros de llamadas y páginas (sites) de Internet, entre otras facilidades.
1.3 ENFOQUE EN LOS CLIENTES
En ocasiones los clientes no son tan obvios como podríamos pensar.
CLIENTE CONSUMIDOR
1. Consumidor: Aquellas personas que compran y utilizan los productos de la empresa.
2. Cliente Externo: Persona u organización que recibe un producto o servicio y que no es

parte de la organización que lo provee.
Quien depende del resultado de todo el proceso
3. Cliente Interno: Persona o departamento que recibe un producto, servicio o

información (Output) que sale de otra persona o departamento de la misma
organización.
Quien depende de usted en el proceso
El consumidor y el cliente pueden ser la misma persona: Ej. Cuando usted se compra ropa
para su uso.
El consumidor y el cliente pueden ser diferentes personas: Ej. Cuando usted va a

comprar ropa para su hijo (a)
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¿QUIEN ES MI CLIENTE?
Es el
que
paga
mi
trabajo
El cliente es el principal juez de la calidad. Las percepciones de valor y satisfacción

reciben la influencia de diversos factores en la experiencia general del cliente con la
compra, posesión y servicio.
"TU NO SIEMPRE VES A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA, SIN EMBARGO, ELLOS

SIEMPRE TE VEN A TI EN LO QUE RECIBEN"
!TODOS ESTAMOS SIRVIENDO AL CLIENTE!
CADENA DE SERVICIO
Cada uno de nosotros es un eslabón en la entrega del servicio. No importa que trabajo
haga en la organización, la forma en que lo haga se reflejará en lo que recibe el cliente.
Voz del Cliente = Requisitos de los clientes expresados en su propios términos.
Momentos de Verdad: Cada momento en que el cliente entra en contacto con un

empleado de la empresa.
EXPERIENCIA PERSONAL
CLIENTE
DE SERVICIO DE CONTACTO
MOMENTO DE VERDAD
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SATISFACCIÓN LEALTAD
9 La satisfacción ocurre cuando los productos o servicios cumplen con o superan las
expectativas del cliente.
9 Clientes leales son aquellos que permanecen con la organización y dan referencias
positivas acerca de ella.
¿QUE ES UN CLIENTE?
Es la persona más importante en cualquier organización.

No depende de nosotros, nosotros dependemos de él / ella.
No es una interrupción a nuestro trabajo. Es la razón de ser de nuestro trabajo.
Nos hace un favor cuando se acerca a nosotros. No le hacemos un favor cuando le
dedicamos tiempo.
Es una parte esencial de nuestro negocio, no un extraño.
No es sólo dinero en la caja registradora. Es un ser humano con sentimientos y
merece ser tratado con respeto,
Merece la mejor atención que podamos prestarle. Es el alma de este y cualquier
negocio. Paga nuestro salario.
Sin él / ella tendríamos que cerrar nuestras puertas.
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Unidad 2: ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DE LA
CALIDAD.
OBJETIVOS:
Explicar la importancia de la planificación de la calidad de productos y servicios para

lograr la satisfacción de los clientes.
CONTENIDO:
1. Liderazgo en calidad y estrategias de la organización

2. Elementos de la administración estratégica
3. Integración de la calidad con la administración estratégica
4. Sistemas de gestión o administración por calidad total
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2.1 LIDERAZGO EN CALIDAD Y ESTRATEGIAS

DE LA ORGANIZACIÓN
Liderazgo: capacidad de influir positivamente en las personas y en los sistemas bajo la
autoridad de una persona para obtener resultados importantes.
Planeación Estratégica: proceso de visualizar el futuro de la organización y desarrollar los

procedimientos y operaciones necesarios para conseguir dicho futuro.
Planear desde el punto de vista de sistema organizacional empieza con las necesidades y
requerimientos de los clientes y va hacia atrás por todo el sistema para alinear procesos y
proveedores con la satisfacción del cliente.
A través de la planeación estratégica los líderes moldean el futuro de una organización y

administran el cambio.
1.Metas a
conseguir
2. Políticas que 3. Secuencias

Elementos de
guían o limitan de acción o
las estrategias
la acción programas para
formales
lograr las metas
En el proceso de planeación estratégica y de administración son vitales la visión y el

liderazgo.
Prácticas principales del liderazgo:
• Crean una visión estratégica y claros valores que sirven de base para las decisiones del
negocio a todos los niveles de la organización.
• Crean y mantienen un sistema y un entorno de liderazgo para la excelencia en la
calidad.
• Establecen expectativas elevadas.
• Se comprometen y participan personalmente en la calidad, a menudo con entusiasmo
de misioneros.
• Integran valores de calidad en el liderazgo y administración cotidianos
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• Integran a sus prácticas empresariales responsabilidades ante la sociedad y

participación en la comunidad.
2.2 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA
Los procesos para la planeación estratégica siguen el siguiente esquema:
MISIÓN VISIÓN PRINCIPIOS GUÍAS
Análisis de la brecha
Metas estratégicas
Estrategias
Objetivos
Mediante el uso de la planeación estratégica, las organizaciones pueden efectuar 4 tareas

de importancia:
1. Comprender las necesidades clave de los clientes y de la organización como una

información para establecer directrices estratégicas
2. Optimizar el uso de los recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a
corto y largo plazo.
3. Asegurar que se entiendan las iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la
organización.
4. Asegurar que las organizaciones y estructuras de trabajo faciliten el logro de los
planes estratégicos
Si vemos el Estado como una gran organización que está en un mundo globalizado, que
intercambia bienes y servicios compitiendo con otras naciones, se requiere llevar a cabo
una gestión estratégica que garantice el desarrollo económico y social de todos los sectores
del país.
Las empresas públicas como entidades dependientes del estado están llamadas a hacer
efectivos los servicios que el Estado debe a la ciudadanía en procura de satisfacer sus
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intereses cumpliendo así con el fin fundamental del Estado que es el bienestar social o bien
común.
Este bien común se lleva a cabo a través de la efectividad de los servicios que el Estado
está obligado a garantizar a sus ciudadanos tales como la salud, alimentación, educación,
agua potable, energía eléctrica, transporte, entre otros. Si estos servicios no se gestionan
con la calidad debida no es posible mantener un nivel de vida acorde con la realizad
social, política y económica del país.
2.3 INTEGRACIÓN DE LA CALIDAD CON LA

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Para que la calidad sea realmente un hecho y no una moda, debe incorporarse como una
estrategia de gestión, no al margen de la administración de la organización.
En ese sentido, lo recomendable es escoger un sistema o marco de referencia como base,

convertirlo en un esquema ideal de organización y trazar un plan de despliegue para
lograr su implementación, considerando que:
1.- El modelo escogido sea lo suficientemente flexible, adaptado o adaptable a la cultura

organizacional, orientada hacia valores representativos de los ideales de los grupos
sociales en que descansa la gestión y en correspondencia con el contexto en que se
desempeña la organización.
2.- La estructura de la organización sea capaz de asumir el modelo y actuarlo

consistentemente a través de todas sus funciones, todos sus procesos, todas sus
decisiones, y evidenciarlo en todos sus resultados, todos sus contactos y todos sus
momentos de crisis (cambios, negociaciones, oportunidades).
3.- Se acompañe el proceso de un sistema de recompensa con la sensibilidad y los

mecanismos de estímulo adecuados para involucrar y comprometer a todos los
integrantes de la organización con la profundización y el mejoramiento continuo del
propio modelo.
El sistema organizacional debe gestionarse estratégicamente, y esto significa que exista un

plan de negocios claramente definido y conocido por todos los empleados de la
organización, y un liderazgo capaz de transmitir la visión y modelar las conductas
requeridas para lograrla.
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Característica de los sistemas de administración o gestión de calidad:
Se caracterizan por tratar a la organización como parte de un sistema mayor, cuyo

continente es la sociedad en su dimensión total.
El rol del modelo es visto en función de esas relaciones y su misión es la creación de un

ambiente propicio para que las expectativas de la sociedad sean capturadas, procesadas y
convertidas en productos/servicios de valor agregado para la sociedad.
El enfoque de estos modelos hace énfasis en el manejo de la relación entre organización y

sociedad, para lo cual estructura un esquema impartido a saber: Cultura, Relaciones y
Sistema.
2.4 SISTEMAS DE GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN

