REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA PÚBLICA

CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL DE

LOS TRABAJADORES DEL BANCO CENTRAL DE
VENEZUELA, SUBSEDE MARACAIBO

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al Título de

Magíster en Gerencia Pública

Autora: Licda. Desirée Rosendo S.

Tutor: Dr. Nelson Labarca

Maracaibo, Marzo de 2012

 DEDICATORIA

A DIOS, por sobre todas las cosas porque con

el Todo es posible.

A mis PADRES Luz y Agustín, quienes me

han estimulado a lo largo de toda mi vida, para el
logro de mis objetivos.

A mi HERMANA Liainirée, quién es la luz y

mi fuente de inspiración, en todo lo que emprendo.

A mi FAMILIA, quién me ha apoyado para

alcanzar este objetivo.
 AGRADECIMIENTO

A DIOS, por darme la oportunidad de alcanzar esta meta y por todo lo que me
ha brindado.

A mis PADRES Luz y Agustín, por haber sembrado en mi la disciplina y la

constancia para alcanzar todas las metas propuestas.

A mi HERMANA Liainirée, por darme fortaleza y a quién le dejo esto como

ejemplo para su vida.

A mi FAMILIA, por el apoyo, su afecto sincero y por los consejos recibidos.

A mi TUTOR Nelson Labarca, por su asesoría, por su comprobada vocación,

su apoyo y consecuente orientación académica.

A mis AMIGOS, por brindarme su compañía a lo largo de mi vida, los cuales

han demostrado solidaridad, comprensión, cariño y amistad sincera.

A mis COMPAÑEROS DE TRABAJO, los cuales con su valiosa colaboración

contribuyeron positivamente en el logro de este objetivo.

Y finalmente, a todas aquellas personas quienes con su mano amiga y

oportuna, su aprecio sincero y su calidad humana ayudaron a transitar el camino
hacia esta meta.
 ÍNDICE GENERAL

pp.
FRONTISPICIO
VEREDICTO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE ANEXOS
ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE DE TABLAS
RESUMEN
ABSTRACT

INTRODUCCIÓN......................................................................................... 13

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA .......................................................................... 15

1. Planteamiento del problema ................................................................... 15

1.1. Formulación del problema ............................................................... 19
1.2. Sistematización del problema........................................................... 20
2. Objetivos de la investigación................................................................... 20
2.1. Objetivo general ............................................................................ 20
2.2. Objetivos específicos ...................................................................... 20
3. Justificación e importancia de la investigación ........................................... 20
4. Delimitación de la investigación............................................................... 22
4.1. Delimitación espacial ...................................................................... 22
4.2. Delimitación temporal..................................................................... 22
4.3. Delimitación poblacional.................................................................. 22
4.4. Delimitación de contenido ............................................................... 22

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO .................................................................... 23

1. Antecedentes de la investigación ............................................................. 23

2. Bases teóricas ...................................................................................... 30
2.1. Cultura organizacional .................................................................... 30
2.1.1. Definición de cultura organizacional ........................................ 31
2.1.2. Elementos de la cultura organizacional.................................... 34
2.1.3. Tipos de cultura organizacional .............................................. 39
2.1.4. Importancia de la cultura organizacional ................................. 44
2.2. Desempeño laboral ........................................................................ 47
2.2.1. Definición de desempeño laboral ............................................ 48
2.2.2. Factores del desempeño laboral ............................................. 49
2.2.3. Nivel del desempeño laboral.................................................. 56
2.3. Valores del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo ................ 58
3. Definición de términos básicos ................................................................ 60
4. Sistema de variables ............................................................................. 62
4.1. Definición nominal ......................................................................... 62
4.2. Definición conceptual de la variable .................................................. 62
 4.3. Definición operacional..................................................................... 62
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO ......................................................... 65

1. Tipo de investigación ............................................................................. 65

2. Diseño de la investigación ...................................................................... 66
3. Población............................................................................................. 67
4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos........................................ 68
4.1. Validez y confiabilidad del instrumento .............................................. 70
5. Técnica de procesamiento y análisis de datos ............................................ 72

CAPÍTULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................ 74

1. Análisis y discusión de los resultados ....................................................... 74

CONCLUSIONES......................................................................................... 92
RECOMENDACIONES .................................................................................. 94
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 95
ANEXOS ................................................................................................... 99
 ÍNDICE DE ANEXOS

ANEXO pp.

1 Instrumento de la Investigación para medir Cultura Organizacional .... 100

2 Instrumento de la Investigación para medir Desempeño Laboral ........ 103

3 Formato de Validación................................................................. 106

4 Cálculo de la Confiabilidad de los Instrumentos ............................... 123

 ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO pp.

1 Operacionalización de la Variable .................................................... 64

2 Población de Estudio ..................................................................... 67

3 Construcción del Instrumento de Cultura Organizacional..................... 69

4 Construcción del Instrumento de Desempeño Laboral......................... 69

5 Baremo de Corrección e Interpretación de los Puntajes ...................... 70

6 Categoría de Análisis para la Interpretación del Coeficiente de

Correlación.................................................................................. 72
 ÍNDICE DE TABLAS

TABLAS pp.

1 Indicadores y Dimensión de los Elementos de la Cultura

Organizacional ............................................................................. 75

2 Indicadores y Dimensión de Tipos de Cultura Organizacional ............... 79

3 Cultura Organizacional .................................................................. 81

4 Indicadores y Dimensión de los Factores del Desempeño Laboral ........ 83

5 Indicadores y Dimensión del Nivel de Desempeño Laboral................... 86

6 Desempeño Laboral ...................................................................... 89

7 Correlación entre Cultura Organizacional y Desempeño Laboral ........... 90

Rosendo Solarte, Desirée Chiquinquirá. Cultura Organizacional y Desempeño
Laboral de los Trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede
Maracaibo. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.
División de Estudios para Graduados. Anteproyecto de Trabajo de Grado para optar
al título de Magíster en Gerencia Pública. Maracaibo – Venezuela. Marzo 2012.
127 p.

RESUMEN

El estudio se dirigió a analizar la relación entre la cultura organizacional y el

desempeño laboral de los trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede
Maracaibo; con apoyo de Hellriegel y otros (2005), Alles (2007) y Robbins (2008),
Blanco y Di Vora (2000), Stoner y Freeman (2006), Koontz y Weirich (2007) y
Chiavenato (2007). El estudio fue de tipo descriptivo, correlacional, de campo, con
diseño no experimental transeccional correlacional. La población estuvo
representada por 236 trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede
Maracaibo, ubicado en la ciudad de Maracaibo, estado Zulia, realizando un censo
poblacional. Se utilizaron dos instrumentos para medir cultura organizacional y
desempeño laboral, validados por expertos con una confiabilidad de 0.92 y 0.90
respectivamente. Los datos fueron analizados con medidas de tendencia central, de
dispersión y correlación de Spearman. Los resultados señalan que la cultura
organizacional del BCV es favorable a los objetivos trazados, por cuanto se cuenta
con un conjunto de elementos inclinados a beneficiar al personal y la dinámica de la
organización, así como una cultura que favorece la participación activa del
conglomerado de personal que labora en esta institución financiera. Respecto al
desempeño laboral, se muestra un alto nivel de rendimiento y actuación, mostrando
las competencias y la orientación hacia el logro de las metas establecidas. La
correlación entre las variables cultura organizacional y desempeño laboral se afirma
que es moderada, positiva y significativa, denotando la existencia de otras variables
asociadas distintas a las investigadas en el estudio, las cuales también pueden estar
ejerciendo influencia en la relación entre ellas en el BCV. Se recomendó seguir
reforzando los elementos, introducir un plan de formación y realizar estudios que
incluyan otras variables, a fin de conocer la diversidad de elementos que puedan
influirlas de manera simultanea.

Palabras clave: Cultura Organizacional, Desempeño Laboral, Banco Central de

Venezuela, Maracaibo.

Correo Electrónico: drosendo25@hotmail.com

Rosendo Solarte, Desirée Chiquinquirá. Performance Organizational Culture and
Education Workers' Central Bank of Venezuela, Maracaibo Regional
Headquarters. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.
División de Estudios para Graduados. Anteproyecto de Trabajo de Grado para optar
al título de Magíster en Gerencia Pública. Maracaibo – Venezuela. March 2012.
127 p.

ABSTRACT

The study aimed to analyze the relationship between organizational culture and
work performance of employees of Banco Central de Venezuela, Maracaibo Regional
Headquarters, with support from Hellriegel and others (2005), Alles (2007) and
Robbins (2008), and White Di Vora (2000), Stoner and Freeman (2006), Koontz and
Weirich (2007) and Chiavenato (2007). The study was descriptive, correlational field
with non-experimental correlational transactional. The population was represented
by 236 employees of Banco Central de Venezuela, Maracaibo Regional
Headquarters, located in the city of Maracaibo, Zulia state; conducting a census.
Two instruments were used to measure organizational culture and work
performance, validated by experts with a reliability of 0.92 and 0.90 respectively.
The data were analyzed using measures of central tendency, dispersion and
correlation of Spearman. The results indicate that the organizational culture of the
BCV is favorable to the objectives, as it has a set of elements likely to benefit the
staff and the dynamics of the organization, as well as a culture that encourages the
active participation of the conglomerate of personnel working in this financial
institution. With regard to job performance, showing a high level of performance
and performance, showing the powers and the orientation toward the achievement
of the goals established. The correlation between variables organizational culture
and job performance it is said to be moderate, positive and significant, denoting the
existence of other variables associated with different to those investigated in the
study, which can also be exerting influence on the relationship between them in the
BCV. It was recommended that further strengthen the elements, enter a training
plan and carry out studies that include other variables, in order to know the
diversity of elements that may have impacts on simultaneously.

Keywords: Organizational Culture, Work Performance, Central Bank of Venezuela,

Maracaibo.

E-mail: drosendo25@hotmail.com
 INTRODUCCIÓN

Las organizaciones actuales se han orientado en considerar las variables del

entorno que pueden afectar sus procesos internos, y con ello el logro de sus
objetivos esenciales. Debido a ello, diversidad de variables han surgido como temas
de interés, entre los cuales se mencionan la cultura organizacional y el desempeño
laboral.

