REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MARACAY

Desarrollo de un Guía de Gestión del Conocimiento en los Procesos

Organizacionales de las Empresas Manufactureras
Trabajo Especial de Grado para optar al Título de
Ingeniero Industrial

Autora: Carola Montilla

Tutora: Ing. Cinthia Martínez

Maracay, Mayo 2019

 AUTORIZACIÓN PARA LA PRESENTACIÓN ORAL DEL
TRABAJO DE GRADO
(TUTOR)

Por la presente hago constar que he leído el Trabajo de Grado, que ha presentado
la ciudadana: Carola Nuscarit Montilla G., Cédula de Identidad N° 23.790.056,
Cursante de la Carrera de Ingeniería Industrial; el cual lleva por título “Desarrollo de
un Guía de Gestión del Conocimiento en los Procesos Organizacionales de las
Empresas Manufactureras”, y considero que reúne los requisitos y méritos
suficientes para ser presentado ante el jurado evaluador que se designe.

En la ciudad de Maracay a los ___ días del mes de ________ de 20__.

Firma: ___________________
Nombre y Apellido tutora: Ing. Ing. Cinthia Martínez
C.I.: 22.342.084
 ÍNDICE GENERAL
Pp.
LISTA DE CUADROS........................................................................................ V
LISTA DE FIGURAS.......................................................................................... vi
RESUMEN............................................................................................................ vii
INTRODUCCIÓN................................................................................................ 1

CAPÍTULO
I. EL PROBLEMA
Contextualización del Problema............................................................................. 4
Objetivos de la Investigación: General y Específicos............................................ 10
Justificación de la Investigación............................................................................ 10

II. MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación.......................................................................... 14
Sistema de Hipótesis.............................................................................................. 20
Sistema de Variables.............................................................................................. 27
Operacionalización de Variables............................................................................ 31
Definición de Términos Básicos............................................................................ 33

III. MARCO METODOLÓGICO

Modalidad de la Investigación............................................................................... 40
Diseño de la investigación...................................................................................... 41
Tipo de la Investigación........................................................................................ 42
Procedimientos de la Investigación....................................................................... 45
Técnicas e Instrumentos de Acopio de la Información......................................... 48
Técnicas de Acopio de la Información.................................................................. 50
Instrumentos de Acopio de la Información........................................................... 54
Organización de la Información y Esquema de Trabajo........................................ 63

IV. RESULTADOS
Etapa I. Realizar un Marco Teórico-Conceptual de las Nociones de Gestión del
Conocimiento en las Organizaciones..................................................................... 69
Etapa II. Profundizar en la Investigación en los Procesos de las Organizaciones. 116
Etapa III. Determinar Puntos Críticos desde la Divulgación en el Modelo de
Gestión del Conocimiento...................................................................................... 149
Etapa IV. Establecer las Necesidades de Capacitación Mediante la Participación
de los Trabajadores................................................................................................. 168

iii
 Pp.
Etapa V. Diseñar una Herramienta guía para la Gestión del Conocimiento en los
Procesos Organizacionales de las Empresas Manufactureras................................ 204

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones.......................................................................................................... 222
Recomendaciones................................................................................................... 225
REFERENCIAS................................................................................................... 227

iv
 LISTA DE CUADROS

CUADRO Pp.
1 Primera Hipótesis........................................................................................... 21
2 Segunda Hipótesis.......................................................................................... 22
3 Tercera Hipótesis........................................................................................... 23
4 Cuarta Hipótesis............................................................................................ 25
5 Quinta Hipótesis............................................................................................ 26
6 Conceptualización de Variables.................................................................... 30
7 Operacionalización de Variables................................................................... 32
8 Estructuras Organizacionales y Creación de Conocimiento......................... 84
9 Definiciones de Aprendizaje Organizacional................................................. 91
10 Procesos de Aprendizaje Organizacional....................................................... 99
11 Barreras organizacionales para el Aprendizaje Organizacional.................... 104
12 Características de los Sistemas Adaptativos Complejos según Holland y
Gell-man......................................................................................................... 120
13 Los Sistemas Adaptativos Complejos en la Salud.......................................... 129
14 Perspectivas Cuadro de Mando Integral (CMI)............................................. 145
15 Análisis Factorial............................................................................................ 157
16 Correlación de Factores (Alpha de Cronbach)............................................... 160
17 Conglomerados Obtenidos de Países.............................................................. 161
18 Promedios de los Cinco Grupos de Conglomerados por Factores................. 161
19 Actividades y Herramientas por cada Fase en la Propuesta del modelo de
aplicación de una Gestión de Conocimiento.................................................. 215
20 Ejemplo de Objetivos y Requerimiento.......................................................... 217

v
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA Pp.
1 Esquema utilizado para el Trabajo............................................................... 67
2 Cuatro formas de conversión de conocimiento............................................ 79
3 Espiral del conocimiento.............................................................................. 80
4 Modelo de cinco fases del proceso de creación de conocimiento organizacional... 97
5 Modelo de aprendizaje organizacional Garzón............................................. 98
6 Modelo de aprendizaje organizacional Castañeda....................................... 101
7 Primer procedimiento.................................................................................... 126
8 Segundo procedimiento................................................................................. 126
9 Esquema de un sistema complejo adaptativo............................................... 128
10 Esquema de retroalimentación no lineal de un modelo de servicios de
salud............................................................................................................. 128
11 El sistema de gestión como herramienta para alcanzar los objetivos......... 138
12 Jerarquía de los Procesos.............................................................................. 142
13 Cadena de Valor de Michael Porter.............................................................. 144
14 Tipos De Procesos......................................................................................... 144
15 Caracterización de Proceso (Gestión de Recursos Operativos).................... 147
16 Modelo General de Análisis.......................................................................... 154
17 Modelo Específico de Análisis..................................................................... 160
18 Espiral del Conocimiento Organizacional.................................................... 169
19 Flujo grama Proceso de Capacitación........................................................... 179
20 Encuesta de Detección de Necesidades de Capacitación.............................. 180

vi
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MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA
EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MARACAY

Desarrollo de un Guía de Gestión del Conocimiento en los Procesos

Organizacionales de las Empresas Manufactureras
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN GERENCIAL

Trabajo de Grado
Autora: Carola Montilla
Tutora: Ing. Cinthia Martínez
Mes, Año: Mayo 2019
Resumen
En la actualidad, la gestión del conocimiento es componente estratégico que
permite el desarrollo, crecimiento y mejora continua de las empresas. En ese contexto
específico se circunscribe el presente trabajo, al estudiar de manera crítica y
exhaustiva los factores que caracterizan a la gestión del conocimiento, las estrategias
que favorecen su desarrollo. Principalmente se atienden problemas relacionados con
la falta de literatura académica que explique los elementos propios de la gestión del
conocimiento en el contexto determinado. Al mismo tiempo se atiende a la falta de un
análisis profundo sobre cuáles son los factores que hacen posible la gestión del
conocimiento y cuáles favorecen su éxito y vuales no en las empresas. Además, se
determina la importancia en cualquier sistema de gestión del conocimiento de la
participación de todos los trabajadores. La contribución de la presente investigación
es que aporta elementos valiosos para un debate académico sobre los factores previos
y las guías estratégicas para favorecer las distintas iniciativas de gestión del
conocimiento en las instituciones públicas. Para lograr el objetivo de investigación se
ha realizado una exhaustiva revisión sistemática de la literatura para conocer cuáles
son los principales factores críticos de éxito que se han estudiado hasta el momento,
asimismo apoyada esto con el tipo de investigación documental, a manera de
propuesta, para evaluar el desempeño y éxito de la gestión del conocimiento en las
empresas. Dentro de las conclusiones se encuentra que es de suma importancia que
las empresas que no tengan una gestión del conocimiento que se embarque en ese
proyecto ya que de esto depende su supervivencia.

Descriptores: Gestión del conocimiento, Organizaciones, Factores Críticos de Éxito

y Estrategias.

vii
 INTRODUCCIÓN

La supervivencia y la competitividad de las empresas en la actualidad están

directamente relacionadas con la rápida evolución de los mercados y los continuos
cambios en la demanda y requisitos. La gestión exitosa de los activos empresariales y
la capacidad de adaptarse al ritmo de las situaciones a través de la planeación, control
y mejoramiento de los elementos que influyen en la satisfacción de los clientes, hace
que no solo las empresas más grandes y fuertes sean las que puedan.
Adaptarse mejor y sobrevivan a los cambios, sino que proporciona una
combinación ganadora para permanecer competitivo (Echeverry, 2007). Este
escenario de supervivencia en donde las empresas deben evolucionar rápidamente
para lograr la ventaja competitiva se ha presentado en el entorno empresarial en
innumerables ocasiones de los últimos siglos, sin embargo, el hecho de que vivimos
en la era de la información, hace que la adaptación al mercado cambiante deba tener
en cuenta procesos de innovación y calidad, para aplicar el conocimiento a la
ejecución de los procesos centrales para lograr generar valor. Bajo este enfoque la
innovación puede ser vista de múltiples formas excepto como un bien o servicio
organizacional estrictamente definido, así como el conocimiento dentro de una
empresa está en la mayoría de los casos disponible implícitamente o de manera no
estructurada.
Se hace evidente que la gestión del conocimiento organizacional disponible dentro
de una empresa el cual está relacionado con las metodologías, técnicas y estrategias
con la que esta trabaja, es directamente responsable de la generación de innovación y
calidad, y a su vez para la supervivencia del negocio, por los tanto las estrategias de
innovación se convierten en un vehículo para identificar, externalizar, estructurar y
hacer disponible el conocimiento organizacional. Este desafío fue reconocido hace
décadas, tanto por la comunidad empresarial, así como por las comunidades
científicas y ha dado lugar con el tiempo, al desarrollo de diferentes métodos y
herramientas de gestión del conocimiento, incluido su despliegue en diferentes
escenarios de negocios y científicos.

1
 En otro orden de ideas, el tema que se pretende estudiar es relevante y pertinente a
la luz de su poder transformador en la sociedad actual (OECD, 2004, 2015c). Esta
época ha sido escenario de tantas transformaciones y cambios radicales considerables
que aun cuando se seguía hablando de una tercera revolución industrial (UNESCO &
Bindé, 2005, p. 25), se encara una cuarta revolución industrial, caracterizada por
sistemas ciber-físicos, que desafían lo conocido hasta ahora, la forma en que se hacen
lo que hace y el paradigma para relacionarse y para habitar la tierra. En ese sentido,
se está en una era denominada de la híper-conexión (World Economic Forum, 2016),
caracterizada por la complejidad, la velocidad y la interdependencia.
Ante tales desafíos, las Organizaciones en general, no están ajenas; al contrario,
desde los años 80 distintas transformaciones han ocurrido en su interior. La nueva
gestión empresarial (New Public Management) (Hood, 1991), trajo consigo una serie
de preceptos que transformaron a las organizaciones convencionales, como por
ejemplo: la medición, la eficiencia, la efectividad y la mejora continua de estas
(Bezes et al., 2011; Brown, 2005; Osborne, 2006). En la sociedad del conocimiento
las organizaciones tanto públicas como privadas y/o los gobiernos son uno de los
mayores consumidores y productores de conocimiento (P. Jain, 2009). Ello, a raíz de
una fuerte motivación por la actualización y modernización de las mismas.
Indudablemente, el conocimiento es un aliado estratégico de las organizaciones en
la actualidad, que les permite convertirse en entes que actúan de forma más eficiente,
transparente, sensible a las necesidades de los clientes y eficaz en el logro de sus
objetivos (De Angelis, 2013), además de fortalecer la rentabilidad de ellas (Puron-
Cid, 2014) y, consecuentemente, el desarrollo de la sociedad (Ragab & Arisha, 2013,
p. 877), en su conjunto.
Como resultado, en el presente trabajo, se explorará el conocimiento como una
fuente de ventaja competitiva para las organizaciones de la actualidad. En entornos
caracterizados por la velocidad a la cual ocurren las transformaciones y las
operaciones, así como la gran cantidad de información y de conocimiento que se
produce, se almacena y se utiliza para producir nuevo conocimiento. Por ello, es
indudable que se necesitan realizar propuestas que permitan una mejor gestión de este

2
activo intangible, que repercute significativamente en la competitividad, la
efectividad y la eficiencia de las organizaciones.
La contemporaneidad, representa un desafío abierto en términos de gestión para
posibilitar un mejor desarrollo de las organizaciones en el presente y una base
sustentable hacia el futuro. Son tiempos en los que la velocidad, la interconectividad,
la interdependencia se anuncian como imperativos naturales de las actividades
cotidianas. Es por ello, que la presente investigación quiere contribuir al debate
académico, serio y crítico, sobre el conocimiento y la gestión del conocimiento en las
empresas, pasando por una revisión de los factores críticos de éxito que hacen posible
la gestión del conocimiento y formulando propuestas de estrategias para favorecerla.

3
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Contextualización del Problema

El día a día, indica que la diferencia competitiva entre las distintas organizaciones
se concentra en un nuevo factor, el cual es la información y sobre todo, en su
adecuada sistematización en orden a convertirla en conocimiento, es por esto que las
empresas ya saben que las ventajas competitivas, a mediano y largo plazo, no van a
venir solamente de la información que estas posean, algo que en mayor o menor
medida es de acceso universal, sino de cómo esta se convierte en parte de la
generación para la acertada toma de decisiones, que pone de manifiesto el
conocimiento, entendiéndole a este, como el grado de incorporación, sistematización
y utilización de esa información en aras de mejorar los resultados en el área en
cuestión, en este caso enfocado a organizaciones o empresas manufactureras.
Ahondando un poco más y de tanta reflexión por parte de García (2017), este autor
afirma que la información “está constituida por un grupo de datos ya supervisados y
ordenados, que sirven para construir un mensaje basado en un cierto fenómeno o
ente.” (P. 305). En ese sentido, se debería decir, la información permite resolver
problemas y tomar decisiones, ya que su aprovechamiento racional es la base del
conocimiento, por lo tanto, otra perspectiva indica que la información es un recurso
que otorga significado o sentido a la realidad, ya que mediante códigos y conjuntos de
datos, da origen a los modelos de pensamiento humano.
Así mismo, autores tales como Peter Drucker (1993) decía que el conocimiento,
por encima del capital o la mano de obra, es el único recurso económico con sentido
en la Sociedad de Conocimiento y adicional a este, Peter Senge (1990) advertía que
muchas organizaciones no podrían funcionar como organizaciones de conocimiento

4
porque no podían aprender, lo que se conoce en el idioma anglosajón como learning
disablilties). De acuerdo a ellos, es como estos autores le brindan la importancia que
tiene el conocimiento dentro de las empresas.
En otro orden de ideas, el conocimiento en la etapa primitiva del hombre y este
habitaba como ser independiente en la tierra, fue adquiriendo conocimiento a medida
que acumulaba experiencia en su vida diaria, y a su vez lo transmitía a su sucesor de
forma práctica como el resto de los animales les enseñan a sus descendientes
mostrándoles cómo cazar, luchar, huir, evadir el peligro, entre otras actividades
necesarias para que se preservara la especie. Es de esta manera que más adelante, que
al experimentar la comunicación, el hombre tiende a socializarse para poder subsistir
en un medio hostil.
Es por esta razón, que en el proceso evolutivo del hombre como especie, el
conocimiento fue uno de los aspectos que definió y marcó a lo largo de la historia las
características de cada grupo o etnia, en la que ellos comenzaron a agruparse dando
lugar a diversas sociedades o grupos primitivos que se clasificaban en: recolectores,
agricultores, pescadores, cazadores, entre otros. De allí parte que el conocimiento
adquirido mediante experiencias vividas era transmitido de generación en generación
mediante historias, pero aun así el hombre sintió la necesidad de buscar una forma
más apropiada y segura donde no se perdiera este conocimiento, y olvidara la
experiencia acumulada y transformada en sabiduría, ya que la historia podía
desvirtuarse o bien perderse por el olvido. Es ahí donde nace la escritura; al principio
muy rudimentaria, pero luego fue perfeccionándose según el desarrollo social, hasta
lo que tenemos hoy en día.
Continuando con el contexto del problema, la primera conferencia que giró
alrededor del conocimiento en el conteniente americano, aparte de las teorías sobre la
inteligencia artificial se llamó “La gerencia del capital del conocimiento en el siglo
XXI”, y que fue convocada, por Digital Equipment Corporation y por la Technology
Transfer Society en la Universidad de Purdue en 1987 en los Estados Unidos. La
segunda, sobre “productividad del conocimiento”, fue un trabajo coordinado entre
Steelcase North America y EDS en abril de 1992. La tercera fue auspiciada por el

5
Instituto de Investigación Industrial (IRI) en Vancouver, British Columbia, en octubre
de 1992. McKinsey & Company inició su “práctica de gestión del conocimiento”
durante ese mismo período.
De allí a la actualidad, lo que ha cambiado con los años es la escala de las
actividades relacionados con este tipo de administración. Lo que inicio como un
ensayo por entender mejor la función del conocimiento en las organizaciones con la
expectativa de obtener las mejoras en las funciones “reales” de las empresas, se
produjo una metamorfosis en una forma más dinámica de administrar el conocimiento
una técnica que generalmente significa organizar la infraestructura teniendo por
ejemplo los avances en la tecnología, los procesos, el capital intelectual y la
estructura interna de las empresas en general, para crear el conocimiento, captarlo y
aplicarlo con mayor eficiencia.
En otro sentido, se tienen referentes a nivel mundial como los es Skandia que es
una empresa de seguros e inversiones a largo plazo de origen sueco que comenzó su
actividad en 1885. Es también una de las pioneras en cuanto a Gestión del
Conocimiento y, en particular, en la Gestión del Capital Intelectual, esta empresa a
principios de los 90 nombró a Leif Edvinsson como CKO (Chief Knowledge Officer)
bajo cuya dirección se publicó el primer Informe de Capital Intelectual del que se
tiene noticia. En su libro, publicado en 1997, "Intellectual Capital: Realising Your
Company's True Value by Finding its Hidden Brainpower" fijó las bases para
determinar el verdadero valor del Capital Intelectual en el seno de una organización.
Adicional a la anterior, otra referente es una empresa mítica en cuanto a gestión
del conocimiento, ésta es, sin duda, Xerox que a principios de los 90, Jonh Seely
Brown, director del PARC (el Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto), creó
un grupo de especialistas (con antropólogos entre ellos) para intentar mejorar el
servicio de reparaciones de impresora que ofrecía a sus clientes. El grupo descubrió
que los técnicos lograban una gran efectividad gracias a la información que
compartían mientras conversaban junto a la máquina de café. Este hecho anecdótico
ha pasado a la historia como el impulsor del desarrollo de la Gestión del
Conocimiento en Xerox. Cierto o no, ya en 2001 esta empresa tenía implantado un

6
sistema (Eureka!) capaz de acreditar y compensar a los empleados (reconocidos ya
por aquel entonces como "Knowledge Workers") que compartieran su conocimiento,
un modelo ahora bastante de moda al estar ligado con la Gamificación.
Del mismo modo, en américa latina, como lo es Ecopetrol, que está entre las
mejores empresas en gestión del conocimiento de América, la cual es la única
compañía no norteamericana en alcanzar el reconocimiento, teniendo en cuenta que
solo había dos petroleras: la colombiana y ConocoPhillips. La petrolera Ecopetrol es
una de las 12 empresas que mejor gestiona el conocimiento en el continente
americano de acuerdo con el reconocimiento internacional Americas Most Admired
Knowledge Enterprise, Make.
De acuerdo a todo lo antes descrito, se llega al razonamiento de que el
conocimiento proporciona valor a la empresa. Cuando se quiere medir la riqueza de
una organización, ya no basta con recurrir a la información financiera, sino que
también es importante considerar su capital intelectual, pues este la hace destacar por
encima de sus competidores. A través de una buena gestión de dicho capital, las
empresas pueden crear una estructura innovadora y eficiente que les permita alcanzar
sus objetivos estratégicos.
Cabe mencionar que, a diferencia de otros activos, el conocimiento siempre crece
con el tiempo. Sin embargo, para aprovecharlo al máximo, es necesario saber
transmitirlo. Actualmente, la evolución tecnológica, y el surgimiento de herramientas
digitales han permitido crear canales para la difusión del conocimiento de una forma
más veloz y eficiente. Si las organizaciones aprovechan estos recursos, podrán
implantar un sistema de transmisión y generación de conocimiento que les permita
mejorar sus procesos empresariales, perfeccionar las capacidades de sus
colaboradores y obtener mayores beneficios.
Yendo un poco más lejos, dentro de la gestión del conocimiento, la capacitación
juega un papel importante, y es que mediante ella, se logra tener o contar con un
proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por
medio del cual las personas adquieren los conocimientos necesarios que desarrollan
habilidades y competencias en función de objetivos definidos, es así que la

7
capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como
desarrollo de habilidades y competencias. Una tarea cualquiera, bien sea compleja o
simple, involucra estos tres aspectos.
Por tanto la revolución del conocimiento será también de la democracia, un
movimiento caracterizado por la dispersión del poder y por gerentes que facultan a
los trabajadores del nivel más bajo orientados al conocimiento para que contribuyan y
tomen decisiones. Será un movimiento guiado por los que cierran la brecha entre la
fuerza laboral y el cliente, además de que están dispuestos a confiar y respetar al
personal que es la compañía. Todo beneficiará a las empresas, a los directivos y a los
trabajadores orientados al conocimiento que no aceptarán otra cosa que no sea
reinventar la organización.
Esto se hace siempre con el propósito de disminuir el trabajo que se tiene que
volver a elaborar o retrabajo, en la reinversión, y reducir a su vez los costos,
mejorando los procesos. En resumen, un sistema de gestión del conocimiento permite
la reutilización de la información almacenada en la organización en una manera
adecuada y su incorporación en los procesos funcionales y operacionales integrando
los sistemas de información existentes y permitiendo la durabilidad de la información
y el conocimiento.
De acuerdo a lo anterior, el éxito de una empresa y su perpetuidad no se mide solo
por tener objetivos estratégicos o una conocimiento corporativo, que tome los valores
de la empresa, sino también en el clima organizacional, la manera de gerenciar
considerando a su capital humano, por tanto, proponer un modelo de implementación
de la gestión del conocimiento desde dos enfoques, adaptados a las necesidades de
una organización, por un lado una propuesta sistémica de procesos para el control de
la información y, por otro una estrategia de formación y capacitación de los
miembros de la empresa, mediante la creación, distribución y medición con
indicadores del grado de desarrollo del conocimiento generado y movilizado en la
empresa, con el fin de generar mayor valor de los procesos, las experiencias y los
recursos internos y externos de una compañía

8
 Todo lo antes descrito, trae a la reflexión de la investigadora en cuanto a las
desventajas que trae para los procesos gerenciales en una empresa del sector
manufacturero, el no contar con una adecuada gestión del conocimiento, y es como
indicó el experto y consultor Luis Ovidio Galvis, en un programa televisado por el
canal Telemedellin, en el programa “Negocios en tu Mundo”, transmitido el 31 de
enero del 2012, indicó que una empresa al no contar con una gestión de
conocimiento, está destinada al fracaso, ya que no contaría con niveles ideales de
productividad, este concepto muy arraigado a la era de la industria, además tendría un
bajo nivel de competitividad.
De igual forma, sería una empresa sin bases para la innovación, lo que la dejaría
fuera de explorar y alcanzar nuevos negocios, lo que se traduce en no poder crecer y
seguir haciendo lo mismo, además dependería en un alto nivel de peligrosidad de los
conocimientos de sus capital humano, viéndose amenazados por la posibilidad de las
rotaciones del personal de su empresa a otra, adicional los tiempos de preparación o
de ciclos en los procesos operativos y de aprendizaje serían mayores, lo que se
traduce en ineficiencias e ineficacias de las organizaciones, esto lleva a su vez a un
alto grado de pérdidas económicas y de sustentabilidad de la compañía. Es por ello y
que en consecuencia se han formulados unas interrogantes o cuestionamientos que
sirven de bases para realizar el presente trabajo, es por ello que se han formulado los
siguientes cuestionamiento.
¿Qué marco teórico-conceptual de las nociones de gestión del conocimiento en las
organizaciones se debe manejar?
¿Cuáles son las investigaciones realizadas en los procesos de las organizaciones?
¿Dónde se encuentran los puntos críticos desde la divulgación en el modelo de
gestión del conocimiento?
¿Cómo se pueden determinar las necesidades de capacitación con la participación
de los trabajadores?
¿Cómo sería el diseño de una herramienta guía para la gestión del conocimiento en
los procesos organizacionales de las empresas manufactureras?

9
 Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Desarrollar una guía de gestión del conocimiento en los procesos organizacionales

de las empresas manufactureras.
Objetivos Específicos

Realizar un marco teórico-conceptual de las nociones de gestión del conocimiento

en las organizaciones.
Profundizar en la investigación en los procesos de las organizaciones.
Determinar puntos críticos desde la divulgación en el modelo de gestión del
conocimiento.
Establecer las necesidades de capacitación mediante la participación de los
trabajadores.
Diseñar una herramienta guía para la gestión del conocimiento en los procesos
organizacionales de las empresas manufactureras.

Justificación de la Investigación

Hoy en día se justifica los estudios referentes en este Trabajo Especial de Grado ya
que la noción de inventario de conocimiento organizacional se extiende a menudo
para incluir también a la propiedad intelectual como patentes, marcas de fábrica,
derechos de propiedad literaria, entre otras. Sin embargo, en el mundo occidental, a
pesar del reciente avance en outsourcing y actividades del downsizing, se observa que
las organizaciones están dándose cuenta cada vez más del valor del conocimiento que
reside en el personal.
De una parte, se observa un impulso mayor en las unidades de Recursos Humanos
en crear y mantener carpetas de juegos de habilidad y destrezas organizacionales en
términos de recursos de conocimiento. Por otro lado, se observa también, al contador

10
que intenta traducir los recursos intangibles de la organización en cifras monetarias
para las hojas de balance de manera que pueda usarse en la determinación del valor
“real” de la empresa.
De esta manera, se señala que es posible definir una economía basada en el
conocimiento como aquella fundada en la producción, distribución, uso del saber y de
la información; por tanto, la importancia de la creación del conocimiento y de las
actividades innovadoras como factores de crecimiento económico, es por esto que
considerando la importancia desde el punto de vista económico que posee en el
presente la gestión del conocimiento, se hace necesario realizar esta investigación,
con el fin de proporcionar información valiosa para ser aplicada a las empresas para
que así puedan ser más competitivas a nivel regional, nacional e incluso en el ámbito
mundial.
Aunado a ello, la relevancia del estudio radica en el análisis de la administración
del conocimiento y su influencia en el nivel de competitividad en el mercado ya que
es una herramienta esencial dentro de las instituciones, la cual proporciona la
integración de sus miembros, cultura organizacional y desarrollo del aprendizaje. Lo
que permite destacar a la presente investigación en el aporte de un enfoque novedoso
en el campo de la aplicación gerencial, al dar a conocer la importancia que tiene el
capital humano dentro de las organizaciones, lo cual puede impulsar al personal que
labore en ellas, a llevar cabalmente el proceso de organizacionales, logrando el
adecuado manejo del conocimiento, compartiendo sus experiencias y contenidos
entre ellos.
En los social, cabe destacar que la realización del presente trabajo, tiene gran
significancia, primero en los tangible como es asegurar que las empresas perduren en
el tiempo manteniendo o alcanzando altos niveles de competitividad y de una manera
eficiente y en segundo lugar en la gran carga emocional que esto genera en los
trabajadores al sentirse piezas cables de los procesos productivo y organizacionales
en general, al ser incluidos y valorados como los que son, recibiendo e impartiendo
sus conocimientos, que los harán personas más productivas e importantes para el

11
aporte en la cadena de transformación de las riquezas de sus organizaciones y para el
país en colectivo.
Como estudiante y en lo personal, esta investigación es considerada una
satisfacción personal de mucha significancia para la investigadora, además existe un
alto compromiso, que la llevará a trabajar con total dedicación, ética, por estar este
tema relacionados con la gestión gerencial, dentro de un tema muy poco tratado en la
universidad como lo es la gestión del conocimiento el cual es muy interesante a nivel
empresarial, tanto en Venezuela como en cualquier país, y que con la ejecución del
presente trabajo, se logra poner de manifiesto el aprendizaje adquiridos durante los
estudios de pregrado realizados por la autora, dejando muy en alto el nombre de esta
casa de estudio.
En otro orden de ideas, este proyecto también tiene como finalidad, aportar
antecedente a las investigaciones que tengan que como tema central la gestión del
conocimiento, aportando de esta manera, un material referencial sobre este contenido,
quedando como aporte y abriendo nuevas oportunidades de material referencial a los
estudiantes que quieran hacer un trabajo similar en los diferentes tipos de
organizaciones, aportando ideas que les sirvan de apoyo a futuros estudios en temas
relacionados a la gestión gerencial, los cuales podrán ser consultados en la biblioteca
del Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, lo que se justifica también
como un aporte a esta casa de estudio.

12
 CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

En toda investigación, el marco referencial está conformado por el conjunto de

ideas, procedimientos y teorías, que la investigadora emplea como base para tratar
describir y definir el fenómeno de estudio, Bavarezco (2013), indica que “Representa
el soporte inicial de la investigación. También se le llama marco teórico-conceptual,
marco referencial, marco funcional de la investigación, marco de sustentación, marco
estructural conceptual de la investigación y marco conceptual” (p. 51). Es de hecho
que una vez planteado el problema de estudio, es decir, cuando ya se tienen los
objetivos de investigación, y cuando además se ha evaluado su relevancia, el
siguiente paso consiste en sustentar teóricamente el estudio, para Hernández,
Fernández y Batispta (2014)

El desarrollo de la perspectiva teórica es un proceso y un producto. Un proceso

de inmersión en el conocimiento existente y disponible que puede estar
vinculado con nuestro planteamiento del problema, y un producto (marco
teórico) que a su vez es parte de un producto mayor: el reporte de investigación
(p.60).

Ello implica exponer y analizar las teorías, las conceptualizaciones, las

investigaciones previas y los antecedentes en general que se consideren válidos para
encuadrar el estudio. En este mismo sentido Arias (2016), indica al marco referencial
como “el producto de la revisión documental – bibliográfica, y consiste en una
recopilación de ideas, posturas de autores, conceptos y definiciones, que sirven de
base a la investigación por realizar” (p.106). Ante las anteriores definiciones, la
investigadora debe plantearse de una forma coherente y ordenada y especificando
cuales son los autores responsables de los conceptos utilizados, con la finalidad de

13
idear una estructura unificada de criterios, que sea útil, para analizar y entender el
objeto de estudio.

Antecedentes de la investigación

Al realizar un trabajo de investigación, es importante tener referencias de otros

trabajos y tesis de grado, así como, de trabajos de ascenso, artículos e informes
científicos hechos anteriormente, ya que los mismos servirán de soporte y referencia
para el desarrollo de la investigación. Igualmente, sirve para realizar una comparación
de opiniones entre distintos autores sobre el mismo tema para tener un punto de
partida en el problema planteado. Según Arias (ob. cit.), “Esta sección se refiere o los
estudios previos: trabajos y tesis de grado, trabajos de ascenso, artículos e informes
científicos relacionados con el problema planteado” (p.106). En otras palabras los
antecedentes de una investigación, son los estudios previos de trabajos, tesis de
grado, trabajos de ascenso, artículos e informes científicos, relacionados con el
problema planteado, que sirvieron de guía y permitieron a la presente investigación
no partir desde cero.
En ese sentido, Zapata J. (2018), en su Trabajo Especial de Grado, titulado:
“Modelo para la Gestión del Conocimiento Organizacional en el Marco de un
Sistema de Gestión de Calidad en una Organización sin Ánimo de Lucro en Bogotá”;
presentada en la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito, Bogotá D.C.
Colombia, para optar al Título de Ingeniera Industrial, realizó una investigación de
campo de tipo descriptivo, cuyo objetivo fue diseñar un modelo de gestión del
conocimiento desde el punto de vista organizacional, aplicado a una organización sin
ánimo de lucro de Bogotá y que este enmarcado en el sistema de gestión de calidad.
Como metodología se utilizó la recopilación de información teórica, el análisis de los
modelos de gestión del conocimiento y su estado de arte, así como la aplicación de un
diagnóstico con el fin de establecer la línea base del modelo en la organización objeto
de estudio.

14
 Prosiguiendo con el antecedente, la metodología de trabajo de investigación,
estuvo basada en cuatro fases, la primera consistió en la recolección de información
que esté relacionada con el trabajo de investigación y que permitió sustentar el
desarrollo de la misma, en la segunda se realizó el levantamiento de información
acerca del conocimiento que han adquirido los colaboradores a través del tiempo y su
percepción respecto a la gestión de este, ya en la tercera fase, se elaboraron los
artefactos propios del proceso de gestión del conocimiento bajo los estándares de la
norma ISO 9001:2015, por último la cuarta fase, consistió en la recolección de los
resultados del trabajo de investigación en donde se determina que tan efectivo fue el
modelo diseñado.
Así mismo, dentro de los resultados alcanzados por la autora del antecedente, se
tiene que la política de gestión de conocimiento debe hacer parte de las políticas
organizacionales de una empresa, con el objeto de declarar las intenciones y
principios con los que esta se compromete para orientar su gestión en todos los
niveles organizacionales, además estas políticas organizacionales deben ser
promovidas y adoptadas por la alta dirección y luego deben ser apropiadas para todos
los trabajadores de la empresa, siendo estas informadas a todas las partes interesadas
y su implementación y control se establece a través de los procesos.
En ese mismo contexto, la investigadora del antecedente citado, en la validación
del modelo propuesto, logró tres resultados importantes, siendo el primero el
implementar el modelo de gestión del conocimiento el cual impactó positivamente en
los procesos de innovación repercutiendo directamente en la mejora de los procesos,
lo cual se pudo evidenciar mediante el uso de los indicadores propuestos, reflejando
mayor eficiencia económica y administrativa, en segundo lugar, se obtuvo la
renovación en la certificación ISO 9001:2015 con un proceso de gestión del
conocimiento documentado y controlado y por último, se lograron minimizar las
brechas identificadas en el diagnóstico realizado al inicio de la investigación,
alineando las perspectivas de la organización en relación con la gestión del
conocimiento y como esta influye en la estrategia y la cultura organizacional.

15
 Sobre la base de lo antes expuesto, la investigadora concluyó que la principal
fortaleza identificada en los modelos de gestión del conocimiento existentes es que
todos hacen referencia al proceso de adquisición, creación y uso del conocimiento y
como este influye en la generación de acciones y toma de decisiones; sin embargo,
muy pocos hacen referencia a la integración de las prácticas de la gestión del
conocimiento, con las prácticas comunes de los modelos de gestión de las
organizaciones. La principal fortaleza del modelo propuesto es que se integra a partir
de la estrategia organizacional a los procesos y a las personas a través de
componentes que son genéricos para las organizaciones, ahora bien su principal
debilidad fue entonces, que si en las organizaciones no existe madurez en los sistemas
de gestión, se dificulta la implementación de este modelo ya que es prerrequisito
contar con un sistema de gestión de calidad para el desarrollo del mismo.
Desde ese punto de vista, este estudio representó un aporte a la investigación que
se persigue, ya que la propuesta presentada por la autora, analiza los elementos de la
gestión del conocimiento mediante el establecimiento de indicadores que permitieron
identificar el desempeño que tiene el proceso para la creación de valor. Estos fueron
identificados a partir de las cuatro perspectivas del cuadro de manto integral:
financiera, procesos internos, recurso humano y cliente, tales indicadores fueron
Eficiencia en la inducción, Iniciativas de innovación, Capacidades apropiadas por
estudios e investigaciones y Aprovechamiento de buenas prácticas y lecciones
aprendidas
Por otra parte, López H. (2016), en su Trabajo de Especial de Grado, titulado:
“Gestión y Medición del Conocimiento en Organizaciones Públicas”, para optar al
título de Maestría en Administración, presentado en la Universidad de Guanajuato,
México, realizó un estudio con el objetivo de analizar y describir los factores previos
que favorecen las prácticas de gestión del conocimiento en las organizaciones
públicas mediante un estudio en distintas instituciones, con el propósito de aporta
elementos valiosos para un debate académico sobre los factores previos, las
estrategias para favorecer y las métricas con las cuales se puede evaluar las distintas
iniciativas de gestión del conocimiento en las instituciones públicas.

16
 En ese sentido, para lograr el objetivo general y los particulares de su trabajo, el
autor, empleó primeramente un enfoque cualitativo en la realización de las revisiones
sistemáticas de la literatura y en segundo lugar el enfoque cuantitativo de corte
descriptivo-correlacional, en el estudio a profundidad realizado entre distintas
organizaciones públicas, de igual forma, el investigador de este trabajo tomado como
referencia, realizó una exhaustiva revisión sistemática de la literatura para conocer
cuáles son los principales factores críticos de éxito que se han estudiado hasta el
momento de su realización, asimismo, integró algunas métricas, a manera de
propuesta, para evaluar el desempeño y éxito de la gestión del conocimiento en las
organizaciones públicas.
Dentro de los resultados encontrados en el presente trabajo, se tienen que de
acuerdo con la Revisión Sistemática de la Lectura (RSL) realizada, logró proponer
algunas métricas para evaluar y medir la Gestión del Conocimiento (GC) en las
organizaciones públicas, entre ellas, en el nivel del Conocimiento, se tienen
Comprensibilidad, Claridad, Precisión, Recuperabilidad, Trazabilidad, Consistencia,
Exactitud, Integridad, Utilidad, Credibilidad y uso del Conocimiento. Además en el
nivel de Iniciativas de GC y Proceso de Gestión del Conocimiento (PGC), entre
muchos, se destacan las métricas: Número de veces que los empleados asisten a
sesiones de entrenamiento, seminarios o cursos para adquirir nuevos conocimiento,
Número de veces que los empleados adquieren conocimiento del sus superiores,
Número de veces que los empleados contactan con los clientes o proveedores para
adquirir nuevo conocimiento.
De igual manera, en sus conclusiones, se encontró que la medición de la gestión
del conocimiento en las organizaciones públicas, no se analiza solamente desde una
perspectiva del valor que tiene en el mercado, sino desde la calidad y cantidad del
conocimiento, el proceso, las iniciativas, incluyendo los resultados de la GC, así
como desde sus beneficios esperados o demostrados, además, la medición de la GC
parece ser observadas desde diferentes perspectivas (de valor, de no-valor, basada en
sus resultados al igual que en sus productos); desde diversos enfoques (cualitativos
unidos a los cuantitativos, o financieros y no-financieros); y desde distintos niveles

17
(conocimientos, iniciativas de GC, resultados o productos de GC; con la contribución
al desempeño de la organización).
El aporte de la investigación tomada como antecedente, vino determinada por
brindar a la autora los factores críticos de éxito para la Gestión del Conocimiento en
las Organizaciones Públicas, que también pueden ser aplicadas o tomadas en cuentas
en las empresas del sector manufacturero, tales factores son: a) cultura, de manera
general se observa la importancia de promover una cultura que favorezca la GC, y sus
actividades relacionadas, como la transferencia y el intercambio de conocimientos
dentro de la organización, b) infraestructura, sobre este, se advierte necesario integrar
sistemas e instrumentos de compatibilidad entre las organizaciones. También, se debe
mejorar el diseño de los sistemas de información actuales, hacerlos más útiles y que
realmente respondan a las necesidades de las instituciones y por ultimo c) estrategia,
como elementos que acompañan, y hacen posible, la implementación de la GC en las
empresas.
De igual forma, Rueda M. (2014), realizó un Trabajo Especial de Grado, titulado:
“La Gestión del Conocimiento y la Ciencia de la Información: Relaciones
disciplinares y profesionales”, para optar al título de Doctorado en Humanidades,
presentado ante Universidad Carlos III, Madrid, España, con el propósito de que
partiendo de dos circunstancias (debilidad teórica y distanciamiento ente Gestión del
Conocimiento y Ciencia de la Información), la investigación persigue establecer unos
conceptos teóricos elementales sobre gestión del conocimiento, válidos para la
Ciencia de la Información (consecuentemente marcando una aproximación disciplinar
concreta y diferenciada), adicional fue objetivo, también, de esta tesis determinar los
factores que han influido para que la Ciencia de la Información no tenga una voz
reconocida y reconocible dentro de la gestión del conocimiento.
Continuando, la metodología utilizada, fue tomando en consideración que la GC es
un área sujeta a diferentes perspectivas en función de la disciplina desde la que se
aborda, en vista de esto el planteamientos se pudo decir que el trabajo quedó
comprendido dentro del paradigma interpretativo, por lo que fue una investigación
teórica y documental, en la que se han realizado dos tipos de lecturas: una

18
exploratoria cuya finalidad fue seleccionar los trabajos que eran pertinentes para los
objetivos y el tipo de tarea emprendida, y una lectura analítica y crítica de la
bibliografía seleccionada.
Así pues, que una vez que fueron plantados sus objetivos, la doctora en el capítulo
dos de su trabajo denominado La Gestión del Conocimiento: Definiciones y
conceptos, estableció una evolución y los diferentes enfoques que se les dan a los
conceptos de GC, y ella asume que no existe una única y acordada definición de lo
que es ya que este es un hecho señalado por numerosos autores, en vista de eso, las
distintas definiciones de GC que se han manejado pueden ser integradas en diferentes
grupos: La GC entendida como la explotación de un recurso a disposición de la
organización y que, si bien, teóricamente, se asume como un recurso intangible,
realmente se maneja como un recurso material sin conexión con su creador, creador
que es eliminado del proceso. El conocimiento existe y está a disposición de la
organización, que lo puede mover, almacenar y distribuir sin que exista ningún
conflicto o cortapisa.
Aunado a lo anterior, el otro grupo es el de la gestión del conocimiento definida
desde una perspectiva humana productiva. Humano es el originador del
conocimiento, humano es el poseedor del recurso y humano aquel que lo utiliza y por
último, la doctora define el tercer grupo el cual es: La gestión del conocimiento
conceptualizada en base a una descripción del proceso de producción y aplicación del
conocimiento. Otro aspecto importante, es que la propia autora propone una
definición de “Gestión de la Información Organizacional” en los siguientes términos:
“un conjunto integrado y flexible de conocimientos y técnicas utilizadas para
aumentar la productividad del trabajo (intelectual y/o físico) mediante un adecuado
análisis de las necesidades de información de la organización. Es decir, optimización
de funciones alimentando adecuadamente las necesidades de información.
Dentro de las conclusiones, la doctora comenta que si en la economía de la
información se dedicó un gran volumen de inversiones a la dotación de sistemas
tecnológicos que facilitaran y potenciaran las capacidades de las organizaciones
empresariales para competir y obtener resultados satisfactorios, en la economía del

19
conocimiento los esfuerzos se dirigen a la puesta en valor de los activos intangibles
de las compañías, en su descripción y medición y en las formas para posibilitar que
tal información sea aplicada en procesos laborales concretos, adicional concluyó
también que el conocimiento reside en el individuo proveyéndole de una estructura
previa en la que se integran los nuevos mensajes. Esta estructura está: limitada por las
propias capacidades intelectivas del receptor, mediada por factores emocionales y
determinada por la intencionalidad de la exposición al mensaje
En ese sentido, los aportes que brindó el trabajo anterior, vino dado por la forma
como la doctora, abordó los componentes que integran la gestión del conocimiento
como lo son: El Conocimiento Organizacional, La Información, El acto de compartir
lo que se sabe, El Aprendizaje Organizacional, El Sistema Humano de la Empresa,
adicional a esto, otro aporte fundamental del presente trabajo estuvo en como la
Ciencia de la Información y la aceptación disciplinar de la Gestión del Conocimiento,
además de los conceptos emitidos en este trabajo.

Sistema de Hipótesis

Las hipótesis; son presunciones que se realizan acerca de los resultados que se
obtendrán a lo largo de la investigación. Tienen una gran importancia e impacto,
porque fungen como guías que orientan el desarrollo del trabajo. Sin una hipótesis; la
investigación no tendría un rumbo específico ni una orientación determinada, por lo
tanto; se ostenta como un axioma o proposición que deberá comprobarse o
desestimarse. La hipótesis en el contexto científico se utiliza como una presunción
creíble; porque se fundamentó en observaciones y hallazgos realizados en el bosquejo
general. En ese contexto, Arias (2016), expresa que “Ante lo presencio de cualquier
problema o incógnito, toda persona está en capacidad de suponer, sospechar y de
buscar probables explicaciones” (p. 47). De acuerdo a lo expresado por el autor
citado, cuando la hipótesis se construye adecuadamente y con sólidos fundamentos
adquiere una vital importancia en el desarrollo de la investigación.

20
 De acuerdo a lo expresado en el párrafo anterior, la investigadora presentó las
siguientes interrogantes que dieron origen a las hipótesis que se plantearon para llevar
a cabo cada uno de los objetivos propuestos en el capítulo anterior, y que dieron
forma a la consecución de cada uno de ellos, al igual que le dieron la guía para poder
cumplir de una forma metodológica el desarrollo del trabajo especial de grado, es por
ello que se presentan a continuación las interrogantes y las hipótesis:

Primera Hipótesis

En esta primera hipótesis se planteó la interrogante referente a que marco teórico y

conceptual deben manejar las organizaciones y de esta manera entender esos
conceptos, que le permitan de una manera formal y respaldada por citas de autores
reconocidos, primeramente saber el por qué se debe contar con una gestión del
conocimiento y en segundo lugar usar como referencias para seguir indagando sobre
el tema de la gestión del conocimiento, en el siguiente cuadro se muestra la primera
hipótesis planteada (Ver Cuadro 1).

Cuadro 1
Primera Hipótesis
Interrogante Hipótesis
¿Qué marco teórico-conceptual de las De acuerdo a los términos o conceptos
nociones de gestión del conocimiento en manejados en cuanto a la gestión del
las organizaciones se debe manejar? conocimiento, las organizaciones serán
más propensas a aplicar la misma en sus
empresas, aplicando estrategias para
lograr que los conocimientos de sus
recursos humanos, puedan ser
transmitidos a otros y así perduren en el
tiempo.

21
 Segunda Hipótesis

La segunda hipótesis, se muestra en el siguiente cuadro (Ver Cuadro 2), y esta vino
dada por la inquietud de la investigadora sobre el tema de la gestión del
conocimiento, así como que tanto se han divulgado las mismas, dentro de las
empresas de sector manufacturero, para poder ser conocidos por todos los
interesados, en primer lugar por el personal capaz de tomar decisiones dentro de las
organizaciones y luego por todo el personal colaborador, manteniendo un esquema
Top Down o cascada, como también se conoce.

Cuadro 2
Segunda Hipótesis
Interrogante Hipótesis
¿Cuáles son las investigaciones Según las investigaciones realizadas a
realizadas en los procesos de las nivel mundial y a través del tiempo, se
organizaciones? tienen los suficientes avances en temas
de gestión del conocimiento y como
estas han evolucionado, para considerar
la información como base primordial de
la transmisión de los conocimientos de
generación en generación.

Tercera Hipótesis

Cuando se tienen puntos críticos en cualquier proceso, se deben de tener los

suficientes cuidados para lograr vencer los obstáculos que se puedan presentar en
ellos, esto se ha evidenciado en los procesos industriales cuando se requiere tener un
control sobre variables críticas y que pueden afectar severamente la calidad de un
producto, en este sentido la tercera hipótesis es planteada en cuanto a los puntos más

22
importantes que se deben tener en cuenta con respecto a la divulgación de los
conocimientos, identificar los posibles cuellos de botellas o brechas que se presenten
en la gestión del conocimiento, en el cuadro siguiente se muestra la tercera hipótesis
(Ver Cuadro 3).

Cuadro 3
Tercera Hipótesis
Interrogante Hipótesis
¿Dónde se encuentran los puntos Si la divulgación de la información,
críticos desde la divulgación en el esta última como base principal de la
modelo de gestión del conocimiento? gestión del conocimiento, tiene algún
punto crítico que no le permita cumplir
con los objetivos planteados en la
transmisión de los conocimientos, se
deben tomar en cuenta para añadir un
mayor esfuerzo y así lograr que la
enseñanza sea eficaz.

Cuarta Hipótesis

Esta cuarta hipótesis, vino marcada por la relación que existe en el tema sobre
gestión del conocimiento y el ser humano, en este sentido, cuando está involucrado,
el hombre y/o mujer, estos como seres pensantes y de un poder de raciocinio, pueden
tener una perspectiva diferentes entre ellos de una realidad, esto se ve con frecuencia
y a amanera de ejemplos en la religiones, política, e inclusive se han realizado
experimentos sobre los puntos de vistas de un hecho igual y como este es percibido
por los participantes del experimento.
De allí que se ha planteado una interrogante o cuestionamiento en cuanto, a si es
importante que todos los involucrados en la misión de impartir y recibir, lo que sería
llevar a cabo la gestión del conocimiento deben participar, en ¿qué conocimiento

23
dar/recibir?, ¿cómo se brinda/recibe este?, ¿cuándo impartir/tomar la información? y
¿dónde se debe ofrecer todo lo concerniente a los estudios?, logrando con esto llevar
a cabo la gestión del conocimiento eficazmente. Ya que como indica María Ángeles
Ferrando García, en su ponencia “Por una Enseñanza Eficaz” Posteada el 12
noviembre, 2014

Una enseñanza eficaz se basa en dos pilares fundamentales: conocimientos y

habilidades profesionales por parte del docente así como su compromiso y
motivación. Es decir, un buen dominio de la materia y habilidades para la
enseñanza respaldado por una planificación educativa y un buen control del
aula.
La enseñanza se caracteriza por dos métodos principales: constructivista y
de instrucción directa.
El método constructivista se centra en el estudiante y destaca la
construcción activa del conocimiento con la guía del profesor. Los estudiantes
deben pensar y reflexionar con sentido crítico, no de un modo pasivo y
memorístico. Actualmente el constructivismo pone énfasis en el trabajo en
equipo de los niños.
En cambio el método de instrucción directa se centra en el profesor, que es
quien asume el control fijando unas expectativas altas de progreso en el aula,
reduciendo las emociones negativas y maximizando el tiempo de aprendizaje.
Ambos modelos pueden ser usados por los profesores a la par sin ningún
problema. Es necesario planificar la instrucción para maximizar el aprendizaje
de los alumnos.