POR CALIDAD TOTAL:
Malcolm Baldrige Nacional Quality Award
Se implementa en los Estados Unidos en el mes de agosto de 1987 con el propósito de

motivar a las empresas estadounidenses a tomar en consideración la Calidad como un
aspecto clave en el manejo de los negocios, y al mismo tiempo otorgar un premio
(reconocimiento) a aquellas empresas que implementen exitosamente un sistema de
administración de calidad.
Cada año son muchas las empresas que adoptan un sistema de gestión por calidad de
acuerdo a los parámetros que establece el premio para poder optar por el mismo.
Lo más interesante que encuentran las empresas de este sistema, es que les permite
desarrollar sus propios sistemas de calidad sin tener que hacer uso de prototipos ya
establecidos de conocimiento internacional.
El Malcolm Baldrige, visto como sistema de gestión y como una teoría administrativa
aplicada, se plantea un conjunto de valores que constituyen una referencia permanente
para orientar los esfuerzos de cambio. Contiene siete categorías que pueden ser utilizadas
para identificar fortalezas y puntos donde se pueda mejorar.
Es muy útil cuando no se sabe que hacer para mejorar la calidad de la organización, sobre
todo porque en cualquiera de sus fases puede servir para diagnosticar la situación de la
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organización, planificar las acciones que deben llevarse a cabo y darle seguimiento o
evaluar el progreso e impacto de las acciones tomadas.
Enfoque del sistema:
- Rol del liderazgo como impulsor del sistema

- Rol del empleado en la generación del valor
- Rol del liderazgo en la conformación de una cultura de calidad
- Rol de la calidad como herramienta estratégica
- Involucramiento de todos los asociados en torno al valor "calidad".
Modelo Europeo de Evaluación de la Calidad
La EFQM (European Foundation For Quality Management) presentó en 1992 un Modelo

Europeo de Evaluación de la Calidad con el cual persiguen premiar y reconocer a aquellas
empresas que hayan obtenido logros significativos en la implantación del modelo, y al
mismo tiempo estimular el uso del modelo como instrumento de autoevaluación y
consecuentemente de mejoramiento.
Este modelo junto al Malcolm Baldrige constituyen las referencias más utilizadas en el
ambiente de la gestión por la calidad. Esto así porque en ambos casos la calidad es
entendida a través de un enfoque sistémico de La Organización y su rol es asociado al
incremento de las posibilidades de éxito en el ambiente de negocios.
El modelo Europeo de Evaluación de la Calidad supone que el rol de la gestión por calidad
se orienta a satisfacer cuatro fuentes de expectativas fundamentales.
El cliente - El empleado - El propietario - La sociedad
Ellos son el centro de atención del modelo, aunque también trata con frecuencia a los
proveedores como elementos importantes del sistema. El enfoque principal de este
modelo consiste en la evaluación de nueve áreas principales, las cuales a su vez se
clasifican en dos tipos: "agentes" y "resultados". A través de una serie de agentes (medios)
que mediante los procesos se orientan al logro de los resultados: "los clientes definen el
negocio, los procesos gobiernan el negocio, las personas gestionan el negocio y la
dirección dirige el negocio".
ISO 9000: 2000
El término ISO 9000 describe una serie de estándares internacionales para diseñar,
implementar y dirigir un sistema de gestión. La Organización Internacional para la
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Estandarización (ISO) publicó por primera vez la serie ISO 9000 en 1987, y de ahí en
adelante estos estándares se han conocido porque proveen una base para la gestión de un
sistema de calidad.
Estos estándares han logrado obtener aceptación universal y se han convertido en el

lenguaje común de la gestión de la calidad a través de todos los países cuya economía
sostienen algún intercambio comercial con el exterior.
En su versión 2000 la serie esta formada por 3 estándares básicos:
• ISO 9000:2000 Sistemas de administración de la calidad: -conceptos y vocabulario
• ISO 9001:2000 Sistema de Administración de la Calidad:- Requisitos
• ISO 9004: 2000 Sistemas de Administración de la Calidad.- Guías.

Recomendaciones para llevar a cabo la mejora
Por su carácter genérico el Sistema de Administración de Calidad planteado en estos

estándares es aplicable a cualquier empresa, no importa el tamaño ni la industria o área de
negocio a la que se dedica, o el país donde se desarrollen sus actividades.
Las normas ISO 9000 deben ser consideradas como guías o referencias básicas de ninguna
manera como marco rígido de desempeño, esta flexibilidad es lo que les ha facilitado su
adopción por diferentes sectores industriales, en diferentes países y en diferentes tamaños
de industria.
Constituyen el peldaño básico para alcanzar una gestión plena de calidad, ellas definen el
lenguaje común y los criterios elementales para la implantación de un modelo de gestión
por calidad.
Six Sigma: 6σ
El Six Sigma es una filosofía gerencial que pretende mejorar la eficacia y la eficiencia,
centrada en el control de procesos con el propósito de disminuir el número de “defectos”
en la entrega de un producto o servicio al cliente, concentrándose en los productos críticos
para los clientes y para una clara recuperación financiera en la organización. Se basa en la
participación activa de la gerencia.
Este concepto fue creado por Hill Smith, ingeniero de confiabilidad de Motorola, Robert
Galván. Smith señaló que los índices de fallas en el sistema eran mucho más altos que los
que pronosticaban las pruebas de producto terminado; sugirió varias causas. Smith llegó a
25
la conclusión de que era necesario un nivel mucho más alto de calidad interna y
convenció a Calvin de su importancia.
El Six sigma equivale a no más de 3.4 malas experiencias por cada millón de
oportunidades de servir a los clientes. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades
es una meta bastante ambiciosa si se considera que normalmente en un proceso el
porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un millón de
instancias. 3,4 defectos en un millón de oportunidades es casi decir “cero defectos”.
La mayor parte de las empresas opera entre 2 y 3 σ, lo que en el mejor de los casos
significa casi 70,000 malas experiencias por millón de oportunidades.
La filosofía central de Six Sigma se basa en algunos conceptos clave;
1. Pensar en términos de los procesos de negocios clave y en los requisitos de los

clientes con un claro enfoque hacia los objetivos estratégicos generales.
2. Enfocarse hacia los patrocinadores corporativos responsables de los proyectos más
sobresalientes, apoyar las actividades en equipo, ayudar a superar la resistencia al
cambio y obtener recursos.
3. Hacer primordial el uso de indicadores, como defectos por cada millón de
oportunidades, que se pueden aplicar a todas las partes de una organización.
4. Asegurarse de que los indicadores o parámetros apropiados se identifiquen e las
primeras etapas del proceso y que se enfoquen hacia los resultados del negocio.
5. Proporcionar capacitación intensiva seguida por el manejo de equipos de proyectos
para aumentar la productividad, reducir las actividades sin valor agregado y lograr
la reducción del tiempo del ciclo.
6. Crear expertos calificados en la mejora de procesos que apliquen las herramientas
de mejora y guíen a los equipos.
7. Establecer objetivos altos para mejorar
El punto de referencia reconocido para la implementación de Six Sigma es General

Electric. Los esfuerzos de esta empresa en particular, impulsados por su ex director
ejecutivo Jack Wlech, atrajeron la atención de los medios de comunicación hacia el
concepto e hicieron de Six Sigma un enfoque de mejora de la calidad muy popular.
Six Sigma proporciona un esquema claro para la implantación de un sistema de calidad

total. En muchos aspectos, Six Sigma es la realización de muchos conceptos
fundamentales de la “administración de calidad total” (ACT), entre los que destaca la
integración de los elementos humanos y de procesos para la mejora.
26
Modelo de Calidad en República Dominicana
El Gobierno de la República Dominicana, en el interés de lograr una gestión pública más

efectiva y transparente, ha implementado un sistema que reconoce y promueve la calidad
de sus organismos y la efectividad de los procesos en que se envuelve cada uno de éstos.
Aplicado al sector público dominicano, mediante el decreto presidencial 516-05 dejó

instituido el Premio Nacional a la Calidad y Reconocimiento a las Prácticas Promisorias
en el Sector Público, que es un proceso mediante el cual son reconocidas las iniciativas de
Gestión de Calidad en la administración pública dominicana.
Esta iniciativa busca reconocer el esfuerzo por la mejora continua en la gestión de los
organismos públicos y se orienta a una visión de más largo alcance: elevar el servicio de la
administración pública dominicana al nivel de los estándares de clase mundial.
Como modelo de gestión para fines del Premio, la Oficina Nacional de Administración y
Personal (ONAP), organismo que gestiona este premio, está promoviendo el Marco Común
de Evaluación (CAF, siglas en inglés de Common Assessment Framework), que ha sido el
resultado de la cooperación entre los Ministros responsables de Administración Pública de
la Unión Europea y que se basa en los siguientes valores:
1. Liderazgo.
2. Estrategia y planificación.
3. Gestión de los recursos humanos.
4. Alianzas y recursos.
5. Gestión de los procesos y del cambio.
6. Resultados orientados a los clientes/ciudadanos.
7. Resultados en las personas.
8. Resultados en la sociedad.
9. Resultados claves de rendimiento
27
La estructura del CAF, inspirada en el Modelo EFQM de Excelencia, se ilustra a

continuación:
Esta estructura de nueve casillas identifica los principales aspectos a considerar en el

análisis de cualquier organización. Cada una de estas cajas contiene una lista de criterios.
Los criterios identifican los principales aspectos de una organización que deben ser
examinados cuando se realiza una evaluación.
El uso del CAF proporciona a una organización un potente marco de actuación para iniciar
un proceso de mejora continua.
Comparado con un modelo de Gestión de Calidad Total plenamente desarrollado, el CAF

