REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
ACADEM/09-2021
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MARACAY

Análisis de las Competencias Gerenciales para la Optimización del

Proceso Administrativo en las PYMES de Venezuela
Trabajo de Grado para optar al Título de
Ingeniero Industrial

Autor: Brayan R. Amaro H.

Tutor: Ing. Rubén Álvarez

Maracay, Diciembre 2021

 FOR-INV-006 VERSIÓN: 01
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO SANTIAGO MARIÑO

MPSO: DOCENCIA Página 1 de 1

APROBACIÓN DEL TUTOR PARA LA PREDEFENSA TEG

EXTENSIÓN / AMPLIACIÓN: MARACAY ACADEM/09-2021

APROBACIÓN DEL TUTOR (A) PARA LA PREDEFENSA DEL

TRABAJO DE GRADO

Yo, Ing. Rubén Darío Álvarez, titular de la Cédula de Identidad Nº V-7.205.986, en mi

carácter de Tutor del Trabajo de Grado titulado: Análisis de las Competencias
Gerenciales para la Optimización del Proceso Administrativo en las PYMES de
Venezuela, presentado por el ciudadano: Brayan Ramón Amaro Hernández, Cédula de
Identidad Nº: V- 26.866.949, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos
suficientes para ser sometido a PREDEFENSA y ser evaluado por parte del Jurado
Examinador que designe la Comisión Permanente de Trabajo de Grado.

En la ciudad de Maracay, a los 14 días del mes de Enero de 2022

_______________________
Firma del Tutor
 ACADEM/09-2021

AUTORIZACIÓN DEL TUTOR

Yo, Ing. Rubén Darío Álvarez, portador de la Cédula de Identidad Nº: V-

7.205.986, en mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado titulado: Análisis de
las Competencias Gerenciales para la Optimización del Proceso
Administrativo en las PYMES de Venezuela, presentado por el ciudadano:
Brayan Ramón Amaro Hernández, Cédula de Identidad Nº V- 26.866.949
para optar al Título de: Ingeniero Industrial, considero que dicho Trabajo
reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a PREDEFENSA
y ser evaluado por parte del Jurado Examinador que designe el Jefe de
Investigación y Postgrado.

En la ciudad de Maracay, a los 14 días del mes de Enero de 2022

____________________
(Firma)
Dedicatoria
Agradecimiento
 ÍNDICE GENERAL

Pp.
DEDICATORIA...................................................................................... iv
AGREDECIMIENTO.............................................................................. v
LISTA DE CUADROS........................................................................... viii
LISTA DE FIGURAS............................................................................. ix
LISTA DE GRÁFICOS.......................................................................... x
RESUMEN............................................................................................. xi
INTRODUCCIÓN................................................................................... 1

CAPÍTULO
I. EL PROBLEMA
Contextualización del Problema............................................................ 5
Objetivos de la Investigación: General y Específicos............................ 12
Justificación de la Investigación............................................................ 13

II. MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación.......................................................... 17
Sistema de Hipótesis............................................................................. 23
Sistema de Variables............................................................................. 27
Operacionalización de Variables........................................................... 29
Definición de Términos Básicos............................................................ 31

III. MARCO METODOLÓGICO

Modalidad de la Investigación............................................................... 36
Diseño de la investigación..................................................................... 37
Tipo de la Investigación......................................................................... 38
Procedimientos de la Investigación....................................................... 39
Técnicas e Instrumentos de Acopio de la Información.......................... 41
Técnicas de Acopio de la Información................................................... 41
Instrumentos de Acopio de la Información............................................ 44
Organización de la Información y Esquema de Trabajo........................ 47

IV. RESULTADOS
Etapa I. Diagnosticar la Situación Actual de las Competencias en los
Gerentes................................................................................................ 51
Etapa II. Evaluar los Elementos del Proceso Administrativo que se
están Cumpliendo en las PYMES......................................................... 108
Etapa III. Determinar las Estrategias Aplicadas para la Optimización
del Proceso Administrativo en las PYMES............................................ 141

vi
 Pp.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones......................................................................................... 174
Recomendaciones................................................................................. 177

REFERENCIAS..................................................................................... 178

ANEXOS
A. (Síntesis Curricular).......................................................................... 184

vii
 LISTA DE CUADROS
CUADRO Pp.

1. Primera Hipótesis……………….......................................................... 25
2. Segunda Hipótesis……………............................................................ 26
3. Tercera Hipótesis………………........................................................... 27
4. Conceptualización de Variables.......................................................... 28
5. Operacionalización de Variables…..……………………………..……... 30
6. Cronograma de Actividades…………………………………..…………. 53
7. Grupos de Competencias que Diferencian a los Gerentes
Destacados de los Gerentes Promedios................................................. 59
8. Principales Incompetencias de los Gerentes según Diferentes
Autores.................................................................................................... 67
9. Encuestas Dirigida a los Empleados de las PYMES
Comercializadoras de Pinturas Electroestáticas en la Región Central
del País.................................................................................................... 69
10. Encuestas Dirigida a los Empleados de las PYMES del Estado
Carabobo................................................................................................. 87
11. Paso y Etapas del Modelo para la Administración Estratégica......... 112
12. Modelos de Competencias Competing Values Framework (CVF)... 117
13. Competencias del CVF Agrupadas en Roles.................................... 118
14. Variables Evaluadas en el Proceso Administrativo y Gestión
Empresarial de la PYMES....................................................................... 121
15. Resultados de la Encuesta para las Variables Evaluadas en el
Proceso Administrativo y Gestión Empresarial de la PYMES................. 125
16. Matriz FODA...................................................................................... 138
17. Estrategias Planteadas...................................................................... 140
18. Estructura del Diccionario.................................................................. 144
19. Clasificación de las Competencias.................................................... 145
20. Construcción del Diccionario (Acción y Obtención de Resultados)... 147
21. Construcción del Diccionario (Ayuda y Servicio a las Personas)...... 149
22. Construcción del Diccionario (Impacto e Influencia)......................... 150
23. Construcción del Diccionario (Gestión)............................................. 151
24. Construcción del Diccionario (Cognitivo)........................................... 153
25. Construcción del Diccionario (Efectividad Personal)......................... 154
26. Asignación de las Diferentes Competencias (Comunicación)........... 156
27. Asignación de las Diferentes Competencias (Toma de
Decisiones).............................................................................................. 157
28. Asignación de las Diferentes Competencias (Liderazgo).................. 159
29. Asignación de Competencias a Puestos (Comunicación)................. 160
30. Asignación de Competencias a Puestos (Toma de Decisiones)....... 161
31. Asignación de Competencias a Puestos (Liderazgo)........................ 163
32. Plan Operativo para las Estrategias Aplicadas en la Optimización
del Proceso Administrativo en las PYMES.............................................. 165

viii
 LISTA DE FIGURAS
FIGURA Pp.

1. Esquema Propuesto del Trabajo.....…………………………………….. 49

2. Modelo Competing Value Framework (CVF)…………………………... 119
3. Pasos para el Diseño del Modelo de Competencias........................... 143

ix
 LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO Pp.

1. Ítem 1. En la empresa, la gerencia toma las decisiones de manera

individual sin consultar a los involucrados.............................................. 74
2. Ítem 3. Al momento de tomar decisiones dentro de la empresa la
Gerencia tiene en cuenta a todos los involucrados................................. 75
3. Ítem 2. En la organización existen programas de reconocimiento al
personal (mensual, semestral o anual), que lo motivan a lograr los
objetivos planteados................................................................................ 77
4. Ítem 4. Considera usted que la motivación laboral es fundamental
para que la organización logre sus objetivos.......................................... 78
5. Ítem 5. Es importante la motivación laboral para su satisfacción
personal................................................................................................... 79
6. Ítem 8. Luego de terminar y alcanzar las metas propuestas, usted
desea participar en los diferentes proyectos laborales........................... 80
7. Ítem 10. Está satisfecho con el reconocimiento brindado por parte
de la organización................................................................................... 81
8. Ítem 11. La motivación laboral forma parte de los valores de la
organización............................................................................................ 82
9. Ítem 13. La Gerencia se mantiene enfocada en que exista
motivación, comunicación y la supervisión adecuada para alcanzar las
metas de la organización......................................................................... 83
10. Ítem 14. Considera que su estado de ánimo, se relaciona
directamente con la motivación laboral................................................... 84
11. Ítem 15. Considera usted que los sueldos y salarios son la fuente
principal de motivación en los empleados............................................... 85

x
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN MARACAY

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Análisis de las Competencias Gerenciales para la Optimización del

Proceso Administrativo en las PYMES de Venezuela

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTIÓN GERENCIAL

Trabajo de Grado

Autor: Brayan R. Amaro H.

Tutor: Ing. Rubén Álvarez
Mes y Año: Diciembre, 2021

Resumen

Esta investigación se realizó con el objetivo de analizar el proceso

Administrativo y gestión empresarial de las PYMES, para estudiar
Competencias Gerenciales y constatar si se aplicaba continua y
adecuadamente sus conceptos, que les permitiera administrar de manera
eficiente y productivamente las empresas de esta clasificación. De hecho,
con base en la observación asistemática del investigador se corroboró que
en Venezuela, las PYMES no escapan a la realidad acerca de la debilidad en
la aplicabilidad de habilidades gerenciales, en un sin número de
organizaciones de este tipo, esto afectando la competitividad, dado que ella
es inherente al proceso de productividad e innovación. El trabajo se
desarrolló con una modalidad de investigación documental, netamente con
técnicas de revisión bibliográfica, tales como estudio y análisis documental,
exploraciones bibliográficas, consultas vía web y fuentes audiovisuales que
permitieron recabar una serie de información, que lograron ampliar el
conocimiento sobre el tema de la administración de las organizaciones,
competencias y liderazgos, información que fue respaldadas por manuales,
procedimientos y formatos, y aquellos datos que pudieron ser graficados.
Dentro de las principales conclusiones se obtuvo que si se siguen las
estrategias aplicadas para la optimización del proceso administrativo en las
PYMES se podrían lograr empoderamiento de la misión y visión de la
empresa, así como el conocimiento de los planes organizacionales.
Recomendando el uso de las herramientas tecnológicas (intranet) a fin de
comunicarse internamente.

Descriptores: Administrativo, Competencias, Empresarial, Gestión,

Gerencial.

xi
 INTRODUCCIÓN

Desde finales del siglo XX, en el mundo no se habla de otra cosa sino de
globalización. Por eso, los profesionales de hoy deben poseer perfiles
apropiados. Las empresas requieren de gerentes con múltiples
conocimientos y una amplia gama de habilidades; pero, más que eso, exigen
profesionales capaces de liderar grupos altamente capacitados. Según
Naranjo (2018), “los tratados de libre comercio y la construcción de bloques
económicos entre dos o más países hacen que inevitablemente se genere
una necesidad apremiante de desarrollar habilidades gerenciales en los
líderes” (p. 54), que forje en las empresas una calidad superior en la
fabricación de sus productos o en la venta de sus servicios.
En ese sentido, los países en vía de desarrollo, en un intento por competir,
han introducido técnicas y prácticas de gestión foráneas, en sus empresas, y
más aún en aquellas de mediana y pequeñas dimensiones, pero continúan
desconociendo las causas y fuentes reales de los problemas que generan
ineficacia e ineficiencia, lo que no les permite siquiera ser competitivas en el
ámbito local, seguramente por desconocer esas habilidades gerenciales
propias de los líderes.
Aunado a lo anterior, existen problemas por la falta de capacidad y
habilidad de los directivos actuales para hacer frente a las consecuencias
que genera la transición de una economía local y proteccionista a un
mercado libre y globalizado, en el que sobrevivirá quien logre liderar el
mercado. Este vertiginoso crecimiento y los cambios en las demandas
tendrán como resultado el desarrollo de nuevas relaciones entre las
personas y sus ambientes de trabajo.
De igual forma, estas necesidades impulsarán a los líderes a aprender
nuevas maneras de usar las habilidades gerenciales que tienen, y también a
desarrollar otras. Todo esto conlleva al fortalecimiento de las habilidades
gerenciales de los directores o gestores de las empresas, quienes por las

1
circunstancias que los rodean están obligados a manejar un alto nivel de
eficacia y eficiencia.
En otro orden de ideas, las PYMES, son asociaciones, por estar
conformada por personas vinculadas en calidad de asociados, y a la vez es
una empresa que está conformada por capital aportado por los asociados,
con la finalidad de realizar actividades económicas, según las necesidades
que dan origen a su creación, y las cuales se pretende solucionar a través de
una compañía. Como empresa, las PYMES, realiza sus operaciones
económicas en el mismo ámbito que las empresas de capital mucho más
grande, concurren a los mismos mercados, y se ven afectados por las
mismas oportunidades y amenazas provenientes del entorno y del sector de
la economía al que pertenecen. Por ésta situación la actualización en los
temas empresariales es vital, para garantizar la sobrevivencia y proyección
de este grupo de empresas.
Ahora bien, uno de los grandes valores de las PYMES, especialmente de
naturaleza mercantil o de capitales, es la capacidad de gestionar como
principio fundamental de su qué hacer y su función en un proceso
Administrativo, bien definido, sin embargo la mayoría de las veces es
realizada de forma empírica pero con el fin de generar mejores condiciones
de bienestar y calidad de vida, para todos los participantes, que de una u otra
forman se benefician de los lucros obtenidos en esas empresas.
Es por ello, que se planteará la realización del presente trabajo
investigativo de índole documental, para abarcar la mayor cantidad de
información, sin enfocarse en una sola, que permita tener una visión de cómo
están los procesos administrativos de este tipo de organizaciones, por lo cual
el documento estará divididos en capítulos, que para el caso del proyecto
son solo tres, los cuales son:
Capítulo I: este está referido al Problema y su planteamiento mediante la
contextualización de la situación, por la cual pasan los administradores o
gerentes, en cada uno de sus procesos, y es que el gerente debe jugar un

2
papel determinante en las organizaciones, por lo cual deben ser el guía, el
que toma las decisiones relevantes, por lo tanto, ellos requiere tener
competencias y habilidades para maniobrar sobre las diferentes
circunstancias que las empresas experimenten, adaptándose a las
exigencias de un entorno en constante transformación, asumiendo con éxito
los retos propios de la vida cotidiana en un mundo globalizado y competitivo,
todo esto llevará a formular una serie de interrogantes, que luego se
transforman en los objetivos tanto general como los específicos, hasta llegar
a la justificación de la investigación.
Capítulo II: se presenta el Marco Referencial, donde se señalan los
antecedentes del estudio, que tienen como objetivo, respaldar el tema que se
abordará, dando ideas ya desarrolladas e inclusive tomando sus aportes, de
cómo realizaron sus trabajos y tomar de allí lo más relevante y poder
profundizar y/o mejorar aquellos que pudieran haber quedado inconclusas,
luego se tendrá el sistema de hipótesis, que le permitirán al investigador
presentar unas preguntas y respuestas hipotéticas, que al desarrollar el
Trabajo de Grado, se confirmarán o no las planteadas por el investigados.
Llegando así hasta la conceptualización y operacionalización de las variables
con el fin de poderle colocar dimensiones y poder medir de una manera
objetiva. Al final se encontraran algunos términos básicos, que prevendrán
seguir poniendo en contexto al tema tratado
Capítulo III, donde se describirá el Marco Metodológico, allí se tendrá la
modalidad, el diseño y tipo de la investigación, así como también el
procedimiento que se llevará a cabo, por parte de investigador, describiendo
las actividades que se realizarán para el desarrollo de los objetivos de la
investigación, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, análisis
de la información.
Capítulo IV, en este capítulo se desarrollarán cada una se las etapas
propuestas para llevar a término el presente trabajo de investigación, dentro
de ellas se mencionan la realización de un diagnostico la situación actual de

3
las competencias en los gerentes, allí se procederá a buscar toda la
información con respecto a las condiciones actuales en las cuales se
encontraban las competencias en los gerentes de las PYMES, evaluando el
cuál era el deber ser y el cómo se estaban llevando estas competencias,
apoyándose en libros e información que se encontraron en entrevista, foros y
blog en las diferentes redes sociales, todos de autores reconocidos, que
desde su visión crítica, permitieron al investigador, realizar sus propias
comparaciones.
Luego se tendrá el desarrollo del segundo objetivo, para evaluar los
elementos del proceso administrativo que se están cumpliendo en las
PYMES, todo esto será posible, mediante el uso de las técnicas de acopio y
análisis de la información, descritas en el cuadro de operacionalización de
las variables, donde se tiene por ejemplo contemplado usar una revisión y
análisis documental, basada en la revisión bibliográficas, de literatura experta
en la administración del recurso humano y gerencial, que se pudieron hallar
de manera física o digital en la Web, teniendo el cuidado de que las fuentes
consultadas fuesen de autores reconocidos.

4
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Contextualización del Problema

Internacionalmente, a causa de la actual situación de reducción en la

economía, la producción y poder adquisitivo a nivel mundial, debido a varios
factores, incluyendo el problema de la pandemia por el coronavirus SARS-
CoV-2, conocido como Covid-19, una gran parte de los empleados de las
empresas sienten insatisfacción con las labores que desarrollan, lo que en
muchas ocasiones está ocasionando un bajo nivel de rentabilidad laboral,
convirtiéndose en una intranquilidad para los empleados de la totalidad de
las empresas, motivo por el cual el talento de administrar, las aptitudes
administrativas, así como la toma de decisiones son fundamentales para
elevar los niveles de la realización de las actividades y el aumento de la
producción.
A consecuencia de lo antes expresado es que el conocimiento se
considera un capital impalpable que cambia cuando el empleado se ejercita
en maneras nuevas de trabajar y en complemento con el estudio forman un
soporte que ayudaría a aprovechar otras competencias, aptitudes y
capacidades, que se encuentran adheridas en los empleados y también se
adhieren en sí mismo que es la persona que juega un papel fundamental
para que a través de las competencias administrativas y la toma de
decisiones, se puede instaurar la manera y el motivo para elaboración de las
funciones decretadas. Se tiene que tener claro que las habilidades

5
gerenciales y la toma de decisiones se encuentran vinculadas de manera
directa.
De lo antes mencionado, es que el gerente debe jugar un papel
determinante en las organizaciones en el mundo, este debe ser el guía,
quien toma las decisiones relevantes, por lo tanto, requiere tener
competencias y habilidades para maniobrar sobre las diferentes
circunstancias que las empresas experimenten, adaptándose a las
exigencias de un entorno en constante transformación, asumiendo con éxito
los retos propios de la vida cotidiana en un mundo globalizado y competitivo.
En este sentido, las organizaciones según Martínez (2016), requieren de
una gerencia más humana, donde el líder “sintonice con los sentimientos de
las personas y los encauce en una dirección emocionalmente positiva” (p.
54), que desarrolle destrezas para generar ambientes empáticos donde los
trabajadores se sientan importantes, mientras optimiza el proceso
administrativo.
Con relación a lo anterior, Jones y George (2019) conciben las
competencias gerenciales como un conjunto de “...conocimientos, destrezas
y comportamientos, así como actitudes que una persona necesita para ser
eficiente en una amplia gama de labores en diversas organizaciones” (p.6).
Se trata de habilidades, destrezas del sujeto para el logro de los objetivos
individuales y colectivos, en pro de la efectiva y eficaz gestión cotidiana en
toda empresa.
Por lo tanto, el gerente está llamado a considerar aptitudes, atributos
personales y conocimientos, en la diversidad de competencias gerenciales,
entre las cuales menciona De Ansorena (2013), meta competencias, como la
adaptabilidad a las demandas del entorno, a los retos laborales con el
análisis de los problemas que puedan surgir cada día. De igual modo, están
las betas competencias como la creatividad y motivación al logro en el
desempeño laboral.

6
 Aunado a lo anterior, la citada fuente menciona las competencias
directivas, entre ellas el control a ejercer por el gerente, para verificar el logro
o no de lo planificado, siendo a la vez relevante delegar funciones,
responsabilidad según las destrezas del talento humano a su cargo,
aplicando a nivel personal la negociación y el escuchar activamente al
interactuar con los trabajadores durante la ejecución de actividades y
procesos propios de la cotidianeidad.
Al respecto, se deduce de lo antes expuesto, la diversidad de
competencias gerenciales van desde el plano personal a lo laboral; se trata
de destrezas del directivo, mientras guía hacia la excelencia en el proceso
administrativo, definido por Hurtado (2012), como “…herramienta que se
aplica en las organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus
necesidades lucrativas y sociales” (p. 47), para el logro de las metas, implica
componentes como la planificación de los objetivos, actividades,
organización de los recursos disponibles, la dirección por parte del gerente,
evaluando los resultados, para tomar correcciones si fuera necesario.
Igualmente, dicho proceso contiene una serie de estrategias corporativas
como misión y visión institucional, competitivas en el establecimiento de
metas y funcionales con el seguimiento de las políticas; tal como lo señala el
citado autor, cuando los gerentes realizan debidamente su trabajo a través
de una eficiente y eficaz gestión, es mucho más probable alcanzar las metas
en la optimización administrativa.
Siguiendo la idea anterior, se interpreta las competencias de los gerentes
como uno de los elementos fundamentales en el excelente desempeño
institucional. Al respecto, Hellriegel y otros (2012), señalan que las
competencias gerenciales son “un conjunto de conocimientos, destrezas,
comportamientos, así como actitudes que necesita una persona para ser
eficiente en una amplia gama de labores gerenciales, en diversas
organizaciones” (p. 5). Por lo tanto, el desarrollo de estas competencias en
los gerentes los guía a decisiones más acertadas, optimizando el proceso

7
administrativo, motivando al personal, dando directrices y lineamientos a
cumplir por cada uno en la función que realiza, según la filosofía institucional,
con impacto positivo en todos los involucrados.
De igual manera a lo expresado, refleja los aspectos axiológicos de la
gerencia, no obstante, hay casos donde la falta de competencias puede
afectar dicho proceso con consecuencias negativas para las empresas,
causando diferentes problemáticas. Al respecto señala Frias (2014),
empresas internacionales con marcas de prestigio mundial como: Coca-Cola,
Nike y Toyota se distinguen de las demás por contratar empleados con
competencias gerenciales adecuadas. Pero la falta de destrezas de este tipo
son algunos de los problemas que enfrentan las pequeñas y medianas
empresas, lo cual se traduce en la baja productividad y competitividad en el
mercado nacional e internacional.
En otro orden de ideas, las organizaciones según Porter, (2009), se ven
cada día más afectadas por cambios intempestivos producto de la
globalización de las economías en los mercados, todos estos
acontecimientos mundiales, hacen que las habilidades gerenciales jueguen
un papel importante en la sobrevivencia de las mismas, de allí, en la medida
que el mundo de los negocios cambie se hace necesario el cambio en la
estructura mental de quienes regentan estas organizaciones.
En este sentido, el director o gerente, o quien aspire llegar a ocupar ésta
dignidad en cualquier tipo de organización debe actualizar y dar aplicabilidad
a los tres grandes grupos de habilidades gerenciales y la experiencia,
adquieren en el actual mundo globalizado mayor significancia que la mera
acumulación de conocimientos formales, según lo manifiesta Katz, quien
identificó tres grupos de habilidades gerenciales, definiendo una habilidad
como la capacidad adquirida para tratar con éxito problemas que se pueden
repetir en el tiempo; esto que cita el autor llevado al contexto del problema;
reafirma la necesidad que tiene todo gerente de introyectar esta herramienta
de la gerencia moderna.

8
 Continuando con lo anterior, que en otras palabras es un proceso
inconsciente mediante el cual un gerente, al identificarse con otros sujetos de
su grupo de trabajo, adopta sus ideas y conductas, tratando de internalizar
ciertos rasgos del entorno y así poder mirar el ejercicio de la gerencia en las
organizaciones con mayor holísticidad.
En el caso suramericano, se observó en países como: Ecuador,
Venezuela, Colombia y Bolivia, que las habilidades gerenciales, tienen poca
aplicabilidad como herramienta fundamental de la gerencia moderna,
constituyéndose la estructura de estas organizaciones en sobrevivientes, o
empresas caórdicas, que se refiere al comportamiento de cualquier
organismo, organización o sistema autoorganizado y autogobernado que de
forma armoniosa mezcla características de caos y de orden, afectando al
sector en productividad y competitividad. Así mismo, Asset, (2012), sostiene
que:

...en el marco del sector agropecuario en estos últimos años las

economías en Latinoamérica han sufridos importantes cambios dado
que se les ha aumentado la competencia a pequeños productores, por
los mecanismos de comercialización implementados por países a
través de diferentes tratados de libre comercio y acuerdos de
cooperación (p. 4).

Estos acontecimientos pudiesen generar en la población comercial y

principalmente en las Pequeñas y Medianas Empresas PYMES un caos, de
tal manera que ellos, no pueden poner a disposición sus productos en
mercados internacionales, impidiéndoles desarrollar una integración de la red
de abastecimiento en asociaciones como afirma el autor precitado.
Con relación a esta situación se presume que las empresas pequeñas y
medianas requieren de una cultura organizacional donde el desarrollo de las
habilidades gerenciales se constituya en un requisito sin ecuánime, donde
este tipo de gerencia puede convertir a la organización en una actividad
económica, en un negocio orientado hacia el cliente y dirigirlo hacia el
servicio de acuerdo a los criterios de Porter, (2009).

9
 De lo anterior, se infiere que lo importante es tener en cuenta dentro de la
cultura organizacional de las PYMES la imperiosa necesidad de estrechar la
relación laboral que debe existir en una organización, como afirma Maturana,
(2016), manifestando el requerimiento de concretar el sentir, el pensar y el
hacer del individuo, creando organizaciones alineadas a la visión y misión
que pretende alcanzar.
Así mismo, con base en la observación asistemática del investigador se
presume que en Venezuela, las PYMES no escapan a la realidad antes
descrita acerca de la debilidad en la aplicabilidad de habilidades gerenciales,
en un sin número de organizaciones de este tipo, por consiguiente esto
podría afectar la competitividad dado que ella es inherente al proceso de
productividad e innovación, esto se puede respaldar de acuerdo a Martínez y
Carazo (2011), consideran la realidad venezolana “…las empresas en el país
más que información y recursos, requieren habilidades…directivas” (p. 16),
para hacer frente a las dificultades que tienen en sobreponerse y mantenerse
en el mercado, por experiencia personal y de terceros.
Del mismo modo, los citados autores conciben a la vez como una
problemática nacional “la falta perfil gerencial”, es decir, habilidades y
destrezas en el directivo, afectando a la vez el logro organizacional, siendo
esta una de las causas que muchas empresas venezolanas no posean alta
competitividad en los mercados nacionales e internacionales, no aplican
estrategias competitivas, corporativas ni funcionales, a pesar de la calidad de
los productos.
En concordancia al párrafo anterior, Gómez (2018), comparte esa postura,
expresando los siguiente: “Infortunadamente tenemos la dificultad de no
encontrar en las universidades programas de dirección ejecutiva que formen
en el desarrollo de esas competencias” (p. 3), ya sean directivas, personales;
entre otras. Agrega, aunque muchos gerentes han asistido a cursos de
formación en instituciones de renombre en Venezuela o en el exterior,

10
persiste la sensación de exceso de teoría con poca aplicación, limitando la
ejecución eficiente y eficaz del proceso administrativo.
En los párrafos precedentes se infiere una problemática latente en cuanto
a las competencias gerenciales en las organizaciones a nivel internacional y
nacional, razón por la cual se aborda esta temática en el contexto de las
PYMES. En este escenario, el investigador revisó una entrevista realizada
(2019) a Adán Celis Michelena, presidente de CONINDUSTRIA, quien
manifestó lo siguiente:

Existe gran preocupación por el proceso administrativo, de las

pequeñas y medianas empresas, pues actualmente ellas se encuentran
bajo sanciones debido al retraso de cumplimiento de la gran mayoría
de órdenes de despacho y con la posibilidad de que estas sean
anuladas (p. s/p).

Señala, por ejemplo, que existen empresas que en cuanto a la

planificación no se crean planes en el buen desarrollo de las actividades, no
se elabora el pronóstico de venta. Por lo tanto, no se tienen las estimaciones
de lo que se va a comercializar en los años sucesivos. Más adelante señala:

En cuanto a la organización, no existen manuales administrativos para

el buen desenvolvimiento de las actividades de la organización, la
estructura organizativa debería ser revisada, pues existen cargos que
no se están cumpliendo y algunos existentes no están en la estructura.
En cuanto a la dirección como elemento del proceso administrativo, las
gerencias no están cumpliendo con lo siguiente: en cuanto al liderazgo
no es participativo, no se le permite a los trabajadores participar en la
toma de decisiones, hay poco trabajo en equipo, se incumplen las
metas. Esto ha traído retraso en ciertas tareas e incumplimiento de
algunas que están programadas (p. s/p).

Se desprende de lo señalado evidencias de una problemática en cuanto a

las competencias del gerente de las mencionadas empresas, debilitando los
componentes y pasos del proceso administrativo, por lo cual debería delegar
en personal calificado, pero no ocurre, produciendo retrasos en todo el
proceso, de allí los retardos en cumplir las metas acordadas con los clientes.

11
 Se puede presumir tal situación como producto de falta de competencias
gerenciales, con las cuales, el gerente pueda solucionar los obstáculos
presentados, pues como lo expresa Gómez (ob. cit.), “En poco tiempo, no
existirá la tolerancia a la desactualización por lo cual debemos fortalecer y
adquirir nuevas competencias para enfrentar los desafíos” (p. 1). De allí se
plantean las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual de las competencias en los gerentes en las
PYMES venezolanas?
¿Qué elementos del proceso administrativo se están cumpliendo en las
PYMES?
¿Qué estrategias se aplican para la optimización del proceso
administrativo en las PYMES?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar las competencias gerenciales para la optimización del proceso

administrativo en las PYMES de Venezuela

Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual de las competencias en los gerentes.

Evaluar los elementos del proceso administrativo que se están cumpliendo
en las PYMES.
Determinar las estrategias aplicadas para la optimización del proceso
administrativo en las PYMES.

12
 Justificación de la Investigación

Este tipo de estudio constituye una herramienta importante para las

pequeñas y medianas empresas, dado a la información que les proporciona
referente a cualquiera situación relacionada con las habilidades gerenciales
de cada gerente en el ejercicio de sus funciones, potencializando la sinergia
entre las unidades de negocio para convertirlas en ventajas competitivas, y
así poder aprovechar las economías de escalas en la adquisición de
insumos, comercialización de sus productos, y la relación con sus clientes.
De igual manera, les permite conocer un nuevo escenario en el mundo de
los negocios asociativos, con pequeños, medianos, y grandes productores,
generando en estas organizaciones un impacto socioeconómico producto de
estas alianzas con las comunidades y grupos de interés. No obstante, uno de
los beneficios esperados por esta investigación, es la posibilidad que tienen
los directivos de estas empresas para darle aplicabilidad a las habilidades
gerenciales, debido a que su importancia estriba principalmente en conocer
que hacen los directivos y que deben saber hacer, que necesitan para
hacerlo y, sobre todo, los resultados que se esperan de ellos.
Por otra parte, la capacitación y formación del profesional de la
administración pública y privada tienen lagunas o vacíos de conocimiento
que se convierten en retos para los gerentes, esto debido a la falta de
formación en las competencias de sus habilidades para desempeñar de
manera eficiente sus cargos. Por lo tanto, deben desarrollar sus habilidades
técnicas, interpersonales y sociales con el propósito de aprender a reconocer
sus propios recursos así como los de sus colaboradores, con la finalidad de
implementar proyectos orientados a buscar un país más competitivo.
De allí que, esta investigación desde el punto de vista teórico se justifica
porque muestra un contraste teórico de autores distintos, especialistas en el
tema de las variables de dicho estudio, a su vez se pudo generar nuevas

13
interpretaciones, lo cual condujo al investigador a confrontar diferentes
conceptos gerenciales.
Por otro lado, desde el punto de vista práctico, esta investigación aporta
información valiosa para emprender cambios significativos al interior de las
organizaciones de las PYMES, construyendo estructuras gerenciales que
permitan organizaciones planas, capaces de mantener una estructura
organizacional, que comprenda estrategia de bajo costo, estrategia de
diferenciación amplia, estrategia centrada o nichos de mercados basada en
bajos costos para posicionar procesos, productos, servicios o bienes, lo cual
implica enfoques diferentes en el competir y operar del negocio, así como
aquellas herramientas que contribuyen a generar asociaciones en empresas
del sector, y puedan ser más competitivas.
En cuanto al aporte social, se extiende a los stakeholders o grupos que se
ven favorecidos por el desarrollo de las habilidades gerenciales como
mecanismos de asociativa en estas empresas, que permitan implementar
políticas de inclusión con perspectivas integradoras donde la participación de
trabajadores sea determinante y así puedan estas, mejorar su nivel de vida.
De igual manera, una vez finalizada la investigación se realizó
recomendaciones que permiten actualizar bases sólidas y modernas sobre
habilidades gerenciales como mecanismos de sociedad.
A nivel educativo, la información que aporta, respecto a las competencias
gerenciales, puede ser tomada como punto de partida para la reflexión en la
formación permanente que conlleve a mejorar el desempeño de los directivos
de la institución, identificando las fortalezas, pero también las debilidades
presentes al optimizar el proceso administrativo en este tipo de empresas,
vitales por ser generadora de empleo en Venezuela.
Es importante resaltar, que esta investigación nació con el fin de obtener
el título de ingeniero industrial en el Instituto Universitario Politécnico
Santiago Mariño, por lo cual queda como un antecedente o referente a otros
trabajos relacionados con esta temática de impacto organizacional, que

14
tienen disponible tanto los futuros investigadores, así como los mismos
docentes que requieran obtener un material de apoyo para iniciar sus
trabajos de investigación.
Por último con lo que tiene que ver con el Proyecto Nacional Simón
Bolívar, Tercer Plan Socialista de Desarrollo Económico y Social de la Nación
2019-2025, el presente trabajo se justifica en cuanto al aporte al Gran
Objetivo Histórico N° 2:

Continuar construyendo el socialismo bolivariano del siglo XXI, en

Venezuela, como alternativa al sistema destructivo y salvaje del
capitalismo y con ello asegurar “la mayor suma de felicidad posible, la
mayor suma de seguridad social y la mayor suma de estabilidad
política para nuestro pueblo.
(p. s/p).

Que dentro de los Objetivos Nacionales 2.1, que implica generar las bases
económicas y materiales para la transición humanamente gratificante hacia el
socialismo, transformando la cultura rentista petrolera en un modelo
económico productivo incluyente, eficiente y justo, liberando las fuerzas
productivas, a efectos de satisfacer las necesidades de la población y el país
potencia, se vería beneficiados al contar con estrategias aplicadas para la
optimización del proceso administrativo en las PYMES, ya que estas forman
parte de la generación de bienes y servicios al país.