En ese mismo sentido, los estudiantes poseen grados de inteligencia diferentes,

emplean estilos de pensamiento distintos y tienen temperamentos opuestos por eso es
importante reconocer las diferencias individuales siendo la enseñanza diversificada
un reconocimiento a este hecho, de manera que se pueden crear tres o cuatro niveles
de enseñanza simultánea en el aula. Los profesores eficaces animan a sus alumnos a
relacionarse con estudiantes diversos y a reducir sus prejuicios del mismo modo que
ayudan a los estudiantes que carecen de éxito académico.
De igual manera, en la revista Científica Electrónica de Ciencias Gerenciales, la
licenciada en contaduría Karla Torres y la Magíster en Administración Paola Lamenta
(2015), publicaron un artículo titulado “La Gestión del Conocimiento y los Sistemas
de Información en las Organizaciones”, donde se trató el tema de que el conocimiento

24
y la información son considerados recursos de vital importancia para las
organizaciones, por ello algunas de ellas se han dado cuenta que la creación,
transferencia y gestión del conocimiento son imprescindibles para el éxito, dentro de
su trabajo las autoras escribieron

La gestión del conocimiento puede mejorar el desempeño de la organización en

vías de lograr una organización inteligente, pero no es suficiente por sí sola;
puesto que este involucra la planeación de estrategias y el establecimiento de
políticas y además la colaboración de todo el personal de la organización un
alto sentido de compromiso para ejecutar su trabajo y la aceptación del proceso
(p. 5).

De acuerdo a lo expresado por las autoras antes indicadas, es evidente que todos el
personal debe estar involucrado en la gestión del conocimiento, lo importante es saber
o conocer que tanto grado de responsabilidad lleva o debe tener cada uno de los roles
dentro de la gestión, tanto en las preparaciones y captaciones de la información, así
como los que la organizan, al igual que los que las resguardan, hasta llegar a los que
la reciben y como estos últimos las utilizan, las mejoran para que sean procesos o
ciclos continuos de crecimiento organizacional. En el siguiente cuadro se muestra la
cuarta hipótesis planteada por la investigadora (Ver Cuadro 4).

Cuadro 4
Cuarta Hipótesis
Interrogante Hipótesis
¿Cómo se pueden determinar las Cuando existe una participación de
necesidades de capacitación con la todos los interesados en la gestión del
participación de los trabajadores? conocimiento, esta a su vez se hace más
eficaz, cumpliendo los objetivos
propuestos, que es la continuidad de la
organización de una manera productiva.

25
 Quinta Hipótesis

Para el planteamiento de la quinta hipótesis, la investigadora hace una

introducción con los indicado por el informático y arquitecto estadounidense de
origen griego, más conocido como fundador y director del MIT Media Lab, Nicholas
Negroponte cuando afirmó que “cualquier empresa que no cuente con la capacidad de
generar Capital Intelectual ni siquiera podrá figurar en las guías telefónica”. De
acuerdo a lo expresado por Nicholas, salieron comentarios diciendo esto sólo para
despertar o para llamar la atención sobre su nuevo libro o quizás sea sólo para
establecer una nueva discusión en las grandes expo, o quizás sea una más de sus
predicciones acertadas.
Siguiendo con la idea, sea como fuere, conceptos como Capital Intelectual y
Gestión del Conocimiento suenan muy humanos, es por esto que tienen que ver con
las personas, con la inteligencia y los conocimientos, por lo tanto quienes trabajan en
Recursos Humanos aparecen ante los organigramas como los profesionales idóneos
para discutir sobre el tema y hacer las recomendaciones, desde esta aseveración, en la
página web LosRecursosHumanos.com, indican que

En estos procesos, el objetivo es transformar los conocimientos generados por

las personas nuevamente en información pasible de ser almacenada, clasificada
y distribuida para que resulte accesible a quien la necesite en el momento
adecuado.

Desde esta perspectiva, la gestión del conocimiento es un proceso de gestión

organizacional cuyo objetivo es identificar el conocimiento que producen los
empleados de alto desempeño de una empresa para convertirlo en información que
pueda ser re-utilizada por el resto de los empleados de esa empresa. El objetivo
fundamental de este proceso consiste en identificar el modo en que las personas
utilizan la información para generar nuevos conocimientos, las competencias que
ponen en juego para ello, los procesos de comunicación informal, la capacidad de

26
trabajo en equipo y la motivación que las personas pueden tener o no para compartir
sus conocimientos, pero esto tiene que ser un proceso sistemático y organizado, para
que no se diluyan los esfuerzos. De esta manera se llega a la siguiente hipótesis (Ver
Cuadro 5).

Cuadro 5
Quinta Hipótesis
Interrogante Hipótesis
¿Cómo sería el diseño de una Cuando una organización cuenta con
herramienta guía para la gestión del una herramienta que le permita guiar los
conocimiento en los procesos pasos para llevar a cabo o implementar la
organizacionales de las empresas gestión del conocimiento, será esta
manufactureras? aplicación mucho más efectiva, es decir
eficaz y eficiente

Sistema de Variables

Para un proyecto de investigación, las variables representan un conjunto de vital

importancia, ya que estas son características de la realidad que pueden ser
determinadas por observación y que pueden mostrar diferentes valores de una unidad
de observación a otra. Para Hernández, Fernández y Batista (2014), definen que al
formular una hipótesis, es indispensable definir los términos o variables incluidos en
ella. Esto es necesario por varios motivos:

1. Para que el investigador, sus colegas, los lectores del estudio y, en

general, cualquier persona que consulte la investigación le dé el mismo
significado a los términos o variables de las hipótesis, es común que un mismo
concepto se emplee de maneras distintas. El término “novios” puede significar
para alguien una relación entre dos personas de género opuesto que se
comunican con la mayor frecuencia que les es posible, que cuando están juntos
se besan y se toman de la mano, que se sienten atraídos en lo físico y
comparten entre sí información que nadie más posee. Para otros significaría
una relación entre dos personas de género diferente que tiene como finalidad

27
 contraer matrimonio. Para un tercero, una relación entre dos individuos de
género distinto que mantienen relaciones íntimas, y alguien más podría tener
otra concepción. Y en caso de que se pensara llevar a cabo un estudio con
parejas de novios, no sabríamos con exactitud quiénes se incluirían en éste y
quiénes no, a menos que se definiera con la mayor precisión posible el
concepto de “novios”. Términos como “actitud”, “inteligencia” y
“aprovechamiento” llegan a tener varios significados o definirse de diversas
formas.
2. Asegurarnos de que las variables pueden ser medidas, observadas,
evaluadas o inferidas, es decir, que de ellas se pueden obtener datos en la
realidad.
3. Confrontar nuestra investigación con otras similares. Si tenemos definidas
nuestras variables, podemos comparar nuestras definiciones con las de otros
estudios para saber “si hablamos de lo mismo”. Si la comparación es positiva,
confrontaremos los resultados de nuestra investigación con los resultados de las
demás.
4. Evaluar más adecuadamente los resultados de nuestra investigación,
porque las variables, y no sólo las hipótesis, se contextualizan (p. 118).

En conclusión, sin definición de las variables no hay investigación. Las variables

deben ser definidas de dos formas: conceptual y operacionalmente. En este sentido se
puede conceptualizar las variables de la presente investigación de la siguiente
manera, Según Betancourt (2013), “Las variables que se investigan en un estudio
quedan identificadas desde el momento en que se define el problema, este proceso de
identificación continua cuando se trabaja en el marco teórico momento en que se
conceptualizan” (p.88). Así mismo, Arias (2016) define “es una característica o
cualidad; magnitud o cantidad que puede sufrir cambios y que es objeto de análisis,
medición, manipulación o control en una investigación” (p.57).
De acuerdo a lo planteado sin duda que es importante destacar que las dimensiones
de las variables, son los grandes bloques estructurales de las variables susceptibles de
ser descompuesta en los indicadores. Los indicadores constituyen el conjunto de
actividades o características propias de un concepto o enunciado, siendo elementos
específicos y concretos. Estas variables son características o propiedades que poseen
personas, objetos o cosas, que pueden variar de unos a otros, y suelen ser de carácter
cualitativo y cuantitativo, continuas o discontinuas, explicativas o externas.

28
 Conceptualización de Variables

Básicamente, la definición conceptual de las variables constituye una abstracción

articulada en palabras para facilitar su comprensión y su adecuación a los
requerimientos prácticos de la investigación. Vale la pena resaltar, que una vez
definidas las variables que serán objeto de estudio, el paso siguiente es la definición o
significado que para la investigadora asigne a cada una de ellas en el contexto del
estudio realizado.
Aunado a lo anterior, primeramente Arias (2016), explica el concepto de variable
de la siguiente manera “variable es una característica o cualidad; magnitud o
cantidad, que puede sufrir cambios, y que es objeto de análisis, medición,
manipulación o control en una investigación” (p. 57), al igual que Tamayo y Tamayo
(2012), expresa que “Las variables. El término variable, en su significado más
general, se utiliza para designar cualquier característica de la realidad que pueda ser
determinada por observación y que pueda mostrar diferentes valores de una unidad de
observación a otra” (p. 167).
Luego de compartir sendos conceptos de variable ahora se propone explicar la
definición conceptual que para Palella y Martins (2012), “la definición conceptual o
nominal se limita a explicar el significado de la variable utilizando palabras
conocidas” (p.71), esto se refiere a que la investigadora deberá explicar lo que esa
variable determinará dentro de su investigación de esta manera facilita la
comprensión en síntesis de su propuesta y los impactos generados en la problemática
o necesidad abordada (Ver cuadro 6).

29
Cuadro 6
Conceptualización de Variables
Objetivos Variables Definición Conceptual Definición Operacional
Específicos
Realizar un marco Marco teórico- El marco teórico, también Realizar un marco teórico-
teórico-conceptual de conceptual llamado como marco de conceptual para entender el
las nociones de referencia, es el soporte concepto de la gestión del
gestión del conceptual de una teoría o de conocimiento y la
conocimiento en las los conceptos teóricos que se comunicación en las
organizaciones. utilizaron para el organizaciones.
planteamiento del problema de
un proyecto o una tesis de
investigación.

Profundizar en la Procesos Procesos organizacionales, Establecer una herramienta de

investigación en los organizacionales complejos o sencillos, son
procesos de las parte fundamental de la
organizaciones. organización del trabajo, y
llevan a definir la secuencia y
el orden correctos de las
funciones y responsabilidades
Determinar puntos Puntos Críticos Un punto crítico de control es
críticos desde la una etapa donde se puede
divulgación en el aplicar un control y que sea
modelo de gestión esencial para evitar o eliminar
del conocimiento. un peligro o para reducirlo a
un nivel aceptable.
investigación que permita la
evaluación, definición y
caracterización en los
procesos de las
organizaciones.
Los puntos críticos para la
gestión del conocimiento son
elementos que no facilitan la
adquisición, creación,
intercambio y transferencia
del conocimiento dentro de
organizaciones.

Establecer las Necesidades de La detección de Necesidades El procedimiento para

necesidades de Capacitación de Capacitación es el proceso
capacitación orientado a la estructuración y
mediante la desarrollo, de planes y
participación de los programas para el
trabajadores. establecimiento y
fortalecimientos de
conocimientos, habilidades o
actitudes en los participantes
de una organización.
determinar necesidades de
adiestramiento considera
múltiples variables y
condiciones que pueden
determinar pasos adicionales a
realizar en la organización, en
este caso con la posibilidad de
la participación de los
trabajadores.

Diseñar una Herramienta Un manual de procedimientos Fomentar una metodología o

herramienta guía guía es una guía con el propósito herramienta guía de diseño
para la gestión del de establecer la secuencia de tecnopedagógico que indique
conocimiento en los pasos para que una empresa, a los empleados la adecuada
procesos organización o área consiga gestión de elementos
organizacionales de realizar sus funciones. contenidos en la GC, para
las empresas favorecer el proceso de
manufactureras. aprendizaje organizacional.

30
 Operacionalización de Variables

Cuando se habla de definir y operacionalizar las variables, se está en las tareas más
difíciles del proceso de investigación, es un momento de gran importancia pues
tendrá repercusiones en todos los momentos siguientes, es hacerlas tangibles,
operativas, medible o por lo menos registrable en la realidad. La operacionalización
es el proceso de llevar una variable desde un nivel abstracto a un plano más concreto,
su función básica es precisar al máximo el significado que se le otorga a una variable
en un determinado estudio, también debemos entender el proceso como una forma de
explicar cómo se miden las variables que se han seleccionado. Al respecto Tamayo y
Tamayo (2011), indica,

Operacionalización de Variables. Decíamos que una variable es un aspecto o

dimensión de un fenómeno que tiene como característica la capacidad de
asumir distintos valores, ya sea cuantitativa o cualitativamente. Es la relación
causa-efecto que se da entre uno o más fenómenos estudiados. En toda variable
el factor que asume esta condición debe ser determinado mediante
observaciones y estar en condiciones de medirse para enunciar que, de una
entidad de observación a otra el factor varía y, por tanto, cumple con su
característica.
La validez de una variable depende sistemáticamente del marco teórico que
fundamenta el problema y del cual se ha desprendido, y de su relación directa
con la hipótesis que la respalda.
Inicialmente se definen las variables contenidas en la hipótesis en forma
teórica, luego en forma empírica, lo cual recibe el nombre de indicadores de
variables (p. 173).

De acuerdo a lo expresado por el autor, la investigadora opina que la

operacionalización de las variables por tanto constituye uno de los elementos más
importantes de la fase metodológica ya que facilita el uso de los elementos y
conceptos que intervienen tanto en el problema a investigar como en las hipótesis
planteadas. De acuerdo a esto se realiza el siguiente cuadro, donde se operacionalizan
las variables del presente trabajo (Ver cuadro 7).

31
 Cuadro 7
Operacionalización de Variables
Objetivo General: Desarrollar una guía de gestión del conocimiento en los procesos organizacionales de las empresas
manufactureras.
Objetivos Específicos Variables Dimensión Indicadores Técnicas Instrumento de Recolección
Realizar un marco Marco teórico- Información en Calidad de la información Revisión Libros y Revistas
teórico-conceptual de conceptual Gestión del Cantidad de Información Bibliográficas Manuales y procedimientos
las nociones de gestión Conocimiento Consultas vía Web Internet
del conocimiento en Fuentes Foros
las organizaciones. Audiovisuales Videos
Conferencias
Profundizar en la Procesos Caracterización de Documentación de los Revisión Hojas de Cálculo
investigación en los organizacionales los Procesos procesos Bibliográficas Manuales y procedimientos
procesos de las Divulgación Consultas vía Web Videos
32

organizaciones. Fuentes Conferencias

Audiovisuales

Determinar puntos Puntos Críticos Estructura Liderazgo Consultas vía Web Internet
críticos desde la Organizativas Comunicación, Estadística inferencial Minitab 17
divulgación en el Colaboración y
modelo de gestión del Compromiso
conocimiento. Cultura
Infraestructura

Establecer las Necesidades de Procesos Nivel de preparación Determinación de las Hojas de Cálculo
necesidades de Capacitación Organizacionales Desempeño Necesidades de Descripción de Puestos
capacitación mediante Inducción Capacitación Gráficos
la participación de los Eficacia Programas de Capacitación
trabajadores. Incentivos Manuales y procedimientos
 Definición de Términos Básicos

Análisis: Consiste en identificar los componentes de un todo, separarlos y

examinarlos para lograr acceder a sus principios más elementales.
Actividades: conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado.
Activos Intangibles: Son también las capacidades que se generan en la organización
cuando sus miembros comienzan a trabajar en grupo. La mayoría de estos intangibles
se relacionan con los procesos de captación, estructuración y transmisión de los
conocimientos. Es precisamente en este punto, donde se refleja la relación de la
gestión del conocimiento con el aprendizaje organizacional y por ello, se afirma que
la gestión del conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal
herramienta.
Auditoría de Recursos Humanos: Auditoría de Recursos Humanos es el proceso
por el cual se evalúa la eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de
gestión de Recursos Humanos, con la finalidad de indicar las prácticas adecuadas, los
posibles fallos y problemas, y proponer soluciones y sugerencias de mejora.
Auditoría Social: La Auditoría social debe servir para controlar y evaluar las
acciones de la empresa, es decir, dotando las acciones que surgen de aplicar la
estrategia de Recursos Humanos con coherencia y eficacia.
Brainstorming: Aportación de ideas que varias personas ponen en común como
punto de partida para un proyecto. Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el
surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvias de
ideas (Brainstorming), es una técnica de grupo para generar ideas originales en un
ambiente relajado.
Capacitación: Hacer a una persona apta para una cosa; esto se logra a través de
talleres, foros e inducciones personales y académicas.
Capital Estructural: Infraestructura que incorpora, forma y sostiene el capital
humano. Es la capacidad organizacional e influye factores como calidad y alcance de
los sistemas de información, imagen de la empresa, cultura y rutinas organizativas, y

33
elementos tradicionales como propiedad intelectual, incluyendo patentes, marcas y
derechos de autor.
Capital Humano: Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo
alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades
realzadas se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia.
Capital Intelectual: Es el conocimiento intelectual de una organización, la
información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna
parte) que posee y que puede producir valor.
Certificación de Competencias: Alude al reconocimiento formal de la competencia
demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad
laboral normalizada.
Competencias Laborales: Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada.
Comunicación: Hacer saber a alguien una cosa; hacer a otro partícipe de lo que se
sabe. Transmitir sentimientos, costumbres, enfermedades; consultar con otros un
asunto.
Conocimiento: El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información
y know-how que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e
información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los
conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro de
documentos o almacenes de datos, sino que también está en rutinas organizativas,
procesos, prácticas, y normas.
Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está codificado y que es trasmisible
a través de algún sistema de lenguaje corporal. Dentro de esta categoría se encuentran
los documentos, reportes,, mensajes, presentaciones, diseños, especificaciones,
simulaciones, entre otras.
Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que no es de fácil expresión y definición,
por lo que no se encuentra codificado. Es aquel que proviene de la experiencia, en
lugar de un aprendizaje por memorización. Dentro de esta categoría se encuentran las

34
experiencias de trabajo, emocionales, el know - How, habilidades, las creencias, entre
otras.
Cultura Organizacional: Es un conjunto de paradigmas, que se forman a lo largo de
la vida de la organización como resultado de las interacciones entre sus miembros, de
éstos con las estructuras, estrategias, sistemas y procesos, y de la organización con su
entorno, a partir de los cuales se conforman un conjunto de referencias, que serán
válidas en la medida que garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la
organización.
Datos: Los datos son la mínima unidad semántica, y se corresponden con elementos
primarios de información que por sí solos son irrelevantes como apoyo a la toma de
decisiones. También se pueden ver como un conjunto discreto de valores, que no
dicen nada sobre el porqué de las cosas y no son orientativos para la acción.
Descripción del trabajo: Es la descripción de las actividades laborales realizadas en
un trabajo. Suele incluir, también, información sobre diversos aspectos relacionados
con el trabajo, tales como condiciones laborales, herramientas y equipos utilizados,
etc.
Downsizing: consiste en la reducción de personal y equipos para disminuir el tamaño
de las compañías, aumentando así su productividad.
Estrés: Es el resultado de la relación entre el individuo y su entorno, evaluado por
aquel como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar. El
estrés es un estado vivencial displacen tero sostenido en el tiempo, acompañado en
mayor o menor medida de trastornos psicofisiológicos que surgen en individuo como
consecuencia de la alteración de sus relaciones con el ambiente que impone al sujeto
demandas o exigencias que, objetiva o subjetivamente, resulta amenazantes para él y
sobre las que tiene o cree tener poco o ningún control.
Evaluación de los riesgos laborales: Es un proceso dirigido a estimar la magnitud
de aquellos riesgos que no hayan podido evitarse, obteniendo y facilitando la
información necesaria para que el empresario esté en condición de adoptar una
decisión sobre el tipo de medidas preventivas que deben adoptarse.

35
Feedback: Es una palabra inglesa que significa retroalimentación o dar respuesta a
un determinado pedido o acontecimiento.
Frustración: Se entiende como aquellos casos en los que una vez surgida la
necesidad, no se puede obtener un objetivo, mediante la conducta motivada, lo que da
lugar a que la necesidad quede insatisfecha; es la imposibilidad de llegar a la meta.
Gestión: Consiste en modificar una situación actual en una situación futura esperada.
Se requiere conocer el estado actual y las coordenadas de la situación futura.
Gestión del Conocimiento (GC): Es un concepto aplicado en las organizaciones,
que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros,
de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la
organización.
Gestión por Competencia: Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los
nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el
desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o
podrían hacer.
Habilidades: Es la capacidad para desempeñar una tarea física o mental; es la
capacidad de una persona para hacer algo bien. Por ejemplo dirigir una reunión.
Higiene Laboral: Se refiere al conjunto de normas o procedimientos que buscan
proteger la integridad física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de
salud inherentes a las tareas de su cargo y del ambiente físico en que ejecuta las
labores. Se relaciona con el diagnóstico y prevención de las enfermedades
ocupaciones, a partir del estudio y control de dos variables
Indicadores: Es un dato revelador que indica si se va en el sentido correcto, mide si
se están cumpliendo los objetivos. Parámetro cuantificable que ayuda a ver la
evolución de la gestión, respecto a niveles previamente definidos como aceptables.
Información: A información se puede definir como un conjunto de datos procesados
y que tienen un significado (relevancia, propósito y contexto), y que por lo tanto son
de utilidad para quién debe tomar decisiones, al disminuir su incertidumbre. Los
datos se pueden transforman en información añadiéndoles valor

36
Innovación: Es la implementación de los resultados de la creatividad.
Macroprocesos: conjunto de procesos relacionados entre sí que persiguen un
objetivo común, representan las actividades típicas de la organización y sirven de
apoyo directo o indirecto al logro de la estrategia corporativa.
Normas de competencia Laboral: Son la expresión estandarizada de una
descripción de competencias laborales identificadas previamente. Es importante
considerar la norma en su acepción de estándar, de patrón de comparación, más que
de instrumento jurídico de obligatorio cumplimiento. La norma está conformada por
los conocimientos, habilidades, destrezas, comprensión y actitudes, que se
identificaron en la etapa de análisis funcional, para un desempeño competente en una
determinada función productiva.
Outsourcing: es un término del inglés que se traduce al español como
subcontratación, externalización o tercerización. Es decir, el outsourcing consiste en
que una empresa contrata, a una agencia o firma externa especializada, para hacer
algo en lo que no se especializa.
Procesos: conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que se realizan para
transformar unos insumos (elementos de entrada) en productos o servicios (elementos
de salida), con características definidas, agregándoles valor para el usuario.
Puesto de trabajo: Es un conjunto de tareas y funciones asignadas a un individuo.
Un puesto de trabajo existe independientemente de que esté ocupado por una persona
o esté vacante. Así, se puede hablar, en diversas organizaciones, de los puestos de
jefe de mantenimiento, director de organización, auxiliar administrativo, etc.
Subprocesos: agrupación lógica de actividades secuenciales que contribuyen al
objetivo del proceso.
Tareas: acción concreta que hay que realizar para obtener un resultado deseado,
expresado en un producto final.
TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación): Conjunto de conocimientos
tecnológicos orientados a la generación, gestión y transmisión de la información a
través de circuitos electrónicos o software

37
Top Down: son estrategias de procesamiento de información características de las
ciencias de la información, especialmente en lo relativo al software. Por extensión se
aplican también a otras ciencias sociales y exactas.
Vaguedades: Esta palabra quiere decir falta de claridad o de exactitud. Posibilidad de
alguna idea que puede entenderse de diferentes formas o modos, por lo que admite
diferentes interpretaciones.

38
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Responder a ¿cómo se va a obtener los resultados de la investigación?, implica

acercarse a la metodología. La Real Academia Española (RAE) (2014), define la
metodología como la ciencia del método y asimismo, como el conjunto de métodos
que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal. En ese
sentido práctico, el marco metodológico es la explicación de los elementos utilizados
para el análisis de la problemática planteada en la investigación. Por lo general es el
resultado de la aplicación, sistemática y lógica, de los conceptos y fundamentos
expuestos en los capítulos anteriores.
En concordancia con lo expuesto, en el párrafo anterior, el método es el proceso y
camino que permite el razonamiento, sistémico y estructurado, en la adquisición de
conocimiento; además, coadyuva al logro y alcance de los objetivos de la
investigación. Así por ejemplo Duarte y González (2015), indican que “existen
diversos tipos de métodos: inductivo, deductivo, análisis y síntesis” (p.87), y
continúan con (ibid) “Los anteriores son algunos de los más aplicados en el quehacer
científico” En ese sentido, es importante comprender a que se refieren con los
diferentes métodos, así mismo, los autores precitados exponen:

El método inductivo se caracteriza por emitir razonamientos partiendo de un

hecho particular hasta llegar a una conclusión general. El método deductivo
parte de un marco general de referencia hasta llegar a una premisa particular y
específica. Ahora bien, el método de análisis permite establecer relaciones
causa-efecto y, por ende, descompone la realidad en todas sus partes con el fin
de estudiar las relaciones que las une. La síntesis es el método que procede de
lo simple a lo complejo, reúne las partes y las compone dentro de un todo (p.
87).

39
 Sobre la base de lo expuesto anteriormente, en esta sección del material
intelectual, se procede a detallar con sumo cuidado, en primer lugar, la modalidad,
tipo y diseño de la investigación, para continuar con el procedimiento (fases, etapas y
actividades), las técnicas e instrumentos de acopio y organización de la información,
esquema de trabajo, así como las técnicas de análisis de la información y por último
la validación de la misma, apoyando o no las hipótesis planteadas por la
investigadora. Dentro del marco metodológico de la investigación se detallará de
forma minuciosa todos los aspectos que se encuentran relacionados a la metodología
de trabajo que será aplicada para y en el desarrollo del estudio.

Modalidad de la Investigación

La modalidad de la investigación viene asociada, a lo que tiene que ver con la

manera como se hace la generación de conocimiento, de acuerdo a eso Arias (2016),
introduce un concepto de conocimiento como proceso y lo describe así: “Visto como
un proceso, el conocimiento implica una relación entre dos elementos esenciales:
sujeto y objeto” (p13), de igual forma Bavaresco (2013), indica que “En el léxico
vulgar, conocimiento es todo aquello que es capaz de ser adquirido por una persona
en el subconsciente. Es ver las cosas tal y cual las observa o palpa, pero sin llegar a
entender el porqué de las cosas.” (p. 7).
Ahora bien, según el manual para la elaboración del Trabajo de Grado del
Instituto Universitario politécnico Santiago Mariño IUPSM (2015), indica que “Tal
proceso implica la adopción de un diseño metodológico que, de acuerdo a los
objetivos orientadores de la investigación, debe adecuarse a los requerimientos
propios de estos” (p. 20), desde ese punto de vista, la investigaciones pueden tener
dos objetivos primordiales, la primera, puede tender a la generación de conocimientos
netamente teóricos, el cual es el de la ciencia básica o pura y el segundo, es la
aplicación de los conocimientos, el cual hace referencia a las ciencias aplicadas o
tecnologías.

40
 Por lo tanto, se pueden indicar las diferencias entre ambas, citando al Profesor
principal de la Facultad de Ingeniería Mecánica de la Universidad Nacional del
Centro del Perú, Montes (2010), el cual las explica de la siguiente manera: “El
conocimiento científico se produce investigando el objeto en el pasado y en el
presente, mientras que el conocimiento tecnológico se logra por la investigación
tecnológica que ensaya posibles comportamiento futuros del objeto” (p. 21). Desde
ese punto de vista, el presente trabajo es de modalidad científica, porque trabajó sobre
la búsqueda intencionada de conocimientos o soluciones a problemas de carácter
científico, al respecto Hernández, Fernández y Batista (2014) argumentan que

En el ámbito de la investigación científica, las hipótesis son proposiciones

tentativas acerca de las relaciones entre dos o más variables y se apoyan en
conocimientos organizados y sistematizados. Una vez que se prueba una
hipótesis, tiene un impacto en el conocimiento disponible que puede
modificarse y por consiguiente, pueden surgir nuevas hipótesis (p. 105).

En concordancia con lo indicado por los autores, las hipótesis pueden ser más o
menos generales o precisas, y abarcar dos o más variables; pero en cualquier caso son
sólo afirmaciones sujetas a comprobación empírica, es decir, a verificación en la
realidad y dado que la investigación científica se orienta a la generación de
conocimientos teóricos y a la acumulación del saber, apoyando o no las hipótesis
planteadas por la investigadora del presente trabajo, se termina de corroborar su
modalidad científica.

Diseño de la Investigación

Cuando se habla del diseño de la investigación, es donde se define la metodología

a usar, de igual manera se indica el tipo de investigación que es, cuales son los
alcance y la metodología relacionada con las técnicas e instrumentos que se utilizaron
en la recolección de la información del problema planteado; de hecho, Tamayo y
Tamayo (2011), expone lo que: “El diseño es la estructura a seguir en una
investigación, ejerciendo el control de la misma a fin de encontrar resultados

41
confiables y su relación con los interrogantes surgidos de los supuestos e hipótesis-
problema' (p. 112), esto está referido a lo que es el diseño de una investigación
científica.
Es por eso y de acuerdo al manual para la elaboración del Trabajo de Grado
IUPSM (2015), que indica o hacer referencia al diseño de investigación científica lo
expone así, “A propósito de desarrollar Trabajos de Grado basados en investigaciones
orientadas básicamente a la generación de conocimientos netamente teóricos, se
asumirán los siguientes diseños de investigación: documental, de campo y
experimental” (p.26), esto es respaldado por Tamayo y Tamayo (2011), que indica
“Los tipos de diseño, de acuerdo con los datos recogidos para llevar a cabo una
investigación, se categorizan en dos básicamente: diseños bibliográficos y diseños de
campo” (p. 113).
De acuerdo a todo lo expresado cuando la investigadora recurrió a la utilización de
datos secundarios, es decir, aquellos que fueron obtenidos por otros y ya elaborados y
procesados de acuerdo con los fines de quienes inicialmente los elaboran y manejan,
por lo cual se dice que es un diseño bibliográfico, tal como lo exponen Palella y
Martins (2012),

Diseño bibliográfico: se fundamenta en la revisión sistemática, rigurosa y

profunda de material documental de cualquier clase. Se procura el análisis de
los fenómenos o el establecimiento de la relación entre dos o más variables.
Cuando opta por este tipo de estudio, el investigador utiliza documentos; los
recolecta, selecciona, analiza y presenta resultados coherentes (p. 87).

En concordancia con lo expresado por los autores, el diseño bibliográfico utiliza

los procedimientos lógicos y mentales propios de toda investigación: análisis,
síntesis, deducción, inducción, entre otros. Además, el investigador efectúa un
proceso de abstracción científica, generalizando sobre la base de lo fundamental,
además es muy importante y conveniente aclarar que, ante este diseño, fue
fundamental comprobar la confiabilidad de los datos, y fue labor de la investigadora
asegurarse de que los dalos que fueron manejados mediante las fuentes bibliográficas
cumplían con las garantías para su consultas.

42
 Tipo de Investigación

El tipo de investigación va muy relacionado con el diseño de la misma, de hecho,

los diferentes tipos de investigación son descritos por Arias (2012), como: “En cuanto
a los tipos de investigación, existen muchos modelos y diversas clasificaciones. No
obstante, lo importante es precisar los criterios de clasificación” (p. 22). Al mismo
tiempo Hurtado (2012), indica; “el tipo de investigación alude al grado de
profundidad y clase de resultado a lograr en la investigación” (p.110). Sin embargo e
independientemente de las clasificaciones, se pueden tener diferentes tipos de
investigación dentro de un mismo proyecto ya que no son excluyentes ninguno con
respecto al otro, por eso, un estudio puede ubicarse en más de una clase.
De acuerdo a lo anterior, la presente investigación es un proyecto documental de
nivel descriptivo y explicativo. Los tipos de investigación en este caso se definen por
el objetivo, más que por el área de conocimiento en la cual se realiza el estudio, los
métodos que se utilizan o la fuente de los datos. Cada tipo de investigación tiene
características y procesos propios. En este caso para Palella y Martins (2012),
escriben sobre el tipo de investigación documental como, “se concreta
exclusivamente en la recopilación de información en diversas fuentes. Indaga sobre
un tema en documentos -escritos u orales” (p. 90).
Sobre este particular, es aquella que se basa en la obtención y análisis de datos
provenientes de materiales impresos u otros tipos de documentos, en este sentido
Palella y Martins (2012), citando a Ramírez “se está en presencia de una
investigación documental cuando la fuente principal de información está integrada
por documentos que representan la población y cuando el interés del investigador es
analizarlos como hechos en sí mismos” (p 90).
En ese mismo orden de ideas, autores como Hernández, Fernández y Batista
(2014), cuando se refieren al tipo de investigación documental, también hacen
referencias a los diferentes niveles que puede tener el estudio que se realiza y este lo
mencionan como descriptivo y explicativo, para el primer caso lo expresan de la
siguiente manera:

43
 Con frecuencia, la meta del investigador consiste en describir fenómenos,
situaciones, contextos y sucesos; esto es, detallar cómo son y se manifiestan.
Con los estudios descriptivos se busca especificar las propiedades, las
características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos,
objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis. Es decir,
únicamente pretenden medir o recoger información de manera independiente o
conjunta sobre los conceptos o las variables a las que se refieren, esto es, su
objetivo no es indicar cómo se relacionan éstas (p. 92).

Como se ha venido comentando, la investigación documental, se puede realizar a

nivel, descriptivo ya revisado y explicativo. El nivel de investigación se refiere al
grado de profundidad con que se aborda un problema. Arias (2016), explica estos
niveles: “La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho,
fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o
comportamiento” (p. 24), y también expresa que: “La investigación explicativa se
encarga de buscar el porqué de los hechos mediante el establecimiento de relaciones
causa-efecto” (p. 26), también Hurtado (2015) indica para el tipo de investigación
explicativa los siguiente:

La investigación explicativa busca comprender las relaciones entre distintos

eventos, se interesa por el "por qué" y el "cómo" de los eventos o las
situaciones. Este tipo de investigación genera las teorías. La teoría de la
relatividad de Einstein, la teoría psicoanalítica de Freud, la teoría de la
evolución de Darwin, la teoría de la gravedad de Newton, son sólo algunos
ejemplos de investigaciones explicativas (p. 133)

En ese sentido, dicha metodología trabaja las investigaciones sobre la realidad de

los hechos, buscando dar una interpretación correcta donde se llevara a cabo una fase
de exploración que a la investigadora, le permita encontrar y definir las causas, para
dar soluciones asertivas y así disminuir las fallas existentes en materia de
conocimiento, gestionando el mismo desde la perspectiva de las necesidades de la
organización, para esto utilizaran procedimientos lógicos y mentales demandados por
el proceso investigativo, como: análisis, síntesis, deducción e inducción a través de
libros, informes o fotografías que permiten redescubrir hechos, sugerir problemas y
orientar hacia otras fuentes de investigación.

44
 Procedimientos de la Investigación

Este aparte comprende la parte operacional del trabajo, en donde se desarrolló el

método y procedimiento a seguir para la investigación de campo necesaria, la cual
con sus resultados dio los lineamientos necesarios para conocer el problema y de esta
forma saber de qué manera dar las recomendaciones necesarias para las mejoras.
Según Hurtado (2015), hace referencia a que “Es importante que el investigador
describa con detalle, paso por paso, el procedimiento que llevará a cabo durante la
investigación: cómo ubicará sus unidades de estudio, cuántas mediciones hará, en qué
momento y de qué manera aplicará los instrumentos.” (p. 170). En ese contexto, es
un fundamento importante, por qué proporcionó a la investigadora una visión de lo
planteado y planeado en el trabajo, así como una orientación básica y precisa de las
tareas que se debieron cumplir de forma ordenada.

Etapa I. Realizar un Marco Teórico-Conceptual de las Nociones de Gestión del

Conocimiento en las Organizaciones

Un marco teórico es definido por Palella y Martins (2012), como “el soporte
principal del estudio. En él se amplía la descripción del problema, pues permite
integrar la teoría con la investigación y establecer sus interrelaciones” (p.62). es por
ello, que en esta etapa, la investigadora procedió con la búsqueda de la información
referente a las teorías y conceptos manejados en la gestión del conocimiento,
mediante revisión bibliográficas, consultas, fichas audiográficas y fichas textuales,
encontradas en libros y revistas, manuales, foros y conferencias, de reconocidos
autores.
Dentro de esas revisiones se tuvo las de Stepehn P. Robbins y Timothy A. Judge,
en su libro Comportamiento Organizacional, así como en el hangout (reunión) la
Gestión del Conocimiento y su rentabilidad en las organizaciones (2014), donde
participaron empresas como CD Fundación Ciencia de la Documentación, por
España, UNAD “Universidad Nacional Abierta y a Distancia, por México y por

45
último AGP Gerencias de Proyecto, por Venezuela, donde se tocaron temas muy
relacionados a los marcos conceptuales de la GC, todo con la finalidad de aportar
esos conceptos muy manejados en este tema, que brindó más información a la
investigadora y ubica al lector en el contexto.

Etapa II. Profundizar en la Investigación en los Procesos de las Organizaciones

El papel de las organizaciones frente a la gestión del conocimiento debe

proporcionar un contexto para potencializar los flujos de conocimiento. Por un lado
brindar el apoyo para que los individuos generen el conocimiento con el fin de ser
codificado e integrado a los conocimientos de la organización y por otro lado, la
organización, debe proporcionar facilitadores para lograr el afianzamiento del
conocimiento construyendo así, una ventaja competitiva. Desde esa perspectiva,
mediante la caracterización de los procesos, donde se detallaron las entradas y
salidas, bien documentadas se pudo contar con una buena base de datos para poder
consolidar la información necesaria de cada una de las entidades involucradas en cada
actividad de la organización.
Para llevar a cabo, esta etapa la investigadora utilizó herramientas tales como
revisiones bibliográficas, fichas textuales y fichas audiográficas, que le permitieron
enfocar los procesos diseñados desde la perspectiva del conocimiento mediante la
utilización, creación e integración de conocimiento en las rutinas de trabajo, así
mismo la integración en los procesos de prácticas que facilitan la captura,
estructuración y revitalización de los contenidos y que los procesos existen para
demostrar el qué conoce el personal y que se almacena en las bases de datos.

Etapa III. Determinar Puntos Críticos desde la Divulgación en el Modelo de

Gestión del Conocimiento

Para la realización de este objetivo, la investigadora se apoyó en el estudio que se

realizó con base en la encuesta aplicada por Great Place To Work® de tipo survey,

46
integrada por 58 ítems, para responder en una escala tipo Likert de cinco puntos. El
propósito de esta encuesta fue analizar los fenómenos que influyen entre las
interacciones, actitudes y percepciones de los empleados; se aplicó entre los meses de
enero y diciembre de 2017 en 1.251 empresas, con más de 100 empleados, de 33
países. El muestreo se realizó por conveniencia, es decir, se eligieron las mejores
empresas para trabajar en cada país. Las encuestas se realizaron a los empleados y
fueron totalizadas en 480.291 respuestas válidas.
Para la comprobación de hipótesis, en primer lugar se realizó un análisis factorial
con el software estadístico Minitab 17 ®, cuyo propósito principal fue definir la
estructura subyacente en la matriz de datos y aborda el problema de cómo analizar la
estructura de las interrelaciones entre un gran número de variables con la definición
de una serie de dimensiones subyacentes comunes, conocidas como factores. Con el
análisis factorial, se pudieron identificar primero las dimensiones separadas de la
estructura y determinar el grado en que se justificó cada variable por cada dimensión.
En segundo lugar, se realizó un análisis de conglomerados cuyo principal
propósito es agrupar objetos basándose en las características que poseen, clasificando
objetos de tal forma que cada uno sea muy parecido a los que hay en el conglomerado
con respecto a algún criterio de selección predeterminado. Los conglomerados de
objetos resultantes mostraron un alto grado de homogeneidad interna y un alto grado
de heterogeneidad externa.

Etapa IV. Establecer las Necesidades de Capacitación Mediante la Participación de

los Trabajadores

Para llevar a cabo esta etapa la investigadora buscó una serie de manuales que le
permitieron realizar un diagnóstico sobre Detección de Necesidades de Capacitación
de la empresa, el detalle del análisis de requerimientos y brechas existentes
actualmente, proveedores de capacitación y los instrumentos utilizados para realizar
el diagnóstico y realizar reportes. Es muy importante destacar que de ser aplicado en

47
todo momento se logra el fin de desarrollar al personal y así cumplir con los objetivos
empresariales y con la Planeación Estratégica de la empresa.
En esta etapa se manejaron o identificaron los modos de conversión del
conocimiento, que evidencia la participación de los colaboradores ya que en muchos
de los casos en ellos reside la información, como se demostró en las interrelaciones
que existen entre el conocimiento tácito e explícito y desde lo individual a lo inter-
organizacional, esto fue posible con la revisión de procedimientos para poder
determinar las necesidades de capacitación de los empleados, con su participación.

Etapa V. Diseñar una Herramienta Guía para la Gestión del Conocimiento en los
Procesos Organizacionales de las Empresas Manufactureras

Con toda la información recabada durante todo el desarrollo de este trabajo

especial de grado con la utilización de la información de los trabajos realizados en
tesis, revistas forros, conferencia, entre otros se logró desarrollar una guía general,
que pueden aplicar las empresas en general, pero principalmente las del sector
manufacturero. Cabe resaltar que esta guía comienza con la identificación de los
líderes del conocimiento, luego como se deben multiplicar esos líderes, después como
se debe proteger el conocimiento, así como incorporar mayor volumen de
conocimiento a los productos y servicios prestados por las empresas y finalizando con
la utilización del conocimiento tanto interno como externo para la toma de decisiones
acertadas. Todo esto con la finalidad de que las empresas puedan formular estrategias
de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del
conocimiento.

Técnicas e Instrumentos de Acopio de la Información

Existen dos tipos de fuentes de información: primaria y secundaria, las primeras

son aquellas que contienen información no abreviada y en su forma original. Son
todos los conocimientos científicos o hechos e ideas estudiados bajo nuevos aspectos,

48
por lo general estos se encuentran en libros, que a su vez están muchas veces en
bibliotecas, otras en revistas científicas, que se encuentran en hemerotecas, adicional
en archivos públicos o privados, en tesis o trabajos inéditos y hasta en normas o
procedimientos, que permiten enriquecer la información dándole un alto grado de
confianza de acuerdo a los paradigmas actuales. Según (Ander Egg, 1995), citado por
Hurtado (2012), explican que:

Fuentes primarias o directas, son aquellas que proporcionan datos de primera

mano, tales como los libros, ensayos, artículos de publicaciones periódicas,
informes de investigación, monografías, disertaciones, trabajos presentados en
conferencias o seminarios, reportes de asociaciones, los informes de
organismos nacionales o internacionales, las actas de congresos y simposios,
las tesis, entre otros (p. 200)

En ese contexto, las segundas son aquellas que contiene información de un modo
abreviada, por lo cual sirven de como simple ayuda para que el investigador o
investigadora obtenga información sobre documentos primarios, y estos se
encuentran en los que son citas bibliográficas, catálogos de bibliotecas, reseñas o
resúmenes de revistas, índices o fichas bibliográficas, además de foros o videos
conferencias. Al respecto Hurtado (ibid)

Fuentes secundarias, son aquellas que hacen referencia a las fuentes primarias;
en ellas se procesa la información de primera mano y se proporciona
información sobre dónde encontrar la fuente primaria. Se consideran fuentes
secundarias las compilaciones, absfracfs científicos, resúmenes y listados de
referencias de informes o libros publicados en un área determinada (p. 2010)

En consecuencia, una vez efectuado la operacionalización de las variables y

definidos los indicadores, es hora de seleccionar las técnicos e instrumentos de
recolección de datos pertinentes para verificar las hipótesis o responder las
interrogantes formuladas. Todo en correspondencia con el problema, los objetivos y
el diseño de investigación. En ese orden de ideas, Arias (2016), las técnicas “se
entenderá por técnica de investigación, el procedimiento o forma particular de
obtener datos o información” (p. 67). Es por ello que las técnicas son particulares y

49
específicas de uno disciplina, por lo que sirven de complemento al método científico
el cual posee uno aplicabilidad general.

Técnicas de Acopio de la Información

Lo primero que se requiere para iniciar una investigación es determinar con qué
tipo de fuentes se cuenta, para lo cual se necesita buscar libros, revistas, folletos,
documentos, videos, entre otros, en concordancia con esto, Jurado (2005), escribió ,
“Los Sistemas de Información, adquieren, organizan almacena y proporcionan datos,
conocimientos o documentos y ellos son el acceso al primer paso para iniciar una
investigación” (p. 9). Adicional, Hurtado (2015), comenta que “Una vez definido el
evento y sus indicios, así como las unidades de estudio, es necesario que el
investigador seleccione las técnicas y los instrumentos mediante los cuales obtendrá
la información necesaria para llevar a cabo la investigación” (p. 161).
De acuerdo a lo anterior, esto va en concordancia con la estructura que se manejó
en el presente trabajo, adicional la misma autora (ibid), introduce el concepto de
técnica de esta manera “...tienen que ver con los procedimientos utilizados para la
recolección de los datos, es decir, el cómo. Estas pueden ser de revisión documental,
observación, encuesta y técnicas sociométricas, entre otras” (p.161). De acuerdo a lo
expresado a continuación se indican las técnicas utilizadas por la investigadora:

Revisión Bibliográfica

Una de las tareas más frecuentes que deben realizar los investigadores a lo largo de
sus estudios consiste en escribir sobre lo que leen. Esta tarea consiste en elaborar un
escrito en el que deben demostrar su comprensión sobre uno o varios textos y hacer
un comentario crítico sobre lo leído. En otras palabras la revisión bibliográfica
comprende todas las actividades relacionadas con la búsqueda de información escrita
sobre un tema acotado previamente y sobre el cual, se reúne y discute críticamente,
toda la información recuperada y utilizada. Su intención va más allá del simple hojear

50
revistas para estar al día en los avances alcanzados en una especialidad, o de la
búsqueda de información que responda a una duda muy concreta, surgida en la
práctica asistencial o gestora.
Al respecto Hernández, Fernández y Batista (2014), indica que “La revisión de la
literatura puede iniciarse directamente con el acopio de las referencias o fuentes
primarias situación que ocurre cuando el investigador conoce su localización, se
encuentra muy familiarizado con el campo de estudio y tiene acceso a ellas” (p. 61),
además afirman (ibid) que “puede utilizar material de bibliotecas, filmotecas,
hemerotecas y bancos de información” (p. 62). Sin embargo, frecuentemente no
sucede así no se es experto en el tema o se dispone de recursos limitados.
En ese contexto, está técnica estuvo o fue llevada a cabo durante todo el proceso
investigativo, de una u otra forma, tal como fueron las consultas realizadas en
trabajos y tesis, además de todas las bibliográficas disponibles para la investigadora,
lo que sirvió de un gran aporte para poder analizar y comprender mucho más el tema
del presente trabajo especial de grado y así de esta manera llegar a muchas de las
conclusiones expresadas más adelante.

Consultas vía Web

La Word Wide Web (WWW), es una de las herramientas más recientes, además
una de las más poderosas, esta técnica está basada en el principio del hipertexto, que
permitió a la investigadora navegar en a internet a través de distintos servidores
distribuidos en diferentes partes del mundo para obtener gran parte de la información
que se requirió. El hipertexto es una tecnología capaz de representar un cuerpo de
información en una forma tal que permita capturar todas las interrelaciones contenida
en la información.
Así mismo, autores como Hernández, Fernández y Batista (2014), hace un llamado
de atención cuando se hacen este tipo de consultas y es que para ellos “Consultar en
internet es necesario y tiene ventajas, pero si no buscamos en sitios con verdadera
información científica o académica de calidad, puede ser riesgoso. No es

51
recomendable acudir a sitios con un fuerte uso comercial” (p. 64). De acuerdo a esta
afirmación, las paginas consultadas por la investigadora, se aseguró que fueran de
autores reconocidos y además que fuesen sitios con comentadas por otros usuarios, y
así se esta manera poder tener la certeza de la confiabilidad de los datos.

Fuentes Audiovisuales

Las fuentes audiovisuales son aquellas que se elaboran para describir archivos de
audio y videos que se encuentren almacenados en cualquier tipo de medio. Estos
archivos pueden ser grabaciones de entrevista, programas radiofónicos, o
producciones discográficas. Al igual que con las fichas bibliográficas que se utilizan
para localizar un libro en una biblioteca, las fichas audiográficas son útiles para
localizar un archivo que se encuentra guardado en una audioteca, al respecto Hurtado
(2015), comenta que “Cuando se trata de entrevistas grabadas, en audio, la entrevista
completa debe trascribirse de manera, literal. Si es material audiovisual, hay que
hacer un conjunto, de descripciones verbales, por ejemplo, escena por escena si es
una película o un comercial” (p. 192), además Hernández, Fernández y Batista
(2014), agregan:

Cuando tenemos grabaciones de audio o video producto de entrevistas y

sesiones, debemos transcribirlas para hacer un análisis exhaustivo del lenguaje
(aunque algunos investigadores pueden decidir analizar directamente los
materiales). La mayoría de los autores recomiendan considerar tanto las
transcripciones como el análisis de primera mano. Todo depende de los
recursos de que dispongamos y del equipo de investigadores con el que
contemos (p. 422).