es un modelo "ligero", especialmente idóneo para obtener una primera impresión de cómo
actúa una organización. Obviamente, cualquier organización que quiera profundizar más
puede seleccionar un modelo más completo de entre los existentes (tales como el de
Speyer o el modelo EFQM). El CAF tiene la ventaja de ser compatible con estos modelos y
puede además ser un primer paso para una organización que quiera avanzar en la gestión
de calidad.
El CAF es de dominio público y gratuito. Las organizaciones pueden usar el modelo

libremente.
28
Pasos para implantar un modelo de calidad
Al escoger e implantar un modelo de gestión de calidad, se deben considerar los siguientes

aspectos:
Realizar una evaluación de la organización y de su capacidad para implantar un

modelo de gestión de calidad.
Tener claras las características de los modelos/sistemas para poder establecer su
potencial.
Tener claros los propósitos que se persigue con la implantación de la gestión por
calidad y del potencial del modelo para facilitar el logro eficiente de esos
propósitos.
Diseñar un plan de implementación del modelo y un mecanismo claro para evaluar
su progreso.
Considerar si existe una voluntad clara del liderazgo de dirigir el proceso y un
adecuado nivel de compromiso en todos los niveles de la organización.
Considerar los aspectos de costos y dedicación asociados al proceso y compararlos
con los beneficios tangibles que el proceso promete.
Considerar la articulación de las herramientas de gestión existentes con el modelo a
adoptar y una vez adoptado considerar la posibilidad de incluir algunas
herramientas subsidiarias para llevar su alcance hacia todas las estructuras y
procesos de La organización.
En resumen:
La filosofía administrativa y métodos para lograr resultados de calidad aplican por igual a
cualquier organización, sin importar el tamaño, naturaleza o sector al cual pertenezca. El
éxito de su implementación está en el proceso utilizado para su despliegue y la
perseverancia de los involucrados en mantenerla a través del tiempo.
29
Unidad 3: ORGANIZACIÓN PARA LA

CALIDAD
OBJETIVOS:
Identificar los factores clave en la formación de equipos de alto rendimiento. Analizar los
roles de la administración, la gerencia media y todos los empleados en un proceso de
implementación de la calidad total.
CONTENIDO:
1) Desarrollo y administración de los Recursos Humanos

2) Diseño de sistemas de trabajo de alto rendimiento
3) Coordinación de las actividades de calidad
4) Labor de los equipos
30
3.1 DESARROLLO Y ADMINISTRACIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS
En una empresa u organización interactúan cuatro (4) tipos de recursos: los financieros, los
tecnológicos, los de información y los humanos; sin cada uno de ellos la organización no
pudiera subsistir.
Pero hay algo muy importante que reconocer, los recursos financieros deben ser
manejados por alguien al igual que los recursos tecnológicos y la información, sin éste
cuarto recurso que los maneje no podrían funcionar coherentemente. De hecho, los
recursos humanos en las empresas son el recurso más valioso y al mismo tiempo crítico,
por lo tanto juegan un rol muy importante en un proceso de mejoramiento de la calidad.
Hoy no administramos a las personas sino con las personas quienes constituyen un factor
de competitividad, de la misma forma que el mercado y la tecnología.
Bajo este enfoque se considera lo siguiente:
• Las personas como seres humanos diferentes

• No como recursos organizacionales
• Socios de la organización
Personalidad e individualidad, Tratamiento

Como aspiraciones, valores, actitudes, Personal e
Personas motivaciones y objetivos personales individualizado
Personas
Habilidades, capacidades, experiencias, Tratamiento

Como Destrezas y conocimientos necesarios Igual y genérico
Recursos
La administración de recursos humanos es la utilización del personal para alcanzar

objetivos organizacionales. Comprende a los líderes de todos los niveles.
Básicamente por medio de otros los líderes logran que se hagan cosas que requieren una
efectiva administración de los recursos humanos.
31
Los supervisores de línea tienen autoridad y responsabilidad formales para alcanzar los
objetivos primarios de la empresa. Son responsables de áreas funcionales específicas del
negocio.
En organizaciones pequeñas los gerentes de línea pueden llevar a cabo todas las
actividades relativas a la gestión de los recursos humanos sin asistencia, sin embargo,
cuando la organización crece necesitan el apoyo, conocimiento especializado y el consejo
de un profesional de la administración de recursos humanos.
Un administrador de recursos humanos es un individuo que normalmente se desempeña

en funciones de asesoría o de apoyo, trabajando con otros gerentes para ayudarlos a
mejorar asuntos del personal y así poder ayudar a la organización a alcanzar sus metas.
El verdadero juego en la administración del personal lo juega el supervisor de línea. El rol

del gerente de Rec. Humanos es desarrollar políticas y procedimientos –las reglas del
juego- y funcionar como un catalizador y dinamizador de las relaciones entre los
supervisores y sus empleados.
Cuando se habla de mejorar la calidad de una institución, hay que tomar en consideración
que quien hace la calidad es la gente, "la calidad está en la fuente". El personal de una
empresa es la masa crítica que mueve o permite al proceso que el mejoramiento continúe
de manera hiperactiva, logrando cambios y mejoras continuas, rejuveneciéndose cada vez
más porque se alimenta del éxito y del deseo de superación que cada uno de nosotros
lleva dentro, pero que muchas empresas no se molestan en cultivar.
Las organizaciones eficientes emplean personas eficientes. Tienen la capacidad para

aprovechar al máximo el conocimiento y las habilidades de sus empleados.
Sin importar que tipo de organización se trate, para que el personal pueda ser efectivo es
necesario que sepa cuáles son sus metas y objetivos. Los empleados deben saber cómo
proceder para lograr dichas metas y objetivos, así como contar con las herramientas, la
capacitación y las habilidades apropiadas para alcanzarlos. Además es preciso que
cuenten con medios para determinar que tan bien están desempeñándose hacia la
consecución de dichos objetivos y disponer de mecanismos para ajustar su trabajo en
proceso.
Igualmente, los sistemas de recompensa deben reconocer los logros. Es preciso que los
esfuerzos de los empleados se vean recompensados en la medida en que permitan que la
organización alcance sus metas y objetivos.
Sin embargo, estudios han demostrado que a menos que la calidad penetre en el nivel
personal, nunca va a echar raíces en la cultura de una organización. Los empleados que
adoptan la calidad como un valor personal van más allá de lo que se les pide, o se espera
32
de ellos, para alcanzar un objetivo difícil de lograr o prestar un servicio extraordinario a un

cliente.
Por tanto, la calidad debe empezar en el nivel personal, y eso significa en cada uno de los
empleados, empezando por usted!!!!
3.2 COORDINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE

CALIDAD
La calidad está en las manos de cada uno de los empleados de una organización. En teoría,
si se hacen las cosas bien desde la primera vez no es requerido un sistema de calidad y por
ende, tampoco la dedicación de una función a la coordinación del proceso de calidad. Sin
embargo, la experiencia ha demostrado que mientras más integrada está la calidad a la
cultura organizativa se requerirá menos personal en la labor de coordinación de las
actividades de calidad, aunque esto no siempre debe tender a cero, pues sin un enfoque
constante en la calidad es fácil que se pierda.
De acuerdo a los planteamientos del modelo de gestión ISO 9000:2000 se requiere un

representante de la gerencia cuyas funciones básicas son:
1. Asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios

para el sistema de gestión de la calidad
2. Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad
y de cualquier necesidad de mejora
3. Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente
en todos los niveles de la organización, y
4. Administrar las interacciones con suplidores y terceras partes sobre asuntos
relacionados con el sistema de gestión de la calidad.
Este representante puede ser cualquier miembro del grupo ejecutivo, con amplia libertad
de acción y la dedicación suficiente a estas actividades. No obstante, si el tamaño de la
organización lo amerita se recomienda contar con una función de dirección del
departamento de calidad que cumpla dos roles importante:
a) Administrar el departamento de calidad
b) Ayudar a la alta dirección con la administración estratégica de la calidad
Obviamente el director de calidad no asegura la calidad de la organización, más bien sirve

como catalizador de la misma y de consultor interno para que ésta la pueda lograr y
mantener.
33
Para lograr la alineación de todos en las actividades de calidad se requiere entender que:
1. Las personas son el punto clave
2. Se requiere una Visión compartida y habilidades conductuales
3. Deben unificarse los esfuerzos de todos con indicadores claves del éxito
4. Todos deben participar en la generación de nuevas ideas, e iniciar e implementar

las mejoras
3.3 DISEÑO DE SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO

RENDIMIENTO
El sistema de Gestión de Calidad creado en una organización debe proveer la estructura y

el mecanismo para que los empleados puedan cumplir con los requisitos de su proceso y
en consecuencia lograr los resultados con la calidad esperada.
Los empleados necesitan políticas, además de un estándar de realización claro, que

definan los objetivos de los procesos. Necesitan productos/servicios de los cuales se
sientan orgullosos en representar; necesitan las facilidades y los equipos adecuados para
funcionar.
Todos los "gurús" de la calidad coinciden en que hay que crear un ambiente adecuado,
libre de miedo que permita a los empleados trabajar libremente, sin barreras que los
obstaculicen, entrenarlos y reentrenarlos si es necesario; que se les cree un sistema en el
cual conozcan cual es el resultado esperado de su trabajo y las consecuencias del mismo,
pero que además, se les retroalimente continuamente.
34
SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO RENDIMIENTO
2 . IN T E R F E R E N C IA D E T A R E A S
¿ P u e d e n re c o n o c e r fá c ilm e n te lo s in s u m o s 1 . E S P E C IF IC A C IO N E S D E
q u e re q u ie re n d e u n a a c ció n d e te rm in a d a ? C A L ID A D
¿ P u e d e n h a c e r la s ta re a s sin in te rfe re n cias ¿ E xis te n e s tá nd a re s d e d e se m p e ñ o ?
d e o tra ta re a ? ¿ C o n o ce n lo s e stá n d a re s?
¿ T ie n e n p ro c ed im ie n to s d e lo s p u e s to s y flu jo ¿ C o n s id e ra n q u e so n a lca n za b le s?
d e tra b a jo ?
¿ T ie n e n lo s re cu rso s n e ce sa rio s? (T ie m p o ,
h e rra m ie n ta s, in fo rm a ció n , e tc .)
R E S U LT A D O S
IN S U M O S
C O N S E C U E N C IA S
5 . C A P A C ID A D Y C O N O C IM IE N T O S EJEC U TAN TE
¿ P o s e e n la c a p a c id a d y
c o n o c im ie n to s n e c e s a rio s p a ra
re a liza r la a c tiv id a d ?
R E T R O IN F O R M A C IO N
¿ 6 . FA C U LT A D E S P E R S O N A L E S
¿ E s tá n fís ic a y m e n ta lm e n te
c a p a c ita d o s p a ra re a liza r la ta re a ?
3 . C O N S E C U E N C IA S
¿ sirv e n d e a p o yo la s c o n se cu e n cia s
p a ra q u e se re a lice la a ctiv id a d
4 . IN F O R M A C IÓ N d e se a d a ?
¿ R e c ib e n in fo rm a ció n a c e rca d e su ¿ S o n in te re s a n te s la s c o n s e c u e n cia s
a ctiv id a d ? d e sd e e l p u n to d e v ista d e l
¿ L a in fo rm a c ió n q u e re cib en e s: e je c u ta n te ?
p e rtin e n te , e xa cta , o po rtu n a , ¿ S e p ro d u c e n la s co n se cu e n cia s e n
c o n c re ta , fá cil d e co m p re n d e r? e l m o m e n to o p o rtu n o ?
Cada puesto de trabajo debe garantizar que su ejecutante lo pueda ejecutar y lograr los
resultados esperados bajo condiciones normales.
3.4 LA LABOR DE LOS EQUIPOS:
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros; desde

su origen, el acuerdo que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el
de formar un equipo de trabajo.
El trabajo en Equipo se refiere a estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un

grupo humano para lograr las metas propuestas. No significa solamente “Trabajar Juntos”.
Es una forma de pensar diferente, es un camino que se ha descubierto para hacer que el
empleado Se Comprometa realmente con lo objetivos de la organización.
35
Tipos de equipos:
1. Equipos o Grupos de Trabajo: es el conjunto de personas asignadas o

autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir
una determinada meta bajo la conducción de un coordinador
2. Equipos interfuncionales: compuestos por representantes de una gran diversidad de
áreas para el diseño o desarrollo de sistemas complejos.
3. Equipos de trabajo autodirigidos: conformados por empleados que se agrupan
según sus habilidades para encargarse de los procesos de producción
4. Equipos de Proyectos o para la solución de problemas: que suelen ser agrupaciones
temporales compuestas por individuos de distintas áreas funcionales con las
habilidades necesarias para trabajar en una tarea específica.
5. Círculos de Calidad: Son grupos pequeños, voluntarios, integrados por miembros
de una misma área, unidos por un objetivo común relacionado con el control y el
mejoramiento de su trabajo.
El trabajo en equipo no requiere de un cambio estructural de la organización. Sin

embargo, precisa la asignación de nuevas responsabilidades a ciertos miembros. Por lo
regular se crean estructuras paralelas coordinadas por un comité directivo de calidad que
administra todas las actividades de mejoramiento a través del trabajo de cada uno de los
equipos formados.
Este comité debe tener un coordinador, que será el ejecutor de las decisiones. Además, es
recomendable que existan equipos asesores que proporcionen apoyo técnico a los
equipos, grupos de promotores que entusiasmen al personal con el trabajo en grupo y
facilitadotes que proporcionen soporte logístico a los equipos. Igualmente cada equipo
debe contar con un líder.
Habilidades para los líderes de equipos:
• Manejo y solución de conflictos

• Manejo de equipos
• Habilidades de liderazgo
• Toma de decisiones
• Comunicación
• Negociación
• Capacitación Intercultural
Rol del Facilitador del Equipo:
• Ayuda a aclarar la tarea y concentrar los esfuerzos de los miembros del equipo para
producir un resultado final que refleje las mejores ideas del equipo. Asiste al
36
equipo ayudando a sus miembros a utilizar la estructura y la dirección de la

organización en sus discusiones.
• Ayuda a asegurar participación amplia y un abierto intercambio de ideas.
• Puede romper las participaciones periódicamente (intervenir) para proveer
retroinformación y/o asistencia de proceso. Puede cumplir con muchos de los
roles del líder si un líder, designado no es parte de un equipo o reunión particular.
Rol del Miembro de equipo:
• Entender sus fortalezas y debilidades así como las de sus compañeros

• Colaborar en el logro de los resultados del equipo
• Resolver conflictos
• Fomentar la apertura, respeto mutuo y la atmósfera agradable y de apoyo
• Se muestra flexible y dispuesto a escuchar y aprender de otro
• Celebra y se siente orgulloso por los logros y éxitos del equipo
No existe una receta para la implantación efectiva de equipos de trabajo. Sin embargo,
existen algunas recomendaciones que se pueden considerar para este propósito, como son:
• Todos los miembros de un equipo deben entender la importancia del objetivo que se
persigue
• Los miembros deben ser asignados en función de las competencias requeridas
• Desarrollar normas y códigos de conductas para el trabajo en equipo. Los primeros
proyectos deben estar orientados a aprender a trabajar juntos.
• Los equipos deben recibir toda la información y recursos requeridos para lograr la meta
• Los miembros deben relacionarse lo más posible de manera que se conozcan a nivel
personal, esto facilita la interacción.
• Se debe proporcionar retroalimentación, recompensas y reconocimiento en forma justa
y oportuna.
El trabajo en equipo no consiste sólo en reunir a un grupo de personas para que trabajen
en un proyecto común. Es más bien un cambio cultural que requiere de un estilo
administrativo abierto a la colaboración, e incluso al facultamiento de los empleados para
que éstos sean totalmente responsable de la planeación, control y mejoramiento de los
procesos en que están involucrados.
37
Unidad 4: ADMINISTRACIÓN DE
PROCESOS
OBJETIVOS:
Desarrollar técnicas para administrar y medir adecuadamente la calidad de los productos y

las operaciones. Establecer los indicadores necesarios para el monitoreo de la
implementación efectiva de los esfuerzos de calidad.
CONTENIDO:
1. Alcance de la administración de procesos

2. Kaizen y el ciclo de control
3. Herramientas para diseño y mejoramiento de los procesos
4. Administración de la medición y de la información estratégica
38
4.1 ALCANCE DE LA ADMINISTRACIÓN DE

PROCESOS
La calidad se construye desde el diseño mismo de los productos o servicios y sus
respectivos procesos, asegurando que éstos últimos operen con calidad y productividad
para facilitar el cumplimiento de las metas operativas. Todo trabajo en una organización
se realiza mediante algún proceso.
La organización es un SISTEMA así:
Sistema de procesamiento Sistema de recepción
Entradas Salidas
SUPLIDOR ORGANIZACION CLIENTE
(Productos /
servicios)
Retroalimentación interna
Retroalimentación externa
Para obtener el mayor beneficio se debe hacer hincapié en el proceso, lo cual requiere que
se defina con cuidado y luego se administren las interacciones entre personas, equipos,
departamentos y proveedores mediante los cuales la organización crea y entrega el
producto final a los clientes.
Un proceso de define como es una secuencia de actividades que tienen la finalidad de

lograr algún resultado, generalmente, crear un valor agregado por el cliente.
La administración de procesos ayuda a prevenir defectos, errores, desperdicios y retrabajo.