En este sentido, la cultura organizacional ejerce un rol fundamental

en la concreción de las relaciones entre los trabajadores y de éstos con
las empresas o instituciones en las cuales laboran, por cuanto implica
considerar las normas y esencialmente los valores que rigen a la misma, y
que por consiguiente, afectan el comportamiento del personal. Al cultivarse
una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que todos
los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de
la organización.

En este orden de ideas, la cultura organizacional representa un marco

referencial sobre el cual los miembros de la organización ejercen sus conductas, por
cuanto la naturaleza de la misma informa a las personas la forma en la cual deben
asumir sus actuaciones en el entorno de las organizaciones.

Considerando lo mencionado, se destaca la importancia de la actuación

del personal en su ámbito de trabajo, lo cual está vinculado con el desempeño, y
éste a su vez con el logro de los objetivos pautados en las organizaciones,
siendo por ello un aspecto que afecta el crecimiento sostenido, la competitividad y
el valor agregado de las instituciones. Por consiguiente, es pertinente realizar
estudios enfocados en el análisis tanto de la cultura organizacional como del
desempeño laboral, a los fines de ampliar la información sobre estas variables
de estudio.

En función de ello, el objetivo general del estudio se centró en analizar la

relación entre cultura organizacional y desempeño laboral de los trabajadores del
Banco Central De Venezuela, Subsede Maracaibo.
 14

El Capitulo I, denominado el problema se enfoca en plantear los aspectos que

dieron origen a la problemática del estudio, especificando sus objetivos general y
específicos, la justificación y la delimitación de la investigación.

El Capitulo II, denominado Marco Teórico, expone los aspectos relacionados

con los antecedentes del estudio, especificando las bases teóricas sobre cultura
organizacional y desempeño laboral. Del mismo modo, se expone la definición de
términos básicos y la definición de las variables de estudio.

El Capítulo III identificado como Marco Metodológico, expone el tipo y diseño

del estudio, la descripción de la población de estudio, el censo poblacional, la
técnica e instrumento de recolección de datos, el análisis de la información y el
procedimiento seguido en el estudio.

El Capítulo IV denominado Resultados de la Investigación señala el análisis

estadístico de los resultados, así como la discusión de los mismos a la luz de las
teorías recopiladas en la temática de estudio.

Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones derivadas del

estudio.
 CAPÍTULO I

1 EL PROBLEMA

1. Planteamiento del problema

En la actualidad, las organizaciones se encuentran experimentando diversidad

de transformaciones producto de la dinámica del entorno, en el cual se muestran
cambios acelerados y globales en el orden económico, político, tecnológico, social y
cultural; los cuales dan origen a la consideración de los factores que tienen relación
con el desarrollo de las empresas e instituciones.

En este sentido, la globalización, la competitividad, las relaciones laborales, los

requerimientos sociales, la predominancia que está tomando el problema de la
estabilidad laboral, son algunos de los indicadores de transformaciones en el ámbito
organizacional; las cuales conducen a la gerencia a asumir decisiones en función de
aprovechar las circunstancias, así como minimizar las posibles influencias negativas
producto de los diversos cambios.

Así, se entiende que los avances en materia de globalización afecta de forma

indiscutible a las organizaciones, por cuanto determinan las relaciones entre sus
miembros, el desarrollo de los procesos internos, así como la cultura propiamente
dicha; esta última definida por Geertz (1990:43) como “un patrón de significados
transmitidos históricamente, incorporado en símbolos; un sistema de concepciones
heredadas y expresadas en formas simbólicas por medio de las cuales los hombres
comunican, perpetúan y desarrollan su conocimiento y sus actividades en relación
con la vida”.

Del mismo modo, la relación de la globalización con el desarrollo humano

queda determinada por la cultura, es decir, los valores sobre los que se construyen
las relaciones entre las organizaciones, las personas y su entorno. Cabe mencionar
 16

que lo más característico de la experiencia humana es el hecho de que ésta se

desarrolla dentro de un sistema de significados, que se hereda de las generaciones
anteriores, configurando la vida social debido a la existencia de un conjunto de
significados compartidos.

De lo expresado anteriormente, se infiere que el grupo humano y la cultura

son inseparables; no puede existir el uno sin el otro. Los grupos humanos se suelen
dividir, en subgrupos y viendo la cultura como un árbol, tendrá diversas
ramificaciones a modo de subculturas también, las cuales responderán a las
necesidades de organización de cada uno de los subgrupos. Por tanto, trata de una
subcultura de la sociedad, identificada como cultura organizacional.

En este orden de ideas, la cultura organizacional es definida por Robbins

(2008:440), como “un sistema de significados compartidos por sus miembros y
distingue a una organización de otras”. Por tanto, se infiere que la cultura
organizacional incluye un conjunto de normas, valores, creencias, tradiciones, e
inclusive hábitos; los cuales determinan una actitud y comportamiento en los
trabajadores, lo cual tiene repercusión sobre su comportamiento dentro de las
organizaciones.

De esta manera, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los

miembros de la organización y de las pautas acerca de cómo las personas deben
conducirse en éstas, al dar cabida a un conjunto de significados, valores, elementos
normativos, entre otros, los cuales intervienen en el comportamiento de los
trabajadores, y por ende, se relacionan con el desarrollo sostenido logrado por las
organizaciones en cuestión.

Estas concepciones de la cultura organizacional, contemplan a las

organizaciones como construcciones sociales donde ella viene a ser un elemento
útil en la interpretación de la realidad organizacional. En la medida que el
sistema de significados es compartido por los miembros de la organización,
surge una cultura organizacional específica, proceso facilitado gracias al aprendizaje
y a la interacción interna y externa de la organización. Es este sistema de
significados el que facilita la convertibilidad organizacional, la cual se manifiesta en
 17

procesos tales como manejo de la información, dinámicas grupales, toma de

decisiones, soluciones de problemas, sistema de recompensas y desempeño laboral,
entre otros.

Por ello, en este entorno de influencia de la cultura organizacional, no puede

dejarse de lado la consideración de la actuación del personal como un resultado
terminal de su labor en las organizaciones. En este sentido, una organización está
conformada por un grupo de personas que deben cumplir con responsabilidades
específicas e interactuar entre sí para el logro de objetivos, los cuales de forma
individual no pueden ser alcanzados.

Dentro de la organización existen diversas necesidades que deben ser

cumplidas para la consecución de los objetivos organizacionales, por ello es
indispensable considerar que el desempeño de sus integrantes sea el más
conveniente para lograr los objetivos organizacionales. En este aspecto, Stoner y
Freeman (2006:510), afirman “el desempeño laboral es la manera como los
miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes,
sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad”.

Uno de los ámbitos gerenciales en el cual la consideración de la cultura

organizacional, así como el desempeño laboral ha sido de interés corresponde
a la Administración Pública, en la cual el conjunto de organismos e instituciones
públicas deben desarrollar sus actividades en función de lograr un bienestar
general, y cuya actividad se encuentra regulada por tratarse de la prestación de
servicios públicos.

Como consecuencia de lo mencionado, el desenvolvimiento de las actividades

dentro de la Administración Pública es determinado por el comportamiento interno
del mismo funcionario y del entorno que les rodea. Si la sociedad en la que
se inserta una administración es corrupta, deshonesta, sin valores; será muy
difícil que la Administración Pública resulte justa y eficaz. Así, la gerencia pública
asume un rol esencial ubicada dentro de un determinado espacio económico,
político, social y cultural; su nivel ético dependerá también del grado de desarrollo
cultural y moral del entorno.
 18

Específicamente en Venezuela, la gerencia pública tiene la necesidad de asumir

la responsabilidad de sus actuaciones frente a los entes auditores, como en torno al
público en general, por lo cual es necesario contar con una cultura focalizada en la
productividad, así como garantizar la calidad de las actuaciones del capital humano
que labora en las mismas; sin embargo, no en todos los casos este resultados es
evidenciado en la gestión pública.

En efecto, para Silva (2005:34), muchas de las instituciones del sector público
muestran un estereotipo generalizado donde las políticas y prácticas dirigidas hacia
el recurso humano no son las más idóneas, lo cual ha generado deficiencias en las
actuaciones de la administración pública, producto de una filosofía de trabajo donde
los elementos como eficiencia y eficacia son cuestionados por la exhibición de
conductas que comprometen el desempeño.

Por consiguiente, representa un requerimiento que quienes gerencien e

integren las instituciones públicas estén orientados a la mejora permanente,
continua, trascendental, así como multidimensional; de forma tal que los procesos
internos se ejecuten en concordancia con los objetivos de desarrollo esperados para
estas organizaciones vinculadas al bienestar de la sociedad.

Asimismo, es necesario conocer con amplitud los aspectos que determinan el

entorno de la cultura organizacional, así como aquellos relacionados con el
desempeño laboral, por cuanto una institución pública puede establecer una serie de
supuestos o valores que sus empleados aceptan y comparten, pero se debe tomar
en cuenta que las funciones deben lograr incentivar al empleado para que los
niveles generales de motivación hacia el trabajo sean elevados y puedan cumplir
con los objetivos de la organización.

En este orden de ideas, el Banco Central de Venezuela es un organismo público

autónomo, que no escapa de esta realidad, por cuanto esta institución se ha
orientado a la ejecución de sus actividades, con el propósito esencial de ejecutar
una gestión eficiente y eficaz dada la naturaleza financiera de sus labores y su
importancia estratégica para la nación.
 19

En función de ello, esta institución pública ha realizado inversiones

significativas en el desarrollo de sus procesos internos y en torno a sus recursos
humanos, conscientes de que las transformaciones culturales del país, también
ejercen una influencia sobre la cultura organizacional del Banco Central de
Venezuela. Sin embargo, pese a exigirse un alto nivel de desempeño, hasta los
momentos, no se han realizado investigaciones que permitan determinar si existe
relación entre la cultura organizacional y el desempeño de los trabajadores, lo cual
les permitiría tomar decisiones en esta materia a fin de abordar las fortalezas
actuales o minimizar posibles debilidades.

En este sentido, el Departamento de Recursos Humanos del Banco Central de

Venezuela manifestó que la organización tiene una cultura que dependiendo de su
fortaleza pudiera estar o no vinculada con la actuación de los miembros de la
misma, y como consecuencia en su desempeño laboral; por cuanto la cultura
proporciona a los empleados un entendimiento claro de la manera de hacer su
trabajo, así como estabilidad a la organización, direccionando las acciones
planificadas. Sin embargo, la ausencia de conocimiento sobre estas variables,
también puede representar una barrera para el cambio en términos de la adaptación
necesaria del personal para lograr los objetivos trazados.