15
 CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

EL Marco referencial, según un concepto obtenido de la página Web

Lifeder.com, es la fundamentación teórica de la investigación, consiste en
una compilación breve y precisa de conceptos, teorías y reglamentos que
están directamente ligados con el tema y el problema de la investigación.
Esta parte de la investigación permite dilucidar las ideas y las finalidades de
los autores.
En ese sentido, este contiene un conjunto de elementos conceptuales,
entiéndase por esto a leyes, principios, sentencias, paradigmas, categorías y
modelos referidos al problema de investigación y que fueron revisados por
otros autores, dichos conjuntos definen, exponen y anuncian de una manera
lógica los fenómenos del entorno al que pertenece el tema. Cada uno de los
elementos se relaciona con respecto al presente trabajo, en hallazgos
previos y que permiten construir una estructura identificable así como la
postura del investigador respecto a la información revisada; es por ello que
es necesario reconocer los estudios realizados por diferentes investigadores
para así tener presente las diferentes posturas y conclusiones planteadas en
sus respectivas investigaciones.
De la misma fuente de consulta, se encontró que la revisión de la literatura
incluye el compendio de artículos, libros y otros documentos fundamentales
para el desarrollo de la investigación y que describen el estado actual del
proyecto y ayuda a documentar el cómo la investigación agrega valor a lo ya
conocido. Del mismo modo, Tamayo y Tamayo (2011), expresa con respecto
al marco referencial lo siguiente:

16
 Una vez formulado con precisión cuál es el problema a investigar y
especificados cuáles serán los objetivos y los resultados que se
esperan de la investigación, debe plantearse cuál será el camino que
se va a seguir. Es decir, se debe diseñar la estrategia metodológica
dentro de la cual consideremos que podemos obtener el nuevo
conocimiento, como solución al problema que enfrentamos (p. 141).

De acuerdo a lo planteado por el autor de la cita anterior, en este aparte

de la investigación, se plantearon adicionalmente a los antecedentes, el
sistema de hipótesis, que mediante las interrogantes esbozadas en la
contextualización del problema se le buscó dar las respuestas a las mismas e
identificar las variables presentes, lo que llevó luego a desarrollar el sistema
de las mismas, para identificar mediante la operacionalización, los
instrumentos y técnicas que se propusieron para poder obtener el nuevo
conocimiento y de esta manera lograr dar las respuestas lo más acertadas
posibles.

Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes de la investigación analizaron las diversas teorías,

enfoques, investigaciones y antecedentes desarrollados por algunos autores
que fueron considerados válidos para el correcto entendimiento del problema
estudiado, la cual es tarea ineludible de toda investigación de carácter
científico. En consecuencia, en este capítulo se expusieron algunos trabajos
y publicaciones que sirvieron de apoyo y soporte para el desarrollo del
presente estudio.
Por lo tanto, León (2017) define los antecedentes de la investigación como
“la presentación de la información más relevante y directamente relacionada
con nuestro tema de investigación y podamos considerar aportes de
referencia a este, incluso cuando se trata de investigaciones de enfoque muy
similar o igual al nuestro” (p.82). En vista de todo lo planteado a continuación

17
se muestran los estudios previos que utilizó el investigador como soporte y
avance al estudio propuesto:
Al respecto, Lago L. (2018), elaboró un Trabajo de Grado, que tituló:
“Habilidades Gerenciales y la Toma de Decisiones en la Empresa Agraria
Azucarera Andahuasi S.A.A., 2018”, el cual fue presentado en la Universidad
Nacional José Faustino Sánchez Carrión, Facultad de Ciencias
Empresariales, Escuela Profesional de Administración, Huacho, Perú, para
optar al título profesional de Licenciado en Administración. El objetivo
principal del estudio fue establecer de qué manera las habilidades
gerenciales influyen en la toma de decisiones en la empresa que usó como
estudio.
Adicionalmente el estudio se centró en una investigación de tipo
transversal y correlacional causal, de nivel explicativo, de diseño no
experimental, y de enfoque mixta. La población utilizada por la autora del
antecedente citado fue 23 trabajadores, así mismo utilizó la técnica de la
encuesta con su respectivo instrumento, utilizando un cuestionario donde
fueron consideradas las dimensiones en habilidades conceptuales,
habilidades humanas, habilidades técnicas, poder, motivación, desarrollo,
liderazgo, logrando como resultado en la encuesta una confiabilidad
mediante el coeficiente Alfa de Cronbach (0,906).
En otro orden de ideas, una de las principales conclusiones a que llegó la
investigadora fue que la empresa que tomó como modelo para su estudio,
sabe que su capital fundamental es su recurso humano, por tal motivo se
tiene que entender que es esencial realizar una buena dirección del capital
humano si se desea conseguir altos niveles en la realización de las
actividades laborales. Los individuos laboran con el objetivo de lograr
resultados con los que pueda satisfacer sus requerimientos para sobrevivir,
su ámbito social y pueda progresar.
Ahora con respecto a los aportes que fueron considerados, se tuvo en el
mismo instrumento de recolección de datos o encuesta, el cual permitió

18
tomar esos resultados y extrapolarlos para poder haber realizado las
propuestas de las estrategias para mejorar el proceso administrativo en las
PYMES, como fueron: la aplicación de talleres y capacitaciones para mejorar
las habilidades de análisis para solucionar problemas que se puedan
presentar en el entorno labora bajo cualquier escenario, con la finalidad de
evitar dificultades en la toma de decisiones que contribuyen al fortalecimiento
y mejora de las actividades de la empresa.
Así mismo, López H. (2017), desarrolló un Trabajo de Grado, el cual tituló:
“La Administración Financiera y la Toma de Decisiones en la Empresa
Promepel S.A.”, desarrollado en la Universidad Técnica de Ambato, Ambato
– Ecuador, para recibir el grado académico de Magister en Administración
Financiera y Comercio Internacional. El antecedente citado, tuvo como
propósito analizar la situación real de la empresa y conocer su situación
actual en aspectos internos y externos de la misma y de esta manera poder
tomar decisiones en el presente y proyectarse a mejorar en el futuro.
En otro orden de ideas, el antecedente, fue una investigación con un
enfoque cualitativo y cuantitativo, ya que reunió estos dos tipos de
características, en lo referente a la administración financiera se medió la
rentabilidad de la empresa aplicando, procesos, indicadores, balances,
situación de la empresa, entre otros. Por otro lado se analizó el proceso de la
toma de decisiones basándonos en informes, inventarios, cartera de la
empresa.
Al mismo tiempo, el autor, llegó a la conclusión que la administración
financiera influye significativamente en la toma de decisiones de la empresa
Promepel S.A., y que es importante la capacitación del personal para mejorar
sus competencias y con ello el desarrollo de las actividades y procesos de
mejor manera, alineados a los objetivos y estrategias de la empresa, a lo que
llamó “Proceso de capacitación de personal”, así como la creación de
reportes y paneles de análisis de acuerdo al alcance y requerimientos

19
definidos por el cliente, obteniendo como resultado una herramienta de
apoyo a la gestión de información para toma de decisiones gerenciales.
Sobre la base de lo expuesto, este antecedente, sirvió en el diseño de las
estrategias y sus respectivos seguimientos mediante el Balanced ScoreCard
o también llamado “Cuadro de Mando Integral”, que es una herramienta que
permite planificar la forma de cómo se va a evaluar y controlar los procesos
internos en una empresa, el cual consta de indicadores, donde el propósito
con el que se elaboró este cuadro de mando integral fue para comprobar si
las estrategias planteadas, estaban contribuyendo con la obtención de los
objetivos de las pequeñas y medianas empresas, a la misión y visión de cada
una de ellas.
De igual forma, Manjarres R. (2017), quien realizó un Trabajo de Grado,
presentado ante la Universidad Tecnológica de Bolívar, Cartagena,
Colombia, como requisito para optar al título de Magíster en la Gestión de la
Innovación, que llevó como título: “Desarrollo de las Competencias y
Habilidades Gerenciales de los Emprendedores del Fondo Emprender Sena
Regional Sucre”, el cual tuvo como objetivo primordial, el evaluar el grado de
las habilidades gerenciales en la relación en las competencias gerenciales a
jóvenes emprendedores.
En ese sentido, fue una investigación descriptivo exploratorio, donde la
población fue a 112 jóvenes emprendedores, utilizando como instrumento de
recolección de datos la revisión bibliográfica para investigar las diversas
competencias y habilidades que deben desarrollar los emprendedores en la
presentación de planes de negocios al Fondo Emprender, teniendo como
base que las organizaciones de hoy en día son cambiantes, exigentes y
competitivas, esto debido a la globalización, apertura de nuevos mercados,
crecimiento económico, adquisiciones, nuevos sistemas de gestión, tratados
de libre comercio, entre otros.
Como resultado de este estudio, se puede exponer que los gerentes de
hoy día se ven enfrentados a muchos retos, los cuales les exigen desarrollar

20
las habilidades gerenciales suficientes y necesarias a fin de responder de
manera acertada, eficiente y pertinente a los mismos, de allí que un buen
líder debe ser capaz de manejar adecuados procesos comunicativos,
combinando de manera adecuado las habilidades gerenciales de escucha,
observación y expresión. De esta manera puede comunicarse eficientemente
con sus pares y empleados, de hecho se ve a lo largo del estudio como se
destaca la comunicación oral o verbal, donde una buena práctica para
reducir el papeleo innecesario no es sólo trabajar con informes ejecutivos
sino empoderar a los subordinados, permitir que exploren su capacidad de
trabajo, que muchas veces está subutilizada.
Para finalizar con el antecedente, el beneficio que brindó, fue con respecto
al estudio donde se compararon descriptivamente las habilidades gerenciales
a los jóvenes emprendedores en el contexto de toma de decisiones, manejo
del tiempo en la gestión de la innovación, como los fueron, para explicar el
manejo del tiempo de los gerentes, estos utilizan unos cuadrantes, de los
cuales son los siguientes, lo urgente, lo importante y no urgente, lo urgente y
no importante y lo no urgente o no importante, donde esta investigación se
llevó a aplicar a las competencias gerenciales para la optimización del
proceso administrativo en las PYMES.
Para finalizar con los antecedentes, se tiene a MSc. Ramírez C. (2017),
realizó una Tesis Doctoral, que llevó como título: “Modelo para el Desarrollo
de Competencias Gerenciales en Relaciones Humanas Dirigidas al
Empresario Venezolano”, que fue presentada en la Universidad de
Carabobo, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Dirección de
Estudios de Postgrado Doctorado en Ciencias Administrativas y Gerenciales,
Campus Bárbula, Valencia, Venezuela. Donde expuso que la sociedad
requiere de gerentes competentes que sean promotores del progreso
económico y social de las naciones, es por ello, que planteó como objetivo
un Modelo para el desarrollo de competencias gerenciales en relaciones
humanas dirigidas al empresario venezolano.

21
 En ese sentido, fundamentó teóricamente su estudio desde la
epistemología de la Administración y de las competencias gerenciales. La
investigación tuvo un carácter cualitativo, documental-bibliográfico y de
campo, donde el nivel de la investigación fue descriptivo, ya que a través de
una aproximación teórica se describieron las competencias gerenciales
empleadas en la cotidianidad de la toma de decisiones del empresario
venezolano. Las evidencias fenomenológicas se analizaron por medio de la
hermenéutica, para la comprensión e interpretación de la realidad del gerente
venezolano y su contexto.
Aunado a lo anterior, para dicha fenomenología se solicitó la colaboración
de siete informantes clave compuesto por gerentes, asesores y académicos
pertenecientes a empresas e instituciones académicas públicas y privadas
del país, los cuales respondieron a una entrevista semi - estructura- a
profundidad, y la técnica utilizada fue el análisis de contenido, en el cual
surgieron categorías que fueron interpretadas, contrastadas y
fundamentadas; para luego, consolidar el colofón científico que consiste en la
teorización del objeto de estudio.
Ahora con respecto a las conclusiones, el ya doctor del antecedente opinó
que el trabajo le permitió reflexionar sobre la necesidad de fomentar en las
empresas venezolanas un estilo gerencial basado en el Ser, y saber SER
gerente haciendo gerencia, mediante un proceso reflexivo que permita el
camino a la transformación de un gerente que transite hacia nuevas formas
de ser, conocer, concebir y practicar la gerencia con sentido humano,
haciendo énfasis en la conciencia del gerente de su propio desempeño y de
la realidad contexto país; lo cual denota los aspectos ontológicos que es la
propiedades de los seres en existencia, esta concebía desde una explicación
sistemática, posibilidad, entre otros y axiológicos que tiene por objeto de
estudio la naturaleza o esencia de los valores y de los juicios de valor que
puede realizar un individuo inherentes al rol de gerente.

22
 Prosiguiendo, el aporte vino dado en el conocimiento que brindó con
respecto a la presentación de la versión ampliada de los roles del gerente
junto a su respectiva descripción, tomando como base las funciones básicas
del procesos administrativo, donde se destacó el ciclo de Deming, también
conocido como ciclo PDCA por sus siglas en inglés (Plan-Do-Check-Act) o
PHVA de la traducción oficial al español como Planificar-Hacer-Verificar-
Actuar. Todo esto fue utilizado en el segundo objetivo del presente trabajo.

Sistema de Hipótesis

Las hipótesis son proposiciones tentativas acerca de las relaciones entre

dos o más variables y se apoyan en conocimientos organizados y
sistematizados. Las hipótesis pueden ser más o menos generales o precisas,
e involucrar dos o más variables, pero en cualquier caso son sólo
proposiciones sujetas a comprobación empírica, a verificación en la realidad,
donde también se puede indicar que es una proposición enunciada para
responder tentativamente a las preguntas de investigación y que además
tienen como soporte científico al marco teórico.
Otro aspecto a los ya indicados, es que están formadas por variables de
mediano o alto nivel de abstracción, las hipótesis de investigación se definen
como respuestas tentativas del fenómeno investigado, formulado a manera
de una proposición son el centro o eje del método deductivo, que
representan un elemento fundamental en el proceso de investigación. Luego
de formular un problema, el investigador enuncia la hipótesis, que orientan el
proceso y permiten llegar a conclusiones concretas del proyecto.
Dicho de otra manera, las hipótesis bien formuladas tienen
como función encausar el trabajo que se desea llevar al efecto, además que
aclaran acerca de cuáles son las variables, que han de analizarse y las
relaciones que existen entre ellas, y permiten derivar los objetivos del estudio
constituyéndose en la base de los procedimientos de investigación. Al

23
respecto el autor Flores (2014), señala que “éstas se constituyen en un
eslabón imprescindible entre la teoría y la investigación que llevan al
descubrimiento de un hecho” (p.113) Las razones anteriormente esgrimidas
hacen suponer que éstas ocupan un lugar primordial en la investigación al
proporcionar los elementos necesarios que permiten llegar a
los datos necesarios y resolver el problema planteado.
Finalmente, son proposiciones que establecen relaciones, entre los
hechos; para otros son unas posibles soluciones al problema; otros más
sustentan que las hipótesis no son más que otra cosa que una relación entre
las variables que se describen en el trabajo, y por último, hay quienes
afirman que es un método de comprobación que se basa u origina de otros
estudios, la investigación está en clara relación con un cuerpo de
conocimientos ya existentes, probados, por lo que el trabajo es una
contribución que permite reforzar ese cuerpo de conocimientos. Luego de
haber estudiado los diferentes enfoques sobre los sistemas o simplemente
hipótesis, el investigador procedió a definir las propias del presente trabajo,
que no fueron más que esos supuestos, que se les dio respuesta en el
desarrollo del presente Trabajo de Grado, a continuación las hipótesis
planteadas:

Primera Hipótesis

Con la primera hipótesis se buscó, dar respuesta a la interrogante sobre

¿Cuál es la situación actual de las competencias en los gerentes en las
PYMES venezolanas?, partiendo de que si se conocía como se estaba en la
actualidad en el manejo de las competencia, se pudiera de una manera
estratégicas mejorarlas y por ende los procesos a los cuales están adscritos
cada uno de ellos, en ese sentido, a continuación se muestra el cuadro con
el planteamiento para la primera hipótesis (Ver Cuadro 1).

24
Cuadro 1
Primera Hipótesis
Interrogante: ¿Cuál es la situación actual de las competencias en los
gerentes en las PYMES venezolanas?
Hipótesis
Para centrar este estudio es necesario conceptualizar a la competencia
como un recurso para identificar y potenciar el desempeño del talento
humano de las personas que tienen la responsabilidad de conducir una
organización, en especial las PYMES, de allí que si conocen y definen las
competencias como el conjunto de funciones que tiene un profesional para
desarrollar en forma idónea su labor gerencial y se detectan las debilidades,
entonces se pueden plantear estrategias que permitan coadyuvar en las
relaciones gerente-colaborador.

Segunda Hipótesis

Para la segunda hipótesis se tuvo planteada una interrogante que buscó

brindar más conocimiento al investigador y a los futuros lectores de presente
material intelectual, una vez fueron concluidos todos los capítulo, y es el que
tuvo que ver primero con cuáles son los tipos y características de los
elementos presentes en los procesos administrativos y desde allí como
segundo punto ver cuáles se estaban cumpliendo en un mayor o menor
grado de aplicabilidad, llevando esto a potenciar las debilidades detectadas
mediante las estrategias, y por supuesto cerrar las brechas logrando con
esto mejorarlas; a continuación se muestra el cuadro con el planteamiento
para esta hipótesis (Ver Cuadro 2).

25
Cuadro 2
Segunda Hipótesis
Interrogante: ¿Qué elementos del proceso administrativo se están
cumpliendo en las PYMES?
Hipótesis
Una competencia tiene tres componentes: a) El saber hacer, que son
los conocimientos, b) El querer hacer, que está determinado por factores
emocionales y motivacionales, c) El poder hacer, que depende de
factores situacionales y de la estructura organizacional. Una persona
competente siempre se caracteriza porque muestra cinco elementos
esenciales: el saber, el saber hacer, el saber estar, el querer hacer y el
poder hacer, todos ellos, factores que tienen relación con la persona y la
situación al realizar una acción. Ahora bien, si se unen estos elementos
gerenciales con los de la administración como son: cumplimiento de los
indicadores de gestión y coordinación de recursos, entonces se tendrá
una PYMES altamente competitiva

Tercera Hipótesis

Luego de haber obtenido una visión, sobre la situación actual en que

encontraban las competencias en los gerentes y conocer sobre las
interrelación entre los elementos propios de los gerentes y los de los
procesos administrativos de las PYMES, que proporcionaron las respuestas
de las dos primeras hipótesis, se pudo indagar más con respecto a la toma
de decisiones, ya que estas se trata con problemas y estos surgen cuándo el
estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado, es allí donde se
puso a prueba las competencias de los gerentes, para tomar decisiones y
buscar dar solución al problema que se presente, llegando a preguntar como
la administración financiera influye en la toma de decisiones de los gerentes

26
y viceversa, en el cuadro que se muestra a continuación, se presenta la
tercera hipótesis (Ver Cuadro 3).

Cuadro 3
Tercera Hipótesis
Interrogante: ¿Qué estrategias se aplican para la optimización del
proceso administrativo en las PYMES?
Hipótesis
La falta de ejecución de administración financiera en los
departamentos administrativos de las PYMES, afecta considerablemente
la capacidad de la empresa de desarrollarse en sus diferentes
actividades, partiendo de esto se puede preguntar si los procesos
administrativos contables no son evaluados de una manera adecuada,
ya que las decisiones se las toma sin ninguna herramienta importante de
administración financiera que mida resultados cuantitativos y tenga un
manejo ideal de recursos que permita reaccionar ante cualquier cambio y
prever situaciones o riesgos futuros para la organización, entones
contando con estrategias aplicables a este tipo de empresas se pueden
mejorar las tomas de decisiones.

Sistema de Variables

En el proceso de investigación, una vez planteado y esclarecido el asunto

o problema, es imprescindible definir los términos o variables que estarán
siendo incluidos. Al respecto, se debe clarificar lo que son definiciones
nominales y operacionales, en ese sentido, según Arias (2016), “es una
característica o cualidad, magnitud o análisis, medición o manipulación o
control en una investigación” (p.57). Partiendo de lo citado, las variables se
utilizan para designar cualquier característica o cualidad de la unidad de
observación.

27
 Aunado a lo anterior, dichas características pueden mostrar diferentes
valores de una unidad de observación a otra, o variar con el tiempo en una
misma unidad de observación. Existen diferentes formas de clasificar la
variable, entre ellas se tienen variables dependiente e independiente. Una
variable es independiente, cuando se presume que los cambios en sus
valores, causan cambios en los valores de otra variable denominada
dependiente. Al contrario, una variable es dependiente, cuando sus cambios
son ocasionados por los cambios sucedidos en otras variables. En el
siguiente cuadro se muestran las conceptualizaciones dadas a las variables
propuestas en el presente trabajo (Ver Cuadro 4).

Cuadro 4
Conceptualización de Variables
Objetivos Variable Definición Definición Operacional
Específicos Conceptual
Diagnosticar la Situación actual Son las Son las condiciones
situación actual de condiciones o actuales en las cuales se
las competencias estado en que se encuentra las
en los gerentes. encuentra una competencias en los
determinada, zona, gerentes de las PYMES,
edificación o cosa, evaluando que cual es el
que pueden ser deber ser y el cómo se está
comparadas con un llevando estas
patrón o modelo. competencias.

Evaluar los Elementos del Es el conocimiento Representa determinadas

elementos del proceso y la pericia para herramientas y técnicas,
proceso administrativo realizar actividades para identificar los
administrativo que que incluyen procesos más comunes,
se están métodos para entre las diferentes PYMES
cumpliendo en las evaluar los del país.
PYMES. procesos y
procedimientos.

Determinar las Estrategias Son los datos que Son los datos finales del
estrategias garantizarán que desarrollo de este nuevo
aplicadas para la las propuestas sistema, que responderá
optimización del planteadas tengan exitosamente a la
proceso éxito y mayor problemática en las tomas
administrativo en eficiencia. de decisiones en la
las PYMES PYMES, generando
beneficios económicos

28
 Operacionalización de las Variables

En este sentido se puede decir que una definición operacional, es aquella

que indica que un cierto fenómeno existe, y lo hace especificando de manera
precisa en que unidades puede ser medido dicho fenómeno. En el presente
trabajo de investigación se describe de manera sistemática cada uno de los
objetivos que se persiguen con la investigación presentada mediante el
cuadro de operacionalización de variables. Es de suma importancia que las
variables conserven una observación directa con los objetivos planteados.
Por su parte Arias (2016) explica que: la palabra “operacionalización” no
aparece en la lengua hispana, este tecnicismo se emplea en investigación
científica para designar al proceso mediante el cual se transforma la variable
de conceptos abstractos a términos concretos, observables y medibles, es
decir, dimensiones e indicadores” (p.62). Esto quiere decir que la
operacionalización de las variables, es un punto importante en el cual
después de identificar las variables, estas deben hacerse tangibles,
operativas y medibles, obteniendo registros de ellas a nivel real.
Partiendo de lo anterior, esta parte de la investigación se vinculó
estrechamente con las técnicas empleadas para la recolección de datos. Es
la relación que se dio entre los fenómenos estudiados. Las mismas fueron
compatibles con los objetivos de la investigación, a la vez que respondieron
al enfoque empleado, al tipo de investigación realizado. Dentro de este orden
de ideas un paso importante en el desarrollo de la investigación. En el cuadro
mostrado a continuación, se puede observar la operacionalización de las
variables (Ver Cuadro 5).

29
 Cuadro 5
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Analizar las competencias gerenciales para la optimización del proceso administrativo en las
PYMES de Venezuela
Objetivos Variable Dimensión Indicadores Técnicas Instrumentos
Específicos
Diagnosticar la Situación Procesos Comportamientos Revisión y análisis Block de notas
situación actual actual administrativos de asociados a la documental Manuales y
de las las PYMES experiencia Estadística procedimientos
competencias en Conocimientos Libros y Revistas
los gerentes. Capacidades Gráficos
emocionales Hojas de Cálculo
Destrezas gerenciales Internet

Evaluar los Elementos del Procesos Eficiencia Revisión y análisis Bloc de notas
30

elementos del proceso administrativos de Eficacia documental Internet

proceso administrativo las PYMES Productividad Revisión Gráficos
administrativo Materiales Bibliográficas
que se están Técnica Consultas vía Web
cumpliendo en Humano Fuentes
las PYMES. Audiovisuales
DOFA

Determinar las Estrategias Procesos Capacitaciones Revisión y análisis Manuales y

estrategias administrativos Habilidades documental procedimientos
aplicadas para la de las PYMES Conocimientos técnicos Revisión Formatos
optimización del Poder de toma de Bibliográficas Gráficos
proceso decisiones Consultas vía Web Hojas de Cálculo
administrativo en Fuentes Internet
las PYMES Audiovisuales
 Definición de Términos Básicos

Administración de recursos: Es la adecuada optimización de los recursos

con que cuenta una persona para el desarrollo de su trabajo. Identificar,
obtener y asignar de forma efectiva y oportuna los recursos humanos,
materiales y económicos, para conseguir los objetivos de la gestión y los
resultados esperados, practicando un seguimiento y control del proceso.
Asertividad: Ser asertivo significa defender los propios derechos (derecho a
pedir ayuda y a expresar las opiniones) sin vulnerar los derechos del otro,
puesto que no hay ningún tipo de orden, menosprecio o agresividad hacia la
otra persona. Ser asertivo es expresar el propio punto de vista respetando el
de los demás.
Análisis y resolución de problemas: Esta competencia implica analizar,
identificar y estructurar una situación en la que se produce una desviación
entre lo que sucede y lo que debería estar sucediendo, además de encontrar
unas conclusiones efectivas para llegar a una correcta solución en un
intervalo de tiempo razonable.
Atención al cliente: Esta competencia conlleva realizar el trabajo en base a
las necesidades y demandas del cliente. Establecer relaciones de confianza
con él y considerarlo como una prioridad de actuación.
Calidad en el trabajo: Esta competencia se refiere al esfuerzo por reducir la
incertidumbre que existe en el entorno. Comprende la capacidad de las
personas en organizar la agenda de actividades, establece prioridades de
actuación y usa el tiempo de forma racional y eficaz.
Competencias actitudinales o de gestión: son aquellos componentes
actitudinales de un individuo que demuestran su capacidad para obtener
resultados en forma rápida y eficaz, garantizando así el éxito de su gestión
en un cargo específico: incluye aquellas actitudes de índole personal como
liderazgo, recursividad, gestión oportuna, toma de decisiones, trabajo en
equipo, iniciativa, flexibilidad.

31
Competencias corporativas o cardinales: son el conjunto de
conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas definidas por la
organización y cuya principal regla de diseño y gestión es que deben ser
poseídas por todos los miembros que la componen independientemente del
cargo que ocupen, ya que al tenerlas y desarrollarlas contribuyen
substancialmente al éxito y la productividad organizacional. Normalmente
reflejan los valores de la organización, pautas de conducta, entre otras.
Competencias técnicas: son aquellos conocimientos, habilidades y/o
destrezas específicas que deben demostrar poseer las personas para
desempeñar eficazmente una función determinada. Mientras que las
competencias corporativas son de aplicación general a todos los cargos de la
organización, las competencias técnicas deben ser clasificadas por familias
de puestos de trabajo o en forma individual por cada uno de los cargos dada
la complejidad de la estructura de la empresa.
Contabilidad de entidades no lucrativas: referida a este tipo de entidades:
asociaciones, organizaciones no gubernamentales.
Contabilidad externa, general o financiera: basada en las actividades y
relaciones de la entidad contable con su entorno: deudores y acreedores,
compras y otros gastos, ventas y otros ingresos, pagos y cobros, etc. Su
objetivo es informar sobre la riqueza o patrimonio de la entidad y de sus
variaciones.
Contabilidad financiera: es la encargada de la preparación y presentación
de los estados financieros de la empresa, para audiencias o usos externos
de la misma, en beneficio de la gerencia, dueños o socios y agentes externos
de la institución.
Contabilidad interna, analítica o de costes: centrada en el proceso de
transformación económica interna: consumos y costes de transformación de
materias primas en productos, consumos y costes por actividades, entre
otros. Su objetivo es estudiar los sistemas y procedimientos de determinación
de los costes de productos, actividades y servicios

32
Contabilidad privada: referida a la contabilidad de las entidades mercantiles
(sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, etc.) o empresarios
individuales.
Contabilidad pública: referida a la contabilidad de entidades del sector
público.
Delegación: La delegación hace referencia a la distribución de tareas entre
el equipo de trabajo de una manera efectiva, que afecte positivamente al
rendimiento y a la satisfacción de los implicados, asumiendo la
responsabilidad final.
Empatía: La empatía implica intentar entender a los demás. Es la habilidad
de escuchar atentamente y comprender los pensamientos, sentimientos,
asuntos implícitos o no del todo expresados. Los demás pueden ser
personas, grupos o instituciones.
Habilidades gerenciales: destrezas necesarias para manejar la propia vida,
así como las relaciones con otros.
Honradez: La competencia honradez hace referencia al hecho de no valerse
o apropiarse tanto de logros como de cosas ajenas a uno mismo, respeta la
distribución de los bienes materiales, actuando siempre bajo los márgenes
de los principios éticos. Implica no mentir, no inculpar a los demás, no robar y
no engañar.
Liderazgo: Liderazgo de equipo es manifestar la intención de asumir el rol
de líder de un equipo o de un grupo de personas. Dirige y aconseja a los
miembros de su equipo en el desempeño del trabajo, siendo capaz de
orientar adecuada y eficazmente el mismo hacia las metas establecidas.
Negociación: La competencia negociación conlleva el establecimiento de
una relación con una o varias partes en relación a un asunto determinado
con vistas a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea
beneficioso para todos.
Orientación a resultados: Esta competencia se refiere al hecho de trabajar
bien o al esfuerzo por alcanzar estándares de excelencia. Los estándares se

33
refieren a los niveles de rendimiento personales (mejora del rendimiento), a
objetivos mensurables (orientación a los resultados), al rendimiento de los
demás (competitividad) o a hacer algo que nadie haya hecho antes
(innovación).
Planificación y organización del trabajo: Consiste en anticipar, planificar y
organizar tareas y proyectos a través de decisiones apropiadas y con los
recursos disponibles.
Saber: Conjunto de conocimientos técnicos y de gestión como la capacidad
lectora, economía, finanzas, mercadeo, entre otros.
Saber hacer: conjunto de habilidades fruto de la experiencia y del
aprendizaje como el pensamiento creativo, la solución de problemas, la toma
de decisiones, la asimilación y la comprensión de conceptos, la capacidad de
aprender y razonar.
Saber estar o ser: conjunto de actitudes personales, comportamientos,
personalidad y valores: auto responsabilidad, autoestima, sociabilidad, auto-
dirección, integralidad entre otras.
Usuarios externos: personas que están relacionadas con la empresa
indirectamente. La información que se les brinda puede ser proyectada o
histórica.
Usuarios internos: trabajan dentro de la empresa y utilizan esta información
de acuerdo a su puesto o posición de trabajo.

34
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Responder a ¿cómo se va a obtener los resultados de la investigación?,

implica acercarse a la metodología, en ese sentido, la Real Academia
Española (RAE) (2014), define la metodología como la ciencia del método y
asimismo, como el conjunto de métodos que se siguen en una investigación
científica o en una exposición doctrinal. De acuerdo a lo expresado, el marco
metodológico es la explicación de los elementos utilizados para el análisis de
la problemática planteada en la investigación. Por lo general es el resultado
de la aplicación, sistemática y lógica, de los conceptos y fundamentos
expuestos en los capítulos anteriores.
En concordancia con lo expuesto en el párrafo anterior, el método es el
proceso y camino que permite el razonamiento, sistémico y estructurado, en
la adquisición de conocimiento; además, coadyuva al logro y alcance de los
objetivos de la investigación. Así por ejemplo Duarte y González (2015),
indican que “existen diversos tipos de métodos: inductivo, deductivo, análisis
y síntesis” (p.87), y continúan Duarte y González (ibíd.), con “Los anteriores
son algunos de los más aplicados en el quehacer científico” En ese sentido,
es importante comprender a que se refieren con los diferentes métodos, así
mismo, estos autores exponen:

El método inductivo se caracteriza por emitir razonamientos partiendo

de un hecho particular hasta llegar a una conclusión general. El método
deductivo parte de un marco general de referencia hasta llegar a una
premisa particular y específica. Ahora bien, el método de análisis
permite establecer relaciones causa-efecto y, por ende, descompone la

35
 realidad en todas sus partes con el fin de estudiar las relaciones que
las une. La síntesis es el método que procede de lo simple a lo
complejo, reúne las partes y las compone dentro de un todo (p. 87).

Sobre la base de lo comentado anteriormente, en esta sección del material

intelectual, se procedió a detallar con especial cuidado, en primer lugar, la
modalidad, tipo y diseño de la investigación, para continuar con el
procedimiento donde se describieron las etapas y/o actividades, que fueron
desarrolladas para llevar a cabo la investigación, así como también las
técnicas e instrumentos de acopio y análisis de la información, que fueron
usados, además de presentar la organización, todo estos con la finalidad de
dar respuestas a las interrogantes planteadas, estas respuestas validaron las
hipótesis expuestas por el investigador.
En definitiva, dentro del marco metodológico de la investigación, el autor
del presente trabajo, detalló de forma minuciosa todos aquellos aspectos que
se encontraron relacionados a la metodología de trabajo que fue aplicada
para y en el desarrollo del estudio, dándole a este la importancia que tuvo
que ver con la planificación del desarrollo del Trabajo de Grado.

Modalidad de la Investigación

Para el desarrollo del proceso investigativo, que permita abordar la

situación del problema en estudio, se empleó un diseño metodológico acorde
con los objetivos que orientaron el estudio, en vista de esto, según el manual
para la elaboración del Trabajo de Grado del Instituto Universitario
politécnico Santiago Mariño IUPSM (2015), indica que “Tal proceso implica la
adopción de un diseño metodológico que, de acuerdo a los objetivos
orientadores de la investigación, debe adecuarse a los requerimientos
propios de estos” (p. 20), desde ese punto de vista, la investigación puede
tener dos objetivos primordiales, la primera, puede tender a la generación de
conocimientos teóricos, el cual es el de la ciencia básica o pura y el segundo,

36
es la aplicación de eso conocimientos, el cual hace referencia a las ciencias
aplicadas o tecnologías.
En ese contexto, el presente trabajo se desarrolló, siguiendo las guías de
las modalidades científicas, ya que fue un proceso metódico y sistemático
dirigido a la solución de problemas mediante la producción de nuevos
conocimientos, los cuales constituyeron la solución o respuesta a las
interrogantes y respectivas hipótesis, en tal sentido la investigación realizada
se enmarcó en la modalidad de investigación científica, en vista de que los
pasos para alcanzar los objetivos planteados y sustentar las hipótesis,
estuvieron contemplados en el método científico.