Por lo cual da lugar a:
• Mejor calidad.
• Mejor desempeño.
– Tiempo de Ciclos mas cortos.
– Mayor flexibilidad.
39
– Tiempo de respuesta al cliente más corto
Los procesos para la creación de valor son los más importantes para la organización ya
que afectan la satisfacción del cliente. Son también llamados procesos centrales. Los
procesos de soporte o apoyo ofrecen una infraestructura para los procesos que crean valor.
Los procesos que crean valor se basan en las necesidades de los clientes externos, mientras
que los de apoyo se basan en las necesidades de los clientes internos.
Actividades clave en la administración de procesos:

• Diseño de los procesos
• Mejora de los procesos
• Control de los procesos
El Modelo SIPOC
S I P O C
Suplidores Insumos Procesos Resultados Clientes
Propósito
Adquisición y aplicación
exitosa de las
capacidades.
Logro de las
Lo que nos precede Lo que hacemos Lo que nos sigue
especificaciones de
calidad.
para generar valor Satisfacción de las
El modelo SIPOC comienza con un propósito, una vez aclarado este, podemos identificar a
los clientes – aquellos cuyas necesidades deben ser satisfechas- y aprender de ellos qué
productos, bienes o servicios necesitan. Entonces podremos diseñar un proceso o método
adecuado para generar dicho resultado y, por lo tanto, identificar que insumos se necesitan
y de qué suplidores.
En el sentido más amplio, los insumos incluyen no sólo materiales y suministros usuales
sino también políticas y planes, investigación sobre clientes y mercados; estructura
organizacional; estilo de liderazgo; valores, misión y visión; modos de comunicación,
métodos y estilos; y educación y recursos de capacitación. Al movernos a la izquierda en
el modelo, vemos a los clientes: personas que se benefician de los bienes y servicios que
usted le entrega. Ellos son la razón de ser de una organización.
40
La comprensión de las necesidades de nuestros clientes nos permitirá definir la producción

que se necesita para que ellos se sientan satisfechos. La producción de nuestra
organización es el resultado neto de nuestros sistemas, procesos y métodos.
Así como los clientes externos pueden describirse en términos de una cadena de clientes,
en la organización también existe una cadena interna que tiene sus interdependencias
internas cliente-suplidor.
4.2 KAIZEN Y EL CICLO DE CONTROL
En un proceso cualquiera, ya sea de apoyo o de creación de valor, por más sencillo que
sea, interviene una cantidad considerable de variables que influyen sobre su capacidad
para lograr la calidad del producto. Debido a lo dinámico de los procesos, las variables
son constantemente modificadas por diversos factores, lo cual tiene un efecto directo sobre
la calidad del producto. A los factores que provocan la variabilidad del proceso se les
llama causas de variación. Las causas de variación pueden ser comunes o especiales.
Las causas comunes son inherentes al proceso y deben considerarse durante el diseño de
éste para determinar su capacidad para logar la calidad. Reducir la variación debida a
causas comunes requiere del rediseño o mejoramiento del proceso. Por otro lado, las
causas especiales de variación son factores externos al proceso, y por lo tanto, no
considerados en la determinación de su capacidad para lograr calidad, de manera que se
debe estar atento para detectar a tiempo la presencia de este tipo de factores.
Este estado de alerta, denominado control de proceso, consiste en monitorear, de manera

periódica, el proceso para detectar si alguna variable no opera dentro de los rangos
permisibles, en cuyo caso se deben aplicar acciones para devolverla a su nivel ideal.
Para aplicar las técnicas de administración de procesos, éstos deben ser repetibles y
medibles. La repetitividad significa que el proceso debe ser recurrente a través del tiempo.
La medición ofrece la capacidad de capturar indicadores importantes de calidad y
desempeño para revelar los patrones acerca del desempeño del proceso.
Tres componentes del sistema de control:
1. Una norma o meta.

2. Medio para medir los resultados.
3. Comparación de los resultados reales con la norma o meta (Indicadores).
41
Se debe contar con un proceso óptimo capaz de producir las características distintivas del
producto, el cual deberá ser inculcado a las fuerzas operativas de modo que éstas sean
responsables de mantener el proceso en su nivel de capacidad planeado. La esencia de la
ACT reside en el aseguramiento y control del desarrollo de nuevos productos. Se
requieren métodos adecuados para diseñar y controlar el producto, así cómo para definir
los cursos de acción en caso de reclamaciones por daños.
El control estadístico de proceso se apoya en herramientas estadísticas y se basa en el

principio de que todo proceso implica cierto nivel de variabilidad. De ahí que cualquier
indicador del desempeño de los procesos oscila en forma natural alrededor de un nivel
promedio. Las condiciones anormales provocan una desviación inusual de este patrón.
Eliminar las causas de estas condiciones anormales y mantener el nivel de desempeño es la
esencia del control. Por otra parte, la mejora significa llevar el desempeño a un nuevo
nivel. Es lo que los japoneses llaman Kaizen.
El Kaizen o Mejoramiento Continuo es una filosofía que se enfoca hacia las mejoras
requeñas, graduales y frecuentes a largo plazo, con una inversión financiera mínima y la
participación de todos en la organización. Esta estrategia se fundamenta en que siempre es
posible hacer las cosas de una mejor forma, sin embargo identificar los factores principales
que deben ser mejorados es una tarea difícil y explicar la necesidad de la mejoría lo es aún
más.
El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso puede lograrse

aplicando el concepto de PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) o Ciclo Deming en
todos los niveles dentro de la organización
Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el PHVA es un ciclo dinámico

que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización, y en el sistema de
procesos como un todo.
. M ANTENER + M E JO R A R = K A IZ E N
C o n s o lid a c ió n
d e la s m e jo r a s
(M a n te n im ie n to )
A P
M e jo ra c o n tin u a
(K a iz e n ) V H
A P
V H
Mejora
C o r r e c c ió n
d e s v ia c io n e s
A P
V H
T ie m p o
42
La organización debe utilizar un proceso universal para el control y mejoramiento de la

operación. Este se realiza mediante una herramienta administrativa de cuatro pasos:
1. Definición de estándares
2. Evaluación del cumplimiento de los estándares
3. Verificación del desempeño cuando los estándares no se han cumplido
4. Planeación para la mejora de los estándares.
El propósito del Mejoramiento de la Calidad es triple: detectar los problemas y resolverlos,

asegurar que otros entiendan la importancia del mejoramiento y motivar hacia la acción.
Este propósito se logra utilizando diversas técnicas y herramientas unidas a una definición
clara de los atributos, cuyos cambios puedan ser monitoreados o medidos, no importa que
sean opiniones y actitudes.
El mejoramiento continuo de la calidad sigue el método de los siete pasos:
1.- Definir el proyecto: Planteamiento del problema

2.- Observar los patrones: Análisis de la Situación actual
3.- Identificar las causas
4.- Planear e implementar la solución
5.- Estudiar los resultados
6.- Estandarizar la nueva forma
7.- Decidir qué hacer a continuación
Las actividades de control se basan en el establecimiento de un lazo de retroalimentación

entre todos los niveles y para todos los procesos. Los administradores deben proveer a las
fuerzas operativas de medios para ajustar el proceso y llevarlo a cumplir con los objetivos.
La ACT debe incluir métodos estadísticos para la mejora y el control tanto del producto
como del proceso de producción.
Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su proceso para ser
completamente responsable de la calidad. Se logra un estado ideal de control de calidad
cuando ya no se requiere inspección.
En la mayoría de las empresas, los datos están accesibles para la gerencia superior y otros a
solicitud. En empresas enfocadas a la calidad total, los datos relacionados con la calidad
son accesibles para todos.
Principales Prácticas:
• Definir y documentar los procesos de creación de valor y apoyo.

43
• Convertir los requisitos del cliente en requisitos del diseño.

• Asegurar la calidad integrada en los productos y servicios.
• Administrar el proceso de desarrollo de producto.
• Definir los requisitos de desempeño para los proveedores.
• Controlar la calidad y el desempeño operativo de los procesos claves.
• Mejorar los procesos en forma continua
• Innovar para lograr un desempeño único.
La mejora debe ser una tarea de administración proactiva y se debe considerar como una
oportunidad y no simplemente como una reacción ante los problemas y la amenazas del
entorno de la organización.
En la filosofía Kaizen, la mejora en todas las áreas sirve para aumentar la calidad de la
organización. Por lo tanto, cualquier actividad centrada hacia la mejora cae dentro del
paraguas de Kaizen.
Todas estas mejoras requieren de una capacitación significativa, tanto en la filosofía como
en las herramientas y técnicas.
4.3 Herramientas para diseño

y mejoramiento de los procesos
Existen múltiples técnicas, herramientas y métodos que facilitan la implementación de la
calidad y la mejora de los procesos. A continuación diez (10) de más comúnmente
utilizadas en los proyectos de mejora:
Diagrama de proceso Diagrama de causa y efecto
Hoja de Verificación Diagrama de dispersión
Histograma Diagrama de afinidad
Diagrama de Pareto Diagrama de Árbol
Gráficos de control Diagrama de relaciones
Diagrama de Procesos:
Identifica la secuencia de actividades o flujo de materiales e información en un proceso.
Los diagramas de flujo ayudan a la gente que participa en el proceso a entenderlo mucho
44
mejor y con mayor objetividad al ofrecer un panorama de los pasos necesarios para
realizar la tarea. Igualmente, les ayuda a identificar quiénes son sus proveedores y clientes.
Hojas de Verificación:
Tipos especiales de formas para recopilar datos en las cuales los resultados se pueden
interpretar directamente sobre la forma, sin necesidad de un procesamiento adicional.
Gráfico de Control:
Grafica dinámica a la que se agregan dos líneas horizontales llamadas límite de control:
límite de control superior (LCS) y el límite de control inferior (LCI).
45
Histogramas:
Muestra gráficamente la frecuencia o número de observaciones de un valor en particular o

en un grupo específico.
46
Diagrama de Pareto:
Este es un histograma de los datos ordenados de la frecuencia mayor a la menor.