Estadística Inferencial

La estadística inferencial es una parte de la estadística que comprende los métodos

y procedimientos que por medio de la inducción determina propiedades de una
población estadística, a partir de una parte de esta. Su objetivo es obtener

52
conclusiones útiles para hacer deducciones sobre una totalidad, basándose en la
información numérica de la muestra. Se dedica a la generación de los modelos,
inferencias y predicciones asociadas a los fenómenos en cuestión teniendo en cuenta
la aleatoriedad de las observaciones. Al respecto Walpole, Myers y Myers (2012),
indica que este tipo de estadística es: “La inferencia estadística es una técnica
mediante la cual se obtienen generalizaciones o se toman decisiones en base a una
información parcial o completa obtenida mediante técnicas descriptivas” (p. 28).
Adicional a lo antes expuestos, se usa para modelar patrones en los datos y extraer
inferencias acerca de la población bajo estudio. Estas inferencias pueden tomar la
forma de respuestas a preguntas sí/no (prueba de hipótesis), estimaciones de unas
características numéricas (estimación), pronósticos de futuras observaciones,
descripciones de asociación (correlación) o modelamiento de relaciones entre
variables de Sam (análisis de regresión). Otras técnicas de modelamiento incluyen
análisis de varianza, series de tiempo y minería de datos.

Determinación de las Necesidades de Capacitación

La Determinación de Necesidades de Adiestramiento y Capacitación es una etapa

obligada metodológicamente para poder emprender o desarrollar experiencias de
enseñanza-aprendizaje en las organizaciones (capacitación y adiestramiento), tales
como cursos, conferencias, instrucción programada; y es una parte de un sistema
(subsistema) que permite que el adiestramiento y capacitación se realicen
rentablemente y con beneficios tanto para el individuo como para cualquier tipo de
empresa o institución. En vista de lo antes expuesto, el profesor de Psicología
Organizacional, UNAM y con experiencia docente de postgrado escribió que:

Dentro de una empresa y para que ésta cumpla con sus distintos objetivos, es
menester de cada departamento, cada área y a su vez cada persona que ocupa
un puesto determinado, cumplan los distintos objetivos y tareas que deben
alcanzar a efecto de contribuir con los objetivos organizacionales y por tanto,
con los planes estratégicos y misión. Se espera entonces, que cada persona en

53
 su puesto, alcance sus muy particulares objetivos para los que fue creado esa
"célula de la empresa".
Cuando estas personas o recurso humano de una organización no alcanzan los
objetivos de su puesto, en algunas ocasiones es factible resolverlos mediante un
proceso de instrucción, orientado a satisfacer las deficiencias detectadas, es
decir, mediante adiestramiento y capacitación.

Al respecto de lo indicado por el profesor, la capacitación se puede ver como la

educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función, en ese
sentido, sus objetivos están ubicados en el corto plazo, son restringidos e inmediatos,
y buscan proporcionar al personal de las empresas los elementos esenciales para el
ejercicio de un puesto, preparándole adecuadamente para cumplir con sus funciones,
con respecto a esto, Chiavenato (2009), define a la capacitación como: “es el proceso
educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del
cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en
función de objetivos definidos” (p 386). Es por ello que muchas veces que se imparte
en las empresas o en organizaciones especializadas en capacitación.

Instrumentos de Acopio de la Información

Un aspecto muy importante en el proceso de una investigación es el que tiene

relación con la obtención de la información, pues de ello dependen, la confiabilidad y
valides de estudio. Obtener información confiable y valida requiere cuidado y
dedicación. Estos datos o información que va a recolectarse son el medio a través del
cual se prueban las hipótesis, se responden las preguntas de investigación y se logran
los objetivos delo estudio originado del problema de investigación. Los datos,
entonces, deben ser confiable, es decir, deben ser pertinentes y suficiente, paro lo cual
es necesario definir las fuentes y técnicas adecuadas para su recolección, como ya se
mencionó y los instrumentos que fueron utilizados.
En concordancia, con lo antes expuesto, hay autores, en mencionar que no todos
los instrumentos o las técnicas se aplican a toda investigación. Sin embargo, la
tendencia es utilizada baterías (aplicación de varios instrumentos que se

54
complemente) a las diferentes investigación. La tendencia contemporánea de la
investigación es el dialogo entre enfoque, por qué se acepta el criterio de que no hay
métodos ni técnicas autosuficientes para la comprensión de la realidad de ningún
aspecto de la complementaridad de métodos y técnicas.
De acuerdo a lo expresado Arias (2016), explica que “los de recolección de datos
es cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utilizó para
obtener, registrar o almacenar información” (p. 68). Es por esto que lo aplicación de
uno técnica conduce a la obtención de información, la cual debe ser guardada en un
medio material de manera que los datos puedan ser recuperados, procesados,
analizados e interpretados posteriormente. En ese mismo contexto Hurtado (2015),
escribió “Los instrumentos representan la herramienta con la cual se va a recoger,
filtrar y codificar la información, es decir, el con qué” (p.161), adicional la autora
(ibid), continua con “Los instrumentos están en correspondencia con las técnicas, y la
selección de las técnicas a utilizar en una investigación está relacionada con el tipo de
indicios que permiten captar el evento de estudio” (p. 161). Así mismo Hernández,
Fernández y Batista (2014), proponen que:

La recolección se basa en instrumentos estandarizados. Es uniforme para todos

los casos. Los datos se obtienen por observación, medición y documentación.
Se utilizan instrumentos que han demostrado ser válidos y confiables en
estudios previos o se generan nuevos basados en la revisión de la literatura y se
prueban y ajustan. Las preguntas, ítems o indicadores utilizados son específicos
con posibilidades de respuesta o categorías predeterminadas (p. 12).

En este caso, la investigadora de acuerdo con los autores, precitado opina que con
la finalidad de recolectar datos se dispone de una gran variedad de instrumentos o
técnicas, tanto cuantitativas como cualitativas, es por ello que en un mismo estudio
podemos utilizar ambos tipos. A continuación se hace una presentación general de los
principales instrumentos de recolección de información utilizados en el proceso de
esta investigación.

55
Libros y Revistas

Según la definición de la Unesco, un libro debe poseer 25 hojas mínimo (49

páginas), pues de 24 hojas sería un folleto y de una hasta cuatro páginas se consideran
hojas sueltas (en una o dos hojas). También se llama libro a una obra de gran
extensión publicada en varias unidades independientes, llamados tomos o volúmenes.
Otras veces se llama también libro a cada una de las partes de una obra, aunque
físicamente se publiquen todas en un mismo volumen, para el caso en estudio los
libros consultados formaron parte del gran compendio de datos e información con
respecto a la gestión del conocimiento.
Ahora bien, con respecto a las revistas se tiene que es una publicación, pública o
privada, de edición periódica. A diferencia de los diarios o periódicos, orientados
principalmente a transmitir noticias, las revistas ofrecen un tratamiento algo más
exhaustivo de los sucesos o temas que desarrollan, que pueden ser de actualidad o
entretenimiento, ya sea de carácter farandulero, cinematográfico, científico, artístico,
entre otras. Suelen estar impresas en papel de mejor calidad, con encuadernación más
cuidada y mayor espacio destinado a la documentación gráfica. Según el tema en el
que se enfoque la revista, traerá contenidos que se suponen de interés general para el
público de estas publicaciones.

Manuales y Procedimientos

Se denomina manual a toda guía de instrucciones que sirve para el uso de un

dispositivo, la corrección de problemas o el establecimiento de procedimientos de
trabajo. Los manuales son de enorme relevancia a la hora de transmitir información
que sirva a las personas a desenvolverse en una situación determinada. En general los
manuales son frecuentemente acompañando a un determinado producto que se ofrece
al mercado, como una forma de soporte al cliente que lo adquiere. En este caso, el
manual suele tener una descripción del producto y de la utilización que del mismo
debe hacerse, ya sea para obtener un buen rendimiento de éste como para dar cuenta

56
de posibles problemas y la forma de evitarlos. En ese sentido, Agustín Reyes Ponce
(1916 – 1988) teórico de la administración más importantes de México y de toda
Latinoamérica, expuso que

Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar
(manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de elementos
administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se
presenta entre cada grupo humano en la empresa (p. s/p).

En revisión del concepto antes descrito, la investigadora hace un razonamiento el

cual es que a su manera de pensar, el autor no deja clara su definición de manuales,
porque solo presenta una orientación para la ejecución, pero no explica la causa y el
objetivo que se pretende con el manual, es por ello que propone uno un poco más
completo, en concordancia con Robbins y Coulter (2015), ellos colocan un concepto
mucho más completo

El manual presenta sistemas y técnicas específicas. Señala el procedimiento a

seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro
grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Un
procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar
para ejecutar algún trabajo (p. 125).

Los autores exponen un concepto muy claro, ya que hace su aporte exponiendo por
escrito los procedimientos en la ejecución de las labores, siendo estos los esenciales
para el manejo eficiente de cualquier organización, por lo que al obtener una técnica
por escrito de los pasos a seguir en cualquier tipo de trabajo, se obtiene también
menos pérdida de trabajo, ofreciendo así servicios competitivos, adicional a los
autores antes consultados se tiene la definición de Bateman (2014), que indica que un
manual "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al
empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una
empresa" (p.223).
Para resumir, este último concepto es muy preciso, porque va al punto exacto con
pocas palabras, ya que lo que se pretende con el manual es guiar en los
procedimientos al empleado y con esto minimizar todo el tiempo posible, lo que se

57
puede indicar como una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones
necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar
en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo.

Internet

Sin duda alguna, internet es uno de los fenómenos más importantes y

revolucionarios de toda la historia del ser humano, combinando avances tanto
tecnológicos como comunicativos. Con ella, el ser humano ha podido explorar
nuevos mundos y convertir en realidad algunas de las fantasías más esperadas de la
literatura de ciencia ficción: un mundo donde uno puede hablar con alguien en la otra
parte del planeta en un instante.
Prosiguiendo con el instrumento, para el Editorial Definición MX. En su post del
2014, define que “el complejo concepto de internet permite ser abordado y analizado
desde diferentes puntos de vista” y prosiguen diciendo que “uno de ellos es el
tecnológico e informático, es decir, el espacio y el soporte que permiten que este
fenómeno se convierta en realidad” disponible https://definicion.mx/internet/. En este
sentido, podemos decir que la red conocida como internet y que hoy es de uso común
por la vasta mayoría del planeta surgió en realidad a fines de la década de los años 60
como una red novedosa que estaba destinada a uso privado dentro de cierto tipo de
conexiones internas que permitían enlazar computadoras desde lugares remotos

Foros

Un foro es un lugar físico o virtual que se emplea para reunirse e intercambiar

ideas y experiencias sobre diversos temas. La palabra foro viene del latín fórum, que
significa plaza, mercado o espacio público. El fórum romano se convertía en la
práctica en un lugar de encuentro y, por lo tanto, de intercambio de ideas y opiniones.
Las ideas van cambiando y evolucionando con el paso del tiempo. Se sigue hablando
de foros, pero en un sentido distinto ya que actualmente, el concepto de foro está muy

58
ligado a Internet y tiene que ver con los espacios de discusión virtuales que se utilizan
para el intercambio de mensajes y opiniones en torno de aplicaciones y software,
problemáticas sociales, grupos de fans y otros.

Videos

El video es una tecnología utilizada para capturar, grabar, procesar, transmitir y

reproducir una secuencia de imágenes representativas de una escena que se encuentra
en movimiento. El término, que proviene del latín “ver”, actualmente está asociado a
distintos formatos de almacenamiento, ya sean análogos (VHS y Betamax) como
digitales (MPEG-4, DVD, Quicktime, entre otros). Pero, desde los viejos cassettes
VHS hasta los masivos videos del Youtube de hoy, hay un largo trecho.
Muchos han sido los campos que han evolucionado en gran medida gracias al
progreso de la tecnología informática y, uno de estos, es el del vídeo. Actualmente,
cualquier smartphone dispone de una cámara de fotos y vídeo que proporciona la
solvencia necesaria para grabar vídeos caseros e incluso, para uso profesional. Pero
estos vídeos deben ser grabados de alguna forma, volcados a disco en un formato de
fichero que les permita mantener la calidad de la imagen ocupando lo mínimo
posible.

Conferencias

Se utiliza el término conferencia para referirse a diversas situaciones. Por ejemplo,

una conversación entre dos o más personas a los efectos de iniciar o revisar un
acuerdo de negocios o laboral. También y comúnmente se comenta sobre conferencia
cuando se habla de una disertación pública o una exposición de un referente,
intelectual, político o personaje de envergadura. Por otra parte, también puede querer
hacer referencia a una reunión de representantes políticos o internacionales, de
referentes de una comunidad o campo disciplinario particular como la religión y otros
casos. Muchas veces se habla de conferencia en el ámbito educativo, en relación con

59
charlas, seminarios o clases a las que puede asistir un grupo de alumnos como parte
de su formación universitaria. Incluso y en términos informales, las comunicaciones
telefónicas o vía web pueden calificarse en términos de conferencia o teleconferencia,
sobre todo en lo que respecta al campo laboral.
Según Parodi (2009), la conferencia es un “género discursivo que tiene como
macropropósito persuadir en el marco de una relación que puede configurarse entre
escritor experto y lector experto o semilego en un ámbito científico. Preferentemente,
se hace uso de un modo de organización discursiva argumentativo y de recursos
multimodales” (p.89). A modo de recapitulación de la definición expuesta, se podría
concluir que la conferencia es un género discursivo de carácter expositivo,
argumentativo o combinado con estructura propia que se escribe para ser leído o
expuesto oralmente ante un auditorio, cuya finalidad última, informar, varía en
función del público al que se dirige, pudiendo asumir fines instructivos o de
divulgación científica.

Hojas de Cálculo

Una hoja de cálculo es un programa o aplicación informática que permite la

manipulación sobre datos números dispuestos en tablas para la operación sobre
cálculos complejos de contabilidad, finanzas y negocios. La hoja de cálculo es una
aplicación de los paquetes de informática tradicionales que está programada para el
manejo de datos numéricos y alfanuméricos con el propósito de obtener conclusiones
informes de contabilidad. Las posibilidades de este tipo de aplicaciones son
inmensas, ya que permite operar con cálculos complejos, fórmulas, funciones y
elaborar gráficos de todo tipo.
En ese mismo orden de ideas, las hojas de cálculos han sido y son herramientas
para llevar a cabo, complejos procesamientos de datos, es tan así que Bembibre
(2009), en su post indica que “Hoy por hoy existen muchos programas que ofrecen
esta variedad de servicios. La más común y popular en el mundo es la de Microsoft
Office, de nombre Excel, que se emplea en pequeñas y grandes oficinas y hasta para

60
llevar las finanzas familiares”. La cual se puede encontrar disponible en
https://www.definicionabc.com.

Minitab 17 ®

Minitab es un programa de computadora diseñado para ejecutar funciones

estadísticas básicas y avanzadas. Combina lo amigable del uso de Microsoft Excel
con la capacidad de ejecución de análisis estadísticos. En 1972, instructores del
programa de análisis estadísticos de la Universidad Estatal de Pensilvania
(Pennsylvania State University) desarrollaron MINITAB como una versión ligera de
OMNITAB, un programa de análisis estadístico del Instituto Nacional de Estándares
y Tecnología (NIST) de los Estados Unidos.

Descripción de Puestos

Debido a la división del trabajo y a la consecuente especialización funcional, las

necesidades de recursos humanos de la organización, ya sean cualitativas o
cuantitativas, se determinan mediante un esquema de descripciones y
especificaciones de puestos. En ese sentido Chiavenato (2009), la define como La
descripción de puestos muestra una relación de las tareas, obligaciones y
responsabilidades del puesto” (p. 226), más adelante, este autor (ibid), hace una
ilustración y escribe que “Para conocer el contenido de un puesto es necesario
describirlo”, su descripción es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás puestos que
existen en la organización.
Asimismo, su descripción es la relación de las responsabilidades o tareas del
puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace),
los métodos que se emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas
(cómo lo hace), los objetivos (por qué lo hace). Es básicamente una enumeración por

61
escrito de los principales aspectos significativos del puesto y de las obligaciones y
responsabilidades adquiridas.

Gráficos

Un gráfico es la representación de datos numéricos mediante una o más líneas que

permiten hacer visible la relación entre los datos: Partiendo de esa acepción de
gráfico como una representación de datos se tiene que subrayar el hecho de que
existen diversos tipos de estos. Así, se pueden clasificarlos de una manera general en
los siguientes grupos:
Gráfico de barras: Barras verticales son las que usan en este caso para ejercer
como mecanismo de representación de los datos. Normalmente se suele utilizar aquel
para mostrar la evolución de algo así como los porcentajes de un total.
Gráfico circular: Es aquel que se emplea para ver las partes de un todo y, como su
propio nombre indica, se presenta en forma de círculo dividido en varios segmentos.
Gráfico lineal: En ejes cartesianos se sustenta este que, de manera habitual, se
utiliza cuando se quiere dar a conocer las series en el tiempo.
Pictograma: En símbolos e imágenes se basa el mismo.
Histograma: Los rectángulos son los protagonistas de este tipo de gráfico que se
usa para representar lo que son intervalos dentro de una agrupación.
En la ayuda de la aplicación Excel 10 ® de Microsoft Office, se tiene el siguiente
significado “Un gráfico es una representación visual de los datos. Al usar elementos
como columnas (en un gráfico de columnas) o líneas (en un gráfico de líneas), el
gráfico muestra series de datos numéricos en un formato gráfico” , esta herramienta
fue utilizada por la investigadora para comparar variables que intervinieron en la
investigación.

62
Programas de Capacitación

Toda capacitación es muy importante durante la vida laboral y profesional, ya que

de esta depende el funcionamiento que debe tener el trabajador o grupo asociado, la
capacitación es el punto fuerte para que haya un desarrollo exitoso, es muy
importante recalcar que no es lo mismo la capacitación y el desarrollo de personal
esto viene siendo como nuestro presente y futuro. El adiestramiento o capacitación es
lograr la fuerza y los buenos resultados que una organización espera ya que estos
lograr que el empleado pueda tener una solución rápida y efectiva a cualquier
contrariedad que se le presente durante su ocupación en el área asignada o externa.
En tal sentido, Chiavenato (2009), comenta que “Toda empresa que en su
presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitación, dará a conocer a sus
empleados el interés que tiene en ellos como personas, como trabajadores, como parte
importante de esa organización” (p. 385). Es por ello que los programas de
capacitación de personal son un elemento fundamental de cualquier empresa exitosa.
Todas las compañías necesitan contar con los mejores profesionales, apoyarles en su
desarrollo y dotarles de las herramientas y habilidades necesarias para desempeñar
mejor su trabajo. Esto es especialmente así en los actuales tiempos de
transformaciones tecnológicas que vivimos.

Organización de la Información y Esquema de Trabajo

Para poder obtener el máximo rendimiento de la información recogida y hacerlo de

forma eficiente, se necesitó un buen sistema para organizar esta, de acuerdo a la
Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, en su manual de Técnicas de
Investigación Documental (2015), exponen que, “Elaboración del esquema de
trabajo: El esquema o bosquejo de las partes del trabajo y de su organización interna
es un registro visual que representa el esqueleto del escrito con que concluye el
proceso de la investigación" (p. 29). En ese sentido, lo mejor fue tener pensado desde
el inicio cómo se quiso utilizar, ya que esto ayudará a aprovecharla mejor; es decir, se

63
debió pensar para qué se necesitaba, en qué formato sería presentada y si se requirió
introducirla dentro de un texto. Para cumplir con este aparte del trabajo a
continuación se describe la estructura del presente trabajo, el cual está dividido en
cuatro capítulos:

Capítulo I

En este capítulo, se realizó toda la contextualización del problema, haciendo un

enfoque a los conceptos de información, conocimiento y gestión del mismo, se
mostró algunos ejemplos de organizaciones que han aplicado la GC y como esto las
han ayudado a ser mucho más eficientes y productivas, también se logró mostrar las
consecuencias a que están destinadas las empresas que no apliquen una buena GC, lo
que llevó a que se realizaran o plantearan algunas interrogaste, que sirvieron de base
para proponer los objetivos del trabajo, general y específicos, finalizando con la
justificación que brinda la realización del presente trabajo.

Capitulo II

En esta sección del trabajo especial de grado, se describió el marco referencial,

donde se trabajó con tesis que sirvieron como antecedentes para la investigación,
todos estrechamente relacionados con la gestión del conocimiento, donde se
describieron en cada uno de ellos cuales fueron sus propósitos y objetivos que
perseguían con sus trabajos realizados, además se hizo un breve resumen de los
logros alcanzados, y sus resultados, así como por su puesto sus aportes valiosos,
brindados a la consecución del presente trabajo.
Luego se presentaron el sistema de hipótesis, cinco para este caso, las cuales
tuvieron relación con cada una de las interrogantes y objetivos específicos
formulados, allí se mostraron estas suposiciones en cuadros para visualizar la
correspondencia de Interrogante – Hipótesis. Así como de donde se tomó parte de la

64
información que sirvió de guía y apoyo a cada cuestionamiento realizado en el
presente trabajo documental.
Para finalizar se trabajó con el sistema de variables, comenzando con la
conceptualización, definiendo conceptual y operacionalmente cada una de las
propuestas, luego se operacionalizaron indicando las dimensiones que sirvieron para
delimitar la investigación, los indicadores que se persiguieron mesurar, las técnicas e
instrumentos de recolección de datos utilizados por la investigadora para el logro de
cada objetivo y por último se dejó un compendio de términos básicos que sirven de
entendimiento a muchos que se utilizaron en la investigación.

Capítulo III

Se presente la propuesta metodológica para la realización de este estudio. Se

describen los elementos tales como modalidad, diseño y tipo de investigación, que
describen y ayudan a comprender el porqué de la estructura del presente trabajo.
Asimismo, se describen los pasos seguidos o procedimiento de la investigación para
lograr los objetivos de la presente tesis y responder a las preguntas de investigación
formuladas. Luego se describen todas las técnicas e instrumentos de acopio de la
información utilizados, para finalmente, llegar a la estructura de organización de la
información y esquema de trabajo. En síntesis, en esta sección, se presentan los
métodos utilizados para analizar y comprender el objeto de estudio.

Capitulo IV

Aquí, se integran las discusiones producto de los resultados obtenidos mediante la

propuesta metodológica. En este capítulo la investigadora, tomando en cuenta los
alcances de contenido propuestos en este esquema de trabajo, puntualizó de manera
lógica y ordenada los argumentos correspondientes a estos; comprobando las
hipótesis formuladas. En primer lugar, la investigadora procedió con la búsqueda de
la información referente a las teorías y conceptos manejados en la gestión del

65
conocimiento, mediante revisión bibliográficas, consultas, fichas audiográficas y
fichas textuales, encontradas en libros y revistas, manuales, foros y conferencias, de
reconocidos autores.
En segundo lugar, mediante la caracterización de los procesos, donde se detallan
las entradas y salidas, bien documentadas se pudo contar con una buena base de datos
para poder consolidar la información necesaria de cada una de las entidades
involucradas en cada actividad de la organización. Para llevar a cabo, esta etapa la
investigadora utilizó herramientas tales como revisiones bibliográficas, fichas
textuales y fichas audiográficas, que le permitieron enfocar los procesos diseñados
desde la perspectiva del conocimiento mediante la utilización, creación e integración
de conocimiento en las rutinas de trabajo.
Continuando, en la tercera etapa, la investigadora se apoyó en el estudio que se
realizó con base en la encuesta aplicada por una empresa a un grupo de trabajadores y
para la comprobación de hipótesis, en primer lugar se realizó un análisis factorial con
el software estadístico, cuyo propósito principal fue definir la estructura subyacente
en la matriz de datos y aborda el problema de cómo analizar la estructura de las
interrelaciones entre un gran número de variables con la definición de una serie de
dimensiones subyacentes comunes, conocidas como factores.
Prosiguiendo con la cuarta etapa, la investigadora buscó una serie de manuales que
le permitieron realizar un diagnóstico sobre Detección de Necesidades de
Capacitación de la empresa, el detalle del análisis de requerimientos y brechas
existentes actualmente, proveedores de capacitación y los instrumentos utilizados
para realizar el diagnóstico y realizar reportes.
Finalizando, en la quita etapa de esa sección y como resultado de la investigación,
se presenta algunos elementos que podrían contribuir al debate académico para
finalmente ofrecer al lector las conclusiones y recomendaciones a futuras líneas de
investigación de cara a la continuidad en el análisis del objeto de estudio. De acuerdo
a todo lo antes expuesto se presenta de manera gráfica la propuesta conceptual a
través de la cual se desarrolló la presente tesis, donde se podrá visualizar por cada
uno de los capítulos, los elementos que la conforman (Ver Figura 1).

66
Figura 1. Esquema utilizado para el Trabajo

67
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS

En este capítulo se presentan los resultados obtenidos en la investigación,

teniendo en cuenta las características de las variables estudiadas y de los instrumentos
aplicados, así como los objetivos específicos formulados previamente, de esa manera
se procede a recopilar y analizar toda la información obtenida, por la investigadora.
Dicho análisis y sus correspondientes interpretaciones de los resultados adquiridos
con la finalidad de aportar información necesaria para la investigación realizada,
dentro del marco de trabajos documental.
Se consideran los resultados como una nueva propuesta o formulación, que ayuda
al enriquecimiento del conocimiento; de igual forma, constituyen un intento de
plasmar en un todo coherente lo demostrado en el análisis de los resultados, en virtud
de lo cual el razonamiento inductivo se muestra a plenitud, en relación a esto, el
Manual de Trabajo Especial de Grado del Instituto Universitario Politécnico
“Santiago Mariño” (2015), dice que:

Se considera los resultados como una propuesta o formulación teórica, practica

o teórica-práctica (según el estudio realizado), que contribuye al
enriquecimiento del conocimiento; e igualmente constituye un intento de
plasmar en un todo coherente lo demostrado en el análisis de los resultados, en
virtud de lo cual el razonamiento inductivo se muestra a plenitud (p.31).

Por consiguiente, el análisis de los resultados, se consideró como un aporte

precedente a las soluciones que se dio a la problemática. Los resultados obtenidos se
presentaron en forma secuencial, cumpliendo con cada uno de los objetivos
propuestos hasta llegar a la propuesta formulada para Diseñar una herramienta guía
para la gestión del conocimiento en los procesos organizacionales de las empresas

68
manufactureras. A continuación, se desarrollan las etapas aplicadas, según las
descripciones hechas en el capítulo anterior, las cuales están comprendidas desde
realización de un marco teórico-conceptual de las nociones de gestión del
conocimiento en las organizaciones, hasta el diseño de la herramienta:

Etapa I. Realizar un Marco Teórico-Conceptual de las Nociones de Gestión del

Conocimiento en las Organizaciones

Una palabra bastante usada en la actualidad, el conocimiento, una idea valorada que
genera reconocimiento en cualquier círculo. Una persona que suele contar con éste es
reconocida, sus intervenciones se hacen inteligentes ante cualquier espectador y logra
tener puntos de encuentro y convergencia con argumentos para ser crítico ante una
situación, un hecho o un problema. De este modo que vale la pena tomar en serio este
término y ver la profundidad e impacto que llega a tener en materia de ser gestionado
en cualquier ámbito, llámese empresarial, profesional o personal. Ya que al ser parte
de una estrategia seguro, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económicos (OCDE) indica que “representará resultados en ámbitos inimaginables en
una sociedad tradicional donde el mercado se mueve únicamente por tangibles”3.
Por esta razón que a partir de este momento se enmarcará el conocimiento, no como
un término, sino como un elemento de alto valor diferencial en las organizaciones,
ligado con procesos, planeación estratégica, dirección empresarial y un eje de
comunicación que sabrá definir hacia donde debe virar la gestión del conocimiento
para lograr resultados y ser valorados dentro de un público que seguro tendrá que
cambiar su modo de hacer las cosas y de responder ante ellas.
La idea de gestión del conocimiento parte de la necesidad continua de buscar la
forma de moverse en una nueva economía donde se valora los intangibles como factor
de ganancias en las organizaciones. Es decir, según Montero (2010), en un trabajo
realizado el cual tituló, “La experiencia en medición del capital intelectual en el grupo
BBVA”, expresa que: “este conjunto de intangibles gestionados de la manera
adecuada estarán acotados dentro de activos organizacionales, sin necesidad de entrar

69
en la parte contable empresarial” (p. 98). De allí que la gestión del conocimiento es
necesaria para enfrentar el reto económico que se plantea por la necesidad de innovar
de manera rápida, de generar conocimiento a partir de los procesos de la organización
y buscar un valor diferencial a la competencia desde la valoración de lo que se hace
para lograrlo.
En otro orden de ideas, en junio del 2000, en Florianápolis, Brasil, la CEPAL
(Comisión Económica para América Latina y el Caribe), emite la primera plataforma
de políticas públicas respecto a la Sociedad del Conocimiento en esta región. En el
documento LC/L.1383, se expresan entre otros los siguientes postulados:

La economía basada en el conocimiento requiere inversiones en recursos

humanos y alta tecnología para que el conocimiento sea codificado y
transmitido, este (el conocimiento) está incorporado en las personas, lo que
constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento.
La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar
la competitividad de la empresa y la eficacia del sector público.

Ahora bien, en la actualidad, la actividad principal de muchas instituciones se basa

en la información y el conocimiento. En este sentido, en el mundo se ha puesto en
relieve el lugar que tiene el conocimiento en la actividad humana como consecuencia
principalmente del impacto de las Tecnologías de la Información y la Comunicación
(TIC’s), esto ha permitido que el conocimiento pueda ser acumulado, sistematizado y
difundido. Además, los cambios sociales, culturales y económicos, a los cuales no es
ajena la sociedad del conocimiento ni las instituciones, exigen un cambio de
paradigma en los procesos de gestión; sin duda, estos cambios influyen de forma
decisiva en las instituciones públicas.
De acuerdo, a al informe mundial “Hacia las sociedades del conocimiento” de la
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura.
(2005), “el auge de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación ha
creado nuevas condiciones para la aparición de sociedades del conocimiento”. Así que
un elemento central de las sociedades del conocimiento es la “capacidad para
identificar, producir, tratar, transformar, difundir y utilizar la información con vistas a
crear y aplicar los conocimientos necesarios para el desarrollo humano y para

70
contribuir al cumplimiento de los objetivos institucionales. Pero además la
incorporación de la GC contribuye a transformar la información y el conocimiento en
un activo para la gestión en la administración pública, a la cual se añaden elementos
como la innovación, la creatividad, el aprendizaje, la productividad y el trabajo
compartido.
Se puede decir que, dentro de los factores de éxito de las organizaciones, es su
pasión por ser mejor, pero subyace bajo este axioma un elemento que lleva a ser el
mejor, relacionado estrechamente con el desarrollo indiscutible del intelecto: la
capacidad de aprender, de crear conocimiento (Moguel, 2016). El conocimiento
constituye uno de los activos intangibles clave para las instituciones. Sin embargo, la
sola posesión del conocimiento, por muy valioso que sea, no es garantía alguna, es
necesario desarrollar una gestión eficiente del mismo, lo que implica el desarrollo de
distintas actividades y actitudes que potencien la identificación, generación,
transformación, conservación y aplicación del conocimiento.
Por otro lado, el objetivo principal de cualquier organización es entregar un
producto y/o servicio a sus usuarios y, sobre todo, en el caso de una institución
gubernamental, a la ciudadanía. Para esto, los trabajadores en las empresas ya utilizan
sus conocimientos personales, el conocimiento de la organización, el conocimiento de
sus proveedores, colaboradores y usuarios, a través de un proceso de interacción y
colaboración. Así que, utilizar el conocimiento, no es nada nuevo en sí mismo. Lo
importante es aprovechar y mejorar las actividades existentes y de igual manera que
las personas en estas empresas, sean conscientes del papel del conocimiento en los
procesos que forman parte.
De acuerdo a la (OCDE) (2013), a principios del siglo XXI, se ha reconocido la
necesidad de entender y medir la actividad de gestión de conocimientos para que las
organizaciones y sus sistemas puedan mejorar lo que hacen y para que las
administraciones puedan desarrollar políticas que promuevan estos beneficios. Por
otro lado, los activos intangibles, como lo es el conocimiento se ha convertido en un
elemento fundamental para la competitividad y el desarrollo económico.

71
 Así mismo, gran parte del conocimiento puede ser codificado y transmitido a través
de las Tecnologías de la Información. Este proceso dio lugar a que en su día se acuñara
al término “sociedad de la información”. Pero el conocimiento tácito, aquel que no se
puede codificar, también es importante. La expresión “sociedad del conocimiento” se
usa con el fin de incluir este conocimiento tácito, considerado como aspecto clave del
proceso de creación de conocimiento (Nonaka, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995).
Hay que considerar que las Tecnologías de la Información son una herramienta de
la GC, no son el fin; son parte de una estrategia más amplia que incluye dimensiones
sociales y culturales. En la sociedad del conocimiento lo relevante es la forma en la
que este se utiliza, se sistematiza y se difunde. La GC, principalmente del
conocimiento tácito, promueve la formación de una sociedad basada en el
conocimiento.
En este sentido la GC ha adquirido una importancia significativa para el desarrollo
de toda sociedad. Por lo que es necesario incorporar en las instituciones públicas esta
dimensión como un componente para la consecución de sus objetivos institucionales.
Según un informe de la OECD (2003) sobre la GC en el sector empresarial, algunos de
los hechos que justifican la importancia de la GC son:

Durante la actividad laboral, se producen aprendizajes informales y, en muchas

ocasiones, inconscientes que resultan de «vital» importancia para la
organización.
Establecer una «memoria organizacional» resulta esencial para los procesos de
innovación y aprendizaje en las organizaciones.
Las capacidades de asimilación de conocimientos, así como las estrategias de
conexión a redes y fuentes externas de conocimiento e innovación, son factores
organizativos clave.
Existe una fuerte relación, a nivel organizacional, entre las acciones económicas
generadas a través del uso de las nuevas TIC y la evolución de las prácticas y la
formación en el lugar de trabajo.
Una buena gestión de la propiedad intelectual es fundamental para evitar que
quede disuelta o difuminada en la organización.

Por lo tanto, es necesario comprender la dinámica de la GC, por ello en el

desarrollo de este marco conceptual en primer lugar haremos un acercamiento sobre la

72
“sociedad de la información” y “sociedad del conocimiento”. Posteriormente, se
continúa con conceptualización del mismo, la definición de la Gestión de
Conocimiento y se mencionan los principales tipos de modelos, haciéndose hincapié
en el modelo tomado como referencia, el de la creación de conocimiento de Nonaka y
Takeuchi por considerarse el más conocido y aceptado.

Entendimiento de las Organizaciones

Etimológicamente, el término “organización” se encuentra relacionado con el

término “organismo”, el cual implica necesariamente López (2010):

a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de

igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo tienen un fin común e
idéntico.
c) Coordinación: precisamente para lograr un fin, cada parte pone una acción
distinta, pero complementaria de las demás y ayudan a las demás a construirse y
ordenarse conforme a una teleología específica.

De acuerdo con Koontz, Weihrich y Cannice (2012); el término organización es

generalmente utilizado sin precisión y en la mayoría de los casos se usa como
sinónimo de empresa, sin embargo; estos autores asocian el concepto de organización
con “una estructura intencional y formal de funciones o puestos… que se utiliza para
referirse a una estructura formal de funciones, aun cuando en ocasiones se refiere a
una empresa” (p. 200). Además, definen la estructura intencional de funciones en dos
sentidos: el primero en el que “las personas que trabajan juntas deben desempeñar
ciertas funciones” definidas claramente; y el segundo, en el cual “los papeles a
desempeñarse se deben diseñar intencionalmente para garantizar que quienes los
desempeñen realicen las actividades requeridas y se coordinen entre sí para trabajar en
grupo con armonía, eficiencia, efectividad y, por lo tanto, eficacia”.
Hablar de organizaciones sin hablar de administración no es posible; son dos
términos que se han desarrollado y se transforman juntos, el término organización es
entendido como un término amplio que incluye el término empresa y que está

73
delimitado por una estructura intencional de funciones ésta definición determina que
un “organizador” es aquel que tiene una intención definida y a través de su
estructuración puede organizar un grupo de personas enfocadas a un propósito común,
a esto se le denomina un administrador. Sin una administración adecuada no es posible
tener organizaciones eficientes y que permanezcan en el tiempo (Koontz y Weihrich,
2007). Las funciones básicas de los administradores, están centradas en las actividades
de planificación, organización, dirección y control, las cuales, de acuerdo con los
autores prectados, se definen de la siguiente manera:
1. Planeación: consiste en elegir misiones y objetivos y en encaminar acciones
para materializarlos. Esta función está íntimamente relacionada con la toma de
decisiones es necesario elegir entre diferentes alternativas para conocer el
camino a recorrer, de acuerdo con metas específicas trazadas, con base en las
cuales surge la necesidad de diseñar planes a seguir en el nivel de detalle que se
considere necesario.
2. Organización: ésta función está estrechamente relacionada con la definición
de roles, en tanto que, las organizaciones son estructuras definidas que cumplen
objetivos específicos, y como tal, están formadas por estructuras intencionales
de funciones los administradores son quienes deben diseñar estos roles y
funciones y además buscar a las personas adecuadas para llevarlos a cabo dentro
de la organización, o en su defecto, formar a las personas que cumplirán las
funciones diseñadas. La estructura se diseña de forma deliberada, dado que, ve
que se asignen todos los trabajos necesarios para alcanzar los objetivos y de que,
se espera, se asignen a quienes mejor pueden ejecutarlos. En el desarrollo de
ésta función es necesario el diseño de las estructuras organizacionales, las cuales
serán descritas más adelante.
3. Dirección: La dirección consiste en influir en las personas para que
contribuyan a las metas de las organizaciones y grupos. En particular se
relaciona con el aspecto de trato personal de la administración. En este sentido,
los administradores deben tener la capacidad de liderar efectivamente al grupo
de personas que conforman la organización.
4. Control: El control es medir y corregir el desempeño de individuos y
organizaciones para comprobar que los hechos corresponden a lo planeado.
Consiste en medir el desempeño en relación con las metas y los planes, señalar
las desviaciones de los estándares y corregirlas. En síntesis, controlar facilita la
realización de los planes.
Éstas funciones de los administradores, y de la administración misma, son la base
para el entendimiento de las organizaciones, para lo cual, también es necesario
diferenciar entre lo que se entiende como organización y la función misma de
organizar, inicialmente es importante diferenciar que “organización” se refiere a

74
estructuras formales con objetivos definidos, y que “organizar” es una función que no
necesariamente está formalizada.
En ese sentido, organizar se refiere a identificar, clasificar y agrupar las actividades
necesarias, para alcanzar los objetivos, asignar cada grupo a un gerente con la
autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo y proveer de la coordinación
horizontal (al mismo nivel organizacional o uno similar) y vertical (entre las oficinas
corporativas, las divisiones y los departamentos) en la estructura organizacional
(Koontz y Weihrich, 2007).
De manera general, los autores en temas de administración coinciden en definir que
existen dos tipos de organizaciones: formales e informales. En este sentido, Koontz,
Weihrich y Cannice (2012), determinan que una organización formal se entiende como
“la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada”; y
una organización informal “como cualquier actividad personal conjunta sin un
propósito común consciente, aunque contribuya a resultados grupales” (p.202). En este
sentido, en una empresa coexisten los dos tipos de organizaciones, aportando cada una
a los objetivos fundamentales de la organización.
De acuerdo con Velásquez (2006), “organización es contrario a caos”, es decir,
asocia el término organización con complejidad, en la que existe un orden, existe
lógica y estructura y le otorga importancia a la agrupación de individuos. En relación
con las organizaciones empresariales, este autor considera que son: “un sistema de
roles y relacionamientos con una finalidad, la cual se alcanza mediante procesos
organizados en una estructura que propicia la emergencia de atributos específicos”
(Velásquez, 2006: 7).
Velásquez (2006), se refiere a los roles como designaciones o compromisos
comprendidos y llevados a la acción por personas; además indica que las relaciones
son producto de la comunicación, del dialogo o de una conversación; y finalmente los
procesos y su estructura responden a acuerdos implícitos o explícitos de operación
(Flores, 1996:11). De estas definiciones se puede destacar el carácter sistémico de las
empresas y el papel desempeñado por las personas en un espacio de acción además la

75
existencia de procesos que se estructuran conformando propiedades emergentes, es
decir, propias de cada organización (Velásquez, 2012).
Se puede considerar a la organización como entidad social orientada hacia objetivos
específicos y estructurada de manera deliberada. La organización es una entidad social
porque está diseñada para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener ganancias
(empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes), etc. Está estructurada
deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a los miembros de
la organización. En este sentido, y para efectos del presente documento, se concluye
que la palabra organización como:

“Cualquier estructura formal conformada intencionalmente para conseguir

determinados objetivos, la cual contiene un sistema de roles y relacionamientos
con una finalidad, la cual se alcanza mediante procesos organizados en una
estructura que propicia la emergencia de atributos específicos. En general tiene
naturaleza sistémica y su estudio necesariamente está relacionado con el
entendimiento de las interacciones entre los componentes de la misma”.

Creación de Conocimiento en las Organizaciones

El entendimiento de las organizaciones y su estudio ha llevado a los profesionales

de este campo a entender la manera como es creado el conocimiento dentro de las
mismas, de acuerdo con Lovera (2009), el conocimiento es la racionalización de la
información obtenida del mundo circundante derivado de la experiencia, la búsqueda y
la reflexión. En un sentido amplio, se puede concluir que el conocimiento es el
procesamiento de la información externa e interna para conocer el mundo desde una
perspectiva individual, socializada e integrada, con parámetros cognoscitivos e ideales,
sustantivos de la acción reflexiva.
En relación con las organizaciones y el diseño de las mismas en la era del
conocimiento, y teniendo en cuenta lo planteado por Velásquez (2006), el punto
central es que la búsqueda, asimilación, adaptación y creación del conocimiento exige
ante todo nuevas formas de relación entre las personas, nuevas formas de

76
organización, nuevas formas de percibir al otro, de conversar, colaborar y actuar con
él, en contexto.
Sin embargo; para entender la creación de conocimiento dentro de las
organizaciones, se requiere, en primera instancia, definir el término y conocer su
naturaleza. El conocimiento es según Añez (2012) “el cómo y el por qué; implica
razonamiento, aprendizaje, comprensión y método; provee el contexto dentro del cual
la información es interpretada y los fenómenos explicados” (p. 39). En este sentido,
Añez, conceptúa acerca de los aspectos destacados del conocimiento en las
organizaciones: su naturaleza (objeto o proceso), el contexto (social, organizacional,
grupal, individual), la localización (rutinas organizacionales, mentes, destrezas físicas,
símbolos, lenguajes).

Tipos de Conocimiento
En el planteamiento de Añez (2012), destaca dos categorías básicas del
conocimiento: explícito o codificado y tácito (Polanyi, 1966; Nelson y Winter, 1982;
Nonaka y Takeuchi, 1995). El conocimiento explícito es objetivo y está expresado de
manera sistemática y en lenguaje formal, es el más utilizado y preferido en el ámbito
organizacional, y es considerado un activo. Este conocimiento sólo puede crecer y
sostenerse a través de una contribución importante de conocimiento tácito.
Por su parte el conocimiento tácito es subjetivo, experiencial, difícil de articular de
manera lógica, difícil de formalizar y difícil de transmitir (Añez, 2012). Rosenberg
(1982) lo describe como el conocimiento de técnicas, procedimientos o métodos que
se desempeñan y de alguna manera funcionan, aunque no se puede explicar
exactamente cómo o por qué. Esta categoría del conocimiento está estrechamente
relacionada con las personas, su experiencia y las destrezas de cada uno, es
comprender y saber hacer sin poder explicar lo que sabemos y cómo lo hacemos. No
es fácilmente transferible, y se debe tener en cuenta que nunca es exactamente
transferido porque no puede ser copiado (Polanyi, 1966). Su importancia dentro de las
organizaciones radica en que le es único, es un elemento que la distingue de otras

77
organizaciones similares, por ejemplo, en las características de su producto o de su
servicio (Añez, 2012).
En este sentido, se pueden considerar como los tipos de conocimiento existentes,
los siguientes (Nonaka y Takeuchi, 1999; Cutcher et al., 2000):
Conocimiento Tácito: es un saber en acción individual o social, de alta
trascendencia en la creación de conocimiento, que determina el “Know how”, es difícil
de imitar, copiar o medir.
Conocimiento Explícito: es comúnmente tangible, se encuentra en manuales, libros,
políticas, procedimientos, reglas de trabajo. Nonaka y Takeuchi (1999).
Conocimiento Virtual: es un grupo de conocimientos que existe solo mientras el
grupo o la organización es capaz de mantener su base cognoscitiva, puede expandirse,
disminuir o modificarse con los cambios en el conjunto de personas participantes
Cutcher et al. (2000).
Ahora bien, Lovera (2009) plantea que la primera teoría sobre conocimiento que
fue aprobada por la comunidad científica internacional corresponde a la creada por
Nonaka y Takeuchi (1995). Estos autores establecieron la metáfora del juego del rugby
para describir la velocidad y flexibilidad con las cuales estas firmas desarrollaban
nuevos productos, estudiando la forma en que las compañías japonesas innovaban. En
ese deporte la pelota pasa de mano en mano entre los miembros del equipo mientras
éste avanza en conjunto hacia la meta. De esta manera, consideran que ese proceso
interactivo es análogo a la forma en que se crea el conocimiento en las compañías
japonesas, teniendo que ver tanto con la experiencia física y el sistema de ensayo y
error, como con imaginar las cosas y aprender de otros (Lovera, 2009).

Creación de Conocimiento
Uno de los modelos más reconocidos por los autores para la creación de
conocimiento en las empresas, es el desarrollado por Nonaka y Takeuchi (1999) y
conocido como modelo SECI (Ver Figura 2), el cual se basa en que la creación de
conocimiento se produce a partir de la conversión del conocimiento tácito en explícito.
Estos autores sostienen que, el conocimiento es creado sólo por los individuos

78
(conocimiento tácito) y que una organización no puede crear conocimiento sin
individuos.

Figura 2. Cuatro formas de conversión de conocimiento. Fuente: Nonaka & Takeuchi (1999),
citados por Rodríguez y García, 2015

De la interacción del conocimiento tácito y explícito surgen, según Nonaka y

Takeuchi (1999), cuatro formas de conocimiento: a) De tácito a tácito, que se llama
socialización, b) de tácito a explícito o exteriorización, c) de explícito a explícito o
combinación, d) de explícito a tácito o interiorización, estos autores determinan que la
creación de conocimiento en las organizaciones no es un proceso lineal sino que lo
entienden a partir de una espiral del conocimiento, indicando que se produce
conocimiento explícito y tácito y que cada uno de ellos, va alimentando al otro, hasta
tener un proceso dinámico, tal como se observa en la siguiente figura (Ver Figura 3).

79
Figura 3. Espiral del conocimiento Fuente: Nonaka & Takeuchi (1999)

La definición de las formas de creación de conocimiento presentadas en la

ilustración anterior, son, de acuerdo con lo expuesto por Rodríguez y García, 2015:
a) La Socialización, de tácito a tácito, definida por Garzón (2008) como la
transmisión o creación de conocimiento tácito entre dos o más personas, compartiendo
modelos mentales, desarrollando habilidades mutuas y transmitiendo los elementos
para la creación de aptitudes a través de una interacción cercana, Nonaka & Takeuchi
(1999) le agregan que un individuo puede adquirir conocimiento tácito directamente
de otros sin usar el lenguaje. Los seguidores trabajan con sus líderes/jefes y aprenden
ciertas actividades y tareas, no a través del lenguaje sino a través de la observación, la
imitación y la práctica. En el ambiente de negocios, en la capacitación en el trabajo usa
básicamente el mismo principio. La clave para obtener conocimiento tácito es la
experiencia. Sin alguna forma de experiencia compartida, a una persona le resulta

80
extremadamente difícil proyectarse a sí misma al interior del proceso de pensamiento
de otra persona.
b) La Exteriorización, de tácito a explícito, para que el conocimiento tácito tenga un
efecto en la organización, debe hacerse conocer por las personas que lo requieren para
el desempeño de su trabajo, en un lenguaje claro, útil y universal. Espacio en el que
hace aparición el conocimiento virtual (Garzón, 2008), es un proceso a través del cual
se enuncia el conocimiento tácito en forma de conceptos explícitos. Es un proceso
esencial de creación de conocimiento en el que el conocimiento tácito se vuelve
explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos
(Nonaka & Takeuchi, 1999). Se observa típicamente en el proceso de creación de
conceptos y es generada por el diálogo o la reflexión colectiva. Un método muy
utilizado para crear conceptos es combinar la deducción y la inducción.
c) La combinación, de explícito a explícito, es el proceso de combinar o
reconfigurar cuerpos desiguales de conocimiento explícito; tiene lugar cuando los
miembros de una organización intercambian información, realizan memorandos,
controlan y analizan datos a fin de revelar tendencias y patrones, entre otras
actividades (Garzón, 2008). Por otro lado, es un proceso de sistematización de
conceptos con el que se genera un sistema de conocimiento. Esta forma de conversión
de conocimiento implica la combinación de distintos cuerpos de conocimiento
explícito. Los individuos intercambian y combinan conocimiento a través de distintos
medios, tales como documentos, juntas, conversaciones, por teléfono o redes
computarizadas de comunicación. La reconfiguración de la información existente que
se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento
explícito (como bases de datos de computadora), puede conducir a nuevo
conocimiento (Nonaka & Takeuchi, 1999).
d) La interiorización, de explícito a tácito, supone la transformación del
conocimiento recién creado a través de la socialización, la exteriorización y la
combinación, en un nuevo conocimiento tácito, predominantemente práctico, lo cual le
permite consolidarlos dentro de sus elementos cognitivos, modelos mentales y
tecnológicos, know/how y habilidades (Garzón, 2008). Está muy relacionado con “el

81
aprendizaje haciendo” para que el conocimiento explícito se vuelva tácito, es de gran
ayuda que el conocimiento se verbalice o diagrame en documentos, manuales o
historias orales.
El modelo de conversión del conocimiento de Nonaka y Takeuchi, 1995, se focaliza
en la espiral del conocimiento la cual explica la trasformación de conocimiento tácito
en explícito y viceversa como la base para la innovación y el aprendizaje tanto a nivel
individual, grupal y organizacional, es un proceso de interacción de conocimiento
tácito y explicito que tiene naturaleza dinámica y continua.
Ahora bien, la creación de conocimiento dentro de las organizaciones, requiere un
entendimiento de las mismas, que permita comprender desde su estructura interna, sus
interacciones y su entorno para que la espiral de conocimiento siempre esté
“funcionando”.