Por tanto, se considera una necesidad investigar la cultura organizacional y

desempeño laboral, así como su posible relación en los trabajadores del
Banco Central De Venezuela, Subsede Maracaibo; por cuanto si estas se alejan
de los valores morales colectivamente reconocidos en este Instituto, se enfrentarían
a un proceso de desintegración de estos, lo cual traería efectos negativos tanto
en la realización personal como en la consecución y cumplimiento de los fines
colectivos.

1.1. Formulación del problema

Por lo antes expuesto, el problema de la investigación se centró en

responder a la siguiente interrogante: ¿Cuál es la relación entre la cultura
organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores del Banco Central de
Venezuela, Subsede Maracaibo?
 20

1.2. Sistematización del problema

A los fines de responder a la interrogante general de la investigación, se

sistematiza el problema de estudio de la siguiente forma:

¿Cuál es la cultura organizacional del Banco Central de Venezuela?

¿Cuál es el desempeño laboral de los trabajadores en el Banco Central de

Venezuela?

¿Cuál es la asociación entre la cultura organizacional y el desempeño laboral de

los trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo?

2. Objetivos de la investigación

2.1. Objetivo general

Analizar la relación entre la cultura organizacional y el desempeño laboral de

los trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo.

2.2. Objetivos específicos

Identificar la cultura organizacional del Banco Central de Venezuela.

Describir el desempeño laboral de los trabajadores en el Banco Central de

Venezuela.

Explicar la asociación entre la cultura organizacional y el desempeño laboral de

los trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo.

3. Justificación e importancia de la investigación

La investigación propuesta busca desde el punto de vista teórico, analizar la

variable cultura organizacional, apoyada en los conceptos básicos de valores,
 21

tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas, expresados por

diferentes autores, entre los cuales se incluyen mencionar Hellriegel y otros (2005),
Alles (2007), Robbins (2008), entre otros; así como autores en el área de
desempeño laboral tales como Stoner y Freeman (2006) y Chiavenato (2007); lo
cual contribuye con las explicaciones teóricas sobre las variables de estudio y
genera conocimiento sistemático sobre los factores contribuyentes, así como
limitantes del desarrollo acorde de estos procesos.

Considerando el punto de vista científico, la presente investigación proporciona

información sobre la cultura organizacional, así como el desempeño laboral y su
posible relación, lo cual sirve de insumo para otros investigadores en el área, al
aportar información basada en un juicio crítico sobre la materia en estudio, lo cual
contribuye con la generación de conocimiento.

Desde una perspectiva práctica, investigar la cultura organizacional, así como

el desempeño laboral constituye la oportunidad para asumir decisiones por parte del
Departamento de Recursos Humanos del Banco Central de Venezuela a los fines de
optimizar las condiciones organizacionales internas, así como beneficiar el
comportamiento del personal.

Del mismo modo, esta investigación contribuye con los esfuerzos que realizan
las organizaciones financieras tanto en el conocimiento como manejo de las
variables culturales con el ambiente organizacional, así como igualmente para lograr
los objetivos de maximizar los niveles de desempeño de los trabajadores; todo lo
cual beneficia el logro de los objetivos en el corto, mediano y largo plazo.

Asimismo, los beneficios de este estudio se extienden de forma secundaria a los

trabajadores, resaltando con ello su valor social, por cuanto las intervenciones que se
realizan en materia de cultura organizacional, así como del desempeño laboral
pueden promover cambios generadores de conductas positivas en el personal que
labora en estas instituciones implicando un bienestar de los recursos humanos.

Desde el punto de vista metodológico, para lograr el cumplimiento de los

objetivos del estudio se acudirá al uso de la técnica de investigación como es el
 22

instrumento para medir la cultura organizacional, así como desempeño laboral, los
cuales los cuales pueden ser empleados para otras investigaciones similares, a fin
de ampliar la aplicabilidad de los mismos.

4. Delimitación de la investigación

4.1. Delimitación espacial

La investigación se realizó en el Banco Central de Venezuela, Subsede

Maracaibo, ubicado en la Av. 5 con calle 96, frente a la plaza bolívar, en el centro de
la ciudad de Maracaibo, estado Zulia.

4.2. Delimitación temporal

La investigación se desarrolló en el período comprendido entre julio 2010 hasta

julio 2011.

4.3. Delimitación poblacional

La población para este estudio estuvo representada por 236 trabajadores de

los diferentes Departamentos del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo,
a saber, Recursos Humanos, Operaciones, Administración, Relaciones
Institucionales y Estudios y Estadísticas Económicas, así como el personal de apoyo
del Departamento de Seguridad y la Gerencia de Auditorias.

4.4. Delimitación de contenido

Con respecto a la delimitación de contenido, en cuanto a la variable Cultura

Organizacional, se soportó el estudio en los planteamientos de Hellriegel y otros
(2005), Alles (2007) y Robbins (2008), mientras que en materia de desempeño
laboral, se consideran los planteamientos de Blanco y Di Vora (2000), Stoner y
Freeman (2006), Koontz y Weirich (2007) y Chiavenato (2007), entre otros autores.
 CAPÍTULO II

2 MARCO TEÓRICO

1. Antecedentes de la investigación

La revisión y análisis de estudios relacionados con la investigación permiten

establecer algunos puntos de alcance vinculados al problema objeto de estudio. A
continuación se hace referencia a algunos trabajos de investigación con sus
resultados, los cuales aportan valiosa información tanto sobre cultura organizacional
como en torno al desempeño laboral.

Blanco, Margota (2010), realizó un trabajo titulado: “Cultura organizacional y

clima laboral en las empresas de servicios públicos del distrito de Santa
Marta, Colombia”. La investigación tuvo como objeto fundamental, analizar la
relación de la cultura organizacional y el clima laboral en las empresas de servicios
públicos del Distrito de Santa Marta, Colombia. La investigación estuvo sustentada
en los planteamientos teóricos de Chiavenato (2007), Kinicki y Kreitner (2006),
Gibson (2005), Méndez (2006) Ivancevich (2006), Sandoval (2004), Pérez (1999),
entre otros.

El tipo de investigación utilizado para este trabajo fue de tipo descriptivo -

correlacional. El diseño fue de tipo no experimental, transeccional. La población
estuvo representada por 772 funcionarios. La recolección de datos se realizó a través
del diseño de un cuestionario dirigido a los empleados de las empresas del sector. El
instrumento fue validado por cinco expertos en el área de gerencia empresarial
especialistas en gestión de recursos humanos. La confiabilidad del instrumento de los
trabajadores fue de 0.97 medida a través del coeficiente de Alfa Cronbach.

Las respuestas proporcionadas permitieron conocer las diferentes percepciones

que tiene el personal acerca de la cultura organizacional y el clima laboral de las
 24

empresas de servicios públicos donde se hace necesario que fortalezcan un

ambiente organizacional propicio para el desarrollo de las personas; sistematizar
incentivos motivadores que reconozcan el esfuerzo por aprender, modificar hábitos
y conductas, mejorar la calidad y el desempeño, mantener un clima consultivo,
participativo, basado en la reflexión en miras a la mayor productividad y un buen
clima laboral.

Este estudio se consideró un aporte por cuanto facilitó información teórica

sobre cultura organizacional, lo cual orientó a la investigadora sobre posibles
fuentes de consulta en relación con la variable a los fines de reforzar las bases
teóricas de la investigación; además de considerar la forma de medición de la
cultura organizacional.

Por su parte, Gallardo, Luis (2010), desarrolló un estudio titulado: “Evaluación

de la cultura organizacional de la empresa Turbimeca C.A del Municipio Maracaibo”.
La investigación tuvo como objetivo evaluar la cultura organizacional de la empresa
Turbimeca C.A, los basamentos teóricos se fundamentó en los planteamientos de
Robbins, Stephem (2004), Kinicki y Kretner (2003), Gibson, Ivancevich y Donnelly
(2006), Davis y Newstron (2002). El tipo de investigación utilizado fue evaluativo,
descriptivo y de campo, la población estuvo conformada por un total de doscientos
sesenta (260) empleados de dicha empresa, trabajando con una muestra de ciento
quince (115) empleados.

La técnica de observación utilizada fue la encuesta a través de un cuestionario

aplicado a los empleados de la empresa Turbimeca C.A, constituidos por 48
preguntas con cinco (5) ítems de opciones de respuestas (siempre, casi siempre, a
veces, casi nunca y nunca), el instrumento fue validado por el comité Académico de
la facultad de ciencias administrativas. El tratamiento estadístico fue descriptivo
basado en frecuencia absoluta y porcentajes. Los resultados señalaron que
Turbimeca C.A, cuenta con una cultura bien establecida donde los valores centrales
son compartidos ampliamente por la mayoría de los empleados, también les permite
a sus miembros ser innovadores y tomar sus propios riesgos en el desempeño de
sus funciones.
 25

Indica en los resultados que la cultura organizacional igualmente los motiva en

el desarrollo de su trabajo, así como también les da a conocer a sus empleados el
rumbo de la empresa, en cuanto a la adaptación la empresa le proporciona
información necesaria a los nuevos empleados para que conozcan las normas y
políticas de la organización y se adapten a ellas, de igual manera le brinda a su
personal oportunidades de desarrollo dentro de la organización, lo cual crea
compromiso, sentido de pertenencia, y estabilidad en los empleados, así como
también proporciona beneficios para la empresa.

La investigación citada aporta información teórica sobre los elementos de la

cultura organizacional, así como sus tipos, lo cual contribuye en documentar sobre
estas dimensiones de la variable, por lo cual sirve de referencia para el presente
trabajo a los fines de comparar los hallazgos obtenidos al medir estos aspectos de la
cultura organizacional del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo.

Asimismo, Alarcón, Daniel (2009), realizó una investigación titulada:

“Evaluación de la Cultura Organizacional en la Empresa Signex de Venezuela, C.A.”
La investigación tuvo como propósito el evaluar la cultura organizacional en la
empresa Signex de Venezuela, C.A. Para darle respuesta a este planteamiento se
utilizan los enfoques teóricos de Robbins (2004), Hellrieger y Slocum (2001),
Newstrom y Davis (2000), Kretner y Kinicki (2001), entre otros. El estudio fue de
tipo descriptivo-evaluativo, de campo con una población constituida con un total de
veinte sujetos, se utilizó la técnica de observación mediante encuestas a través de
un instrumento que fue aplicado al personal de la organización el cual fue validado
por el comité académico.