Distribución de Pareto: es aquella en la cual las características observadas se ordenan de la
frecuencia mayor a la menor.
Diagramas de Causa – Efecto:
Método gráfico sencillo para representar una cadena de causas y efectos, así como
clasificar las causas y organizar las relaciones entre las variables. El diagrama es una
herramienta importante, el objetivo de la solución de problemas es identificar sus causas
para corregirlas.
Diagrama de Dispersión:
47
Son el componente gráfico del análisis de regresión; aun cuando no proporcionan un

análisis estadístico riguroso. A menudo indican relaciones importantes entre las variables,
como el porcentaje de un ingrediente en una aleación y la dureza de la aleación.
El análisis estadístico de correlación se usa para interpretar los diagramas de dispersión.

Hay tres tipos de correlación:
Diagrama de árbol:
Muestra una estructura jerárquica de hechos e ideas. Correlaciona las trayectorias y tareas
necesarias para llevar a cabo un proyecto específico o alcanzar una meta especificada.
48
¿Qué hacer? ¿Cómo lograrlo?

Llevar a cabo programa
¿Cómo lograrlo? De ejercicios
Acelerar el
Asistir a parques recreativos
metabolismo
Realizar algún deporte
¿Qué hacer? Seleccionar médico
Consultar un nutricionista
Hacer cita
Bajar de Buenos hábitos Consumir alimentos bajos
peso alimenticios En calorías Medios de orden
Comer en casa. Evitar las superior
“Comidas basura”
Rodearse grupos de apoyo
No asistir a eventos
Actitud saludable
gastronómicos
Programa de incentivos
Medios primarios
Medios secundarios
Diagrama de Afinidad:
Herramienta para recolectar y organizar un gran número de ideas, opiniones y hechos

relacionados con un problema extenso o área de tema.
Elementos para elaborar una

buena taza de café
Complementos para Propiedades
Ingredientes
tipos de café organolépticas
leche sabor
grano azúcar
licor azúcar aroma color

grano grano café agua
tueste de
Accesorios grano Elaboración
cantidad
taza azúcar
variedad
de café cantidad cantidad
plato cuchara de café
agua
49
Diagrama de relaciones:
Identifica y explora relaciones causales entre conceptos e ideas relacionadas. Muestra que
toda idea se puede vincular con más de otra idea a la vez, por lo que permite pensar
lateralmente.
Valor para el Rendimiento

cliente sobre la
inversión
Innovación
Servicio al del producto
cliente
Entorno de
trabajo Tecnología
4.4 ADMINISTRACIÓN DE LA MEDICIÓN Y DE LA

INFORMACIÓN ESTRATÉGICA
No sólo son esenciales los datos y la información para el desarrollo y operación de todas
las facetas de la calidad total, sino aplicar los conceptos de la Calidad Total en la
generación de datos e información.
Los datos relacionados con la calidad, los clientes y el desempeño operativo sirven de
apoyo a la planeación estratégica y a la toma de decisiones. Para que el apoyo sea efectivo
debe estar en forma de mediciones útiles, un conjunto de una diversidad de datos, que la
gerencia general pueda comprender, con cual pueda trabajar.
Información y análisis
• La Información se deriva del análisis de los datos. Los datos a vez provienen de la
medición.
• La medición es el acto de cuantificar las dimensiones del desempeño de los productos,
servicios, procesos y otras actividades del negocio.
• Las medidas e indicadores se refieren a la información numérica que resulta de la
medición
50
Los datos y la información dan apoyo al análisis en los tres niveles de la Calidad:
• Individuos: Identificar causas de variaciones, determinar las causas raíz y llevar a
cabo acciones correctivas.
• Procesos: saber si se esta haciendo el trabajo correctamente, si se utiliza los
recursos con eficiencia y si se están mejorando.
• Organizacional: ayudan a la planeación estratégica y la toma de decisiones.
Las empresas deben asegurarse de que los datos son confiables y accesibles para todos los
que los necesitan y deberán utilizar las herramientas apropiadas para analizar la
información
Capturando los datos sólo una vez, y tan cerca de su

origen como sea posible.
La calidad de la
Eliminando el error humano mediante la captura
información se electrónica de los datos siempre que sea posible;
puede mejorar: utilizando, una sola base de datos.
Asegurando una capacitación adecuada y
definiendo objetivos y medidas de calidad para los
datos.
La accesibilidad a los datos da “empowerment” a los empleados y fomenta su participación

hacia esfuerzos de mejora de la calidad.
La evaluación de la calidad de servicios se considera más difícil que la medida y

evaluación de la calidad de bienes de consumo. Esta dificultad se explica por las
características especiales de los servicios entre las que destaca la naturaleza intangible de
muchos atributos del producto-servicio (atmósfera, la actitud del personal etc.) por esta
razón, se han desarrollado diferentes métodos para la evaluación de la calidad de servicio
/ satisfacción del clientes, cada uno con ventajas e inconvenientes, por consiguiente, se
recomienda combinar algunos de los métodos, como forma de evaluar, gestionar y
controlar la calidad de servicio y la satisfacción del cliente.
En productos intangibles no existen sistema de medida (Peso, dinero, temperatura,

etc.) hay que construirlos
El sensor es el cliente, no existe un instrumento para medir. Se depende de la
percepción del cliente.
Se consideran el comportamiento histórico del resultado para establecer el estándar
(Qué se ha logrado antes) y el Benchmark (que hacen los que mejor lo hacen)
El carácter situacional a veces recomienda salirse del estándar.
Influye en el estándar el tipo de resultado (por ejemplo la criticidad en la efectividad
de un médico)
El control total de la meta está en manos del ejecutante
No siempre existe una cultura de estándares y medición en la organización
51
Categorías clave de marcador del desempeño del negocio:
1. Medidas de la satisfacción del cliente

2. Medidas del desempeño financiero y en el mercado
3. Mediadas de los recursos humanos
4. Medidas del desempeño de proveedurías y asociaciones
5. Medidas especificas de la empresa que apoyan su estrategia
Algunas organizaciones desarrollan un índice acumulado de satisfacción del cliente (CSI)

ponderando los resultados de la satisfacción, la penetración en el mercado y las pérdidas o
atracciones de clientes.
La simple unión de los datos no es suficiente; los gerentes también deben comprender las
vinculaciones entre la calidad y las medidas claves de desempeño del negocio.
Para determinar qué tipo de trabajo es un valor agregado real, primero necesita identificar
qué es lo que los clientes necesitan y les importa; luego debe establecer medidas para
registrar qué tan bien funcionan sus procesos para enfrentar y superar esas necesidades.
En el mejoramiento continuo de los procesos la medición es un factor clave ya que:

Nos indican cómo van los resultados
Nos permiten predecir el futuro
Sistemas de medición de la Calidad:

HOSHIN KANRI
APLICACION
“La traducción literal de “Hoshin
Kanri” es alinear a toda una
organización hacia una dirección
común”. Estrategias de planeamiento estrategico
SIMULACIONES DE NEGOCIO
Ventajas:
1. Define y crea un sistema de
Estrategias de la administración diaria
planificación estratégica basado en OPERACIONES DE NEGOCIO
la relación necesidades vs.
Expectativas de los grupos de
interés
2. Alineamiento de la organización.
3. Ayuda a determinar los objetivos y la dirección.
4. Implica a toda la organización generando un compromiso con los objetivos.
5. Permite conjugar la necesidad de la dirección de gestionar con el aprovechamiento de
las habilidades de los colaboradores.
52
Balance ScoreCard (Cuadro de Mando Integral)
1. Sistema de gestión estratégica desarrollado a principios de los 90’s por Robert

Kaplan (Harvard) y David Norton (Nolan & Norton Institute).
2. Surge como herramienta para comunicar la VISION a la organización
3. Inicialmente perseguía medir desempeño
Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un amplio conjunto de medidas de desempeño,

que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica.
Es una forma de medición:

– INTEGRADA
– BALANCEADA
– ESTRATEGICA
VENTAJAS:
1. Traduce el modelo de negocios en indicadores.

2. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino
también al largo plazo.
3. Se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en
una solo dirección y evitar la dispersión.
4. Puede ser utilizado como una herramienta de aprendizaje
53
Unidad 5: DESARROLLO DE UNA

CULTURA DE CALIDAD
OBJETIVOS:
Explicar como se desarrolla una cultura en la organización para que la calidad sea una
realidad.
Desarrollar técnicas para dirigir el cambio de manera exitosa.
CONTENIDO:
1. Cultura corporativa y cambio organizacional

2. Diseño de una infraestructura de la calidad total
3. Benchmarking y mejores prácticas
4. Mantenimiento de la organización de calidad
54
5.1 CULTURA CORPORATIVA Y CAMBIO

ORGANIZACIONAL
La cultura es el patrón por medio del cual todos los individuos que pertenecen a un grupo
o sociedad son educados e incorporados a la actividad del mismo. La cultura es
relativamente permanente. Es móvil y dinámica ya que cambia en función de los retos que
enfrentan los grupos.
Los hábitos, valores y actitudes que conforman las costumbres de una sociedad son parte
fundamental de su cultura. La cultura es aprendida. Se va transmitiendo de generación en
generación. Los métodos de trabajo, los enfoques de producción, la manera en que se
atiende a un visitante, la forma en que las personas deciden cómo convivir son costumbres
heredadas y parte fundamental de lo que se considera cultura.
No existe una cultura superior a otra. Así lo han establecido los estudiosos de la
antropología, y el punto clave es que no se puede decir que la cultura de una nación sea
superior a la de otras sólo porque se considera que ha sido la causante del desarrollo
intelectual o económico de esa nación. La única medida que puede existir para poder
evaluar una cultura es el grado en que ésta ayuda al grupo o al país a responder a los retos
que se le presentan.
La cultura corporativa está muy influenciada por la cultura del país donde se encuentre la
organización. Cuando estamos analizando las culturas organizacionales debemos
entender el contexto en el cual se desarrollan los negocios y la forma de interactuar de las
personas. Por ejemplo, cuando vemos los patrones de gestión del tiempo de los
empleados de una empresa podemos encontrar que en Londres y en República
Dominicana el concepto de “puntualidad” sea un tanto diferente, aunque se trate de una
misma organización.
La cultura organizacional o corporativa se desarrolla a través del tiempo y no es más que

un sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido que surgen de la historia y
gestión de la organización, su entorno sociocultural y de sus factores contingentes
(tecnología, tipo de industria, etc.).
La cultura es responsable de muchos de los comportamientos de grupos y naciones. Es

muy probable que una costumbre social se traduzca en un rasgo peculiar en el lugar de
trabajo. Por ejemplo si se tratara de crear una cultura de colaboración con equipos de
trabajo autodirigidos, pero la cultura del país o de la organización tuviese un excesivo
respeto a la autoridad, la cual dicta lo que está bien y lo que está mal, se estará trabajando
55
en vano; es decir, nunca fructificarán los esfuerzo por trabajar en una dirección si chocan
con los paradigmas compartidos por los integrantes de una organización o país.
Un prerrequisito para la implementación de la calidad total es una cultura corporativa que

permita el cambio.
Una adopción exitosa de la calidad total requiere estar listo para el cambio, prácticas y
estrategias de implementación sólidas y una organización eficiente.
La forma de gestionar la calidad está íntimamente relacionada con la cultura

organizacional. Aunque los conceptos son los mismos, no lo es la forma de aplicarlos y
gestionarlos pues ello depende de la cultura existente.
Iniciando con la definición de la cultura deseada, se define por medio de políticas y

normas que establecen el comportamiento que todo empleado deberá observar dentro e
incluso fuera de la organización. Los valores que normarán la toma de decisiones y los
comportamientos que se consideran “aceptables” en la organización son también definidos
bajo este contexto.
Una vez que se define la cultura deseada, ésta se va creando y regulando mediante
diversos mecanismos de reforzamientos y sistemas de consecuencias.
Ahora bien, se pueden implementar? La respuesta es que sí, pues la cultura de hecho se
puede cambiar. Por supuesto, estos cambios que se van a producir más lentamente pero
que generaran comportamientos más permanentes.
Cultura de calidad es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que
complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le
permiten colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presenten en el
cumplimiento de su misión.
Entendiendo por:
Valores: aquellas impresiones profundas que se tienen sobre la forma en que se vive, sobre
lo que se considera éticamente correcto o incorrecto, y que se llevan a la vida personal de
forma congruente.
Hábitos: son los comportamientos observables que reflejan los valores internos de la
personas. Una persona con cultura de calidad tiene, entre otros los siguientes hábitos: la
mejora continua, la atención y responsabilidad en el trabajo, la prevención de errores,
hacer bien el trabajo al primer intento, la planeación de sus actividades en el corto y largo
plazo, la evaluación constante de su desempeño y la disciplina y constancia en el
cumplimiento de sus compromisos.
56
Prácticas: son todos aquellos procedimientos laborales que aplicados al trabajo de forma
continua, sistemática y repetitiva, ayudan al individuo a poner en operación los valores y
hábitos de calidad.
¿Por qué algunas empresas pueden efectuar cambios radicales y tener éxito en la
implementación de una cultura de calidad, en tanto que otras fracasan completamente?
LA RESPUESTA ES SENCILLA: NO TIENEN LA CAPACIDAD DE ADAPTARSE AL CAMBIO
5.2 DISEÑO DE UNA INFRAESTRUCTURA

DE LA CALIDAD TOTAL
Las organizaciones tienen una mayor probabilidad de éxito si:
1. Desarrollan una cultura de mejora continua, mediante la integración de los

conceptos de calidad total en sus sistemas de gestión.
2. Analizan periódicamente el cumplimiento de las expectativas de los grupos de
interés de la organización, mejorando continuamente la operación y la planeación.
El diseño de una infraestructura eficiente requiere:
1. Comprender las mejores prácticas.

2. Un consistente sistema de aseguramiento de la calidad orientado a los procesos.
3. Un proceso de evolución continúa hacia prácticas de administración de alto
rendimiento.
En general los sistemas de administración por calidad total parten del principio más
distintivo de la calidad total: El enfoque al cliente. A partir de éste, se establecen los
sistemas de liderazgo que promueven el desarrollo de una cultura de participación,
involucramiento, trabajo en equipo, planeación y mejoramiento continuo. Posteriormente
se definen las estrategias y los panes operativos que sirven de guía a los procesos y a los
sistemas de trabajo e interacción del personal, que crearán el valor y los resultados que la
organización espera para mantenerse en crecimiento.
Los resultados de valor creado, así como los de eficiencia y efectividad de los procesos y
sistemas deben servir de retroalimentación para su autorregulación y mejora continuas.
Una estrategia de calidad de éxito necesita adecuarse a la cultura de la organización

existente, esta es la razón por la cual los criterios del premio Baldrige no son del tipo
prescriptivo.
57
5.3 BENCHMARKING Y MEJORES PRÁCTICAS
Benchmarking
Es el proceso continuo de comparar y medir la organización con las compañías líderes en

cualquier parte del mundo, para obtener información que la ayudarán a tomar acciones
que contribuyan a mejorar su actuación.
Lo que se compara es el proceso que se desea analizar/mejorar no a la organización en sí

misma.
Se puede realizar benchmarking a nivel interno de la organización o externo con otras

organizaciones. No necesariamente la organización escogida tiene que ser de la misma
naturaleza o pertenecer a la misma industria.
Al usar esta técnica:
Seleccione la práctica o proceso a comparar

Forme el equipo que va a conformar el proyecto de benchmarking
Elabore "mapa es" del proceso o práctica a revisar
Identifique la (s) compañía (s) o el (los) departamentos (s) con lo que se va a
comparar
Elabore el cuestionario con lo que se va a comparar
Prepare y conduzca visita
Recopile datos
Determine desconexiones
Implemente acciones de mejoramiento
Comunique hallazgos a la administración
Implante el plan y monitoree el cumplimiento del plan
Ninguna fórmula mágica funciona para todos
Cada empresa debe identificar el ‘motor’ de la calidad que vaya de acuerdo a su cultura
corporativa y le de enfoque.
58
5.4 MANTENIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN DE CALIDAD
El rol de los Empleados
Tres jugadores claves para la implementación de la calidad total son la gerencia general, la
gerencia media y la fuerza de trabajo. Cada uno de ellos desempeña un papel decisivo.
Gerencia General:
Responsabilidades:
1- Asegurarse de que la organización se enfoca a las necesidades del cliente.