Gestión del Conocimiento en el Ámbito Empresarial

Para empezar a hablar del conocimiento dentro del ámbito empresarial, es necesario
que las propias organizaciones empiecen a ver el como dice Michael (2009), “es por
tanto que hoy en día si se habla de una economía basada en el conocimiento es
necesario nombrar una transición de las organizaciones post- industriales a ser
organizaciones basadas en el conocimiento” (p. 23). Ahora bien si se entiende que esta
transición ha pasado es por el alto valor que adquiere el conocimiento dentro de las
organizaciones, es claro que debe existir un cambio en la particularidad de cada una y
en el manejo de cada uno de los procesos que se llevan a cabo dentro de las
organizaciones.
En ese contexto, uno de estos planteamientos es el cambio inmediato que se debe
hacer en la gestión de los recursos humanos, el conocimiento tanto explicito como
tácito, son los que hacen que una organización se enmarque en el nuevo modelo de la
gestión del conocimiento. Apoyando esta transición seguro se tendrá el mejor de los
resultados cuando se habla de gestión del conocimiento, una organización innovadora,
que logrará la integración selectiva de los negocios y actividades, basando todos sus

82
procesos en el capital intelectual. Permitiendo así que los recursos humanos y
materiales generen un mayor rendimiento técnico y comercial.
De este modo que si se quiere recoger de manera sintetizada este nuevo concepto se
debe pensar en la información y el conocimiento como una fuente primordial para la
creación de venta y de riqueza, suscitando el objetivo básico de la gestión del
conocimiento: “Mejora simultanea de la productividad y la competitividad” Barceló
Llauger, María (2011): Hacia una economía del conocimiento.

Creación de Conocimiento y Estructura Organizacional

Arias y Aristizábal (2010), citando lo expuesto por Nonaka y Takeuchi (1995),

señalan que cuando la creación de conocimiento se torna relevante para la
organización, en una relación directa se torna mayor la problemática en relación con
estructuras tradicionales y sus formas de diseño estructural (simple, profesional,
política y mecánica). Las razones de ésta relación, de acuerdo con Brown y Duguid
(2001), se encuentran en la dispersión y fragmentación del conocimiento dentro de la
organización, que puede estar en niveles verticales y horizontales. En el mismo
sentido, De Figuereido (2016), plantea que si el conocimiento se desea usar en función
de aumentar la competitividad de las organizaciones se deben implementar estrategias
de promoción de interacción normal y continua, en las cuales se tengan en cuenta
todos los integrantes de la organización, así como los grupos existentes en toda la
estructura organizacional.
Los diferentes modelos de creación de conocimiento y su relación con las
estructuras organizacionales han tenido notables exponentes como Burns y Stalker
(1961), Lawrence y Lorsch (1967) y Mintzberg (1979), este tipo de estudios están
estrechamente relacionados con la corriente conocida como la “teoría del diseño
organizacional”. Esta teoría con sus exponentes, brindaron una teoría opuesta a las
teorías clásicas planteadas por Weber (1947) y Chandler (1962), en razón que, la
organización ya no se concibe en estructuras universales y definidas, sino que se
reconoce la existencia de diversas estructuras y variables organizacionales

83
condicionadas y referenciadas con los contextos y/o ambientes en los que se
desenvuelven, que algunos autores han considerado la importancia de la redes
informales de creación de conocimiento como un elemento fundamental en el
aprendizaje organizacional y su desarrollo.
De acuerdo con lo expuesto, y teniendo en cuenta el estudio realizado por Arias y
Aristizábal (2014), se presenta el siguiente cuadro el cual relacionan los tipos de
estructuras con autores y con la creación de conocimiento en las mismas (Ver Cuadro
8)

Cuadro 8
Estructuras Organizacionales y Creación de Conocimiento
Tipo de Autores Creación de Conocimiento
Estructura Exponentes
Mecánica y Burns y Stalker La estructura mecánica se caracteriza por
orgánica (1961) Nonaka y ser funcional, favorecer las jerarquías, la
Takeuchi (1995), formalización y tener un riguroso y
Lam (2000 y 2004) centralizado control administrativo, que a
y Wang y Ahmed los ojos de Wang y Ahmed (2003)
(2003) representa una forma de diseño con
cuantiosos escollos para la creación de
conocimiento, entre ellos:
• Administrar con recelo el conocimiento.
• Obstruir la integración del conocimiento
experto y la rápida respuesta a los cambios
en el ambiente según Cross (2000).

84
Cuadro 8 (cont.)
Tipo de Autores Creación de Conocimiento
Estructura Exponentes
Paralela de Bushe y Shani Este diseño se conoce por diferentes
equipos o de (1991) y nombres, entre ellos, organización
aprendizaje Englehardt y colateral, organización paralela, estructuras
(EPA) Simmons (2002) dualísticas, estructuras a la sombra,
sistemas de investigación de acción,
organizaciones circulares, entre otros. La
EPA responde a una etiqueta genérica
donde se crea una estructura que opera de
forma paralela a la estructura formal
jerárquica, la cual tiene como principal
propósito incrementar el aprendizaje en la
organización, concretamente, la creación
y/o implementación de nuevas formas de
pensamiento y comportamiento según
Bushe y Shani (1991) y Englehardt y
Simmons (2002).
Permite la combinación de dos estructuras
paralelas con objetivos y propósitos
diferentes: la organización principal,
jerárquica y formal, y la estructura
paralela, formada normalmente por
equipos, que complementan, pero no
reemplazan la estructura principal.
El diseño e implementación de una EPA,
además de promover el aprendizaje y la
creación de conocimiento, supone la
creación de una cultura diferente para

85
Cuadro 8 (cont.)
Tipo de Autores Creación de Conocimiento
Estructura Exponentes
Paralela de Bushe y Shani Bushe y Shani (1991), es decir, que lo
equipos o de (1991) y importante no será sólo crear un diseño
aprendizaje Englehardt y paralelo, sino que los especialistas actúen a
(EPA) Simmons (2002) partir de unos valores que permitan tolerar
los errores, compartir diferentes puntos de
vista y conocimientos, resolver problemas
y desarrollar conceptos comunes.
Hipertexto Nonaka y Takeuchi La organización hipertexto es un modelo
(1995) de estructura organizacional diseñada por
Burns y Stalker Nonaka y Takeuchi (1995), desarrollada a
(1961) partir del concepto de estructura paralela
de aprendizaje (EPA), que resulta de la
síntesis entre la estructura burocrática y los
equipos de proyecto.
Por su parte, los equipos de proyecto son
un tipo de forma organizacional que
desarrolla buena parte de los elementos de
la estructura orgánica, que según Nonaka y
Takeuchi (1995) se caracterizan por ser
adaptables, dinámicos, participativos pero
temporales, y deben ser conformados por
personas de distintas divisiones a fin de
lograr una meta específica de creación de
conocimiento en un determinado tiempo,
no obstante, amarran la creación en sus
etapas más preponderantes, socialización y

86
Cuadro 8 (cont.)
Tipo de Autores Creación de Conocimiento
Estructura Exponentes
Hipertexto Nonaka y Takeuchi exteriorización, a las condiciones de
(1995) temporalidad de los equipos, lo cual resulta
Burns y Stalker ser desventajoso.
(1961) La mecánica de la creación del
conocimiento en la organización hipertexto
puede dividirse en tres momentos clave; el
primero la conformación de los equipos de
proyectos, luego, al finalizar el proyecto
esas mismas personas se trasladan a la base
del conocimiento a inventariar el
conocimiento creado o adquirido en la fase
anterior, y el tercero, y último, momento
consiste en regresar a su lugar en el
sistema de negocios a cumplir con las
actividades rutinarias y a aguardar una
nueva invitación para trasladarse al estrato
de los equipos de proyecto.
Redes Bunge (1985) Otros autores de la creación del
informales Wang y Ahmed conocimiento proponen formas
(2003) complementarias que enfatizan y colocan
Wang y Ahmed en primer plano el aspecto informal de las
(2003), Lincoln estructuras orgánicas, y en tal sentido
(1982), Tichy, identifican en el diseño organizacional un
Tushman y componente duro y otro blando según
Fombrum (1979) Bunge (1985); el primero, hace referencia
a los individuos, grupos, equipos y
departamentos, y el segundo, alude a las

87
Cuadro 8 (cont.)
Tipo de Autores Creación de Conocimiento
Estructura Exponentes
Redes Bunge (1985) relaciones que se dan entre éstos; esta línea
informales Wang y Ahmed de pensamiento sostiene que en las
(2003) organizaciones creadoras de conocimiento
Wang y Ahmed el componente blando debe ser superior al
(2003), Lincoln componente duro tal como lo plantea Wang
(1982), Tichy, y Ahmed (2003).
Tushman y Por consiguiente, resaltan la importancia
Fombrum (1979) de las redes informales como medio crucial
para la creación del conocimiento, que
deben ser impulsadas dentro y fuera de los
equipos de proyecto para mantener activa
la espiral del conocimiento en etapas como
la socialización y exteriorización; autores
como Soo y otros (2002) creen que la
construcción de unas sólidas redes
informales influye positivamente en estas
dos etapas del modelo de Nonaka y
Takeuchi (1995), siempre y cuando estén
soportadas por las tecnologías de la
información, y sean fomentadas por la alta
dirección.
En la actualidad, según Wang y Ahmed
(2003), Lincoln (1982), Tichy, Tushman y
Fombrum (1979), la relación informal es
entendida como aquella interacción y
conexión interpersonal, interfuncional e
interorganizacional que existe en la mente

88
Cuadro 8 (cont.)
Tipo de Autores Creación de Conocimiento
Estructura Exponentes
Redes Bunge (1985) interorganizacional que existe en la mente
informales Wang y Ahmed de los miembros de la organización y que
(2003) no coincide con las relaciones formales, es
Wang y Ahmed decir, no es perceptible en los
(2003), Lincoln organigramas de la organización y suele
(1982), Tichy, denominársele la “energía oculta” que
Tushman y fluye detrás de éstos, por lo tanto, para
Fombrum (1979) aprovechar la capacidad de creación de
conocimiento de las redes informales es
menester insertar cambios o avances en el
estrato burocrático como los relativos a las
formas hipertrébol, y gestionarlas mediante
mecanismos de integración y coordinación
informales o formales.

De acuerdo al cuadro anterior e puede concluir que, la creación de conocimiento y

su relación con el diseño de estructuras organizacionales, evidencia que en las
construcciones tradicionales de las organizaciones (jerárquica, mecánica, simple),
existen barreras para la construcción de conocimiento y que, entre más flexible e
innovadora sea la estructura organizacional definida, mayor capacidad de creación de
conocimiento existe dentro de la organización (Wang y Ahmed, 2013).
La creación de “equipos” o “redes” dentro de la organización enfocadas a la
creación de conocimiento, son las formas más utilizadas para generar esta cultura
dentro de las mismas, sin embargo, la permanencia de las formas clásicas de concebir
las organizaciones, aún requiere un cambio de concepción, para lo cual se explora la
creación de conocimiento y su relación con el aprendizaje organizacional, así como las

89
formas modernas de concebir las organizaciones, entre las que se encuentran los
sistemas adaptativos complejos.

Aprendizaje Organizacional: Modelos y Características

El trabajo de Gil y Carrillo (2013), señala que autores como Argote (1999);
Shrivastava (1983), consideran el aprendizaje como origen del conocimiento. En el
mismo sentido, las definiciones de Real, Leal y Roldán (2006); Akbar (2003); Maier,
Prange y Von Rosenstiek (2001); Berger y Luckman (1966), definen el aprendizaje
organizacional (AO) en función de la creación de conocimiento. Es por ello que se
presentan algunas definiciones del AO relacionadas con la creación del conocimiento,
así como sus principales modelos y características.
Ahora bien, es importante mencionar que, la generación de conocimiento es un
proceso que se realiza dentro de las organizaciones, tal como se ha descrito con
anterioridad, y que este proceso es la base del aprendizaje organizacional, en tanto
que, al generarse conocimiento en una organización, la capacidad de aprendizaje
aumenta (Gil y Carrillo, 2013), sin embargo, que se realice la creación de
conocimiento no garantiza que una organización aprenda, dado que el aprendizaje
depende de otros elementos organizacionales tal como se describe a continuación.

Aprendizaje Organizacional
De manera general y de acuerdo con Argote (1999) se puede decir que, el
aprendizaje organizacional es un cambio en la conducta que se produce para enfrentar
una realidad nueva, esto implica además de cambios en los modelos mentales,
modificaciones en la forma de actuar. Este cambio genera una confrontación entre los
modelos mentales y las formas de actuar mediante las cuales se desarrolla la realidad
que se vive en la organización. El aprendizaje organizacional surge como una rama de
la administración, en la era de la sociedad del conocimiento.
El proceso de aprendizaje en la organización es más complejo que el aprendizaje
individual, ya que este involucra la interacción de los individuos y de los grupos de

90
individuos de la organización. En relación con la creación de conocimiento, Gil y
Carrillo (2013), seleccionan tres definiciones de aprendizaje organizacional, que
relacionan éstas dos concepciones, las cuales se presentan en el siguiente cuadro (Ver
Cuadro 9).

Cuadro 9
Definiciones de Aprendizaje Organizacional
Autores Definición
Real et al. (2016: p. Proceso dinámico de creación de conocimiento que se genera
11) en el uso de la organización a través de los individuos que la
integran y los grupos que ellos conforman, dirigido a la
generación y desarrollo de las competencias distintivas que
permitan a la organización mejorar su actuación y resultados.
Akbar (2003: p. El aprendizaje se define como el proceso de obtención de
1998) conocimiento sobre las relaciones causa y efecto, y en los
efectos externos (Shrivastava, 1983) y sobre las propias
relaciones.
Berger & Luckman La concepción del aprendizaje organizacional como un
(1966, en Alcover & proceso de (re)construcción del conocimiento parte de la
Gil, 2002: p. 267) aplicación del enfoque de la construcción social al desarrollo
del conocimiento.
Nota: Tomado de Gil y Carrillo (2013)

Se denotan las tres dimensiones del aprendizaje organizacional: individual, grupal y

organizacional, que dan lugar a tipos de aprendizaje tales como: aprendizaje
adaptativo, correctivo, de resolución de problemas (Alcover y Gil, 2002), también
relacionados con aprendizaje de un solo ciclo o de doble ciclo (Castañeda, 2004),
aprendizaje tipo I, tipo II y III (Bateson, 1972), simple y doble bucle (Argyris y Schön,
1978); aprendizaje adaptativo, cambio de asunciones y desarrollo de conocimiento
base (Shrivastava, 1983), cambio conductual y cognitivo (Fiol y Lyles, 1985),

91
aprendizaje como cambio, desarrollo y transformación organizacional (Lundberg,
1989), ciclo de aprendizaje operativo, de principios e integrado (Garratt, 1990).
A pesar de las diferentes denominaciones encontradas en la literatura de los tipos de
aprendizaje, es importante mencionar que el aprendizaje en general es considerado
como una respuesta condicionada y de la organización como un sistema racional
adaptativo que básicamente aprende de la experiencia y se procesa de acuerdo con las
interacciones de los agentes dentro y fuera de la organización. De acuerdo con Alcover
y Gil (2012), se diferencian los siguientes tipos de aprendizaje:
1. Aprendizaje correctivo (de bucle sencillo). Hace referencia a cambios y
correctivos que hacen los miembros de la organización, con base en las premisas o
reglas existentes en ella (Castañeda, 2002).
2. Aprendizaje adaptativo (de doble bucle). Ocurre en la medida que el feedback
ambiental reta las teorías utilizadas, los marcos de referencia o los sistemas de
interpretación de la organización, y éstos son redefinidos o cambiados para que se
adapten a las demandas del ambiente.
Aprendizaje como solución de problemas (de triple bucle). Consiste en ‘aprender a
aprender’, es decir, desarrollar la capacidad de un sistema de guiarse a sí mismo con
referencia a un conjunto de normas y valores. Se emplea la metáfora de los cerebros,
en la medida que las organizaciones futuras deban estar diseñadas como sistemas de
aprendizaje, abiertas, autocrítica y a la innovación (tengan capacidad de
transformación).

Modelos de Aprendizaje Organizacional

La revisión de la literatura realizada por Capataz (2010), brinda una descripción de
diferentes modelos de aprendizaje, que permiten determinar y procesar las
características que deben poseer las personas de la organización para participar en el
proceso. Según González, Hernández y Martínez (2007), no existe un modelo único de
aprendizaje con la capacidad para hacerles frente a todos los tipos y estilos.
Ciclo de aprendizaje por experiencias: El primer modelo de aprendizaje analizado,
es el propuesto por Kolb en 1984, que se denomina “ciclo de aprendizaje por

92
experiencias” (Kolb, 1984; en Alcover y Gil, 2002), es un proceso continuo que
integra cuatro fases y cuya descripción proporciona un marco de referencia para
comprender cómo la experiencia se traduce en un concepto que, a la vez, guía la
elección de nuevas prácticas. Sus fases son:
− La obtención de una experiencia concreta tangible basada en la actuación directa
de la persona en las tareas y acciones que se están realizando para aprender.
− Observación reflexiva. La persona debe ser capaz de reflexionar acerca de lo que
está haciendo o experimentando con el propósito de percibir la experiencia práctica.
− Obtención de conclusiones. En este estadio, la persona interpreta los
acontecimientos para saber por qué suceden las cosas, integrando ideas y conceptos de
manera lógica.
− Experimentación activa. Se trata de emplear las teorías en la solución de
problemas y tomar decisiones que conduzcan a una nueva experiencia.
Según Kolb (1984) para que se produzca un aprendizaje efectivo, se debe trabajar la
información en las cuatro fases: reflexionar, teorizar, experimentar y actuar. Al
respecto Robles (2011), argumenta que en la práctica lo que sucede, es que la mayoría
de las personas presentan la tendencia a especializarse en una fase o cuando mucho
dos, y eso hace que se florezcan los niveles de aprendizaje.

Modelo de niveles de aprendizaje: Existe también el modelo propuesto por Argyris

y Schon (1978), “modelo de niveles de aprendizaje”. Estos autores otorgan una gran
importancia al error como elemento significativo para aprender, y consideran que el
aprendizaje se produce bajo dos condiciones: cuando el individuo u organización
obtiene lo que se propone y se identifica como señal de victoria; o cuando individuo u
organización no obtiene lo que se propone y en efecto aparece el error para ser
corregido. Para tratar el error acuden a la categoría de niveles de aprendizaje; este
concepto hace referencia a la profundidad del mismo experimentado por la
organización en la solución, pero de manera especial en los cambios cognoscitivos o
en el comportamiento, y en la literatura han sido popularizados como aprendizaje de
bucle simple (primer nivel) y aprendizaje en bucle doble (segundo nivel).

93
 El aprendizaje de bucle simple (primer nivel), consiste en que los individuos sitúan
el énfasis en acciones orientadas a la resolución de problemas, la identificación y
corrección de los errores, manteniendo las mismas variables que la gobiernan y los
mismos modos de pensar y hacer (teoría en uso) sin poder cuestionar las normas de la
organización. Se trata de acciones que buscan dar respuestas reactivas a los problemas
del entorno y con las cuales la organización aspira restablecer su estatus de manera
habitual, sin cuestionar por qué aparecen los problemas; situación que puede ser ideal
para entornos que demandan o requieren poca creatividad (Capataz, 2010).
El aprendizaje en bucle doble (segundo nivel), se caracteriza por ser más complejo
que el primero, en este el error es detectado, y su corrección implica modificar las
normas, valores y objetivos implícitos en la organización por otros mejores o más
eficaces. En este nivel, las acciones emprendidas transforman el estatus del entorno
organizacional, el cual supone que la organización inicia un proceso más dinámico,
dialéctico y creativo, para facilitar el surgimiento de nuevas soluciones, así como
instaurar mecanismos que retroalimenten a la organización con el entorno (Capataz,
2010). También es pertinente señalar que este nivel de aprendizaje Bateson (1972), lo
denomina deuteroaprendizaje o aprendizaje de cómo aprender a aprender y supone una
capacidad muy creativa que implica modificar la cultura organizacional. Un aspecto
relevante a destacar en este nivel es que personas y organización tienen que (1985)
denominan supersticiones de aprendizaje y con ello, lograr inducir formas de no
cambiar, no experimentar y evitar problemas.
Es pertinente señalar que, si bien esta distinción entre los niveles de aprendizaje es
interesante, en razón a que permite conocer a nivel conceptual la profundidad de
conocimiento requerido para solucionar los problemas en la organización, también es
pertinente acotar que existen pocos estudios empíricos sobre los cambios en los
marcos de referencia de este nivel de aprendizaje. Sintetizando el modelo de Argyris y
Schon (1978), se puede afirmar que, para explicar los niveles tiene en cuenta los
procesos, y desde ésta perspectiva consideran que básicamente existen dos tipos de
niveles de aprendizaje: nivel I y el nivel II.

94
 Modelo de las cinco disciplinas: El modelo de las cinco disciplinas propuesto por
Senge (1999), considera fundamental la puesta en práctica de una serie de principios
básicos para que la organización genere la capacidad de aprendizaje y pueda tener una
evolución continua, positiva para el cambio en el entorno. Estos principios son las
denominadas cinco disciplinas del aprendizaje, la cuales se describen a continuación:
− Dominio personal: es la disciplina clave del crecimiento y el aprendizaje. Las
personas con alto dominio personal crean una imagen coherente que expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que buscan en la vida. La
organización que aprende está integrada por personas con un elevado grado de
dominio personal y, con ello, una alta capacidad de aprendizaje.
− Modelos mentales: son supuestos mentales, creencias inconscientes de los
individuos y grupos que condicionan su comportamiento y sus decisiones limitando su
capacidad de trabajo. Esta disciplina consiste en aprender la manera de sacar las
creencias limitadoras, y cambiarlas por otras que capaciten y conduzcan a mejores
decisiones y acciones.
− Visión compartida: constituye el mecanismo principal para posibilitar y mantener
la unidad de la organización en medio de la diversidad; su práctica supone voluntad,
actitudes e iniciativas de todos los miembros de la organización para establecer o
configurar visiones de futuro compartidas, mediante la creación de un ambiente de
trabajo-aprendizaje que permita a los individuos aprender juntos.
− Aprendizaje en equipo: es el proceso de intercambio de experiencias, ideas y
conocimientos; es la confrontación y adquisición de competencias para resolver
problemas, reconocer obstáculos y tomar decisiones con el objetivo de crear
resultados. Para obtener este aprendizaje es esencial en las personas mantener un
pensamiento conjunto, mediante el diálogo, la interacción y el compromiso en el
trabajo.
− Pensamiento sistémico: relaciona el conjunto de herramientas y técnicas
específicas (simulaciones) de apoyo a las personas para identificar las estructuras y
causas de la complejidad, ver totalidades y la posibilidad hacia las interconexiones,
para que individuo y organización integren los conceptos de maestría personal, visión

95
de grupo, modelos mentales y aprendizaje en equipo. Es decir, la esencia del
pensamiento sistémico está en la capacidad del individuo para cambiar su forma de
pensar, integrando los conceptos antes mencionados, a fin de mejorar la capacidad de
aprendizaje derivada del trabajo conjunto.
El modelo de las cinco disciplinas descrito con anterioridad, permite evidenciar que
se enfoca en las condiciones de las personas que integran las organizaciones y que son
las que van a permitir el proceso de aprendizaje efectivo, al igual que el modelo de los
niveles de aprendizaje de Argyris y Schon (1978), denota que el aprendizaje requiere
de procesos dinámicos de interacción, esta vez desde el individuo, requiere que los
individuos cambien, se transformen en su forma de pensar. Lo anterior evidencia que
el aprendizaje en las organizaciones, no es un proceso estático y que está relacionado
con transformaciones, y que a partir de ello surgen los procesos efectivos para que las
organizaciones aprendan.

Modelo de creación de conocimiento: El modelo de aprendizaje organizacional,

propuesto por Nonaka y Takeuchi (1995), se fundamenta en el uso y generación del
conocimiento como elementos esenciales de las personas para el intercambio de ideas,
la resolución de problemas, y para aprender, obtener y organizar sus propias
experiencias. Para ello, es pertinente crear un contexto compartido que les facilite a los
individuos la interacción dinámica y las actividades grupales, orientadas a transformar
el conocimiento personal en organizacional.
Cada una de las formas de conversión presentes en la dimensión epistemológica
genera un contenido de conocimiento diferente (Ver Figura 4). La socialización se
asienta en el intercambio de experiencias entre individuos y concibe un conocimiento
armonizado. En la exteriorización el conocimiento tácito se convierte en explícito
mediante el lenguaje y el diálogo, facilitando el conocimiento conceptual. La
combinación de los canales formales existentes en la organización genera
conocimiento sistémico. En último lugar, la interiorización admite la conversión del
conocimiento de explícito a tácito, para obtener el conocimiento operacional.

96
 La dimensión ontológica, por otra parte, distingue cuatro niveles de agentes
creadores de conocimiento: el individuo, el grupo, la organización y el
interorganizacional. Sobre esta base, Nonaka y Takeuchi sostienen que el
conocimiento siempre es creado por el individuo y se cristaliza en el nivel grupal
mediante el proceso de interacción, la discusión, el intercambio de experiencia y el
diálogo (Nonaka y Takeuchi, 1995). En consecuencia, el conocimiento florece de la
iniciativa de los individuos y de la dinámica que se da en el interior del grupo.
Además, les permite a las organizaciones no sólo evolucionar sino aprender.

Figura 4. Modelo de cinco fases del proceso de creación de conocimiento organizacional.

Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1999

El modelo de Nonaka y Takeuchi, basa el proceso de aprendizaje en la creación de

conocimiento y argumenta que se produce de las interacciones de los individuos
dentro de las organizaciones, con procesos de exteriorización y socialización, los
cuales están sustentados en las redes formales e informales existentes dentro de las
organizaciones que son las que finalmente van a permitir las interacciones necesarias
para que el conocimiento tácito de los individuos sea efectivamente transferido a
conocimiento explícito dentro de la organización.

97
 Modelo de aprendizaje organizacional (Garzón, 2005): El modelo teórico de
aprendizaje organizacional de Garzón (2005), se basa en fortalecer la capacidad de
aprendizaje y considera una variable multidimensional que valora y contextualiza a
través de: las fuentes, el sujeto de aprendizaje, la cultura y las condiciones para que se
dé el aprendizaje. La variable que constituye el punto de partida en orden descendente
del modelo, es la relacionada con las fuentes del aprendizaje organizacional, la cual
sustenta en la forma de razonamiento de la administración de las organizaciones, ya
que de allí deriva conocer hechos que le proporcionan información necesaria para
emprender un conjunto de acciones y con ello aprender nuevos conocimientos.
Es decir, las fuentes como principio o fundamento del aprendizaje representan la
materia prima originaria del conocimiento y están conformadas por: las crisis y los
problemas, la experiencia, las redes y por supuesto la historia. Al respecto, Hamel
(2000), afirma que las redes humanas son las fuentes de aprendizaje nuevo y usuarias
del conocimiento. El modelo de Garzón, se evidencia en la siguiente figura (Ver
Figura 5).

Figura 5. Modelo de aprendizaje organizacional Garzón. Fuente: Garzón, 2005

Por último, las condiciones para el aprendizaje organizacional, sustentado en las

operaciones internas de los grupos de trabajo especialmente investigación y desarrollo,

98
los cuales pueden lograr condiciones de mejoras que impulsen a compartir el
conocimiento para lograr aprendizaje en la organización, consideran la competencia, la
estructura organizacional, las comunidades de compromisos y de aprendizaje,
memoria organizacional como las variables claves que permiten crear condiciones
para que el conocimiento sea transmitido y conservado (Garzón, 2005).
De nuevo, se observa la importancia de las redes como la base o fuente
fundamental para el desarrollo de conocimiento compartido dentro de las
organizaciones, que son la base del aprendizaje organizacional, a medida que se va
comprendiendo el proceso de aprendizaje en las organizaciones, las redes formales e
informales van tomando importancia, por lo que su conocimiento y entendimiento,
permite en sí mismo entender cómo surge el aprendizaje dentro de las organizaciones.

Modelo de aprendizaje organizacional (Castañeda y Fernández, 2007): Castañeda

y Fernández (2007), desarrollaron un modelo de AO, basado en el modelo de Crossan,
Lane y White (1999), el cual identifica cuatro procesos de aprendizaje: intuición,
interpretación, integración e institucionalización, que se conjugan tal como se describe
en el siguiente cuadro (Ver Cuadro 10).

Cuadro 10
Procesos de Aprendizaje Organizacional
Proceso Descripción
Intuición Es el reconocimiento preconsciente del patrón y/o
posibilidades inherentes en un torrente personal de
experiencia (Castañeda, 2005). Una limitación del modelo es
la creencia de que la intuición es el único proceso que explica
el aprendizaje individual, la mayoría de los seres humanos
aprenden por medio de procesos conscientes, por ende, es
importante tener en cuenta la relevancia de los procesos
conscientes en el aprendizaje organizacional.

99
Cuadro 10 (cont.)
Proceso Descripción
Interpretación Es definido por Crossan et al. (1999) como la explicación a
través de las palabras y/o acciones desde una propia idea hasta
las ideas de los demás. Este proceso va desde lo pre-verbal
hasta lo verbal, resultando el desarrollo del lenguaje.
Integración Se refiere al proceso de desarrollar una comprensión
compartida entre los individuos y de realizar acciones
coordinadas a través de mutuo ajuste. El diálogo y la acción
conjunta son cruciales para el desarrollo de la comprensión
compartida” (Crossan et al. 1999, p.525)
Institucionalización Proceso de garantizar que las acciones rutinarias ocurran. Este
es el proceso de aprendizaje de inmersión que se ha producido
por individuos y grupos dentro de la organización y que
incluye los sistemas, estructuras, procedimientos y estrategias
(Crossan et al. 2003, p.525).
Nota: Adaptado de Rodríguez, 2015

Al modelo de Crossan, Lane y White, Zietsma, et al. (2002, citados por Castañeda
& Fernández, 2007) agregó un proceso llamado asistencia en el nivel individual. Esta
es una reconocida mejora ya que se conoce que el aprendizaje es un proceso
consciente y finalmente, en el año 2005, Castañeda y Pérez (2005, citados por
Castañeda & Fernández, 2007) incorporaron tres nuevos procesos: retención,
producción y motivación. Finalmente, Castañeda y Fernández (2007), a partir de los
aportes de los diferentes autores mencionados, construyeron un modelo de aprendizaje
organizacional, el cual se presenta en la siguiente figura (Ver Figura 6).

100
Figura 6. Modelo de aprendizaje organizacional Castañeda. Fuente: Castañeda y Fernández, 2007

Del análisis de los modelos se puede concluir que, existe una explicación teórica y
práctica para precisar las características que deben poseer las personas en el proceso de
aprendizaje en la organización y que al ser las personas la base del aprendizaje, se
constituye un elemento importante el entendimiento de las redes tanto formales como
informales para comprender la forma en que el aprendizaje surge en las
organizaciones.
Esto coincide con los estudios realizados acerca de la generación de conocimiento
en los diferentes tipos de estructuras organizacionales, en donde se planteaba que, las
estructuras tradicionales poseen más barreras para el aprendizaje, y que las estructuras
formadas intencionalmente como redes poseen mayores posibilidades de desarrollo de
procesos de aprendizaje efectivos dentro de las organizaciones.

101
Condiciones Organizacionales para el Desarrollo de Aprendizaje Organizacional

El aprendizaje organizacional, deviene cuando el conocimiento se institucionaliza,

existe un aprendizaje en el nivel organizacional. El aprendizaje organizacional para
que ocurra, se necesita de condiciones organizacionales, dado que no es un proceso
automático. En este orden de ideas, Castañeda (2014) realiza un estudio en el que se
validan cuatro condiciones organizacionales a fin de dar paso al aprendizaje
organizacional a saber: la claridad estratégica, el soporte organizacional, la cultura de
aprendizaje organizacional y la formación.
La cultura de aprendizaje organizacional, es un concepto ampliamente estudiado en
la literatura tal como lo esclarece Castañeda (2014) este se caracteriza por la solución
de problemas prácticos en una entidad y por la conexión existente para compartir
conocimiento. De acuerdo con Skude (2004, citado por Castañeda, 2014) otro
facilitador de la cultura del aprendizaje organizacional es el respaldo verbal de jefes a
iniciativas basadas en el conocimiento de los colaboradores, dado que cuando los
superiores participan en la creación de conocimiento, se incrementa la probabilidad de
que los demás miembros de una organización lo hagan.
La segunda condición es la formación, puesto que cuando un trabajador adquiere
conocimientos se da un proceso de desarrollo de actividades que contribuyen al logro
de objetivos organizacionales y al desempeño del trabajador. Ahora bien, esta
condición contribuye al fortalecimiento de la auto-eficiencia de las personas,
brindando beneficios a la organización.
Como tercera condición, Castañeda (2014), propone la claridad estratégica, la cual
se relaciona con el conocimiento que poseen los trabajadores de la visión, misión,
estrategia y objetivos organizacionales. La cuarta condición se refiere al soporte
organizacional entendido como “la disponibilidad de recursos físicos y tecnológicos
para compartir conocimiento, por ejemplo, computadores, tecnologías de información
y comunicación, software e infraestructura; sin embargo, no se incluye el apoyo de los
líderes, el cual hace parte de la cultura del aprendizaje organizacional” (Castañeda,
2007).

102
 Ahora bien, de acuerdo con Garzón (2008), para que sea posible el aprendizaje
organizacional, se debe cumplir con cinco condiciones a saber: competencias,
comunidades de práctica, comunidades de compromiso, comunidades de aprendizaje,
memoria organizacional. El citado autor define las competencias como un
conglomerado de recursos organizacionales y de capacidades que permiten el óptimo
empleo de dichos recursos.
Las competencias, Garzón (2008), las plantea desde la cognición directamente
relacionada con la generación de nuevos conocimientos de dominio, de tarea, de
inferencia, de autocrítica, de visión compartida a través de coincidir en sus modelos
mentales, de pensamiento sistémico, de aprender a aprender, que incluye aprender a
desaprender, aprender a escuchar, aprender a confiar, laborales, básicas, genéricas o
transversales y específicas.
La segunda condición son las comunidades de aprendizaje, las cuales se entienden
como unidades autónomas de trabajo desarrolladas en un ambiente donde se incita a la
toma de responsabilidades de cada trabajador en los resultados obtenidos y a la
autonomía. Krogh et al. (2001), citado por Garzón (2008), establece que esta
condición no está delimitada por fronteras grupales, departamentales o divisionales,
sino que afirma, pueden superponerse dentro de estos ámbitos y entre ellos.
Las comunidades de compromiso como tercera condición, son caracterizadas como
un grupo de personas (trabajadores) que cuentan con un sentido de compromiso
colectivo y un desarrollo de ideas de futuro que desean crear en comunidad con el fin
de cumplir las metas y objetivos trazados. Las comunidades de compromiso se
sustentan en mapas cognitivos de sus miembros que requieren ser construidos
mediante una visión del dialogo abierto y una visión del conocimiento compartida.
La cuarta condición es la comunidad de práctica, la cual se encarga de ser la raíz de
la competencia básica desde donde fluirá la información, se utilizará el conocimiento y
existe el saber hacer las cosas. Estas comunidades tal como las define Garzón, (2008),
son equipos iniciados por empleados que se comunican en razón a que comparten
prácticas laborales, emergen, son el fundamento de donde fluirá la información, de

103
donde se utilizará el conocimiento y existe el saber hacer las cosas. Se deben
considerar como activos de la organización y buscar modos para preservarlas.
Finalmente, la quinta y última característica tiene que ver con la memoria
organizacional, la cual se gesta cuando se da un aumento en el conocimiento
perceptivo de los trabajadores, en el que se incorpora la infraestructura física que
permite la transformación, almacenamiento, transmisión, recuperación y utilización
del conocimiento. Sin embargo, se requiere también de un espacio virtual compuesto
por escritorios digitales, portales, sistemas de almacenamiento, web, uso de interfaces
inteligentes, mensajería y colaboración electrónica internet y comunidades virtuales.
Así, la unión del aspecto físico y el virtual generan una apertura organizacional y un
desarrollo del aprendizaje organizacional.
Teniendo en cuenta que todo proceso tiene dificultades, se identificaron también las
barreras de acuerdo al estudio realizado por Zapata y Cortés (2007) las cuales se
presentan en el siguiente cuadro (Ver Cuadro 11).

Cuadro 11
Barreras organizacionales para el Aprendizaje Organizacional
Barrera Descripción Implicación Autor
Yo soy mi Preocupación solo por las No se incentiva el Senge
puesto funciones propias de su aprendizaje (2003)
puesto de trabajo
El enemigo Los errores son de los No hay detección ni Senge
externo demás. corrección de errores (2003)
La ilusión de Se hace cargo de los errores No se solucionan de Senge
hacerse cargo de manera agresiva, no manera correcta los (2003)
conduce a la generación de eventos.
soluciones
La fijación en Se fija la atención a los Inhibe el proceso de Senge
los hechos hechos a corto plazo innovación y visión a (2003)
largo plazo
La parábola Imposibilidad de detectar Los cambios los Senge
de la rana cambios cuando son lentos conducen a estados a los (2003)
hervida y graduales. que no pueden
reaccionar.

104
Cuadro 11 (cont.)
Barrera Descripción Implicación Autor
La ilusión de Se reduce el aprendizaje Se genera una cultura de Senge
que se organizacional explicito aprender solo de la (2003)
aprende con la experiencia llevando a
experiencia generar situaciones no
deseadas por la
experimentación
inadecuada.
El mito del Estimar que el equipo No se generan procesos Senge
equipo directivo está totalmente de generación de (2003)
administrativo capacitado. conocimiento.
Aprendizaje Creer que como se hacen Las rutinas impiden March y
supersticioso las cosas es la mejor nuevas formas de hacer y
Leavitt en
manera sin tener prueba de pensar las cosas. Argyris
ello, normalmente rutinas. (1999
Trampas de Alto grado de competencia No se desea innovar ni March y
competencia en un hacer. Rutinas. probar nuevas formas de Leavitt en
hacer las cosas. Argyris
(1999
Mito de la mito asociado a la idea de No se aceptan los errores, Geranmayeh
infalibilidad que los directivos nunca por lo tanto no se generan (1992).
cometen errores acciones para mejorar. Ni
impulsar el AO.
Matar al Se evita que los empleados Esto impide tomar Geranmayeh
mensajero pongan de manifiesto los acciones para generar (1992).
fracasos o errores. innovación y AO
Incompetencia Cuando los individuos Los individuos son Argyris
competente producen resultados incapaces de aprender, al (1993) y
contraproducentes para sus no ser capaces de admitir Probst y
intenciones y aceptan estas los errores y reorientar su Büchel
como aciertos. acción para corregirlos. (1995
Autoengaño Se aceptan situaciones Los individuos no aceptan Argyris
incorrectas, como correctas. incongruencias por lo (1993) y
tanto no hay posibilidad Probst y
de aprendizaje y Büchel
generación de (1995
conocimiento.
Malestar Derivada del autoengaño, La gente no se siente bien Argyris
organizativo pero a nivel general pero, al mismo tiempo, es (1993) y
creando malestar en la incapaz de cambiar la Probst y
organización. situación Büchel
(1995

105
Cuadro 11 (cont.)
Barrera Descripción Implicación Autor
Privilegios y Los privilegios que poseen Aprendizaje Probst y
tabúes ciertos miembros de la organizacional Büchel
organización pueden fragmentado. (1995)
constituir factores de
bloqueo al aprendizaje
Rutinas Son acciones o prácticas Resistencia al cambio. Probst y
defensivas que impiden a los Büchel
individuos o partes de la (1995)
organización experimentar
resistencia para abandonar
sus privilegios
Patología de Incapacidad para el Conduce a la toma de Probst y
la información tratamiento de la decisiones equivocadas. Büchel
información. Comportamientos (1995)
inapropiados por falta de
una base de
conocimiento adecuada
a la realidad.
Incapacidad Situaciones caracterizadas Reducida capacidad de Lounamaa y
aprendida por la total pasividad y aprendizaje por parte de March
desmotivación de los los individuos. (1987)
individuos ante las
oportunidades de
aprendizaje.
Visión de Incapacidad para verse de Perspectiva limitada de Watkins y
túnel manera sistémica. la realidad que limita los Marsick
procesos de generación (1993)
de conocimiento.
Aprendizaje El aprendizaje es Aprendizaje Watkins y
truncado interrumpido o sólo organizacional parcial. Marsick
parcialmente implantando. (1993)
Endulzar la Presentación de resultados Limitación de poner en Watkins y
verdad optimistas. acción nuevas Marsick
experiencias. (1993)
Fuente: Pérez Zapata y Cortés Ramírez 2012

Los resultados del estudio indican que existen mayores barreras de aprendizaje en
empresas de tipo industrial. Así mismo las barreras de aprendizaje se concentran en los
mandos medios siendo estos más susceptibles de establecer dichas barreras, de esta

106
manera se puede identificar que este tipo de organizaciones donde la división del
trabajo esta estructuralmente definida, no son las adecuadas para implementar modelos
de aprendizaje basados en sistemas adaptativos complejos, ya que el individuo como
agente juega un papel importante dentro del sistema (Zapata y Cortés, 2012).
Los estudios acerca del aprendizaje organizacional han adelantado el entendimiento
de los procesos que ocurren dentro de las organizaciones que se relacionan con la
capacidad de aprendizaje, de manera muy general se puede decir que, relacionan esta
capacidad con los individuos y sus interrelaciones, que son la base de las redes
informales que se tejen en el quehacer organizacional.
Tal como lo plantea Aristizábal (2008), la creación de “equipos” o “redes” dentro
de la organización, son las formas más utilizadas para generar esta cultura dentro de
las mismas, y en términos de Castañeda (2014) la cultura organizacional es una de las
condiciones para que las organizaciones desarrollen procesos de aprendizaje.
En este mismo sentido, es posible citar a Prada (2005), quien plantea la importancia
de las redes de conocimiento y su estrecha relación con la productividad, la innovación
y el incremento de conocimiento en las organizaciones, indica que, en esta
contemporánea sociedad, “las redes de conocimiento se constituyen como las máximas
expresiones del individuo en su rol de productor de conocimientos y su implícita
necesidad de intercambiar y socializar lo que aprende” (p. 1), a partir de la interacción
social dentro de una plataforma tecnológica, que se denomina las redes de
conocimiento. Este planteamiento, como lo muestra Royero (2005) surge de un
comportamiento social, como resultado de la actividad puramente humana para
producir, gestionar, transferir y socializar los resultados de la investigación científica y
esta producción de conocimiento científico está estrechamente vinculado con los
entornos organizacionales que se crean para tal fin.
Adicional a todo lo expuesto en esta etapa, la investigadora, también buscó
información con respecto al marco legal en Venezuela, aunque el trabajo estuvo
concebido de una manera general para la gestión del conocimiento en la empresas
manufactureras, se hace este enfoque legal al país antes mencionado, y es que la
Gestión de Recursos Humanos, comprende una gama de funciones relacionadas con el

107
personal tales como: Reclutamiento, Selección, Inducción, Capacitación y Desarrollo,
Compensación, Higiene y Seguridad Industrial con la finalidad de crear, desarrollas y
promover políticas, programas y procedimientos que permitan el desempeño eficiente
de los trabajadores.
La capacitación del recurso humano es muy importante para las organizaciones,
empresas y el Estado y su práctica ha demostrado ser un medio eficaz para mejorar la
productividad. Aplicando en forma adecuada y mediante técnicas apropiadas, permite
perfeccionar al hombre para su crecimiento y desarrollo profesional. Desarrollando
criterios generales sobre una disciplina determinada y ayudándolo a conocer a fondo
1o que hace y las interrelaciones con otras actividades conexas. Al respecto de la
necesidad de capacitar los recursos humanos se convierte cada día en una exigencia
real a todos los niveles, Chiavenato (2009), señala:

La capacitación es un proceso educacional por medio del cual las personas

adquieren conocimientos, habilidades y actitudes para el desempeño de sus
cargos. Es un proceso educacional porque su fin es la formación y preparación
de las personas, Está orientado eminentemente hacia el desempeño del cargo ya
sea actual o futuro (p. 48).

De tal manera la capacitación justifica su importancia entonos los ámbitos, ya que

es un proceso de aprendizaje que influye en la innovación y actualización del
conocimiento humano, orientado a la especialización de competencias requeridas para
afrontar los permanentes cambios, de este modo es por eso que existen diversos
métodos de capacitación, como lo son: la instrucción directa sobre el puesto, la
rotación del puesto, la relación experto/aprendiz, la conferencias, videos y películas
audiovisuales, la simulación de condiciones reales, la actuación y socio dramas, los
estudios de casos y la capacitaci6n en aulas y laboratorios.
Para la puesta en marcha de las capacitaciones que necesitan los trabajadores y
aprendices, es necesario instituciones dedicadas a ese tipo de actividad. En Venezuela
existe la legislación que regula esta actividad e igual instituciones tanto públicas como
privadas pioneras en el ramo. Como Universidades Autónomas, Experimentales,
Centros, entre otras. Una de las principales Instituciones es el Instituto Nacional de

108
Capacitación y Educación Socialista (INCES), que a continuación se detalla las
normas relacionadas con la capacitación.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Los artículos más importantes en donde se menciona y trata sobre la capacitación

en la Carta Magna son los siguientes:

Título I, de los principios fundamentales

Capítulo 3: el Estado tiene como fines esenciales la defensa y' el desarrollo de
la persona y el respeto a su dignidad, el ejercicio democrático de la voluntad
popular; la construcción de una sociedad justa y amante de la paz, la promoción
de la prosperidad y bienestar del pueblo y la garantía del cumplimiento de los
principio, derechos y deberes consagrados en esta Constitución.

En ese sentido, La educación y el trabajo son los procesos fundamentales para

alcanzar dichos fines, Cabe destacar que en este artículo que el Estado tiene como
fines el desarrollo de la persona por media de la enseñanza y la inserción al mercado
laboral, el respecto a su dignidad con la promoción de la prosperidad y bienestar del
pueblo, asegurando así la continuidad de los conocimientos para las futuras
generaciones. En el Título III de los derechos humanos y garantías y de los deberes, en
el Capítulo V De los derechos sociales y de las familias se destacan los artículos 79 y
81 respectivamente que son los siguientes.
Artículo 79. Los jóvenes y las jóvenes tienen el derecho y el deber de ser sujetos
activos del proceso de desarrollo. El Estado, con la participación solidaria de las
familias y la sociedad, creará oportunidades para estimular su tránsito
productivo hacia la vida adulta y en particular la capacitación y el acceso al
primer empleo, de conformidad con la ley.
Artículo 81. Toda persona con discapacidad o necesidades especiales tiene
derecho al ejercicio pleno y autónomo de sus capacidades y a su integración
familiar y comunitaria. El Estado, con la participación solidaria de las familias y
la sociedad, les garantizará el respeto a su dignidad humana, la equiparación de
oportunidades, condiciones laborales satisfactorias, y promueve su formación,
capacitación y acceso al empleo acorde con sus condiciones, de conformidad
con la ley. Se les reconoce a las personas sordas o mudas el derecho a
expresarse y comunicarse a través de la lengua de señas.

109
 En estos artículos se señala que os jóvenes tienen el derecho y el deber en el
proceso de desarrollo. EI Estado creara oportunidades de capacitación y el acceso al
primer empleo, estimulado para tal fin, adiciona se dedica a los discapacitados,
exigiendo al estado y a la sociedad la atención que merecen para darles las condiciones
laborales satisfactorias y promover su formación, capacitación y acceso al empleo
acorde con su condiciones.

Ley Orgánica de Educación de Julio de 2009

En su Título I de las disposiciones fundamentales en su Artículo 7° dice:

Artículo 7: El proceso educativo estará estrechamente vinculado al trabajo, con
el fin de armonizar la educación con las actividades productivas propias del
desarrollo nacional y regional y deberá crear hábitos de responsabilidad del
individuo con la producción y la distribución equitativa de sus resultados.

Cabe destacar que en este artículo el proceso educativo está vinculado al trabajo.
Así lo afirma, en la Ley Orgánica de Educación (2009) aún vigente en donde se
incluye el servicio comunitario en el artículo 13°, el cual refiere que: “Artículo 13: La
responsabilidad social y la solidaridad constituyen principios básicos de la formación
ciudadana de los y las estudiantes en todos los niveles y modalidades del Sistema
Educativo”.
Esto deriva a que todo y toda estudiante cursante en instituciones y centros
educativos oficiales o privados de los niveles de educación media general y media
técnica del subsistema de educación básica, así como del subsistema de educación
universitaria y de las diferentes modalidades educativas del Sistema, una vez
culminado el programa de estudio y de acuerdo con sus competencias, debe contribuir
con el desarrollo integral de la nación, mediante las práctica de actividades
comunitarias, en concordancia con los principios de la responsabilidad social y
solidaridad, establecidos en la ley, las condiciones para el cumplimiento del contenido
dc este artículo serán establecidos en los reglamentos.