Los resultados demostraron que al establecer el tipo de cultura presente en la

empresa Signex, se evidenció que el mismo es una cultura fuerte, ya que se
establecen normas estrictas para mantener el orden, el personal se rige por las
normas, existen reglas a cumplir, existe un ambiente que permite que los
empleados realicen sus actividades, sin embargo existe libertad de retirarse de la
empresa, se sugiere a la empresa objeto de estudio fijar normas y políticas en los
niveles de dirección y llevar a cabo, periódicamente cada seis meses una revisión de
ellas con el fin de adecuarlas a las nuevas futuras condiciones que puedan
 26

presentarse, para orientar la acción, criterios, lineamientos sobre problemas que se

repitan dentro de la organización.

Esta investigación fue tomada en cuenta como antecedente de este estudio, ya

que se centra en la Cultura Organizacional como variable, que hace posible predecir
el comportamiento de las organizaciones para así poder lograr la excelencia en las
actuaciones y comportamiento del Recurso Humano, tomando como referencia la
bibliografía utilizada para poder desarrollar el marco teórico de la presente
investigación.

Caldera, María (2009), llevó a cabo un estudio titulado: “Evaluación de la

Cultura Organizacional en la Empresa Corporación Médica Integral de Salud, C.A.”.
La investigación tuvo como objetivo general evaluar la cultura organizacional en la
empresa Corporación Médica Integral de Salud, C.A. Para efectos de la variable
objeto de estudio fueron tomados como principales autores Hellriegel y Slocum
(2004), Kinicki y Kreitner (2003), Chiavenato (2000), Robbins (2004), Brunet
(2002), Hodgetts y Altman (1999), Koontz y Weirich (1998). A nivel metodológico,
el tipo de investigación es evaluativa, descriptiva y de campo. Utilizando una
población conformada por 141 personas que laboran en dicha empresa.

La técnica de recolección de datos utilizada fue la observación mediante

encuesta, elaborando como instrumento un cuestionario basado en preguntas
estructuradas de opciones múltiples el cual fue validado por el comité experto en el
área. Los datos obtenidos fueron procesados con estrategias descriptivas,
elaborando tablas de frecuencias absolutas y porcentajes.

Al final, después de la respectiva evaluación, se tomó parte de la

información obtenida y se concluyó que en la empresa existe un patrón de
creencias, valores y expectativas, que motivan al personal a ser más activo,
competitivo y emprendedores para el beneficio de la misma. Por lo tanto, se
recomienda ser continuo y permanente a través de planes que contengan fines,
metas, objetivos precisos y claramente definidos, así como también, prevalecer la
honestidad y confianza en sus empleados para lograr un mejor desempeño y
crecimiento de la misma.
 27

La investigación antes mencionada, sirve de soporte para ampliar el

conocimiento de la variable cultura organizacional, por cuanto aborda autores
similares a los propuestos en este estudio, lo cual implica un soporte para la
comprensión del tema en estudio, así como para comparar los hallazgos obtenidos
desde la perspectiva del mismo enfoque teórico.

Rivera, Beisker (2009) realizó una investigación titulada:”Cultura

organizacional y desempeño laboral en las contralorías municipales de Miranda,
Santa Rita y Cabimas del Estado Zulia”. La Investigación estuvo dirigida a analizar
la relación entre cultura organizacional y desempeño laboral del personal en las
contralorías municipales de Miranda, Santa Rita y Cabimas del estado Zulia;
tomando como referencia a Chiavenato (2002), Stoner y otros (1996), Granell
(2000) y Robbins (2004) entre otros. Estudio de tipo descriptivo correlacional,
aplicando un diseño no experimental transeccional correlacional de campo. La
población estudiada constituida por 93 personas, como muestra el cuadro No. 2,
quienes actualmente laboran en las mencionadas Contralorías municipales,
analizándose una muestra de 75 trabajadores.

Se aplicaron dos cuestionarios estructurados tipo Likert, validados por expertos

y la confiabilidad obtenida por el método de Cronbach de 0.98 y 0.935
respectivamente. Los datos fueron analizados con estadísticas descriptiva y
correlacional. Respecto a la cultura organizacional los resultados revelaron que la
falta de fortalecimiento hacia una cultura especifica marca una tendencia hacia la
formación de una cultura débil, pues en cierto modo existe la carencia de elementos
esenciales que favorezcan la cultura de las contralorías.

Asimismo, los resultados indicaron que el nivel de desempeño laboral de los

trabajadores es alto, por cuanto se evidencio en alto grado la presencia de los
elementos que permiten la evaluación del desempeño. La correlación obtenida entre
ambas variables resultó débil, por lo cual se concluyó que no existe una relación
consistente entre cultura organizacional y desempeño laboral.

Esta investigación se considera de relevancia por cuanto investiga la relación

entre las variables analizadas en el presente estudio, es decir, cultura
 28

organizacional y desempeño laboral, por lo cual sus hallazgos pueden ser

contrastados con los que serán obtenidos al analizar la relación entre la cultura
organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores del Banco Central de
Venezuela, Subsede Maracaibo.

Araujo, Neyda (2008) llevó a cabo una investigación titulada: “Cultura

organizacional y desempeño laboral de los supervisores escolares del sector
educativo público”. El propósito de esta investigación fue determinar la relación
entre la cultura organizacional y el desempeño laboral de los supervisores escolares
de las escuelas básicas del Municipio Maracaibo II del estado Zulia. Para ello se llevó
a cabo un estudio correlacional y un diseño no experimental. La población estuvo
conformada por los veintitrés (23) supervisores, asignados a los ciento veinticuatro
(124) entidades educativas constitutivas de aquel.

Se procedió a efectuar un censo poblacional. La recolección de los datos se

efectuó a través de dos (2) instrumentos tipo encuesta en escala Likert, con cinco
alternativas de respuestas. La validez de contenido se alcanzó empleando el juicio
de expertos, materializando la consulta a ocho (8) profesores de la universidad;
mientras que la confiabilidad se determinó mediante el coeficiente alfa de Cronbach,
siguiendo las apreciaciones de Pelekais y otros (2005), Chávez (2001) y Ruiz Bolívar
(1998), resultando para cultura organizacional (0,74) y (0,85) para desempeño
laboral.

La tabulación de los datos se realizó utilizando cuadros de doble entrada,

a partir de las cuales se determinaron otros a los fines del análisis
estadístico; igualmente se calcularon medidas de tendencia central y dispersión,
así como el coeficiente de correlación de Spearman. Los resultados indican
la presencia de fortalezas en el compromiso colectivo y las relaciones
interpersonales, así como debilidades en dedicación al trabajo, cumpliendo de
tareas, aportes supervisorios y eficacia en el desempeño. La correlación entre las
variables se resultó fuerte y positiva (r = + 0,8217), lo cual se aprecia como muy
fuerte y positiva, significando la existencia de una intensa relación entre las
variables del estudio.
 29

Como puede evidenciarse en la presente investigación se reporta una

relación fuerte y positiva entre las variables cultura organizacional y desempeño
laboral, por lo cual se considera un antecedente relevante a los fines de
comparar los hallazgos al analizar la relación entre la cultura organizacional y el
desempeño laboral de los trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede
Maracaibo.

En esta misma línea, Assing, Francis (2008), realizaron una investigación

titulada: “Cultura Organizacional y Desempeño Laboral del Personal Administrativo
de las Alcaldías de los Municipios Maracaibo y San Francisco”. El objetivo
fundamental del estudio consistió en analizar la cultura organizacional y el
desempeño laboral del personal administrativo de las alcaldías de los municipios
Maracaibo y San Francisco, del estado Zulia. Para cumplir con dicho propósito se
estructuró un marco teórico sustentado en los planteamientos de autores como
Robbins (2006), Chiavenato (2003), Davis y Newstron (2003), Munch y García
(2001), entre otros. La metodología aplicada fue de tipo descriptiva, correlacional
de campo, con un diseño no experimental, transeccional.

Se seleccionó una muestra de quince directivos de las Alcaldías Maracaibo y

San Francisco y sesenta trabajadores en las organizaciones en referencia para el
estudio. Como instrumentos de recolección de datos se aplicaron dos cuestionarios
dirigido el primero de ellos al personal directivo y el segundo a los trabajadores, con
escala de medición tipo frecuencia. Para determinar la validez fue sometido al juicio
de cinco expertos, todos pertenecientes al comité académico del programa de la
maestría. La confiabilidad se realizó a través del coeficiente Alfa-Cronbach, de
obteniéndose como resultado un rrt=0.85 para el cuestionario denominado cultura
organizacional y para el cuestionario denominado desempeño laboral, se obtuvo un
puntaje de rrt= 0.76.

Para el análisis de los datos se utilizaron los procedimientos básicos de la

estadística descriptiva tales como porcentajes simples, tablas de frecuencias que
reflejaron los cálculos correspondientes a las sumatorias y a las medias aritméticas,
por indicador, dimensión y variable. Los resultados señalan que existe una relación
media y estadísticamente significativa entre las variables, representando que la
 30

cultura organizacional y el desempeño laboral se relacionan de forma media, lo que

indica que a medida que la variable cultura organizacional aumenta de igual forma
el desempeño laboral se incrementan o viceversa.

Este estudio permite visualizar la existencia de una relación moderada entre

las variables cultura organizacional y desempeño laboral, lo cual sirve de referencia
para comparar los hallazgos que serán obtenidos en este estudio; por cuanto se
evidencia en investigaciones anteriores que hay resultados contradictorios con
respecto a la posible relación.

Considerando las investigaciones antes mencionadas, cabe destacar que las

mismas se consideraron un aporte relevante porque informaron sobre el estado de
la investigación sobre cultura organizacional y desempeño laboral, pero
especialmente son consideradas los trabajos de Rivera (2009), Araujo (2008) y
Assing (2008) por cuanto estos autores estudiaron la relación entre ambas
variables, aportando resultados que no son consistentes entre sí, ya que uno de
ellos la indica como baja, otro como moderada y otro estudio la reporta alta; lo cual
da origen a la necesidad de continuar en el estudio de la cultura organizacional y el
desempeño laboral, a fin de afianzar la explicación de las posibles asociaciones
entre ambas variables.