Diseño de la Investigación

Cuando se habla del diseño de la investigación, es donde se define la

metodología a usar, de igual manera se indica el tipo de investigación que
es, cuales son los alcance y la metodología relacionada con las técnicas e
instrumentos que se utilizaron en la recolección de la información del
problema planteado; de hecho, Tamayo y Tamayo (2011), expone lo que: “El
diseño es la estructura a seguir en una investigación, ejerciendo el control de
la misma a fin de encontrar resultados confiables y su relación con los
interrogantes surgidos de los supuestos e hipótesis-problema' (p. 112), esto
está referido a lo que es el diseño de una investigación científica.
Es por eso y de acuerdo al manual para la elaboración del Trabajo de
Grado IUPSM (2015), que indica o hacer referencia al diseño de
investigación científica lo expone así, “A propósito de desarrollar Trabajos de
Grado basados en investigaciones orientadas básicamente a la generación
de conocimientos netamente teóricos, se asumirán los siguientes diseños de
investigación: documental, de campo y experimental” (p.26), esto es
respaldado por Tamayo y Tamayo (2011), que indica “Los tipos de diseño, de
acuerdo con los datos recogidos para llevar a cabo una investigación, se

37
categorizan en dos básicamente: diseños bibliográficos y diseños de campo”
(p. 113).
Ahora para los efectos de esta investigación, se trabajó con un diseño de
investigación documental, el cual, parafraseando a Arias (2016, p.81), esto
es como un proceso basado en la búsqueda, recuperación, análisis, crítica e
interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por
otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o
electrónicas, de esto se desprende que, como en toda investigación, el
propósito de este diseño fue el aporte de nuevos conocimientos a partir del
análisis de las competencias gerenciales para la optimización del proceso
administrativo en las PYMES.

Tipo de Investigación

El tipo de investigación va muy relacionado con el diseño de la misma, de

hecho, los diferentes tipos de investigación son descritos por Arias (2012),
como: “En cuanto a los tipos de investigación, existen muchos modelos y
diversas clasificaciones. No obstante, lo importante es precisar los criterios
de clasificación” (p. 22). Al mismo tiempo Hurtado (2012), indica; “el tipo de
investigación alude al grado de profundidad y clase de resultado a lograr en
la investigación” (p.110). Sin embargo e independientemente de las
clasificaciones, se pueden tener diferentes tipos de investigación dentro de
un mismo proyecto ya que no son excluyentes ninguno con respecto al otro,
por eso, un estudio puede ubicarse en más de una clase.
Aunado a lo anterior, los tipos de investigación en este caso se definieron
por el objetivo general, más que por el área de conocimiento en el cual se
realiza el estudio, los métodos que se utilizan o las fuentes de los datos.
Cada tipo de investigación tiene características y procesos propios. En este
caso para Palella y Martins (2012), escriben sobre el tipo de investigación
documental como, “se concreta exclusivamente en la recopilación de

38
información en diversas fuentes. Indaga sobre un tema en documentos -
escritos u orales” (p. 90).
Así pues que de acuerdo a lo ya expuesto en cuando a lo que tiene que
ver con el tipo, la presente investigación fue un proyecto bibliográfico de nivel
descriptivo y explicativo. Bibliográfica, porque se apoyó generalmente en las
consultas de fuentes primarias y secundarias, tales como son, libros,
manuales, hemerografías, videos, audios, entre otras, al mismo tiempo, fue
Descriptiva, debido a que ofreció una exposición completa de las
características del objeto de estudio, y por ultimo quedó de nivel Explicativo,
porque fue asociada con la investigación formal, utilizando fórmulas
analíticas, susceptibles de convalidación a través del análisis racional.

Procedimientos de la investigación

El procedimiento de la investigación describe el conjunto de actividades

que tienen lugar en un proceso de desarrollo a lo largo de un periodo
determinado, en este sentido, estos representan la sucesión de la
planificación necesaria para ejecutar cada uno de los objetivos establecidos,
ello según Hernández (2016), expresa que “técnicas e instrumentos de
recolección de datos y las técnicas de análisis de datos se generaron fases
en la investigación donde se explicaran de forma detallada las estrategias
que se seguirán para desarrollar los objetivos propuestos” (p. 73), las mismas
se describen a continuación:

Etapa I. Diagnosticar la Situación Actual de las Competencias en los

Gerentes

En esta etapa se procedió a buscar toda la información con respecto a las

condiciones actuales en las cuales se encontraban las competencias en los
gerentes de las PYMES, evaluando el cuál era el deber ser y el cómo se
estaban llevando estas competencias, apoyándose en libros e información

39
que se encontraron en entrevista, foros y blog en las diferentes redes
sociales, todos de autores reconocidos, que desde su visión crítica,
permitieron al investigador, realizar sus propias comparaciones.
Es importante acotar, que fueron evaluados, inicialmente las competencias
tales como: comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos
que debe tenar los gerentes de este tipo de organización, igualmente con lo
que tuvo que ver con sus capacidades emocionales y destrezas gerenciales,
luego de existir otras competencias asociadas a las ya indicadas fueron
también puestas en el tapete del estudio, para reforzar más aún los
indicadores previamente colocados en el cuadro de operacionalización.

Etapa II. Evaluar los Elementos del Proceso Administrativo que se están
Cumpliendo en las PYMES

A pesar de que las diferentes organizaciones, tuvieron y tienen sus

propios elementos de los procesos administrativos, aquí se trabajó con
determinadas herramientas y técnicas, para identificar los más comunes,
entre las diferentes PYMES del país, contrastando, con lo que según los
expertos en administración de empresa se deben llevar, de tal manera de
determinar las falencias en cuanto a las eficiencia, eficacia, productividad,
utilización de los materiales, técnica y recursos humanos.
Ya que estos indicadores, pudieron dar ideas de cómo se estaban
comportando las organización, que para el presente trabajo de investigación
fueron orientado a las PYMES, pudiendo hacer predicciones de su
funcionalidad y existencias en el futuro no muy lejanos, logrando tomar
acciones que les permitan mejorar del ser el caso, y así asegurar su
permanencia en el tiempo de una manera eficiente y eficaz, en la
administración de sus recursos, operativos y administrativos.
Todo esto fue posible, mediante el uso de las técnicas de acopio y análisis
de la información, descritas en el cuadro de operacionalización de las

40
variables, donde se tuvo por ejemplo contemplado usar una revisión y
análisis documental, basada en la revisión bibliográficas, de literatura experta
en la administración del recurso humano y gerencial, que se pudieron hallar
de manera física o digital en la Web, teniendo el cuidado de que las fuentes
consultadas fuesen de autores reconocidos.

Técnicas e Instrumentos de Acopio de la Información

Una vez que se presentan los objetivos y definidos los indicadores

utilizados en el presente trabajo, llegó la hora de seleccionar las técnicos e
instrumentos de recolección de datos pertinentes, que permitieron realizar un
trabajo objetivo y científico, que llevó a dar respuestas a las hipótesis y
responder las interrogantes formuladas. Todo en correspondencia con el
problema, los objetivos y el diseño de investigación. En ese orden de ideas,
para Arias (2016), las técnicas se entenderá por técnica de investigación, “el
procedimiento o forma particular de obtener datos o información” (p. 67). Es
por ello que las técnicas son particulares y específicas de una disciplina, por
lo que sirven de complemento al método científico el cual posee una
aplicabilidad general.

Técnicas de Acopio de la Información

Lo primero que se requiere para iniciar una investigación es determinar

con qué tipo de fuentes se cuenta, para lo cual se necesita buscar libros,
revistas, folletos, documentos, videos, entre otros, en concordancia con esto,
Jurado (2015), escribió, “Los Sistemas de Información, adquieren, organizan
almacena y proporcionan datos, conocimientos o documentos y ellos son el
acceso al primer paso para iniciar una investigación” (p. 9). Adicional,
Hurtado (2015), comenta que “Una vez definido el evento y sus indicios, así
como las unidades de estudio, es necesario que el investigador seleccione

41
las técnicas y los instrumentos mediante los cuales obtendrá la información
necesaria para llevar a cabo la investigación” (p. 161).
Esto va en concordancia con la estructura que se manejó en el presente
trabajo, adicional la misma Hurtado (ibíd.), introduce el concepto de técnica
de esta manera “...tienen que ver con los procedimientos utilizados para la
recolección de los datos, es decir, el cómo. Estas pueden ser de revisión
documental, observación, encuesta y técnicas sociométricas, entre otras”
(p.161). De acuerdo a lo expresado a continuación se indican las técnicas
que fueron usadas por el investigador:

Revisión y Análisis Documental

Una de las tareas más frecuentes que deben realizar los investigadores a
lo largo de sus estudios consiste en escribir sobre lo que leen. Esta tarea
consiste en elaborar un escrito en el que deben demostrar su comprensión
sobre uno o varios textos y hacer un comentario crítico sobre lo leído. En
otras palabras la revisión bibliográfica comprende todas las actividades
relacionadas con la búsqueda de información escrita sobre un tema acotado
previamente y sobre el cual, se reúne y discute críticamente, toda la
información recuperada y utilizada. Su intención irá más allá del simple
hojear revistas para estar al día en los avances alcanzados en una
especialidad, o de la búsqueda de información que responda a una duda
muy concreta, surgida en la práctica asistencial o gestora.

Consultas Vía Web

La Word Wide Web (WWW), es una de las herramientas más recientes,

además una de las más poderosas, esta técnica está basada en el principio
del hipertexto, que permitió a el investigador navegar en la internet a través
de distintos servidores distribuidos en diferentes partes del mundo para

42
obtener gran parte de la información que fue requerida. El hipertexto es una
tecnología capaz de representar un cuerpo de información en una forma tal
que permita capturar todas las interrelaciones contenida en la información.

Fuentes Audiovisuales

Las fuentes audiovisuales son aquellas que se elaboran para describir

archivos de audio y videos que se encuentren almacenados en cualquier tipo
de medio. Estos archivos pueden ser grabaciones de entrevista, programas
radiofónicos, o producciones discográficas. Al igual que con las fichas
bibliográficas que se utilizan para localizar un libro en una biblioteca, las
fichas audiográficas son útiles para localizar un archivo que se encuentra
guardado en una audioteca, al respecto Hurtado (2015), comenta que
“Cuando se trata de entrevistas grabadas, en audio, la entrevista completa
debe trascribirse de manera, literal. Si es material audiovisual, hay que hacer
un conjunto, de descripciones verbales, por ejemplo, escena por escena si es
una película o un comercial” (p. 192), además Hernández, Fernández y
Batista (2014), agregan:

Cuando tenemos grabaciones de audio o video producto de entrevistas

y sesiones, debemos transcribirlas para hacer un análisis exhaustivo
del lenguaje (aunque algunos investigadores pueden decidir analizar
directamente los materiales). La mayoría de los autores recomiendan
considerar tanto las transcripciones como el análisis de primera mano.
Todo depende de los recursos de que dispongamos y del equipo de
investigadores con el que contemos (p. 422).

Instrumentos de Acopio de la Información

Un aspecto muy importante en el proceso de una investigación, es el que

tiene relación con la obtención de la información, pues de ello dependen, la
confiabilidad y valides de estudio. Obtener información confiable y valida
requiere cuidado y dedicación. Estos datos o información que va a

43
recolectarse son el medio a través del cual se prueban las hipótesis, se
responden las preguntas de investigación y se logran los objetivos delo
estudio originado del problema de investigación. Los datos, entonces, deben
ser confiable, es decir, deben ser pertinentes y suficiente, paro lo cual es
necesario definir las fuentes y técnicas adecuadas para su recolección, como
ya se mencionó y los instrumentos que serán utilizados.
De acuerdo a lo expresado Arias (2016), explica que “los de recolección
de datos es cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que
se utilizó para obtener, registrar o almacenar información” (p. 68). Es por esto
que la aplicación de una técnica conduce a la obtención de información, la
cual debe ser guardada en un medio material de manera que los datos
puedan ser recuperados, procesados, analizados e interpretados
posteriormente.
En ese mismo contexto Hurtado (2015), escribió “Los instrumentos
representan la herramienta con la cual se va a recoger, filtrar y codificar la
información, es decir, el con qué” (p.161), adicional la autora (ibíd.), continua
con “Los instrumentos están en correspondencia con las técnicas, y la
selección de las técnicas a utilizar en una investigación está relacionada con
el tipo de indicios que permiten captar el evento de estudio” (p. 161).

Block de Notas

Este instrumento consiste en la utilización de la información registrada en

el sitio donde se desarrolla la problemática como fuente de información para
dar con una solución que logre solventar la problemática anteriormente
mencionada. Generalmente se utilizan software procesadores de textos, para
llevar acabo dicho registro. Según García (2012), “es la descripción de la
propia práctica, trasladando la mayor cantidad de información posible a un
texto escrito, que refleja esa práctica. Permite congelar la situación,
reconstruir el hecho y posteriormente darle sentido” (p. 54). Con respecto a lo

44
expuesto por el autor, es todo aquel instrumento que permitió hacer
anotaciones, rápidas de los eventos visualizados, para luego ser analizados.

Libros y Revistas

Según la definición de la Unesco, un libro debe poseer 25 hojas mínimo

(49 páginas), pues de 24 hojas sería un folleto y de una hasta cuatro páginas
se consideran hojas sueltas (en una o dos hojas). También se llama libro a
una obra de gran extensión publicada en varias unidades independientes,
llamados tomos o volúmenes. Otras veces se llama también libro a cada una
de las partes de una obra, aunque físicamente se publiquen todas en un
mismo volumen, para el caso en estudio los libros consultados formaron
parte del gran compendio de datos e información con respecto al estudio de
las Competencias Gerenciales.

Hojas de Cálculo

Una hoja de cálculo sirve para trabajar con números de forma sencilla e
intuitiva. De acuerdo con Marques (2015), define que “a través de las
funciones de la hojas de Excel y sus complementos, se tratan campos muy
importantes como son las aplicaciones en matemáticas, cálculos, ingeniería,
y otras materias de las ciencias aplicadas” (p.2). Mediante lo anterior
expuesto, se puede dar a entender que es una herramienta ofimática en la
cual el investigador suministra los datos recolectados para su posterior
análisis e interpretación con la ayuda de las demás técnicas en el repertorio
del investigador.

Gráficos de Barra

Un gráfico de barras es una forma de resumir un conjunto de datos por

categorías. Muestra los datos usando varias barras de la misma anchura,

45
cada una de las cuales representa una categoría concreta. La altura de cada
barra es proporcional a una agregación específica. Las categorías podrían
ser desde grupos de edad a ubicaciones geográficas. Si se aplica al crear el
análisis, el gráfico de barras puede mostrar información adicional en líneas
de referencia o varios tipos distintos de curvas.

Manuales y Procedimientos

Se denomina manual a toda guía de instrucciones que sirve para el uso de

un dispositivo, la corrección de problemas o el establecimiento de
procedimientos de trabajo. Los manuales son de enorme relevancia a la hora
de transmitir información que sirva a las personas a desenvolverse en una
situación determinada. Se trata de un documento en el cual se describen
ciertas actividades, importantes, críticas o todas aquellas actividades que
considera necesarias una organización. Este manual representa la
documentación de uno o varios procesos en una empresa. Así como definir
el orden, tiempo establecido, reglas o políticas y responsables de las
actividades que serán desempeñadas.

Internet

Internet es un neologismo del inglés que significa red informática

descentralizada de alcance global. Se trata de un sistema de redes
interconectadas mediante distintos protocolos que ofrece una gran diversidad
de servicios y recursos, como, por ejemplo, el acceso a archivos de
hipertexto a través de la web. Las posibilidades que brinda internet como
fuente de acceso a información y conocimiento en múltiples formatos son
casi ilimitadas. Así pues, no se considera el internet como una fuente
documental sino como un medio para obtener información, a decir de
algunos especialistas es una red de transmisión de datos, de información.

46
Independientemente de lo anterior, su uso es cada vez más difundido y el
acceso facilita el trabajo de buscar información actualizada y con un precio
mucho más accesible, incluso gratuitamente.

Organización de la Información y Esquema de Trabajo

Cuando se tenga una idea aproximada del tema sobre el que vaya a
versar el trabajo, se tendrá que recopilar información. El volumen de
información necesaria, y por tanto el trabajo previo de investigación que se
deberá afrontar, dependerá del tema en sí, de los recursos que se quieran
utilizar, de lo que ya se sepa sobre el tema y de lo que se desee decir sobre
él. Si se planea la investigación y se sabes el tipo de información que
requiere, la tarea resultará más fructífera y rápida, en ese sentido se describe
cada uno de los capítulos del presente trabajo.
Para Arias (2016), cualquier trabajo de investigación, independientemente
de la modalidad de trabajo o del tipo de investigación, “contiene unos
elementos básicos y comunes para todos los casos que se organizan con el
fin único de aportar conocimientos específicos sobre un tema” (p. 78). Es así
como, el contenido de la investigación se sintetiza en un esquema de trabajo
el cual es necesario por ser un instrumento que permite organizar en forma
coherente y lógica las fases actividades y etapas que se requieren para
realizar el estudio. En el mismo sentido, ofrece la oportunidad de revisar el
proceso a fin de comprobar su pertinencia.
Cabe señalar que cuando se elabora un esquema se evita la
desorganización y la improvisación. Debido a esto, una vez seleccionado y
delimitado cuidadosamente el problema estudiado, se desarrollaron las
secciones siguientes para presentar la información obtenida en el proceso
investigativo. Para tal efecto, esta información está organizada y presentará,
siguiendo el esquema de una investigación documental, dando inicio con una
introducción donde se indica la finalidad de la investigación y se especifica

47
donde se espera llegar, se explica la naturaleza del tema, se señalan las
limitaciones, así mismo se expone la orientación seguida durante el proceso
de investigación.
Seguidamente, la información se estructuró en capítulos, destacando que
en el primero de ellos se expone el planteamiento del problema, enunciando
de manera explícita el diagnóstico y sus causas. Igualmente incluye los
objetivos que se pretenden alcanzar con este estudio, partiendo de un
objetivo general donde se explica de forma clara la intención de haber
realizado esta investigación. A demás se señalan los objetivos específicos
que indican las etapas seguidas en el desarrollo del estudio. Luego, se
continúa expresando la justificación del estudio, dando a conocer los
beneficios que se desearon generar, así como su necesidad e importancia,
se menciona su aportación teórica, así como la vinculación del tema con la
carrera de ingeniería industrial.
Posteriormente, se incluye el capítulo II, en el cual se presenta el marco
referencial, donde se hace referencia a los principales trabajos que
anteceden a esta investigación, además incluye el sistema de hipótesis que
constituyó el eje de este estudio, en este caso se presentan de tipo
descriptiva y explicativa. De la misma forma, se realiza la identificación de las
variables a través de los cuadros de conceptualización y operacionalización,
que hacen referencia a la temática estudiada.
En este orden de ideas, el capítulo III plantea la metodología donde se
expone de forma sistemática el proceso mediante el cual se realizó la
investigación, indicando la modalidad, el diseño de estudio y los tipos que
guiaron al estudio, así como los diferentes instrumentos y técnicas requeridas
para la recolección y análisis de la información. Se anexa también, el
esquema de trabajo.
Para finalizar se muestra el capítulo IV, donde en esta sección, se
muestran los resultados obtenidos, de todas las bibliografías consultadas, así
como a las conclusiones que la investigadora llegó, dando su aportes y

48
recomendaciones, mediantes los cálculos realizados, tablas y gráficos
logrados durante todo el proceso investigativo, cabe acotar que es el
resultado en sí de cada una de las etapas desarrolladas, que permitieron
afirmar las hipótesis planteadas en la etapa II del presente trabajo. En ese
sentido, se realiza el esquema de la presente investigación (Ver Figura 1).

Capitulo I
Contextualización
Capitulo II
• Interrogantes
Antecedentes
Capitulo III
Objetivos
• General Sistema de Hipotesis
Metodología
Capitulo IV
• Especificos
Sistema de Variables
Justificación • Modelo
Definición de Términos • Diseño Resultados
Básicos • Tipo
Coclusiones
Procedimiento
Recomendacciones
Técnicas e Instrumentos
Organización y Esquema
del Trabajo

Figura 1. Esquema Utilizado para el Trabajo

49
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS

Este capítulo de la investigación consiste en explicar los resultados

obtenidos a través de la evaluación crítica de la relación que existió de los
datos recabados mediantes las diferentes técnicas utilizadas, entre las cuales
se pueden destacar la recopilación de información en fuente teórica y
prácticas de autores reconocidos en el eje temático de la presente
investigación, ayudado por los antecedentes ya tomados. En ese sentido el
investigados tomó en cuenta la relación entre hechos y explicaciones, sin
abreviar todo lo que se ha dicho, a través de lo cual logró generar
discusiones socializadas sobre las hipótesis planteadas, explicando y
comparando los resultados obtenidos con la teoría para así hallar las
conclusiones.
Dicho esto, una vez aplicado los instrumentos para la recolección y
tratamiento de la información, se procedió a realizar el correspondiente
análisis de los resultados, apoyando de esta manera, la modalidad científica
a la cual se hizo referencia para guiar la metodología utilizada en este
trabajo, por cuanto la información que aquí se encontró fue la que indicó las
conclusiones a las cuales llegó la investigación, por lo tanto, el análisis de los
resultados contribuyó al desarrollo de soluciones ante la problemática
planteada anteriormente, los resultados obtenidos se presentaron de forma
secuencial, lo que llevó o permitió al investigador realizar el Análisis de las
Competencias Gerenciales para la Optimización del Proceso Administrativo
en las PYMES. Al respecto, el Manual de Trabajo Especial de Grado del
Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño (2015), afirma que:

50
 Se consideran los resultados como una propuesta o formulación
teórica, practica o teórica-practica (según el estudio realizado), que
contribuye al enriquecimiento del conocimiento, igualmente constituyen
un intento de plasmar en un todo coherente lo demostrado en el
análisis de los resultados, en virtud de lo cual el razonamiento inductivo
se muestra a plenitud (p.63).

Por consiguiente, se presentan cada uno de los procedimientos aplicados

en cada una de las etapas, siguiendo las orientaciones indicadas en el
capítulo anterior, que estuvo conformada por el diagnosticar la situación
actual en las que se encontraban las competencias en los gerentes,
básicamente en las PYMES, y de allí ir desarrollando cada uno de los
siguientes objetivos, hasta poder de una manera teórica, determinar las
estrategias que se pueden aplicar para la optimización del proceso
administrativo en este grupo de empresas. A continuación se da paso al
tratamiento dado de cada etapa:

Etapa I. Diagnosticar la Situación Actual de las Competencias en los

Gerentes

El proceso de globalización ha generado cambios de tipo sustancial en

todo el mundo, en los ámbitos de la vida social, incluyendo modificaciones en
las bases del desenvolvimiento económico que están conducidas por el
avance científico, el cambio tecnológico y el desarrollo social, con crecientes
niveles de interpenetración de las economías nacionales y una radical
reestructuración productiva que implica la aparición de nuevas ramas y
producciones de punta, hecho que ha impulsado el desarrollo de nuevas
estrategias de colaboración, así como también cambios en las modalidades
de gestión empresarial y de organización de los procesos de trabajo y de
manera destacada, el funcionamiento y crecimiento del sector de las
pequeñas y medianas empresas (PYMES).

51
 Siguiendo con la temática, en el presente siglo, la humanidad ha vivido
una serie de notables y trascendentes avances, producto de la evolución de
herramientas administrativas que ahora utilizan en las organizaciones y junto
con estos cambios han surgido y continúan creciendo un significativo número
de pequeñas y medianas empresas productos del emprendimiento de la
sociedad, la cual da pie a la constitución de nuevas alternativas que
contribuyan a satisfacer los requerimientos y necesidades de una
determinada población, permitiendo así una mejor calidad de vida.
De manera tal que en la actualidad, el desarrollo de las PYMES, en
Venezuela y se podría afirmar que en muchos otros países, juega un papel
importante, destacando el hecho de que es el motor de desarrollo de la
economía, para ello se tuvo a Duno (2020), quien indicó que:

...fungen como el actor fundamental del aparato productivo, constituye

organizaciones económicamente autónomas, modernas, eficientes y
competitivas, que se insertan efectivamente en el mercado global a
través de sus recursos humanos, utilizando innovación y tecnología de
punta para asegurar la producción de bienes y servicios de alta calidad,
pero que son organizaciones que carece de estrategias para su
permanencia en el tiempo (p. 12).

Aunado a lo comentado por la autora de la cita anterior, se puede indicar

que el desarrollo empresarial, científico y tecnológico demanda la
construcción de vínculos estrechos entre estás PYMES y su entorno que le
permita darle importancia al proceso de definir a donde se quiere llegar a
través del tiempo. Es en ese momento donde se define la misión y los
valores del negocio. Es así que se identifican las opciones disponibles para
llegar a un resultado deseable y probable, siendo la planeación estratégica la
que contribuye de una manera racional al mejoramiento en la toma de
decisiones y mejoramiento de área donde se aplique.
Ahora con lo que tiene que ver, con el recurso humano encargado de
tomar decisiones dentro de una empresa, se tiene que un gerente es la
persona encargada de guiar a un equipo de trabajo hacia el cumplimiento de

52
los objetivos de su organización, donde su labor es muy importante, pues de
la calidad de su gestión depende que exista cohesión entre los
colaboradores y que la organización pueda alcanzar su máximo nivel de
productividad. Para ConexiónEsan, en su newsletter semanal, publicado el
26 de Mayo 2021, indican que:

Estas son algunas de las competencias más importantes que un

profesional que se desempeña en la alta gerencia debe poseer:
Pensamiento crítico, Comunicación, Creatividad, Autocontrol, Iniciativa,
Intuición, Capacidad de planificar, Capacidad de negociación, Trabajo
en equipo y Liderazgo (p. s/p).

En ese sentido, y ampliando lo comentado en la cita anterior, que fue

tomada de la página https://www.esan.edu.pe/apuntes-
empresariales/2021/05/10-competencias-que-todo-gerente-debe-tener/, el
investigador buscó profundizar sobre ese grupo de competencias, las cuales
fueron mostradas en un cuadro, y así darlas a conocer (Ver Cuadro 6).

Cuadro 6
Competencias más Importantes que un Profesional que se Desempeña
en la Alta Gerencia debe Poseer
Competencia Explicación
En cualquier empresa surgen problemas, ya sea como
un evento aislado o como parte de un mal
funcionamiento en el sistema. Un buen gerente debe
Pensamiento crítico
ser capaz de resolverlos, analizando antes la situación
a fondo para comprender sus causas y efectos.

Para ser un líder se necesitan buenas habilidades de

comunicación. Es tarea del gerente lograr que todos
Comunicación
sus colaboradores tengan claro sus tareas y contribuir
con el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

53
Cuadro 6 (Cont.)
Competencia Explicación
Las empresas requieren de colaboradores creativos
que aspiren siempre a innovar en sus labores para así
Creatividad destacarse de la competencia. Los primeros en
impulsar esa creatividad deben ser los gerentes.

Un gerente debe ser capaz de controlar sus

emociones y evitar reaccionar de forma negativa ante
Autocontrol
cualquier tipo de provocación.

Es muy importante que un gerente sepa reconocer las

buenas oportunidades de negocio y esté dispuesto a
asumir riesgos para llevar a la empresa por un buen
Iniciativa camino. En muchas oportunidades deberá asumir la
iniciativa, aunque esto implique tomar decisiones
difíciles.

Es probable que un gerente tenga que enfrentar

situaciones en las que no tendrá toda la información
disponible. En esos casos se requiere de una gran
intuición para tomar las decisiones más convenientes
Intuición para los objetivos de la organización. Sin embargo,
para desarrollar esta habilidad se requiere de un alto
nivel de conocimiento y experiencia, pues no se trata
de decidir sin pensar.

Un buen gerente es una persona capaz de organizar

Capacidad de tareas de forma efectiva, establecer plazos realistas y
planificar delegar labores en las que se tome en cuenta las
capacidades de sus colaboradores.

54
Cuadro 6 (Cont.)
Competencia Explicación
Las negociaciones son esenciales en el ámbito
empresarial. Suelen emplearse para alcanzar
acuerdos en ámbitos distintos, como las finanzas,
Capacidad de
ventas e incluso en recursos humanos. Por ello, un
negociación
gerente, sin importar el área en el que se desenvuelva,
debe ser un hábil negociador.

Un buen gerente no se limita únicamente a delegar,

sino que se involucra y participa activamente en las
Trabajo en equipo labores necesarias para alcanzar las metas de la
empresa.

El éxito de una empresa se sostiene en gran medida

por el desempeño de sus líderes. Estos son capaces
de motivar a sus colaboradores, contribuir a su
Liderazgo
desarrollo profesional y potenciar al máximo su
rendimiento.

Nota: Tomado y mejorado de https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2021/05/10-

competencias-que-todo-gerente-debe-tener/.

Como se puede observar en el cuadro anterior, para una persona, que

tenga el puesto de gerente, dirigir sus organizaciones en la actualidad es un
gran reto para ellas, ya que los procesos van evolucionando y con ellos la
gente que los realiza, es por ello que se necesitan de diversas herramientas
de dirección y planeación a fin de lograr obtener los mejores resultados. Es
allí donde las decisiones deben ser estrategias que establezcan las
aspiraciones y metas establecidas haciendo que estas vayan en
correspondencia con el ramo al cual se dedica; así como la forma de asignar

55
recursos; que se tome en cuenta si es necesario ampliar o diversificar las
operaciones y hasta la idea de entrada en otros mercados geográficos, en
fin, todo aquello que permite surgir a la empresa la cual dirige.
Para lograr y cumplir lo mencionado anteriormente, existen una serie de
estrategias gerenciales que permiten a las compañías a obtener los
resultados esperados, en ese sentido, se pudo citar a David (2018 p.11), el
cual define a las estrategias como “…los medios por los cuales se logran los
objetivos a largo”, este mismo autor amplía mucho más ese concepto y
agrega que “las estrategias son posibles cursos de acción que requieren de
decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de
recursos de la empresa” (David (ibíd.).
Partiendo de esa definición, se puede añadir que las estrategias
gerenciales son un proceso que utiliza una organización para anticipar los
posibles acontecimientos, y no esperar estos para reaccionar, es decir ser
proactivas y no reactiva, adicionalmente esto les permite implantar la
información cualitativa respaldada por resultados medibles o sea cuantitativa,
de tal manera que sirva para la toma de decisiones objetivas en las
circunstancias actuales de incertidumbre cuya característica primordial es el
cambio al operar en un mercado global y con retos enormes.
En derivación, la aplicación de estrategias gerenciales permite el
monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las
que se desarrollan las organizaciones, adecuándose, previendo los cambios
y buscando un crecimiento sustentado; Gonzales y Martínez (2019) señalan
que “es importante que las organizaciones se sumerjan en el aprendizaje
organizacional… una gerencia estratégica bien sustentada les permitirá a
estas adaptarse y ser más flexibles ante un entorno cada vez más dinámico y
cambiante” (p. 111). En ese orden de ideas, la gerencia estratégica y/o las
tácticas que se generan de estas, ofrece una oportunidad para adecuarse en
forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores, y las
PYMES no escapan de esto.

56
 En tal sentido, considerando la existencia de un mundo empresarial tan
competitivo, acompañada de una presencia publicitaria marcada; las
empresas apuestan a valores agregados que aporten un beneficio que les
permita diferenciarse de la competencia; siendo la motivación uno de estos
valores que al ser engranado con el sentido de pertenencia, arrojarían
mejores resultados a los proyectos planteados, a su vez que el trabajar en
equipo sería más beneficioso. En relación a lo anterior, Del Canto (2014)
explica que:

En las ciencias administrativas y enmarcado en el campo

organizacional es importante entender el comportamiento de las
personas; en este sentido todo el proceso administrativo, (planificación,
organización, dirección y control) gira en torno al comportamiento
asertiva de estas, de manera específica, el proceso de dirección
implica entre otros elementos la motivación (p.100).

Por lo tanto, pese a la importancia que representa la motivación laboral en

las entidades; de acuerdo con Giovannone (2020) “puede decir que, si un
empresario está atento a la calidad de vida de sus trabajadores, está
generando proceso de motivación en ellos, planteado intuitiva o formalmente”
(p. 20). Al no darse esto, trae como consecuencia empleados no
identificados con las empresas y por ende los resultados en las metas
planteadas no llegan a ser las deseadas, ya que no hay compromiso, ni
trabajo equipo. Una persona no motivada en área laboral, no se compromete
con el proceso, lo que significa no esforzarse para que todo salga bien.
Siguiendo con la temática, tal es el caso de las pequeñas empresas,
donde se presume la ausencia de lineamientos establecidos, de estructuras
organizativas definida (organigramas), la no existencia de manuales de
normas y procedimientos, debilidades en la misión y visión establecidas y
muchas veces estas no están elaboradas, la no medición de efectividad, la
escasez de incentivos laborales; entre otros, los cuales genera que el
desempeño laboral disminuya y por ende haya una baja en la calidad del
producto o servicio.

57
 En lo que respecta a las PYMES en Latinoamérica, el secretario General
de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE),
Ángel Gurría, señaló en un artículo redactado por Araya en el año 2021 en la
revista América Economía, que:

…ahora es el momento para que América Latina abrace el cambio

estructural, aproveche las reformas ya realizadas y siga avanzando en
la reducción de la desigualdad y el fortalecimiento del crecimiento
económico. El contexto global demanda un cambio estructural para
aumentar la productividad en la región (p.5).

Enfatizó Araya en el mismo artículo que “las pequeñas y medianas

empresas (PYMES) en América Latina pueden transformarse en agentes
importantes del cambio estructural y del aumento de la productividad”. Pero,
advirtió, “se requiere una mayor coordinación para ayudar a las PYMES a
superar sus obstáculos”.
Dentro de este orden de ideas, Días y Piña en la revista electrónica
CIGCA (2019), describen que en Venezuela al igual que en muchos países
en progreso, dichas condiciones que necesitan las PYMES no están
desarrolladas, lo que impide que las mismas sigan funcionando como
deberían hacerlo en la actualidad. El pequeño empresario lucha duramente
frente a las políticas económicas impuestas por el sistema financiero actual,
un marco legal incierto y quizá lo peor de todo, un acceso muy restringido al
financiamiento y divisas.
Adicional a lo anterior, el sector de las PYMES en Venezuela, según
González (2015) en ocasiones es visto “como un fragmento de la industria en
que las capacidades gerenciales y organizativas son débiles, y el sector
parece carecer de una conciencia propia de su importancia como bloque, lo
que socava su considerable potencial de influencia económica y política” (p.
57). Aunado a esto, otro factor preocupante es la falta de personal
capacitado en algunos casos para las ejecuciones de sus responsabilidades.

58
 Siguiendo con el estudio de las competencias de los gerentes, se tiene
que, de acuerdo a diversos teóricos, existen tres grupos de competencias
que diferencian a los gerentes destacados de los gerentes promedios en
muchos países del mundo destacados por autores como Boyatzis (2018),
Spencer y Spencer (1993), Goleman (2006), las cuales son representadas en
el siguiente cuadro (Ver Cuadro 7).

Cuadro 7
Grupos de Competencias que Diferencian a los Gerentes Destacados de
los Gerentes Promedios
Grupo Competencia

1 Cognitivas, como el pensamiento sistémico y el reconocimiento

de patrones.
Inteligencia Emocional, incluyendo la autoconciencia y
2 Competencias de autogestión, como la autoconciencia emocional
y el Autocontrol emocional.
Inteligencia Social, incluida la conciencia social y la relación
3 Competencias de gestión, como la empatía y el trabajo en
equipo.
Nota: Tomado de Ramírez (2017, p. 37)

Ampliando aún más el cuadro anterior, se puede indicar que una

competencia de inteligencia social es la capacidad de reconocer, comprender
y utilizar la información emocional sobre los demás lo que conduce a, o
provoca un rendimiento efectivo o superior (Goleman, 2006; Boyatzis, 2018).
Por su parte Gardner la define puntualmente como la competencia en
situaciones humanas (Albretch, 2009). En tanto que para poseer
competencias humanas es necesario desarrollar la inteligencia social.
Siguiendo esta línea de ideas, para Madrigal (2009, p.41) la inteligencia
social:

59
 Es el talento en el manejo de las relaciones con los demás; es saber
persuadir e influenciar a los demás. Quienes poseen habilidades
sociales son excelentes negociadores, tienen gran capacidad para
liderar grupos y para dirigir cambios, y son capaces de trabajar
colaborando en un equipo y creando sinergias grupales.