110
Ley Orgánica del Trabajo (Caracas, lunes 7 de mayo de 2012 Gaceta Oficial No
6.076)

En su Título V de los de La Formación Colectiva, Integral, Continua y Permanente

de los Trabajadores y las Trabajadoras en el Proceso Social de Trabajo, se tienen los
capítulos concernientes a la Educación y Trabajo, Concepción, La formación esencia
del proceso social de trabajo y Finalidad de la formación, Orientación de la formación
y el Papel del Estado en corresponsabilidad con la sociedad, a continuación se listan
los artículos:

Educación y trabajo:
Artículo 293. La educación y el trabajo son los procesos fundamentales para la
creación y justa distribución de la riqueza, la producción de bienes y servicios
que satisfagan las necesidades del pueblo y la construcción de la sociedad de
iguales y amante de la paz establecida en el texto constitucional de la República
Bolivariana de Venezuela.

Concepción:
Artículo 294. A los efectos de esta Ley se concibe como formación colectiva,
integral, continua y permanente, la realizada por los trabajadores y las
trabajadoras en el proceso social de trabajo, desarrollando integralmente los
aspectos cognitivos, afectivos y prácticos, superando la fragmentación del saber,
el conocimiento y la división entre las actividades manuales e intelectuales.

La formación esencia del proceso social de trabajo:

Artículo 295. La formación colectiva, integral, continua y permanente de los
trabajadores y trabajadoras constituye la esencia del proceso social de trabajo,
en tanto que desarrolla el potencial creativo de cada trabajador y trabajadora
formándolos en, por y para el trabajo social liberador, con base en valores éticos
de tolerancia, justicia, solidaridad, paz y respeto a los derechos humanos.

Finalidad de la formación:
Artículo 296. La formación colectiva tiene como finalidad el pleno desarrollo de
la personalidad y ciudadanía de los trabajadores y trabajadoras, para su
participación consciente, protagónica, responsable, solidaria y comprometida
con la defensa de la independencia, de la soberanía nacional y del proceso de

111
 transformación estructural que nos conduzca a la mayor suma de felicidad
posible, mayor suma de seguridad social y mayor suma de estabilidad política.

Orientación de la formación
Artículo 297. La investigación científica, técnica y tecnológica generada desde
el proceso social de trabajo en el marco de la formación colectiva, estará
orientada hacia la producción de invenciones, e innovaciones y modelos de
gestión productiva, vinculadas al desarrollo endógeno, productivo y sustentable
en función de optimizar la producción de bienes y servicios que satisfagan las
necesidades del pueblo en correspondencia con la realidad regional y nacional,
asegurando la justa distribución de la riqueza.

Papel del Estado en corresponsabilidad con la sociedad

Artículo 298. Con base a los planes de desarrollo económico y social de la
Nación, el Estado, en corresponsabilidad con la sociedad, generará las
condiciones y creará las oportunidades para la formación social, técnica,
científica y humanística de los trabajadores y las trabajadoras, y estimulará el
desarrollo de sus capacidades productivas asegurando su participación en la
producción de bienes y servicios.
El Estado garantizará el cumplimiento de la formación colectiva en los centros
de trabajo, asegurando su incorporación al trabajo productivo, solidario y
liberador.

De acuerdo a estos artículos previamente expuestos, se tiene, que tanto las

organizaciones como fuentes de empleos y de generación de conocimiento, el Estado,
este como ente regulador y tomador de las iniciativas y los trabajadores en conjunto
como participante que hacen vida, se debe asegurar el cumplimiento de la formación
colectiva en los centros de trabajo, asegurando su asociación al trabajo productivo,
solidario y liberador, asegurando la continuidad y transferencia de los conocimientos.
Así mismo se tiene el Capítulo II, Formación para el Trabajo, se tiene:

Formación y puesto de trabajo digno

Artículo 299. El Estado a través del proceso educativo creará las condiciones y
oportunidades, estimulando la formación técnica, científica, tecnológica y
humanística de los trabajadores y trabajadoras, para asegurar su incorporación al
proceso social de trabajo, en puestos de trabajo dignos, seguros y productivos,
que garanticen el bienestar del trabajador, la trabajadora, sus familias,
comunidades, y orientados al desarrollo integral de la Nación.

112
 Obligación de contratar aprendices
Artículo 304. El patrono o patrona deberá incorporar el número de aprendices
que establezca el reglamento correspondiente o la ley que regule la materia a
programas de formación técnica que promueva el Ejecutivo Nacional o
formándolos directamente con autorización de los ministerios del Poder Popular
con competencia en materia de trabajo y en educación. Los y las aprendices que
reciban formación por parte del patrono o la patrona serán considerados a los
efectos de cumplir con el número que establecen las disposiciones legales en la
materia.

De las Pasantías
Artículo 306. Se entiende por pasantía la forma de participación en el proceso
social de trabajo que realiza un o una estudiante como parte de su formación. El
o la pasante efectúa esta actividad para aplicar los conocimientos adquiridos,
comprobarlos y generar nuevos conocimientos bajo la orientación de un tutor o
tutora, durante un tiempo determinado y un programa de formación específico.
No se considerará relación de trabajo la establecida entre el o la pasante y la
entidad que lo admite, lo que no impide el otorgamiento de una beca o aporte
económico para facilitar su formación en el proceso social de trabajo.

Al igual que los artículos del capítulo I de esta ley orgánica, se asegura la
participación de la fuerza laboral juvenil del país, con la intención de que participen en
su propia formación y aportes que puedan dar con sus conocimientos adquiridos al
crecimiento de las empresas tanto en sus procesos productivos como administrativos,
adicional se asegura que todos los y las aprendices participen y sean tratados de una
forma justa ofreciéndole la oportunidad de continuar en el recinto laboral, previos
acuerdos entre ambas partes.

Decreto con Rango y Fuerza de Ley que Regula el Sistema de Paro Forzoso y
Capacitación Laboral

En el título I de las Normas Generales del capítulo primero, que trata del ámbito de
aplicación objetivo y subjetivo según su artículo N" 2°. Estarán amparadas por este
Decreto las siguientes personas:
a) Los trabajadores al servicio de empresas, entes o establecimientos del sector
público o privado, que presten sus servicios bajo una relación de dependencia

113
 por tiempo determinado, indeterminado o para una obra determinada, en el
ámbito urbano o rural así como también los funcionarios o empleados públicos.
b) Los aprendices que mantengan una relación de trabajo, de conformidad con
1o establecido en cl artículo 268 de la Ley Orgánica del Trabajo.
c) Los trabajadores domésticos, trabajadores a domicilio, deportistas
profesionales, trabajadores rurales y aquellos trabajadores sujetos a regímenes
especiales que sean susceptibles de protección a través de este Sistema.
d) Las personas naturales que ejerzan actividades por cuenta propia, una vez
formalizada su afiliación y financien en su totalidad la cotización que se
establezca de conformidad can este Decreto.

El Capítulo Tercero de las Prestaciones y Condiciones para la Adquisición del

Derecho. En su Artículo 7° Sobre la Prestaciones. EI Sistema de Paro Forzoso y
Capacitación Laboral otorgará al l afiliado las siguientes prestaciones: c) Capacitaci6n
laboral para facilitar la reinserción del trabajador cesante en el mercado de trabajo. En
el Título II de las Prestaciones del Capítulo Tercero sobre la Capacitación Laboral en
su artículo 18. Capacitación Laboral

La capacitación laboral es un componente de formación profesional, dirigida a

mejorar y ampliar las posibilidades de reinserción del trabajador cesante en el
mercado de trabajo a través de metodologías de aprendizaje que se correspondan
con los conocimientos, experiencias y habilidades de los afiliados que
demanden la prestación y al perfil ocupacional requerido por' el mercado de
trabajo

En esta ley toman a la formación y capacitación laboral como un componente

básico para mejorar y ampliar las posibilidades del trabajador en In reinserción al
mercado laboral, así mismo adquirir conocimientos, experiencias y habilidades para un
mejor desempeño. En el Articulo 19 del Periodo de Solicitud, el afiliado cesante que
cumpla con los requisitos establecidos en este Decreto podría solicitar 1a capacitación
laboral dentro de los tres (3) meses siguientes a la expedición del certificado de
cesantía.
Vencido este lapso sin que el afiliado solicitare ante la Agencia de Empleo de su
domicilio la capacitación laboral, sólo podrá solicitarla nuevamente frente a una nueva
contingencia, a su vez en el artículo 20, el trabajador afiliado tiene derecho a la libre
escogencia de la entidad prestadora del servicio de capacitación laboral, previa

114
orientación impartida por las Agencias de Empleo, en los términos y condiciones
señalados en cl reglamento de este Decreto. Cabe destacar que EI Ministerio del
Trabajo procurará la existencia de múltiples ofertas de capacitación a fin de que el
afiliado pueda libremente seleccionar la entidad que mejores oportunidades de
capacitación y reinserción le ofrezca. EI reglamento de este Decreto establecerá el
mecanismo de inscripción del afiliado en la entidad capacitadora y demás aspectos
vinculados a esta prestación, esto según su artículo 21.

Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley del Instituto Nacional de Capacitación y
Educación Socialista (Decreto 6.068 Gaceta Oficial N° 39.968 Del 08-Jul-2008)

Otras de las leyes importantes del país es la del Ley Sobre el Instituto Nacional de
Cooperación Educativa (INCE) la cual ya está derogada y la que actualmente está en
vigencia el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley del Instituto Nacional de
Capacitación y Educación Socialista, este último, en su artículo 1, tiene por objeto
formular, coordinar, evaluar, dirigir y ejecutar programas educativos de formación y
capacitación integral, adaptados a las exigencias del modelo de desarrollo socio-
productivo socialista bolivariano.
EI Instituto Nacional de Capacitación y Educación Socialista (INCES) tiene los
siguientes fines:
1. Coadyuvar al desarrollo de un modelo productivo fundado en los valores
humanísticos de la cooperación y la preponderancia de los valores colectivos
sobre los individuales, que garantice la satisfacción de las necesidades sociales y
materiales del pueblo, la mayor suma de felicidad posible y de estabilidad
política y social.
2. Promover la inclusión socio-productiva de todas las personas.
especialmente de aquellas en situación de pobreza extrema y condiciones de
especial vulnerabilidad o exclusión.
3. Consolidar un sistema de educación, formación y capacitación que
contribuya can la generación de nuevas formas asociativas y unidades
económicas de propiedad colectiva, propendiendo a 1a construcción colectiva y
cooperativa de la economía socialista, en las relaciones de producción,
intercambio y distribución de bienes y servicios.
4. Contribuir con el fortalecimiento de la ética revolucionaria, reconociendo al
trabajo y la educación como procesos fundamentales del desarrollo social y de

115
 las personas, atendiendo a los principios del ideario bolivariano, tales como,
honestidad, trabajo voluntario, inclusión social, solidaridad, corresponsabilidad,
transparencia y el bien común.

Una vez que fueron finalizados algunos aspectos legales, que están relacionados
con el proceso de capacitación se tiene que, en la legislación Venezolana la formación
y capacitación del Capital Humano es de suma importancia, ya que por medio de estos
programas, los individuos se pueden capacitar desde temprana edad, hasta llegar a la
adolescencia en donde ya se puede formar para ejercer una actividad económica, de la
cual puede ir a la práctica gracias a las instituciones encargadas de esta actividad, tanto
pública como el INCES como las privadas, el Estado tiene la obligación de capacitar a
todas las personas que necesiten dicha formación.

Etapa II. Profundizar en la Investigación en los Procesos de las Organizaciones

Una de las formas emergentes para el entendimiento de los procesos en las

organizaciones son los sistemas complejos. En esta etapa se presenta un marco teórico
de las definiciones de los Sistemas Adaptativos Complejos (SAC) y su relación con la
creación de conocimiento en las empresas que incluye las características del
aprendizaje organizacional que se relacionan con los sistemas ya indicados. Ahora
bien, la multidisciplinariedad propia en las investigaciones de los procesos
organizacionales supone igualmente la existencia de diferentes perspectivas para el
desarrollo de modelos de gestión del conocimiento mediante el enfoque de los SAC.

Sistemas Adaptivos Complejos

Un sistema adaptativo complejo SAC o CAS, del inglés Complex Adaptative

System, es un tipo especial de sistema complejo; es complejo en el sentido de que es
diverso y conformado por múltiples elementos interconectados; y adaptativo, porque
tiene la capacidad de cambiar y aprender de la experiencia. Como ejemplos de
Sistemas Adaptativos Complejos se pueden mencionar las organizaciones como los

116
son: la bolsa de valores, las sociedades de insectos y colonias de hormigas, la biósfera
y el ecosistema, el cerebro y el sistema inmunológico, las células y el desarrollo
embrionario, negocios de fabricación y cualquier esfuerzo de grupos sociales humanos
dentro de un sistema cultural y social dado, tales como partidos políticos, comunidades
y organizaciones de cualquier tipo. Hay una estrecha relación entre el campo de los
SAC y la vida artificial, en ambas áreas los principios emergentes y de auto
organización son muy importantes.
El pionero en el estudio de los SAC John H. Holland (1995), define el sistema
adaptativo complejo como una red dinámica de muchos agentes (los cuales pueden
representar células, especies, individuos, empresas, naciones), actuando en paralelo,
constantemente y reaccionando a lo que otros agentes están haciendo. El control de un
SAC tiende a ser altamente disperso y descentralizado. Si hay un comportamiento
coherente en el sistema, este tiene un crecimiento de competición y cooperación entre
los agentes mismos. El resultado total del sistema proviene de un enorme número de
decisiones hechas en algún momento por muchos agentes individuales.
Un sistema complejo es un sistema para el que es difícil, si no imposible, limitar su
descripción a un número limitado de parámetros o variables que lo caracterizan, sin
perder sus propiedades funcionales, y según la definición de sistemas, está compuesto
por varias partes interconectadas cuyos vínculos contienen información adicional y
comunicación entre ellas que puede estar oculta al observador (Pavard y Dugdale,
2012).
Estas definiciones permiten establecer que las organizaciones se comportan como
sistemas complejos, que la complejidad de las organizaciones no es fácil de abordar,
ya que los elementos que la conforman no varían de una manera predeterminada, así
mismo no existe linealidad, las relaciones causa efecto no pueden ser analizadas desde
el punto de vista determinístico, ya que las variables interactúan de manera distinta y
con intensidad diferentes de acuerdo con aspectos únicos, de esta forma la complejidad
de la organización responde a la dificultad de evaluar o entender los aspectos más
esenciales del diseño organizativo y de la naturaleza o tipo de trabajo llevado a cabo
en la organización, necesario para satisfacer las exigencias del entorno donde se

117
desenvuelve. A lo anterior, se agrega lo sostenido por Jensen y Meckling (1992), la
complejidad de la organización es un asunto conectado con la distribución y manejo
del conocimiento específico necesario para la toma de decisiones.
Maldonado (2013), establece las siguientes características de los sistemas
complejos: el no equilibrio, la irreversibilidad, la no linealidad, las rupturas de simetría
y los fenómenos de bifurcación, la sinergia, la recursividad como los rasgos más
representativos. Así mismo propone que las ciencias de la complejidad varían desde la
vida artificial y los sistemas expertos, hasta los fenómenos sociales y económicos o
incluso los administrativos y políticos, pasando por el estudio del cerebro, la
inteligencia artificial y los sistemas de información en general.
De acuerdo con el trabajo de Holland (1995), existen características de los SAC
tales como: que no hay ningún individuo que sea el mejor, lo que hay son muchos
individuos que se ocupan de distintas tareas. Otra cosa que es muy típica de este tipo
de sistemas es que nunca se estabilizan; nunca llegan al equilibrio, están
continuamente produciendo nuevos elementos, nuevas especies, nuevos mecanismos
de comercio, están siempre en movimiento. De hecho, normalmente, cuando un
sistema complejo adaptativo se estabiliza y llega al equilibrio, se muere.
En este sentido, John Holland (1995) define los SAC, mediante cuatro aspectos
cruciales:
Primero: consta de una multitud de componentes distintos que actúan al unísono.
En el caso del cerebro, estos componentes son las neuronas. Para los organismos
vivos, los genes. Para las organizaciones, los miembros y las instituciones miembros.
Segundo: posee múltiples estratos de organización, con agentes en cada nivel que
sirvan de bloques para el siguiente. Todo sistema incluye subsistemas, sistemas dentro
de sistemas. Estas organizaciones se modifican a sí mismas sin cesar, según dicte la
necesidad, formando nuevos vínculos y grupos.
Tercero: Un sistema adaptativo complejo nunca alcanza un estado de equilibrio con
su entorno. Una entidad viva no puede permitirse hacer este tipo de trato con el mundo
en desorden que la rodea. Mantiene su propio orden interno bombeando entropía a los

118
alrededores, es decir, tomando alimentos y expulsando desechos. En resumen, si
alguna vez alcanza el equilibrio, muere.
Cuarto: Por último, y más importante, los sistemas adaptativos complejos han de
tener la capacidad de prever el futuro. No que los organismos, neuronas, etcétera, sean
adivinos, sino que más bien necesitan interactuar de modo constante con el mundo
exterior y utilizar la información que reúnen para desarrollar modelos predictivos y
adaptar su propio comportamiento en consecuencia. De lo contrario estarían en una
posición competitiva desventajosa. Este proceso no tiene que ser consiente. Los seres
humanos toman sus decisiones a partir de su propia conciencia, pero los organismos
más primitivos carecen de estas capacidades. Más bien lo que hacen es almacenar sus
conocimientos en sus genes.
De acuerdo a lo anterior, en la medida en que evolucionan, su material genético los
ayuda a responder a su entorno. Los sistemas con genes superiores alcanzan su
posición competitiva ventajosa que transmiten a su progenie. A la inversa, las
combinaciones genéticas mal adaptadas se extinguen con el tiempo. Así, el
conocimiento útil del entorno de un organismo se codifica es su estructura hereditaria
(Holland, 1995).
En consecuencia, las organizaciones pueden ser identificadas como sistemas
complejos, porque estos como lo señala Miramontes (1999), están formados por un
conjunto grande de componentes individuales que actúan entre si y pueden modificar
sus estados internos como producto de tales interacciones.
Las organizaciones como sistemas pueden ser estructuras simples, con variados
comportamientos, no lineales, estos comportamientos no son predecibles, se
comportan de manera dinámica, los sistemas complejos se caracterizan por la
presencia de fluctuaciones espaciales y temporales en todos los estados y escalas
posibles, pueden llegar a ser críticos, estado que se deriva de situaciones espontaneas y
sin la intervención de factores o fuerzas externas al sistema, es decir sus propios
elementos conducen a estados críticos debido a la capacidad de auto organización y
adaptabilidad de los elementos que lo componen, interacciones que pueden generar

119
comportamientos colectivos o globales y reacciones inmediatas que generan cambios
al interior de los mismos.
Así mismo, Maldonado (2012), explica la oportunidades de la ingeniería de
sistemas complejos, como la oportunidad que se tiene de estudiar los sistemas
caracterizados por complejidad creciente y que son, por consiguiente, adaptativos y/o
evolutivos, teniendo en cuenta que estos no poseen un solo resultado, los cuales se
definen por el hecho de que tienen un espacio de resultados que presentan aspectos
tales como la presencia de atractores –fijos, periódicos o extraños-, auto similitud –y
ocasionalmente fractales escalantes-, en fin, impredecibilidad y auto organización.
De manera igual, en su conferencia Maldonado (2012), establece como factor
relevante el hecho de que la ingeniería de sistemas complejos trabaja sobre sistemas
que carecen de un control central y rígido y, por tanto, no respetan o no obedecen a
una jerarquía rígida y centralizada. Otros estudios, presentan un resumen de las
características de los SAC, y los relacionan con el estudio de las organizaciones, en
este sentido, se puede mencionar el trabajo realizado por Bohórquez (2013), el cual
presenta el siguiente cuadro, y en el se describe las características de los SAC (Ver
Cuadro 12)

Cuadro 12
Características de los Sistemas Adaptativos Complejos según Holland y Gell-man
Características de los CAS según Gell-
Mann (1994, 1995)
La experiencia en los CAS puede ser
considerada como conjuntos de entradas
y salidas. Las entradas comprenden el
comportamiento del sistema y las salidas
los efectos sobre este.
A partir de las experiencias el sistema
identifica regularidades. Sin embargo, en
algunas oportunidades se pueden pasar
eventos por alto o el sistema puede
confundir rasgos aleatorios con
regularidades.
Características de los CAS según
Holland (1995)
Bloques de construcción. Mecanismo
para la construcción de modelos internos.
Marbetes. Mecanismo que facilita la
interacción selectiva permitiendo la
construcción de agregados.
Modelos internos. Mecanismo para el
surgimiento de patrones de
comportamiento.
Diversidad. Propiedad que explica el
surgimiento de novedades a partir de la
interacción entre los agentes.

120
Cuadro 12 (cont.)
Características de los CAS según Gell-
Mann (1994, 1995)
Las experiencias del sistema no son
almacenadas como eventos aislados, sino
que son comprimidas dentro de
esquemas, los cuales, a través de
procesos de mutación, facilitan el
surgimiento de nuevos esquemas rivales.
Los procesos de feedback que se
presentan entre los esquemas cambian sus
formas de operación y afectan el mundo
real.
Nota: Tomado de Bohórquez (2013)
Características de los CAS según
Holland (1995)
Agregaciones. Propiedad que explica la
recombinación de categorías similares.
Flujos. Propiedad que explica la
interacción entre los nodos de la red.
No linealidad. Propiedad en la cual el
comportamiento del todo es mayor a la
suma de las partes

De acuerdo al cuadro anterior, es de notar que, el trabajo realizado por Holland

(1995), es mucho más detallado que el trabajo realizado por Glen-Mann, lo cual
permite una mayor comprensión de los Sistemas Adaptativos Complejos. Dentro de
las principales características de los mismos, se destacan las interacciones entre
agentes, y la no linealidad de las mismas, las cuales dan cabida a la posibilidad de
entender la creación de conocimiento en los procesos de las organizaciones, desde la
perspectiva de los SAC.

El Estudio de los Procesos de la Organización como Sistema Adaptativo Complejo

Es importante mencionar que son las teorías del caos y de la complejidad las que
están suponiendo la aparición de nuevas perspectivas en el entendimiento del
fenómeno organizativo. En este sentido, de acuerdo con Cid (2001) y al igual que en la
década de los 60 el concepto de sistema abierto supusiese un cambio de paradigma en
la teoría organizativa, en este traspaso de siglo también hay una serie de conceptos
vinculados a las teorías del caos y de la complejidad que están llamando a un nuevo
cambio de paradigma o, en el peor de los casos, a la inclusión de una forma más de
concebir las organizaciones, de una nueva metáfora (Morgan, 1986).

121
 En este sentido, se pueden identificar dos aspectos importantes de éstas nuevas
visiones de las organizaciones: el primero, no hay un modo único y mejor de
organización que sea válido para todos los casos y en cualquier tipo de circunstancias
(Quijano, 1993), el segundo; las organizaciones necesitan adaptarse a sus entornos, es
por ello que, la relación entre organización y entorno puede concebirse como múltiples
ajustes o adaptaciones en los que los factores y características de cada organización,
sean coherentes con los entornos en los que operan, y se requiere una coherencia
especial con los grados de incertidumbre ambiental de ese entorno (Hodge, Anthony y
Gales, 1998).
Numerosos autores han realizado propuestas sobre la visión de las organizaciones
como SAC, entre los que se pueden mencionar: Stacey, Zimmerman, Goldstein, entre
otros. El primero de ellos, Ralph Stacey (1992), inicia su propuesta con un análisis de
los postulados fundamentales y creencias sobre el fenómeno organizativo en los que se
asientan los modelos de gestión actuales, encontrando que tienen algo en común
relacionado con la relación organización-entorno y la necesidad de las organizaciones
de adaptarse, difiriendo en el cómo se deben adaptar y que factores influyen en este
proceso (Cid, 2001). Los resultados de los análisis realizados por Stacey (1992) de los
modelos de gestión, lo llevaron a concluir que “todos estos modelos parten de la
creencia de que el éxito a largo plazo procede de la estabilidad, la armonía, la
regularidad, la disciplina y el consenso” (p. 11), evidenciando que, en la naturaleza, la
inestabilidad no es vista como un problema sino como parte de la evolución de las
especies.
Su teoría se basa en la ciencia de la complejidad y define a las organizaciones como
sistemas con conducta no-lineal, y como sistemas feed back en redes. De acuerdo con
ello, define a la organización como a una “red de personas en donde los agentes
individuales interactúan con otros agentes y también con agentes pertenecientes a otras
organizaciones que constituyen el entorno” (p. 11). Además, plantea que no existe
proporcionalidad entre las causas y los efectos de dichas interacciones, por lo que
plantea dos propiedades adicionales para las organizaciones: son sistemas en
inestabilidad limitada (bounded instability), y dos, que son sistemas en los que emerge

122
un orden fruto de la auto organización espontánea (Cid, 2001). En el planteamiento de
Stacey (1993), la organización en inestabilidad limitada tiene dos propiedades a
destacar:
1. Es imprevisible intrínsecamente: el futuro de la organización a largo plazo es
imposible de predecir, aun cuando sí se puede predecir su futuro inmediato por cuanto
se precisa de cierto tiempo para que los pequeños cambios adquieran grandes
dimensiones, y también puede predecirse el patrón de realimentación que sigue el
sistema, debido al determinismo del caos. Lo anterior lleva a la paradoja de que la
organización sigue un desarrollo imposible de predecir a largo plazo y abierto en tanto
que no hay un único futuro hacia el que avance el sistema.
2. Tiene un modelo que es irregular: tiene un modelo por cuanto hay límites al
comportamiento organizativo que impiden una conducta errante o azarosa, pero este
modelo es más de carácter cualitativo, por cuanto dentro del abanico de valores
posibles, cualquiera puede darse.
Ahora bien, existe evidencia empírica y teórica acerca del entendimiento de las
organizaciones a través de los Sistemas Adaptativos Complejos, sin embargo,
conviene ahondar en la aplicación de los SAC en otros campos, con el fin de
identificar los elementos del aprendizaje organizacional que permiten comprobar
teóricamente la hipótesis de que éste último puede ser entendido desde esta
perspectiva.

Aplicación de los Sistemas Adaptativos Complejos – Estudios de Caso

Tal como se ha venido mencionando, los Sistemas Adaptativos Complejos, han

sido utilizados para el estudio y la comprensión de distintos fenómenos en diferentes
ámbitos de conocimiento. Es de interés presentar algunos de estos casos de aplicación,
con el fin de determinar las metodologías utilizadas y en particular las características
de los SAC que permiten su aplicación, en este sentido, se presentan casos en los
ámbitos de la salud, los estudios de fenómenos sociales y desde las organizaciones.

123
 Aplicación de los SAC en la Salud:
El primer documento examinado tuvo como objetivo analizar el uso de la teoría de
los sistemas complejos adaptativos y teoría del Caos, en la propuesta de una
metodología general para la implementación exitosa de un modelo de Historia Clínica
Electrónica Ocupacional en los sistemas de información en salud laboral (Pardo,
2014).
La metodología utilizada por los autores se define de tipo proyectiva, con diseño
mixto de campo y documental. Y los resultados se enfocaron en establecer dos
procedimientos que permitirían la construcción de una Pardo (2014) “metodología
para la implementación de tecnologías de información y comunicación, en los
subsistemas de salud laboral considerando su naturaleza compleja y caótica” (p. 1).
La estrategia utilizada consistió en analizar las bases teóricas que fundamentan las
teorías de los sistemas complejos adaptativos y caos, así como búsqueda y análisis de
antecedentes sobre su uso y aplicaciones en el campo de la salud, con el fin de
determinar los procedimientos que permitirían la construcción de una metodología
para la implementación exitosa de tecnologías de información y comunicación en los
subsistemas de salud laboral. En este sentido, Pardo (2014) menciona que los Sistemas
Complejos Adaptativos (SAC) corresponden a un caso especial de los Sistemas
Complejos. Pueden definirse como una “colección de agentes individuales que tienen
la libertad de actuar en formas que no siempre son predecibles y cuyas acciones están
interconectadas de tal manera que las acciones de un agente cambian el contexto de
otros agentes” (Plsek, 2001, citado en Pardo, 2014).
Dentro de las principales conclusiones de este estudio se puede destacar, que: las
teorías de los Sistemas Complejos Adaptativos y Caos son transversales y ubicuas en
diferentes áreas del saber; las principales aplicaciones de la teoría de los SAC están
orientadas a su uso como marco conceptual, para estudio de comportamiento de los
sistemas. Se observaron pocas publicaciones con modelado matemático y/o
computacional.
Es posible resaltar las propiedades particulares de los SAC que describen los
autores, citando a Martínez (2013):

124
 1. No linealidad: Técnicamente un sistema no lineal no satisface el llamado
principio de superposición que indica que la respuesta neta en un lugar y tiempo
determinados causada por dos o más estímulos es la suma de las respuestas que se
habría causado por cada estímulo individual.
2. Auto-organización: Se refiere al mecanismo a partir del cual se generan
múltiples interacciones locales entre los agentes o elementos locales.
3. Adaptabilidad: Es posible debido a la inherente estructura en red, fuerte
conectividad, y alta capacidad de comunicación de los agentes en los SAC.
4. Propiedades emergentes: se han definido como el surgimiento de nuevas y
coherentes estructuras, patrones y propiedades durante el proceso de auto-organización
en sistemas complejos.
5. No predecible en detalle: La previsión es inherentemente inexacta, sin
embargo, limitada.
6. Contexto y arraigo: Aunque se puedan estudiar los componentes de un sistema
complejo adaptativo independientemente, su contexto es fundamental.
7. Co-evolución: Un sistema complejo adaptativo se mueve hacia adelante a
través de la tensión y el equilibrio constante.
Los autores, consideraron algunas características de los sistemas de salud laboral
tales como: que constituyen un subsistema compuesto por gran cantidad de agentes o
entidades independientes que conforman una red altamente conectada con constantes
interacciones asociadas a la densidad de información en cada flujo, que además exhibe
auto-organización, propiedades emergentes, adaptación, no linealidad y sensibilidad a
las condiciones iníciales, para afirmar que es posible identificar y analizar en primera
instancia muchas de las características predominantes de los Sistemas Complejos
Adaptativos, en los sistemas de salud laboral.
Finalmente, presentan dos procedimientos de aplicación de los SAC en los sistemas
de salud laboral que se muestran en las siguientes figuras, e indican que, se deja
abierta la posibilidad en próximos trabajos para una estructuración más detallada de
estos procedimientos y que permita ser comparada con otras metodologías (Ver
Figuras 7 y 8).

125
 Análisis de los Sistemas de Salud Laboral (Redes, estructuras,
flujosde información, entre otrso)

Uso de teorías de SAC y de Caos para modelado matemático y

computacional, permitirá la descripción del comportamiento
organizacional.

Simulación y análisis para la identificación de atractores del

sistema, interacciones y singularidades

Proponer metodología de implementación de modelos Historia

Clínica Electrónica Ocupacional (H.C.E.O), para aprndizaje y
adapatación, garantizando auto-organización, interacción,
comportamiento y co-evolución.

Figura 7. Primer procedimiento. Fuente: Pardo, 2014

Considerar que los procesos de diseño y desarrollo de las

Tecnologias de la Información en salud, son susceptibles de
ser influenciados por teorías del SAC y de Caos.

Identificar los procesos de diseño y desarrollo de tecnología de

información en salud, que serán analizados.

Realizar los ajustes correspondientes en los procesos de

diseño y desarrollo del modelo de H.C.E.O.

Proponer metodología de implementación de modelos

Historia Clínica Electrónica Ocupacional (H.C.E.O), para
aprndizaje y adapatación, garantizando auto-organización,
interacción, comportamiento y co-evolución.

Figura 8. Segundo procedimiento. Fuente: Pardo, 2014

126
 El segundo caso analizado está relacionado con el estudio de los fenómenos
sociales, el cual se describe a continuación.

Aplicación de los SAC en los Fenómenos Sociales:

El segundo caso que se puede destacar es el realizado por Toro y Ochoa (2012), en
el cual se destaca la enorme distancia existente entre el pensamiento complejo de
índole intelectual, difundido en nuestro medio, y el pensamiento complejo de índole
experimental, que ha permitido lograr los desarrollos científico-tecnológicos que han
cambiado radicalmente el mundo.
Su aporte principal es el de considerar como sistemas complejos adaptativos
entidades tales como la vida, el ser humano, la sociedad global y todo aquello que se
llama salud, para lo cual resulta prioritario adoptar un enfoque diferente que amplíe su
conocimiento (Toro y Ochoa, 2012). Inicialmente aportan con la distinción entre los
términos caótico y complejo, indicando que se produce por la diferencia que existe
entre dos tipos de caos: determinista e impredecible, y, de manera correspondiente, dos
modos posibles de entender la complejidad:
1. Al primer tipo de caos se pueden asociar los sistemas cuya complejidad es
susceptible en buena medida de previsión y control (el tránsito en las grandes ciudades
y la turbulencia de los fluidos).
2. Al segundo corresponderían los denominados sistemas complejos adaptativos
(SAC), es decir, alejados del equilibrio, como los anteriores, pero que, además, son
sensibles a sus condiciones iniciales, poseen autoorganización y propiedades
emergentes, características que, desde las leyes del caos, los convierten en autónomos
e impredecibles (Prigogine, 1999, citado en Toro y Ochoa, 2012).
Los autores presentan esquemáticamente (Ver Figura 9), la dinámica de un SAC,
los flujos de información y los productos generados por su interacción y los que lo
retroalimentan. Desde la perspectiva de la ciencia de la complejidad, es posible
considerar los SAC prescindiendo de las dos flechas exteriores, como flujos de
información ubicua y simultánea en un contexto perfectamente natural.

127
Figura 9. Esquema de un sistema complejo adaptativo. Fuente: Toro y Ochoa, 2012

Basados en las características e interacciones existentes en los SAC, los autores

proponen el esquema de un sistema estándar de prestación de servicios, siguiendo las
pautas de un SAC y basado en un modelo genérico de retroalimentación no lineal, que
es presentado en la siguiente figura (Ver Figura 10).

Figura 10. Esquema de retroalimentación no lineal de un modelo de servicios de salud. Fuente:

Toro y Ochoa, 2012

128
 De acuerdo a la figura anterior, los autores plantean que es necesario comprender
que lo que denomina Estructura Global Emergente (EGE) no es más que la frontera
del caos impredecible, de donde emerge el orden que pretenden y que por lo general es
efímero, tal como se percibe en la realidad, y dentro del documento describen las
características de los SAC y las relacionan con los sistemas de salud, estas se
presentan en el siguiente cuadro (Ver Cuadro 13).

Cuadro 13
Los Sistemas Adaptativos Complejos en la Salud
Característica SAC Definición En la salud
Sensibilidad a las La denominación genérica es la de atractor Atención primaria
condiciones iniciales extraño: cierta clase de sistemas (por de salud (APS)
ejemplo: algunas reacciones químicas, una renovada,
marcha callejera o una tormenta tropical) enfermedades
cambian en un momento dado y sin causa emergentes y
aparente, pero en forma radical y con reemergentes,
alcances imprevisibles en cuanto a su seroconversión,
estado. Esto significa que las errores médicos.
características del proceso en observación
tienden, de un punto en adelante, a
amplificarse y a tornarse inestables, para
devenir, al cabo de cierto tiempo, en un
estado diferente.
Auto -organización Es tal vez la característica diferencial más Regeneración de
importante de los SAC y la que nos tejidos,
margina de su control. Así se explicaría, remodelación de
por ejemplo, por qué sus participantes órganos y
(pacientes, personal administrativo y de rehabilitación
salud) y las instituciones (prestadoras, funcional
aseguradoras, controladoras y reguladoras espontáneas,
de los servicios de salud) se “ajustan” o persistencia de los
“acomodan” ante las distintas situaciones sistemas de salud,
que se van presentando en las interacciones participación
del sistema. social.

129
Cuadro 13 (cont.)
Característica SAC Definición En la salud
Propiedades Se refieren a todas las situaciones Apoptosis,
emergentes imprevistas y ajenas a nuestra interacción telemedicina,
con el sistema, que aparecen como terapia con
productos de las anteriores características, células madres,
y que rompen el equilibrio establecido clínica segura.
llevando el sistema a nuevos niveles de
comprensión y actuación.
Autosimilitud Propiedad exhibida por aquellos sistemas En el símil puede
cuyas estructuras permanecen constantes al verse cómo se
variar la escala de observación, cuando las repite la
partes, por pequeñas que estas sean, se estructura de un
parecen a la totalidad”, por ejemplo, la sistema de salud
forma iterativa de los helechos, las olas, las en todos los
cordilleras, los alveolos respiratorios, etc. niveles.

Dentro de las principales conclusiones se pueden mencionar: los SAC son

susceptibles de perturbación, pero no siempre las actuaciones garantizan el control, el
orden o los resultados buscados en ellos; en el fenómeno salud subyacen factores que
actúan en diferentes niveles entre lo cuántico y lo cósmico, lo inocuo y lo pernicioso, y
que lo perturban al tiempo que son perturbados por él desde su EGE, configurando
sistemas sensibles a las condiciones iniciales, auto-organizados y emergentes (Toro y
Ochoa, 2012).

Aplicación de los SAC en las Organizaciones:

En el ámbito organizacional es posible destacar el trabajo realizado por Contreras,
Barbosa y Castro (2012), en el cual se revisaron las implicaciones que tiene para el
liderazgo el pasar de una visión convencional, en la que la organización se asemeja a
una máquina y es función del líder promover su estabilidad y decidir el camino, a los
recientes adelantos en los que la organización se asume como un sistema complejo que
a través de la auto-organización logra generar nuevas formas que le permiten
adaptarse.

130
 Mencionan que, desde las ciencias de la complejidad existe un claro
reconocimiento de que las organizaciones no deben seguir siendo comprendidas desde
la tradicional visión burocrática y mecanicista, sino como sistemas complejos que
tienen funciones y capacidades adaptativas, lo cual da sustento a la necesidad de
estudiarlas a partir de las ciencias de la vida; en ambos casos hay un concepto de
organización que se estructura a partir de diferentes metáforas (Contreras, Barbosa y
Castro, 2012). Lo anterior, aporta significativamente la teoría planteada en el presente
trabajo de grado, en el que se plantea el entendimiento desde enfoques emergentes
como son los SAC.
Morgan (1998) plantea que, en el primer caso, es la visión convencional, la
organización se asemeja a una máquina, caracterizada por tener una estructura
burocrática rígida, estática e inerte, con dinámicas de control externo y relaciones
jerárquicas de arriba a abajo, y como producto de ese engranaje se espera alcanzar la
estabilidad y el equilibrio. en el segundo caso, desde los sistemas complejos, la
metáfora es que las organizaciones se comportan como si fueran organismos vivos que
se adaptan a las condiciones del contexto a través de la auto-organización y en las
cuales las estructuras son disipativas y co-evolucionan (Contreras, Barbosa y Castro,
2012). Las características que definen estos autores para los SAC, son las siguientes:
1. Inestabilidad Limitada: los sistemas complejos serían el resultado de una
evolución hacia dichos puntos críticos (Solé, Bascompte, Delgado, Luque y Manrubia,
1996). Cuando la estabilidad se presenta en un período de tiempo largo, la
organización corre el riesgo de anquilosarse (Kelly, 1998); si por el contrario, ésta
permanece un tiempo prolongado en la zona inestable, el sistema puede llegar a
desintegrarse; pero si opera al borde del caos, el sistema desarrolla la capacidad para
innovar y crecer, pues esta condición conduce a la emergencia de nuevos patrones de
comportamiento que hacen más adaptativo al sistema (Jackson, 2003; Stacey, 1996).
Este estado ha recibido varios nombres, inestabilidad limitada (Kelly & Allison,
1999), desequilibrio productivo (Heifetz, Grashow & Linsky, 2009), o el punto para el
cambio productivo (Pascale et al., 2002).

131
 2. Auto-organización: hace referencia a la capacidad del sistema para desarrollar
nuevos órdenes y auto-renovarse. Eoyang (1997) la define como la tendencia de un
sistema complejo para estar lejos del equilibrio y generar nuevas estructuras en forma
espontánea. En los sistemas sociales existe una tendencia natural de los agentes para
interactuar en formas complejas y dinámicas, intercambiar información, actuar y
responder continuamente a la retroalimentación. Esta dinámica interactiva es la que
produce el cambio y crea nuevos órdenes que le permiten al sistema adaptarse
(Jennings y Dooley, 2007).
3. Emergencia: es el proceso a través del cual los SAC desarrollan capacidades
nuevas y más complejas como parte de su propio comportamiento. los fenómenos
emergentes parecen tener vida propia, bajo sus propias reglas, leyes y posibilidades y a
través de él surgen nuevas e inesperadas estructuras, patrones y procesos que inciden
en la autoorganización del sistema y por ende, en su adaptación (Goldstein, 2002). así,
las dinámicas emergentes que se producen por la interacción entre agentes se
caracterizan por la no certeza en los efectos, la influencia de agentes endógenos, las
relaciones heterogéneas y no jerarquizadas rígidamente y la no linealidad, que de
acuerdo con Sammut- Bonnici y Wensley (2002) hace más difícil la posibilidad de
predicción, pues un pequeño cambio en el medio podría producir un cambio
imprevisto en todo el sistema.
4. Adaptación: es interesante ver cómo los SAC, debido a su diversidad y la
retroalimentación logran continuamente favorecer el aprendizaje organizacional, el
cual se logra en cuanto se permite la divergencia, se fomenta la asimetría y se fortalece
la capacidad de adaptación e innovación; siendo la diversidad uno de los factores que
favorecen la perdurabilidad de los sistemas (Kiuchi y Shireman, 2002).

Entendimiento del Aprendizaje desde los SAC

Alcover y Gil (2002) indican que a pesar de las diferentes denominaciones

encontradas en la literatura de los tipos de aprendizaje, es importante mencionar que el
aprendizaje en general es considerado como una respuesta condicionada de la

132
organización como un sistema racional adaptativo que básicamente aprende de la
experiencia y se procesa de acuerdo con las interacciones de los agentes dentro y fuera
de la organización. Que como se plantea a continuación corresponde con las
características que determinan que un sistema pueda ser considerado como un SAC.
Tal como se mencionó un Sistema Adaptativo Complejo es un tipo especial de
sistema complejo; es complejo en el sentido de que es diverso y conformado por
múltiples elementos interconectados; y adaptativo, porque tiene la capacidad de
cambiar y aprender de la experiencia. De acuerdo con su principal exponente y
“descubridor”, John H. Holland (1995), los SAC se definen como una red dinámica de
muchos agentes (los cuales pueden representar células, especies, individuos, empresas,
naciones), actuando en paralelo, constantemente y reaccionando a lo que otros agentes
están haciendo.
El control de un SAC tiende a ser altamente disperso y descentralizado, lo que
brinda una noción de las estructuras organizacionales más adecuadas para su
desarrollo, ésta afirmación es confirmada por Maldonado (2009), quien indica que
estos sistemas carecen de un control central y rígido y, por tanto, no respetan o no
obedecen a una jerarquía rígida y centralizada. Un sistema complejo es un sistema
para el que es difícil, si no imposible, limitar su descripción a un número limitado de
parámetros además de estar compuesto por varias partes interconectadas cuyos
vínculos contienen información adicional y comunicación entre ellas que puede estar
oculta al observador (Pavard y Dugdale, 2000).
Lo anterior evidencia que el aprendizaje organizacional no es solamente compuesto
por las interacciones que se pueden ver y que se pueden convertir en conocimiento
explícito, sino que todas las complejas redes de interacciones existentes en las
relaciones sociales y en la naturaleza de los individuos que componen la organización,
aportan en alguna medida al aprendizaje organizacional y por ende a la creación de
conocimiento en las mismas.
El entendimiento de la GC desde el enfoque de los SAC y de acuerdo con lo
planteado por Mendoza (2006), en cuanto que el aprendizaje en la organización sigue
los siguientes pasos: reconocimiento y des aprendizaje, formulación de propuestas,

133
ensayo y error, en este proceso se describe como un paradigma es modificado y
adoptado de acuerdo a unos resultados obtenidos. Se asemeja a los SAC dado que, y
en concordancia con Sherif y Xing (2005), los SAC pueden aportar en la creación de
conocimiento en tanto, se reconoce la relación entre un estímulo y una cierta respuesta.
El SAC interpreta situaciones en el contexto de los patrones que ha utilizado
previamente con el fin de adaptarse al entorno. Incluso en casos de extrema
incertidumbre, los SAC intentan imponer uno de sus patrones anteriores a resolver y
gestionar una situación caótica.
Se evidencian elementos de la GC, que permiten entenderlo y explicarlo desde un
enfoque de SAC, particularmente por el entendimiento de las interacciones entre los
individuos que la componen, que como se ha mencionado se pueden entender como el
conjunto de redes informales y formales dentro de la organización, que son las que
facilitan la transferencia de conocimiento en los diferentes niveles organizacionales.
Tal como lo plantea Stacey (2000), cuando indica que se toma de base las ciencias de
la complejidad para introducir una nueva perspectiva de la generación de
conocimiento en las organizaciones y como se realiza el proceso de aprendizaje a
través de las interacciones, (Stacey, 2000; Stacey, Griffin, y Shaw, 2001; Stacey,
2001). Entendiendo que el conocimiento se reproduce continuamente y se potencializa
transformado en los procesos de interacción entre las personas.
Es por ello que, en adelante, se plantea un marco conceptual de GC desde el
enfoque de los SAC, el cual se encuentra basado en los planteamientos de diferentes
autores que han estudiado a las organizaciones y han concluido que pueden ser
entendidas como sistemas complejos por su naturaleza misma, y sea cual sea su
objetivo.
Una vez que fueron estudiados los procesos organizacionales, desde el punto de
vista de los Sistemas Adaptativos Complejos, otro enfoque que se le da a estos
procesos viene dado por el http://lissjennip.blogspot.com/2013/07/procesos-
organizacionales.html, donde se especifica o se escribe sobre este tema, y en él se
destacan “son el conjunto de pasos que deben llevar a cabo los miembros de una

134
organización para lograr las metas, objetivos establecidos por la misma”, dichos
procesos son los siguientes:
Autoridad: tiene que ver normalmente con el puesto que ocupa una persona dentro
de la organización, se considera el derecho inherente de un puesto gerencial para dar
órdenes y esperar que éstas se cumplan. Para facilitar este proceso se elabora una
cadena de mando y se le otorga a cada gerente cierto grado de autoridad.
Poder: según Mintzberg es la capacidad para generar efecto o afectar los elementos
de la organización, es decir, es cualquier cualidad que posee una persona sobre los
demás miembros de la organización, quien ejerce el poder se considera un líder.
Liderazgo: “es el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del
grupo” (Stoner. 1996 p. 513), se considera las capacidades y habilidades para
reconocer, hallar, usar y motivar a todo el talento humano de la organización hacia el
logro de las metas y objetivos.
Toma de decisiones: es el proceso de contestar a una dificultad eligiendo una salida
viable la cual todos los miembros de la organización puedan acceder y la respeten.
Comunicación: es el proceso de transmitir la información a quienes tienen que
tomar las decisiones, a su vez posibilita la coordinación y el control de las actividades
de la organización, siendo importante en todas sus maneras.
Conflicto: surge siempre que los intereses se enfrentan y cada parte ajustará su
posición a lo que sea coherente, el conflicto es inevitable y muy importante dentro de
las organizaciones porque es allí cuando se hace notar cuales son los procesos que
tiene la organización para resolverlos, bien sea desarrollando nuevos métodos de
resolución o aplicando algunos ya presentes, por ejemplo la negociación que a su vez
es un proceso de comunicación.
Innovación: es el resultado de la imaginación, se basa en la transformación de una
idea en un producto negociable o en otro caso en un proceso eficiente para la
organización.

135
 Cambio: es la modificación de señalada estructura, procedimiento, costumbre,
comportamiento, actitudes, normas para adquirir otras que permitan la
adaptación de la organización al contexto (ambiente externo e interno) en el cual
se encuentra la organización.