2. Bases teóricas

La fundamentación teórica se basó en un análisis crítico de algunas tendencias

y enfoques sobre el contexto teórico de las variables objeto de esta investigación,
es decir la cultura organizacional, así como el desempeño laboral. A continuación se
destaca el análisis teórico, que pretende dar una visión conceptualizada desde la
perspectiva de los diferentes autores en el área.

2.1. Cultura organizacional

Respecto a la cultura organizacional, la cual representa una de las variables de

estudio, se analiza su definición, elementos que la configuran, los tipos de cultura,
así como su importancia para el desarrollo de las organizaciones, desde la
 31

perspectiva de los distintos autores reconocidos en el área, lo cual sirve de

referencia para la comprensión del tema en estudio.

2.1.1. Definición de cultura organizacional

Antes de definir cultura organizacional es esencial conceptualizar el término

cultura en general. Etkin (2000) afirma que la cultura en las organizaciones públicas
es considerada como las orientaciones que guían los actos para lograr objetivos. Las
instituciones públicas son la expresión de su realidad cultural, incluyendo los
aspectos sociales, económicos y tecnológicos, reflejando un marco de valores,
creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Francés (2006) afirma que en las organizaciones privadas y públicas la cultura

implica analizar los argumentos, ideas y valores que sostienen la actuación de los
funcionarios, así como sus prácticas de gestión, que son las decisiones y acciones
que rigen el comportamiento de la organización pública, incluyendo aspectos como
la transparencia, rendición de cuentas y reglas de acceso a la información.

En el criterio de Gordon (2007:471), la cultura “se refiere a los significados o a

las interpretaciones que se comparten y que, en gran medida, están tácitas y son
exclusivas de los miembros de un grupo o una organización y que las permiten
enfocar sus actos”. El mismo autor indica que aplicado a las organizaciones, implica
configurar un discurso o visión surgida desde los más altos niveles, y trasladada a
los niveles inferiores, implicando un modo de actuar orientado en función de los
principios y coherente con los lineamientos establecidos.

Por su parte, Serna (2008) señala que la cultura es el conjunto de valores que
determinan la dirección estratégica. Desde el punto de vista estratégico, la cultura
de una organización es un factor clave del éxito. Por ello, estrategia y cultura no
pueden ser elementos conflictivos en una empresa. Para el autor, cada organización
tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo cual le adjudica su propia
identidad. La cultura de una empresa incluye los valores, creencias y
comportamientos los cuales se consolidan y comparten durante la vida empresarial.
El estilo de liderazgo al nivel de la alta gerencia, las normas, los procedimientos y
 32

las características generales de los miembros de la empresa complementan la

combinación de elementos que forman la cultura de una compañía.

Del mismo modo, Siliceo y otros (2008), señalan que la cultura comprende la
suma de los valores, normas, creencias, costumbres, hábitos, conocimientos,
manera de pensar, lenguaje, conductas, que definen el peculiar modo de vida
humana que cada grupo social asume, incluyendo el modo de entender el mundo y
las formas de organización social dentro de las cuales todo grupo humano vive;
donde todo este patrón de significados es trasmitidos o heredado a otros individuos.

Como producto del análisis de los conceptos presentados anteriormente se

puede concebir a la cultura como el conjunto de conductas, hábitos, costumbres,
conocimientos, manera de pensar, lenguaje, valores, normas de un determinado
grupo de personas, que serán transmitidos a otras generaciones. La cultura no
puede estar desligada del hombre, de los grupos o de la organización, ya que son
realidades inseparables.

Aplicando este concepto al ámbito organizacional, aunado a estas definiciones,

según Stoner y Freeman (2006:242), indica que la cultura organizacional es un
grupo de elementos importantes, tales como “normas, valores, actitudes y creencias
que los miembros de la organización tienen en común unos de otros”. Por esta
razón, se considera el desarrollo empresarial centrado en la cultura organizacional,
pues, forma actitudes en los empleados y determina la manera como la
organización interactúa con su entorno.

Enfatizando en el ámbito de los elementos compartidos por los miembros de

las organizaciones, Kinicki y Kreitner (2005), definen la cultura organizacional,
como el conjunto de supuestos compartidos e implícitos, los cuales se relacionan
con la percepción y actuación del grupo en sus diversos entornos. En este sentido,
la cultura organizacional cobra especial significado porque representa
permanentemente la personalidad de una organización, por la mezcla de valores,
creencias, normas, conductas y elementos de juicios. Asimismo, consideran que la
cultura organizacional se ve como un complemento social que mantiene unido a los
miembros de la organización.
 33

Igualmente, Davis y Newstrom (2006) indican que la cultura organizacional

consiste en un conjunto de supuestos, aunados a los valores, ideas establecidas,
creencias individuales y normas compartidas por los miembros de una
organización, los cuales identifican la orientación de las instituciones, estableciendo
los patrones de conducta y por ende, el destino de una organización en el logro de
sus objetivos.

En este mismo ámbito de conceptualización, Alles (2007:58), afirma que

“representa un conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que
comparten los miembros de una organización”. Dicha autora expresa que este
conjunto de supuestos implica la conjunción de un conjunto de valores, los cuales
son compartidos por los miembros de una organización determinada, que
transmiten un contenido o mensaje sobre el comportamiento de los integrantes.

Coincidiendo con lo señalado, pero con mayor énfasis en el significado de la

cultura para el individuo, Robbins (2008:595), señala que la cultura organizacional
“se refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros y que
distingue a una organización de las otras”. De esta manera, la cultura
organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las características
de una organización, sin importar si les gustan o no, es decir, representa una
percepción común de los miembros. Dicha cultura está configurada por un conjunto
de elementos, los cuales determinan la tipología predominante en las
organizaciones.

Al confrontar los postulados de los diferentes autores citados, se evidencia la

presencia de un consenso al considerar que la cultura organizacional es un patrón
de valores, creencias y normas que comparten los empleados de una organización,
lo que permite el cumplimiento de los objetivos, a través de las acciones
estratégicas de la organización; configurando un sistema compartido donde
confluyen los esfuerzos de los integrantes de la misma.

Para efectos de este estudio, se considera como soporte la definición de

Robbins (2008), por cuanto al definir la cultura organizacional hace mención al
conjunto de elementos que configuran la misma, además de la tipología
 34

correspondiente, aspectos que son considerados en este estudio al identificar la

cultura organizacional del Banco Central de Venezuela.

2.1.2. Elementos de la cultura organizacional

La cultura organizacional como conjunto está conformada por un conjunto de

elementos que pueden variar de una organización a otra. En este sentido, Hellriegel
y otros (2005) afirma que la cultura está configurada por diversos elementos que
incluyen su estructura, los valores, normas, símbolos y supuestos compartidos por
los miembros que integran la organización.

Francés (2006) sostiene que la cultura organizacional está conformada por

diversos elementos que incluyen los paradigmas, que se forman a lo largo de la vida
de la organización, incluyendo las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de
la organización con su entorno, considerando las orientaciones estratégicas que
garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización.

Al respecto, Matas (2005) establece que la cultura organizacional en la

administración pública representa el conjunto de ideas que configuran la orientación
e ideología de las instituciones dependientes del Estado, dejando establecido que
estas organizaciones pueden regirse por políticas que emanan de los altos niveles
de la dirección pública.

En el criterio de Alles (2007), la cultura organizacional está formada por

valores, normas, símbolos, creencias, rituales y orientaciones que son emanadas de
los niveles directivos para ser asumidas por los trabajadores, por lo cual deben
realizarse esfuerzos concretos para lograr su adopción, de forma que sean
elementos compartidos. En el caso de los supuestos subyacentes, establece como
elementos resaltantes las normas, valores, creencias y conocimientos, es decir, el
saber hacer de cada uno de los integrantes, las percepciones y los supuestos
básicos o presunciones.

Con mayor sistematicidad, Robbins (2008), indica que la cultura organizacional

está formada por la estructura, valores, normativas organizacionales, símbolos y
 35

ceremonias que la organización ha desarrollado para identificar los lineamientos a

seguir en función del comportamiento que debe ser asumido por todos sus
integrantes, en beneficio del logro de los objetivos trazados. Estos elementos se
conceptualizan seguidamente:

a) Estructura: Hellriegel y otros (2005) señalan que la complejidad y niveles

de las estructuras organizacionales conllevan a considerar el establecimiento de
valores entre los grupos, siendo más compleja la implantación de una cultura
específica cuando la misma conserva varios niveles de responsabilidad, y los
miembros mantienen escaso contacto entre ellos.

Asimismo, Stoner y Freeman (2006) afirman que la estructura organizacional

comprende la distribución de funciones y responsabilidades de los trabajadores,
usualmente establecida en un organigrama para ilustrar sus niveles jerárquicos.
Explican que las empresas dependiendo de los niveles jerárquicos que la confirman
pueden contribuir a establecer una cultura de trabajo determinada.

De acuerdo con Robbins (2008), la estructura organizacional se refiere

a la forma en la cual se organizan las distribuciones jerárquicas de los
trabajadores. En este sentido, explica que la base estructural de las
organizaciones establece una cultura, por cuanto ante la existencia de estructuras
complejas se requiere de mayor número de normativas que homologuen la
conducta del personal.

Por tanto, se evidencia en lo antes expuesto, que las estructuras

organizacionales son un elemento a considerar en la valoración de la cultura
organizacional, por cuanto aquellas estructuras más sencillas dan como resultado
mayor flexibilidad y agilidad en las interacciones necesarias para establecer un
conjunto de significados compartidos entre los miembros.

b) Valores: Etkin (2000) afirma que los valores son interpretaciones

simbólicas de la realidad en las organizaciones públicas, elementos constitutivos de
la ideología en un sistema coherente de creencias, siendo herramientas de
expresión, y que pueden existir independientemente de toda ideología.
 36

Los valores expuestos son definidos por Kinicki y Kreitner (2005:31) a través
de cinco componentes; “(1) representan conceptos o creencias, (2) corresponden a
estados finales o comportamientos deseables, (3) transcienden las situaciones, (4)
guían la selección o evaluación de los compartimientos y acontecimientos, y (5)
están ordenados por importancia relativa”. En la posición de Alles (2007) se observa
una coincidencia, pues los valores expuestos determinan el nivel de cultura de una
organización a través del comportamiento asumido por su personal en determinadas
situaciones y bajo condiciones específicas.