Al respecto, Albrecht (2006, p.22) indica que la inteligencia social “es la

capacidad para llevarse bien con los demás y conseguir que cooperen con
ustedes”. Adicionalmente la describe como “una combinación de
comprensión básica de la gente – una especie de conciencia social
estratégica – y un conjunto de habilidades para interactuar con éxito con las
personas” (p. 23). Por lo tanto, se entiende que el dominar la competencia
humana viene acompañado de un manejo consciente de la inteligencia
social.
De igual manera, Albrecht (2006, p. 23) resalta su importancia para los
gerentes: “la inteligencia social puede reducir el conflicto, crear colaboración,
sustituir la intolerancia y la polarización con entendimiento y movilizar a la
gente hacia metas comunes”. Entonces, la capacidad de construir y
administrar buenas relaciones es una competencia gerencial que requiere el
manejo de inteligencia social; este aspecto de la inteligencia emocional
comprende el aprender a escuchar, comunicarse de manera clara y
convincente para persuadir a otros (Daft y Marcic; 2013).
Por lo tanto, manejar o administrar bien las emociones es también una
competencia valorada en los gerentes debido a que el estado emocional de
estos puede afectar la toma de decisiones, el desempeño de los empleados,
al equipo de trabajo y a toda la empresa; al respecto, Daft y Marcic (ibíd.)
aluden al concepto de competencia de la auto-administración (Personal
Management, término en inglés)” la cual comprende el autocontrol, saber
manejar las propias emociones, lo cual representa una competencia
directamente relacionada con la construcción de relaciones interpersonales.
Saberse relacionar con las personas es una competencia clave para los

60
gerentes, ya que por su condición natural el ser humano es un ser social, en
ese sentido, se realiza y autorregula en sociedad.
Partiendo de lo expuesto, se tiene que los gerentes o directores de
empresas deben tener la capacidad de conducirse bien el contexto social en
el que se desenvuelven y lograr los objetivos de la empresa al gerenciar
desde la empatía, y así conectar con la gente de una forma efectiva. La
influencia interpersonal se obtiene por medio del proceso de comunicación
entre el líder y el grupo. Para tales fines, un gerente que demuestre destreza
social, lo cual no es más que la pericia en el manejo de las relaciones
humanas, tendrá la ventaja de enfocar su estilo gerencial mediante el uso de
una buena comunicación para el entendimiento con su grupo de trabajo y
con su grupo de interés.

Administradores Carentes de Competencias Gerenciales

Los problemas de liderazgo, autoritarismo o abuso de poder han

acompañado al hombre desde la guerra de Troya hasta la dura lucha
contemporánea de la globalización de los mercados (Gil’Adi, 2012). En la
Grecia antigua, y especialmente a los relatos de mitología griega. El
dramaturgo griego Sófocles, que vivió desde el año 497 al año 406 antes de
Cristo, era un maestro en la interpretación del comportamiento individual y su
efecto en la organización. Sus obras más conocidas, Electra y Edipo, dieron
nombre a trastornos o dificultades psicológicas.
Prosiguiendo con lo anterior, muchas de las obras de Sófocles que fueron
123 en total, reafirman lo que muchos gerentes astutos saben: “que una
organización sólo puede florecer si las necesidades organizacionales e
individuales convergen”. Asimismo, las obras del dramaturgo griego
presentan las consecuencias del abuso de poder y muestran los daños que
se derivan de usurpar la autoridad y no respetar a las personas. Estos relatos

61
también demuestran cuán devastadores pueden ser la arrogancia y el
orgullo.
Ahora bien para Ramírez (2017), este autor expresa algo muy importante
como es “Cuando no se ejerce el liderazgo de forma adecuada, aunado a
una supervisión mal entendida, y en contraparte, poco o nulo control” (p. 41);
además agrega que “traen consecuencias en la organización, que van desde
un estado de caos que no permite el flujo de las labores del personal, hasta
tensiones personales entre gerente y equipo”. Dicho contexto describe
claramente al gerente “incompetente” cuyo comportamiento está basado en
actitudes que no son cónsonas con las expectativas de su equipo de trabajo,
lo cual generan conflictos, que socavan la relación entre supervisor y
delegado.
Otro punto esbozado por Ramírez, en su obra es que “Comúnmente los
empleados se relacionan con gerentes malhumorados, ególatras, que no
poseen empatía, capacidad para armonizar y mantener buenas relaciones
interpersonales” (p. 41); los cuales reflejan comportamientos ineficaces o
disfuncionales que afectan la comunicación y la armonía en el lugar de
trabajo, disminuyendo así la motivación y por ende la productividad de los
empleados, mediante la imposición de reglas draconianas e innecesarias,
prácticas de supervisión opresivas e intensas presiones para satisfacer las
exigencias de producción, a costos insospechados. Quizá esos gerentes
tengan competencias gerenciales en lo cognitivo pero con carencias en el
aspecto humano, llevando a una reflexión al investigador de este trabajo:
¿Cómo llegaron a ser gerentes personas con dichas carencias?
Sin embargo la respuesta puede ser dada Albrecht (2016, p. 236) quien
señala que:

...en demasiadas organizaciones la gente acaba en cargos de

supervisión y dirección por los motivos equivocados: longevidad,
experiencia en la especialidad técnica practicada por un grupo de
trabajo en particular, amistad con los altos directivos, politiqueo… casi
todo salvo la habilidad de dirigir.

62
 Como consecuencia de lo expresado por Albrecht, este tipo de gerentes
no saben asignar la crítica adecuada, distorsionan las relaciones y conllevan
a un conflicto innecesario, produciendo stress a su equipo de trabajo y
eventualmente llevarán al fracaso a la organización. Ta como lo asevera
Garrido (2014) es a partir de la década de 1980 cuando los estudios de
liderazgo hicieron un énfasis en la identificación de un modelo de
competencias de líderes exitosos, y esas competencias de liderazgo tienen
un denominador común: la Inteligencia Emocional. Es por ello que, Goleman
(2016, p. 79) basado en sus investigaciones de la Inteligencia Emocional (IE)
afirma lo siguiente: “Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importa
sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos
con nosotros mismos y con los demás…”.
Esta afirmación es compartida por Hellriegel et al. (2017, p. 4) quienes
afirman: “Ahora no sólo se juzga a una persona por su inteligencia, sino
también por el nivel de habilidad que tiene para manejarse y administrar a
otros”. De hecho, de acuerdo a los autores, las empresas dan por sentado
que la persona es inteligente y cuenta con los conocimientos técnicos
necesarios; y cuando contratan suponen que ya posee las competencias
gerenciales que la conducirán a un desempeño sobresaliente.
En tal sentido, los gerentes, directores y supervisores requieren de las
competencias humanas que les permitan ejecutar con éxito el rol de líder,
deben tener la capacidad de motivar e influir positivamente en los
empleados, subordinados y grupo de trabajo a su mando. La actualidad, ya
no basta con poseer un título universitario, o las credenciales académicas y
técnicas para ser gerente o tener a cargo la dirección de un departamento en
alguna organización.
De hecho, lo anterior es confirmado por el profesor Julius Sterling
Livingston quien en 1971 explicaba en su artículo titulado “The Myth of the
Well-Educated Manager” (el Mito del Gerente bien preparado), que ni la

63
cantidad de diplomas, ni las calificaciones obtenidas podrán predecir qué tan
eficiente será el desempeño de un administrador; en tanto que asegura que:

...los programas de educación formal no enseñan a los administradores

lo que más necesitan saber para hacer una carrera exitosa en la
administración. A menos que ellos adquieran a través de su propia
experiencia los conocimientos y habilidades que son vitales para su
eficiencia (p. 96).

De igual manera, tampoco es suficiente poseer varios años de experiencia

para merecer la designación de un cargo gerencial; así lo afirma Madrigal
(2009, p. 9) al explicar que “Muchas veces sólo porque alguien tiene una
carrera profesional le ofrecen un puesto directivo, el cual es aceptado sin
menoscabo. Pero en el ejercicio de sus funciones se hace evidente que la
persona no está preparada para ello”. Por tales motivos, es necesario
orientar la mirada hacia el aspecto humano de la gerencia; para lo cual es de
fundamental importancia dotarse de las competencias necesarias para
desarrollar buenas relaciones interpersonales y laborales.
Prosiguiendo con el estudio, autores tales como Boyatzis (1982), Mosley,
Meggison y Pietri (2005) Goleman (2005) y Rumsey (2013), abordan temas
como los estilos de liderazgo, y las competencias, enfatizan que el líder
gerencial requiere de competencias humanas, de inteligencia social para
resolver problemas y una personalidad orientada a la motivación. Cabe
acotar, que dichas afirmaciones dan sentido a la necesidad de que el gerente
posea las competencias gerenciales en relaciones humanas que serán
percibidas y valoradas por las personas con las que se relaciona el gerente
en ámbitos de carácter laboral y profesional.
En este orden de ideas, Koontz y Weihrich (1998, p. 10), explican que: “los
administradores deben establecer un entorno en el que los individuos puedan
cumplir metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e
insatisfacción personal”. Un gerente debe siempre entenderse bien con las
personas para lograr eficaz y eficientemente las metas organizacionales. Es

64
por ello que Whetten y Cameron (2011), sostienen que para ser considerado
como líder, se requiere de competencias de clan o de relaciones humanas
como les llaman Mosley et al., (2005). Por lo tanto, se puede afirmar que los
jefes deben tener la capacidad de comunicar su apoyo a los subordinados,
de fomentar el trabajo en equipo, tener empatía para comprender las razones
de otras personas; favorecer el facultamiento de su gente; proponer y llevar a
la práctica formas creativas para la solución de problemas; disposición para
el cambio; fijar dirección con propósito y crear una visión compartida con el
equipo de trabajo.
Por lo tanto, según De Ansorena (2011) las Competencias
Interpersonales, cuyo término se utiliza en infinidad de literaturas como
sinónimo de habilidades sociales o competencias humanas: “son
conocimientos, habilidades y destrezas relacionadas con el éxito en las
tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el
correcto desempeño del puesto de trabajo”. Se puede entender entonces que
la supervivencia de una empresa depende en gran medida de las
competencias gerenciales que sus líderes posean, pues el gerente es quien
constantemente tiene la responsabilidad de tomar decisiones sobre objetivos,
cursos de acción y el destino de los recursos en busca de la eficiencia en las
tareas y la satisfacción del personal de la empresa.
En vista de todo lo expuesto, según los autores precitados, se puede
resumir que la capacidad de liderazgo del gerente es de suma relevancia, y
principalmente en lo que respecta a la conducción de personas, quienes en
realidad son los corresponsables de la eficiencia y eficacia de la
organización. Dicho de otro modo, citando a Ramírez (2017), “un gerente
líder deberá apalancar la motivación de los equipos de trabajos para “hacer
lo correcto correctamente”, en función de la “eficiencia” y “eficacia” en la
gestión” (p. 43), de allí que, en tanto que la mejor gestión es aquella que
logra ser eficaz y eficiente a la vez.

65
 Todo esto trajo a determinar que habitualmente los gerentes son
administradores de recursos y muchos de ellos considerados escasos o
limitados, tales como lo es el tiempo, capital, espacio, máquinas, materas
primas e insumos, entre otros, y he de añadírsele, las limitaciones personales
del recurso humano, en lo que refiere a las capacidades y competencias de
los empleados, las cuales representan dificultades para la gerencia, debido a
que en algunas oportunidades, los trabajadores no perciben bien lo que se
requiere de ellos, y esto puede ser por falta de comunicación gerencial, o
debido carencias de capacitación o de información.
Ahora Ramírez (2017), comenta que “Esta problemática también se
enmarca en los gerentes, ya que las funciones del gerente como líder son:
saber comunicar, entender, orientar las acciones y resultados de la empresa”
(p. 44). Agregando más adelante que “En tal sentido, eficiencia y eficacia
están estrechamente relacionadas con las competencias del gerente”
(Ramírez ibíd.). Desde el enfoque del desempeño gerencial, la competencia
representa la capacidad de transformar los conocimientos, las habilidades y
las actitudes en resultados.
Así pues que en el contexto país, se evidencia la competitividad y la
heterogeneidad en la formación académica de los gerentes y de quienes
aspiran posiciones gerenciales en las empresas, al respecto, Enright et al.
(1994:637) citados por Ramírez (ibíd.), explican que:

…más del 60 por ciento de los estudiantes de la maestría en el IESA, la

principal escuela de administración y gerencia en el país, tienen títulos
de ingeniería o ciencias. Esta es una señal que promete que los futuros
gerentes de Venezuela darán mayor énfasis a crear riqueza, que a
contarla o repartirla (p. 44).

En definitiva, las competencias en términos generales, indican formas de

comportamiento o de pensar que se reflejan en diferentes y determinadas
situaciones, las cuales pudieran mantenerse por un largo período de tiempo
(Robbins y Judge, 2013). Por tales motivos, Drucker (2002, p. 36) enfatizó en

66
la importancia que tiene para los gerentes el desarrollar las competencias
gerenciales que le permitan desempeñarse con efectividad en el ejercicio de
su gestión:

El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la

empresa y la sociedad. En primer lugar, debe mantenerse atento y
mentalmente despierto, necesita afrontar problemas, tiene que adquirir
hoy las habilidades que le conferirán efectividad mañana, necesita la
oportunidad de reflexionar acerca del sentido de su propia experiencia
y sobre todo necesita una oportunidad para reflexionar acerca de sí
mismo y aprender el modo de hacer valer sus cualidades.

Lo referido por Drucker en la cita anterior, hace alusión a la importancia

que denota en los gerentes el estar siempre en constante formación en las
diversas áreas que requieren de su ejercicio como gerente, no sólo en el
aspecto profesional, sino también en lo que respecta al ámbito personal, ya
que dicho progreso como ser humano se verá reflejado en su evolución en
las distintas aristas que conforman la gerencia como ciencia y arte.
Como resumen hasta el momento con lo que tiene que ver con la situación
actual de las competencias en los gerentes, se realizó un cuadro con toda la
información recabada de acuerdo a los autores citados, donde se podrá
observar cuales son las principales fallas de muchos gerentes, que los lleva
a que sus organizaciones no sean lo suficientemente eficientes para cumplir
con los objetivos planteados (Ver Cuadro 8)

Cuadro 8
Principales Incompetencias de los Gerentes según Diferentes Autores
Autor Incompetencias
Albrecht, 2016 No saben asignar la crítica adecuada, distorsionan las
relaciones y conllevan a un conflicto innecesario.

67
Cuadro 8 (Cont.)
Autor Incompetencias
Daft, 2013 Los jefes de primera línea no muestran respeto y
preocupación por su equipo.
• Habilidades y prácticas de comunicación ineficaces
(incluido el escuchar a los empleados y clientes).
• Pobres relaciones de trabajo / habilidades
interpersonales.
• Incapacidad para liderar y motivar a otros.
Gil’Adi, 2012 Problemas de liderazgo, autoritarismo o abuso de poder.
Ramírez, 2017 Gerentes malhumorados, ególatras, que no poseen
empatía, capacidad para armonizar y mantener buenas
relaciones interpersonales.
Fuente: Elaboración propia

El Paradigma Cualitativo para el Abordaje del Estudio de las Competencias

Gerenciales

En la presenta investigación, el modo de conocer la realidad gerencial, en

lo que respecta a las competencias gerenciales se abordó mediante el
paradigma humanista, en virtud de que la misma está basada en el estudio
filosófico del mundo en tanto se manifiesta directamente en la conciencia o
como es conocido en términos académicos como fenomenología y la
hermenéutica que no es más que la comprensión de textos escritos
importantes, las cuales ofrecieron el camino para llegar a la realidad personal
de los gerentes. Los métodos cualitativos son humanistas ya que según
Taylor y Bogdan (2000), citados por Ramírez (2017), “si estudiamos a las
personas cualitativamente, llegamos a conocerlas en lo personal y a
experimentar lo que ellas sienten en sus luchas cotidianas en la sociedad” (p.
111). Dicho esto, el conocer cuáles son las competencias gerenciales que

68
demanda la gerencia moderna en Venezuela requiere de un enfoque de
acercamiento humano a la realidad del gerente y de las necesidades del
contexto país.
El desempeño gerencial, así como las competencias gerenciales en
relaciones humanas deben estudiarse desde el método fenomenológico;
para conocer el mundo axiológico de los gerentes; categorizar las cualidades
de un empresario exitoso en el contexto venezolano, el tipo de comunicación
utilizada por el gerente, entre otros; requiere aplicar el método
fenomenológico. En ese contexto se van a mostrar los resultados de sendas
encuestas realizadas una por Duno (2020) y la otra por García (2020), que
persiguieron ambas, medir las competencias gerenciales en dos empresas
del sector de las PYMES. A continuación la primera (Ver Cuadro 9).

Cuadro 9
Encuestas Dirigida a los Empleados de las PYMES Comercializadoras
de Pinturas Electroestáticas en la Región Central del País

Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo

Totalmente en desacuerdo
Parcialmente de acuerdo
Totalmente de acuerdo
Variable de Estudio

Ítem Pregunta Total

En la empresa, la gerencia
toma las decisiones de
Toma de manera individual sin
1 consultar a los
Decisiones
involucrados 9 3 2 1 0 15
Valor Relativo 60 20 13 7 0 100

69
Cuadro 9 (Cont.)

Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo

Totalmente en desacuerdo
Parcialmente de acuerdo
Totalmente de acuerdo
Variable de Estudio

Ítem Pregunta Total

En la organización existen
programas de
reconocimiento al personal
(mensuales, semestrales o
2 Motivación anuales), que lo motivan a
lograr los objetivos
planteados 0 0 0 3 12 15
Valor Relativo 0 0 0 20 80 100
Al momento de tomar
decisiones dentro de la
Toma de empresa la Gerencia tiene
3 en cuenta a todos los
Decisiones
involucrados 0 0 2 3 10 15
Valor Relativo 0 0 13 20 67 100
Considera usted que la
motivación laboral es
fundamental para que la
4 Motivación organización logre sus
objetivos 12 3 0 0 0 15
Valor Relativo 80 20 0 0 0 100
Es importante la
motivación laboral para su
5 Motivación satisfacción personal 12 2 1 0 0 15
Valor Relativo 80 13 7 0 0 100

70
Cuadro 9 (Cont.)

Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo

Totalmente en desacuerdo
Parcialmente de acuerdo
Totalmente de acuerdo
Variable de Estudio

Ítem Pregunta Total

El ambiente en su área de
trabajo es el adecuado
Ambiente de para el desarrollo de sus
6
Trabajo actividades diarias 0 4 2 3 6 15
Valor Relativo 0 27 13 20 40 100
La Gerencia organiza y
aprueba actividades de
esparcimiento para el
7 Esparcimiento personal que labora en la
empresa. 0 0 0 0 15 15
Valor Relativo 0 0 0 0 100 100
Luego de terminar y
alcanzar las metas
propuestas, usted desea
8 Motivación participar en los diferentes
proyectos laborales 0 0 0 4 11 15
Valor Relativo 0 0 0 27 73 100
Conoce usted la misión,
Identificación visión y valores de la
9
Organizacional organización 0 0 0 0 15 15
Valor Relativo 0 0 0 0 100 100
Está satisfecho con el
reconocimiento brindado
10 Motivación por parte de la
organización 0 0 0 0 15 15
Valor Relativo 0 0 0 0 100 100

71
Cuadro 9 (Cont.)

Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo

Totalmente en desacuerdo
Parcialmente de acuerdo
Totalmente de acuerdo
Variable de Estudio

Ítem Pregunta Total

La motivación laboral
forma parte de los valores
11 Motivación de la organización 0 0 0 0 15 15
Valor Relativo 0 0 0 0 100 100
Conoce usted cuáles son
sus beneficios a corto,
12 Proyección mediano y largo plazo
dentro de la organización 3 5 7 0 0 15
Valor Relativo 20 33 47 0 0 100
La Gerencia se mantiene
enfocada en que exista
motivación, comunicación
13 Motivación y la supervisión adecuada
para alcanzar las metas de
la organización 0 0 0 0 15 15
Valor Relativo 0 0 0 0 100 100
Considera que su estado
de ánimo, se relaciona
14 Motivación directamente con la
motivación laboral 10 3 2 0 0 15
Valor Relativo 67 20 13 0 0 100
Considera usted que los
sueldos y salarios son la
fuente principal de
15 Motivación motivación en los
empleados 0 0 0 0 15 15
Valor Relativo 0 0 0 0 100 100

72
Cuadro 9 (Cont.)

Ni de acuerdo ni en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo

Totalmente en desacuerdo
Parcialmente de acuerdo
Totalmente de acuerdo
Variable de Estudio

Ítem Pregunta Total

La Gerencia se preocupa
por evaluar
permanentemente el
16 Evaluación desarrollo de sus
empleados. 0 0 0 0 15 15
Valor Relativo 0 0 0 0 100 100
Fuente: Tomado de la encuesta realizada por Duno (2020), y mejorado por el autor.

Como se puede observar en el cuadro anterior, la autora y Magíster en

Administración de Empresas, Mención: Gerencia, Duno Rossmary, evaluó
siete indicadores o variables como fueron: Ambiente de Trabajo,
Esparcimiento, Evaluación, Identificación Organizacional, Motivación,
Proyección y Toma de Decisiones, de las cuales para poder realizar parte del
diagnóstico de la situación actual de las competencias de los gerentes en las
PYMES, se tomaron las que tienen que ver directamente con sus habilidades
para las de toma de decisiones y motivar, esta última muy relacionada con la
de liderazgo.
En ese sentido, a continuación se muestran los gráficos con los resultados
de los ítems relacionados a la toma de decisiones (Ver Gráficos 1 y 2)

73
Gráfico 1. Ítem 1. En la empresa, la gerencia toma las decisiones de manera individual
sin consultar a los involucrados

Al analizar el resultado arrojado en la encuesta realizada por Duno, se

observa que un 60 por ciento, de la muestra que se utilizó en la encuesta,
está Totalmente de acuerdo que la gerencia toma las decisiones de manera
individual, y un 20 por ciento está Parcialmente de acuerdo, esto lleva a que
en estos dos renglones se tenga un acumulado del 80 por ciento de todos los
participantes, reflejándose claramente una falla importante en la
comunicación, al no involucrar a los empleados en las medidas y acciones a
ejecutar.
Cabe resaltar que una de las competencias de los gerentes debe ser el
poder comunicar y una buena comunicación es una estrategia gerencial, con
esta herramienta se pueden alcanzar grandes logros; esta última va de la
mano con la toma de decisiones, ya que, si un buen gerente es hábil al
comunicarse, sabrá delegar y distribuir las labores a los respectivos equipos
de trabajo.
Entonces, se puede deducir y tomando en cuenta a las empresas
estudiadas, que estas no delegan de manera correcta, y solo los empleados
ejecutan ordenes, no dándole oportunidad a estos de expresar sus ideas
para que elaboran dichas propuestas; lo que debilita la gestión de la

74
gerencia, por ende, sus acciones y sus estrategias no son las más acertadas
e innovadoras en cuanto a la administración.
De acuerdo a lo anterior, establece David (2013, p. 5), a la gerencia
estratégica como “el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos”, concepto que no encaja en la totalidad con las empresas que
sirvieron de estudio, ya que la comunicación es parte fundamental de la
gerencia estratégica, y al no comunicarse los objetivos, planes y proyectos
para que estos sean elaborados en equipo, desaparece por completo esta
herramienta. En ese mismo orden de ideas, se muestra el siguiente gráfico,
que representó a las respuestas dadas en el ítem 3, de la encuesta.

Gráfico 2. Ítem 3. Al momento de tomar decisiones dentro de la empresa la Gerencia

tiene en cuenta a todos los involucrados

Como análisis de esta pregunta realizada, se tuvo que, un importante

número de los encuestados, específicamente el 67 por ciento en total,
respondió que está Totalmente en desacuerdo a esta pregunta, afirmando
con ello que la gerencia no tiene en cuenta a todos los involucrados, esto
permitió al investigador del presente trabajo, enlazar al primer ítem,
reafirmando que no existe en la organización trabajo en equipo, no hay

75
delegación sobre decisiones importantes, así mismo no se evidencia una
gerencia estratégica, al tomar decisiones de manera individual.
Cabe destacar que el restante de la población a pesar de no estar
totalmente de acuerdo se encuentra en las escalas siguientes, por
consecuente la debilidad es notable. Esto muestra que hacen faltas
herramientas gerenciales, tal como el empoderamiento del personal o lo que
es conocido como Empowerment, esta herramienta es definida por Arbeláez,
Serna y Díaz (2014), citados por Duno (2020), como “… el hecho de delegar
poder y autoridad a los colaboradores para que tomen decisiones, como si
fueran dueños o propietarios de su propio trabajo” (p. 70).
Tomando en cuenta a lo citado anteriormente, se puede indicar que dentro
de sus resultados positivos, esta técnica aporta a la organización, que las
personas sientan que su trabajo es significativo, que pueden desarrollar una
diversidad de asignaciones, que su rendimiento puede medirse, que su
trabajo significa un reto y no una carga, que tienen autoridad de actuar en
nombre de la empresa, que su participación en la toma de decisiones es
importante; al final todo esto ayuda a los trabajadores a desarrollar sus
conocimientos y habilidades, teniendo los gerentes un verdadero apoyo.
En concordancia a lo que se ha venido realizando hasta el momento, se
siguieron analizando los ítems de las preguntas que estuvieron relacionados
con el liderazgo, que en la encuesta fueron relacionados con la motivación
del personal subalterno. En ese orden de ideas, a continuación se muestran
los gráficos resultantes a cada una de las respuestas obtenidas en la
encuesta realizada por Duno (Ver Gráficos 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 y 11).

76
Gráfico 3. Ítem 2. En la organización existen programas de reconocimiento al personal
(mensual, semestral o anual), que lo motivan a lograr los objetivos planteados

Mediante el gráfico anterior es posible apreciar que la gran mayoría, es

decir el 80 por ciento de los empleados encuestados, expresa que la
empresa no tiene programas de reconocimiento al personal que los motiven
a lograr los objetivos planteados, la no existencia de estímulos hacia los
trabajadores, repercute negativamente en la motivación laboral,
relacionándose con lo planteado por Porret (2014), donde indica que las
personas siempre tienen el deseo de realizar bien su trabajo, pero debe
haber un incentivo para un mayor y mejor rendimiento.
Adicionalmente, este autor también señala que el estímulo es importante
para poder lograr las metas propuestas, por lo que es necesario que en las
organizaciones existan planes de incentivos, sobre todo en la actualidad
donde la economía del país está deteriorada, cualquier ayuda extra a parte
del salario que reciban los trabajadores, incrementara el deseo de realizar
mejor sus tareas diaria, al final se obtendrán mejores resultados y serán
beneficiados empresa-empleados.

77
Gráfico 4. Ítem 4. Considera usted que la motivación laboral es fundamental para que la
organización logre sus objetivos

En este sentido, una pequeña minoría estuvo Parcialmente de acuerdo

que la motivación laboral es fundamental para que la organización logre sus
objetivos; mientras que gran parte de la población encuestada está
Totalmente de acuerdo a esta interrogante. Siendo así, la mayoría se apega
a la reflexión que una persona motivada y satisfecha se desarrolla mejor en
su ambiente laboral. También estas personas están conscientes de la
importancia de tener estímulos y metas a fin de lograr los objetivos
planteados.
Esto se puede sustentar con la teoría del Psicólogo Stacey Adams, que en
1965, explicó sobre “La teoría de la equidad”, donde sostiene que el
equilibrio debe estar en lo que la persona entrega a la empresa y con lo que
recibe de la misma, es decir, si los trabajadores sienten que reciben menos
de lo debido, se sentirán insatisfecho con su empleo, si consideran que
obtienen más de lo que merecen, se generarán sentimientos de injusticia y,
posiblemente, culpa, esto hace referencia Del Canto (2014) y que confirma,
que “en las personas responderán de la misma manera en las que son
tratadas” (p. 47). Resumiéndose que al no estar motivada las personas que
integran una organización, se dificulta alcanzar las metas propuestas.

78
Gráfico 5. Ítem 5. Es importante la motivación laboral para su satisfacción personal

Al observar los resultados de la encuesta, los cuales muestran una

tendencia mayoritaria hacia la opción de Totalmente de acuerdo,
específicamente un 80 por ciento de la muestra, esta considera que la
motivación laboral es importante para sentirse bien como individuo, lo que
sugiere que las personas se encuentran comprometidas y unificadas con sus
empleados al decir que, si están bien laboralmente hablando, lo estarán
también a nivel personal.
Para sustentar lo comentado, una de las teorías contemporáneas de la
motivación, específicamente la teoría Z, que según William Ouchi autor que
promulgó en el año 1980, resaltó en su presentación de la teoría que las
personas equilibradas, “es beneficiosa también para las empresas, ya que
son más estables en sus puestos de trabajo y tienen más disponibilidad para
trabajar en equipo” (p. 98), planteando con esto, que lo podrá convertir en un
patrimonio para la organización.

79
Gráfico 6. Ítem 8. Luego de terminar y alcanzar las metas propuestas, usted desea
participar en los diferentes proyectos laborales

Los resultados, no es más que la confirmación de la respuesta dadas en la

pregunta anteriormente analizada, ya que solo un 27 por ciento de los
encuestados posiblemente participaría en nuevos proyectos, lo que se
traduce que la mayoría por decirlo de alguna manera, no son personas
motivadas, que no propondrán más de lo que se le está ordenando hacer y
por ende los resultados en sus actividades serán lineales y sin muchas
sorpresas positivas.
Esto permitió consultar, el modelo de los Doctores Hackman y Oldham,
que en 1976, donde estos autores señalaron que “el sujeto debe sentir el
trabajo valioso e importante” (p. 364), al respecto, este también debe creer
en la responsabilidad de los resultados de su esfuerzo y por ultimo este
modelo nos lleva a que el sujeto debe ser capaz de determinar objetivamente
si los resultados de su trabajos son satisfactorio o no; al no participar en la
decisiones y simplemente ejecutar tareas, se pierde la identidad con la
organización, sobre todo en las pequeñas empresas como las PYMES,
donde los números de trabajadores son reducidos y se puede llegar a un
mejor consenso, lográndose mejores resultados.

80
Gráfico 7. Ítem 10. Está satisfecho con el reconocimiento brindado por parte de la
organización

Todas las personas encuestadas están Totalmente en desacuerdo con los

reconocimientos brindados por la organización, lo que refuerza las
respuestas de los ítems anteriores, y confirma el descontento para participar
en los siguientes proyectos; y esto tiene su efecto en la conducta de los
trabajadores, lo que permitió llevar a la teoría del efecto de Edward
Thorndike (1911), que aunque el experimento estuvo basado en animales,
encaja perfectamente en el comportamiento humano, ya que si una conducta
va acompañada o seguida por un refuerzo positivo, tenderá a repetir la
conducta cuando la situación surja de nuevo, y al contrario, si la situación va
acompañada de un refuerzo aversivo, la persona tenderá a no repetirla.
En relación con lo anterior, también se puede señalar que, que no todos
los elementos de incentivo pueden afectar de la misma manera a las
personas, ya que esto depende de la precepción de cada individuo y lo que
busca satisfacer; sin embargo, Arnold y Randall (2012) conceptualizaron a la
motivación como “a los factores que nos empujan o nos jalan para
comportarnos de cierta manera” (p. 204). Es decir, siempre habrá algo que
empuje o lleve a realizar bien las tareas. Lo que se concluye que, si estas
organizaciones no brindan en un futuro cercano reconocimientos a sus

81
trabajadores, los mismos no rendirán a su máxima capacidad ni obtendrán
los mejores resultados.

Gráfico 8. Ítem 11. La motivación laboral forma parte de los valores de la organización

Como se observa en la gráfica el total de los encuestados opina que la

motivación laboral no forma parte de los valores de las empresas, sin
embargo, se puede ir más allá, porque esta tendencia indica que los valores
en estas PYMES no están definidas ni establecidas, los que no lleva
nuevamente a una debilidad en las estrategias gerenciales y en la
planificación de estas organizaciones. Factor importantísimo para el
desarrollo y crecimiento de estas empresas, a su vez estas no están
preparadas para enfrentar las situaciones que se le avecinan, esto lo
confirma Rey (2012) en su obra Conceptos de Administración Estratégicas.;
al hablar sobre lo que compone una planificación estratégica y la importancia
de estas para las empresas; siendo los valores parte de esta planificación y
al no existir esta herramienta, las organizaciones no están preparadas para
lo que acontece en el futuro.

82
Gráfico 9. Ítem 13. La Gerencia se mantiene enfocada en que exista motivación,
comunicación y la supervisión adecuada para alcanzar las metas de la organización

Se va a comenzar el análisis a esta pregunta citando a Arbelaéz y otros

(2012), que describen a la comunicación como “el factor y la habilidad
aglutinante de la organización” (p. 153). Así mismo, en su obra citan que
“Algunos la denominan la amalgama empresarial” (p. 154), es así, como
estos autores resaltan la importancia de la comunicación para las empresas y
que es una herramienta importante para los gerentes.
Sin embargo, claramente se observa a través del gráfico que no existe una
comunicación, ni supervisión de la gerencia hacia los empleados, lo que
permitió ubicarse a las primeras preguntas, confirmando que la debilidad y
hasta la ausencia en cierto grado de estrategias gerenciales que motiven
laboralmente a los trabajadores en estas PYMES utilizadas como muestras
en el estudio de Duno (2020), lo que pudo conllevar a trabajadores sin
enfoques en sus proyectos, perdiendo eficiencia y resultados excelentes.

83
Gráfico 10. Ítem 14. Considera que su estado de ánimo, se relaciona directamente con
la motivación laboral

Al observar el Gráfico 10 y tomar como referencia la media, la gran

mayoría de las personas que laboran en estas PYMES, consideran de alta
importancia el estado de ánimo con su ambiente laboral, es decir, que, si
este último es bueno y equilibrado, las personas estarán tranquilas,
satisfechas y motivadas, si por el contrario es deficiente y precario, esto
afectará significativamente en el desenvolvimiento de sus actividades en el
área de trabajo.
Esto se puede afirmar con el modelo de los doctores Hackman y Oldman
(ob. cit) los cuales sugieren que, de una persona motivada interiormente,
será más responsable, realizará mejor las cosas, lo que conlleva a un
equilibrio por su trabajo, debido a los emociones, estremecimientos y
sentimientos internos, auténticos, positivos, que se forjan por hacer las cosas
bien, más que vivir a cuenta de los factores externos, como lo puede
constituir los aplausos, elogios o el dinero o el sobresueldo. Aunque esto
último puede diferir con las otras teorías, lo que si se unifica es que todo
individuo motivado interna o externamente realizará mejor sus actividades de
trabajo.