2- Hacer descender en cascada la misión, visión y valores de la organización
3- Identificar los procesos vitales que necesitan atención y mejora
4- Identificar los recursos e intercambios que deben hacerse para proporcionar
fondos a la actividad de la calidad total
5- Revisar los avances y eliminar cualquier barrera que sea identificada
6- Mejorar los macro procesos
Gerentes Medios:
Transformaciones basadas en:
1- Facultamiento (Empowerment)
2- La creación de una visión común de excelencia
3- Nuevas reglas para jugar el juego organizacional
4- La Implementación de un proceso de mejora continua
5- Desarrollo y conservación de los mejores ejecutantes
Empleados de primera línea:
Si la calidad total no ocurre en el nivel de la fuerza de trabajo, no ocurrirá de ninguna

manera. La fuerza de trabajo implementa las políticas de la calidad. Esta tarea requiere de
la “propiedad”.
59
Ciertos Errores que se cometen para la Implementación de la Calidad Total
1. La Calidad Total se Considera Como un “Programa”

2. No se obtienen resultados a corto plazo
3. El proceso no esta impulsado por un enfoque al cliente
4. Elementos estructurales, dentro de la organización bloquean el cambio
5. Se establecen metas demasiado reducidas
6. La cultura organizacional se conserva como de ordenar y controlar
7. La capacitación no se aborda adecuadamente
8. El enfoque es principalmente a los productos, no a los procesos
9. Se da muy poco facultamiento (Empowerment)
10. La gerencia senior no esta comprometida
11. Parálisis por el análisis
12. La gerencia no reconoce que el compromiso debe hacerse a todos los niveles
organizacionales
13. La organización no se visualiza a si misma como un conjunto de procesos
interrelacionados que conforman el sistema general
Concluciones sobre experiencias vividas en diferentes empresas con la calidad
• La calidad debe elevarse a Proceso central de administración

• La calidad debe ser el primer punto de la agenda en toda reunión de la gerencia
ejecutiva y del consejo
• La calidad solo se puede administrar si es medida
• La calidad empieza con el empleado
• El logro de la calidad debe ser un factor en las compensaciones
60
BIBLIOGRAFÍA
• Akao, Yoji. “Hoshin Kanri”. Productivity Press. Madrid, 1994
• Cantu Delgado, Humberto. “Desarrollo de una cultura de calidad” Editora McGraw
Hill, Tercera Edición, México, 2006
• Evans, James R.; Lindsay, William M. “La administración y el Control de la Calidad”.
Thomson Editores. Sexta Edición. México, 2005.
• Feigerbaum, Armand, "Control Total de la Calidad". Editora CECSA. Segunda Edición,
México, 1986.
• Harrington, James H. “Administración Total del mejoramiento continuo”. Editora
McGraw Hill. Santafé de Bogotá. 1997
• Imai, Masaaki, “Kaizen”. Editora CECSA. Novena Reimpresión. México, 1996
• James, Paul. “Gestión de la Calidad Total”. Editora Prentice Hall. España, 1997.
• Juran, M. J., Gryna, F. M., “Análisis y planeación de la Calidad”. Editora McGraw Hill.
Tercera Edición. México, 1995.
• Mars, Peter, "Quality Improvement Tools & and Techniques. Editora McGraw-Hill,
Inc., 1995
• Omachonu, Vincent, Ross, Joel E., "Principios de la calidad". Editora Diana, México,
1995.
• Rummler, Geary A.; Brache, Alan P. "Improving Performance". Jossey/Brass Inc.,
Publisher, Unated State Of América, 1990.
• Scholtes, Peter R. “Cómo liderar: manual práctico”. Editora McGraw Hill. Santafé de
Bogotá, 1999.
• Summers, Donna C. S., “Administración de la Calidad”. Pearson – Prentince Hall.
México, 2006.
Lecturas complementarias:
• Barlon, Janelle. “Una queja es un favor”. Editorial Norma, Colombia, 1999.
• Barnes, Tony. “Cómo lograr un liderazgo exitoso”. McGraw Hill. México, 1995
• Blanchard, Ken; Bowles, Sheldon “Clientes incondicionales”. Norma, Colombia, 2005.
• Eckes, George, “El Six Sigma para todos”. Grupo Editorial Norma, Colombia, 2004.
• González, Marvin E.; “La Función Despliegue de la Calidad”. McGraw Hill. México,
2000
• Guaspari, John, “El efecto valor”. Grupo Editorial Norma, Colombia, 2001.
• Guaspari, John, “Erase una vez una fábrica”. Grupo Editorial Norma, Colombia, 1996.
• Ishikawa, Kaoru. “¿Qué es el control total de calidad?” Grupo Editorial Norma.
Colombia, 1998
• Walton, Mary, "Cómo Administrar con el Método Deming". Grupo Editorial Norma,
Colombia, 1986.
• Kume, Hitoshi, “Herramientas Estadísticas Básicas para el Mejoramiento de la Calidad”.
Grupo Editorial Norma. Primera edición, 1992.
61
62

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ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL

Autor: Perla Cuevas

"La calidad es un estilo de vida, si creemos que es posible lo será”

Unidad # 1: Por qué Calidad Total en las Instituciones Públicas ...................................................... 7

1.1 Definición de Calidad y evolución histórica del concepto.......................................................... 8

Unidad # 2: Administración Estratégica De La Calidad ................................................................ 19

2.1 Liderazgo en calidad y estrategias de la organización .............................................................. 20

Unidad # 3: Organización Para La Calidad..................................................................................... 30

3.1 Desarrollo y Administración de los Recursos Humanos............................................................ 31

Unidad # 4: Administración De Procesos ....................................................................................... 38

4.1 Alcance de la administración de procesos ................................................................................ 39

Unidad # 5: Desarrollo De Una Cultura De Calidad ...................................................................... 54

5.1 Cultura corporativa y cambio organizacional........................................................................... 55

En este cambio de visión de la interacción Cliente–Organización nace una nueva forma de

Al final de este programa el participante estará en capacidad de:

 Entender como funciona un sistema de gestión basado en la Administración por

Unidad 1: POR QUÉ CALIDAD TOTAL

1. Definición de Calidad y evolución histórica del concepto

1.1 DEFINICIÓN DE CALIDAD Y EVOLUCIÓN

Diferentes épocas de la humanidad han producido su respectivo prototipo de modelo de

Con el surgimiento de la ACT el concepto de calidad, se transforma en una herramienta

La idea de competitividad está indisolublemente asociada al deseo de permanencia en un

Conforme han aumentado las expectativas de los clientes, en enfoque de calidad ha

Los conceptos y principios de la calidad son universales y se aplican en todo tipo de

Dos enfoques o puntos de vistas diferentes con relación a la Calidad son:

1- El Cliente, quien recibe/compra los productos y/o servicios, generalmente asocia la

2- La Organización proveedora del producto (bien) / Servicio, generalmente asocia la

Hoy día el concepto calidad se asocia a:

• Cumplir las expectativas del cliente y algunas más

Precursores de la teoría de Calidad

W. Edwards DEMING: (1900-1993)

“Adecuación al uso, según lo juzga el usuario”.

Philip B. CROSBY: (1926 – 2001)

1. Cumplir con los requisitos

“La completa satisfacción del cliente”

Algunos de los aportes clave fueron:

• El proceso que sigue es el cliente, concepto cliente interno

Estos autores son considerados “gurús de la administración” en la revolución de la calidad.

1.1 APRECIACIÓN DE LA CALIDAD EN

Pregunta: ¿Quién está en lo correcto?

Lo importante es que todos, de forma coordinada y alineada al final logren el

Calidad basada en el Calidad basada en el

Flujo de la información Calidad basada en

Lograr la calidad no es un asunto de un departamento, función o persona en particular, se

1. Nivel Organizacional: cumplir con las necesidades de los clientes externos

1.2 CALIDAD EN SISTEMAS DE

responsabilidad de las mejoras continuas, los proveedores se han convertido en socios en

El sector servicio empezó a reconocer la importancia de la calidad algunos años

No obstante, hoy día los modelos de gestión de calidad se han adaptado

Contraste Servicio con La Manufactura

Los productos pueden situarse a lo largo de un continuo entre servicios y bienes de

Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una actividad en la

VISION DEL SERVICIO

Las definiciones de calidad que se aplican a los productos de manufactura también

Estas expectativas deben convertirse en estándares de desempeño y especificaciones

Los servicios son esencialmente intangibles y no resultan en la posesión (propiedad) de

- Intangibilidad: no se puede evaluar o demostrar con anterioridad a la compra o uso del

El servicio no se puede reparar, ni revender a un tercero. No se puede almacenar.

Evidentemente al cliente no es posible inspeccionarlo, sino más bien satisfacerlo. Quizás

Dos componentes clave de la calidad en el sistema de servicios son:

2. La tecnología de información: comprende la computación, la comunicación, el

Sectores del Cuidado de la Salud, Educación y otras prestadoras de servicio están

A pesar de que el sector público no ha alcanzado un crecimiento tan rápido como el

• Dirección General de Aduanas

Entender como funciona un sistema de gestión basado en la Administración por

Es la persona más importante en cualquier organización.

Realizar una evaluación de la organización y de su capacidad para implantar un