Más específicamente, Robbins (2008) afirma que los valores comprenden

un conjunto de principios orientadores de la conducta del trabajador en la
organización, por cuanto tienen un significado individual y compartido que
dirige la forma de actuar. Estos valores deben ser enunciados con claridad,
deben ser difundidos y publicados en las organizaciones, de ser necesario
explicados al personal, además de modelados por la alta dirección y líderes de las
organizaciones.

Dicho autor expresa que los fundadores incorporan a la empresa sus

iniciativas, principios, prioridades, la compresión que tienen de la organización. En
efecto, las empresas inician su desarrollo alrededor de los valores de sus
fundadores, los cuales son primordiales en la etapa inicial. Estos identifican las
prioridades para la organización y determinan que prospere sirviendo a los intereses
para el buen funcionamiento, por ello, la organización tendría éxito al compartir una
serie de valores unido en un sentido común de propósito, lo cual implica la
necesidad de que los valores sean construidos claramente por el personal, sean
difundidos para matizar el carácter singular y particular de la organización y sean
realizados esfuerzos para que los valores se utilicen en forma crucial para tomar
decisiones estratégicas como tácticas.

c) Normativas: De acuerdo con Davis y Newstrom (2006) las normas son

leyes que rigen la actuación de los trabajadores en el medio organizacional,
identificando las líneas de acción, así como leyes generales que determinan
lineamientos de soporte a la conducta de los integrantes de la empresa. Estas
normas deben ser difundidas por la alta dirección.
 37

Por su parte, Hellriegel y otros (2005) señala que las normas son reglas a
seguir dentro de las organizaciones, las cuales determinan los espacios de
permisibilidad en el comportamiento de los trabajadores, definiendo lo que está o
no autorizado a realizar en sus labores cotidianas, así como la forma de conducirse
en el entorno organizacional.

Apoyando lo antes mencionado, Robbins (2008) agrega que las normas

son reglas de carácter cultural, las cuales son enunciadas e informadas por
la alta dirección con el fin de reglamentar la conducta de los trabajadores en
los linderos de la organización. Inclusive tales normativas deben ser difundidas y
explicadas a los trabajadores porque de ello depende estrechamente su
cumplimiento.

De lo antes mencionado se infiere que los autores coinciden al considerar que

las normativas representan códigos de conducta, sea enunciadas en forma de
normas o leyes, pero en todo caso deben ser dadas a conocer al personal, y éste se
encuentra obligado a cumplirlas, siendo lo ideas que las mismas se incorporen al
sistema cultural para que sean compartidas por sus miembros.

d) Símbolos: Hellriegel y otros (2005) indica que los símbolos pueden tener o
significado para los trabajadores, siendo lo ideal que el mismo conlleve al empleado
a considerar un conjunto de atributos que la organización posee. En este sentido,
los símbolos pueden constituir elementos físicos como un slogan, un logo o un
dibujo de alguna naturaleza que connote de un significado especial a los
trabajadores de la organización.

En concordancia con lo señalado, Alles (2007) afirma que los símbolos son
elementos no tangibles que identifican a la organización, pudiendo expresarse en
función de una orientación de conducta, sea a través de palabras o de un logotipo
identificador de las actividades de las empresas. En este sentido, el trabajador
debería en condición de identificación asociar los símbolos de la empresa con los
valores que profesa como parte de la misma. Están representados por el logo o
publicidad, tanto institucional como en ciertos productos o servicios; la página web,
tanto en su diseño como lo que en ella se comunica; diseño y características
 38

particulares de la edificación, tanto en fábricas como en oficinas; y la vestimenta de

los integrantes de la organización.

También se expresa en este mismo sentido Robbins (2008), quien afirma que
los símbolos son elementos de las organizaciones que configuran su cultura al
expresarse de forma espontánea en imágenes o contenidos que identifican la
orientación de las organizaciones. Estos símbolos son aspectos que representan a
los integrantes de las organizaciones, creando para ellos un significado compartido.

El mismo autor agrega que los significados simbólicos organizacionales son

construidos por sistemas de signos, que son aspectos no tangibles para los
trabajadores, los cuales a través de diferentes procesos de representación y
percepción son captados por los individuos quienes manejan los mismos como parte
de los significados compartidos.

De lo antes mencionado, cabe destacar que los símbolos son considerados

elementos de la cultura organizacional por cuanto ellos pueden identificar una
ideología de trabajo, orientación estratégica o forma de conducirse de los
miembros; sea por considerar que comparten una cultura específica o porque les
identifica con un conjunto de valores aceptados y compartidos por los miembros de
la organización

e) Ceremonias: Trice y Beyer (2002), señalan que las ceremonias

comprenden rituales de la organización, lo cual implica la ejecución de un conjunto
de actividades elaboradas y planeadas que hacen un evento especial. Se
materializan en las actividades recurrentes y estandarizadas utilizadas en momentos
determinados con la finalidad de influir sobre las conductas y las ideas de los
miembros de la organización.

Las ceremonias en el criterio de Alles (2007), representan rituales que las

organizaciones consolidan en función de su historia. En este sentido, éstas con el
paso de los años establecen un conjunto de reconocimiento a acciones específicas,
las cuales se resaltan en situaciones especiales, con el fin de propender a integrar al
personal en torno a los valores establecidos.
 39

Compartiendo los criterios antes señalado, Robbins (2008), conceptualiza las

ceremonias como ocasiones especiales que son celebradas por algunas
organizaciones como parte de sus elementos culturales esenciales. En dichas
ceremonias se exaltan en términos de los grupos, de forma que los integrantes de
las organizaciones compartan a partir de las mismas las creencias y orientaciones
organizacionales.

Lo antes mencionado conduce a considerar que la cultura organizacional

está integrada por diversidad de elementos, observándose que el Banco
Central de Venezuela cuenta con una estructura organizacional compleja,
debido a las dimensiones de la institución, ha enunciado un conjunto de valores
que han sido difundidos entre los trabajadores, cuenta con normativas que
rigen la conducta del personal en la institución, tiene un conjunto de símbolos
que la identifican y realiza rituales o ceremonias resaltando los lineamientos que
rigen a la misma.

Debido a ello, se asume como soporte a los efectos de este estudio, considerar
los planteamientos de Robbins (2008) al momento de identificar la cultura
organizacional del Banco Central de Venezuela; por cuanto se valoran sus
elementos constitutivos.

2.1.3. Tipos de cultura organizacional

La cultura organizacional como un todo se subdivide en diversidad de tipos,

dependiendo del punto de vista de los autores. Etkin (2000) afirma que en las
organizaciones públicas la cultura organizacional puede ser considerada como
fuerte, por cuanto rigen los valores establecidos por la alta dirección, los cuales
deben ser asumidos por el personal.

Al respecto, Mata (2005) agrega que en las administraciones públicas rige una
cultura paternalista o anómico, siendo la primera focalizada en el cuidado de las
relaciones interpersonales por sobre la orientación a los resultados, objetivos y
metas; mientras que la anómica se expresa como sinónimo de desinterés y falta de
involucramiento, la indiferencia por el comportamiento de la gente.
 40

Exigente es aquella cultura en la cual se hace hincapié en un vinculo laboral

que podríamos calificar de demandante e inflexible, esencialmente basado en la
fijación de objetivos y la exigencia de su cumplimiento. De este modo se incentiva
la competencia interna y la insensibilidad frente a las necesidades de los otros. Se
prioriza la eficiencia y los aportes individuales, se juzga y se premia o castiga por lo
que se produce, y se colocan un especial énfasis especial en los resultados.

Finalmente, la cultura integrativa supone una adecuada combinación entre

altos niveles de orientación a la gente y altos niveles de orientación a los resultados,
lo cual implica dirección estratégica, visión, compromiso, consistencia, trabajo en
equipo, adaptación a los cambios, comunicación interna fluida y una alta
preocupación por el desempeño tanto individual como grupal. Se trata de aprender
de los errores más que de castigarlos y de sacar provecho de los conflictos.

En tal sentido, Kinicki y Kreitner (2005), señalan que existen tres tipos de
cultura, constructiva, Pasiva-Defensiva y Agresiva–Defensiva; las cuales se
establecen dependiendo de las interacciones que emanan de los trabajadores con
los elementos culturales. Dichos tipos de cultura se explican seguidamente:

a) Cultura Constructiva: Kinicki y Kreitner (2005), señalan que en este tipo de

cultura, se estimula a los empleados para que interactúen y trabajen en tareas y
proyectos de manera que ayuden a su necesidad de crecimiento y desarrollo. De
esta manera, el desempeño laboral se ve fortalecido pues existe el apoyo a las
creencias, relacionados con los logros, realización personal, humanismo y afiliación.

Con relación a los logros, pueden referirse a organizaciones que hacen bien las
cosas y valoran a sus miembros que establecen y logran sus objetivos. Se espera
que se definan objetivos desafiantes pero realistas, planes alcanzables y mucho
entusiasmo. En este tipo de organización, existe una norma de la búsqueda de la
excelencia, lo que permite a los trabajadores desarrollar un alto sentido de
pertenencia con la organización.

Los mismos autores antes mencionados, indican que en el estudio de la

realización personal de este tipo de cultura, se encuentra un alto valor a la
 41

creatividad, calidad, logro de tareas y crecimiento individual. Se estimulan a los

miembros para que disfruten de su trabajo, se desarrollen y emprendan nuevas e
interesantes actividades, y se les anima para que piensen de una manera singular e
independiente. El valor del humanismo se evidencia en organizaciones
administradas de manera participativa y centrada en las personas, se espera que
sus miembros tengan una actitud de apoyo, constructiva y abierta a la influencia de
sus interacciones.

En este tipo de cultura, Kinicki y Kreitner (2005), agregan se ayuda a que

otros crezcan y se desarrollen. Analizando la cultura constructiva se establece la
presencia de la afiliación, lo que permite mantener una alta prioridad a las
relaciones interpersonales, esperando que los trabajadores puedan ser abiertos,
amistosos y sensibles a la satisfacción de su grupo de trabajo.

Dicho tipo de cultura correspondería con la clasificación que realiza

Chiavenato (2007) de cultura, donde incluye un tipo denominada adaptativa, la
cual reúne las características de la cultura constructiva en cuanto está
caracterizada por un ambiente empresarial de cambios rápidos, donde la misma es
proclive a la promoción de valores que refuercen la capacidad de la organización
para introducir nuevas estrategias y prácticas respondiendo a los cambios en las
condiciones externas.