84
Gráfico 11. Ítem 15. Considera usted que los sueldos y salarios son la fuente principal
de motivación en los empleados

Para finalizar con el análisis de los resultados obtenidos por Duno, se tuvo
que, las personas encuestadas están su totalidad están de acuerdo que los
sueldos y salarios son la principal fuente de motivación para los trabajadores
de estas PYMES, cosa que no es de asombrarse, ya que como se reveló en
uno de los ítems analizado por autora de la encuesta, los empleados de esas
organizaciones solo reciben sus sueldos como recompensan a su trabajo,
siendo la remuneración metálica el único baluarte de estas personas, al
momento de realizar sus tareas y/o proyectos; todo lo anterior encaja con la
teoría del efecto de Thorndike, ya que el estímulo (salario) da como resultado
una conducta positiva (tarea realizada) y esta a su vez sustenta la teoría de
la Equidad de Robbins este último citado en el libro de Varela (2013, p. 37)
donde expresa que “las personas se sienten motivadas cuando experimentan
satisfacción con lo que reciben en proporción con el esfuerzo que realizan.
En el lugar de trabajo, la recompensa por un esfuerzo se traduce en dinero”
Sin embargo, en la actualidad las personas necesitan más que una
remuneración para sentirse satisfecho con lo realizado, debe haber
recompensas verbales y meritorias, cosa que no se reflejan en estas
empresas, debe haber otras recompensas, como ascensos, diplomas,
reconocimientos en reuniones y/o carteleras, bonificaciones extras, entre

85
otros. De esta manera, si se hace en forma recurrente habrá mayor
motivación y estimulo en los empleados al momento de realizar nuevos
proyectos y asignaciones.
En el mismo contexto de revisar algunos estadísticos de encuestas
realizadas por otros autores y que estas le permitieran al investigador del
presente trabajo tener una idea de las situaciones de las competencias de
los gerentes en las distintas organizaciones pertenecientes a las PYMES, se
tomó también la realizada por García (2020), tal como se comentó
anteriormente.
Cabe resaltar que este autor, realizó dicha encuesta en su Trabajo de
Grado para optar al título de Magister en Administración del Trabajo y
Relaciones Laborales, su investigación tuvo como objetivo Analizar un plan
de estrategias gerenciales para mejorar el proceso de toma de decisiones en
la resolución de conflictos laborales en las PYMES del estado Carabobo.
Para ello, con la finalidad de diagnosticar las competencias gerenciales que
tiene los directivos, se aplicó una encuesta compuesta de 23 preguntas, con
una escala tipo Likert con cinco alternativas de respuestas: Siempre, Casi
siempre, A veces, Rara vez y Nunca; aplicada a una muestra de 2.600
trabajadores de distintas empresas.
Asimismo, la información de recolectada sirvió para describir los
procedimientos utilizadas para el manejo de conflictos laborales por parte de
los gerentes medios y así poder diseñar un plan de estrategias gerenciales
para mejorar el proceso de toma de decisiones orientado a los directivos de
estas empresas.
En ese sentido, la información suministrada por la muestra, se analizó de
forma porcentual y se presentaron en tablas y gráficos estadísticos que
fueron diseñados a partir de las respuestas dadas a las preguntas
formuladas en función de las dos variables que se estudiaron: Competencias
Gerenciales y Toma de Decisiones. Para mostrar los resultados, el autor del

86
presente trabajo, realizó un cuadro con todos los valores recabados (Ver
Cuadro 10).

Cuadro 10
Encuestas Dirigida a los Empleados de las PYMES del Estado Carabobo

Casi Siempre
Variable de
Estudio

Rara vez
Siempre

A veces

Nunca
Ítem Pregunta
Los gerentes se
muestran evasivos al
1 momento de afrontar
los conflictos. 200 1.100 1.200 100 0
Valor Relativo 8 42 46 4 0
La gerencia busca el
compromiso de todas
2 las partes para la
solución de conflictos. 1.100 1.200 200 100 0
Valor Relativo 42 46 8 4 0
El gerente busca
alternativas
novedosas para
3 Manejos de resolver conflictos con
Conflictos la colaboración de sus
laborales subordinados. 1.300 700 600 0 0
Valor Relativo 50 27 23 0 0
Al negociar en los
conflictos, los
gerentes buscan
4 reconocer a todas las
partes por igual. 1.400 700 500 0 0
Valor Relativo 54 27 19 0 0
Los gerentes analizan
cuidadosamente las
posturas de las partes
5 al negociar la
resolución de
conflictos. 1.300 800 500 0 0
Valor Relativo 50 31 19 0 0

87
Cuadro 10 (Cont.)

Casi Siempre
Variable de
Estudio

Rara vez
Siempre

A veces

Nunca
Ítem Pregunta
Los gerentes toman
sus decisiones
buscando la
6 alternativa que sea
aceptada por todos
los involucrados. 1.100 1.000 500 0 0
Valor Relativo 42 38 19 0 0
Los gerentes toman
sus decisiones
buscando la
7 alternativa que sea
aceptada por todos
Manejos de los involucrados. 1.000 1.000 400 200 0
Conflictos Valor Relativo 38 38 15 8 0
laborales Los gerentes
presentan propuestas
de solución para la
8 resolución de
conflictos laborales. 600 700 900 400 0
Valor Relativo 23 27 35 15 0
Los gerentes logran a
través de su
mediación formalizar
acuerdos que
9 permiten la resolución
de conflictos de
manera satisfactoria. 900 1.400 300 0 0
Valor Relativo 35 54 12 0 0
Las decisiones se
toman apegadas a
Toma de valores de justicia y a
10 los procedimientos
Decisiones
establecidos. 1.600 900 100 0 0
Valor Relativo 62 35 4 0 0

88
Cuadro 10 (Cont.)

Casi Siempre
Variable de
Estudio

Rara vez
Siempre

A veces

Nunca
Ítem Pregunta
Los gerentes son
capaces de revertir
una decisión que no
11 ha tenido los
resultados esperados. 1.100 500 700 300 0
Valor Relativo 42 19 27 12 0
El gerente analiza
previamente el
impacto inmediato y
12 futuro de la decisión
tomada. 1.000 400 800 400 0
Valor Relativo 38 15 31 15 0
Las decisiones se
toman oportunamente
13 para evitar conflictos. 1.400 1.200 0 0 0
Toma de
Decisiones Valor Relativo 54 46 0 0 0
Las decisiones
tomadas son
anunciadas de
14 manera formal y por
escrito a todos los
afectados. 1.500 800 300 0 0
Valor Relativo 58 31 12 0 0
El gerente comunica
de manera verbal e
informal a sus
15 subordinados las
decisiones que se han
tomado. 1.100 900 500 100 0
Valor Relativo 42 35 19 4 0

89
Cuadro 10 (Cont.)

Casi Siempre
Variable de
Estudio

Rara vez
Siempre

A veces

Nunca
Ítem Pregunta
El gerente negocia
previamente con los
involucrados las
16 alternativas de
decisión. 1.000 1.100 400 100 0
Valor Relativo 38 42 15 4 0
El gerente busca
anticipar sus
decisiones a los
involucrados a
17 manera de motivarlos
a participar del
proceso decisorio. 1.300 900 300 100 0
Valor Relativo 50 35 12 4 0
El gerente utiliza
Toma de
diferentes métodos
Decisiones
para motivar a los
involucrados a
18 expresar sus
opiniones en el
proceso decisorio. 1.400 700 500 0 0
Valor Relativo 54 27 19 0 0
Los gerentes analizan
detenidamente las
situaciones de
conflicto para
19 identificar
adecuadamente el
problema que
requiere una decisión 900 800 800 100 0
Valor Relativo 35 31 31 4 0

90
Cuadro 10 (Cont.)

Casi Siempre
Variable de
Estudio

Rara vez
Siempre

A veces

Nunca
Ítem Pregunta
En su proceso
decisorio, evalúa
20 ampliamente las
diferentes alternativas 600 800 1.000 200 0
Valor Relativo 23 31 38 8 0
Al decidir, siempre
opta por la mejor
opción considerando
21 factores como costo,
tiempo e impacto 1.800 400 400 0 0
Valor Relativo 69 15 15 0 0
Toma de Al implementar la
Decisiones decisión tomada, se
apega al curso de
22 acción que ha elegido
previamente. 1.200 900 400 100 0
Valor Relativo 46 35 15 4 0
Se hace un
seguimiento
sistemático para
23 evaluar los efectos de
las decisiones
tomadas 1.200 900 500 0 0
Valor Relativo 46 35 19 0 0
Fuente: Tomado de la encuesta realizada por García (2020), y mejorado por el autor.

Como análisis de la encuesta realizada por Juan Carlos García (2020), e

en virtud que fueron analizadas solo dos variables, investigador del presente
trabajo realizó un resumen de los resultados para cada ítems, en ese sentido
se tuvo que, con respecto a la variable Manejo de Conflictos Laborales, en el
Ítem 1, un 46 por ciento de los encuestados señaló que los gerentes “A
veces” se muestran evasivos al momento de afrontar los conflictos, un 42 por

91
ciento indicó que casi siempre, un ocho ciento que siempre cuentan y el
restante cuatro por ciento, dijo que rara vez. De estas repuestas puede
concluirse que la mayoría de los encuestados considera que los gerentes se
muestran evasivos al enfrentar un conflicto. Al respecto, se pudo citar a Farré
(2014), que indica que:

...todas las personas no reaccionan de la misma manera ante

situaciones de conflicto. Su comportamiento de respuesta personal es
lo que se denomina estilo en el manejo de conflictos, los cuales se
mueven en relación con dos dimensiones: el interés o prioridad por las
metas propias y el interés por las personas relaciones (p. 38).

En ese sentido, se puede indicar que las personas que tienen por estilo
evitar o evadir la existencia del conflicto, por lo general, temen las
consecuencias que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten
preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos por otros
con más posibilidades.
En el Ítem 2, el 46 por ciento de los encuestados señaló que casi siempre
la gerencia busca el compromiso de todas las partes para la solución de
conflictos. Un 42 por ciento, respondió que siempre, mientras el ocho por
ciento, contestó que a veces y el restante cuatro por ciento dijo que rara vez.
Lo que permite concluir que la mayoría de los encuestados considera la
gerencia busca el compromiso de todas las partes para la solución de
conflictos.
Con respecto al compromiso, Farré (2014) señala que “en este estilo de
manejar los conflictos, los gerentes tratan de encontrar una solución “de
compromiso” en la que cada parte ceda algo, donde lo más habitual es dividir
las diferencias” (p. 45). Esta estrategia, que refiere el autor puede resultar
conveniente cuando ambos oponentes tienen igual poder y desean obtener
metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en
cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboración no tienen
éxito.

92
 Con relación al Ítem 3, un 50 por ciento de los encuestados señaló el
gerente siempre busca alternativas novedosas para resolver conflictos con la
colaboración de sus subordinados. Un 27 por ciento, respondió que casi
siempre, mientras que un 23 por ciento dijo que a veces. Las respuestas
obtenidas permitieron inferir que la mayoría de los encuestados considera
que la gerencia busca innovar en las alternativas para la resolución de
conflictos que incluya la colaboración de todos los involucrados.
En ese sentido, Robbins (2013) refiere que “el manejo de conflictos, se
sitúa entre las cuatro primeras habilidades, para una dirección efectiva” (p.
987), y agrega más adelante que:

...ya que el gerente debe tener la capacidad de abordar la dinámica de

los cambios que se producen en el entorno en que actúan las
organizaciones, por su celeridad y profundidad, los cuales pueden
convertirse en generadores potenciales de confrontaciones (p. 987).

Ampliando un poco más lo expuesto por este autor, que los gerentes por
requerir de una mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes;
deben buscar los nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de
trabajo, que son llevados en sus organizaciones y principalmente con lo que
tiene que ver con la motivación del personal para contar con una
colaboración de todos los participantes en el logro de los objetivos de las
empresas.
En el Ítem 4, donde aparte de la variable de estudio, se buscó medir la
precepción de los trabajadores en cuanto al poder de negociación
considerando el reconocimiento, el 54 por ciento de los encuestados
respondió que al negociar en los conflictos, los gerentes siempre buscan
reconocer a todas las partes por igual. Un 27 por ciento respondió que casi
siempre; mientras el restante 19 por ciento señaló que a veces; de lo que
puede inferirse que la mayoría considera que los gerentes al negociar un
conflicto brindan un reconocimiento equitativo a todas las partes
involucradas.

93
 Al respecto, citando nuevamente a Farré (ibíd.) refiere que “...distintos
investigadores concuerdan que en la negociación de los conflictos, cobra
relevancia que ambas partes sean reconocidas por igual, aunque a veces
puede ser muy difícil” (p. 78), en virtud a lo comentado por el autor, esto es
debido a que los objetivos de cada uno se basan sobre diferentes creencias
o sistemas de valores que pueden dar lugar a conflictos cuando las personas
perciben que sólo podrá alcanzarse uno.
Con relación al Ítem 5, un 50,00 por ciento de los encuestados manifestó
que los gerentes siempre analizan cuidadosamente las posturas de las
partes al negociar la resolución de conflictos. Un 31 por ciento, respondió
que casi siempre, mientras el 19 por ciento, contestó que a veces. Las
respuestas permiten concluir que la mayoría de los encuestados considera
que los gerentes realizan un análisis completo de la situación conflictiva
considerando todas las posturas.
De acuerdo con Robbins (2013) en la etapa de resultados, llamada por
otros autores como negociación/resolución y construcción de la paz y
reconciliación pos conflicto, los resultados pueden ser “funcionales si el
conflicto ha sido bien manejado” (p. 87), de allí que un adecuado análisis del
conflicto en todos sus etapas facilitará lograr su resolución de manera que se
logre un mejoramiento en la interacción entre las partes en conflicto y, por
ende, en el desempeño del grupo, a través de la resolución del conflicto de
alguna manera, de preferencia pacífica.
Respecto al Ítem 6, un 42 por ciento de los encuestados señaló que los
gerentes siempre toman sus decisiones buscando la alternativa que sea
aceptada por todos los involucrados. Un 38 por ciento, respondió que casi
siempre, mientras que un 19 por ciento dijo que a veces. Las respuestas
obtenidas permiten concluir que la mayoría de los encuestados considera
que la gerencia decide de manera que la alternativa elegida sea aceptada
por todos.

94
 Al respecto, Folberg y Taylor (2016) señalan que “el conflicto es
típicamente un fenómeno humano, por lo que no puede disociarse de la
condición humana” (p. 543); y más adelante agregan, “por lo que la
resolución ideal de un conflicto es aquella aceptada por todos, es decir, en la
que todos ganen, lo cual puede lograrse mediante la negociación y el
compromiso” (p. 543); en ese sentido se puede indicar que con el agregado
que es aplicable a todos los niveles del conflicto, desde las disputas
domésticas hasta los de negocios o de carácter internacional.
En el Ítem 7, el 38 por ciento de los encuestados respondió que los
gerentes siempre propician la reunión de las partes para poder mediar en los
conflictos que se presentan. De igual manera el 38 por ciento respondió que
casi siempre; mientras un 19 por ciento señaló que a veces y un ocho por
ciento dijo que rara vez. La dispersión de las respuestas muestra una
tendencia positiva que indica que los encuestados consideran que los
gerentes logran reunir a las partes en conflicto para lograr la mediación.
En ese contexto, Folberg y Taylor (ibíd.), señalan que la mediación como
procedimiento para la resolución de conflictos “requiere que las partes
involucradas libre y espontáneamente, acepten con la participación de un
mediador, cuya función es acercar a las partes, pero sin facultad para
proponerles fórmulas de arreglo, buscando llegar a un acuerdo para
solucionar sus diferencias” (p. 547). De allí, que sea importante que los
gerentes logren reunir a aquellos enfrentados en el conflicto.
Ya en el Ítem. 8; un 35 por ciento de los encuestados manifestó que los
gerentes a veces presentan propuestas de solución para que la resolución de
conflictos. Un 27 por ciento, respondió que casi siempre, mientras un 23 por
ciento, contestó que siempre y el restante 15 por ciento dijo que rara vez. La
dispersión de las respuesta muestra que no hay un consenso, sin embargo,
muestran una tendencia positiva que indica que los encuestados consideran
que los gerentes elaboran propuestas de solución durante la mediación en
conflictos laborales.

95
 La base de la mediación, señalan Folberg y Taylor (ibíd.), es “la
negociación y la tarea del mediador consiste en introducir algunas
características especiales para modificar el enfoque en que se basa la
confrontación, orientando hacia la búsqueda de una solución para el
problema” (p. 345). Donde el mediador ayuda a las personas a dialogar,
evitando generar mal entendidos, estableciendo, por lo menos, relaciones de
trabajo, aclaran los problemas y buscando relaciones aceptables para ambas
partes, por lo que cobra relevancia que pueda aportar soluciones para ser
negociadas entre las partes.
En cuanto al Ítem N 9, el último utilizado para evaluar la variable estudiada
en cuanto al Manejos de Conflictos laborales, un 54 por ciento de los
encuestados señaló que los gerentes casi siempre logran a través de su
mediación formalizar acuerdos que permiten la resolución de conflictos de
manera satisfactoria. Un 35 por ciento, respondió que siempre, mientras que
un 12 por ciento dijo que a veces. De las respuestas obtenidas se pudo
concluir que la mayoría de los encuestados consideró que la gerencia actúa
con competencia para lograr la formalización de acuerdos en la resolución de
conflictos de manera satisfactoria mediante la mediación efectiva.
Al respecto, Folberg y Taylor (ibíd.), señalan que el propósito de la
mediación es lograr que las partes en conflicto “salgan satisfechas del
proceso, porque todas sus necesidades e intereses han sido tomados en
cuenta, porque han logrado el mejor resultado posible y porque están
dispuestos a repetir el proceso la próxima vez que surja un problema” (p.
654). En ese sentido, el gerente como mediador debe ser neutral e imparcial
para lograr que los acuerdos entre las partes puedan ser formalizados, así
mismo, cobra importancia que los gerentes se ganen el respeto de las partes
en conflicto por su actuar como mediador, así como generen confianza entre
las partes y conocer bien el conflicto, para poder identificar qué buscan las
partes si quiere lograr formalizar los acuerdos.

96
 Ahora cambiando de variable de estudio, en este caso se tomó la toma de
decisiones, se comenzó con el Ítem 10, donde el 62 por ciento de las
personas encuestadas manifestó que las decisiones siempre se toman
apegadas a valores de justicia y a los procedimientos establecidos. Un 35
por ciento respondió que casi siempre; mientras un cuatro por ciento
contestó que a veces; lo que indica que la mayoría de los encuestados
considera que las decisiones se toman de manera ética cumpliendo con los
procedimientos establecidos y apegados a los valores de justicia.
En ese sentido, Moody (2020) señala que la tarea más importante de un
directivo consiste en “decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes
concretos o en decisiones secundarias, de allí que independiente de su estilo
gerencial, las decisiones deben ser racionales, sencillas y éticas” (p. 23). Lo
que permite deducir que los buenos gerentes no permiten que las decisiones
o su resultado se vean afectados por circunstancias personales, por el
contrario permite un perfecto balance entre la intuición, la lógica y la ética.
Sea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre
alcanzar un equilibrio entre estas facultades.
En cuanto al Ítem 11, el 42 por ciento de los encuestados señaló que los
gerentes siempre son capaces de revertir una decisión que no ha tenido los
resultados esperados. Un 27 por ciento, respondió que a veces, mientras el
19 por ciento contestó que casi siempre y el restante 12 por ciento dijo que
rara vez. La dispersión de las respuestas permiten inferir que no existe un
consenso mayoritario; sin embargo, se evidencia una tendencia positiva que
indica que los gerentes son capaces de dar marcha atrás cuando una
decisión demuestra no haber sido la más conveniente en cuanto a
resultados.
De acuerdo con Mercado (2019), la reversibilidad de una decisión se
refiere “a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio” (p. 98). De allí, que los gerentes deben
conocer si puede dar marcha atrás en una decisión o si ya no podrá revertir

97
su decisión. En ese sentido, se debe tener en cuenta que si revertir es difícil,
la decisión debe tomarse a un nivel alto de la institución; pero si revertir es
fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo; por lo que es importante
que conozca cuán difícil será dar marcha atrás.
En cuanto a la ética en el Ítem 12, un 38 por ciento de las personas
encuestadas manifestó que el gerente siempre analiza previamente el
impacto inmediato y futuro de la decisión tomada. Un 31 por ciento indicó
que a veces, mientras un 15 por ciento señaló que casi siempre y en el
mismo porcentaje dijo que rara vez. La dispersión de las respuestas muestra
una evidente falta de consenso, no obstante existe una tendencia positiva
que permite inferir que la mayoría considera que las decisiones son tomadas
luego de un análisis de su impacto en el tiempo. En ese sentido, Mercado
(2019) señala que luego de identificado el problema:

se hace necesario el análisis cuidadoso del mismo con la finalidad de

encontrar lo que lo está causando, siendo lo más específico posible;
así como las metas y objetivos que se desean alcanzar, considerando
los valores que influyen en la decisión, así como las consecuencias de
cada alternativa de solución para determinar su impacto a corto,
mediano y largo plazo de ser posible (p. 54).

En ese orden de ideas, si no hay una alternativa satisfactoria o ninguna

que pueda ser la mejor, entonces se puede crear una nueva alternativa por
compromiso o por combinación de algunas de las ideas que se tenga en
función de minimizar los impactos negativos para la organización.
Con respecto al Ítem 13, el cual se puede relacionar al indicador
Oportunidad; un 54 por ciento de los encuestados, señaló que las decisiones
siempre se toman oportunamente para evitar conflictos. El otro 46 por ciento,
respondió que casi siempre; lo que permite concluir que los gerentes toman
sus decisiones de manera oportuna evitando así que los conflictos se
presenten o escalen.
Al respecto, Moody (2020) señala que una de las características más
importantes de las decisiones se relaciona con la oportunidad con que se

98
toma, agregando que la peor opción posible es la parálisis o ignorar la
realidad” (p. 55). En ese sentido, es necesario analizar las diversas
alternativas y decidir de manera oportuna ya que en muchas ocasiones la
agilidad de reacción, dada en gran medida por los esquemas internos para la
toma de decisiones, define las posibilidades de éxito.
En cuanto al Ítem N 14, el 58 por ciento de los encuestados respondió que
las decisiones tomadas siempre son anunciadas de manera formal y por
escrito a todos los afectados. Un 31 por ciento respondió que casi siempre;
mientras el restante 12 por ciento señaló que a veces; de lo que puede
inferirse que la mayoría considera que los gerentes comunican sus
decisiones de manera formal, por escrito a todos los afectados por ella.
Otro factor importante a tener en cuenta, según Moody (ibíd.), se refiere a
que “la mayoría de las decisiones son ejecutadas por quienes no las toman”
(p. 59), por tanto, es importante saberlas comunicar a los colaboradores que
van a ejecutarlas; esto supone traducirlas en reglas e instrucciones precisas
y concretas, asegurarse de que han sido asimiladas y poner a punto las
acciones organizativas derivadas de ello; por lo que se recomienda que sean
comunicadas de manera formal, mediante documentos precisos que puedan
servir de referencia ante las dudas.
Prosiguiendo con los análisis de las respuestas dadas a cada una de las
interrogantes, en el Ítem 15, el 42 por ciento de los encuestados manifestó
que el gerente siempre comunica de manera verbal e informal a sus
subordinados las decisiones que se han tomado, mientras que un 35 por
ciento, respondió que casi siempre, así mismo el 19 por ciento, contestó que
a veces y el restante, el equivalente al cuatro por ciento dijo que rara vez.
Las respuestas, pese a no mostrar una clara mayoría por alguna de las
alternativas, se pudo inferir una tendencia positiva que indica que la mayoría
de los encuestados considera que el gerente comunica a los subordinados
sus decisiones, de manera verbal e informal.

99
 Ahora con lo que tiene que ver con la comunicación informal, Moody (ibíd.)
señala que “en ocasiones la gerencia prefiere comunicar de manera informal
las decisiones tomadas, dado el bajo impacto que puedan tener en las
operaciones” (p. 85). Sin embargo, advierte que siempre se debe tener en
cuenta “que no existe la decisión perfecta, sino la más adecuada, pues
siempre podrá haber alguien que no esté de acuerdo con ella, que se vea
perjudicado o, incluso, que se niegue a aceptarla” (p. 85). Es por ello, que
hay que estar seguros de lo que se comunica y cómo se hace, de esa
manera se minimizan los impactos negativos. Sea formal, o informal, la
buena comunicación es esencial para el buen funcionamiento de una
organización.
Respecto al Ítem 16, se tuvo lo siguiente, un 42 por ciento de los
encuestados señaló que el gerente casi siempre negocia previamente, con
los involucrados, las alternativas de decisión. Un 38 por ciento, respondió
que siempre, mientras que un 15 por ciento dijo que a veces y el restante con
el cuatro por ciento dijo que rara vez. La dispersión de las respuestas
muestra que los encuestados no concuerdan mayoritariamente en ellas, sin
embargo se evidencia una tendencia positiva que permite inferir que la
mayoría de los encuestados considera que la gerencia negocia previamente
con los involucrados, antes de tomar una decisión. De acuerdo con Mercado
(2019):

No siempre la decisión tomada es bien recibida por todos, por lo que en

ocasiones el gerente debe mostrar habilidades para la negociación, lo
que implica que esté bien preparado, mostrando paciencia y
manteniendo la integridad, de manera que pueda evitar las conjeturas
de que existen malas intenciones, centrándose primero en el problema
en lugar de la solución, buscar las decisiones basadas en el interés
mutuo y rechazar las soluciones débiles (p. 112).

En ese sentido, señala el autor, el gerente debe considerar que la

negociación es un medio básico para lograr lo que se quiere de otros,
buscando satisfacer las necesidades de todos los involucrados. De manera

100
similar, tomar las decisiones adecuadas requiere de cierta creatividad y una
comprensión profunda de la naturaleza del desafío implícito; siendo
necesario en ocasiones negociar previamente con las partes antes de decidir
el curso de acción.
En el Ítem 17, el magister Juan Carlos García, busco con esta pregunta
evaluar el indicador Anticipación, de la dimensión Motivacional, y de acuerdo
a los resultados obtenidos, el 50 por ciento de los encuestados indicó que el
gerente siempre busca anticipar sus decisiones a los involucrados, a manera
de motivarlos a participar del proceso decisorio. Un 35 por ciento señaló que
casi siempre, mientras un 12 por ciento respondió que a veces y el restante
cuatro por ciento dijo que rara vez. Las respuestas permiten inferir que la
mayoría considera que el gerente busca motivar a los involucrados
anticipándoles su decisión de manera que participen del proceso decisorio.
Respecto a la motivación, Robbins (2013) señala que “es un proceso
interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecución de conductas
hacia un propósito que el individuo considera necesario y deseable” (p. 101).
En ese sentido, el sujeto evalúa su entorno y toma la decisión de movilizarse
para lograr tal o cual cosa, siempre que eso traiga una recompensa
asociada. De allí, que los gerentes deban procurar aportar estímulos que
influencien la conducta hacia los propósitos y objetivos de la organización.
En concordancia a eso, hacerlo participe de las posibles decisiones, tomando
en consideración sus opiniones, puede convertirse en un estímulo que
motive las conductas al sentirse importantes.
Con respecto al Ítem 18, y siguiendo con el mismo esquema del análisis
de cada pregunta, el 54 por ciento de los encuestados, señaló que el gerente
siempre utiliza diferentes métodos para motivar a los involucrados a expresar
sus opiniones en el proceso decisorio, adicionalmente el 27 por ciento,
respondió que casi siempre; y el otro 19 por ciento indicó que a veces, lo que
permitió concluir que la mayoría considera que el gerente utiliza diferentes

101
métodos para motivar a los involucrados a expresar su opinión,
contribuyendo al proceso decisorio.
En ese sentido, Moody (2020), señala que “La toma de decisiones es un
juicio o una elección entre dos o más opciones, que pueden estar
influenciadas por las diferentes visiones que los involucrados en un problema
puedan tener del mismo” (p. 89). De esta aseveración, resulta relevante que
los gerentes tengan la habilidad de incluir en el análisis de las alternativas la
opinión de otras personas involucradas de manera que pueda reunir la
información necesaria, para considerar y comparar correctamente todas las
alternativas, identificando las dificultades y teniendo en cuenta las
consecuencias, es por ello que requiera contar con habilidades para una
comunicación efectiva que le permita lograr que sus subordinados y
compañeros se sientan motivados a expresar sus opiniones.
En el siguiente ítem, que correspondió al 19, referido al indicador
Identificación del problema, de la dimensión Operativa, el 35 por ciento de los
encuestados respondió que los gerentes siempre analizan detenidamente las
situaciones de conflicto para identificar adecuadamente el problema que
requiere una decisión. Un 31 por ciento respondió que casi siempre; y en
igual proporción lo hicieron los que dijeron que a veces y por último
estuvieron con un cuatro por ciento los que marcaron la opción de rara vez.
La dispersión de la respuesta evidencia cierta debilidad para el análisis de
las distintas situaciones para realizar una adecuada identificación de los
problemas. Sin embargo, se observa una evidencia positiva que indica que
los encuestados consideran que los gerentes analizan detenidamente las
situaciones de conflicto para una adecuada identificación del problema.
Citando al mismo Moody (ibíd.), este auto señala que el primer paso de un
proceso de toma de decisiones que permita decidir adecuadamente es “la
identificación o reconocimiento del problema, que éste existe y requiere se
tomen decisiones, que algo tiene que cambiar de la situación actual y hay
posibilidades de mejorarla” (p. 99). En ese sentido, cobra relevancia que los

102
encuestados consideren que los gerentes logran identificar y reconocer el
problema.
Con relación al Ítem 20, los resultados de esa encuesta arrojaron los
siguientes resultados, un 38 por ciento de los encuestados manifestó que en
su proceso decisorio, a veces evalúa ampliamente las diferentes alternativas.
Un 31 por ciento indicó que casi siempre, mientras un 23 por ciento contestó
que siempre y el restante ocho por ciento manifestó que rara vez, lo cual
permite concluir que no existe un consenso en la respuesta. Esta dispersión
de la opinión, permite inferir que existe una debilidad en el análisis de las
diferentes alternativas de solución antes de tomar una decisión.
De acuerdo con Moody (ibíd.) una vez los gerentes han identificado y
reconocido el problema, deben tener la capacidad de “analizarlo en
profundidad, con el propósito de poder establecer las posibilidades de
solución que generarán las alternativas” (p. 110). Esto implica, considerar las
metas que desea alcanzar y estableciendo las prioridades de la organización,
de allí que muchos especialistas relacionan el proceso de toma de
decisiones con el análisis y solución de problemas.
En ese contexto, las debilidades en la evaluación de las diferentes
alternativas tienen un impacto negativo en el proceso decisorio de los
gerentes de la institución, por lo que es importante la ejecución de un plan de
estrategias que contribuyan a mejorar sus capacidades para el análisis de
alternativas.
En cuanto al Ítem 21, un 69 por ciento de los encuestados señaló que al
decidir, siempre optó por la mejor opción considerando factores como costo,
tiempo e impacto. Un 15 por ciento, respondió que casi siempre, mientras
que el restante 15 por ciento dijo que a veces. Las respuestas obtenidas
permitieron concluir que la gran mayoría de los encuestados considera que
opta por la mejor opción, luego de analizar el impacto de la decisión, además
del costo y el tiempo para su aplicación. La búsqueda de la mejor de la
elección, según Moody (ibíd.):

103
 ...es uno de los elementos importantes en el proceso de toma de
decisiones, por lo que se deben pensar y buscar tantas alternativas
prácticas como sea posible, más allá de las más obvias o habituales,
analizarlas cuidadosamente cada alternativa y seleccionar la mejor,
considerando los valores que son importantes, las metas para las
cuales se está trabajando y los recursos con los que se tiene que
trabajar (p. 112).

En ese sentido, las respuestas obtenidas permitieron inferir que los

gerentes si no hay una alternativa satisfactoria ninguna que pueda ser la
mejor entonces quizá se deba crear una nueva alternativa por compromiso o
por combinación de algunas de las ideas.
Ahora con respecto al ítem 22, referido al indicador Aplicación de la
decisión, un 46 por ciento de los encuestados indicó que al implementar la
decisión tomada, siempre se apega al curso de acción que ha elegido
previamente. Un 35 por ciento señaló que casi siempre, mientras un 15 por
ciento respondió que a veces y el restante cuatro por ciento dijo que rara vez.
Las respuestas permitieron inferir que la mayoría considera que se apega al
curso de acción que ha decidido durante la implementación de su decisión.
Continuando con la evaluación de la toma de decisiones, señala Moody
(ibíd.), no termina con “la selección de la mejor alternativa, ya que se debe
implementar y llevar a cabo las acciones necesarias para ejecutar su
decisión, para lo cual en ocasiones se deben generar las acciones de todos
los involucrados” (p.111). Por otro lado, señala el autor, “en ocasiones para
resolver un problema se requiere tomar decisiones adicionales” (p. 111), es
decir la decisión inicial implica una serie de decisiones adicionales, para las
cuales se debe seguir un curso de acción. De allí, que cobra importancia que
los gerentes de la institución tengan la capacidad para apegarse a lo que ha
establecido previamente.
Para finalizar con la encuesta realizada por el magister Juan Carlos
García, con respecto al Ítem 23, que estuvo relacionado al indicador
Evaluación de resultados; un 46 por ciento de los encuestados, señaló que
siempre se hace un seguimiento sistemático para evaluar los efectos de las

104
decisiones tomadas. Un 35 por ciento, respondió que casi siempre; y el otro
19 por ciento indicó que a veces, lo que permite concluir que la mayoría
considera que se evalúan de manera sistemática los efectos de las
decisiones tomadas.
El último paso del proceso de toma de decisiones, según Mercado (2019),
“implica evaluar regularmente los resultados y el impacto de la decisión en la
organización, a fin de determinar su efectividad” (p. 98). Esto permitirá al
gerente desarrollar hábitos que le facilitarán la toma de decisiones, así como
precisar la calidad de las mismas, lo cual involucra factores como los valores
éticos y principios básicos de conducta, además de las relaciones laborales,
consideraciones legales. De allí, que la evaluación de los resultados de las
decisiones sea importante para la gerencia. En ese sentido, cobra relevancia
que la mayoría considere que los gerentes evalúan sistemáticamente los
resultados.
Una vez revisadas las encuestas anteriores realizadas por Duno y García,
se pudo llegar al siguiente diagnóstico, y uno de ellos es que las tendencias
gerenciales de la actualidad abogan por organizaciones más eficientes, con
mayores índices de productividad y competitividad, que sean capaces de
enfrentar con éxitos los desafíos de una sociedad, globalizada, altamente
influenciada por procesos de transculturización y cambios de paradigmas
que valorizan al recursos humano y el capital intelectual que aportan a las
organizaciones.
Desde esta perspectiva, se está ante la necesidad de adaptar las
empresas a los tiempos de cambio económicos que se vive actualmente, por
lo que se requiere de gerentes capaces de liderarlas hacia el logro de las
metas y objetivos, de motivar a sus miembros a la mejora continua de su
desempeño, con la capacidad de promover el trabajo en equipos que permita
un uso eficiente y eficaz de los recursos de la organización, por lo que se
requiere que sean capaces de analizar las situaciones del entorno, identificar

105
los problemas, definiendo las alternativas de solución, para optar por la mejor
opción y tomar la decisión más adecuada a sus objetivos.
Para ello, se requiere de un liderazgo efectivo de los gerentes, con
directivos y gerentes medios que tengan las habilidades y competencias para
analizar las variables de contingencias que corresponden a situaciones
específicas y tomar las decisiones apropiadas, que cuenten con la
creatividad para aplicar estrategias administrativas más efectivas; con la
capacidad de motivar y propiciar mayor interacción entre el personal a su
cargo y fomentar un clima organizacional armónico y eficiente.
En ese orden de ideas, Carrillo (2008), citada por García (2020), señaló
que estudios realizados acerca del estilo gerencial y cultura organizacional
en las medianas y pequeñas empresas, tanto públicas como privadas de
Venezuela, muestran “la tendencia a favorecer estructuras jerárquicas, con
destacada importancia hacia la obediencia, seguimiento y control de las
actividades desarrolladas por los empleados” (p, 133).
Asimismo, tienden a diagnosticar y planificar, pero con escasa orientación
para ejecutar con dedicación y constancia; como consecuencia de la visión
cortoplacista del venezolano que explica su entusiasmo por los llamados
operativos que son de corta duración y habitualmente producen resultados
positivos. En el caso específico de las PYMES, señala la autora Carrillo
(ibíd.), “estas tendencias no discrepan de su estructura y cultura
organizativa”.
Asimismo, señala Carrillo (ob. cit.) que la gerencia en estas
organizaciones ha estado tradicionalmente en manos de personas con poca
preparación profesional para administrar la dirección las empresas, ya que el
control administrativo está enmarcado en patrones tradicionales, con
directores y supervisores con poca formación gerencial, en su mayoría son
ascendidos por antigüedad laboral, por lo que muchas veces terminan
ejerciendo el cargo de manera empírica.