Así mismo, en la revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento,

publicada en la Universidad del Zulia(2017) se tiene que desde el contexto de las
empresas, se considera el conocimiento como uno de los principales activos que
contribuyen con los procesos organizacionales, lo cual propicia espacios para generar
avances regidos por transformaciones e innovación. Los procesos organizacionales de
las empresas. Promover los cambios y transformaciones sociales obligan a reformular
elementos en la organización, al respecto Calderón, Cuartas y Álvarez (2009), citados
por Escobar (2017), señalan que las organizaciones “se sienten obligadas a
involucrarse en procesos de transformación que orientan a emprender nuevos
elementos” (p. 51).
En tal sentido, la ejecución de los referidos procesos proyecta el logro de objetivos
establecidos y metas, bajo esta premisa los elementos que se sustentan las operaciones
de la organización se conciben a partir de la comprensión de los ochos aspectos
mencionados anteriormente, a saber: Autoridad, Poder, Liderazgo, Toma de
decisiones, Comunicación, Conflicto e Innovación. Asimismo, autores como Smith
(2006) citados por Escobar (2017), plantean que algunos de estos procesos
organizacionales son “el liderazgo, motivación, comunicación, procesos de interacción
e influencia, toma de decisiones, objetivos, control, normas y valores y adaptación” (p.
56), sin embargo menciona que en el seno de la organización se desarrollan muchos
otros procesos que inciden en la ejecución de los procesos inmerso en la organización.
Es importante mencionar, que Paredes y Caldera (2006), citados por Escobar
(2017), señalan que “el uso oportuno y eficaz de los recursos viabiliza la construcción
de los activos principales viabilizando la transferencia y socialización del
conocimiento institucional, lo que permite la solidez de los procesos organizacionales”
(p. 57). En este sentido, que la organización se fortalece mediante las potencialidades
del capital humano que realice los procesos diarios y la operatividad de la misma, por

136
lo que cada proceso requiere del personal para desempeñar sus labores y lograr los
objetivos. Suarez y Mendoza (2014) mencionan que debido a que “el conocimiento
preside en el recurso humano de la organización la creatividad e innovación aumentan
de acuerdo al intercambio de información y sus relaciones con los entes de la
organización lo que impulsa beneficios que posibilitan actividades innovadoras” (p.
138), en ese mismo orden de ideas, son las actividades que han de impactar en los
procesos que se ejecutan a diario.
En otros aspectos, una vez que fue explicado de manera macro como se relaciona la
GC y los Procesos Organizacionales, con la intención de aclarar un poco más el tema
para los lectores que le haya parecido abstracto, la investigadora usando como
referencia Instituto Andaluz de Tecnología en su Guía para una Gestión Basada en
Procesos (2009), expresan que “los modelos de gestión y el enfoque basado en
procesos, en la actualidad, es una cuestión innegable el hecho de que las
organizaciones se encuentran inmersas en entornos y mercados competitivos y
globalizados” (p. 13), estos entornos se refieren, en los que toda organización que
desee tener éxito o por lo menos subsistir, tiene la necesidad de alcanzar unos buenos
resultados empresariales.
Es importante aclara que para alcanzar los buenos resultados, las empresas están en
la necesidad de gestionar sus actividades y recursos con el objetivo de orientarlos
hacia la consecución de los mismos, lo que a su vez se ha derivado en la necesidad de
adoptar herramientas y metodologías que les permitan configurar su sistema de
gestión; este último, por tanto, ayuda a una compañía a establecer las metodologías,
las responsabilidades, los recursos, las actividades, entre otras, que le permitan una
gestión orientada hacia la obtención de esos resultados que desea, o lo que es lo
mismo, la obtención de los objetivos establecidos. En la figura siguiente se muestra el
sistema de gestión como herramienta para alcanzar los objetivos, propuesto Instituto
Andaluz de Tecnología (2009) (Ver Figura 11).

137
Figura 11. El sistema de gestión como herramienta para alcanzar los objetivos. Tomado de Instituto
Andaluz de Tecnología (2009)

De acuerdo a la imagen anterior, las organizaciones que deseen implantar un

sistema de gestión, en este caso por ejemplo al de la calidad conforme a la norma ISO
9001, o ir más allá tratando de adoptar modelos de gestión más completos (ISO 9004
y/o modelo Fundación Europea para la Gestión de la Calidad por sus siglas en inglés,
(EFQM), deben reflexionar sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su
documentación, a sus metodologías y al control de sus actividades y recursos, sin
perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los resultados esperados. En
ese mismo sentido, la Guía para una Gestión Basada en Procesos (ibid), señala:

...las actuaciones a emprender por parte de una organización para dotar de un

enfoque basado en
procesos a su sistema de gestión se pueden agrupar en cuatro grandes pasos:
1º. La identificación y secuencia de los procesos.
2º. La descripción de cada uno de los procesos.
3º. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4º. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado
(p. 29)

En ese sentido, Velasco (2013), indica que “El éxito de las empresas se fundamenta
en definir hacia donde van para así conocer su grado de crecimiento y expansión así
como su generación de utilidades que les permitirá permanecer en el mercado a través
del tiempo” (p. 32), para esto es necesario observar el entorno de la empresa con el
propósito de identificar las oportunidades y amenazas para así elaborar las condiciones

138
y estrategias con la finalidad de lograr el crecimiento de la misma y la forma de
organizarse es lo que permite a las empresas competir y sobresalir en el mercado así
como evolucionar, convirtiéndose su organización en una ventaja competitiva.
Las condiciones que permiten a una empresa obtener un buen ritmo de desarrollo se
describen en la política, honestidad, prioridad y capacidad que tienen los directores
con los empleados, manifestada en la producción y servicios que estos últimos
desarrollan. Según las etapas que atraviesa la empresa, el direccionamiento estratégico
aplicará diversas formas para llegar a las siguientes etapas, teniendo presente el
objetivo que guía a la compañía. Un ambiente laboral propicio por parte de la
dirección es lo que permite que los trabajadores sientan responsabilidad con las tareas
asignadas y comprometidos con la empresa.
De acuerdo a la web Slideshare (2019) se tiene que la definición de
direccionamiento estratégico es: “El Direccionamiento Estratégico es una disciplina
que, a través de un proceso denominado “Planeación Estratégica”, compila la
“Estrategia de Mercadeo, que define la orientación de los productos y servicios hacia
el mercado” más adelante continua e indica (ibid) que la misión “Debe reflejar lo que
la organización es, suele abarcar los siguientes elementos: el concepto de la
organización, la naturaleza de sus actividades, la razón de su existencia, la población
objetivo a la que sirve, sus principios y valores fundamentales” tomado de
http://www.slideshare.net/ekathy80/direccionamiento-estratgico, 2019. En ese sentido
práctico, su aplicación es servir como guía interna para quienes se encargan de la toma
de decisiones, y para que los proyectos y actividades puedan ser puestos a prueba en
compatibilidad con la misma.
Otro concepto que se maneja en la web precitada, es con respecto a la visión, donde
se indica que es la “Representación de lo que la empresa debe ser en el futuro, su
construcción se da dentro del contexto social, político, económico, cultural y
ambiental en que interactúa la organización”. De acuerdo a esto, la visión debe tener
determinadas consideraciones tales como: ser realista y posible de alcanzar, positiva y
alentadora, orientada a objetivos y metas y ser consistente con la misión, además se
agrega que los “Objetivos estratégicos son declaraciones que describen la naturaleza,

139
el alcance, los ideales y aspiraciones de una organización para el mediano y largo
plazo” es importante aclarar que en conjunto configuran una definición operativa de la
visión y cuyo logro permite saber si se la ha alcanzado. Para que los objetivos
constituyan respuestas positivas o soluciones a los problemas, necesidades o carencias,
se deben definir en base a la visión institucional, la misión organizacional y el
diagnóstico estratégico.
Como complemento a lo descrito en cuanto a los objetivos estratégico se tiene que
tiene la Metodología SMART para la fijación de objetivos: Una forma fácil de
recordar las características de un buen objetivo es el acrónimo SMART que representa
las palabras: Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-Bound (específico,
medible, realizable, realista y limitado en tiempo) (Velasco (2013), p. 34). En ese
contexto Fred (2007) citado por Velasco (2013), define el acrónimo SMART, así:

Específicos: los objetivos deben definirse de manera que estos sean claros y
precisos, para así conocer exactamente qué, dónde, cuándo, cuánto y cómo de lo
que se desea alcanzar.
Medibles: que sea posible cuantificar los fines y beneficios.
Realizables: que sea posible lograr los objetivos, para fijar correctamente
objetivos se debe conocer cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa,
identificando los recursos disponibles tanto a nivel humano como técnico y
financiero para alcanzar los objetivos propuestos.
Realistas: que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo.
Limitado en tiempo: estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe
cumplir cada uno de los objetivos (p.36)

Así mismo se tiene que la definición y clasificación de procesos Oakland (1989)

citado por Velasco (ibid), es “Conjunto de actividades realizadas por un individuo o
grupo de individuos cuyo objetivo es transformar una serie de entradas [...], en
salidas” (p. 38), cabe resaltar que cuando se hace referencia a las entradas o input se
está en presencia de operaciones, métodos o acciones y las salidas deben satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes en forma de productos, información,
servicios o en general resultados satisfactorios, en consecuencia, todo proceso para ser
considerado como tal, debe cumplir ciertas características, tales como:

140
 Posibilidad de ser definido, siempre tiene que tener una misión.
Presentación de unos límites, es decir especificar de forma clara su comienzo y
su terminación.
Posibilidad de ser representado gráficamente.
Posibilidad de ser medido y controlado mediante indicadores que permitan
hacer un seguimiento de su desempeño.
Existencia de un responsable, encargado de la eficiencia y la eficacia del mismo
así como asegurar la correcta realización del proceso en todas sus fases (Pérez y
Cruz (2014), p. 123).

Ahora bien, en general todo proceso tiene tres elementos, los cuales son: Input o
entrada los cuales son suministrado por un proveedor ya sea externo o interno, que
cumple unas determinadas características preestablecidas; el input es la salida de otro
proceso precedente en la cadena de valor. De las entradas se pasan por los Procesos,
las cuales son secuencia de actividades que se desarrollan gracias a determinados
factores tales como las personas, métodos y recursos, donde se obtienen los Output o
las salida, que viene a ser los resultado del proceso e irá destinado a un cliente ya sea
interno o externo, además tendrá valor intrínseco, medible o evaluable para éste.
Sobre la base de lo expuesto, ahora se puede hablar sobre la jerarquía de los
procesos y es que para Cio (2019), “En un sistema sencillo es posible que todos los
procesos que podrían ser necesarios en algún momento pueden estar presentes durante
la inicialización del sistema” disponible en http://aprendeenlinea.udea.edu.co/
lms/moodle/file.php/615/Gerencia_quinto_semestre/Tema_1/Semana_4/Presentacione
s/GESTION_POR_PROCESOS.pdf, sin embargo en la mayoría de los sistemas, es
necesario una forma de crear y eliminar procesos, cuando se requiera. Cabe mencionar
que esta jerarquía muestra cinco niveles: nivel macroproceso, nivel proceso, nivel
subproceso, nivel actividades y nivel de tareas específicas a realizar en un proceso
concreto, cabe recordar que todas estas definiciones se encuentran en sección de
Definición de Términos Básicos del presente trabajo. En la siguiente figura se muestra
jerarquía de los procesos (Ver Figura 12).

141
Figura 12. Jerarquía de los Procesos. Tomado de http://aprendeenlinea.udea.edu.co
/lms/moodle/file.php/615/Gerencia_quinto_semestre/Tema_1/Semana_4/Presentaciones/GESTION_PO
R_PROCESOS.pdf

Así pues que para la consulta realizada a la web GestioPolis, La Gestión

Tradicional y la Gestión por Procesos, http://www.gestiopolis.com/
recursos4/docs/ger/gestitra.htm, 2019, se tiene que la Gestión por Procesos se
construye sobre cinco etapas consecutivas:

Identificación de Procesos: es recomendable emplear el brainstorming o la

tormenta de ideas en equipo para así identificar todos los procesos de la
organización independientemente de su tamaño
Inventario de Procesos: se enlista los procesos en dos categorías: procesos y
subprocesos, a este conjunto se lo denominará catálogo de procesos.
Clasificación de Procesos:
1. Procesos operativos: son aquellos que están relacionados con la
realización del producto o servicio e inciden directamente en la
satisfacción del cliente, se los conoce como claves o misionales.
2. Procesos de apoyo: son aquellos que dan soporte a los procesos
operativos.

142
 3. Procesos estratégicos: son los llevados a cabo por la alta dirección de la
empresa y son generalmente a largo plazo, también se los denomina
procesos de planificación.
Mapeo de Procesos: una vez identificados, jerarquizados y clasificados,
conviene representarlos gráficamente de forma que se pueda evidenciar sus
interrelaciones (Clientes y proveedores internos), para ello se emplea el Mapa
de Procesos.
Selección de Procesos: los procesos identificados no pueden ser estudiados
todos al mismo tiempo, por lo cual es necesario priorizar y concentrar esfuerzos
en los más críticos para mejorarlos, para ello se utiliza la Matriz de Priorización.

Aceptando todo lo descrito con respecto que la Gestión por Procesos se construye
sobre las cinco etapas consecutivas descritas anteriormente, se tiene que en la consulta
realizada a web Pdfcast.org, La cadena de valor y la ventaja competitiva,
http://pdfcast.org/download/cadena-de-valor-y-ventaja-competitiva-michael-porter
2019, existen herramientas para para modelar los procesos, las cuales se describen a
continuación y se muestra más adelante el esquema (Ver Figura 13):

Cadena de valor: La cadena de valor es una herramienta de análisis, que

facilita la comprensión de la estrategia de una empresa, mediante una forma
dinámica e interactiva de presentación de los procesos que conforman el
negocio. En donde las actividades de valor son aquellas físicas y tecnológicas
que se desempeña en una empresa, mientras que el margen es la diferencia entre
valor total y el costo de desempeñar dichas actividades. Las actividades de valor
se dividen en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo,
descritas a continuación:
Actividades primarias: son aquellas implicadas en la creación física del
producto, venta y su transferencia al cliente final, así como la asistencia
posterior a la venta. Normalmente en todo tipo de empresa estas actividades
están formadas por cinco categorías: lógica interna, operaciones, lógica externa,
mercadotecnia y ventas; y finalmente el servicio.
Actividades de apoyo: sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre
sí, proporcionando lo necesario para el desenvolvimiento del negocio,
abasteciendo con insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan que el
abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos
humanos pueden asociarse con actividades específicas, así como el apoyo a la
cadena completa. La infraestructura de la empresa no está asociada a las
actividades primarias, sino tan solo de apoyo para la cadena entera.

143
Figura 13. Cadena de Valor de Michael Porter. Tomado de Http://Egea.Cl/Cadena-De-Valor-
Estrategica/

Así mismo otra herramienta es Mapa de procesos, que para Pérez (2012) citado por
Velasco (2013), “Es una herramienta que permite mostrar las interacciones a nivel
macro. Así, los procesos Operativos interactúan con los de Apoyo porque comparten
necesidades y recursos y con los Estratégicos porque comparten datos e información”
(p. 47), de acuerdo con el autor, el mapa de procesos ofrece una visión general del
sistema de gestión. En él se representan los procesos que componen el sistema así
como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y
registros que representan los flujos de información. Cuando ya se han identificado
todos los procesos de la organización, éstos se representan en un mapa de procesos
(Ver Figura 14).

Figura 14. Tipos De Procesos. Fuente: Http://Es.Scribd.Com/Doc/27750859/19/Concepto-De-

Proceso-Elementos-De-Los-Procesos

144
 Por ultimo en cuanto a las herramientas se tienen los Diagramas de Flujo que para
Palacios (2012), son Representación gráfica mediante la cual se representan las
distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de él, estableciendo su
secuencia cronológica” (p. 49), cabe resaltar que estas operaciones se deben clasificar
mediante símbolos según la naturaleza de cada cual, es decir es una combinación de
símbolos y explicaciones que expresan secuencialmente los pasos de un proceso, de
manera que éste se comprenda más fácilmente.
Ya revisadas las herramientas que se pueden utilizar para modelar los procesos,
toca ahora revisar las herramientas que sirven para el análisis de los procesos, y es que
si esta etapa no estaría por completo todo los referente a la gestión por procesos que
lleve a cabo una organización, de acuerdo a esto la web de Slideshare (2019), para esto
se puede utilizar el Cuadro de Mando Integral, que se explica como “una herramienta
de gestión estratégica que traduce de manera coherente la visión y la estrategia del
negocio a través de objetivos, medidos con indicadores de desempeño y gestión,
sujetos al logro de determinadas metas; principalmente desde cuatro perspectivas
integradas” disponible en http://www.slideshare.net/jcfdezmxmanag/balanced-
scorecard-1118727. A continuación se muestra el Cuadro de Mando Integral (Ver
Cuadro 14).

Cuadro 14
Perspectivas Cuadro de Mando Integral (CMI).
Perspectivas Actividad
Financiera Define el desempeño financiero
Es el objetivo final de las otras perspectivas
Proporciona los indicadores de resultado
Mide las consecuencias económicas de las decisiones de la
organización
Traduce la dirección estratégica en valor
Permite ver cómo afecta al valor los indicadores de las otras
perspectivas.

145
Cuadro 14 (cont.)
Perspectivas Actividad
Cliente Identifica segmentos del cliente y de mercado en los cuales se quiere
competir
Enfocar los objetivos hacia los clientes
Permite el diseño de una estrategia que sea bien aceptada por el
mercado
Identifica como contribuyen las otras perspectivas a la creación de
valor para el cliente
Procesos Identifica los procesos críticos
Internos Identifica mejoras a sistemas actuales
Determina que nuevos procesos permitirán lograr mayor rentabilidad
en el futuro
Permite el diseño de procesos de innovación que permitan crear valor
en el largo plazo
Identifica como se traducen las decisiones en las operaciones internas
de la empresa
Desarrollo Identifica y construye objetivos e indicadores para el largo plazo
Humano y Los objetivos de aprendizaje y desarrollo de la organización
Tecnológico proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos de las restantes perspectivas
Variables relevantes:
*Capacidades de los empleados
*Capacidades de los sistemas de información
*Motivación, empowerment y coherencia de objetivos
Fuente: Slideshare, Balanced Scorecard

Para concluir todo proceso se debe medir y es como se dice “Lo que no se mide no
se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.” tomado de
Excelencia empresarial, http://www.excelencia-
empresarial.com/gestion_indicadores.htm, 2019., esta es una máxima utilizadas por la
empresas que utilizan las empresas que manejan el mejoramiento continuo como
filosofía organizacional.
Es por ello que todos los procesos deben ser medidos, Velasco (2013) indica que
“En la actualidad las organizaciones modernas junto a sus innovadoras gestiones,

146
incluyen nuevas formas de mantenerse informados sobre el funcionamiento de cada
proceso que se da dentro de sus empresas” (p. 61). Y es por ello que los resultados
provenientes de la buena o mala administración de cada persona involucrada en el
mismo; es por eso que han incluido como medio de control y medición a los
indicadores de gestión; los cuales permitirán reflejar los resultados derivados de las
acciones realizadas en el pasado y a la vez describir el desempeño con que fueron
efectuadas, y de ésta manera se obtendría una visión amplia de las cantidades
monetarias que normalmente se presentan en las empresas, tan solo que ahora estarán
enmarcadas en cifras porcentuales.
De este modo para cerrar el objetivo, la investigadora procedió a buscar
información de cómo se lleva a cabo una caracterización de los procesos, allí se pone
de manifiesto y se ejemplifica todo los descrito sobre la gestión de los procesos
organizacionales, mostrando el proceso, los subprocesos, objetivo, responsables
entradas y salidas, así como los recursos necesarios y los indicadores de gestión que se
deben medir (Ver Figura 15).

Figura 15. Caracterización de Proceso (Gestión de Recursos Operativos). Tomado de

www.arcelormittal/España (2019)

147
Figura 15 (cont.). Caracterización de Proceso (Gestión de Recursos Operativos) Tomado de
www.arcelormittal/España (2019)

Tal como se evidencia en la figura anterior, se puede observar que este ejemplo de
caracterización de un proceso, en este caso, pertenece a Proceso: GRO (Gestión de los
Recursos Operativos), el subproceso es Planificar los Requerimientos de Recursos
Operativos y allí se detallan quienes son los responsables de este como los son el
Gerente de Planificación y Control de Manufactura , el Coordinador de Planificación,
Coordinador de Programación de Producción y el Coordinador de Control y
Seguimiento, cada uno identificado con una letra, desde la A hasta la D,
respectivamente.

148
Etapa III. Determinar Puntos Críticos desde la Divulgación en el Modelo de Gestión
del Conocimiento

En la sociedad del conocimiento, para que se mantengan competitivas, las

organizaciones aprenden constantemente y dependen de conocimientos aplicados a los
negocios. Como afirma Drucker (1999), no se puede negar que desde la mitad del
siglo XX hubo una transición hacia este tipo de sociedad. La característica más
importante de esta nueva organización social es que en ella el conocimiento pasa a ser
el principal recurso para las personas y para la economía en general.
En esta etapa se entiende la gestión de conocimiento como un proceso que amplía
en ella misma el conocimiento creado por los empleados y los materializa en el nivel
organizacional por medio del diálogo, comunicación, compartir experiencias y
observaciones (Nonaka y Takeuchi, 1995). En otras palabras, se trata de la creación y
desarrollo de condiciones que favorecen los stocks y flujos de aprendizaje, para
obtener la eficiencia organizacional.
Así pues, las organizaciones cuando dependen de conocimiento son llevadas a
formar ambientes o condiciones, que presuponen procesos de aprendizaje y desarrollo.
A partir de esta reflexión, el estudio tiene como objetivo identificar las condiciones
facilitadoras de la gestión del conocimiento que favorecen o no el aprendizaje
organizacional es decir esos puntos críticos y, que a su vez, inciden en los resultados
de la gestión.
Dicho esto, la presencia y reconocimiento de stocks y flujos de conocimiento
permiten generar condiciones que favorecen el aprendizaje organizacional. Este último
es uno de los conceptos más amplios y de múltiples dimensiones dentro de la literatura
de la organización de empresas. Significa esto que un elevado número de autores
hacen referencia a él en sus trabajos e investigaciones, pues no existe una única
definición ni de lo que es el aprendizaje ni de cómo se desarrolla dentro de la
organización (Fiol y Lyles, 1985; Huber, 1991; Weick, 1991; DiBella y Nevis, 1998;
Vera y Crossan, 2000). Estos estudios e investigaciones, mayormente, analizan el

149
aprendizaje por sus efectos, reconociendo que es una condición para el cambio basado
en el estado del conocimiento de una organización.
Se trata de una concepción que engloba los componentes cognitivos y de
comportamiento vinculados al conocimiento (Argyris y Schön, 1978; Duncan y Weiss,
1979; Garvin, 1993; Senge, 1990; Walsh y Ungson, 1991; Crossan, Lane y White,
1999; Rant, 2001), según la cual el aprendizaje organizacional representa la
transformación tanto del modo de pensar las cosas, como del modo de hacer las cosas.
El resultado inmediato debe ser un conocimiento nuevo o mejorado, siendo el punto
central del aprendizaje establecer una experimentación reactiva basada en la prueba y
el error y, al mismo tiempo, hacer posible una resolución de problemas con carácter
anticipativo.
De todo ello se deduce que todas las organizaciones deben comprometer una parte
de sus recursos en el aprendizaje como parte de su desarrollo, pues aquellas incapaces
de hacer del aprendizaje una cualidad esencial, sencillamente, tienden a desaparecer
(Nevis et al., 1995). Lo lógico es considerar que el aprendizaje constituye un
comportamiento sistemático e inherente a la misma (Duncan y Weiss, 1979). No es
una elección, sino algo que forma parte de la definición de las organizaciones como
sistemas complejos (Nicolini y Meznar, 1995; Alle, 1997).
Así lo han reconocido numerosos autores (Levitt y March, 1988; Leonard Barton,
1993, 1995; DiBella, Nevis y Gould, 1996; Appelbaum y Reichart, 1997; Beveridge et
al., 1997; DiBella y Nevis, 1998; entre otros), para quienes las organizaciones se
comportan como sistemas de aprendizaje desarrollados espontáneamente en un
determinado contexto. Por tanto, cuanto mayor sea la capacidad de aprendizaje del
sistema, mayor será la probabilidad de alcanzar y mantener un alto resultado en la
gestión en un entorno cambiante.
La metodología utilizada en este estudio es comparativa de carácter exploratorio,
mediante una muestra de empresas de más de 100 empleados en 33 países, que
permitirá contrastar el modelo general de relacione propuesto, con el propósito de
identificar las condiciones facilitadoras o no de la gestión del conocimiento percibidas

150
por los encuestados que favorecen el aprendizaje organizacional y que, a su vez,
inciden en los resultados de la gestión.
En fin, en esta etapa se considera la gestión del conocimiento como una
herramienta fundamental que tiene por objeto garantizar la idoneidad del
funcionamiento del conocimiento organizacional y que se materializa en unas
condiciones facilitadoras, conformadas para amortiguar el alcance del dinamismo y las
complejidades asociadas a mejorar la dotación de stocks y flujos de aprendizaje, y
analizar su influencia en los resultados de la gestión.
A partir del análisis crítico de las principales aportaciones, planteamos nuestra
propuesta de variables relativas a la gestión del conocimiento que influyen en el
desarrollo del aprendizaje organizacional. En este sentido, la gestión del conocimiento
es un concepto que presenta una dimensión que incluye condiciones de soporte y de
los sistemas organizacionales básicos a partir de aspectos que favorecen los
comportamientos que mejoran la consecución de los objetivos de la empresa.
Estas consideraciones condujeron a analizar en qué medida es posible perfilar un
modelo de gestión del conocimiento que, desde la teoría de recursos y capacidades
(Barney, 1991; Peteraf, 1993; Grant, 1991, 1996; Amit y Schoemaker, 1993),
concretamente, mediante el enfoque de capacidades dinámicas (Teece, et al., 1997;
Eisenhardt y Martin, 2000), especifique cómo influyen una serie de condiciones
facilitadoras sobre el aprendizaje organizacional. Con este propósito se propone que la
gestión del conocimiento habrá de materializarse en aquellas condiciones que permitan
que las percepciones de los empleados den lugar a la aparición y el funcionamiento
óptimo del conocimiento organizacional y que, por ende, intervienen positivamente en
el aprendizaje organizacional.
El análisis presentado en este estudio tomó como principal referencia las
aportaciones que vinculan el estudio del aprendizaje a aspectos relacionados con la
gestión y manejo del conocimiento en las organizaciones. Entre los autores que
asocian estas variables, cabe distinguir varias corrientes: la centrada en la problemática
de la creación de conocimiento en las organizaciones (Dodgson, 1993; Nonaka y

151
Takeuchi, 1995; Sánchez y Heene, 1997; Nonaka e Ichijo, 1997; Nonaka, Reinmoeller
y Senoo, 1998); la que se estudia la conversión del conocimiento individual en
organizacional (Amponsem, 1991; Nonaka y Takeuchi, 1995); la focalizada en la
adquisición de conocimiento por parte de la organización (Huber, 1991); la que
vincula el aprendizaje organizacional a la creación de capacidades (Marengo, 1991;
Andreu y Ciborra, 1994, 1995, 1996) y finalmente, la línea que relaciona el concepto
de aprendizaje organizacional con el proceso de resolución de problemas (Andreu y
Ciborra, 1994; Revilla, 1995; Andreu y Sieber, 1998).
Con base en las aportaciones mencionadas, el estudio realizado en esta etapa, se
enmarcó en la corriente que vincula el aprendizaje organizacional a la creación de
capacidades (Marengo, 1991; Andreu y Ciborra, 1994, 1995, 1996). La creación de
capacidades implica, asimismo, la creación de conocimiento. En concreto, se trata de
competencias o capacidades nucleares que enlazan el aprendizaje organizacional con
el proceso de resolución de problemas, como consecuencia de la ampliación de la base
de conocimientos.
Como se ha señalado, en este objetivo se analizó el sistema de relaciones propuesto
entre gestión de conocimiento y aprendizaje organizacional desde el enfoque de
capacidades dinámicas. Según Barney (2010), este enfoque es una versión
evolucionista de la teoría de recursos y capacidades, cuyo principal interés consiste en
estudiar cómo las capacidades de las empresas cambian en el tiempo, así como las
implicaciones competitivas de estos cambios. El término capacidades dinámicas
recoge básicamente la habilidad de las empresas para integrar, construir y reconfigurar
las competencias internas y externas con el fi n de responder rápidamente a los
cambios del mercado (Teece, et al., 1997; Eisenhardt y Martin, 2000).
Estos autores definen las capacidades dinámicas a partir de la concepción de los
siguientes términos: por una parte, entienden que dinámicas se refiere a la capacidad
para renovar competencias que logren la congruencia en un entorno de negocios
cambiante y, capacidades recoge el papel clave de la dirección estratégica para
adaptar, integrar y reconfigurar habilidades organizacionales internas y externas,

152
recursos y competencias que permitan responder a las exigencias de los cambios del
entorno.
De acuerdo con Zollo y Winter (2002), una capacidad es un patrón aprendido y
estable de la actividad colectiva mediante la cual la organización genera y modifica,
sistemáticamente, sus rutinas operativas en la búsqueda de una eficacia mayor. En este
punto se intenta reorientar el concepto de aprendizaje para relacionar qué mecanismos
están implicados en la creación y la evolución de las capacidades dinámicas, así como
identificar qué rasgos distinguen una organización capaz de desarrollar
sistemáticamente nuevas concepciones de las relaciones causales entre las acciones
que esta toma y los resultados que obtiene en forma de rendimiento.
Por tanto, en este estudio se entiende el aprendizaje como una función dinámica de
la organización resultado de la combinación de flujos y stocks de conocimiento, que
favorecen la creación y desarrollo de nuevas capacidades organizacionales. A los
autores citados anteriormente, se suman Garvin (1993), Mayo y Lank (1994), Nevis,
DiBella y Gould (1995), Probst y Büchel (1995) y Marquardt (1996), quienes realizan
una reflexión sobre las condiciones organizacionales que favorecen el aprendizaje.
Además de analizar cuál es el contexto estratégico que promueve el aprendizaje,
también estudian cuál es el contexto organizacional que lo facilita. Estos autores
destacan que los procesos de aprendizaje organizacional se ven favorecidos en el seno
de marcos organizacionales caracterizados por la existencia de un equilibrio entre
control y libertad, orden y desorden, estabilidad y cambio, así como entre
centralización y descentralización.
Estas condiciones son las que permiten, precisamente, crear espacios de innovación
y creatividad dentro de la organización. Espacios donde se promueva la reflexión
sobre las tareas, procesos de trabajo y modos de hacer, a fin de interrogarse sobre los
mismos y, como resultado, aprender y mejorar.
En este sentido, la función dinámica del aprendizaje organizacional se ve
materializada a partir de condiciones que favorecen su actuación y desarrollo. Dichas
condiciones deberían estar presentes en el contexto organizacional con el propósito de

153
favorecer y mejorar los flujos de información y conocimiento entre los miembros de la
empresa, que a su vez, permitiría ampliar la base de conocimiento, y además, altos
niveles de aprendizaje.
Tomando como referencias el enfoque de capacidades dinámicas y la revisión de la
literatura sobre la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional, se
desprenden las siguientes condiciones facilitadores: Liderazgo (Garratt , 1987, 1990;
Senge, 1990; McGill, Slocum y Lei, 1992; Mayo y Lank, 2014), Comunicación
(Nonaka y Takeuchi, 1995; Leonar-Barton, 1995; Nonaka, Toyama y Konno, 2001;
Gold, Malhotra y Segars, 2001; Benavides y Quintana, 2013), Colaboración (Datt y
Weick, 1984; Fiol y Lyles, 1985; Nevis, et al., 1995; Nahapiet y Goshal, 1998; Scott ,
2008), y Compromiso (DiBella, et al., 1996, 1998; Handy, 1995; Kim y Mauborgne,
1997; Ulrich, 1998; Mowday, 1998; Cross y Baird, 2000; Bueno, 2001; Janz y
Prasarnphanich, 2013).
Identificadas las condiciones de la gestión del conocimiento que favorecen el
aprendizaje organizacional, se propone el modelo general de análisis (Ver Figura 16).

Figura 16. Modelo General de Análisis. Tomado de Barrios y otros (2018)

El modelo tiene por objetivo comprobar las condiciones facilitadoras de la gestión

del conocimiento identificadas en la literatura con las percepciones de los empleados
encuestados. Una vez realizada la comprobación de las condiciones facilitadoras se

154
debe determinar si estas favorecen el aprendizaje organizacional, y a su vez, los
resultados de la gestión.
Para la comprobación de la hipótesis, en primer lugar se realizó un análisis factorial
con el software estadístico Minitab 17 ®, cuyo propósito principal fue definir la
estructura subyacente en la matriz de datos y aborda el problema de cómo analizar la
estructura de las interrelaciones entre un gran número de variables con la definición de
una serie de dimensiones subyacentes comunes, conocidas como factores. Con el
análisis factorial, se pudieron identificar primero las dimensiones separadas de la
estructura y determinar el grado en que se justificaron cada variable por cada
dimensión. Una vez que se determinaron estas dimensiones y la explicación de cada
variable, se logró el objetivo principal de este análisis, el resumen y la reducción de
datos. Con el análisis factorial se obtuvo dimensiones que, cuando son interpretadas y
comprendidas, describen los datos con un número de conceptos mucho más reducido
que las variables individuales originales, y entonces se puede sustituirlos por los ítems
iniciales (Hair, et al., 2011; Luque, 2000).
Las técnicas analíticas de factores pueden lograr sus propósitos desde una
perspectiva tanto exploratoria como confirmatoria: en este estudio, las dos fueron
necesarias. A pesar de que muchos investigadores consideran el análisis factorial
únicamente exploratorio, cabe destacar que las técnicas de análisis factorial extraen lo
que proporcionan los datos y no tienen ninguna restricción a priori sobre la estimación
de los componentes o el número de componentes a ser extraído. No obstante, en otras
situaciones se tienen posicionamientos preconcebidos sobre la estructura real de los
datos que se basan en un apoyo teórico o en un análisis factorial exploratorio realizado
anteriormente. En estos casos, se requiere un análisis factorial que adopte un enfoque
confirmatorio, es decir, valorar hasta qué punto los datos se ajustan a la estructura
esperada (Hair, et al., 2011; Uriel y Aldás, 2005).
En segundo lugar, se realizó un análisis de conglomerados cuyo principal propósito
es agrupar objetos basándose en las características que poseen, clasificando objetos de
tal forma que cada uno sea muy parecido a los que hay en el conglomerado con
respecto a algún criterio de selección predeterminado. Los conglomerados de objetos

155
resultantes deberían mostrar un alto grado de homogeneidad interna y un alto grado de
heterogeneidad externa (Hair, et al., 2011).
El valor teórico del análisis de conglomerados es el conjunto de variables que
representan las características utilizadas para comparar objetos en ese análisis: dado
que el valor teórico del análisis de conglomerados incluye solo las variables utilizadas
para comparar objetos, determina su carácter. Esta es la única técnica multivariante
que no estima el valor teórico empíricamente sino que utiliza el valor teórico
especificado por la investigadora. Este tipo de análisis es muy útil cuando se desean
desarrollar las hipótesis concernientes a la naturaleza de los datos o para examinar las
hipótesis previamente establecidas. Sin embargo, ese tipo de análisis puede
caracterizarse como descriptivo y no inferencial, porque no tiene bases estadísticas
sobre las cuales deducir inferencias estadísticas para una población a partir de una
muestra, y se utiliza fundamentalmente como una técnica exploratoria. Finalmente, la
solución de los conglomerados es totalmente dependiente de las variables utilizadas
como base para medida de similitud (Johnson, 2012).
Seleccionadas las variables, se procedió a realizar el análisis de conglomerados
siguiendo la aproximación de emplear una combinación de métodos jerárquicos. Se
eligió el método de Ward con objeto de minimizar las diferencias internas de cada
conglomerado y evitar los problemas de encadenamiento de las combinaciones
iniciales inadecuadas, que tiene el método del vecino más cercano (Hair, et al., 2011).

Resultados

Uno de los principales hallazgos fue la comprobación del modelo general de

relaciones propuesto, ya que se puede afirmar la existencia de condiciones
facilitadoras de la gestión del conocimiento, liderazgo, comunicación, colaboración y
compromiso, que tienen efecto positivo sobre el aprendizaje organizacional, y a su
vez, en los resultados de gestión, y que son medidos por la confianza y la satisfacción

156
en el trabajo. En el siguiente cuadro se muestra el análisis factorial de los factores,
ítems consultados y los resultados obtenidos (Ver Cuadro 15).

Cuadro 15
Análisis Factorial
Factores Ítems Resultados
Liderazgo Los jefes dejan F1:CGC
F1: Condiciones de la gestión del

claras sus Carga

Colaboración - Comunicación -

Soy considerado importante, expectativas factorial:

independientemente de mi posición Los jefes saben 81,198 %
en la empresa llevar el negocio de Alpha de
conocimiento

Compromiso

Cuando te incorporas a la empresa, te una forma Cronbach:

sientes bien acogido/a competente 0,981
Cuando alguien cambia de área o de Los jefes hacen un
actividad, se le hace sentir como en buen trabajo al
casa asignar funciones y
Aquí hay un sentimiento de "familia" coordinar a las
o de "equipo" personas
Nos sentimos como si estuviéramos Los jefes tienen una
Liderazgo visión clara de hacia F1:CGC
dónde va la Carga
F1: Condiciones de la gestión del conocimiento
Colaboración - Comunicación - Compromiso

todos en el mismo equipo organización y de factorial:

Puedo contar con la colaboración de cómo llegar 81,198 %
los demás Alpha de
Cronbach:
Los jefes me mantienen informado/a 0,981
sobre temas y cambios importantes
Los jefes son accesibles y es fácil
hablar con ellos

Los jefes confían en que hagamos un

buen trabajo
sin tener que vigilarnos
Los jefes hacen lo que dicen que van
a hacer
Los jefes implican a las personas en
las decisiones que afectan sus
actividades o su ambiente de trabajo

157
Cuadro 15 (cont.)
Factores Ítems Resultados
F2: Aprendizaje Puedo hacer cualquier pregunta razonable a los F2:AO
Organizacional jefes y recibir una respuesta directa Carga
Me ofrecen formación u otras formas de factorial:
desarrollo 70,310 %
para crecer profesionalmente Alpha de
Me dan los recursos y equipos necesarios para Cronbach:
hacer mi trabajo 0,937
Los jefes aprecian el buen trabajo y el esfuerzo
extra
Los jefes reconocen que pueden cometerse
errores involuntarios al hacer el trabajo
Los jefes incentivan, consideran y responden
sinceramente a nuestras ideas y sugerencias
Aquí las personas están dispuestas a dar más
de sí
para hacer su trabajo
Cuando veo lo que logramos, me siento
orgulloso
Confianza Los jefes cumplen sus promesas F3: RES
Este es un lugar psicológica y emocionalmente Carga
saludable para trabajar factorial
Los jefes evitan hacer favoritismos 84,305 %
Si soy tratado injustamente creo que podré Alpha de
F3: Resultados de gestión

reclamar, seré escuchado/a y recibiré un buen Cronbach:

trato Satisfacción
Aquí nos preocupamos los unos por los otros 0,955
Este es un lugar cordial para trabajar
Satisfacción Los jefes llevan el negocio honesta y
éticamente
Nuestras instalaciones contribuyen a un clima
laboral agradable
Mi trabajo tiene un sentido especial: no es
"simplemente un trabajo"
Quiero trabajar aquí por mucho tiempo
Es un lugar donde lo pasamos bien trabajando

El número de ítems inicial utilizado en la encuesta fue de 55; para efecto de este
estudio se realizó con 34 ítems, todos relacionados con el objeto de estudio como se

158
describe en el cuadro anterior. Basados en el modelo de relaciones propuesto, el
análisis factorial arrojó los siguientes resultados:
Factor 1: (F1) Condiciones de la gestión del conocimiento (CGC), integrado por 15
ítems, confirma la presencia de las condiciones facilitadoras identificadas en la
literatura: liderazgo, colaboración, comunicación y compromiso, con una carga
factorial de 81,198 por ciento y Alpha de Cronbach de 0,981.
Factor 2: (F2) Aprendizaje organizacional (AO), con ocho ítems, confirma la
presencia de procesos de aprendizaje a nivel organizacional mediante el cual se
integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejora para
los empleados. Por lo tanto, el aprendizaje es una acción que toma el conocimiento
como input y genera nuevo conocimiento. Este factor presenta una carga factorial de
70, 310 por ciento Alpha de Cronbach de 0,937.
Factor 3: (F3) agrupó 11 ítems relativos a los resultados de la gestión. En la
identificación de los resultados de la gestión se observó una desagregación en las
percepciones de los empleados encuestados, ya que el Factor 3, identifica elementos
de confianza y satisfacción en el trabajo, con una carga factorial de 84,337 por ciento
y Alpha de Cronbach de 0,955.
De los resultados obtenidos, se puede decir que en todos los casos, es decir, los
cuatro factores resultantes, tanto las cargas factorial como Alpha de Cronbach son
significativos para el estudio, tal como se muestra en la siguiente figura (Ver Figura
17)

159
Figura 17. Modelo Específico de Análisis. Tomado de Barrios y otros (2018)

Además, en el cuadro siguiente, se muestra la correlación de factores CGC, AO,

RES, presenta valores significativos y confirma el efecto positivo de la relación
propuesta en el modelo de general de análisis (Ver Cuadro 16).

Cuadro 16
Correlación de Factores (Alpha de Cronbach)
Factores CGC-Condiciones AO-Aprendizaje RES-Resultados
CGC-Condiciones
AO-Aprendizaje 0,959
RES-Resultados 0,972 0,970

160
 Por su parte, la aplicación del análisis de conglomerados permitió agrupar y
comparar los 33 países en función de los factores previamente obtenidos. Como ya fue
mencionado, el análisis se realizó con el método jerárquico de Ward (Ver Cuadro 17),
teniendo en cuenta que el número de conglomerados ideal es cinco. También, el
Cuadro 18, muestra los promedios de los grupos de conglomerados por factores, así
como la desagregación de los resultados de gestión en los promedios obtenidos para
los elementos confianza y satisfacción en el trabajo, considerados ambos oportunos
para la comprensión de la correlación del modelo propuesto.

Cuadro 17
Conglomerados Obtenidos de Países
Conglomerado Países
Grupo 1 Perú, Colombia, Dinamarca, Estados Unidos, Canadá, Australia
Grupo 2 Suecia, Reino Unido, Irlanda, Finlandia
Grupo 3 Paraguay, México, Venezuela, Ecuador, Bolivia, Holanda,
Portugal, India, Brasil, Uruguay, Suiza, Noruega, Alemania,
Austria
Grupo 4 Japón, Polonia, Francia, Bélgica
Grupo 5 España, Chile, Italia, Grecia, Argentina

Cuadro 18
Promedios de los Cinco Grupos de Conglomerados por Factores
Promedios CGC- AO- RES- CF- ST-
Condiciones Aprendizaje Resultados Confianza Satisfacción
Grupo 1 862,643 855,841 873,099 860,741 887,928
Grupo 2 794,944 794,538 808,807 822,577 792,284
Grupo 3 811,815 807,665 831,074 805,092 862,252
Grupo 4 665,268 675,934 683,432 650,677 722,738
Grupo 5 733,447 728,243 745,402 720,680 775,068

161
Análisis
Grupo 1: Perú, Colombia, Dinamarca, Estados Unidos, Canadá, Australia. Este
grupo presenta los índices más altos en todos los factores. Se observa que el índice de
resultado de gestión –satisfacción en el trabajo– es el más alto de todos los valores, es
decir, la percepción de la satisfacción es muy positiva. Sin embargo, es un grupo
heterogéneo sin una característica común, lo que imposibilita encontrar algo que
explicaría el efecto positivo. Obtener índices de percepción superiores a 85 en el
promedio es un gran desafío, pues la muestra de empresas de los países agrupados,
deberían ser estudiadas con mayor atención para conocer si los resultados obtenidos
obedecen a estrategias de empresas globales o condiciones propias de los países, que
se derivan de políticas impulsoras que favorecen la competitividad de las empresas,
mediante el desarrollo de procesos de aprendizaje y buenas prácticas, que también
generan resultados relacionados a la confianza y la satisfacción en el trabajo.
Grupo 2: Suecia, Reino Unido, Irlanda, Finlandia. Por contar con países bastante
desarrollados, se supone que se encuentran empresas con altos niveles de compromiso
hacia la generación de nuevo conocimiento y capacidad de aprendizaje. Es posible
afirmar que las condiciones facilitadoras de la gestión del conocimiento que favorecen
el aprendizaje, inciden en los resultados de gestión, y son bien percibidas a través de la
satisfacción en el trabajo. Sin embargo, presenta especial atención el resultado de
gestión basado en la confianza, ya que este es el factor con mayor índice. Además, es
el único grupo en que la confianza representa la percepción más alta de los factores, lo
que puede indicar modelos eficientes en la gestión en sus empresas.
Grupo 3: Paraguay, México, Venezuela, Ecuador, Bolivia, Holanda, Portugal,
India, Brasil, Uruguay, Suiza, Noruega, Alemania, Austria. A pesar de que el tercer
grupo está integrado por países muy diversos (América Latina, Europa e India), el
punto en común son los altos índices de los factores, solo menores que los obtenidos
en el primer grupo. Es posible decir que, relativamente, el factor satisfacción está
bastante alto y sería la característica más fuerte de este conglomerado.

162
 Grupo 4: Japón, Polonia, Francia, Bélgica. Al igual que el grupo 2, el cuarto
conglomerado está compuesto, por países con alto nivel de desarrollo. Esto haría
pensar que son países con buenas condiciones facilitadoras del aprendizaje. Sin
embargo, en este grupo las valoraciones de los encuestados son más críticas al percibir
y evaluar las condiciones facilitadoras que inciden sobre el aprendizaje. Es decir, que
las condiciones facilitadoras son menos favorables sobre el aprendizaje. Todos los
índices de los factores son relativamente bajos (en comparación con los otros grupos),
y se observa que es el grupo que presenta la mayor diferencia entre los factores que
identifican los resultados de la gestión: confianza y satisfacción. Así, la confianza es el
factor peor percibido de todos los valores del cuadro comparativo.
Grupo 5: España, Chile, Italia, Grecia, Argentina. Con una característica
predominantemente latina, este grupo presenta índices medianos comparados con los
otros grupos. Esto significa que en este contexto se perciben razonablemente bien las
condiciones y el aprendizaje que conducen a los resultados de gestión, tanto confianza
como satisfacción. Así como el grupo 4, posee un índice relativamente bajo para el
factor confianza. No obstante, la valoración del factor satisfacción en el trabajo
muestra el mayor índice en este grupo.
Una vez obtenido para cada variable latente un modelo de medida satisfactorio en
las fases anteriores, se procede a la evaluación de la hipótesis propuesta. Para lograr
este fin, se estudió los modelos de medida previamente estimados, resultados del
proceso de depuración de las escalas. La estimación del modelo se ha realizado en tres
bloques.
El primer bloque agrupa las condiciones de la gestión del conocimiento necesarias
para que este concurra y evolucione dentro de la organización, a partir de los
elementos: liderazgo, colaboración, comunicación y compromiso, que inciden sobre el
aprendizaje.
En el segundo bloque, se consideró el aprendizaje organizacional como la principal
variable dependiente del modelo. Este constituye uno de los elementos o puntos
críticos para mantener a la organización en un estado de desarrollo y evolución

163
permanentes, pues el aprendizaje es un comportamiento inherente a toda la
organización, destinado a mejorar su capacidad de adaptación y anticipación a las
exigencias del entorno. Como es mencionado en esta etapa se entiende el aprendizaje
organizacional como una capacidad dinámica en contacto permanente con el entorno
que favorece la evolución continua que experimentan los conocimientos en la
organización. Esto último, permite obtener una visión suficientemente completa del
funcionamiento de la organización como sistema de aprendizaje, constituyendo una
base que permitió explicar las relaciones propuestas, mediante el modelo general de
análisis.
El tercer bloque muestra, una vez determinado el efecto entre las condiciones de la
gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional, la comprobación de cuáles
son sus consecuencias efectivas sobre los resultados de la gestión. Una vez
comprobada la relación propuesta en el primer y segundo bloque, el tercer bloque
permitió conocer el carácter sistémico y dinámico del modelo de relaciones propuesto,
pues establece la relación entre las condiciones de la gestión del conocimiento que
favorecen el aprendizaje organizacional, y su incidencia sobre los resultados.
Con base en este planteamiento y el análisis de los resultados obtenidos de los
coeficientes positivos y significativos, a partir de los métodos estadísticos
multivariantes utilizados, tanto análisis factorial como análisis de conglomerados, se
comprueba que establecimiento que el efecto positivo de las condiciones facilitadoras
de la gestión del conocimiento sobre el aprendizaje organizacional está estrechamente
relacionado con los resultados de la gestión, y estos se materializan en confianza y
satisfacción en el trabajo.

Limitaciones en el Desarrollo de Procesos para la Creación y GC

Así como se han enumerado los principales factores que nos pueden conducir al
éxito en el diseño y desarrollo de un modelo para la GC, ahora mencionaremos las
principales limitaciones y dificultades durante la implementación del mismo (Suresh;

164
Davenport y Prusak, 1998; Pérez, Montes y Vázquez, 2004) -citados en Rodríguez,
2006:
a) Ausencia de objetivos: la ausencia de objetivos para la GC o la escasa claridad de
éstos es un impedimento para el éxito del proyecto. Muchas organizaciones consideran
el desarrollo de un proyecto de GC como un fin en sí mismo, cuando en realidad la GC
no es más que un medio para conseguir objetivos organizacionales, tomar decisiones o
solucionar problemas y conflictos detectados en la organización.
b) Falta de planificación: no se trata de una problemática exclusiva de los
proyectos de GC, pero, evidentemente, es algo que debemos tener en consideración.
La novedad y complejidad de los procesos de GC hace que las organizaciones se
centren y viertan muchos recursos en la planificación de las pruebas piloto y olviden la
posterior extensión de ese proyecto al resto de la organización.
c) Responsabilidad difusa: las iniciativas en GC pueden verse abocadas al fracaso
si no se clarifican y se establecen una serie de responsabilidades en personas que se
encarguen de todo el proceso. Es recomendable la existencia de un equipo de GC
dedicado especialmente al diseño, al desarrollo y a la evaluación del proceso de GC.
d) Contextualización: los proyectos de GC no se pueden generalizar, deben
diseñarse en función de las características de la organización (valores y objetivos,
estructura, sistema relacional y funciones organizativas).
e) Confusión conceptual: muchas organizaciones tienden a confundir la gestión de
la información con la GC y utilizan tecnología (por ejemplo: intranets) potencialmente
válida para procesos de GC, como simples almacenes de documentos de la
organización.
f) Falta de una cultura adecuada: la ausencia de una cultura adecuada para la GC
nos conducirá irremediablemente al fracaso en nuestro empeño. En ocasiones, la
existencia de una cultura inadecuada nos lleva incluso a considerar la palabra
conocimiento como un tabú y, por tanto, cualquier referencia a acciones relacionadas
con el «conocimiento» deberá hacerse utilizando eufemismos como mejores prácticas,
estudios comparativos, etc. (Davenport y Prusak, 1998).