En este tipo de cultura, se puede consolidar la misma desde el punto de vista

de Robbins (2008) como una cultura fuerte en la cual el conjunto de valores se
sostienen con intensidad y se comparten ampliamente entre todos los integrantes,
demostrando un compromiso indiscutible con el logro de los objetivos a través de
un esfuerzo conjunto. Explica que no todos los trabajadores tienen la misma
percepción, de ahí que surjan diferentes tipos de culturas fuertes o débiles. Para
efectos de este estudio, se considera la siguiente clasificación:

b) Cultura Pasiva–Defensiva: Kinicki y Kreitner (2005), indican que este tipo

de cultura se caracteriza por la creencia primordial en que los empleados deben
interactuar de manera que no amenacen su propia seguridad en el trabajo. Es decir,
aquí se refuerzan las normativas vinculadas con la aprobación, convencionalismo,
 42

dependencia y evitación. En cuanto a la aprobación, la tendencia es a evitar los

conflictos y a mantener relaciones interpersonales placenteras. Los miembros
sienten que deben concordar con otros, obtener su aprobación y ser de su agrado.

El convencionalismo de este tipo de cultura mantiene las organizaciones

conservadoras, tradicionales y controladas por una burocracia. Se espera que los
miembros manifiesten conformidad, acaten invariablemente las reglas y den una
buena impresión. Con relación a la dependencia, se encuentran organizaciones
controladas por una jerarquía no participativa, la toma de decisiones está
centralizada y los miembros solo hacen lo que les dicen sus superiores. La revisión
de este tipo de cultura, permite ver que las organizaciones no compensan el éxito,
pero si castigan los errores, por lo tanto, los trabajadores tienden a desplazar las
responsabilidades a otros evitando toda posibilidad de ser culpados por algo.

Este tipo de cultura corresponde a la que Chiavenato (2007) llamó cultura

conservadora, la cual está caracterizada por la rigidez en los cambios, es decir, con
tendencia a asimilar cambios graduales y lentos que estén bajo control, pues, existe
el temor a la producción de conflictos o complicaciones por el cambio, los cuales
afecten la consecución de las metas. En organizaciones donde prevalece esta cultura,
los gerentes tienden a comportarse política y burocráticamente de modo aislado. No
existe rapidez en la adaptación de las estrategias a los cambios, impidiendo obtener
ventajas de estos. Igualmente, esta cultura atribuye más valor al orden y la
reducción de riesgos en los procesos administrativos que a las estrategias.

c) Cultura Agresiva–Defensiva: En este tipo de cultura Kinicki y Kreitner

(2005) acotan que se fomenta en los empleados el abordaje de las tareas con
fuerza, para proteger el estatus y seguridad en el trabajo. Aquí se reflejan las
creencias de la oposición, poder, competencia y perfeccionismo. La oposición es una
característica que recompensa la confrontación y negativismo. Los miembros
obtienen un estatus e influencia al criticar y de esta manera, se refuerza la
oposición a las ideas de los otros.

Los mismos autores indican que el poder refleja organizaciones no

participativas y estructuradas sobre la base de la autoridad inherente a los puestos,
 43

quienes piensan que se les recompensa por controlar a sus supervisados y responder
a las exigencias de sus superiores, lo cual no es favorable para la organización. Esta
es una posición negativa para los trabajadores, puesto que desarrollan sentimientos
competitivos desleales. La competencia vista desde este tipo de cultura, sirve para
valorar el éxito y se retribuye a los miembros por superar a otros.

Kinicki y Kreitner (2005) agregan que en este tipo de cultura, los miembros
operan en un marco donde deben trabajar sobre sus colegas para poder sobresalir.
Este tipo de cultura no genera valor a los procesos que se desarrollan dentro de la
organización, pues la competencia está orientada más a destruir que a construir.

Sobre la base de lo antes expuesto, el perfeccionismo es valorado en las

organizaciones como la persistencia y el trabajo intenso. Así, los trabajadores
sienten que deben evitar los errores, tener todo controlado y trabajar largas horas
para poder alcanzar los objetivos. Este tipo de cultura se considera fuerte, no por
eso ajustada, por cuanto genera un alto nivel de estrés laboral, desencadenando
desordenes emocionales, así como un bajo nivel de desempeño laboral.

Este tipo cultural correspondería con la clasificación de Robbins (2008) de una

cultura fuerte, pero donde la intensidad se centra en crear un clima interno de alto
control de comportamiento sobre los miembros, para lograr el perfeccionamiento en
el trabajo, sin considerar el perjuicio de otros o las desventajas que se creen para la
organización.

En otro orden de ideas, Francés (2006:46), muestra la clasificación de las

culturales organizacionales, para las empresas japonesas de la siguiente manera:
estancada auditoria, estancada burocrática, vitalizada líder fuerte y vitalizada en
equipo. La cultura organizacional puede ser individualista o colectiva. En el primer
caso, se espera y se fomenta que el empleado defienda sus propios intereses,
asuma compromisos calculados, con iniciativas individuales y con promociones
según el mercado.

En segundo caso se espera que la organización asuma su responsabilidad de

defensa y protección de su gente, se promueve más por antigüedad junto con las
 44

relaciones, dándole gran importancia a la lealtad con el grupo y la organización. En

este argumento, la cultura se eleva, pues los trabajadores son capaces de
responder en forma individual, además de que se entiende por igual a todos los
niveles, generando confianza entre sus miembros.

Se infiere de lo antes expuesto que la cultura puede adoptar diversas formas

de expresión, dependiendo del comportamiento que asuman los miembros de la
organizaciones en función de ella, pudiendo ser más o menos conservadora, más o
menos fuerte, agresiva o defensiva. A los efectos de este estudio, se considera la
clasificación propuesta por Kinicki y Kreitner (2005), tomando como complemento
los aportes de los restantes autores en el área.

2.1.4. Importancia de la cultura organizacional

La importancia de la cultura organizacional se aprecia tomando en cuenta su

influencia en los distintos ámbitos del quehacer de las organizaciones. En este
sentido, la cultura organizacional puede afectar el comportamiento de los
empleados de una organización, por lo que hay que delimitar claramente las
funciones que cumple dentro de ella, las cuales son numerosas.

Matas (2005) señala que en la organización pública es esencial la identificación

y el análisis de la cultura porque ello facilita contar con mapas valorativos que
identifican las brechas entre preferencias y posibilidades que la organización pública
para brindar los servicios a la comunidad. Dicha cultura establece hasta que punto
se orientan hacia los ciudadanos.

Desde otro punto de vista, Kreitner y Kinicki (2005) indican que la importancia
de instaurar una cultura organizacional es que la misma contribuye con la identidad,
facilitando que los miembros de una organización se sientan plenamente
identificados con ella, hasta el punto que existe entusiasmo generado por ello hacia
la obtención de metas.

Aunado a ello, facilita el compromiso colectivo. Impulsando a los trabajadores

a interactuar voluntariamente en los procesos, lo cual a su vez fomenta la
 45

estabilidad del sistema social y permite crear una atmósfera acorde para el trabajo,
percibiendo el entorno como positivo además de reforzador, donde los conflictos y
cambios se administran de forma efectiva para lograr unas relaciones
interpersonales fortalecidas.

Estos aspectos se cohesionan como resultado de una cultura organizacional

para apuntalar la misión, las metas y los objetivos de la organización; logrando un
trabajo sinérgico fundamentado en la participación para la toma de las decisiones
estratégicas que coadyuven en el desempeño laboral de los trabajadores de una
organización determinada.

La importancia de la cultura radica en la mejora causada sobre el compromiso

organizacional y el incremento de la consistencia del comportamiento del empleado.
Es evidente que estos son beneficios para la organización. Para Gordon (2007), la
cultura puede afectar la forma en la cual las personas interpretan las circunstancias,
e incluso puede influir en sus esquemas para organizar y retener la información. La
cultura en torno a la idea del servicio a los clientes debe girar sobre la base de
todas las actividades.

Expresa dicho autor, que la cultura es importante en tanto promueva la mejora

de la calidad, por ello se concentran en satisfacer las necesidades de los clientes a
fin de alcanzar su satisfacción. Este esfuerzo de toda la organización, muchas veces
llamado administración para la calidad total o mejoras continuas en la calidad,
intenta mejorar constantemente la calidad de los bienes y servicios. Las mejoras
continuas, la facultación de los empleados o empowerment, la satisfacción de los
clientes y el liderazgo constituyen los cuatro pilares de la administración para la
calidad total.

Asimismo, Daft (2007), resalta la importancia de la cultura organizacional a

través de sus funciones, indicando que “sirve para cumplir dos funciones
fundamentales en las organizaciones: (1) integrar a los miembros para que sepan
cómo relacionarse y (2) ayudar a la organización a adaptarse al entorno externo”.
Acota que la primera se refiere al desarrollo de una identidad colectiva y de un
conocimiento de la forma como pueden trabajar juntos efectivamente; mientras que
 46

la adaptación externa hace referencia al cumplimiento de las metas de la

organización y a la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Se observa también, que Gordon (2007), considera que la cultura organizacional

cumple la función de apoyar la estrategia comercial de la organización. La nueva
cultura refuerza la estrategia comercial de la empresa, donde se ofrecen servicios
más flexibles y atentas a las necesidades de los clientes; de tal manera que se genere
una lealtad junto con una identificación y regresen cuando así lo necesiten.

El mismo autor agrega que la cultura ayuda a tomar decisiones que se encuentren
acorde con los valores, supuestos y creencias de la organización, y que no la
perjudiquen en el futuro, por ello debe ser considerada en todos los niveles decisorios
de la empresa, desde el superior estratégico hasta el más operativo. Un punto relevante
a nivel de lo expuesto, es que este autor considera que la cultura organizacional permite
establecer criterios para el desempeño, logrando una participación voluntaria, además
de desarrollar un alto sentido de pertenencia con la organización que les conduce a
generar acciones espontáneas para un mejor desempeño.

Continúa Gordon (2007), explicando que la cultura organizacional guía el

carácter de las relaciones interpersonales aceptables dentro de la compañía, por lo
cual facilita las relaciones entre los empleados, logrando la solución adecuada de
problemas o situaciones que se presenten en un momento determinado y no previsto.