106
 A esto se agrega la problemática derivada de una estructura organizativa
rígida y centralizada que se muestra poco permeable a los cambios; cuando
el mercado actual requiere de entidades con una estructura gerencial más
participativa en la cual se motive a todos los trabajadores,
independientemente del puesto y se consideran sus opiniones sobre el
desenvolvimiento del mismo.
Una empresa, donde se incentive la autoestima, el reconocimiento, trato
sensible, equidad y justicia por parte de los supervisores o de la gerencia
hacia los niveles inferiores, así como la consideración de méritos propios y
de trabajo en equipo para el otorgamiento de ascensos y mejoras salariales,
como objetivos que fomenten buenas prácticas en general.
En ese contexto, se requiere de gerentes capaces de implementar
cambios en cada una de sus empresas o al menos en su dinámica de
planeación y evaluación de resultados, tomando las decisiones necesarias
para lograr superar la resistencia al cambio por parte de trabajadores de la
estructura que favorecen métodos tradicionales como el militarista de manejo
y control empresarial.
No obstante, sistemas auténticos y justos de participación en el proceso
decisorio, en la comunicación y motivación puede contrarrestar la resistencia
y comprometer a los colaboradores con la transformación gerencial y de la
empresa en general. Así mismo, como indica García (2020),

...se requiere de un nuevo gerente que asuma su liderazgo ejecutando

y mostrando competencias para la toma de decisiones, que le permitan
llevar a cabo un proceso decisorio racional en el cual pueda determinar
la necesidad de una decisión, identificar los criterios para tomarla,
asignar peso a estos criterios, desarrollar todas las alternativas,
evaluarlas extrapolando los resultados asociados a cada una y
extrayendo las consecuencias de cada resultado, de manera que
seleccione la mejor alternativa antes de tomar su decisión. Una vez
tomada, deberá controlar el proceso cuando se lleve a cabo la acción y
evaluar los resultados obtenidos (p. 135).

107
 Al respecto, Foucault (1977), citado por Ramírez (2017), precisa el vínculo
existente entre a la autoridad de quien ostenta el cargo de gerente en una
empresa y la sabiduría que viene consigo, resaltando que el conocimiento le
otorga poder a quien lo posee: “no es posible que el poder se ejerza sin el
saber, es imposible que el saber no engendre poder” (pág. 76). Partiendo de
lo antes afirmado, el gerente para ser reconocido como líder, y ser aceptado
en su autoridad, debe poseer conocimiento y por ende saber administrarlo en
las distintas situaciones que se presentan dentro de la realidad gerencial, ya
que la sabiduría representa un poder que debe ser administrado con la
responsabilidad que amerita.

Etapa II. Evaluar los Elementos del Proceso Administrativo que se están
Cumpliendo en las PYMES

Como es conocidos por muchos, las funciones básicas de un gerente son:

planificar, organizar, dirigir y controlar. La planeación o planificación
determina hacia dónde debe ir la empresa y cómo llegar, así mismo la
organización sirve para establecer quién hace qué, donde la dirección
significa ejercer el liderazgo para que los colaboradores desarrollen sus
actividades con su máxima capacidad como parte de un equipo y por último
el control el cual es para medir y supervisar los resultados. Por lo tanto, de
esto se desprende que la planificación es el eje fundamental de la actividad
gerencial. En ese sentido para en Saunders (1991), citado por García (2014),
“Planificar es decidir, de antemano, lo que se debe hacer, cómo y cuándo
hacerlo y quién debe hacerlo” (p. 27).
De acuerdo a lo planteado previamente, se tiene que para Armstrong
(2010), citado en García (2014), la gerencia estratégica “se fundamenta en
un enfoque lógico para establecer y controlar la dirección futura de una
organización, mediante un proceso continuo y dinámico que toma en cuenta

108
sus fortalezas y debilidades internas así como sus oportunidades y
amenazas externas” (p. 91).
Ahora cabe recordar que a partir de la década de los años 50, empieza a
cobrar vigencia la planificación empresarial, donde se desarrollan diversas
técnicas orientadas a la planificación de ventas, mercadeo, producción y a la
gerencia de proyectos comerciales e industriales y al inicios de los años 60,
se introduce un concepto innovador en lo relativo a planificación: la
planificación corporativa. Para esa época las empresas se dedicaban a
diversificar sus operaciones e intentan conquistar mercados más amplios,
surgiendo las corporaciones y consorcios, los cuales demandan un estilo
más acorde de planificación. (Saunders (1991), en García (ibíd. p 28).
En ese sentido, Saunders, (1991), en García (ibíd.), define a la
planificación corporativa como “el proceso sistemático de desarrollar
estrategias a largo plazo para lograr los objetivos definidos de una empresa”
(p. 98). Es por ello que este tipo de planeación requiere la ejecución de un
proceso de toma de decisiones netamente estratégico es decir a largo plazo.
Para Porter (en David, 2018), la estrategia corporativa, “derivada del proceso
de planeación a largo plazo, es la que hace que el todo dé más que la suma
de sus partes” (p. 29).

Evolución Interna de la Planeación Empresarial

De acuerdo con Kotter y Bloom (en David, 2018), dentro del proceso
administrativo del elemento de la planeación “atraviesa por varias etapas o
estadios de desarrollo, conforme la empresa expande paulatinamente sus
operaciones” (p. 32). En ese orden de ideas, cuando las pequeñas y
medianas empresas se fundan, las gerencias tienen escaso tiempo para
planificar, pues sus preocupaciones se centran en la captación de mercados,
así como en la obtención de financiamiento y en la búsqueda y adecuación
de las instalaciones y equipos. Es por ello que en esta etapa inicial, las

109
gerencias se encuentran sumergidas en tomar las decisiones diarias que se
requieren para sobrevivir y no hay empleados asignados específicamente a
la planificación y casi nada de tiempo disponible para la ejecución de este
proceso.
Ahora, una vez superada la primera etapa del negocio, las gerencias
instrumentan el sistema de presupuesto, aquí en esta etapa hay ya
elementos o vestigios de planificación, pero tan sólo de tipo financiero, no
estando presentes los elementos estratégicos, pero como parte de la
expansión de operaciones, las empresas pueden requerir del desarrollo de
proyectos específicos, tales como: la apertura de una nueva sucursal o el
lanzamiento de una campaña de mercadeo, u otros, entonces se recurre a la
planeación de proyectos que, si bien incluye aspectos de la organización
ajenos a los netamente presupuestarios, no puede considerarse aún como
planeación estratégica.
Posteriormente, en este tipo de empresas las PYMES, las gerencias
reconocen la necesidad de establecer un sistema de planificación anual
basado en la gerencia por objetivos, en ese sentido para García (2014, p.
32), hay tres métodos para este tipo de planeación: “a) de arriba hacia abajo,
b) de abajo hacia arriba y c) metas descendentes-planes ascendentes”. Así
que en el primero de ellos, la gerencia establece los planes, las metas y los
informes a niveles más bajos. En el segundo, son las unidades de la
organización quienes preparan sus planes y metas, y las envían hacia la
dirección superior para su aprobación. En la tercera modalidad, la gerencia
visualiza las oportunidades y requerimientos y establece metas anuales,
mientras las unidades organizacionales desarrollan los planes para alcanzar
las metas definidas por la alta gerencia.
Sin embargo es importante reconocer que las etapas y métodos descritos
en el párrafo anterior, presentan dos problemas comunes: no contienen
elementos estratégicos y sus horizontes de planeación se limitan a apenas
un año. Sin embargo, las empresas, tarde o temprano, comienzan a

110
considerar la planeación a largo plazo y a partir de allí van definiendo los
respectivos planes anuales.
Así pues que la última etapa es, evidentemente, la planeación estratégica,
que surge solamente cuando se reconoce que existen elementos del medio
ambiente que se oponen al logro de los objetivos y cuando una empresa
demuestra disposición para vencer o neutralizar los obstáculos; de allí que
las bases de un sistema formal de planeación estratégica estén constituidas
por el análisis ambiental y el análisis de recursos.

Bases de un Sistema Formal de Planeación Estratégica

El análisis ambiental tiene por objeto determinar las diversas amenazas y

oportunidades existentes en el medio exterior a la organización, también es
denominado auditoría externa. Por su parte, el análisis de recursos tiene
como finalidad identificar las fortalezas y debilidades de la organización, y se
le conoce también como auditoría interna. (David, 2018, p. 53). Al respecto
se puede comentar que en función de los resultados de ambas auditorías,
que constituyen un diagnóstico del potencial de adaptación de la empresa al
entorno, se desarrolla un proceso de análisis estratégico que permite definir
o reorientar la misión, los objetivos, las metas y las políticas de la
organización.
Aunado a lo anterior, conjuntamente con los planes de control, constituye
la base del sistema de administrativo de las PYMES, y de allí la planificación
estratégica, cabe destacar que el concepto tradicional de la administración o
planificación estratégica donde esta ha evolucionado hacia una definición
más general, integral y amplia: “la gerencia estratégica” (García 2014, p. 29);
la cual hace énfasis en la ejecución de las estrategias resultantes del
proceso de planificación. En ese sentido, para David (2018):

...la administración estratégica se ejecuta a través de un proceso

continuo y dinámico que tiende a establecer y controlar la dirección

111
 futura de una empresa, siendo su objetivo primordial hacer que la
organización utilice con efectividad todas sus fortalezas para
aprovechar las oportunidades externas y reducir al máximo tanto las
amenazas del medio ambiente como las propias debilidades internas
(p. 88).

De acuerdo a lo indicado por autor David (2018), donde este autor postula
un modelo del proceso administrativo gerencial estratégico, que se resume
en 12 pasos, y los agrupa en tres etapas del proceso de las gerencias
estratégicas, es por ello que el investigador realizó un cuadro donde se
podrán ver los 12 pasos, agrupados por las etapas (Ver Cuadro 11).

Cuadro 11
Paso y Etapas del Modelo para la Administración Estratégica
Paso Acción Etapa
1 Establecer los objetivos, estrategias y la misión
actual.
2 Realizar la auditoría externa para determinar las
oportunidades y amenazas.
3 Realizar la auditoría interna para establecer las
Formulación
fortalezas y debilidades.
de estrategias
4 Formular la misión empresarial
5 Realizar el análisis estratégico con la finalidad de
generar y evaluar alternativas factibles.
6 Fijar objetivos.
7 Fijar estrategias.
8 Establecer metas.
Ejecución de
9 Fijar políticas.
estrategias
10 Asignar recursos.

112
Cuadro 11 (cont.)
11 Analizar el basamento interno y externo para las
estrategias actuales. Evaluación de
12 Medir resultados y adoptar las medidas correctivas estrategias
necesarias.
Nota: tomado de David (2018, p. 28), La Gerencia Estratégica, Fondo Editorial Legis, 1ra,
edición en español, Bogotá Colombia.

Como complemento al cuadro anterior, se tiene que la formulación de

estrategias la cual abarcó los pasos del uno al siete, se orienta a fijar el
marco estratégico de la empresa, incluyendo investigación, análisis y toma
de decisiones. Cabe destacar que las auditorías interna y externa o
diagnóstico situacional, juegan un papel preponderante en esta etapa. Ahora
para la ejecución de estrategias, donde se encuentran los pasos del ocho al
10, consiste en definir las acciones para implantar el marco estratégico
adoptado, y su objetivo radica en fijar metas y políticas, y en planear la
asignación de los recursos necesarios. Esta etapa tiene vital importancia,
pues las mejores estrategias no sirven si no se pueden llevar a cabo en
forma exitosa. Esa es la diferencia básica entre planificación y gerencia
estratégica: el énfasis de esta última radica en la etapa de ejecución.
Por último se tiene la evaluación de estrategias, donde se incluyen los
pasos 11 y 12 y es la que permite hacer el seguimiento global de la
organización y del medio ambiente; esto incluye comparar el progreso real
con el proyectado lo que vendría a ser la eficacia del cumplimiento de las
metas y es donde se debe analizar si los factores y hechos internos y
externos sobre los cuales se estableció el plan estratégico continúan
vigentes, para así adoptar las acciones correctivas que la situación demanda.
En otro orden de ideas, la etapa de formulación de estrategias está
totalmente bajo la absoluta responsabilidad de la alta gerencia, aunque
eventualmente puede opinar la gerencia media, quedando como un ciclo ya

113
que la alta gerencia debe reexaminar continuamente los basamentos
estratégicos, conocidos como factores internos y externos y evaluar,
conjuntamente con la gerencia media, el avance real de las metas prefijadas.
De acuerdo a todo lo visto hasta ahora en esta etapa, en la administración
estratégica, las acciones comprenden entender la visión y valores generales
de la organización, asegurándose que las acciones previas y las de quienes
dirigen estén alineadas. Se requiere entonces según la visión de Hellriegel y
otros (2016) quienes señalan que se “refiere a la adopción de acciones
estratégicas asignando prioridades y tomar decisiones que guarden
congruencia con los objetivos estratégicos de la empresa evaluando
desempeño integral del personal hacia la prosecución efectiva de los
resultados” (p. 37)
Ahora con lo que tiene que ver netamente con los elementos de la
administración, se tiene que, la estructura organizativa de cualquier empresa
sin distingo de tamaño o tipo de negocio, requiere de un sistema
administrativo que procure dar estructura, base y solidez en el mercado, con
divisiones de negocio cuyas funciones específicas permitirán el eficaz
desempeño del ciclo productivo. Es así que según Helrriegel y otros (2016)
esta competencia comprende decidir que tareas hay que realizar, determinar
la manera de ejecutarlas, asignar recursos que permitan llevarla a cabo y
luego supervisar la evolución para asegurarse que la hagan bien. Esto
conlleva a delegar con eficiencia tareas pero esto no libera al gerente de
asumir responsabilidades al tomar decisiones pues esta acción aumenta la
confianza y el autoestima en el personal.
Por su parte, Robbins (2010) señala que la administración consiste en
coordinar actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. Requiere la
culminación eficiente de las actividades laborales de la organización. Este
concepto indica que sin importar la complejidad de las tareas, se debe

114
establecer una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas
para suavizar el conflicto donde pueda existir incompatibilidad.
En el mismo orden de ideas, Anda (2015) menciona que la administración
es la técnica que busca obtener resultados de máxima eficiencia por medio
de la coordinación de todos los recursos que forman una empresa. Es decir,
en la administración se abarcan todos los procesos tratando a las personas
como agentes activos y proactivos, con inteligencia y creatividad, habilidades
y competencias que aunque no forman parte como recurso de la
organización y produzca costos, constituye un poderoso activo que impulsa
las actividades empresariales.
Es así que luego de la revisión teórica sobre el concepto de administración
se puede inferir que para Hellrieger y otros (2016) señalan que comprende la
realización de tareas bien hechas, delegación y confianza por parte del
gerente a su personal. Entre tanto, Robbins (2010) menciona que se trata de
coordinar actividades de trabajo, mientras que Anda (2015) indica que se
trata de obtener eficiencia usando al máximo los recursos.
Otro aspecto importante al momento de evaluar los elementos del proceso
administrativo que se están cumpliendo en las PYMES, es el que tiene que
ver directamente con el individuo o la persona que está encargada de llevar a
cabo la planificación, organización, dirección y el control dentro de las
pequeñas y medianas empresas, ya que están se van más a las actitudes y
aptitudes de los directivos de dichas organizaciones, es por ello que el
investigador procedió a revisar cuales son esa competencias a las cuales se
les debe prestar atención, para poder cumplir los elementos de los procesos
administrativos.

Competencias Gerenciales para los Elementos Administrativos

“En el futuro de los negocios, los especialistas pronostican cambios

drásticos tanto tecnológicos como sociales que apuntan a una economía de

115
la información” (Tseng 2010, citado por Herrera (2012, p.27). De allí que el
papel de la fuerza laboral en el impulso de las naciones que están en un
proceso de internacionalización es vital tal como lo comentaron McGregor, J.,
Tweed, D., & Pech, R., (2004). Es por ello, que las organizaciones requieren
de trabajadores competentes que les permitan responder a estos retos
mediante la innovación rápida y continua en el servicio, con calidad y
productividad.
Las empresas pro-activas saben que a través del capital humano se crea
una ventaja competitiva. Por esto, es necesario contar con personas capaces
de obtener no sólo lo mejor de ellos, si no a su vez lo mejor de la gente que
conforma su equipo de trabajo. Además, deben contar con conocimiento,
habilidades técnicas y de solución de problemas con el fin de alcanzar de
manera efectiva las metas de la organización enfrentando los retos del
mercado.
Son estos retos los que llevan a las PYMES a replantear las funciones
gerenciales tanto en el desarrollo de las relaciones humanas, como en la
dirección de tareas del personal. De esta manera, las competencias de los
gerentes de la nueva economía se enfocan a interactuar con los
subordinados y a facilitarles los recursos necesarios para la realización
exitosa de las tareas. En ese sentido, McGregor, J.,Tweed, D., & Pech, R.,
(2004), indican que “Podemos darnos cuenta entonces, que la imagen
controladora y autoritaria que hasta hace pocos años se tenía de los
gerentes eficientes ha quedado obsoleta” (24).
En vista a lo comentado por los autores McGregor, J.,Tweed, D., & Pech,
R., se buscó el trabajo que realizó Quinn (2005), quien desarrolló una
herramienta llamada Competing Values Framework (CVF) para determinar
las competencias de los gerentes la cual está integrada por cuatro modelos
históricos de la teoría organizacional, la cual es mostrada en el siguiente
cuadro (Ver Cuadro 12).

116
Cuadro 12
Modelos de Competencias Competing Values Framework (CVF)
Modelo Alcance
Metas Consiste en la habilidad de establecer metas claras, llevar a
Racionales cabo el análisis racional y la capacidad de acción, los cuales
son medidas en términos de ganancias.

Proceso Hace referencia a la medición y definición de

Interno responsabilidades del puesto, así establece un documento
donde se registra el desarrollo de la efectividad con base en
la estabilidad y la continuidad. Se requiere de jerarquías bien
establecidas y reglas claras, de este modo el gerente sólo
tiene el rol de coordinador y mentor.

Relaciones Su fin es lograr compromiso, unión y moral entre los

Humanas empleados reconociendo que cada uno de ellos tiene
diferentes capacidades y personalidades. Son elementos
esenciales en este modelo la resolución de conflictos, la
participación de la toma de decisiones y el consenso.

Sistemas Para que la apertura a los sistemas externos exista, debe

Abiertos haber una muy alta motivación en la que se promueva el
desarrollo a través de la retroalimentación y la innovación.

Nota: Elaborado con base a Herrera, (2012, p. 29)

Del cuadro anterior se deriva que el CVF integra los cuatro modelos
anteriormente descritos en 24 competencias agrupadas en los ocho roles
que debe desempeñar un gerente competitivo, según la dinámica de su

117
equipo de trabajo. Los modelos anteriores se muestran en el siguiente
cuadro (Ver Cuadro 13 y Figura 2).

Cuadro 13
Competencias del CVF Agrupadas en Roles
Competencias Roles
Productividad personal y motivación
Motivación de otros
Administración del tiempo y estrés
Metas Racionales
Iniciativa
Fijación de metas
Delegación efectiva
Recibir y organizar información
Evaluación de información rutinaria
Respuesta a información rutinaria
Proceso Interno
Planeación (*)
Organización (*)
Control (*)
Formación de grupos
Tema de decisiones
Manejo del conflicto
Relaciones
Comprensión de uno mismo y de
Humanas
los demás
Desarrollo de subordinados
Comunicación interpersonal
Adaptación al cambio
Creatividad
Administración del cambio
Sistemas abiertos
Construcción y mantenimiento de una base solida
Negociación y venta de ideas
Acuerdos y compromiso
Notas: Elaborado con base a Herrera, (2012, p. 29)
(*) Roles relacionados directamente con los elementos de la administración

118
Figura 2. Modelo Competing Value Framework (CVF). Elaborado con base a Herrera,
(2012, p. 29).

Tal como se mostró en la figura anterior, el CVF expone de forma gráfica

las habilidades, conocimientos y destrezas que forman el perfil de un gerente
eficiente, así mismo, muestra las diferentes facetas y funciones de la
gerencia. Esta herramienta gerencial es reconocida y utilizada en diferentes
ámbitos organizacionales como parte de diagnóstico, capacitación y
evaluación del desarrollo de gerentes. Los gerentes juegan estos roles
dependiendo de la jerarquía, el tiempo que llevan desempeñando el puesto y
la interrelación que tenga con otros puestos. A continuación se describirán
los roles así como las competencias que los integran con base en modelo de
Quinn (1985) Competing Value Framework (CVF), pero los relacionados
directamente a los elementos de la administración:

Proceso Interno

Los gerentes deben estar pendientes de lo que sucede diariamente dentro

de su unidad y las unidades que se interrelacionan con la misma, monitorear

119
las actividades, analizar los hechos y decidir cuál de ellos tiene mayor
prioridad. Debe saber distinguir las tareas prioritarias, manejar
adecuadamente la información y entender el funcionamiento de la empresa a
la perfección. Las competencias que se necesitan desarrollar en este rol son:
Planeación: Planeación financiera, de materiales así como de recursos
humanos, son las responsabilidades que debe desempañar un gerente
eficiente. Esto le ayuda a prever y actuar antes de que los percances
sucedan.
Organización: El gerente debe tener la habilidad de dividir las
responsabilidades en pequeñas tareas y coordinar recursos materiales,
financieros y humanos para lograr los objetivos deseados.
Coordinación: Dentro de este rol el gerente tiene la responsabilidad de
establecer metas y asegurarse que el trabajo siga los lineamientos
establecidos. Está al pendiente del funcionamiento diario de la unidad que
tiene a su cargo.
Control: Los sistemas de control son fundamentales para asegurar
resultados previstos. Debido a esto, el gerente debe tener la habilidad de
analizar diferencias entre el desempeño actual y los objetivos establecidos,
así como actuar en caso de que estas diferencias existan.
Ahora, para evaluar cómo se encontraban los elementos de los procesos
administrativos dentro de la PYMES, el investigador se apoyó en el trabajo
realizado por la Magíster en Administración de Empresas, Rossmary Duno
(2020), quien desarrolló una investigación para evaluar las estrategias
gerenciales, con la intención de mejorar la motivación laboral en los
trabajadores de las PYMES del estado Carabobo, para lo cual contó con una
muestra de 35 empresas de distintos sectores y donde fueron entrevistado
225 trabajadores de diferentes niveles, para ello utilizó una encuesta donde
se estudió la variable Procesos Administrativos, en el cuadro siguiente se
muestra la operacionalización de las variables utilizadas (Ver Cuadro 14).

120
 Cuadro 14
Variables Evaluadas en el Proceso Administrativo y Gestión Empresarial de la PYMES
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar el recurso
humano, técnicos, materiales y financieros, con los que cuenta la empresa. El proceso administrativo consiste en
las siguientes funciones:
Variable Definición Indicador Preguntas
PLANEACIÓN: Consiste en Importancia ¿Tiene Ud. conocimiento de los planes que se
establecer anticipadamente los Tipos de Planeación preparan en la empresa?
objetivos, políticas, reglas, Proceso de
Proceso Administrativo

procedimientos, programas, Planeación ¿Qué importancia da Ud. a la planeación en

121

presupuestos y estrategias de su empresa?

un organismo social.
¿Qué tipos de planes se elaboran en su
empresa?

¿Cuál es su participación en el proceso de

planeación de la empresa?
 Cuadro 14 (cont.)
Variable Definición
ORGANIZACIÓN: La
organización agrupa y ordena
las actividades necesarias para
Proceso Administrativo
lograr los objetivos, creando
unidades administrativas,
asignando funciones,
autoridad, responsabilidad y
jerarquías; estableciendo
122
además las relaciones de
coordinación que entre dichas
unidades
Indicador Preguntas
Estructura ¿Conoce el organigrama de su empresa?
Organizacional ¿Cree Ud. que el área de trabajo donde está
División del Trabajo ubicado, es la más adecuada?
Departamentalización ¿Considera Ud., que están bien definidas las
Jerarquía áreas de trabajo de su empresa?
Coordinación ¿Considera Ud., que están bien definidas los
niveles de jerarquía su empresa?
¿Cómo considera el grado de coordinación
con sus compañeros de trabajo?
¿Existe coordinación entre su área de trabajo
y las otras?
 Cuadro 14 (cont.)
Variable Definición Indicador Preguntas
DIRECCIÓN: Es la acción e Comunicación ¿Cómo considera la comunicación en la
influencia interpersonal del Motivación empresa?
administrador para lograr que Liderazgo ¿Se siente motivado de ser un colaborador en
sus subordinados obtengan los Toma de Decisión la empresa?
objetivos encomendados, ¿Considera Ud. que deben de mejorarlas
Proceso Administrativo

mediante la toma de políticas motivacionales de la empresa?

decisiones, la motivación, la ¿Cuál es su percepción sobre el liderazgo de
comunicación. su jefe inmediato?
123

¿Cómo considera el nivel de liderazgo del

gerente de la empresa?
¿Participa Ud. en las tomas de decisiones de
la empresa?
¿Cómo valora el nivel de decisión de su jefe
inmediato?
 Cuadro 14 (cont.)
Variable Definición Indicador Preguntas
CONTROL: Establece Proceso del Control ¿Qué grado de participación tiene Ud., en el
sistemas para medir los Monitoreo proceso del control que se aplica en su
Proceso Administrativo

resultados y corregir las Tipos de Control empresa?

desviaciones que se presenten,
con el fin de asegurar que los ¿Con que frecuencia es supervisado su
objetivos planeados se logren. desempeño?

¿Qué tipos de control aplican en su empresa?

124

Nota: tomado de Rossmary Duno (2020)

Análisis y Discusión de los Resultados de la Encuesta

Proceso Administrativo: Según (Moratto, 2019, p. 65). ‘’ Es una actividad

compuesta por etapas que forman un proceso único y estructurado con
organizar, ejecución, control e interrelación entre las funciones’’. En ese
sentido, toda Empresa debe de asumir con responsabilidad de establecer
una dirección o coordinación lógica, sobre el uso correcto de estos procesos,
ya que de estos realmente depende el avance de la empresa, en vista de
llevar en cuenta las posibles metas futuras, estableciendo un plan de manejo
que den cumplimiento a los objetivos, su misión y visión, de tal manera en
conformidad a los conceptos anteriormente expuestos, las PYMES, si
cumplieran con los procesos de manera coherente y bien establecidos, no
habría actualmente una situación que limitara el tomar decisiones.
Ahora con respecto a mostrar los resultados obtenidos en la encuesta
realizada por la magister Rossmary Duno, se procedió a elaborar un cuadro
con los datos arrojados en dicha actividad, en él se podrá observar, adicional
a las respuestas dadas por toda la muestra que participó, la variable
estudiada los diferentes elementos y las preguntas formuladas (Ver Cuadro
15).

Cuadro 15
Resultados de la Encuesta para las Variables Evaluadas en el Proceso
Administrativo y Gestión Empresarial de la PYMES
Variable Elemento Preguntas Resultados
¿Tiene Ud. conocimiento Si: 0%; No: 100%
de los planes que se
Administrativo

preparan en la empresa?
Proceso

¿Qué importancia da Ud. Muy Importante: 40%;

Planeación a la planeación en su Importante: 40% y
empresa? Totalmente de Acuerdo
20%
¿Qué tipos de planes se Desconoce: 75% y
elaboran en su empresa? Conoce: 26%

125
Cuadro 15 (cont.)
Variable Elemento Preguntas Resultados
¿Cuál es su participación
en el proceso de En parte del proceso:
Planeación
planeación de la 0%; En todo el proceso:
empresa? 0% y en Ninguno: 100%
¿Conoce el organigrama
de su empresa? Si: 100%; No: 0%
¿Cree Ud. que el área de
trabajo donde está
ubicado, es la más
adecuada? Si: 60%; No: 40%
¿Considera Ud., que Desacuerdo: 40%;
están bien definidas las Acuerdo: 26,67%;
áreas de trabajo de su Totalmente en
empresa? desacuerdo: 20% y Muy
De acuerdo: 13,33%
¿Considera Ud., que Desacuerdo: 26,67%;
Organización
Proceso Administrativo

están bien definidas los Acuerdo: 60% y

niveles de jerarquía su Totalmente en
empresa? desacuerdo: 13,33%
¿Cómo considera el
grado de coordinación Muy buena: 40%;
con sus compañeros de Regular: 26,67% y
trabajo? Buena: 20%
¿Existe coordinación Desacuerdo: 26,67%;
entre su área de trabajo y De acuerdo: 53,63%;
las otras? Totalmente de acuerdo:
13,33% y Muy de
Acuerdo: 6,67%
¿Cómo considera la Muy buena: 53,33%;
comunicación en la Deficiente: 13,33% y
empresa? Buena: 6,67%
¿Se siente motivado de
ser un colaborador en la
empresa? Si: 60%; No: 40%
Dirección ¿Considera Ud. que Totalmente de acuerdo:
deben de mejorarlas 66,67%; De acuerdo:
políticas motivacionales 20% y Muy de acuerdo:
de la empresa? 13,33%
¿Cuál es su percepción Muy buena: 40%;
sobre el liderazgo de su Regular: 33,33% y
jefe inmediato? Buena: 26,67%

126
Cuadro 15 (cont.)
Variable Elemento Preguntas Resultados
¿Cómo considera el nivel Muy buena: 46,67%;
de liderazgo del gerente Buena: 40%; regular:
de la empresa? 6,67% y Excelente:
6,67%
¿Participa Ud. en las
Dirección tomas de decisiones de la
empresa? Si: 13,33%; No: 86,67%
Proceso Administrativo

¿Cómo valora el nivel de Buena: 33,33%; Muy

decisión de su jefe buena: 26,67%; Regular:
inmediato? 26,67% y Excelente:
13,33%
¿Qué grado de En parte del proceso:
participación tiene Ud., en 40%; En todo el proceso:
el proceso del control que 33% y en Ninguno:
se aplica en su empresa? 26,67%
¿Con que frecuencia es Siempre: 33,33%;
supervisado su Algunas veces: 33,33%;
Control
desempeño? Espontáneamente: 20%;
Casi siempre: 13,33%
¿Qué tipos de control Antes de la acción: 53%;
aplican en su empresa? Durante la acción: 40% y
Después de la acción:
6,67%
Nota: Tomado de la encuesta realizada por Rossmary Duno (2020)

Como análisis de los resultados se tuvo que, en relación a la pregunta

¿Tiene Ud. conocimiento de los planes que se preparan en la empresa?, se
observó que el 100 por ciento de los encuestados, admiten no tener ningún
conocimientos sobre lo que representa los planes que se realizan en la
empresa, consideran que las decisiones se presenta al instante de haber un
cambio, donde así ellos deben de guiarse siempre a mantener una serie de
expectativas para nuevos cambio que no son informados con anticipación.
Para (Gómez, 2014, p. 231). “Deben hacerse planes basados en hechos,
para prever y ordenar las actividades necesarias”.