165
Impacto de la Comunicación Organizacional

A criterio de Enrique (2011) cuando se habla de comunicación en la organización,

“se hace referencia a un sistema complejo compuesto por significación, información y
relación, este no se trata solamente de emitir o impartir mensajes a través de cualquier
medio” (p. 78), y más adelante agrega (ibid),

...sino que se trata de saber conjugar las variables necesarias para que la
comunicación tenga su impacto y produzca los resultados perseguidos tanto por
la organización, como por cada individuo al interior de esta y que sirva como
mecanismo social para el fortalecimiento de relaciones tanto a nivel interno
como externo (p. 78).

En otro orden de ideas, la relación entre el hombre y la organización parte de la

concepción de cada uno como un sistema abierto, es decir con posibilidad de
desarrollo permanente; la relación entre el hombre y la organización implica o genera
una zona de significados comunes que se están construyendo y van creciendo
permanentemente lo que a su vez posibilita el desarrollo de cada uno, esto acentúa la
importancia de estas relaciones sociales, pues de su claridad, transparencia y solidez,
dependen en buena medida las fortalezas y productividad buscadas por la organización
y el desarrollo social en cada una de las personas que la conforman.
Según Domínguez (2011), “Los estudios organizacionales se han vuelto de un
interés especial para aquellos que pretenden entender el interior de las empresas, la
cual requiere de un conjunto de factores que le permiten a la misma el éxito” (p. 55),
dentro de estos factores de interés se encuentra la comunicación organizacional, ya que
mediante ésta se genera un sistema por el cual se hará llegar la información a los
miembros de la empresa.
Es por ello, que la comunicación es un factor de poder en las organizaciones por
que hace posible la cohesión e identidad de sus miembros, constituye a su vez, la
identificación, selección y combinación de los medios eficaces para el logro de los
objetivos que se propone, genera la coordinación de las acciones que se requieren para
la realización de estos objetivos, es el intercambio de información y la transmisión de

166
significados, es el elemento vital de una organización, este proceso de comunicación
proporciona una forma de desarrollar la comprensión entre las personas a través de un
intercambio de hechos, opiniones, ideas, actitudes y emociones. El mismo Domínguez
(2011), enlista una serie de afirmaciones del porqué es necesaria la comunicación
dentro de una organización:
Conduce a una mayor efectividad.
Ayuda a que las personas sean tomadas en cuenta.
Permite que los miembros sientan que participan en la empresa y aumentan la
motivación para tener un buen desempeño.
Aumenta el compromiso con la organización
Logra mejores relaciones y entendimientos entre colegas, jefes y subordinados
así como las personas dentro y fuera de la empresa.
Ayuda a los empleados a entender la necesidad de cambios, cómo manejarlos y
cómo reducir la resistencia al cambio (p. 58).

El autor Joan (2012), mención que los procesos comunicacionales se vuelven parte
fundamental del éxito de una empresa, si “se cuenta con un sistema de comunicación
que genere confianza, baja incertidumbre, participación, así como una serie de
sentimientos positivos, los empleados trabajaran en armonía” (p. 165). Es por ello que
muchos afirman que “Sin comunicación no existe organización” y la comunicación
interpersonal es la esencia de la organización porque ésta crea estructuras que afectan
lo que se dice, se hace y por quien se hace.
Continuando con lo anterior, a través de la comunicación una unidad productiva
mantiene a sus elementos encaminados hacia un mismo fin. Una empresa que desee
tener un mínimo de eficiencia y compartir en el mercado debe atender su situación
comunicativa ya que ésta provee a la organización del flujo vital que la mantiene
coordinada. Si el gerente no mantiene a sus subalternos inmediatos bien informados
acerca de sus propias actividades, se sentirán perdidos, no podrán trabajar de manera
comprensiva y serán privados del goce que provoca la comprensión del hecho de
formar parte del cuadro total.
El proceso de la comunicación organizacional debe planearse, implementarse,
evaluarse y mejorarse como cualquier proceso productivo de la organización. La
comunicación organizacional se ha convertido en uno de los ejes centrales de la

167
organización ya que por medio de ella existe una mejor relación comunicativa entre
actores internos y esto se refleja hacia los públicos externos creando una imagen e
identidad propia.

Etapa IV. Establecer las Necesidades de Capacitación Mediante la Participación de

los Trabajadores

La aparición y expansión de gestión del conocimiento y la gestión de la

información, por una parte, está en deuda con el estudio y la investigación en el ámbito
del trabajo y la gestión empresarial, por otro lado el resultado de estas tendencias
organizacionales que son pioneras en el establecimiento de los sistemas de gestión de
conocimiento y en su intento por generar una modificación y adaptación de esta
práctica en las condiciones del entorno interno de la organización, donde participen
todos los involucrados. (Goudarzvandchigini, 2011).
El desarrollo de las competencias de los recursos humanos genera el
establecimiento de una actividad considerada primordial para cualquier tipo de
organización, esto a su vez genera enormes esfuerzos para superar a sus competidores
no solo en calidad sino en servicio al cliente, así como el desarrollo de nuevos
productos. La presente revisión de literatura buscó identificar como la teoría de la
gestión del conocimiento se encuentra alineada a las organizaciones de cualquier tipo,
se buscó investigar y analizar las estrategias que se tomaron para llegar a la aplicación
de la teorías, así como las acciones ejecutivas que hacen que la gestión del
conocimiento y liderazgo transformacional en la organización sea considerada una
estrategia exitosa empresarialmente.
De acuerdo a esta introducción, los autores Nonaka y Takeuchi (1995), proponen
una Teoría para explicar el fenómeno de la creación de conocimiento organizacional,
cuyo conocimiento lo definen como "creencia verdadera justificada" (p.21) para
reflejar el conocimiento actual en el que se enmarca la existencia del mismo. Esta
creación de conocimiento organizacional se definió como "... la capacidad de una

168
empresa en su conjunto para crear nuevos conocimientos, así como difundirlo en toda
la organización y que queden establecidos en productos, servicios y sistemas "(p. 3).
Los mismos autores inician su argumento estableciendo que el conocimiento es
creado inicialmente por los individuos dentro de las organizaciones y que el mismo se
convierte en conocimiento organizacional, descrito a través de un proceso establecido
por la teoría, en la siguiente figura Espiral del Conocimiento Organizacional, tomado
de Nonaka y Takeuchi (1995), The Knowledge creating company, se muestra la
relación del conocimiento tácito y explicito, cuando va de lo individual a lo inter-
organizacional (Ver Figura 18).

Figura 18. Espiral del Conocimiento Organizacional. Tomado de Nonaka y Takeuchi (1995)

McLean, (2004), citado por Rojas (2017), se describieron dos dimensiones para la
creación del conocimiento organizacional, una es la epistemológica y la otra la
ontológica, tal como se mostró en la figura anterior. En lo epistemológico los autores
Nonaka & Takeuchi (1995), reconocen dos tipos de conocimiento: tácito y
explícito. El conocimiento explícito es el conocimiento que pueden ser escritos y
transferidos con relativa facilidad de una persona a otra, al respecto, el conocimiento
Explícito, es el conocimiento que está codificado y que es transmisible a través de

169
algún sistema de lenguaje formal. Dentro de esta categoría se encuentran los
documentos, reportes, memos, mensajes, presentaciones, diseños, especificaciones,
simulaciones, entre otras. De esta forma, Nonaka recoge en su libro una diferencia
fundamental frente a autores clásicos como Simon y Taylor (citados en Arboníes,
2012)

...frente a la existencia de un solo tipo de conocimiento, explícito, expresado en

palabras, números, datos, fórmulas, códigos, símbolos, o principios, existe un
conocimiento tácito, no visible, personal y mucho más difícil de comunicar y
formalizar, indivisiblemente unido a la persona y a su sistema de creencias y
valores (p. 126)

Hacer esta diferencia entre conocimiento tácito y explicito es básica para entender y
tratar la gestión del conocimiento a nivel organizacional. Para Nonaka (1995) la
interacción entre el conocimiento tácito y explícito constituye la clave de su Teoría de
Creación de Conocimiento.
Por otro lado el conocimiento tácito, es más difícil de articular porque a menudo
surge por parte de la experiencia. Indagando un poco más sobre es te tipo de
conocimiento, la Secretaría de la Función Pública de México (2018), explica que “Es
el conocimiento que no es de fácil expresión y definición, por lo que no se encuentra
codificado. Dentro de esta categoría se encuentran las experiencias de trabajo,
emocionales, vivenciales, el saber hacer, las habilidades, las creencias, entre otras” (p.
9). Hacer esta diferencia entre conocimiento tácito y explicito es básica para entender
y tratar la GC a nivel organizacional. Para Nonaka (1995) la interacción entre el
conocimiento tácito y explícito constituye la clave de su Teoría de Creación de
Conocimiento.
Ahora bien con respecto a las dimensiones se tiene que La dimensión ontológica se
extiende a partir del conocimiento del individuo en un extremo y es transferida de allí
al resto del equipo, grupo, organización y más allá. Según Nonaka y Takeuchi, (1995)
"El espiral emerge cuando la interacción entre el conocimiento tácito y explícito se
eleva dinámicamente desde la parte ontológica a los niveles más altos dentro de las
organizaciones" (p. 57).

170
 Al respecto, Nonaka, (1994), citado por Rojas (2017), explica que a pesar de que el
conocimiento es un concepto multifacético la historia en su parte filosófica este
muestra, desde el periodo Griego clásico como “la búsqueda interminable de
información nos lleva hacia un significado del verdadero conocimiento” (p. 32). En la
epistemología tradicional se adopta una definición de conocimiento como "creencia
verdadera justificada", el autor relata que si bien los argumentos de la epistemología
tradicional se centran en "veracidad" como el atributo esencial del conocimiento,
también forma parte importante considerar el conocimiento como una creencia
personal que se destaca partiendo de la importancia en la justificación de
conocimientos.
Desde el punto de vista de los conocimientos tradicionales y de la epistemología, la
teoría de la creación de conocimiento hace hincapié en la forma absoluta, estática y no
humana en la naturaleza del conocimiento, que normalmente se expresa en formas
proposicional lógica, este último considera el conocimiento como un proceso humano
dinámico para justificar las creencias personales como parte de una aspiración a la
verdad que maneja cada uno de los individuos.
De acuerdo a los descrito por Nonaka, (1994) y lo que se ha venido tratando en esta
etapa, existen cuatro modos de conversión del conocimiento, esto se da a través de una
conversión entre el conocimiento tácito y el explícito que permite postular diferentes
modos de conversión del conocimiento: 1) de conocimiento tácito al conocimiento
tácito, 2) del conocimiento explícito al conocimiento explícito, 3) del conocimiento
tácito al conocimiento explícito, y (4) del conocimiento explícito al conocimiento
tácito.
Siendo un poco más explícita, en el primer caso existe un modo de conversión del
conocimiento que nos permite transformar el conocimiento tácito a través de la
interacción entre los individuos, se debe considerar algo importante de ser analizado y
es que el individuo dentro de la organización puede adquirir un conocimiento tácito
sin lenguaje, un ejemplo que se aplica es el de los aprendices que trabajan con sus
mentores y estos a su vez aprenden a elaborar artesanías no a través del lenguaje, sino
por la observación, la imitación y la práctica. En un entorno comercial, la formación

171
en el puesto de trabajo utiliza este mismo principio. La clave para la adquisición de
conocimiento tácito es la experiencia. Si no existe la experiencia compartida, es
extremadamente difícil para las personas que compartan entre otros procesos de
pensamiento. Este proceso de creación de conocimiento tácito a través de compartir
experiencia se lo conoce como socialización.
El segundo modo de conocimiento, la conversión implica la utilización de procesos
sociales para combinar distintos análisis de conocimiento explícito celebrada por los
individuos. Las personas buscan intercambiar y combinar conocimiento a través de los
mecanismos como reuniones y conversaciones telefónicas. La reconfiguración de la
información existente a través de la clasificación, adición y re contextualización y re
categorización de conocimiento explícito puede conducir hacia nuevos conocimientos.
Los modernos sistemas informáticos proporcionan un ejemplo claro de lo que se busca
en este proceso de crear conocimiento explícito del conocimiento y este se transforma
en combinación
El tercero y cuarto modo de conversión de conocimiento se refieren a patrones de
conversión que involucra tanto el conocimiento tácito y explícito. Estos modos de
conversión buscan captar la idea de que el conocimiento tácito y explícito se
complementa y pueden expandirse a lo largo del tiempo a través de un proceso de
interacción mutua. Esta interacción involucra dos operaciones diferentes. Uno de ellos
es la conversión del conocimiento tácito en conocimiento explícito, que se llamará la
externalización, y la otra es la conversión de conocimiento explícito en conocimiento
tácito, que tiene cierta similitud con el concepto tradicional de aprendizaje y que se lo
conoce como internalización.
En conclusión, tres de los cuatro tipos de conocimiento de conversión de
socialización, combinación e internalización, tienen parcialmente análogos con
aspectos de la teoría organizacional. Un ejemplo claro de esto es la socialización que
se encuentra conectada a las teorías de la cultura organizacional, mientras que la
combinación de todas está relacionada con en el procesamiento de la información y la
internalización que tiene asociaciones con el aprendizaje organizacional.

172
 Una vez que fueron desarrollados los diferentes tipos de conocimientos, se hace
ahora un desglose de los diferentes tipos de capacitación, que según la página web
emprendepyme.net (consultada en Mayo 2019), ofrece sobre este tema, las cuales se
presentan a continuación:
Tipos de capacitación: La capacitación se suele dividir en tres grandes grupos:
1. Capacitación para el trabajo: Va dirigida al trabajador que va a desempeñar una
nueva actividad, ya sea por ser de reciente ingreso o por haber sido promovido o
reubicado dentro de la misma empresa. Y este a su vez se divide a su vez en:
a. Capacitación de pre-ingreso: Se hace con fines de selección y busca brindar al
nuevo personal los conocimientos, habilidades o destrezas que necesita para el
desempeño de su puesto.
b. Capacitación de inducción: Es una serie de actividades que ayudan a integrar al
candidato a su puesto, a su grupo, a su jefe y a la empresa, en general.
c. Capacitación promocional: Busca otorgar al trabajador la oportunidad de
alcanzar puestos de mayor nivel jerárquico.
d. Capacitación en el trabajo. Es una serie de acciones encaminadas a desarrollar
actividades y mejorar actitudes en los trabajadores. Se busca lograr la realización
individual, al mismo tiempo que los objetivos de la empresa. Busca el crecimiento
integral de la persona y la expansión total de sus aptitudes y habilidades, todo esto con
una visión de largo plazo. El desarrollo incluye la capacitación, pero busca
principalmente la formación integral del individuo, la expresión total de su persona.

Procedimiento de Capacitación

Los objetivos de cualquier procedimiento de capacitación, es establecer los

lineamientos de aprendizaje y formación del personal de las diferentes entidades u
organizaciones, en el marco de sus planes estratégicos, así como además contar con
unas formas para el desarrollo y perfeccionamiento de todos los colaboradores. En ese
sentido la palabra capacitación tiene muchos significados. Algunos especialistas
consideran Yoder (1995) citado por Chiavenato (2009), “que es un medio para

173
desarrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones” (p. 385); otros autores Waite
(1956) citado por Chiavenato (ibid), las interpretan más ampliamente y consideran que
la “capacitación sirve para un debido desempeño del puesto” (p. 385), asimismo
extienden el concepto a un nivel intelectual por medio de la educación general.
También otros autores, Whitehill (1952) citado por Chiavenato (ibid), se refieren a un
área genérica, llamada desarrollo, que dividen en educación y capacitación “la
capacitación significa preparar a la persona para el puesto, mientras que el propósito
de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo”
(p. 385).

Educación y Capacitación

El ser humano, desde que nace hasta que muere, vive en constante interacción con
su ambiente, que consiste en la recepción y ejercicio de influencias en sus relaciones
con él. Al respecto Chiavenato (2009) hace referencia a la educación y es que esta “se
refiere a todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su
existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales vigentes y
aceptados” (p. 385). Así, el ser humano recibe esas influencias, las asimila de acuerdo
con sus inclinaciones y predisposiciones, además de que se enriquece o modifica su
conducta dentro de sus propios patrones personales.
En contra partida a lo expresado en el párrafo anterior, ahora se expone el concepto
de capacitación, donde el mismo autor (ibid), lo define como “La capacitación es el
proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por
medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y
competencias en función de objetivos definidos” (p. 386). La capacitación entraña la
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a
aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de
habilidades y competencias.
Dentro de una concepción más limitada, Flippo (1979), citado por Chiavenato
(2009), explica que la “capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la

174
pericia de un empleado para el desempeño de determinado puesto o trabajo”, al igual
que McGehee (1961), subraya que “capacitación significa educación especializada.
Comprende todas las actividades, que van desde adquirir una habilidad motora hasta
proporcionar conocimientos técnicos, desarrollar habilidades administrativas y
actitudes ante problemas sociales”. Ahora para el National Industrial Conference
Board de Estados Unidos, la finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de
todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa, al proporcionarles la
posibilidad de adquirir el conocimiento, la práctica y la conducta requeridos por la
organización.
En ese contexto, se pueden diferenciar los dos conceptos introducidos, educación y
capacitación, donde la primera es más general y se recibe o percibe por diferentes
medios, ya que proviene del entorno natural del individuo, en cambio la capacitación
es mucho más específico, ya que depende de un entorno mucho más cerrado, es decir a
funciones o labores específicas que debe realizar la persona o el individuo en el
ambiente laboral.
Es tan así que para la capacitación algunos autores van más allá, como Hoyler
(2008) que considera que la capacitación es una “inversión de la empresa que tiene la
intención de capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre
su desempeño presente y los objetivos y logros propuestos” (p. 65). En otras palabras,
en un sentido más amplio, la capacitación es un esfuerzo dirigido hacia el equipo con
el objeto de facilitar que éste alcance, de la forma más económica posible, los
objetivos de la empresa. En este sentido, la capacitación no es un gasto, sino una
inversión que produce a la organización un rendimiento que verdaderamente vale la
pena.
En resumen, la necesidad de las organizaciones de mantenerse competitivas y
exitosas en el área en la que operan implica, entre otros aspectos, el contar con un
recurso humano altamente calificado para realizar las funciones encomendadas, por lo
que para fortalecer o desarrollar las capacidades requeridas en cada uno de los puestos
de trabajo, resulta fundamental la capacitación, definida por Arias (2006), en un

175
sentido estricto, como “prepararse para un esfuerzo físico o mental, para poder
desempeñar una labor” (p. 319).

Procesos de la Capacitación

Según Rodríguez y Ramírez-Buendía (2010) la capacitación debe ser utilizada

como una estrategia de largo alcance para abarcar un terreno que es muy complejo.
Debe ser analizado el cómo y él porque la capacitación propone una estructura que
convierte a la organización en sistemática, orgánica, y adecuada al sistema de vida de
la organización, y en cada momento histórico.
La capacitación propone una infraestructura que es necesaria, esto porque no es
suficiente una legislación que imponga la capacitación como un deber de todas las
empresas y reglamente su realización, también se requiere por parte de los directivos
una franca concientización del valor de la capacitación. Estas actividades deben ser
implementadas por una persona que comparta los valores de la organización así como
también los valores de la capacitación, que tenga una personalidad proactiva y que
forme parte del departamento de recursos humanos.
Todo proceso sistemático tiene fases en su ejecución, estas fases pueden
establecerse por medio de sencillas preguntas como, ¿Qué se quiere y que se espera de
la capacitación? Y ¿Sobre qué lineamientos se tiene que manejar en la empresa?
Las diferentes etapas en el proceso de capacitación deben contener la identificación
y definición de las necesidades manifiestas, es decir las necesidades que se detectan
por simple observación o que son sugeridas por alguna persona en el personal, cuando
las necesidades son manifiestas es porque las personas tienen la necesidad de aprender
a realizar una tarea concreta o aprender el uso de alguna herramienta o máquina, este
tipo de detección es el más fácil y cuando un colaborador lo solicita es importante
tomar en cuenta la sugerencia pues esta falta de conocimiento afecta directamente en
el desempeño y puede en algunas ocasiones y se debe tomar en cuenta la naturaleza de
la organización, ser un peligro para el colaborador que no está bien entrenado.

176
 Aunado a lo anterior, luego es necesario realizar una detección de necesidades
encubiertas, este tipo de detección se puede realizar por medio de la evaluación del
desempeño e incluso gracias a la retroalimentación de alguno de los clientes de la
organización que haya detectado una anomalía en el servicio del personal o en la
calidad de un producto, en este caso el colaborador no es el que propone la necesidad
de capacitación, sino que es propuesta por alguien encargado en el departamento de
recursos humanos. La fijación de los objetivos de capacitación es sumamente
importante, por medio de los objetivos se traza un plan general de capacitación, el plan
es el que sugiere los temas, locaciones, forma y temporalidad de las capacitaciones que
son necesarias para los colaboradores, en relación a los objetivos y el plan se tienen
que tener presentes los cursos en términos conductuales, y luego los contenidos,
métodos y materiales.
La organización de los eventos de capacitación debe ser realizada con mucho
cuidado en especial porque lo que suceda en la capacitación influirá en la organización
y en su desempeño, siempre que se lleva a cabo un curso de formación se tendrá un
resultado entre los asistentes y este puede ser positivo o negativo. No tiene sentido
realizar una gran organización si no se realiza una evaluación del plan y de los
programas, así como de la realización de los mismos. También es necesario que un
proceso educativo organizacional se ponga en operación un plan de seguimiento y de
mejora continua para que el personal se mantenga siempre actualizado.

Análisis de las Necesidades de Capacitación

Dessler (2009) explica que el análisis de las necesidades de capacitación es un de

las tareas que complican el trabajo de capacitación, en este punto se debe decidir si la
capacitación es la solución a los problemas actuales, es probable que el decremento del
desempeño no se deba a la falta de capacitación sino a otros factores como fallas en
los estándares establecidos. En primer plano se debe tener algún tipo de análisis del
desempeño de los colaboradores porque si no se conoce este no se podrá identificar si
la capacitación es necesaria o no, además sin el desempeño no se podrá constatar que

177
se han alcanzado ningún tipo de resultados por medio de la capacitación, hay muchos
métodos para analizar la necesidad de capacitación en un departamento, estas son.
1. Revisión de las evaluaciones del desempeño relacionadas con el puesto.
2. Observaciones de los supervisores o de otros especialistas.
3. Bitácoras individuales de los empleados.
4. Evaluación de conocimientos sobre el puesto, habilidades y asistencia.
5. Entrevistas o cuestionarios.
Se debe tener en consideración y es muy importante aclarar, que es verdaderamente
inútil dedicar tiempo a capacitar a un empleado cuyo trabajo es deficiente porque no
posee la suficiente motivación, ya que no está en agrado en su puesto de trabajo o
hasta dentro de la misma empresa y aquí es donde se hacer la diferencia ya que NO es
lo mismo lo que el colaborador NO sabe hacer, a lo que el colaborador No quiere
hacer, es por ello, que los líderes de las organizaciones se deben abocar a indagar
sobre la falta del desempeño de un colaborador. De allí la importancia de los
trabajadores en la determinación de sus capacitaciones.
De acuerdo a todo lo antes expuesto, el proceso que es utilizado, por algunas
empresas fue un levantamiento de perfil por competencias laborales para cada área, y
posteriormente cada colaborador de esas áreas, hace su propia auto evaluación acerca
de cuáles competencias son necesarias para realizar su cargo, y explicitar en qué grado
las tienen, con lo cual participan en su propia capacitación, indicando sus debilidades y
brechas, para lograr con sus funciones en sus puestos de trabajo, a continuación se
muestra un modelo utilizado por la Empresa Farmacéutica Laboratories de Colombia,
para la determinación de capacitación, mediante un Diagrama de Flujo (Ver Figura
19).

178
Figura 19. Flujo grama Proceso de Capacitación. Tomado del Procedimiento de Capacitación de
Laboratories de Colombia (2016)

De acuerdo a la figura anterior se cumple con el objetivo en esta organización para

la Detección de Necesidades de Capacitación, el cual es detectar las necesidades de
capacitación de la empresa, con el fin de definir las actividades de formación
necesarias, para un mejor desempeño en el actual puesto de trabajo. Además las
necesidades de capacitación pueden surgir de las siguientes fuentes:

179
 a) Encuesta de Detección de Necesidades de Capacitación (Ver Figura 14).
b) Resultados de Evaluación de Desempeño.
c) Resultados de encuesta de Clima.
d) Necesidad del funcionario, unidad o Jefatura que no esté incluida en DNC.

Figura 20. Encuesta de Detección de Necesidades de Capacitación. Tomado del Procedimiento de

Capacitación de Laboratories de Colombia (2016 )

Para el llenado de la figura anterior se tiene las siguientes consideraciones:

Diccionario de Competencias Requeridas en Laboratories de Colombia y sus

Respectivos Grados

180
 Alta Adaptabilidad, Flexibilidad: Hace referencia a la capacidad de modificar la
propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos, o cambios en el medio.
GRADO A
• Está atento a las necesidades cambiantes del contexto.
• Propone variedad de acciones creativas y atinadas.
• Lidera el cambio antes que los otros en su propia organización.
GRADO B
• Visualiza rápidamente la necesidad de un cambio
• Propone acciones atinadas.
• Lidera el cambio dentro de la organización o grupo en que actúa.
GRADO C
• Toma en cuenta las diferentes estrategias planteadas
• Implementa rápidamente las propuestas de la organización ante una situación
compleja
• Reacciona adecuadamente ate innovaciones, ateniéndose a directivas dadas.
GRADO D
• Cuestiona las decisiones tomadas por la organización para hacer frente a una crisis
o situación difícil sin aportar alternativas
• Se aferra a los paradigmas conocidos
• Mantiene una actitud rígida e impenetrable en su modo de trabajo habitual.

Autocontrol: es la capacidad de mantener el control y la calma, ante situaciones

difíciles para lograr objetivos personales u organizacionales.
GRADO A
• Se anticipa con éxito a épocas de gran exigencia laboral, previendo modalidades y
procedimientos adecuados que ayudan a atravesar dichos momentos manteniendo los
estándares de calidad.
• Identifica con facilidad variadas alternativas para descomprimir las exigencias del
puesto.

181
 • Mantiene la calma frente a situaciones laborales de alta exigencia y transmite esta
actitud no solamente a su área sino a todos los sectores de la organización con los que
trata habitualmente.
GRADO B
• Se preocupa por escuchar, clarificar y solucionar problemas entre sus pares en su
área de trabajo, para lograr el cumplimiento del objetivo asignado, manteniendo la
calidad de los resultados aún en situaciones de mayor exigencia.
• Reconoce situaciones de estrés, y colabora con su actitud positiva para facilitar la
tarea.
• Mantiene su nivel de performance y el de su área en periodos abrumadores de
trabajo, conduciéndose con calma.
GRADO C
• Actúa dejando entrever sus emociones, pero logra controlarlas.
• Se muestra dispuesto a mantenerse al margen, reconociendo sus límites, para
evitar desbordes emocionales que entorpecerían la tarea de su área.
• Solicita apoyo de los otros cuando está estresado.
GRADO D
• No se compromete en el intercambio de opiniones entre sus pares.
• Elige aislarse cuando el ambiente de trabajo exige mayores esfuerzos y moviliza
emociones fuertes entre sus pares.
• Se desempeña por debajo de su nivel habitual en épocas de mayores volúmenes de
trabajo.

Búsqueda de información: es la inquietud y la curiosidad de saber más sobre cosas,

temas o personas. Implica el ir más allá de realizar las preguntas de rutina, o
requeridas normalmente en el trabajo.
GRADO A
• Establece procedimientos permanentes de recopilación y revisión de información
necesaria para situaciones futuras.

182
 • Es referente dentro de la organización por mantenerse al tanto de toda
información clave referida a la competencia, y al mercado en general.
• Es consultado sobre datos críticos cuando un proyecto se desvía de su cauce, para
poder hacer los cambios necesarios y lograr llegar al objetivo en tiempo y forma y con
la calidad esperada.
GRADO B
• Es referente dentro de su sector por contar con bases de datos armadas y
actualizadas, con información específica, que sirven para el mejoramiento de la
calidad del trabajo común asignado.
• Utiliza los procedimientos necesarios para reunir la información adecuada y
tenerla disponible en su base de datos, para la realización de un proyecto en la
actualidad o en el corto plazo.
• Es curioso, en particular sobre los temas relacionados con el trabajo al que se
encuentra momentáneamente abocado, obteniendo al respecto la mayor cantidad de
datos posibles.
GRADO C
• Reconoce la importancia de contar con datos actualizados y se ocupa de reunir la
información necesaria para abordar la tarea profesionalmente.
• Averigua sobre la información que se relaciona con su tarea y que es necesaria
para obtener los resultados esperados.
• Implementa las herramientas provistas para la recopilación de los datos necesarios
para el proyecto en el que se encuentra involucrado.
GRADO D
• Solicita los datos necesarios para el desarrollo satisfactorio de su tarea.
• Se sirve de las fuentes disponibles de información, evaluando con criterio la
necesidad de la misma.
• Obtiene información actualizada para la elaboración de sus reportes.

183
 Colaboración: Capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios,
con compañeros de trabajo muy distintos: Expectativas positivas respecto de los
demás y comprensión interpersonal.
GRADO A
• Comparte información con sus colaboradores y pares, y realiza aportes a otras
áreas de la organización.
• Mantiene una actitud abierta hacia los demás.
• Muestra interés por los objetivos y resultados de otras áreas.
GRADO B
• Comparte con los demás la información que considera pertinente en cada caso.
• Es abierto al intercambio de ideas con pares, y muestra interés por los resultados
de otras áreas.
• Genera confianza en los demás por su actitud generosa a la hora de
responsabilizarse por los objetivos comunes.
GRADO C
• Proporciona la información que le solicitan otras áreas.
• Muestra interés por colaborar con los demás para la consecución de los objetivos
de la organización.
• Ayuda a otros cuando se le pide.
GRADO D
• Es individualista en su trabajo.
• Muestra poca inclinación a contribuir con otros si eso no es parte de sus
responsabilidades.
• Tiende a ser reservado con la información, dificultando o empobreciendo el
trabajo de otros.

Conciencia Organizacional: Es la capacidad, para comprender e interpretar la

relaciones de poder en la empresa o en otras organizaciones.

184
 GRADO A
• Identifica con facilidad, entre sus clientes internos y externos, a quienes pueden
proveerle con rapidez, y calidad la información o material que habitualmente necesita
para el cumplimiento de sus objetivos
• Participa activamente de asociaciones profesionales o empresariales, en las cuáles
se preocupa por relacionarse con personas u organizaciones que le aporten
conocimiento, ya sea acerca de la competencia o para enriquecer algún proyecto de su
propia organización
• Actúa con diplomacia y notable destreza con sus compañeros y superiores en la
identificación de las verdaderas causas de un problema
GRADO B
• Establece intercambios con personas de la organización cuya cooperación es
necesaria para el cumplimiento de los objetivos, tanto de su área como de la empresa
en general.
• Hace lobby entre pares de otros sectores, a quienes identifica como líderes y que a
su vez mantienen contacto fluido con sus superiores, con el propósito de mantener
relaciones cordiales, y mantenerse informado sobre los acontecimientos de otras áreas
que podrían impactar sobre la suya.
• Comparte con su superior, información valiosa de otras áreas que le proveen sus
contactos y que podría impactar en proyectos en curso en su sector.
GRADO C
• Se ocupa de conocer a compañeros de otras áreas a quienes identifica como
personas capaces de proveerle información, potencialmente útil para su trabajo.
• Mantiene relaciones cordiales con personas de todos los niveles.
• Es pragmático en el establecimiento de lazos sociales dentro de la organización,
GRADO D
• Actúa con notable formalidad respecto de sus relaciones sociales dentro de la
organización.
• Recurre exclusivamente a la persona a cargo de sectores relacionados con el suyo,
en busca de alguna información que necesita para continuar con su trabajo

185
 • Establece relaciones cordiales con sus pares de las distintas áreas de la
organización.

Desarrollo de Relaciones: Consiste en construir y mantener relaciones cordiales o

redes de contacto con la gente.
GRADO A
• Atiende toda ocasión en la que se presenta oportunidad de conocer gente
influyente y conectada con el negocio.
• Esta siempre abierto a recibir a otras personas; manifiesta interés por sus
preocupaciones y proyectos, y promuevo la misma actitud en sus subordinados.
• Actúa con calidez y apertura ante personas clave a quiénes conoce tanto dentro de
la organización, como fuera de ella.
GRADO B
• Se preocupa por asistir a reuniones que le permitan conocer gente nueva, y
ampliar sus contactos dentro y fuera de la organización.
• Organiza reuniones con la gente de su sector con el fin de afianzar las relaciones
con los miembros del equipo de trabajo y facilitar el acercamiento entre ellos.
• Dedica tiempo a nutrir y mantener actualizadas sus redes de contacto.
GRADO C
• Atiende con buena predisposición problemas que le acercan sus compañeros o
colaboradores, con el fin de mantener abierto el canal de diálogo y las relaciones
fluidas con ellos.
• Se esmera por integrar a sus compañeros de trabajo en sus círculos de amigos,
para establecer una relación más cercana.
• Cuando le es solicitado, concurre a reuniones de trabajo a las que asiste gente de
otros sectores o a la que no conoce, y logra relacionarse con cordialidad y apertura.
GRADO D
• Mantiene vínculos cordiales tanto con compañeros de su sector como de sectores
allegados.
• Se relaciona respetuosa y adecuadamente en todos los niveles.

186
 • Es respetuoso y cordial con clientes y proveedores.

Desarrollo de Personas: Implica un esfuerzo genuino por fomentar la formación y

desarrollo de los demás. A partir de una apropiado análisis de sus necesidades y
tomando en cuenta el contexto de la organización.
GRADO A
• Asigna a sus colaboradores tareas que signifiquen un reto, estimulándolos a
desarrollar nuevas habilidades.
• Detecta con facilidad fortalezas y debilidades propias y de su equipo de trabajo,
creando las oportunidades para el entrenamiento, la capacitación y el desarrollo
requeridos, en función de dichas fortalezas y debilidades, y de acuerdo con la
estrategia organizacional.
• Invita a sus colaboradores a reuniones, estimulando su participación en ambientes
de bajo riesgo, como forma de capacitación para puestos de mayor responsabilidad en
el futuro.
GRADO B
• Aporta la información necesaria para que sus colaboradores eleven su desempeño,
brindándoles feedback sobre su performance, u orientación para desarrollar sus tareas.
• Se preocupa por conseguir nuevos programas e implementar nuevos
procedimientos destinados a mejorar su rendimiento personal y el de su equipo.
• Delega pequeñas funciones integrales de trabajo y supervisa su cumplimiento, a
fin de fomentar la autonomía y seguridad de sus colaboradores.
GRADO C
• Cuando sus colaboradores o pares recurren a él, resuelve sin dificultad sus
requerimientos.
• Proporciona asesoría técnica útil para su área o para personas de otros sectores
interesados.
• Entrena personalmente a los nuevos colaboradores en el mejor uso de las
herramientas del área, y los asiste ante dudas o problemas mientras dura su
instrucción.

187
 GRADO D
• Mantiene una actitud positiva, ante el entusiasmo de sus colaboradores por
desarrollar nuevas capacidades.
• No participa de experiencias de mentoring, argumentando falta de tiempo, aunque
no obstaculiza que se desarrolle la actividad con gente de su área.
• Informa a sus colaboradores acerca de sus fortalezas y debilidades, cuando éstos
le consultan o las circunstancias lo requieren.

Dinamismo- Energía: Se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes

situaciones cambiantes o alternativas.
GRADO A
• Trabaja rigurosamente en sus proyectos y constantemente se ofrece para participar
en otros nuevos.
• Se muestra firme y constante en la consecución de sus objetivos de trabajo.
• Maneja el tiempo productivamente y se adapta a situaciones cambiantes,
GRADO B
• Maneja el tiempo adecuadamente.
• Muestra dedicación y alto compromiso en el desarrollo de su trabajo
• Es constante en el cumplimiento de sus responsabilidades; casi siempre termina lo
q empieza.
GRADO C
• Busca la manera de maximizar su desempeño.
• Muestra interés por cumplir con sus objetivos y los de su área, respetando
incondicionalmente los horarios de trabajo de sus colaboradores.
• Logra manejar la presión en jornadas de trabajo exigentes.
GRADO D
• Tiene dificultades con el manejo del tiempo.
• Muestra escaso interés por prolongar su jornada de trabajo, aun cuando sea
indispensable quedarse fuera de hora.

188
 • Le cuesta mucho adaptarse a trabajo que requieran de ardua labor, mostrando en
éstos casos una disminución en su desempeño.

Empowerment: Fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades

personales correspondientes. Proveer dirección y definir responsabilidades.
Aprovechar claramente la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor
agregado superior en el negocio.
GRADO A
• Define claramente los objetivos de desempeño, asignando a las responsabilidades
personales y de equipo que correspondan.
• Proporciona dirección a os equipos no solo mediante la definición de la misión
sino también a través de su ejemplo y si acción personal.
• Aprovecha la diversidad de los equipos para lograr un valor añadido superior en el
negocio.
GRADO B
• Fija los objetivos de desempeño, asignando las responsabilidades personales
correspondientes.
• Aprovecha adecuadamente los valores individuales de su equipo, de modo de
mejorar su rendimiento.
• Escucha aportes y opiniones, y es escuchado cuando sugiere o recomienda
acciones para la mejora de la performance del equipo.
GRADO C
• Fija objetivos concretos y asigna responsabilidades generales.
• Aprovecha los aportes de los demás y se integra adecuadamente al equipo de
trabajo.
• Maneja los recursos con criterio, con el fin de mejorar la rentabilidad del negocio.
GRADO D
• Tiene dificultades para definir claramente los objetivos de desempeño y para
signar las responsabilidades individuales correspondientes.

189
 • Le cuesta manejar la diversidad del equipo, viendo en ello un obstáculo para la
integración y el incremento de la eficiencia.
• No se integra adecuadamente al equipo de trabajo.

Flexibilidad: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y

variadas situaciones, y con personas o grupos diversos.
GRADO A
• Está atento a los sucesos del entorno que podrían impactar tanto en el proyecto en
el que se encuentra trabajando como en la organización en su totalidad.
• Se predispone a adoptar ritmos acelerados de trabajo, modificando la
planificación de su tarea cuando así lo requiere la situación.
• Se adelanta con éxito y propone rumbos alternativos de acción con creatividad,
ante posibles cambios en las condiciones iniciales de trabajo.
GRADO B
• Se hace cargo de tareas que no son usuales en su rutina de trabajo, siempre que
sea necesario para el logro de los objetivos de su área.
• Responde con rapidez ante nuevas asignaciones a pesar de estar involucrado en
otras tareas.
• Realiza cambios atinados en la organización de su trabajo, para responder a
nuevas exigencias de los clientes.
GRADO C
• Reacciona de manera favorable ante modificaciones en su área de trabajo.
• Puede implementar cambios en su área si cuenta con el apoyo directo de su
superior, quien le provee de las herramientas necesarias para dicha tarea.
• Logra modificar los procesos cuando el entorno así lo requiere, si cuenta con
alternativas pautadas de acción.
GRADO D
• Logra establecer un diálogo cordial con sus interlocutores, estableciendo lazos
eficientes en el ámbito de trabajo más directo.

190
 • Sólo cuando los hechos alcanzan ciertos límites puede modificar su postura inicial
y trabajar de acuerdo con las nuevas condiciones.
• Necesita de algún tiempo para acomodarse a nuevos colaboradores o clientes.

Franqueza, confiabilidad, Integridad: Ser realista y franco establecer relaciones

basadas en respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y
conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus
propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta
de su conducta.
GRADO A
• Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza, en todos los
niveles de la organización.
• Es franco y sincero con sus colaboradores, pares y demás personas, dentro y fuera
de la organización.
• Transmite confianza, demostrando rectitud y una conducta intachable.
GRADO B
• Establece relaciones basadas en el respeto y la mutua confianza.
• Es sincero con las demás personas de la organización.
• Muestra coherencia entre lo que dice y lo que hace.
GRADO C
• Inspira confianza.
• Sus acciones se corresponden con lo que predica.
• Es claro y abierto con las demás personas de la organización.
GRADO D
• Es poco franco y sincero con las demás personas de la organización e inspira poca
confianza.
• No es capaz de reconocer sus errores y siempre trata de responsabilizar a otros de
sus consecuencias.
• No reconoce abiertamente los logros de sus colaboradores, y los presenta como
propios.

191
 Habilidad analítica: (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común): Tiene
que ver con el tipo y alcance de razonamiento, y el alcance de razonamiento, y la
forma en que cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general
que muestra una persona para que sea capaz de realizar un análisis lógico. La
capacidad de identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y
coordinar datos relevantes.
GRADO A
• Reúne datos y establece relaciones entre ellos naturalmente, en base a un
fundamento concreto, logrando un mejor aprovechamiento de la información
disponible.
• Es sensato y atinado a la hora de identificar, lo importante de la información que
se maneja, ayudando al resto del equipo a seleccionar los datos importantes para la
tarea asignada.
• Identifica relaciones múltiples estableciendo, al mismo tiempo, sus interrelaciones
y causas contribuyendo de éste modo a una mejor comprensión de la información.
GRADO B
• Domina herramientas complejas para el estudio de información numérica
importante para su área.
• Confecciona cuadros, estadísticas e informes que son bien comprendidos por sus
pares y superiores por su adecuado nivel de elaboración.
• Identifica con atinado criterio relaciones causales entre los datos numéricos de su
área de incumbencia.
GRADO C
• En el manejo cotidiano de información identifica relaciones causales simples, y
reorganiza los datos para facilitar el cumplimiento de los objetivos planteados.
• Utiliza y maneja con destreza herramientas sencillas que le son útiles para la
presentación de los datos numéricos referidos a los resultados de su trabajo.
• Identifica relaciones de causa y efecto cuando las considera relevantes para la
resolución de un problema, que obstaculiza su tarea.

192
 GRADO D
• Presenta dificultades para comprender cuadros, estadísticas e informes que
contengan datos interrelacionados.
• La lectura y elaboración de la información que maneja es siempre muy general.
• Es poco concreto en la transmisión de los resultados de su tarea, siendo ambiguo
la mayoría de las veces.

Impacto e influencia: Implica el deseo de producir un determinado impacto en las

personas que pueden afectar sus planes, crear en ellos una impresión concreta para que
hagan las cosas de la manera que él quiere.
GRADO A
• Se conduce con notable agudeza, en la captación de las verdaderas motivaciones
de sus interlocutores, obteniendo ventajas de ello con relación al objetivo buscado.
• Es preferido dentro de su área y por otros sectores de la organización para el trato
con clientes y proveedores difíciles.
• Habla con tono seguro, viste con elegancia, y mantiene una postura abierta y
calificada que facilita la distensión entre sus interlocutores.
GRADO B
• Cuida su imagen y su presencia, se preocupa por generar una buena impresión
entre sus interlocutores.
• Estudia las necesidades, preocupaciones, y posiciones de los demás, lo que le
permite mantener el control sobre los posibles puntos problemáticos durante un
intercambio de ideas.
• Durante una negociación, visualiza con claridad los puntos importantes y logra
mantener el control de los mismos, conduciéndose con seguridad y firmeza.
GRADO C
• Se sirve de herramientas adecuadas para persuadir a sus interlocutores, logrando
su objetivo.

193
 • Se prepara a la hora de encarar una misión, que se le encomienda y en la cual
persigue un objetivo definido, procurando contar con los datos que le servirán de
argumentos, para lograr un resultado exitoso.
• Identifica con claridad los momentos en que se hace necesaria la implementación
de alguna estrategia útil de persuasión, según su experiencia para el cumplimiento del
objetivo fijado.

Iniciativa, autonomía y sencillez: ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades

o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone responder de manera
proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas
a la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor.
Implica también la capacidad para proponer mejoras, sin que haya un problema
concreto a solucionar. Se trata de capacidad de decidir, orientada a la acción,
utilizando iniciativa, y rapidez como ventaja competitiva.
GRADO A
• Trabaja de forma autónoma y cumple sus objetivos sin supervisión directa.
• Realiza esfuerzos adicionales, cumpliendo tareas que van más allá de sus
responsabilidades.
• Busca oportunidades para mejorar, y las aprovecha sin que se lo solicite.
GRADO B
• Trabaja de forma independiente.
• Hace más de lo requerido en calidad y en cantidad.
• Propone mejoras para su área, de manera espontánea.
GRADO C
• Resuelve los problemas del día a día con rapidez.
• Propone mejoras en las tareas o áreas de su interés.
• Cumple con las expectativas sobre supuesto y pone en marcha los cambios
propuestos por la organización.

194
 GRADO D
• Consulta constantemente con sus superiores, y depende de su jefe para resolver la
mayoría de los problemas o dificultades.
• Muestra escaso interés por buscar la forma de optimizar su trabajo, y de encontrar
soluciones a pequeños problemas
• No hace todo lo que debería para cumplir con las expectativas de su puesto.
Integridad: Implica que las acciones son consistentes con lo que uno dice que es
importante, es decir “hace lo que dice”. Capacidad para mantenerse dentro de las
normas sociales, organizacionales y éticas dentro las actividades relacionadas con el
trabajo
GRADO A
• Es referente respecto del cumplimiento de políticas y normas, y en relación al
respeto de la confidencialidad requerida en la organización.
• Estructura las relaciones internas y externas, basándose en la honestidad en todos
los intercambios.
• Mantiene y promueve las normas sociales y éticas así como organizacionales, en
la realización de las actividades laborales de sus colaboradores.
GRADO B
• Se preocupa por mantener transparencia en su sector, compartir información y
cumplir con los compromisos y promesas.
• Es conocido por su rectitud y disciplina en el trabajo y en su vida personal.
• Es directo en el momento de enfrentar a los demás cuando considera que se están
alejando de las políticas, normas o reglamentos de la organización.
GRADO C
• Trata a sus compañeros o colaboradores de acuerdo con las normas de la empresa.
• Se conduce con transparencia en sus intercambios con clientes y proveedores.
• Exige honestidad en la conducta de los demás, demostrando autoridad con sus
propios actos.

195
 GRADO D
• Conoce cuál es la manera de proceder acorde con la política y normas de la
organización, y la implementa en lo cotidiano sin inconvenientes.
• Se conduce con transparencia, en el manejo de la información.
• Dice lo que piensa aunque sepa que provocará conflictos.

Liderazgo: la habilidad para orientar la acción de grupos de personas en una

dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de
desarrollo de la acción de ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de éstos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los
otros, son esenciales en esta competencia conductual. Establecer claramente directivas,
fijar objetivos y prioridades y comunicarlas. Tener energía y energizar a otros. Motivar
e inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar a cabo creencias, ideas y
asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo
plazo.
GRADO A
• Orienta la acción de sus grupos, en la dirección necesaria para el logro de los
objetivos.
• Inspira con su ejemplo; brinda valores de acción.
• Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la acción para cada grupo.
GRADO B
• Fija objetivos, los trasmite y realiza un adecuado seguimiento al respecto,
brindando feedback, a los integrantes de su equipo.
• Escucha a los demás y es escuchado.
• El grupo lo percibe como líder y se orienta en función de los objetivos por él
fijados.
GRADO C
• Fija objetivos de acción para el grupo en función de parámetros, prefijados, por
sus superiores, realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.

196
 • El grupo lo percibe como líder, para llevar adelante proyectos en los que se le
reconoce su experticia.
• Es técnicamente confiable y es buscado como referente para resolver dudas, por
su reconocida experiencia.
GRADO D
• El grupo no lo percibe como líder.
• Tiene dificultades para fijar objetivos, aunque puede poner a su equipo en marcha
tras las metas planteadas y hacer un seguimiento.
• No es tomado como referente ni se valora su consejo.

Modalidades de Contacto: (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y

no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto:) es la capacidad de mostrar una
sólida habilidad de comunicación y asegura una comunicación clara. Alienta a otros a
compartir información, habla por todos, y valora las contribuciones de los demás.
Comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un acceso fácil a la
información que se posea.
GRADO A
• Se comunica con mucha facilidad, utilizando un lenguaje fluido y extenso.
• Tiene habilidad para transmitir ideas o sentimientos claramente, y logra hacerse
entender.
• Maneja las objeciones a sus ideas presentando argumentos claros y consistentes
que sustentan sus opiniones.
GRADO B
• Comparte con los demás la información que busca y obtiene.
• Es muy claro y concreto en lo que propone.
• Utiliza el idioma de manera rica y fluida, tanto oralmente como por escrito.
GRADO C
• Trasmite sus ideas claramente, esforzándose para que sus mensajes sean bien
comprendidos.

197
 • Realiza preguntas que clarifican la información que circula dentro de la
organización.
• Comparte información con los demás cuando se le solicita.
GRADO D
• Raramente comparte información que puede ser relevante, para las demás áreas de
la organización.
• Le cuesta comunicarse y trasmitir sus ideas claramente.
• Utiliza un lenguaje complicado o ambiguo, lo que dificulta la comprensión de sus
mensajes.

Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad: Apoyar e implementar

decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes, ser justo y
compasivo, aún en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar,
obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la
implementación de las secciones acordadas. Cumplir con sus compromisos.
GRADO A
• Se identifica con la visión y los objetivos organizacionales, y apoya y pone en
marcha todas las directivas de la empresa para alcanzarlo y superarlo.
• Posee un alto grado de responsabilidad, con relación al cumplimiento de los
objetivos de su área y de sus colaboradores.
• Establece para sí, objetivos superiores, a los definidos por la organización, de
manera realista y ambiciosa y los alcanza.
GRADO B
• Tiene un alto nivel de compromiso con el cumplimiento de los objetivos
organizacionales; se ajusta con facilidad a las directivas de la empresa, las apoya, las
pone en marcha y da el ejemplo a su gente con su conducta.
• Se traza objetivos superiores a los esperados, y los cumple.
• Esta siempre disponible para trabajar tiempo extra, incluso cuando no se lo
solicita.

198
 GRADO C
• Se compromete con los objetivos de la empresa y pone en marcha las directivas de
la organización.
• Cumple con los objetivos que le han sido asignados.
• Trabaja tiempo extra cuando se lo solicita.
GRADO D
• Da poca importancia a los objetivos de su área y de la empresa en general,
preocupándose solo por hacer la tarea rutinaria.
• Le molesta tener que cumplir con objetivos en su puesto.
• No cumple con los objetivos establecidos para su puesto.

Orientación al cliente interno y externo: Demostrar sensibilidad, hacia las

necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales, externos e internos,
pueden requerir en el presente o en el futuro. Consiste en una actitud permanente, de
contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma,
específica de planear la actividad. Se diferencia de atención al cliente que tiene más
que ver con la interacción con un cliente real y concreto. Otorgarle la más alta calidad,
la satisfacción del cliente, escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las
necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una
mejora continua.
GRADO A
• Aclara los requerimientos, investiga, identifica y comprende las necesidades
actuales y potenciales de los clientes.
• Actúa optimizando en tiempo y forma el producto/servicio brindado, y
permanentemente evalúa el nivel de satisfacción de los clientes.
• Se anticipa a las expectativas y demandas de los clientes, tanto actuales como
potenciales.
GRADO B
• Mantiene una actitud de total disponibilidad con relación a los clientes internos y
externos.

199
 • Se preocupa por la calidad de cada trabajo que emprende, dando respuesta
inmediata, a los problemas de sus clientes, con soluciones adecuadas.
• Se responsabiliza personalmente por la calidad de servicios/productos brindados
por su área.
GRADO C
• Actúa reactivamente frente a las demandas de los clientes, ofreciendo respuestas
estándar a sus necesidades.
• Atiende cordialmente a los clientes.
• Cumple con las políticas y niveles de calidad de atención al cliente que sostiene la
empresa.
GRADO D
• No tiene buena comunicación con los clientes.
• No es flexible ante los distintos tipos de demandas.
• Se desentiende de las necesidades del cliente interno o externo; no atiende quejas
ni reclamos.

Orientación a los resultados: Es la preocupación por realizar el trabajo de la mejor

forma posible, o por sobrepasar los estándares de excelencia establecidos.
Los estándares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (superación), unos
objetivos medibles establecidos (orientación a resultados), el desempeño de los demás
(competitividad), metas retadoras que uno mismo se ha marcado (mejoramiento
continuo), o bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido (innovación).
GRADO A
• Organiza empresas que aprenden y mejoran continuamente.
• Planifica la actividad previendo incrementar la competitividad de la organización
y la satisfacción de los clientes.
• Estimula y premia las actitudes y las acciones de los colaboradores orientadas a
promover la mejora continua y la eficiencia.
GRADO B
• Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes.

200
 • Diseña y utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados
obtenidos.
• Da orientación feedback a su gente acerca de su desempeño.
GRADO C
• Ante estándares de desempeño poco satisfactorios hace cambios específicos en los
métodos de trabajo para conseguir mejoras.
• Analiza los resultados actuales y establece planes de mejora, para la calidad, la
satisfacción del cliente y las ventas.
• Capacita, entrena y da orientación a quienes se lo solicitan, con el fin de mejorar
el nivel de desempeño del grupo.
GRADO D
• Realiza bien su trabajo, y facilita el de los demás, para el logro de los objetivos y
acciones esperados.
• Expresa frustración ante la ineficiencia y la pérdida de tiempo pero no encara
mejoras a menos que le sean solicitadas.
• Está atento a los tiempos de realización de los trabajos y controla y ayuda a lograr
su cumplimiento.

Trabajo en equipo: Implica trabajar en colaboración con otros, formar parte de un

grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo en forma individual o competitiva.
Para que ésta competencia sea efectiva, debe existir un interés genuino.
GRADO A
• Alienta y fomenta el espíritu de equipo en toda la organización.
• Expresa satisfacción personal por los éxitos de los demás, no importa el área a la
que pertenezca.
• Apoya el desempeño de otras áreas de la compañía y fomenta el intercambio de
información y experiencias.
GRADO B
• Anima y motiva a los demás.
• Desarrolla el espíritu de equipo.

201
 • Actúa para generar un ambiente de trabajo amistoso, de buen clima y cooperación.
GRADO C
• Solicita opinión de los miembros de su equipo.
• Valoran las ideas y experiencias ajenas.
• Mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.
GRADO D
• Coopera en las actividades comunes.
• Participa con entusiasmo en el grupo.
• Apoya las decisiones de su equipo.

Visión estratégica: Es la capacidad de vincular visiones a largo plazo y conceptos

amplios al trabajo diario. En los niveles bajos, incluye la simple comprensión de
estrategias, en los niveles más altos, es un sofisticado conocimiento de cómo estas, a
su vez determina las distintas alternativas.
GRADO A
• Comprende rápidamente los cambios en el entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas, y las fortalezas y debilidades de la organización.
• Analiza profunda y velozmente la información para identificar la mejor respuesta
estratégica.
• Evalúa escenarios alternativos, y estrategias adecuadas para todos ellos.
GRADO B
• Comprende los cambios en el entorno y las oportunidades de mercado.
• Establece mecanismos de información periódica sobre la marcha de la
organización para la toma de decisiones.
• Se esfuerza por generar adecuadas respuestas estratégicas y lo logra.
GRADO C
• Está atento a los cambios en el entorno.
• Interpreta adecuadamente la información de la que dispone.
• Puede adecuarse a los cambios de contexto detectando nuevas oportunidades de
negocios, en situaciones favorables.

202
 GRADO D
• Se le hace difícil estar actualizado, informado, e interpretar correctamente y en
tiempo razonable los datos sobre cambios de contexto, las oportunidades del mercado,
las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su organización.
• Sus análisis son simples y lineales, por lo que no puede caracterizar diversos
escenarios posibles frente a una situación dada.
• Suele estar atrasado en el mercado respecto de la elaboración de estrategias de
cambio y crecimiento.

En conclusión, debido al constante cambio que atraviesan las empresas y su

entorno, es necesario realizar revisiones periódicas en las medidas de capacitación y
desarrollo, de manera de lograr optimizar los recursos constantemente previniendo los
cambios del entorno y el mercado, tanto empresarial como laboral. Todas las medidas
de capacitación y desarrollo deben ser revisadas y actualizadas cada año o en el
momento de surgir algún evento que modifique la cultura empresarial, procesos,
adquisición de nueva maquinaria, entre otros y la Dirección de Recursos Humanos es
la responsable de verificar y analizar el mejoramiento continuo de las medidas
practicadas en la empresa.

Etapa V. Diseñar una Herramienta guía para la Gestión del Conocimiento en los
Procesos Organizacionales de las Empresas Manufactureras

El manejo efectivo del conocimiento no se da por casualidad. Más bien, es la

combinación de una gestión sólida, una planificación meticulosa, la participación de
los empleados, la orientación tecnológica y el apoyo de la dirección y el liderazgo en
el desarrollo de una cultura centrada en el conocimiento. Los factores contextuales de
cultura, estrategia y tecnología (Hussain, 2014) deben recibir la debida atención
además de las actividades y los procesos de gestión del conocimiento. Tener una
cultura fuerte y adaptable apoya el concepto de gestión del conocimiento, que es un
proceso dinámico y necesita un compromiso reforzado de todos.

203
 Se dice que la cultura es el primer pilar de la gestión del conocimiento, ya que
establece el entorno en el que se desarrolla la gestión efectiva del conocimiento. Una
parte integral e inseparable de la gestión del conocimiento es el conocimiento y el
intelecto humanos y para tener un buen proceso de gestión del conocimiento, es
importante tener una cultura donde las personas estén hechas para reconocer y apreciar
la importancia del aprendizaje y el conocimiento en actividades rutinarias.
El intercambio y la transferencia de conocimiento dependen del grado de
innovación, creatividad y disposición de las personas para aprender de las experiencias
y puntos de vista de los demás compartidos de vez en cuando. La cultura aquí juega un
papel importante ya que fomenta los valores de participación, compromiso,
experimentación, reflexión y aprendizaje (Hussain, 2014).
Para tener un sistema de gestión del conocimiento que ayude a obtener el mejor
conocimiento organizativo, la cultura organizacional debe desarrollarse de forma que
las personas puedan experimentar libremente y tengan curiosidad por explorar
alternativas a un problema. También deberían estar dispuestos a compartir sus
experiencias con otros para el intercambio efectivo de conocimiento. Cualquier tipo de
intimidación o percepción de amenaza al estado laboral haría que la cultura no
propiciara el desarrollo del sistema de gestión del conocimiento.
Esto puede garantizarse mediante la implementación de prácticas adecuadas de
gestión de recursos humanos, como la evaluación del rendimiento y la gestión, la
planificación de la sucesión, el desarrollo del liderazgo, etc. teniendo como criterio
clave el cumplimiento del conocimiento compartido (Hussain, 2014).
La disponibilidad de una cultura fuerte y coincidente no sirve de nada hasta que se
implemente una estrategia de gestión del conocimiento donde los activos de la
organización y el intelecto se aprovechen para optimizar los beneficios tangibles. Los
pasos de implementación en una estrategia razonable y beneficiosa de gestión del
conocimiento son (Hussain, 2014; Zach, 1999):
1. Desarrollar una metodología de gestión del conocimiento que comprenda
valores, procesos, competencias, tecnología e incentivos.

204
 2. Designar agentes ejecutivos y de gestión del conocimiento para gestionar las
actividades.
3. Empoderando a los trabajadores del conocimiento.
4. Gestionar el conocimiento centrado en el cliente
5. Gestionar las competencias básicas
6. Fomentar la innovación y la colaboración fomentando el trabajo en equipo, la
participación y la flexibilidad, con el apoyo de un sistema de recompensas para
reconocer los esfuerzos y el trabajo duro
7. Grabar, aprender y compartir las mejores prácticas para que el conocimiento
esté disponible para todos en la organización
8. Desarrollar fuentes de conocimiento a través de múltiples medios tales como
Internet, enfoques basados en la web, seminarios y conferencias, etc.
9. Crear comunidades y hacer que se interconecten sobre la base de la
experiencia y el conocimiento relacionados
10. Medir el valor de los beneficios de la gestión del conocimiento en el
aprendizaje organizacional y validar su uso para modificaciones en la estrategia.
Una cantidad de beneficios se acumulan para las organizaciones que aceptan la
gestión del conocimiento. Lo primero y más importante es la reducción en el capital
intelectual y los activos que suceden cuando las personas clave abandonan la
organización sin documentar sus experiencias y conocimientos. Cuando esta
información se busca externamente, se suma al costo que se puede evitar a través de
los sistemas de gestión del conocimiento establecidos. La redundancia del uso del
conocimiento se reduce, se logra una toma de decisiones y resolución de problemas
más rápida y receptiva y la satisfacción y lealtad de los empleados aumenta como
resultado del desarrollo personal y el empoderamiento. Eventualmente, el capital
intelectual de la organización hace que su ventaja competitiva sea sostenible, rara y no
sustituible por otras empresas en el mercado.
La infraestructura de gestión del conocimiento tiene su tercer componente esencial
enumerado como tecnología, que es inevitable en el mundo empresarial moderno. La
tecnología juega un papel clave en la recopilación, el procesamiento, el intercambio y

205
el intercambio de conocimiento dentro de las organizaciones y, a menudo, facilita el
desarrollo de entornos virtuales donde comunidades y grupos pueden compartir
conocimiento a través de Internet y los medios de la intranet. Stenmark (2012) opina
que el uso de la tecnología ayuda a desarrollar las perspectivas de información,
comunicación y conciencia de la gestión efectiva del conocimiento dentro de las
organizaciones.
En la perspectiva de la información, se lleva a cabo la actividad fundamental de
intercambio de información que ayuda a conectar a los diferentes interesados y los
abre para compartir sus experiencias, expresiones y puntos de vista sin ningún límite
geográfico o de ubicación. La perspectiva de sensibilización hace que los usuarios
conozcan las redes de práctica y los conocimientos intangibles y tácitos que también
deberían compartirse utilizando las plataformas multimedia facilitadas por la
tecnología para mejorar el compromiso y la participación (Schönström, 2005). La
perspectiva de comunicación finalmente hace que los usuarios tomen conciencia de los
esfuerzos de colaboración y la interpretación acumulativa de los conocimientos que se
aplicarán en diferentes contextos y problemas.
Otra fuente de tecnología importante y popular para la gestión efectiva del
conocimiento es el sistema experto, donde los enfoques basados en la web y los
programas de computarización están disponibles para que los usuarios los imiten y
apliquen su lógica y razonamiento en situaciones similares. En el mercado actual,
donde retener el talento humano es difícil y costoso, el desarrollo de sistemas expertos
es de gran ayuda en la gestión de la base de conocimiento tácito (Alavi y Leidner,
2011).
Los expertos en la organización almacenan su experiencia a través de artefactos,
símbolos, historias, reflexiones y otros en el sistema informático y las bases de datos,
que luego se ponen a disposición de la persona adecuada cuando necesitan dicha
experiencia para un problema en particular o en un contexto determinado. Esto ayuda
en el intercambio valioso y productivo de conocimiento de los empleados anteriores a
los novatos e incluso ayuda en la evolución cuando los nuevos empleados agregan al

206
conocimiento almacenado en la forma de su aprendizaje específico, beneficios y
experiencias personales.

Guía para Conocer los Factores Previos para la Gestión del Conocimiento en las
Empresas Manufactureras

Como se puede observar en los resultados, hay componentes que contribuyen con
menor fuerza al factor, y dado que los factores tienen una contribución hacia la
Gestión de Conocimiento (GC), se han formulado algunas recomendaciones dirigidas
a los tomadores de decisiones o líderes encargados de implementar iniciativas de GC
en las empresas. Estas recomendaciones se han formulado buscando contrarrestar las
barreras; se han alineado con los factores y sus respectivos componentes; y
considerando las características particulares de los trabajadores de las empresas
manufactureras. Se ha decidido enunciar las recomendaciones para el factor cultura,
por ser el factor que ha resultado tener una mayor contribución en la GC, seguido de
los factores estrategia e infraestructura.
Cultura: De manera general se observa la importancia de promover una cultura que
favorezca la GC, y sus actividades relacionadas, como la transferencia y el
intercambio de conocimientos dentro de la organización. Para ello, es necesario
mejorar los canales de comunicación, promover espacios de intercambio de
experiencias y monitorear el logro de los objetivos organizacionales. Es crucial
realizar acciones para aumentar el nivel de confianza y colaboración entre las personas
de la organización y con otros entes con que se relacionan, para ello se pueden
establecer acuerdos formales de colaboración entre las diferentes empresas con reglas
claras y comprensibles.
Igualmente, respecto a este factor, es importante estimular la generación de nuevas
ideas, y favorecer la creatividad sobre formas innovadoras de resolver los problemas
de la institución. Así como favorecer el intercambio de experiencias entre las personas
de la organización y crear las condiciones necesarias para salvaguardar las
experiencias positivas y resguardar los activos valiosos de conocimiento. Además, los

207
espacios colaborativos, de divulgación y transferencia de información propician las
condiciones de generación de lecciones aprendidas para el mejoramiento continuo de
los procesos basados en la motivación de las personas de la organización, que
visualizan su contribución al logro de objetivos.
Infraestructura: Sobre la infraestructura se advierte necesario integrar sistemas e
instrumentos de compatibilidad entre las empresas del sector manufacturero. También,
se debe mejorar el diseño de los sistemas de información actuales, hacerlos más útiles
y que realmente respondan a las necesidades de las compañías, considerando a su vez,
la voz de los trabajadores que los utilizaran en su diseño e implementación.
Conjuntamente, se debe favorecer el desarrollo de capacidades entre los colaboradores
para la GC, se ha observado que la poca preparación de algunas empresas ante el
cambio tecnológico que conlleva la GC es una de las principales barrera para su
implementación. Así, las estrategias de capacitación, en este orden de ideas, deben
estar alineadas las características particulares de las personas. Es decir, desarrollar
sistemas de capacitación que acompañen a las iniciativas de GC que tomen en cuenta
que los trabajadores tienen diversos grados académicos, así como una diversidad de
antigüedad.
Además, es importante mejorar los sistemas de evaluación del desempeño de los
colaboradores e impulsar el aprendizaje permanente y el desarrollo de nuevas
competencias para la Gestión del Conocimiento entre todos los que hacen vida dentro
de la organización. Resulta importante indicar que existe empresas donde hay un alto
grado de profesionalización de los empleados, lo cual, es una base para mejorar la
competitividad de las organizaciones. Por ello, se requiere que las empresas tanto del
sector manufacturero como en general, integren de manera articulada y sostenible en el
tiempo procesos de GC, soportados con tecnología de información y comunicación
que permitan una alta contribución de los trabajadores en la producción de nuevo
conocimiento.
Es así que, la oportunidad para aprovechar el nivel de profesionalización de los
trabajadores, empleados o colaboradores, de las empresas que cuenten con ese nivel de
educación entre todo su personal, que está acompañado de la alta experiencia, se

208
materializa para la organizaciones, toda vez que se realicen inversiones para mejorar la
infraestructura y obtener un mejor aprovechamiento de la Gestión del Conocimiento y
el uso de las herramientas ofimáticas y de punta.
Estrategia: Para el factor estrategia además de superar las barreras legislativas y los
marcos presupuestarios, es necesario un liderazgo que dé mayor acompañamiento a las
iniciativas de GC en las empresas, adicionado a la voluntad y motivación de los
empleados de más alto nivel jerárquico. Como se ha señalado, la conciencia sobre los
beneficios potenciales de la GC es necesaria para tener una visión más clara sobre el
rumbo que deben llevar estar iniciativas.
Por tanto, es fundamental garantizar apoyo presupuestal a las iniciativas de GC,
evaluar continua y sistemáticamente la implementación de estas iniciativas en las
organizaciones y reconocer sus resultados, así como monitorear la implementación de
cambios en las empresas. También es necesario difundir entre todos los niveles, la
visión proyectada sobre la GC y desarrollar un mayor conocimiento, entendimiento y
adopción de la estrategia, planes, metas y objetivos de la organización entre todo el
personal. De esta forma, la operación de las políticas empresariales, planes, programas
y proyectos puede ser mejorada toda vez que las empresas tomen decisiones orientadas
hacia el fortalecimiento de la GC como factor para el logro de resultados de desarrollo
y la generación de impactos en la sociedad.
Asimismo, proponer valores para la lucha contra la corrupción y la transparencia
deben ser variables que se fortalezcan a partir de la creación de espacios de
colaboración y transferencia del conocimiento, aprovechando iniciativas, como por
ejemplo:
a) Las Redes Interinstitucionales de Transparencia, promovida por las mismas
empresas y las Defensorías de los ciudadanos, de cada país donde hagan vidas las
compañías, que busca facilitar la No corrupción tanto de los entes privados como
públicos.
b) Las iniciativa de países abiertos, que persiguen mejorar los niveles de
transparencia y acceso a la información, para facilitar la participación ciudadana y
propiciar la generación de espacios de trabajo colaborativo en las organizaciones

209
públicas o privadas, lo anterior mediante la innovación utilizando las tecnología de la
información y herramientas novedosas que atiendan la brecha digital.

Guías para las Fases y Herramientas en la Gestión del Conocimiento

La doctora Rueda (2014), en su trabajo realizados, indica que aunque son

numerosas las descripciones de los pasos que han de guiar la acción cuando se afronta
un proyecto de GC en general se acepta que es necesario algunos que ella indica, y en
realidad de acuerdo a las lecturas realizadas por la investigadora de presente trabajo, se
puede confirmar que existen muchos, es por ello que se va a indicar los propuestos por
Dra. Rueda:
1. Saber cuál es el “conocimiento” que está disponible en la organización.
2. Determinar qué “conocimiento” precisa la organización para seguir
desarrollando, mejorando o expandiendo sus posibilidades de negocio.
3. Cuando se haya determinado la disponibilidad y la necesidad de
“conocimiento” en un momento dado en la organización, se ha de determinar si el
“conocimiento” que se precisa se va a generar dentro de la propia organización o si se
va a adquirir en el exterior. Estas decisiones han de estar forzosamente alineadas con
la estrategia de la organización.
4. Una vez adquirido o creado el “conocimiento” este ha de ser convenientemente
tratado a fin de que pueda estar disponible para los individuos de la organización que
lo precisen.
5. Paralelamente se ha de dar a conocer la actividad del centro de GC con
aquellas acciones de marketing que mejor se adecuen al propio perfil de la
organización y de los usuarios –potenciales y reales- para conseguir el objetivo
fundamental que sería la utilización del conocimiento disponible. Este es un ciclo que
ha de ser continuamente repetido y, además, concienzudamente evaluado para detectar
lagunas o fallos y mejorar su propia dinámica.

210
 Todo lo expuesto por Rueda (2014), trae a la reflexión sobre la creación de
conocimiento en las organizaciones y es que el entendimiento de las diferentes
empresas y su estudio como se ha indicado anteriormente, ha llevado a los
profesionales de este campo a entender la manera como es creado el conocimiento
dentro de las mismas, por ejemplo para Marshall, Prusak y Shpilberg (1996) citados
por Rueda, aunque se refieren al contexto concreto de la gestión de riesgos, Marshall,
Prusak y Shpilberg describen una hoja de ruta para el desarrollo de la GC que, se cree,
puede ser exportable a cualquier campo: “Transferir el conocimiento a quienes toman
las decisiones. Transferir el conocimiento […] no es simplemente una cuestión de
distribuir informes; también hace falta formación y educación para desarrollar el
conocimiento necesario para interpretar la información” (p. 70). En este caso se
comenta que para que exista en las organizaciones una buena GC se debe seguir los
siguientes pasos:
1. Mejorar la accesibilidad al conocimiento existente.
2. Mejorar la representación del conocimiento. El conocimiento se tiene que
representar de una forma que permita convertirlo rápidamente en información
útil. Hay dos elementos para lograrlo: la elección de la información y su
presentación. Una buena presentación es esencial… las técnicas de
visualización, multimedia e hipermedia han mejorado la presentación… la
elección de la información que se ha de representar es más compleja.
3. Incorporar el conocimiento en los controles y procesos. Según autores como
Nonaka e Itami, las empresas que tienen éxito crean, difunden e incorporan el
conocimiento a las nuevas tecnologías y organizaciones. Este conocimiento se
convierte en la infraestructura del nuevo conocimiento, de los nuevos
supuestos y de los nuevos controles. La formalización del conocimiento,
mediante su incorporación a los controles y procesos existentes, es lo que
permite la consolidación de los anteriores incrementos de conocimiento.
4. Contrastar el conocimiento de la organización […] Los sistemas
organizativos eficaces exigen una comprobación periódica del conocimiento
incorporado y de las presunciones en las que se basa.
5. Generar nuevo conocimiento (p.70)

Una vez más, revisada las bibliografías disponibles, se llega a concluir que uno de
los factores clave de éxito en la implantación de iniciativas de gestión de conocimiento
reside en el hecho de que su propósito responda a retos y objetivos de negocio de la
organización, sin perder de vista que esto ocurre sobre la base de dinámicas de

211
intercambio y colaboración que suponen, por sí mismas, importantes retos operativos
y culturales, finalmente se puede proponer una guía para la gestión del conocimiento
empresarial, todos en unos puntos para facilitar la gestión del conocimiento
empresarial, donde se explican cada uno de ellos:
1. El conocimiento hay que alimentarlo: con datos, información y desarrollo de
habilidades: Para esto es imprescindible gestionar los contenidos, analizarlos y
generar nuevos contenidos. Entendemos que contenidos pueden ser datos 0
información en texto, imágenes, vídeos, audios, presentaciones, datos etc… Estos
contenidos deben provenir de múltiples fuentes de información interna y externa.
Incluso de cursos o formaciones especifica. Se trata de desarrollar las habilidades de
cada uno en los ámbitos que les apasionan
2. No puedes encapsular el conocimiento tácito de las personas haz que quieran
compartirlo: Trasmitir todo lo que se sabe es imposible. Sin embargo compartirlo con
el resto de personas dando importancia y relevancia al que lo trasmite es una buena
forma de compartir el conocimiento. Los programas de mentoring donde un empleado
es el mentor y otros los aprendices, son una buena forma de reconocer a las personas y
facilitar que estas compartan lo que saben de una forma entusiasta.
3. Es más fácil motivar e incentivar que las personas aprendan cosas nuevas que
obligarles a enseñar lo que saben: Cualquier programa de gestión del conocimiento
empresarial deberá dar y dotar de herramientas para que cualquier persona sea capaz
de llevar sus conocimientos más allá. Formarnos y dominar lo que nos gusta lleva a la
auto-realización y a buscar compartir lo que hemos descubierto. Esto lleva a disfrutar
del trabajo, desarrollar una mayor curiosidad y cuidado con lo que se está haciendo
4. No busques la persona que tiene el conocimiento que necesitas sino la que
tiene pasión por adquirirlo, desarrollarlo y practicarlo: Formar a alguien desde cero
con la actitud y los conocimientos de base correctos, supone un gran ahorro y
eficiencia. Se trata de llevar a cabo una política de cantera con tus empleados. Como la
de los clubs de futbol. Cuando te sientes cuidado y querido quieres devolver con
creces al que te ha dado y convertido en lo que eres. Además evitarás pagar un montón
de pasta y gestionar el ego de una súper estrella.

212
 5. En la diversidad de conocimientos y dominio de habilidades reside el potencial
para innovar: Contar con equipos multidisciplinares permite la suma de las distintas
habilidades que en conjunto aumenta el potencial y productividad de cualquier
desarrollo interno en la empresa. Sobre todo porque cada persona aporta en su campo
de experticia y se convierte en un contribuidor neto para la empresa.
6. No todo es acerca de la cultura de la gestión del conocimiento sino de saber
usar en las herramientas adecuadas: La tecnología de la información juega un papel
igual de importante para la gestión del conocimiento empresarial que la propia cultura
de la organización. La creación de repositorios, el uso de herramientas para filtrar y
curar contenidos, software de análisis etc… son elementos facilitadores que permiten
integrar y practicar la gestión del conocimiento en la empresa.
En resumen de esta etapa, la gestión del conocimiento empresarial, ayuda a crecer a
las empresas. A través de proveer a los equipos de trabajo los datos, la información y
el área de responsabilidad donde practicar y desarrollar con este conocimiento para
que pueda crecer acumularse y compartirse, de una manera organizada, eficiente,
contribuyendo con el sobrevivir de la organizaciones, sin depender directamente de la
persona que ejerza una función en un tiempo determinado dentro de ella, es no
depender de la rotación del personal, que se ha convertido en el capital humano de
dicha compañía.
Desde un punto particular, Hernández (2012), en su trabajo de grado para optar al
título de especialista en Gerencia de Servicios de Información, desarrolló Modelo De
Gestión del Conocimiento para la Gerencia de Gestión Documental y Centro de
Servicios compartidos del Grupo Bancolombia en Medellín, en el cual propuso
finalmente, y después de una larga y exhaustiva búsqueda dentro de los diferentes
modelos de Gestión del Conocimiento, entrevistas a los líderes de la Gerencia,
buscando conocer cuál era el grado de conocimiento sobre el término, los beneficios y
su importancia en la aplicación, además con la ayuda de las encuestas a los diferentes
líderes de los procesos, buscando alternativas, brechas y participación, se seleccionó
entonces, basados en cada uno de las teorías expuestas anteriormente el modelo

213
óptimo de Gestión del Conocimiento, que cumpliera y contribuyera al logro de los
objetivos de la empresa
Para su modelo propuesto, Hernández (ibid), definió cuatro fases: captura,
socialización, exteriorización y asociación, es decir el modelo Nonaka y Takeuchi
(1995), ya identificado y estudiados en las etapas anteriores en el presente trabajo, se
expone un poco más el modelo, que puede servir de guía para cualquier empresa que
desee gestionar el conocimiento, considerando los conocimientos tácitos y explícitos
de sus colaboradores:
1. Interiorización captura. Esta fase consistirá en clasificar el conocimiento y la
información que poseen los empleados de la Gerencia, con respecto a sus habilidades,
experiencias, fortalezas, prácticas y criticidad, no todo el conocimiento es de valor
para la organización por eso de esta manera debe clasificarse. Para esto se utilizó el
formato para conocimiento del proceso (Ver Figura 20).

Figura 20. Formato de Documentación de Proceso en la Gerencia de Gestión Documental Del

Grupo Bancolombia. Tomado de Hernández (2012)

214
 2. Socialización: en esta fase se profundizará en conceptos como mentor o líder,
comunidades de práctica, trabajo colaborativo, trabajo de pares, aprendizaje basado en
problemas y grupos de estudio donde se compartirán los mismos intereses y se
efectuará la transferencia de conocimiento.
3. Exteriorización: en esta fase el conocimiento no solo se transfiere si no que se
construyen nuevas ideas y se transforman por medio de la innovación con programas
como líderes de soluciones, grupos de expertos, profesionales del conocimiento, entre
otros, estimulando a los empleados por medio de incentivos y reconocimientos. Se
proponen por ejemplo sistemas de puntos acumulados, desarrollo de liderazgo, número
de procesos transformados, calidad de los procesos transformados, entre otros.
4. Asociación: aquí el conocimiento ya está explicitado, puede documentarse,
compartirse y disponerse a toda la Gerencia y al Grupo en general; se puede crear un
manual, un espacio en la Intranet y en general una base de datos donde se documenten
todas las experiencias, buenas prácticas, buenas y malas experiencias para no caer en
errores ya cometidos y sobre todo para promover y transmitir el conocimiento que
posee la Gerencia de Gestión Documental. A continuación se muestra un cuadro
resumen con las actividades y herramientas para cada fase (Ver Cuadro 19)

Cuadro 19
Actividades y Herramientas por cada Fase en la Propuesta del modelo de
aplicación de una Gestión de Conocimiento
Fase Actividad Herramienta
Interiorización - Conocer el proceso - Observación
captura. - Documentar el proceso - Entrevista
- Conocer la gestión del empleado con
respecto al proceso
- Identificar las buenas prácticas
- Clasificar la información recopilada

215
Cuadro 19 (cont.)
Fase Actividad Herramienta
Socialización - Sensibilización frente al trabajo en equipo - Entrevistas
y transferencia de información - Capacitación
- Capacitación en liderazgo
- Conocimiento de malas prácticas y
problemas incurridos en el pasado
Exteriorización - Exploración: en esta etapa se evaluará el - Trabajo grupal
tipo de conocimiento que poseen cada uno
de los empleados y cual es adecuado para la
transformación de los procesos.
- Ideas: se clasificarán y codificarán las
ideas escogidas
- Innovación: aquí comienza el ciclo de
innovación por medio de la documentación
de nuevas ideas.
- Evaluación y propuestas: se evalúan todas
las propuestas clasificadas y se verifica su
implementación.
- Decisión: se toma una posición frente a su
implementación y se evalúan sus posibles
resultados.
- Implementación: se pone en marcha la
implementación de las nuevas ideas.
- Seguimiento y evaluación: se realizan
seguimientos periódicos a los procesos y su
transformación.
Asociación - Documentación de las nuevas ideas - Tecnológicas
- Publicación de la información generada (portal de la
- Sensibilización al resto del Grupo sobre la Vicepresidencia)
Gestión del Conocimiento

Hernández, concluye que cuando los pasos del modelo estén documentados y
ejecutados, se llegará a la innovación, ya que con todo este proceso se habrán
identificado brechas, errores, desperdicios, etc. Se propone establecer grupos de
expertos o grupos de investigación donde se generen ideas sobre el mejoramiento de
los procesos y el servicio, donde se investigue sobre tendencias y prácticas en otras
empresas de la misma línea y establecer así precedentes para mejorar la forma de

216
realizar las tareas dentro de la Gerencia, con participación activa de los líderes y
lineados a la cultura de la organizacional.
Adicional a las herramientas expuestas también se pudo indagar sobre otras guías
para aplicar la gestión del conocimiento, en este caso para Gerentes y otros decisores
dentro de una organización, como se podrá observar existen puntos de convergencias,
que ya fueron explicados en este mismo objetivo, sin embargo, tiene algunos aspectos
que no se tocaron con anterioridad, tales como las listas de chequeos que se pueden
utilizar previas a la aplicación de una GC, y es que para este caso se tomó como
referencia la Guía de Gestión de Conocimiento para Gerentes y otros Decisores,
elaborada por el Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo de
Alemania, realizado en los talleres de GC en el Salvador (2015). En esta guía se
propone una serie de nueve pasos que se deben ejecutar hacia una buena gestión del
conocimiento, las cuales se describen a continuación:

Paso a Paso hacia una buena Gestión del Conocimiento

1. Determinar el Objetivo y las Necesidades de Acción

Primeramente deberá aclarar el equipo, lo que deberá proporcionar el intercambio
de conocimiento, o sea cuál es el beneficio principal. Para ello, la dirección del equipo
debería utilizar la siguiente lista de verificación (Ver Cuadro 20).

Cuadro 20
Ejemplo de Objetivos y Requerimiento
Pregunta Ejemplo ¿Qué requerimiento resultan para el
desarrollo e intercambio de
conocimiento en equipo?
¿Cuáles objetivos Misión general de la Difundir buenas prácticas para la
superiores han organización contraparte fabricación
sido dados con Objetivo del Proyecto Mejorar la disponibilidad de la
antelación a información de productos
nuestro equipo? Meta anua para el equipo Encontrar buenas prácticas para el
manejo de los recursos

217
Cuadro 19 (cont.)
Pregunta Ejemplo ¿Qué requerimiento resultan para el
desarrollo e intercambio de
conocimiento en equipo?
¿Quiénes Grupo de Relaciones Identificar las dos mejores iniciativas
necesitan qué Públicas industriales de la región
información de Equipo especial para Analizar los efectos industriales de la
nuestro equipo Administración Industrial emigración urbana
para realizar su Contraparte de Factores de éxitos en la producción de
trabajo? cooperación: Instituto de un rubro
Economía Industrial
¿Qué Aprender de las buenas y malas experiencias
expectativas Aprovechamiento conjunto de documentos
tenemos de una
gestión de Buenas posibilidades de investigación
conocimientos
que funciona en
equipo?

La Lista de Verificación asegura que tanto las necesidades de intercambio internas

de los miembros del equipo entre sí, así como las necesidades para el trabajo conjunto
con terceros sean averiguadas. Ningún equipo debería trabar sin relación al objetivo
fijado para la organización completa. Sn casos excepcionales éstas podrán ser varias
organizaciones. Los proyectos de cooperación técnica, por ejemplo, deben de tomar en
cuenta tanto los objetivos de las organizaciones como también las de la cooperación
alemana para el desarrollo. En todo, la lista de verificación arriba descrita proporciona
un resumen de los requerimientos, que debe cumplir la gestión de conocimientos de
los equipos en observación.
2. Analizar la situación de partida y determinar las necesidades de acción
El estado ideal derivado del punto anterior debe compararse con la realidad. Sólo
así podrá reconocerse, si se ha hecho algo o cuánto debe hacerse para mantener una
gestión de conocimiento en equipo efectiva. Para el análisis de la situación actual del
intercambio de conocimiento existen en la práctica una diversidad de procedimientos
con distintos niveles de esfuerzo. Al momento no es posible reconocer un

218
procedimiento generalmente válido e ideal, sin embargo los métodos que se apliquen
deben servir, tanto para describir la situación encontrada (satisfacción, fortalezas,
debilidades, procesos, instrumentos) así como también para identificar necesidades de
acción (retos, propuestas para mejorar).
3. Asegurar un fuerte Apoyo de la Gerencia
Los cambios necesitan tiempo y deben ser bien manejados. Esto es válido
especialmente para medidas mayores de gestión de conocimiento, ya que en la
mayoría de los casos persiguen modificar el comportamiento diario de trabajo de los
miembros del equipo o de una organización completa. Aún la introducción de un
archivo común de documentos requiere mantener disciplinadamente las reglas del
juego para el archivo y su uso por todos los miembros del equipo. Y el
comportamiento de trabajo de muchas personas separadas no puede modificarse de un
día para otro sin algún tipo de fricción.
A menudo hay resistencia, los nuevos procesos deben ser practicados, deben
eludirse las debilidades de los nuevos sistemas, o muchas cosas parecidas. Además,
como jefe del equipo, se necesita mucha paciencia para poder implementar las
medidas exitosamente. La gerencia adquiere por tanto una función clave. Esto es
válido tanto para la gerencia del equipo como también para el respaldo de sus colegas
directivos superiores y al mismo nivel. Regularmente deberá revisarse y exigirse su
apoyo. Si no lo hay, fracasa el proceso de cambio.
4. Lograr aceptación en el equipo y con personas clave
Cada modificación se encuentra frente a la tarea de proporcionar al grupo objetivo
el sentido de las innovaciones aspiradas. Es hasta que cada persona individualmente
reconoce los beneficios para el equipo completo o la organización, que las medidas de
conocimiento obtienen la aceptación requerida. A menudo entonces resulta difícil
cuando las contribuciones del equipo no benefician primordialmente al equipo, sino
que, por ejemplo, sirven para el aprendizaje de toda la organización o muestran sus
efectos hasta la finalización del proyecto. También la disposición de compartir
conocimiento consiste un gran reto en muchos casos; el siguiente punto toca este tema.

219
 5. Identificar el Conocimiento y los Instrumentos requeridos
La variedad de conocimiento relevante es inmensa. Rápidamente se sobrecarga a
cada quien. Por tanto, ahora es más importante poder hacer la elección correcta de
conocimiento. Además constantemente se agregan nuevos reconocimientos en todo el
mundo, y por el contrario, el conocimiento disponible se vuelve obsoleto rápidamente.
Por ello, cada quien debe continuar aprendiendo consistentemente. La preparación del
conocimiento sigue usualmente un esquema sencillo de proceso. Esto debe aplicarse
en todas las situaciones dentro de equipo, redes y organizaciones. Está subyacente a la
administración de conocimiento de muchas organizaciones y sirve para clasificar los
diversos instrumentos de conocimiento. Al mismo tiempo crea, en forma sencilla,
transparencia sobre la variedad de instrumentos y sus propósitos.
6. Organizar la Gestión de Conocimiento y Comunicación
El mayor esfuerzo en la gestión de conocimiento es la selección, documentación,
archivo, búsqueda y encuentro de informaciones. Esta es también a menudo, contraria
a la conversación en persona, la forma menos preferida para el intercambio de
conocimiento. La gestión de conocimiento está marcada ahora bastante por los
sistemas de tecnología de información, que perduran en cada puesto de trabajo o en
toda la organización. Las diferentes soluciones de banco de datos, aplicaciones en el
puesto de trabajo y los programas especiales de procesamiento deberán estar
organizados en tal forma, que puedan realizarse las tareas de gestión de conocimiento
en la manera requerida.
7. Crear Espacio para el Intercambio, Reflexión e Innovación
A menudo las medidas para mejorar el aprendizaje a partir de la experiencia se
quedan en los bajos de las técnicas de la administración de información. La
administración de información es bien una condición necesaria para una buena gestión
de conocimiento, pero en ningún caso es suficiente. Porque es a partir del intercambio
verbal, la reflexión de pensamientos y de lo escrito así como de la discusión crítica de
los conocimientos que se completa el paso de la información hacia el conocimiento. Es
por tanto imprescindible para cada equipo tomarse el tiempo para este intercambio.

220
Sobre esta base se da, no sólo el aprendizaje más efectivo entre los unos y los otros,
sino que también constituye la base para la mayoría de las innovaciones. A
continuación se detallan algunos formatos importantes y cómo pueden ser
organizados.
8. Definir las Tareas de la Gestión de Conocimiento
Por un lado es tarea individual de todos los miembros del equipo de continuar
desarrollando su propio conocimiento, emplearlo efectivamente y compartirlo con
otros. Por otra parte, las estructuras y procesos de intercambio de conocimiento deben
adaptarse a la organización cambiante. Esto es básicamente tarea de la gerencia, o sea,
de la dirección del equipo. En equipos o redes más grandes se ha probado que es
efectivo comisionar a una persona distinta con la gestión de conocimiento o
información.
9. Fortalecer las Competencias Individuales para el Intercambio y el Aprendizaje
El intercambio de conocimiento y aprendizaje son funciones obligatorias de todos
los miembros del equipo. Las competencias de los miembros del equipo de percibir
estas funciones varían mucho generalmente. También la apertura para trasladar
informaciones “Saber es poder” o aceptarlas de otros “No se ha inventado aquí”, son
diferentes según el equipo, cultura y contexto.
En resumen, crear estas condiciones no es fácil, sin embargo esto es la piedra
angular de un equipo de rendimiento, que no sólo efectiviza el intercambio de
conocimiento, sino que realiza mejor sus tareas en conjunto. Es más, las expectativas
de los miembros del equipo deben estar claramente formuladas. Solamente una “clara
definición” y acuerdos sobre cómo debe funcionar el intercambio de conocimiento,
proporcionan la claridad necesaria.
Por último la gestión de información y conocimiento sólo traerá el beneficio
aspirado, si todos los miembros del equipo participan en ella. A menudo será necesario
superar primeramente inhibiciones, rechazos y temores. Un buen intercambio de
conocimientos debe prosperar y cuidarse. Pero vale la pena el esfuerzo, Los altos
rendimientos de equipo siempre son el fruto de una cooperación de equipo buena y
llena de confianza.

221
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Como se ha revisado, un elemento central de las sociedades del conocimiento es la

capacidad para identificar, producir, tratar, transformar, difundir y utilizar la
información con vistas a crear y aplicar los conocimientos necesarios para el
desarrollo de competencias individuales y organizacionales alineados a la razón de ser
de las instituciones. La Gestión del Conocimiento tiende a jugar un papel cada día más
importante dado que la innovación y el cambio dinámico, se presentan cada vez más
en las empresas.
De acuerdo al marco conceptual revisado, se puede concluir que, resulta evidente
que el conocimiento es un factor clave para la administración empresarial, capaz de
mejorar de manera continua los bienes o servicios que proporciona a sus clientes. La
GC es un medio para conseguir objetivos organizacionales, tomar decisiones o
solucionar problemas y conflictos detectados en la organización. Por lo que saber
gestionarlo y alinearlo contribuye a un mejor cumplimiento de su misión, al igual que
la Gestión de Conocimiento permite que las organizaciones, puedan dar cuenta de una
mayor calidad y gestión de la información.
Ahora bien, en cuanto a la profundización realizada en los procesos
organizacionales, se concluye que el estudio de Bohórquez (2013), el cual aporta
elementos importantes acerca del entendimiento de las organizaciones como sistemas
adaptativos complejos, en sus conclusiones plantea que “las organizaciones
empresariales son sistemas complejos, dado que su comportamiento se explica más en
función de las interacciones que de las acciones de los agentes. Las interacciones
facilitan el surgimiento de condiciones novedosas que son absorbidas por el sistema
promoviendo su evolución; es decir, el sistema no solo se acomoda a las condiciones
cambiantes, sino que se transforma y modifica el entorno”
En ese mismo orden de ideas, el aprendizaje organizacional se centra en la
definición de “las condiciones novedosas que son absorbidas por el sistema

222
promoviendo su evolución”, inicialmente para que éstas condiciones existan debe
producirse la entrada de un elemento en el entorno (interno o externo), que ponga en
riesgo la sostenibilidad de la organización, a esto se le llamará, de acuerdo con el
entendimiento de los SAC, un estímulo, la respuesta a este estímulo necesariamente
está relacionada con el aprendizaje organizacional, es decir, la organización debe
aprender para responder adecuadamente a los cambios del entorno, y en este proceso
es donde aparece el carácter “adaptativo” de las organizaciones.
A partir de la discusión anterior, se resume que la gestión del conocimiento es un
paradigma emergente que es esencial para el desarrollo de la competencia y ser
proactivo en la evaluación de las necesidades comerciales y la toma de decisiones
acertadas. El conocimiento es el "cerebro" y la "mente" de la organización que
deberían usarse para desarrollar inteligencia competitiva colectiva. Debe establecerse
una base amplia de intercambio de conocimiento y aprendizaje que tome aportes de
todos los niveles y ayude a allanar el camino para el flujo de mejores ideas y talento en
la organización. Los gerentes, por lo tanto, no deben liderar por la autoridad, sino por
el desarrollo colectivo de ideas y dirigiendo su poder para alentar una organización y
economía orientadas al conocimiento.
Además de los elementos básicos anteriores para la gestión eficaz del
conocimiento, también se requiere una visión holística de las herramientas de gestión
dentro de las organizaciones. Por ejemplo, una filosofía robusta de gestión del cambio
debe estar presente dentro de la cultura organizacional porque la renuencia o
resistencia al cambio impedirá la forma efectiva de transferencia de conocimiento. La
alta dirección y el liderazgo necesitan establecer el "sentido de urgencia" con respecto
a la creación, el uso y la difusión del conocimiento y eliminar las percepciones y
ambigüedades de las personas que lo rodean (Kelleher y Levene, 2001).
En segundo lugar, un programa exitoso de gestión del conocimiento se basa en la
gestión exitosa de las personas. Por lo tanto, la administración estratégica de recursos
humanos debe estar en las tarjetas donde se implementen estrategias e incentivos
apropiados de recompensa, evaluaciones y evaluaciones de desempeño, capacitación y
desarrollo, y mecanismos de control para alentar la adopción de herramientas de

223
intercambio de conocimientos y aprendizaje organizacional para mayores beneficios
comerciales. Kelleher y Levene, 2001).
Ninguna de las iniciativas anteriores está completa sin el apoyo de los líderes y los
altos directivos porque el concepto de gestión del conocimiento es todavía joven, y
muchas organizaciones son ingenuas en la adopción e implementación de los aspectos
específicos de este concepto (Kelleher y Levene, 2001).) El desarrollo de un plan
estratégico de gestión del conocimiento a largo plazo, las técnicas de mejora continua,
el compromiso y la participación y las políticas de puertas abiertas son las claves para
la gestión efectiva del conocimiento dentro de las organizaciones.
La existencia de una literatura académica más robusta y empíricamente validada en
relación con la gestión del conocimiento en las organizaciones podría permitir analizar
y proponer distintos modelos de implementación y evaluación de estas iniciativas. Así,
podrían verse beneficiadas las empresas que pretendan implementar estrategias e
iniciativas de gestión del conocimiento en sus actividades cotidianas, porque contarían
con marcos o modelos de gestión probados y validados en otras organizaciones.
Por esta razón, estudiar la gestión del conocimiento en las empresas se vuelve
interesante y necesario en los tiempos actuales. Para llevar a cabo el presente trabajo
de tesis, se ha estudiado la literatura más relevante con relación a la gestión del
conocimiento en diversas organizaciones, además se ha analizado, mediante un
instrumento de evaluación, la presencia de factores críticos para la gestión del
conocimiento así como aquellos limitan el desarrollo de procesos para la creación y
GC, considerados puntos críticos.

224
 Recomendaciones

A través de esta tesis se reivindica, para futuras investigaciones, la necesidad de

poner atención en el desarrollo de métodos más sofisticados y exhaustivos de
medición del conocimiento y de la GC. Atendiendo, sobre todo, a la naturaleza
compleja del conocimiento, que integren elementos de sistemas de inteligencia
artificial, técnicas de optimización (Hu et al., 2015), minería y análisis de grandes
datos, y que atiendan a la configuración específica que tienen las organizaciones
(Garlatti et al., 2014; Massaro et al., 2015); organizaciones que producen
conocimiento con gran intensidad (Manfreda, Buh, & Indihar Štemberger, 2015). En
virtud de las evidencias encontradas en la investigación, se recomienda:
- Implementar la gerencia del conocimiento en un área funcional como piloto:
aplicar en forma sectorizada la administración del conocimiento para monitorear los
resultados puntuales del área funcional, contra las áreas donde no ha sido aplicada para
afinar las técnicas y herramientas aplicadas, y evaluar los resultados en forma
comparativa, a partir de los elementos de la gestión del conocimiento planteados en
esta investigación.
- La gerencia debe crear un ambiente que estimule el conocimiento en el que
converjan la calidad de los recursos humanos, la capacidad de gestionar la información
y la presencia de un modelo organizativo capaz de implementar e integrar las
herramientas, técnicas y métodos adecuados para involucrarse completamente en el
proceso de creación del conocimiento.
- Disponer de los servicios de un profesional en Organización y Métodos de manera
de contar con un manual de normas y procedimientos de las áreas más débiles en
cuanto a conocimiento explícito se refiere, de forma tal que esté completamente
estructurado.
- Adquirir la práctica de establecimiento de objetivos al personal de manera de
basar parte de las evaluaciones de desempeño en la consecución de dichas metas.
- Establecer un equipo multidisciplinario: Formar un equipo de trabajo con la
participación de personal de mayor tiempo en la empresa, gestiones con mejores

225
resultados, histórico de problemas que se hayan reportado en la empresa (accidentes,
calidad, financieros) y expertos en el área de recursos humanos; a fin de recolectar
ideas y sugerencias sobre buenas prácticas iniciadas en el pasado y que no fueron
sostenidas, propuestas de estructuras organizacionales alternativas, entre otras.
- Implementar reuniones de mejoras y sugerencias con el personal.

226
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