127
 En concordancia a lo anterior, para los gerentes de las PYMES, la
planeación es la etapa donde se fijan las metas o propósitos y la manera de
cómo conseguirlas. Todos los órganos directivos desconocen la importancia
de la planeación ya que es la primera etapa del proceso administrativo donde
se toman las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de
realizar en el futuro. Para que en las PYMES se pueda organizar, dirigir y
controlar antes deben elaborarse planes que den dirección y propósito a sus
empresas, que decidan qué debe hacerse, cuándo y cómo se hace y quién lo
hará.
Tomando en cuenta el resultado de la entrevista, se consideró que en una
empresa es necesario e importante la participación de los trabajadores, de
manera de enriquecer las decisiones y poder encontrar una solución a las
problemáticas que se presenten, ya que de la misma, son ellos los que están
al margen de la situación y su opinión ayuda a disminuir muchos errores que
a diario se realiza en las empresas, por la misma situación de no tomar en
cuenta a los trabajadores, como tal los colaboradores también forman parte
de la empresa y es necesario que ellos tengan conocimiento de los planes
futuros de la organización.
Ahora de acuerdo con la pregunta ¿Qué importancia da Ud. a la
planeación en su empresa?, se observó que los resultados de los
encuestados, prevalecen de la siguiente manera: Muy Importante con un 40
por ciento, Importante con el 40 por ciento y Totalmente de Acuerdo con el
20 por ciento, lo que demuestra que los trabajadores tienen conocimientos
sobre concepto de la planeación, según David, (2018), “es de suma
importancia, ya que permite a la empresa reunir los recursos necesarios y
llevar a cabo las tarea de manera eficiente posible, evitando los desperdicio
de recurso ecológicos, obtener ganancias justas y ser vista como empresa
útil y eficaz” (p. 45). Así mismo para Carroll, (2019),” Proyecta a la empresa a
corto, mediano y largo plazo, para que operen con éxito en el contexto en

128
donde actúan” (p. 82), lo cual permite administrar sus recursos, organizarlas
internamente, dirigirlas, gerenciarlas y controlarlas.
Conforme a los resultados los gerente de las PYMES, reconocen las faltas
de desconsideración en cuanto a la participación de los trabajadores y
admite realizar un nuevo sistema de comunicación para conllevar a una
participación grupal de los individuos en los planes que se tomen en sus
empresas, así mismo, se inclinan directamente la inestabilidad de los
trabajadores al ejercer sus labores y de no involucrarles a los planes que se
determinen en esas empresas, dificulta el cumplimiento de sus deberes en
sus puesto de trabajo, consideran que la planeación es de mucha
importancia en la organización y más si ellos se encuentran involucrados en
las decisiones que se vayan a tomar.
En conformidad a los resultados a la pregunta: ¿Qué tipos de planes se
elaboran en su Empresa?, los resultados dieron los siguiente: 75 por ciento
Desconoce de estos planes y el 21 por ciento conocen conceptualmente su
importancia sobre estos. De allí que la misión y la visión definen la base de la
PYMES, representando por qué y para qué existen; son dos herramientas
fundamentales para las organizaciones, sin las cuales ésta carecen de
identidad y de rumbo. La misión es la razón de ser de la empresa, el motivo
por el cual existe; las características de la misión son: amplia, concreta,
motivadora y posible, pero en este caso aun las PYMES no han definido sus
Misiones y Visiones.
En vista de la pregunta ¿Cuál es su participación en el proceso de
planeación de su empresa?, los resultados demuestran que el 100 por
ciento, no son tomados en cuenta, en ese sentido Goldstein, (2020), “La
planeación es el proceso por el cual la dirección (CEO) o staff directo de una
organización prevé el futuro y desarrolla los procedimientos de las
operaciones necesarias para alcanzarlo (el futuro)” (p. 98). Al respecto por lo
cimentado por el autor citado, se tiene que, la planeación demuestra el
interés que se desea en cierto tiempo con el negocio que se ha obtenido,

129
para ello se debe de contar con la opinión del personal indicado u
seleccionado, ya que en muchos casos se requiere de sigilo empresarial
sobre las decisiones que se tomaran en la misma, en otras palabras no todos
son aptos a recibir información interna.
De la misma manera para el elemento Organización, las respuestas fueron
las siguientes: ¿Conoce el organigrama de la empresa?, en base al resultado
de la encuesta que se realizó a los trabajadores de las empresas
muestreada, se observó que el 100 por ciento de los trabajadores conocen el
organigrama de sus respectivas empresas, según Valdivia, (2011), “es la
presentación grafica de la estructura Organizacional de una empresa para
describir funciones y jerarquías” (p. 72). En cuanto a los organigramas, los
gerentes de las PYMES, detallaron su opinión sobre la importancia de estos,
en el cual uno de ellos abordó lo siguiente: “El organigrama es de gran
importancia en las Empresas para describir el nivel de autoridad que posee
cada órgano directivo, en su área, que a su vez no posee la empresa” (Duno
2020, p. 98).
De acuerdo al resultado, del análisis de la pregunta: ¿Cree Ud. que el área
de trabajo donde está ubicado, es el más adecuado?, los resultados
obtenidos reflejaron que un 60 por ciento están en desacuerdo sobre la
función que realiza en las empresas, mientras que la otra parte, es decir el
40 por ciento se encuentra en conformidad de su función, lo que indica que
su mayoría tiene un grado de desmotivación, a lo que conlleva a una
deficiencia laboral de las PYMES. Por otra parte, los gerentes reafirman que
existe una preocupación, ya que el trabajador no está cumpliendo con sus
metas establecidas en cuanto al área en el que se ubica.
En ese sentido para Frankl, (2011), “Desprendemos que la fuente de
motivación efectiva organizacional que tiene un directivo deriva de la razón
de la organización, en términos de servicio a la comunidad” (p. 65). De ahí la
importancia de tener un código de valores morales relacionándose lo que
hace la empresa o institución, de igual manera, es importante señalar que la

130
motivación, a pesar de su poder en el interior de cada ser, no sustituye las
habilidades y competencias laborales que requiere cada puesto, lo cual
corresponde a aprendizajes previos y la capacidad mental individual.
En conformidad a la pregunta: ¿Considera Ud. que están bien definida las
área de trabajo de su empresa?, de estos se obtuvo que el 40 por ciento de
los trabajadores encuestado de las PYMES, están en desacuerdo con el área
de trabajo donde ellos operan, el 26,67 por ciento están de acuerdo, así
también el 20 por ciento estuvo en Totalmente en desacuerdo y por último el
13,33 por ciento estuvieron de acuerdo, lo que se califica en estar muy de
acuerdo, siendo esto un total de 60 por ciento inconforme, lo que refleja a ver
una desmotivación, según García, en el Concepto de Desmotivación, (2012),
“Hacer perder a alguien la motivación o interés por algo” (p. s/p).
Prosiguiendo con los análisis se tuvo que con respecto a la pregunta:
¿Considera Ud. que están bien definidos los niveles de jerarquía de la
empresa? Los resultados representan que el 60 por ciento están de acuerdo,
el 26,67 por ciento en desacuerdo y con el 13,33 por ciento totalmente en
desacuerdo. Según Mayo, (2011)

El grupo formal está constituido por jerarquías de autoridad y funciones

de cualquier organización, sin importar su tamaño. El sindicato y sus
jerarquías pertenecen al grupo formal. El grupo informal es producto de
la relación social de las personas en la empresa (organización). Con el
tiempo surge líderes, valores compartidos, reglas de comportamiento y
tradiciones (p. 72).

Conforme a los antes descrito, se considera que se debe de retomar con

mucha importancia la validez de un organigrama bien definido los niveles
jerárquicos de la empresa, resultando así una mejor coordinación en cada
puesto de trabajo y debe a la vez considerarse de inmediato un buen manejo
de los procesos administrativos, conforme al organigrama, según el gerente
se ha tomado la decisión de retomar los puntos de cada opinión del personal,
a como se describió anteriormente, retomando sus conocimientos y niveles
de experiencia y así plasmarlos en el futuro organigrama de las empresas.

131
 En vista a la pregunta: ¿Cómo considera el grado de coordinación con sus
compañeros de trabajo? según la encuesta realizada a los trabajadores de
las PYMES muestreadas, dio como resultado los siguientes valores: 40 por
ciento muy buena, 26,67 por ciento regular y 20 por ciento Buena, lo que
indica que 60 por ciento presenta un grado de coordinación en ámbito
laboral, tienen buenas relaciones en las que indica que pueden trabajar en
equipo. Ahora según (Covery, 2011, p. 89), aborda lo siguiente: “Lo primero
que debe lograr la gente altamente efectiva es la conquista individual”, a
como él le llama concretamente, Victoria Privada, para pasar de la
dependencia y así lograr una Victoria Publica, que le lleve a la
interdependencia madura de trabajar en grupo.
Con respecto a la pregunta: ¿Existe coordinación entre su área de
trabajo y las otras? estos resultados demuestran lo siguiente: el 53,33 por
ciento están de acuerdo con la coordinación con otras área, mientras que el
26,67 por ciento están en Desacuerdo, con el 13,33 por ciento totalmente de
acuerdo y por último el 6,67 por ciento Muy de acuerdo, con lo que indica
que solo 13,33 por ciento del total, esta consiente de que no se coordinan
con las demás áreas de trabajo. Así mismo, para Duno (2020), en su trabajo
realizado, ella comentó que:

A través de las observaciones en el área de trabajo, mientras se

realizaba la entrevista, se pudo observar que el personal sabe
coordinarse en su área de trabajo sin ningún problema y tanto los jefes
como subordinado se coordinan para llevar a cabo las orientaciones
que se le había propuesto, en el momento de la observación,
retomando la entrevista del gerente se da por manifiesto que si él está
al tanto de lo que ocurre en las área de trabajo (p. 107).

Esto demuestra que a pesar de las dificultades o problemática que

enfrentan las empresas de llevar un proceso sencillo, tratan de que esto vaya
equilibrado a los pasos a seguir en cuanto a los procesos administrativos de
las diferentes organizaciones.

132
 Ahora para el elemento Dirección, y en relación de las pregunta: ¿Cómo
considera la comunicación de la empresa?, con respecto al resultado, se
obtuvo un resultado donde: el 53,33 por ciento de los trabajadores indicaron
como una comunicación Muy buena, el 26,67 por ciento Deficiente, el 13,33
por ciento lo clasifica como buena y en última instancia con el 6,67 por ciento
lo clasificó como Regular; lo que según, Frankl (2011), “La dirección o mejor
dicho, quien hace la función directiva, requiere manejar hábilmente la
comunicación Organizacional, muchas órdenes y decisiones correctamente
fundamentadas fracasan por la forma en que se comunicaron más que por
su esencia” (p.90).
Partiendo de lo citado, se puede indicar que la comunicación, puede
representar la clave de éxito para la organización por lo que es esencial que
el coordinador escuche y valore las apreciaciones y sugerencias de los
colaboradores. Concibiendo un ambiente de confianza en el colectivo, donde
reine la práctica de los valores y las normas de cortesía; ya que para
gerenciar no hace falta recurrir a acciones negativas, por lo contrario la
comunicación debe generar confianza recíproca entre las partes.
Para ello ésta requiere de canales que favorezcan la relación profesional,
laboral y personal, entre las partes. En la que se cuiden los detalles y la
eliminación de cualquier obstáculo que pueda afectar su fluidez, haciendo
posible la comunicación de doble dirección es decir, desde la coordinación
hacia los colaboradores para la transmisión de lineamientos, información,
apoyo y sugerencias, y desde los colaboradores hacia la coordinación para
compartir igualmente información.
Ahora en la siguiente pregunta donde se indagó si ¿Se siente motivado de
ser un colaborador en la empresa?, se demostró que el 60 por ciento de los
encuestados respondieron en sentirse motivado en colaborar para la
empresa, a diferencia del 40 por ciento que definen estar en desacuerdo,
Según Frankl, (2011), se desprende que “la fuente de motivación efectiva
organizacional que tiene un directivo deriva de la razón de la organización,

133
en términos de servicio a la comunidad” (p. 76). De ahí la importancia de
tener un código de valores morales relacionado, lo que hace la empresa o
institución. Es importante señalar que la motivación, a pesar de su poder en
el interior de cada ser, no sustituye las habilidades y competencias laborales
que requiere cada puesto, lo cual corresponde a aprendizajes previos y la
capacidad mental individual.
Con respecto a los resultados sobre la pregunta: ¿Considera Ud. que
deben mejorarlas políticas motivacionales de la empresa?, de esta se
obtuvieron las respuestas siguiente: con 66,67 por ciento para Totalmente de
Acuerdo, 20 por ciento que estuvieron de acuerdo, el 13,33 por ciento muy
de acuerdo. De acuerdo a estos resultado, se tiene que de manera
conceptual según Arena (2012), en su libro Políticas en Proceso
Administrativos, “Las políticas son guías para orientar la acción; son
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún
problema que se repite una y otra vez dentro de una organización” (p. 43).
Partiendo de eso, las políticas para los Gerentes de la PYMES, son
enunciados o criterios que facilitan la toma de decisiones.
Conforme a la pregunta: ¿Cuál es su percepción sobre el liderazgo de su
jefe inmediato?, se obtuvieron las siguientes respuesta, el 40 por ciento lo
clasificaron como Muy buena, el 33,33 por ciento como regular y con un
26,67 por ciento como Buena, demostrando que el 66,67 por ciento tienen
aceptación a su jefe inmediato, al respecto de los resultado logrados se tiene
que según Koontz, (2011) “Influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales” (p. 76), lo que
significa que el jefe presenta la calidad de líder, por el resultado que se
obtuvo en la encuesta.
Continuando con el análisis de la encuesta realizada, se pudo determinar
que los resultados conforme a la pregunta: ¿Cómo considera el nivel de
liderazgo del gerente de la empresa?, de tal manera que en las respuesta se
obtuvieron una determinación ya que el 46,67 por ciento la consideró como

134
Muy Buena, el 40 por ciento Buena, el 6,67 por ciento Excelente y con el
6,67 por ciento la consideraron Regular, con relación a lo planteado, según
Kahn, (2011), “Incremento en influencia sobre, y por encima, del
cumplimiento, mecánico de los mandatos rutinarios de la Organización” (p.
82).
Con respecto a la pregunta: ¿Participa Ud. en la toma de decisiones de la
empresa?, de acuerdo a los resultados, reflejados se obtuvieron los
siguientes: 86,67 por ciento No participan y 13,33 por ciento si ha
participado. Según Martínez, (2011), “Son resoluciones y definiciones, sobre
lo que se debe hacer antes situaciones ambivalentes” (p. 97). También se
ha dicho que es la elección oportuna entre dos o más alternativas. Cuando
una organización está bien diseñada, las decisiones están “Tomadas
Previamente” y señalan los cursos de acción en los procedimientos,
programas o normas de la Organización”.
De acuerdo con la pregunta: ¿Cómo valora el nivel de decisión de su jefe
inmediato?, conforme al resultado de las encuesta, se pudo observar que:
Buena fue del 33,33 por ciento, Muy buena con el 26,67 por ciento, Regular
obtuvo el 26,67 por ciento y Excelente con el 13,33 por ciento, este resultado
permitió conocer que existe una identificación con la gestión del jefe
inmediato y facilita el proceso administrativo.
Desde el punto de vista del investigador, la participación en el proceso de
toma de decisiones da a los empleados la oportunidad de darle voz a sus
opiniones y de compartir su conocimiento con los otros compañeros. Aunque
esto mejora la relación entre la administración y los empleados, también
alienta a los trabajadores a ser un equipo. La expresión de los puntos de
vista abre el diálogo entre los compañeros de trabajo y permite que cada uno
brinde sus fortalezas en el desarrollo de los proyectos. También es una
buena forma de juntar información sobre los trabajadores como la forma en
la que trabajan dentro de un equipo, en dónde les sería necesario mejorar,

135
todo lo que los lleva a mejorar su efectividad y en última instancia, presentar
un mejor trabajo y desempeño en equipo.
Ya para finalizar con el análisis de la encuesta, se tuvo en el elemento
Control, que según Stoner, (2012),” El Control es el proceso que garantiza
que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas” (p. 231).
En ese sentido, en la pregunta ¿Qué grado de participación tienen Ud. en el
proceso de control que se aplica en su empresa?, los encuestados
respondieron: en parte del proceso con el 40 por ciento, en todo el proceso
un 33 por ciento, en ninguno fue con el 26,67 por ciento, en comparación a lo
antes mencionado, Ponce, (2012), en define control, como “Establecimiento
de sistema que permiten medir resultados actuales y pasados en relación
con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se
esperaban, corregir, mejorar y formular planes” (p. 96). En base a estos
resultados, se demuestra que existe participación en el proceso de control,
pero poca en las tomas de decisiones, el Gerente ya había afirmado que si
están conscientes que no se les tomaban en cuenta, pero si será parte de
uno de los programas a retomar en próximas reuniones.
Con la afinidad de la pregunta: ¿Con qué frecuencia es supervisado su
desempeño?, se obtuvo que: Siempre con un 33,33 por ciento, Algunas
veces con el 33,33 por ciento, Espontáneamente dio un 20 por ciento y Casi
siempre con el 13,33 por ciento, lo que demostró que existen supervisión y
control en desempeño laboral en las mayorías de la PYMES, esto conllevó a
que el manejo de procesamiento en el área laboral, en base al control, evita
un futuro problema en la empresa en cuanto a las funciones del personal en
dichas áreas. Cabe resaltar que la función administrativa de control es la
medición y corrección del desempeño a fin de garantizar el cumplimiento de
los objetivos en la organización y de los planes ideados para alcanzarlos.
En vista de la última pregunta: ¿Qué tipo de control aplican en su
empresa?, los resultados fueron los siguientes: el 53 por ciento afirmó que
antes de la acción, el 40 por ciento durante la acción, el 6,67 por ciento

136
después de la acción, con lo que conllevó a determinar que las PYMES
manejan un proceso de control, conforme a lo escrito en comparación con
García (2012), “En empresas con una estructura adecuada puede surgir el
control automático” (p. 25).
Conforme a los datos dado de la encuesta, se pudo establecer que las
PYMES en general, retoman un sistema de control antes que se presente
una situación, dicho en otras palabras teniendo en mano el llamado Plan B,
donde esto ayuda a que en medio de una circunstancia no esperada, ya
tener definido la solución y los procedimientos que se deben tomar para
corregir dicha problemática.

Análisis FODA

Luego de analizar cada una de las respuestas obtenidas de la aplicación

de la encuesta tomada de Duno (2020), y hacer referencia cruzada con las
teorías encontradas con cada ítem evaluado, se pueden obtener las
debilidades y fortalezas en lo que respecta a la variable Proceso
Administrativo de las PYMES comercializadoras en estudio. Es así, como se
hizo uso de la matriz FODA, no solo para evaluar el ambiente interno de las
compañías, sino también el externo, todo esto debido a que es una
herramienta que provee los insumos necesarios para gestionar estrategias a
nivel gerenciales, y que ayudó más adelante al investigador a dar las mejores
propuestas a fin de lograr cumplir las metas trazadas en el presente trabajo.
En ese contexto, para Koontz (2018), “Una herramienta fundamental para
la planeación estratégica es el análisis de FODA, que utiliza la matriz SWOT:
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, en español FODA, es
de uso corriente para facilitar su memorización” (p. 98). De allí que los
elementos internos son las fuerzas generadas y propias de la empresas, y a
su vez las debilidades que por razones naturales cualquier organización tiene

137
o se generan en razón del avance tecnológico y de administración de las
demás empresas.
Por otra parte, también se dio cumplimiento al segundo objetivo de este
trabajo de investigación, el cual busca mediante esta herramienta (Matriz
FODA) evaluar los elementos del proceso administrativo que se están
cumpliendo en las PYMES, en ese sentido en el siguiente cuadro el
investigador desarrolló la matriz (Ver Cuadro 16).

Cuadro 16
Matriz FODA
Fortalezas
Las empresas tienen una excelente comunicación entre sus diferentes
1
niveles de mando
Existe un excelente nivel de decisión de los jefes de áreas, en cuanto
2
a la toma de decisiones, en una situación inesperada.
3 Existe monitoreo de desempeño laboral siempre para el personal.
4 Existe un tipo de control antes de la acción
En cuanto a la gestión de los gerentes de las PYMES, se les destaca a
5
sus colaboradores la importancia de la planeación
6 Existe una buena coordinación entre sus diferentes niveles de mando
Los gerentes, retoman un sistema motivacional al personal, de
7
ascender de puesto de acuerdo a sus conocimientos y experiencia.
Existe evaluación de desempeño a los colaboradores.
8

Debilidad
El personal no tiene conocimiento sobre los planes que se elaborarán
1
en la Empresa.
Los colaboradores no son considerados en la participación sobre la
2
preparación del presupuesto de las empresas.
3 No existen organigramas definidos.
4 Los colaboradores tienen participación en parte del proceso de control.
Los colaboradores no son considerados en la elaboración sobre las
5 tomas de decisiones.

138
Cuadro 16 (cont.)
Oportunidad
1 Están definidos los niveles de Jerarquía.
2 Existe un grado de coordinación en el ámbito laboral.
3 El personal se siente motivado en colaborar para la empresa.
4 El personal tiene buena percepción de sus jefes inmediato.
Se considera excelente el liderazgo de los gerentes por parte del
5
personal.
Los gerentes consideran dar a conocer los tipos de planes a elaborarse
6
en las empresas, a los subordinados.
Los gerentes de las empresas consideran dar participación a la
7
planeación de las PYMES a los subordinados.
Los gerentes de las empresas retomarán la participación del personal
8
en la elaboración del presupuesto.
En cuanto a la gestión de los gerentes, retomarán el diseño de los
9 organigramas.

Amenaza
1 No se ha elaborado los tipos de planeación de la empresa.
2 No existe definición de actividades laborales al personal.
3 No existen políticas en la empresa.
4 No se ha tomado la participación en la toma de decisiones al personal.
Existe mucha desmotivación del personal sobre los puestos de trabajo
5 que se le asignaron.

Ahora analizando la matriz FODA, se plantearon las siguientes

estrategias: maximizar el cuadrante Fortalezas – Oportunidad FO (Maxi -
Maxi), de igual forma, minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades, DO (Mini - Max), así mismo encontrar las estrategias que
permitan maximizar las Fortalezas y minimizar las Amenazas, FA (Maxi -
Mini) y por último minimizar tanto las Debilidades como las Amenazas, DA
(Mini - Mini). En el cuadro que se muestra a continuación se listan las
estrategias propuestas por el investigador (Ver Cuadro 17).

139
Cuadro 17
Estrategias Planteadas
Estrategia 1 FO (Maxi-Maxi)
 En las empresas se tienen que seguir manteniendo la buena percepción
que tienen los colaboradores de sus jefes inmediatos, de tal manera que se
le pueda designar la oportunidad de tomar decisiones en situaciones
inesperadas.
 Las empresas deben dar a conocer a sus colaboradores los tipos de
planes a elaborarse de tal manera que retomen a la vez su importancia.
 Mantener y mejorar el grado de coordinación entre el gerente y
subordinados.
 Una de las políticas a retomar en las empresas es ascender de puesto al
personal, de tal manera que sientan la motivación al laboral en ella.
Estrategia 2 DO (Mini- Max)
 En las PYMES se deben definir con mayor detalles los niveles
Jerárquicos, de lo que se harán las estructuras de sus organigramas.
 Se deben definir los mecanismos para dar a conocer los planes a
elaborarse a sus colaboradores.
 Las empresas requieren retomar la participación de sus colaboradores en
la elaboración de presupuestos.
Estrategia 3 FA (Maxi-Mini)
 Las empresas deben retomar la participación del personal en cuanto a la
toma de decisiones, en una situación inesperada.
 Las empresas deben continuar destacando a sus colaboradores la
importancia de la planeación, de lo que conlleva también a presentar los
planes futuros de las organizaciones.
 Aprovechar al máximo la existencia en las empresas la buena
coordinación laboral, entre gerente y colaboradores de acuerdo a cada uno
con las actividades que realizan.
 Se requiere que las PYMES tengan un sistema motivacional, que consista
en ascender de puesto al personal, de acuerdo a sus conocimientos y
experiencias, de manera que estén motivados.
Estrategia 4 DA (Mini- Mini)
 Hacer del conocimiento de los planes de la empresa a todos los
trabajadores.
 Reducir la brecha que existe en la participación de los colaboradores en
las tomas de decisiones.

140
 Del cuadro de las estrategias lo que se buscó fue sentar las bases para el
desarrollo del siguiente objetivo, usando las fortalezas interna de las
empresas con el propósito de aprovechar las oportunidades externas
basándose en maximizar ambas, de igual manera teniendo la finalidad
simultanea de superar las debilidades internas al minimizarlas y aprovechar
las oportunidades externas al maximizarlas, así mismo usando las fortalezas
internas buscando evitar las amenazas, tratando de disminuir al mínimo el
impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de maximizar fortalezas y
por último, teniendo como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas a través de acciones de carácter defensivo.
Para finalizar con la presente etapa el investigador llegó a la siguiente
reflexión y es que en base a los resultados se puede resumir que los
procesos Administrativos y de lo que tiene que ver con la Gestión
Empresarial de las Pequeñas y Medianas Empresas, de forma general,
estas son llevadas a cabo de forma parcial ya que no se realizan de forma
correcta las funciones del proceso o elementos administrativo.

Etapa III. Determinar las Estrategias Aplicadas para la Optimización del

Proceso Administrativo en las PYMES

Toda empresa y en el contexto del presente trabajo, necesitan un cambio

profundo que permita optimizar procesos que generen grandes
transformaciones, esto ayuda a que los líderes de una organización plasmen
la dirección que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es
transmitido hacia toda la organización, ésta generará sinergias en todo el
personal para la obtención de sus objetivos.
En ese mismo orden de ideas, se puede indicar que la formulación de
estrategias gerenciales aplicada para la optimización del proceso
administrativos tuvo como antecedente la elaboración del diagnóstico de la
situación actual de las competencias en los gerentes, el cual arrojó la

141
necesidad de optimizar dichos procesos más los que a la final tienen que ver
con los financieros y los reportes, lo que les va permitir desempeñar las
funciones que tanto de los mismo líderes como de los colaboradores, las
normas y los retos que el nuevo entorno le exige
Debido al carácter de relevancia de las competencias de los gerentes de
la PYMES, en cuanto a la planificación estratégica para optimizar los
procesos, se hace propicio diseñar un programa fundamentado en la
planificación estratégica para los líderes de este tipo de organizaciones. Con
esto se desea fortalecer los procesos que lleva a cabo estas instituciones; es
por ello que a través de esta propuesta se podrá lograr mayor productividad
en el desempeño de sus funciones, tomando en cuenta la participación de
todo el personal que allí labora, y así generar resultados con eficiencia y
eficacia, además de crear un entorno favorable para la participación y tener
un mejor ambiente de trabajo. Es por ello, que la propuesta consiste en
presentar una serie de estrategias gerenciales de integración como
alternativa para lograr mejorar los proceso y así darles respuestas a
necesidades encontrada y sentida dentro de organización específicamente
en las PYMES.
Partiendo de estos párrafos anteriores, usados como introducción, esta
investigación llevó a definir los conocimientos, habilidades y actitudes que
deben alcanzar los líderes empresariales para mantenerse en los retos a los
que se enfrenta, tales como ser competitivos y mantenerse en el mercado, y
esto se logra siendo organizaciones efectivas; habilidades como la toma de
decisiones estratégicas que aseguren la calidad de los resultados logrando
una posición ventajosa en el mercado; un liderazgo orientado a movilizar
equipos de trabajo con una visión compartida que promueve una cultura de
comunicación asertiva, genera valor agregado a la organización y permiten
enfocar hacia dónde dirigir el potencial y desarrollo de sus gerentes.
En concordancia a lo anterior, los resultados de esta investigación
permiten la aplicación de un modelo de competencias como estrategia para

142
las pequeñas y medianas empresas, que requieran potencializar las
habilidades gerenciales de sus niveles estratégicos, como ventaja
competitiva para lograr altos márgenes de excelencia, competencia y calidad
humana, así pues que, una vez se ha analizado el fundamento teórico se
describen los pasos para diseñar el modelo de competencias gerenciales a
partir de la construcción de un diccionario genérico de competencias, los
cuales son mostrados mediante una imagen (Ver Figura 3).

Figura 3. Pasos para el Diseño del Modelo de Competencias

Para explicar un poco más los pasos para el diseño del modelo de
competencias, mostrado en la figura anterior, se tiene que, Definir las
competencias, de acuerdo a los estudios de Alles (2010) y Puchol (2010),
llevan a una investigación sobre qué competencias deben identificar a los
Líderes de las organizaciones, arrojando como resultado: comunicación,
toma de decisiones y liderazgo, ahora con lo que es Construir el diccionario,
para el autor Cepes (2011), la construcción del diccionario se realiza
teniendo en cuenta una estructura, como se muestra en el siguiente cuadro
(Ver Cuadro 18).

143
Cuadro 18
Estructura del Diccionario
Competencia
Definición de la Competencia
Nivel de Nivel de Nivel de Nivel de
Requerimiento Requerimiento Requerimiento Requerimiento
1 2 3 4
Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores
Conductuales Conductuales Conductuales Conductuales
Categoría

Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores

Conductuales Conductuales Conductuales Conductuales
Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores
Conductuales Conductuales Conductuales Conductuales
Nivel de Requerimiento 1: Supervisor
Nivel de Requerimiento 2: Jefe
Nivel de Requerimiento 3: Director
Nivel de Requerimiento 4: Gerentes
Nota: tomado de Cepes (2011, p. 34)

Para explicar el cuadro anterior se tiene que:

Título de la competencia: indica el nombre de la competencia
Definición de la competencia: Es la explicación de los comportamientos
que identifican a los ocupantes de un determinado cargo.
Nivel de requerimiento: son los comportamientos específicos asociados a
la competencia, es decir, son las conductas que evidencian la presencia de
la competencia en el Líder.
Categorías: Clasifica los comportamientos en los niveles de requerimiento.
Indicadores Conductuales: en este caso se citó a Alles (2019), que indica
que es “Aquello que una persona hace (acción física), o dice (discurso) y los
comportamientos que evidencia” (p. 76).

144
 Niveles de Requerimiento: para Cepes (2011, p. 35), en las competencias
se identifican cuatro grados que indican un nivel de desarrollo conseguido en
cada competencia.
Nivel 1. Aplica para los cargos en que se evidencia un nivel básico
de desarrollo en dicha competencia.
Nivel 2. Se utiliza para las personas que poseen un buen nivel en el
desarrollo de la competencia.
Nivel 3. Evidencia un nivel alto de desarrollo
Nivel 4. Evidencia el grado máximo de desarrollo de la competencia.

Y por último, para explicar los pasos para el diseño del modelo de
competencias, se tiene que el Asignar competencias a puestos, se realiza a
partir de la construcción del diccionario, se asigna un nivel de requerimiento
a cada cargo teniendo en cuenta los comportamientos que se espera
evidencien las personas que ocupan el cargo. Una vez definidos los pasos
que se llevaron a cabo para desarrollar el presente se comenzó con el
primero de ellos el cual fue clasificación y definición de las competencias (Ver
Cuadro 19).

Cuadro 19
Clasificación de las Competencias
Literal Clasificación Competencia
1. Administración de recursos.
2. Búsqueda de información.
3. Calidad en el trabajo.
4. Consecución de objetivos.
Acción y
5. Creatividad.
A Obtención de
6. Dirección de reuniones.
Resultados
7. Iniciativa.
8. Orientación a resultados.
9. Planificación y organización del trabajo.
10. Toma de decisiones.

145
Cuadro 19 (cont.)
Literal Clasificación Competencia
11. Atención al cliente.
12. Comprensión interpersonal o empatía.
13. Comunicación interpersonal.
Ayuda y Servicio a
B 14. Gestión de clientes.
las Personas
15. Negociación.
16. Orientación al cliente.
17. Orientación comercial.
18. Conciencia organizacional.
Impacto e
C 19. Desarrollo de relaciones.
Influencia
20. Impacto e influencia.
21. Asertividad.
22. Control directivo.
23. Coordinación.
D Gestión 24. Delegación.
25. Desarrollo de colaboradores.
26. Liderazgo.
27. Trabajo en equipo y cooperación.
28. Análisis numérico.
29. Análisis y resolución de problemas.
E Cognitivo
30. Pensamiento analítico.
31. Pensamiento conceptual.
32. Adaptación.
33. Autoconfianza.
34. Autocontrol.
Efectividad
F 35. Disponibilidad.
Personal
36. Honradez.
37. Identificación con la empresa.
38. Tolerancia al estrés.

146
 Una vez que fueron definidas las competencias, se procedió, con el
siguiente paso, el cual fue la construcción del diccionario, el cual para su
mejor entendimiento, también se desarrolló mediante unos cuadros
sinópticos de los mismos (Ver Cuadros del 20 al 25).

Cuadro 20
Construcción del Diccionario (Acción y Obtención de Resultados)
La esencia de esta categoría es la orientación hacia la acción,
dirigida más al cumplimiento de las tareas que a atender a las
personas.
1. Administración de Recursos: Es la adecuada optimización de los
recursos con que cuenta una persona para el desarrollo de su trabajo.
Identificar, obtener y asignar de forma efectiva y oportuna los recursos
humanos, materiales y económicos, para conseguir los objetivos de la
gestión y los resultados esperados, practicando un seguimiento y control del
proceso.
2. Búsqueda de Información: En la base de esta competencia se
encuentra una profunda curiosidad, un deseo de conocer más sobre las
cosas, las personas; ello anima a buscar información. La búsqueda de
información implica realizar un esfuerzo por recabar más información, no
conformándose con la que ya se tiene.
3. Calidad en el Trabajo: Esta competencia se refiere al esfuerzo por
reducir la incertidumbre que existe en el entorno. Comprende la capacidad
de las personas en organizar la agenda de actividades, establece
prioridades de actuación y usa el tiempo de forma racional y eficaz.
4. Consecución de Objetivos: Consecución de objetivos es una
competencia que significa ser consciente del planteamiento estratégico y
organizativo así como de las políticas y del puesto que ocupa para llegar a la
consecución de los resultados planteados.

147
Cuadro 20 (cont.)
5. Creatividad: Esta competencia se relaciona con la capacidad para
generar ideas y soluciones novedosas y útiles a los desafíos y problemas
cotidianos. Aporta y encuentra formas nuevas y eficaces para resolver
situaciones o problemas emergentes.
6. Dirección de Reuniones: Esta competencia hace referencia a actuar
para exponer y/o conocer como se está realizando el trabajo y si se están
logrando los objetivos marcados. Consiste en tratar problemas que se
presentan en una situación determinada y con el grupo de trabajo, de
acuerdo a un objetivo y conforme a un plan.
7. Iniciativa: Es una competencia orientada a la acción no prevista o
esperada. Tener iniciativa es hacer más de lo que se exige o se espera en el
trabajo. Conlleva buscar activamente nuevas oportunidades para hacer las
actividades mejor, de otra manera o saber encontrar nuevas oportunidades.
8. Orientación a Resultados: Esta competencia se refiere al hecho de
trabajar bien o al esfuerzo por alcanzar estándares de excelencia. Los
estándares se refieren a los niveles de rendimiento personales (mejora del
rendimiento), a objetivos mensurables (orientación a los resultados), al
rendimiento de los demás (competitividad) o a hacer algo que nadie haya
hecho antes (innovación).
9. Planificación y Organización del Trabajo: Consiste en anticipar,
planificar y organizar tareas y proyectos a través de decisiones apropiadas y
con los recursos disponibles.
10. Toma de Decisiones: Es una competencia orientada al análisis de un
problema en el cual hay que elegir entre diversas alternativas con el fin de
maximizar el valor esperado como resultado de la acción. Consigue
mantener controlados los efectos emocionales que el riesgo conlleva.

148
Cuadro 21
Construcción del Diccionario (Ayuda y Servicio a las Personas)
Esta categoría, calificada de ayuda y servicio a las personas,
engloba aquellas competencias que intentan comprender las
necesidades e intereses de los demás y del trabajo para satisfacerlas.
Ello implica una gran necesidad de poder y de afiliación, más que otras
categorías.
11. Atención al Cliente: Esta competencia conlleva realizar el trabajo en
base a las necesidades y demandas del cliente. Establecer relaciones de
confianza con él y considerarlo como una prioridad de actuación.
12. Comprensión Interpersonal o Empatía: La comprensión
interpersonal implica intentar entender a los demás. Es la habilidad de
escuchar atentamente y comprender los pensamientos, sentimientos,
asuntos implícitos o no del todo expresados. Los demás pueden ser
personas, grupos o instituciones.
13. Comunicación Interpersonal: La comunicación interpersonal hace
referencia al grado de precisión, síntesis y claridad con la que se transmite
la información oral y escrita, entendiendo el impacto con el interlocutor.
Implica presentar ideas e instrucciones con efectividad y sentido de la
oportunidad, además de escuchar activamente.
14. Gestión de Clientes: Esta competencia implica conducir las
relaciones con los clientes con el fin de obtener resultados satisfactorios
para ambas partes. Estructura y organiza sus funciones de forma que pueda
dar el mejor servicio hacia el cliente externo, considerando las necesidades
de éste.
15. Negociación: La competencia negociación conlleva el
establecimiento de una relación con una o varias partes en relación a un
asunto determinado con vistas a acercar posiciones y poder llegar a un
acuerdo que sea beneficioso para todos.

149
Cuadro 21 (cont.)
16. Orientación al Cliente: Orientarse al cliente implica la voluntad de
ayudar y de servir a los demás, de resolver sus necesidades. Se centra
fundamentalmente en entender las necesidades de los demás y así poder
hacer algo para ayudar o servir, incluso, anticiparse a sus demandas.
17. Orientación Comercial: Esta competencia se refiere al hecho de
ajustar productos y servicios de la empresa a las necesidades financieras
del cliente, satisfaciéndolas y logrando resultados ligados a los objetivos de
la empresa.

Cuadro 22
Construcción del Diccionario (Impacto e Influencia)
La categoría de impacto e influencia reúne las competencias que
tienen que ver con los esfuerzos que se pueden hacer para influir en
los demás; se ha calificado como necesidad de poder. La motivación
necesita el poder que tiene una influencia positiva en el
comportamiento y está mediatizada por la idea de lo que es bueno para
la organización o para los demás. En todas las competencias, las
intenciones y las acciones que son positivas son socializables, es
decir, sirven para generar un bien o, por lo menos, no perjudicar.
18. Conciencia Organizacional: Esta competencia se refiere a la
habilidad de comprender las relaciones de poder existentes en la propia
organización o en otras organizaciones y en el caso de los niveles altos de
la organización, entender su posicionamiento en relación a otras
corporaciones. Eso incluye la habilidad de identificar quienes toman
realmente las decisiones y a quienes pueden influir realmente en ello; prever
nuevas situaciones que pueden afectar a las personas o grupos dentro de la
organización, o de la posición de la organización en relación a otras
organizaciones o en la arena política. Comprende también las actividades

150
Cuadro 22 (cont.)
para conocer el entorno donde opera la corporación y saber gestionar la
información relativa a este entorno.
19. Desarrollo De Relaciones: El desarrollo de relaciones actúa creando
o manteniendo un ambiente de amistad, de relaciones cálidas o redes de
contactos entre las personas que son o que algún día pueden ser útiles para
alcanzar los objetivos propuestos. Es evidente que existe un propósito
instrumental.
20. Impacto E Influencia: Impacto e influencia evidencia la intención de
persuadir, influir, convencer o impresionar a los demás para lograr de ellos
su apoyo a los intereses del que habla; o buscando un impacto concreto en
los demás.

Cuadro 23
Construcción del Diccionario (Gestión)
Las competencias gerenciales propiamente son un subgrupo de las
competencias de impacto e influencia. Expresan la intención de
provocar un cierto efecto concreto. Esas intenciones concretas son:
desarrollo de los demás, liderar a otras personas, mejorar el trabajo en
equipo y el trabajo cooperativo.
21. Asertividad: Ser asertivo significa defender los propios derechos
(derecho a pedir ayuda y a expresar las opiniones) sin vulnerar los derechos
del otro, puesto que no hay ningún tipo de orden, menosprecio o agresividad
hacia la otra persona. Ser asertivo es expresar el propio punto de vista
respetando el de los demás.
22. Control Directivo: La competencia control directivo conlleva
establecer mecanismos de supervisión, comprobación y regulación para un
correcto seguimiento de los procesos.

151
Cuadro 23 (cont.)
23. Coordinación: Esta competencia se refiere al hecho de realizar y
distribuir actividades y responsabilidades entre los miembros de un equipo
para llegar a la consecución de un objetivo común.
24. Delegación: La delegación hace referencia a la distribución de
tareas entre el equipo de trabajo de una manera efectiva, que afecte
positivamente al rendimiento y a la satisfacción de los implicados,
asumiendo la responsabilidad final.
25. Desarrollo de Colaboradores: Esta competencia pretende enseñar
o fomentar el desarrollo de una o varias personas. La esencia de esta
competencia es lograr el desarrollo más que lograr un rol formal. La
dimensión primordial de esta competencia es la intensidad y la totalidad de
logro del desarrollo de los demás, desde mantener las expectativas positivas
en cuanto al potencial de los demás hasta promocionar a las personas
basándose en un desarrollo bien resuelto.
26. Liderazgo: Liderazgo de equipo es manifestar la intención de asumir
el rol de líder de un equipo o de un grupo de personas. Dirige y aconseja a
los miembros de su equipo en el desempeño del trabajo, siendo capaz de
orientar adecuada y eficazmente el mismo hacia las metas establecidas.
27. Trabajo en Equipo: El trabajo en equipo implica una sincera
voluntad de trabajar con los demás, de formar parte de un equipo, de
trabajar conjuntamente, en contra de la idea de trabajar separadamente o de
forma competitiva. Ser miembro de un equipo no quiere decir únicamente
formar parte de una estructura formal. Pueden considerarse equipos las
agregaciones de personas de distintas unidades para resolver problemas o
desarrollar la actividad propia de un equipo.

152
Cuadro 24
Construcción del Diccionario (Cognitivo)
Las competencias cognitivas son como la versión intelectual de las
competencias de Iniciativa: el trabajo individual para entender una
situación, tarea, problema, oportunidad o cuerpo de conocimientos. Al
igual que la Iniciativa, normalmente está relacionada con la orientación
a la tarea o al logro, pero también se puede utilizar para apoyar las
competencias de Impacto y Gestión. Las escalas de estas
competencias no miden el nivel de inteligencia básica de las personas
sino la tendencia individual de aplicar la inteligencia en situaciones
normales de trabajo o aportar valor añadido a su rendimiento en el
trabajo.
28. Análisis Numérico: El análisis numérico significa analizar, organizar
y presentar datos numéricos, por ejemplo, datos financieros y estadísticos,
resaltando los datos más importantes.
29. Análisis y Resolución de Problemas: Esta competencia implica
analizar, identificar y estructurar una situación en la que se produce una
desviación entre lo que sucede y lo que debería estar sucediendo, además
de encontrar unas conclusiones efectivas para llegar a una correcta solución
en un intervalo de tiempo razonable.
30. Pensamiento Analítico: Se entiende por pensamiento analítico la
capacidad de comprender una situación a partir de fragmentarla en varias
partes de menor tamaño o descubrir las implicaciones de una situación en
distintos pasos de causalidades. El pensamiento analítico comporta la
capacidad de saber organizar un problema o situación de forma sistemática,
establecer comparaciones sistemáticas entre varios hechos o aspectos,
establecer prioridades racionales fundamentadas, identificar las secuencias
temporales y las relaciones causa-efecto que se dan, analizar y organizar
los datos numéricos.

153
Cuadro 24 (cont.)
31. Pensamiento Conceptual: La competencia pensamiento conceptual
implica entender una situación o un problema a partir de varias piezas
sueltas y ver su globalidad. Ello quiere decir saber identificar modelos y
conexiones entre las situaciones que no son obvias, identificar los aspectos
clave o fundamentales de las situaciones complejas. El pensamiento
conceptual se aplica a conceptos existentes o para crear nuevos conceptos,
un razonamiento inductivo, creativo o conceptual.

Cuadro 25
Construcción del Diccionario (Efectividad Personal)
Las competencias de esta categoría más que un tipo de intenciones
comparten características comunes. Todas reflejan algunos aspectos
de la madurez personal en relación a los demás y al trabajo. Estas
competencias controlan la efectividad del rendimiento individual
cuando éste se halla en una situación ambiental de presiones y
dificultades. Apoyan la efectividad de las demás competencias
respecto a los aspectos ambientales.
32. Adaptación: La competencia de adaptación significa poder ser
flexible y trabajar en una amplia variedad de situaciones, individuales o de
grupo. Es la capacidad de entender y apreciar las diferencias y las
perspectivas opuestas de una situación y de adaptarse rápidamente a los
cambios de las situaciones y cambiar o aceptar los cambios en su propia
organización o requisitos del trabajo a fin de alcanzar los objetivos
propuestos.
33. Autoconfianza: La autoconfianza es el hecho de que una persona
crea en sus propias responsabilidades para llevar a cabo una tarea. Tener
confianza personal para enfrentar situaciones muy exigentes, tomar
decisiones o dar opiniones y gestionar los errores de forma constructiva.

154
Cuadro 25 (cont.)
Mostrar actitudes orientadas al desarrollo de la propia carrera profesional.
34. Autocontrol: La competencia autocontrol significa tener las
emociones bajo control y contrarrestar situaciones negativas, de afrontar la
oposición y la hostilidad de los demás o trabajar en situaciones de estrés.
35. Disponibilidad: Esta competencia implica realizar una conducta
proactiva orientada a la dedicación al trabajo, tanto en diversidad de tareas
como en el tiempo empleado.
36. Honradez: La competencia honradez hace referencia al hecho de no
valerse o apropiarse tanto de logros como de cosas ajenas a uno mismo,
respeta la distribución de los bienes materiales, actuando siempre bajo los
márgenes de los principios éticos. Implica no mentir, no inculpar a los
demás, no robar y no engañar.
37. Identificación con la Empresa: El compromiso organizacional es la
capacidad personal y la buena voluntad de alinear el propio comportamiento
con las necesidades, prioridades y objetivos de la organización y de actuar
de tal manera que se promocionen los objetivos y necesidades de la
organización.
38. Tolerancia al Estrés: La tolerancia al estrés se refiere a que sigue
actuando con eficacia bajo la presión del tiempo y haciendo frente al
desacuerdo y adversidad. Percibe la urgencia real de determinadas tareas y
actúa de manera consecuente alcanzando su realización en plazos breves
de tiempo, sin llegar a enlentecer el trabajo de los demás.

Para continuar con los pasos para el diseño del modelo de competencias,
se realizó la asignación de las diferentes competencias a los puestos líderes
de las pequeñas y medianas empresa, tal como fueron asignados en el
Cuadro 18 (Estructura del Diccionario), los cuales fueron Nivel de
Requerimiento 1: Supervisor, Nivel de Requerimiento 2: Jefe, Nivel de

155
Requerimiento 3: Director y Nivel de Requerimiento 4: Gerentes, en ese
sentido también fueron realizados varios cuadros (Ver Cuadros 26 al 30).

Cuadro 26
Asignación de las Diferentes Competencias (Comunicación)
Construye con ejemplo una cultura de comunicación, escucha y valora los aportes de
los integrantes de su equipo e incentiva en él la construcción de ideas y soluciones,
lidera espacios de retroalimentación que potencializan las oportunidades de mejora y
las fortalezas de su equipo de trabajo.

Nivel de Requerimiento

1 2 3 3
Genera espacios Promueve la Diseña estrategias de Genera la cultura
de escucha, retroalimentación y comunicación que de comunicación,
mostrando una comunicación llevan al equipo a fortaleciendo la
disposición asertiva, construir ideas y retroalimentación
permanente que potencializando un soluciones entre el equipo,
construye alto desempeño entre integradoras. que promueve
relaciones en los integrantes del desarrollo y
torno a las equipo aprendizaje
fortalezas y
oportunidades de
mejora en el
desarrollo del
talento de los
equipos.
Comunica al Muestra interés por Comprende y expone Genera espacios
equipo sus ideas conocer las ideas los obstáculos y/o de comunicación
de manera propuestas por el errores de manera asertivos, que le
concisa, oportuna equipo y les asertiva para buscar permiten
Asertividad

y asertiva comunica las suyas una negociación que fortalecer su

de manera concisa, lleve a soluciones conocimiento
oportuna y asertiva oportunas sobre los
proyectos, y
programas en
todos los niveles
de la
organización

156
Cuadro 26 (cont.)

Nivel de Requerimiento

1 2 3 3
Mantiene una Analiza las Comprende las Da lineamientos
actitud de escucha situaciones teniendo situaciones mediante la
para lograr un
y cuenta con en cuenta a los escucha con respeto
acompañamiento
disposición actores, las políticas, de las ideas de otros e
eficaz a través de
permanente para los procedimientos y integra las distintas
estrategias de
Escucha

la construcción de directrices perspectivas, paracomunicación,

soluciones en corporativas que construir soluciones
escucha,
equipo. aplican a su rol. enriquecedoras. aprendizaje que
llevan al
desarrollo del
potencial de los
equipos.
Promueve hábitos Busca y genera una Diseña y establece Direcciona una
de dialogo retroalimentación estrategias de cultura de
constructivos en asertiva al interior de comunicación abierta y comunicación y
Retroalimentación

tono a las su equipo de trabajo claras al interior de su retroalimentación

fortalezas, para el mejoramiento equipo de trabajo, que beneficia el
oportunidades de continuo del generando un desarrollo de los
mejora y metas desempeño ambiente de Colaboradores y
que tienen los individual y por tanto colaboración y la organización
integrantes de su grupal. honestidad mutua.
equipo de trabajo
a nivel personal y
profesional

Cuadro 27
Asignación de las Diferentes Competencias (Toma de Decisiones)
Identifica y prioriza la toma de decisiones estratégicas, a través del diseño de planes
que asegure el cumplimiento de los proyectos, argumentado sus soluciones y/o ideas
de forma clara y veraz, logrando alcanzar y sobrepasar las metas propuestas.

Nivel de Requerimiento

1 2 3 3
Analiza y toma Promueve la Diseña estrategias de Toma decisiones
decisiones para el retroalimentación y comunicación que estratégicas, a
cumplimiento de comunicación llevan al equipo a partir del análisis

157
Cuadro 27 (cont.)

Nivel de Requerimiento

1 2 3 3
los objetivos de su asertiva, construir ideas y y planeación de
área, potencializando un soluciones variables,
administrando alto desempeño integradoras. asegurando el
adecuadamente entre los integrantes cumplimiento de
los recursos, del equipo los proyectos con
aportando al logro calidad.
de los resultados
organizacionales
Analiza los Argumenta sus Defiende una idea o Analiza los
diferentes decisiones de posición racionalmente diferentes
aspectos y manera clara y cuando tiene la aspectos y
Convicción

perspectivas de coherente, defiende convicción y los perspectivas de

una situación y/o su posición y argumentos de que es una situación y/o
inconveniente comprende y asume correcta a pesar de que inconveniente
antes de tomar consecuencias antes de tomar
una decisión. cuando no es la una decisión.
correcta.
Administra Supera obstáculos y Diseña Planes Hace que las
adecuadamente tiene perspectiva a estratégicos y analiza cosas sucedan
sus recursos, largo plazo. Ejecuta las consecuencias de porque planea,
responde a las acciones con calidad sus decisiones para el articula y toma
Planeación

necesidades de su y oportunidad, cumplimiento de las decisiones ágiles,

equipo logrando un metas, teniendo en asegurando la
oportunamente y resultado en los cuenta recursos, calidad de los
cumple los objetivos propuestos tiempo y prioridad de resultados y la
compromisos los proyectos o impecabilidad de
adquiridos procesos en los que los procesos
logrando las metas participa. propios y de su
propuestas. equipo.
Orientación al Logro

Se interesa por Analiza con criterio Define las decisiones Planifica su

comprender las los argumentos de su que necesita coordinar accionar y conoce
situaciones, equipo, los actores, con su equipo y genera a fondo todas las
escuchando con resultados y acuerdos efectivos paraposibles
respeto diferentes evidencias, los toma lograr el éxito colectivo. variables. Toma
puntos de vista como base para decisiones
antes de tomar tomar decisión estratégicas y
decisiones. define

158
Cuadro 28
Asignación de las Diferentes Competencias (Liderazgo)
Potencializa el logro organizacional, porque reconoce las habilidades y el potencial de
su equipo, motivándolo e impulsándolo a asumir nuevos retos y desafíos que
desarrollen sus fortalezas y conocimientos.

Nivel de Requerimiento

1 2 3 3
Acompaña a los Impulsa retos y Orienta el desarrollo Da lineamientos
integrantes de su desafíos de del equipo, para el
equipo, buscando desarrollo personal y reconociendo sus desarrollo del
enseñarles y profesional, cualidades, asignando equipo,
asignarles tareas delegando roles y roles coherente para generando
cada vez más responsabilidades cada integrante estrategias que
exigentes de de acuerdo al movilizando el equipo potencialicen su
acuerdo a sus potencial de cada a estar alineados y crecimiento,
habilidades y colaborador. motivados con los aumentando su
competencias. proyectos en los que compromiso y
participa. motivación,
enfocándolo
hacia el
cumplimiento del
logro
organizacional
Comunica las Se asegura que el Conduce al equipo a Lidera la puesta
metas y objetivos equipo se identifique través de una visión en marcha de
organizacionales, y participe con la clara de las acciones
con carisma y estrategia estrategias orientadas a
credibilidad, organizacional. Es el organizacionales. movilizar
generando en el modelo de ejemplar Tiene una sólida personas/equipo
Compromiso

grupo un ambiente para los demás; comprensión de la s hacia una

de compromiso con muestra credibilidad, dinámica del equipo y visión
la misión y visión asegurando el utiliza esta habilidad compartida, que
empresarial cumplimiento de las para unir y movilizar fomente el
metas. al grupo. crecimiento
personal y el
compromiso con
el cumplimiento
con los desafíos
estratégicos

159
Cuadro 28 (cont.)

Nivel de Requerimiento

1 2 3 3
Reconoce las Conoce las Identifica y reconoce Potencializa las
competencias y competencias de los de manera explícita fortalezas de su
habilidades de los integrantes de su cualidades, méritos y equipo, las
integrantes de su equipo, de tal aportes de su equipo reconoce y
equipo. manera que asigna de trabajo, lo movilizadesarrolla
Potencializar

los roles y a la excelencia y a la estrategias que

responsabilidades superación de las le permitan
adecuados a cada metas. exponerlas,
persona y reconoce construyendo así
sus logros. un equipo
consolidado,
motivado y
eficiente.
Identifica las Asigna roles y Delega de forma Establece
situaciones y roles responsabilidades efectiva, proporciona objetivos claros
propicio para que expandan o dirección específica, e indicadores
incluir a algún mejoren las establece con claridad coherentes y
integrante del habilidades de los las expectativas y los alcanzables;
Delegar

equipo y delegarle integrantes del estándares de hace

funciones. equipo. evaluación y permite seguimiento
que el equipo sea constante al
autónomo. cumplimiento de
las metas que ha
delegado
previamente a
su equipo.

Cuadro 29
Asignación de Competencias a Puestos (Comunicación)
Construye con ejemplo una cultura de comunicación, escucha y valora los
aportes de los integrantes de su equipo e incentiva en él la construcción de
ideas y soluciones, lidera espacios de retroalimentación que potencializan las
oportunidades de mejora y las fortalezas de su equipo de trabajo.

160
Cuadro 29 (cont.)

Nivel de Requerimiento
N1 N2 N3 N4
Promueve la
retroalimentación y
Supervisor

comunicación asertiva,
potencializando un
alto desempeño entre
los integrantes
del equipo
Promueve la
retroalimentación y
comunicación asertiva,
Jefe

potencializando un
alto desempeño entre
los integrantes
del equipo
Diseña estrategias de
comunicación que
Director

llevan al equipo a
construir ideas y
soluciones
integradoras.
Genera la cultura de
comunicación,
Gerente

fortaleciendo la
retroalimentación
entre el equipo, que
promueve desarrollo
y aprendizaje

Cuadro 30
Asignación de Competencias a Puestos (Toma de Decisiones)
Identifica y prioriza la toma de decisiones estratégicas, a través del diseño de
planes que asegure el cumplimiento de los proyectos, argumentado sus
soluciones y/o ideas de forma clara y veraz, logrando alcanzar y sobrepasar las
metas propuestas

161
Cuadro 30 (cont.)
Nivel de Requerimiento
N1 N2 N3 N4
Gestiona las
decisiones de la
dirección de forma
Supervisor

clara y concisa,
defendiendo su
posición y ejecutando
acciones claras con su
equipo, para el logro
de los objetivos
propuestos.
Diseña y argumenta
planes estratégicos,
para la toma
decisiones analizando
Jefe

los recursos,
prioridades de los
proyectos, buscando
un éxito colectivo.
Diseña y argumenta
planes estratégicos,
para la toma
Director

decisiones analizando
los recursos,
prioridades de los
proyectos, buscando
un éxito colectivo.
Toma decisiones
estratégicas, a partir
del análisis y
Gerente

planeación de
variables, asegurando
el cumplimiento de los
proyectos con
calidad

162
Cuadro 31
Asignación de Competencias a Puestos (Liderazgo)
Potencializa el logro organizacional, porque reconoce las habilidades y el
potencial de su equipo, motivándolo e impulsándolo a asumir nuevos retos y
desafíos que desarrollen sus fortalezas y conocimientos.
Nivel de Requerimiento
N1 N2 N3 N4
Acompaña a los
integrantes de su
equipo, buscando
Supervisor

enseñarles y
asignarles tareas
cada vez más
exigentes de
acuerdo a sus
habilidades y
competencias.
Impulsa retos y
desafíos de
desarrollo
personal y
profesional,
Jefe

delegando roles y
responsabilidades
de acuerdo al
potencial de cada
colaborador.
Orienta el
desarrollo del
equipo,
reconociendo sus
cualidades,
asignando roles
Director

coherente para
cada integrante
movilizando el
equipo a estar
alineados y
motivados con los
proyectos en los
que participa.

163
Cuadro 31 (cont.)
Nivel de Requerimiento
N1 N2 N3 N4
Da lineamientos
para el desarrollo
del equipo,
generando
estrategias que
potencialicen su
Gerente

crecimiento,
aumentando su
compromiso y
motivación,
enfocándolo hacia
el cumplimiento
del logro
organizacional

Luego de haber definidas las competencias, construido el diccionario y la

asignación de las competencias a los puestos de líderes de las PYMES y
después de analizar el ambiente tanto interno como externo de la empresa,
que fue desarrollado en la etapa II del presente trabajo, se obtuvo la
situación real de muchas de pequeñas y medianas empresas, es así, como
se recomiendan las siguientes estrategias que deberán ser aplicadas por
parte de la gerencia, en cada una de las PYMES y de esta manera elevar la
motivación laboral en sus empleados (Ver Cuadro 32).

164
 Cuadro 32
Plan Operativo para las Estrategias Aplicadas en la Optimización del Proceso Administrativo en las PYMES
¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Quién ¿Cuánto?
Estrategia Objetivo Actividad Responsables Costos
Elaboración de La creación de la Se deben redactar Dueños de Va a depender de las
Visión, Misión y misión y la visión es de una manera Empresas horas hombres en la
Objetivos, Valores indispensable para sencilla y clara. Gerencia Alta elaboración de esta
de las empresas y saber dónde se Se deben precisar Gerencia Media estrategia
estructura encuentra en el los objetivos de la
organizativa. mercado empresa y sus
actualmente y hacia valores se
165

donde se quiere desprenderán luego

proyectar. de haber precisado
Así como las la misión y la visión-
funciones y Se debe crear y
responsabilidades de publicitar el
cada uno de los organigrama de la
puestos de trabajo- empresa.
 Cuadro 32 (cont.)
¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Quién ¿Cuánto?
Estrategia Objetivo Actividad Responsables Costos
Instaurar políticas Con la creación de Pueden ser bonos Gerencia Alta Los bonos variaran
de reconocimientos estas políticas se por años de Gerencia Media por los años de
laborales reconocerán los servicios. servicio pero los
logros que alcancen Bonos por nuevo otros sueldos pueden
los trabajadores, grado académico tratarse por sueldos
también los años de alcanzado por el mínimos.
servicios y la buena trabajador.
disciplina que Bonos por
166

puedan tener las puntualidad y

personas que asistencia.
laboran en estas Con periodicidades:
empresas. Semanales,
Mensuales y/o
Anuales.
 Cuadro 32 (cont.)
¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Quién ¿Cuánto?
Estrategia Objetivo Actividad Responsables Costos
Creación de un Compartir Realizar Gerencia Alta Dependerá de cada empresa
ambiente libre experiencias, cronogramas de Gerencia Media en particular, ya que esto va
donde fluya la problemas y reuniones de la mano con los incentivos
comunicación conocimientos, así periódicas que puedan ofrecer estas
como establecer para que todo el personal
estrategias para participe.
desarrollar los
proyectos y
167

establecer nuevas
metas.
Fortalecer la Cortar las brechas de Correos Gerencia Alta Plan de internet mensual que
comunicación a la comunicación, electrónicos, Gerencia Media tenga la empresa.
través de canales para hacer llegar la carteleras, Costos asociados a la
tecnológicos información a cada intranet, entre elaboración e implementación
internos. uno de los otros. de las carteleras, trípticos,
trabajadores. entre otros.
 Cuadro 32 (cont.)
¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Quién ¿Cuánto?
Estrategia Objetivo Actividad Responsables Costos
Incentivar la Obtener de los Tomar notas de los Gerencia Alta Costos asociados a
participación en las trabajadores las trabajadores Gerencia Media la elaboración o
tomas de recomendaciones, mediantes la compra de los
decisiones. sugerencias y quejas implementación de buzones.
de los trabajadores. buzones de
sugerencia
Implantar planes de Mantener al personal Determinar las Gerencia Alta Dependerá del
capacitación y a la empresa necesidades de Gerencia Media presupuesto que
168

actualizadas en los capacitación de cada destine la empresa

conocimientos empleado y de las para cumplir con los
relacionados a las PYMES. planes de
labores que deben Crear alianzas con capacitación.
realizarse para centros de formación
realizar un mejor
trabajo.
 Cuadro 32 (cont.)
¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Quién ¿Cuánto?
Estrategia Objetivo Actividad Responsables Costos
Establecer planes Elogiar a los Estructurar el departamento Gerencia Alta Ninguno
de evaluación de trabajadores por los de RRHH de manera que se Gerencia Media
desempeño laboral alcances logrados. realicen evaluaciones de
Corregir y buscar desempeño de forma
nuevas medidas para individual y grupal a fin de
alcanzar los objetivos establecer un feedback con
propuestos. la gerencia y se muestren
los resultados positivos o
169

negativos, así como las

estrategias para darle
continuidad a los proyectos
y establecer los nuevos.
 Cuadro 32 (cont.)
¿Qué? ¿Para qué? ¿Cómo? ¿Quién ¿Cuánto?
Estrategia Objetivo Actividad Responsables Costos
Otorgar otros Incrementar la Cajas de alimentos. Gerencia Alta Los costos
beneficios motivación del Viajes Gerencia Media serán
laborales a parte personal y ampliar el Actividades recreativas y medibles de
del sueldo. poder adquisitivo de deportivas. acuerdo a los
los mismos. Seguro médicos, entre otros. planes que
estén
dispuestos a
cubrir cada
170

empresa.
 Para resumir el cuadro anterior, se tiene, que si se siguen las estrategias
aplicadas para la optimización del proceso administrativo en las PYMES se
podrían lograr lo siguiente:

Función Planificación:
Empoderamiento de la misión y visión de la empresa.
Conocimiento de los planes organizacionales.
Líneas de objetivos según planes y proyectos desglosados del Plan
organizacional
Planificación de proyectos de mejoras de las empresas.
Congruencia entre las necesidades de la empresa y los objetivos.

Función Organización
Posee definida la estructura jerárquica.
Se define con claridad las funciones de cada cargo.
Participación de organizaciones internas en las empresas (Comités de
deportes, Delegados de prevención, Sindicatos, entre otros),
Seguimiento a las sugerencias de los trabajadores o acuerdos
establecidos entre las partes.

Función Dirección
Liderazgo dentro de la empresa
Relaciones interpersonales muy satisfactorias.
Su desarrollo profesional es destacado.
Posee capacidad de gestión.
Delegación de obligaciones y responsabilidades según los organigramas.

Función control y evaluación

Seguimiento al proceso de desarrollo de la planificación
Supervisor de las actividades en general de las empresas.

171
 Orden y disciplina
Elaboración de estadística y análisis, a través de los reportes generados.

Para finalizar con esta etapa el investigador realizó un análisis de las

factibilidades de aplicar las diferentes estrategias, y es que se puede acotar
que la factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios
para llevar a cabo los objetivos o metas señalados. Por lo tanto, se determinó
por el análisis amplio de los resultados financieros y económicos del proyecto
que determina la posibilidad de ser realizado en forma efectiva por la
empresa que quiera aplicarlos. En ese se sentido se considera factible desde
los siguientes puntos:
Factibilidad Técnica: La investigación se elaboró con el fin de determinar
las estrategias aplicadas para la optimización del proceso administrativo en
las PYMES, es por ello que para el desarrollo de los planes de acción no se
requieren contar con herramientas sofisticadas ni cambo en los proceso
operativos de las diferentes organizaciones, donde se tengan que
reemplazar máquinas ni equipos, por lo que ellas seguirán contando con las
actuales. Es por ello que una empresa ya en funcionamiento debe contar con
los recursos técnicos necesarios, debido a que hay personal dispuesto a
recibir la información y poder aplicar la propuesta, y así mejorar la
participación dentro de las organizaciones, se dispone de la tecnología para
satisfacer las necesidades.
Factibilidad Operativa: La propuesta, podría contar con la aprobación de
los gerentes o líderes de las PYMES, ya que es la mejor forma de
perfeccionar la gestión administrativa, lo que va a garantizar la realización de
las actividades y lo planificado de manera efectiva, mediante la planificación,
organización, la correcta dirección y un adecuado control.
Factibilidad Económica: Para la aplicación de esta propuesta, no es
necesario que las empresas, invierta grandes cantidades de dinero, ya que
se puede contar con sus propios recursos, calculándose estos para los

172
efectos de organización de los talleres, refrigerios en las actividades
propuestas, aprovechamiento de espacios, material necesarios copias e
impresión de documentos.
Factibilidad Social: se analiza la vinculación de la propuesta con los
intereses de la población a quién va dirigida, debiendo responder a sus
necesidades sociales, generando como beneficio la satisfacción de las
mismas o la solución de algún problema o debilidad. En ese sentido, la
factibilidad de esta investigación está dada por las mejoras en la práctica
profesional de los gerentes y cuadros medios de las empresas, logrando
potenciar sus conocimientos y su desempeño. Asimismo, el desarrollo de las
estrategias podrá beneficiar directamente los colaboradores; quienes se
verán motivados a participar de manera más activa en el logro de las metas y
objetivos de las mismas.

173
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Las Pequeñas y Medianas Empresas, constituyen un motor esencial en el

desarrollo de cualquier país, en el cual Venezuela no es la excepción ser
competitivas requiere un apalancamiento en su talento humano, ya que sus
trabajadores son el motor que impulsa a las organizaciones a lograr sus
objetivos. Cabe destacar que esto va de la mano con una gerencia
estratégica orientada a motivar a su personal, en especial en un entorno tan
complejo como el venezolano.
Ahora con respecto al primer objetivo de diagnosticar la situación actual de
las competencias en los gerentes, se puede concluir que para una persona,
que tenga el puesto de gerente, dirigir sus organizaciones en la actualidad es
un gran reto para ellas, ya que los procesos van evolucionando y con ellos la
gente que los realiza, es por ello que se necesitan de diversas herramientas
de dirección y planeación a fin de lograr obtener los mejores resultados. Es
allí donde las decisiones deben ser estrategias que establezcan las
aspiraciones y metas establecidas haciendo que estas vayan en
correspondencia con el ramo al cual se dedica; así como la forma de asignar
recursos; que se tome en cuenta si es necesario ampliar o diversificar las
operaciones y hasta la idea de entrada en otros mercados geográficos, en
fin, todo aquello que permite surgir a la empresa la cual dirige.
De igual forma de acuerdo a los resultados tomados de los resultados de
las encuestas realizadas una por Duno (2020) y la otra por García (2020),
que persiguieron ambas, medir las competencias gerenciales en dos
empresas del sector de las PYMES, se concluye que los directivos cuentan
con los conocimientos necesarios para el manejo de conflictos laborales.
Asimismo, muestran diferentes estilos para enfrentar la resolución de

174
conflictos, buscando el compromiso de todos los involucrados y alternativas
que permitan la colaboración de todos.
Sin embargo, también se evidencio una desmotivación en los trabajadores
de las PYMES, ya que estas no poseen estrategias guiadas por la gerencia
que ayuden a mantener a los trabajadores involucrados y no se sienten
identificados generando una falta de compromiso hacia el logro de objetivos,
es que debe establecerse unas estrategias gerenciales que le permitirán no
solo mantener al personal satisfecho, sino que elevaran sus estándares de
calidad, lo cual contribuye a tener mejor relaciones con los clientes y
posicionarse aún más en el mercado, todo esto repercutirá en que puedan
tener mejores estados financieros, lo que se traduce en mayor utilidad y más
estabilidad económica.
Respecto a la habilidad para la negociación de conflictos, se puede
concluir que brindan un reconocimiento equitativo a todas las partes
involucradas y que analizan bien la situación considerando todas las
posturas de manera que puedan plantearse soluciones que sean aceptadas
por todos los involucrados. Asimismo, muestran habilidades para la
mediación al lograr reunir a las partes involucradas en el conflicto, siendo
capaces de elaborar propuestas que son aceptadas por todos antes de
formalizar los acuerdos.
Así igual para el segundo objetivo planteado, se corroboró la importancia e
influencia del entorno interno y externo a los cuales está expuesta la
organización y que son de gran impacto para la motivación en sus
trabajadores, si bien es cierto, que no puede tener el control absoluto de
estas variables, las estrategias gerenciales pueden ayudar a minimizar los
impactos y a su vez fortalecer las oportunidades para obtener mejores
resultados en las actividades diarias. Se reafirma nuevamente lo vital que es
tener una gerencia estratégicamente ordenada que involucre a los
trabajadores en lo que sea necesario, porque de esta manera las personas
se sentirán comprometidas con las entidades, esto hará que los proyectos

175
sean realizables en menor tiempo, lo que se traduce en menos perdidas
(tanto tiempo como dinero).
En cuanto al último objetivo se concluyó que si se siguen las estrategias
aplicadas para la optimización del proceso administrativo en las PYMES se
podrían lograr empoderamiento de la misión y visión de la empresa,
conocimiento de los planes organizacionales, las líneas de los objetivos
según planes y proyectos desglosados del Plan organizacional, seguimiento
a las sugerencias de los trabajadores o acuerdos establecidos entre las
partes, liderazgo dentro de la empresa, relaciones interpersonales muy
satisfactorias, su desarrollo profesional es destacado, entre otros.

176
 Recomendaciones

En la administración es de suma importancia la formulación y ejecución de

estrategias, ya que si estas, son claras y definidas se obtendrá los mejores
resultados en cada proyecto. Con respecto a esto, el que no existan las
estrategias gerenciales hace débil a cualquier organización, y sobre todo si
están direccionadas a que se ejecuten con los trabajadores. Este trabajo de
grado ha realizado un recorrido, donde se han planteados varias estrategias
para elevar la motivación laboral en los trabajadores de las PYMES.
Realizadas las conclusiones del trabajo, se presentan una serie de
recomendaciones para que sean aplicadas por estas organizaciones:
Reunirse a fin de crear la misión, la visión, políticas y objetivos de la
organización a la brevedad posible, tanto la gerencia alta como la media, sin
dejar a un lado la participación de los otros trabajadores.
Las gerencias deben estrechar los canales de comunicación con los otros
trabajadores a fin de que se sientan incluidos en los proyectos de la
organización.
Las gerencias deben promover el uso de las herramientas tecnológicas
(intranet) a fin de comunicarse internamente.
Realizar asambleas semestrales con todos los trabajadores.
Involucrar a los trabajadores en nuevos proyectos y hacer seguimientos a
los resultados.
Otorgarles reconocimientos en privado y en público a los trabajadores que
hayan sobresalido en su resultado.
Organizar y ejecutar planes de recreación a todos los trabajadores,
pueden ser mensuales, trimestrales y hasta anuales.
Implantar diversos bonos a los trabajadores que sean complementos al
sueldo mensual devengado.
Brindarles a los trabajadores otros beneficios laborares a diferencia de los
de ley orgánica del trabajo.

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ANEXOS
 ANEXO A
(Síntesis Curricular)
185