Sobre la base de lo antes expuesto, puede decirse que la cultura organizacional

incide sobre la dinámica de las organizaciones y sobre sus procesos humanos, pues
si las empresas se observan como sistemas, cuando un elemento cambia o se
altera, el efecto se siente en todos los contextos. De esta manera, si por efecto de
la cultura se toman decisiones trascendentales, los trabajadores reaccionan
favorable o desfavorablemente repercutiendo sobre la manera en que se
interrelacionan, se observa un resultado específico sobre su desempeño laboral, y
se crean situaciones que a la larga se hace costumbre y son aceptadas en el futuro.

Sin embargo, existen autores que amplían esta visión, tal es el caso de
Robbins (2008), quien señala que la cultura organizacional denota pertinencia
 47

porque ejerce un papel de definición de fronteras; esto es, crea distinciones entre
una organización y las demás, dado que existen características propias que las
diferencian, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización a
través de emblemas, colores, historias, entre otros y facilita la generación de un
compromiso con algo más grande que el interés personal de un individuo.

El mismo autor agrega que la pertinencia de considerar la cultura

organizacional radica en su influencia para incrementar la estabilidad del sistema
social, por cuanto contribuye a unir a la organización al proporcionar los estándares
apropiados de lo que deben hacer y decir los empleados; y sirve como un
mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea las actitudes y el
comportamiento de los empleados.

Por tanto, la importancia de la cultura organizacional debe enfocarse desde

diversos puntos de vista. Considerando la perspectiva del empleado, la cultura es
valiosa porque reduce la ambigüedad, indica a los empleados como se hacen las
cosas y cuál de ellas son importantes. Pero no se deben pasar por alto los aspectos
potencialmente disfuncionales de la cultura, sobre la eficacia de la organización.

Puede observarse que las funciones señaladas por Gordon (2007:471), se

direccionan hacia mercado, los clientes y consumidores. Por otra parte, Robbins
(2008:591), le da relevancia a las funciones de la cultura en el ámbito interno de la
organización, afianzando la identidad, compromiso, estabilidad y conducta del recurso
humano, y Kreitner y Kinicki (2005:33), establece unas funciones orientadas a la
satisfacción de los trabajadores razón por la cual, se tomaron para el estudio de la
variable en el entorno del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo.

2.2. Desempeño laboral

Respecto al desempeño laboral, al constituirse en la segunda variable de

estudio, es pertinente abordar los planteamientos de los diferentes autores sobre la
misma, considerando su definición, factores que lo afectan, nivel de desempeño e
importancia organizacional; aspectos que sirven de soporte a los fines de sustentar
los objetivos específicos del estudio.
 48

2.2.1. Definición de desempeño laboral

Al analizar la definición de desempeño laboral, se menciona que Morales

(2005) lo conceptualiza como la actuación de las personas cuando éstas aplican sus
aptitudes, inclinaciones y necesidades en función de los objetivos de la empresa,
sitio de estudio, hogar o en general la sociedad donde se desenvuelven, con el
propósito de obtener un resultado específico.

Matas (2006) afirma que el desempeño se refiere a la efectividad de acuerdo a

criterios sistémicos, por lo cual se mide en función de la capacidad de la
administración para adaptarse, mantenerse y crecer, así como renovarse
constantemente, o mejor aún, convertirse en organización que aprende e incide en
los fenómenos de supervivencia, adaptación y crecimiento.

Coincidiendo con lo antes señalado, la palabra desempeño según Gómez y col

(2006) alude a una serie de comportamientos dirigidos hacia una meta o resultado.
El desempeño en las personas es como la combinación de sus comportamientos con
sus resultados. Estos planteamientos indican que al modificar cualquier
comportamiento igualmente se transforma el desempeño, pues el mismo alude a la
conducta del personal. Como se muestra, desde la perspectiva del auto señalado, el
desempeño alude al rendimiento de un conjunto de individuos en función de unas
metas específicas.

Según Chiavenato (2007:236) el desempeño laboral comprende “el

cumplimiento del empleado conforme a los requisitos de su trabajo, demostrando
sus habilidades en el ejercicio de su cargo, acorde con los objetivos de las
organizaciones”. En el mismo orden de ideas, Dessler (2007) lo define como el
grado de cumplimiento de todas las tareas o decisiones de los empleados de una
organización o empresa, con miras establecidas por la misma. Por ello, el
desempeño laboral es una variable que se haya en función de los resultados
obtenidos en la realización de las funciones inherentes al cargo.

De esta manera, se podrá decir que es importante estudiar el desempeño en el

ámbito laboral, para ello es necesario que el mismo sea evaluado de manera
 49

objetiva y precisa. Por tanto, en una sociedad moderna, donde siempre se ha

medido el valor de las personas por el desempeño en su trabajo, el mismo es
considerado como necesario para una gestión eficaz acorde con las exigencias de la
organización según lo establecido en el plan estratégico para el cumplimiento de las
metas.

En función de ello, se establece el aporte del trabajador, por lo cual Milkovich y

Boudreau (2008), definen el desempeño laboral como el nivel en el cual los
empleados cumplen los requisitos del trabajo, es decir la actuación de los
empleados, analizando la información concerniente a su participación dentro de la
empresa, en comparación con los objetivos de la misma. Por tanto, el desempeño
constituye el rendimiento global del empleado.

En el criterio de Davis y Newstron (2006), el desempeño es un producto del

esfuerzo y la capacidad en un contexto de la oportunidad de desempeñarse, con las
herramientas indicadas y las metas apropiadas. En base a lo expresado, en toda
organización el desempeño de las personas puede ser evaluado, esto es una clave
importante para el éxito organizacional.

Por consiguiente, se evidencia que los autores antes citados coinciden en su

totalidad al considerar el desempeño laboral como el rendimiento o actuación que
muestra cada trabajador en su puesto laboral, considerado en función de las
actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su
potencial de desarrollo; especialmente considerando su contribución a la
organización. Se puede afirmar entonces que para efectos de este estudio, se
considera el desempeño desde la perspectiva de Chiavenato (2007) entendiéndose
como la actuación del personal, en tanto interesa medir los factores que afectan el
mismo y el nivel alcanzado dentro de la organización.

2.2.2. Factores del desempeño laboral

Los factores laborales se refieren a las condiciones de las organizaciones que

repercuten de manera directa sobre el desempeño de sus trabajadores. Cabrera y
Toro (2005) en su teoría de la conceptualización de los elementos conductuales de
 50

la acción, configuran el desempeño como un efecto de la interacción de cuatro

elementos: contexto, tiempo, acción y la meta o resultado. El contexto viene a ser
el conjunto de las circunstancias internas (individuales) y externas que anteceden y
acompañan la acción; el tiempo es la época, periodo o momento especifico; la
acción es la ejecución de una actividad específica; la meta o resultado, es el efecto
o el producto de la acción.

Estos autores antes mencionados hacen referencia a que los elementos

anteriores conforman el llamado desempeño general, definiéndose este como una
acción o conjunto de resultados, el cual tiene lugar en un momento determinado y
condicionado por un conjunto de factores que conforman un contexto de las
organizaciones.

Matas (2005) aplicado a la administración pública indica que los factores del
desempeño laboral se relacionan con el uso racional de los recursos materiales y
financieros, por cuanto la eficiencia se demanda en los niveles operativos. En el
desempeño laboral de las instituciones públicas resalta el factor humano centrado
en la coordinación entre el nivel operativo y estratégico de las organizaciones.

Explican Mondy y Noe (2006) que en el desempeño laboral intervienen factores

o condiciones relacionadas dentro del llamado contexto del desempeño y son las
condiciones antecedentes y condiciones intervinientes. En las condiciones
antecedentes se enmarcan aquellas que constituyen una fuente de causalidad
remota o mediata del desempeño. Estas actúan sobre factores llamados
intervinientes conformados por tres categorías: condiciones sociales, culturales y
demográficas; factores de personalidad y características del punto de trabajo.
Dentro de las condiciones intervinientes se encuentran aquellas que son afectadas
de algún modo por las condiciones antecedentes y sus categorías son el
conocimiento, habilidades y motivación.

En cuanto a los factores del desempeño laboral, Amorós (2006) indica que las
organizaciones puede medir el resultado de su gestión valorando tanto la
contribución del trabajador al momento de asumir un comportamiento frente a las
variables del ambiente interno como externo. El balance entre tales fuerzas y el
 51

logro de los objetivos, determinará el punto de equilibrio para establecer si el

trabajador está orientado de forma ajustada.

En este sentido Chiavenato (2007: 244), opina que “cada trabajador conoce su
nivel de desempeño dado que cuenta con la información necesaria”. Por lo general,
en las organizaciones los trabajadores realizan ciertas funciones que para él le dan
recompensas, remuneración, seguridad y estatus, de modo recíproco el empleado
responde trabajando y desempeñando sus tareas. Este autor coincide en algunos de
sus planteamientos con Robbins (2008) al exponer la existencia de factores a través
de los cuales de mide el desempeño laboral. A continuación, se presentan los
diferentes factores laborales que presentan estos autores antes citados:

a) Conocimiento del Trabajo: Al analizar el conocimiento del trabajo,

Maristany (2003) asevera que se trata de la medida en la cual el trabajador conoce
los procedimientos y las técnicas que hacen al trabajo que desempeña, y es capaz
de llevarlos a la práctica apoyados en el manejo del conocimiento adquirido en su
desarrollo.

Opinan Koontz y Weirich (2007) que el conocimiento del trabajo está

determinado por la competencia humana general, la cual es el producto del dominio
de conceptos, destrezas y actitudes; ser competente significa que la persona tiene
el conocimiento declarativo (la información y conceptos), es decir, sabe lo que hace,
por qué lo hace y conoce el objeto sobre el que actúa.

Para Robbins (2008) ser competente implica tener la capacidad de

ejecución, es decir el conocimiento procesal o las destrezas intelectuales y
psicomotoras para en efecto llevar a cabo la ejecución sobre el objeto. Finalmente
ser competente implica tener la actitud o conocimiento actitudinal, para querer
hacer uso del conocimiento declarativo y procesal y actuar de manera que se
considera correcta.

Por tanto, se evidencia que los autores citados abordan el conocimiento del
trabajo como un factor en el desempeño laboral, denotando como el manejo del
mismo derivará en una actuación específica del personal, por cuanto le adjudica el
 52

manejo de las actividades encomendadas en la organización con las competencias

necesarias en el ámbito teórico.

b) Producción: En el criterio de Maristany (2003) la producción en el trabajo

se expresa en el balance entre la cantidad y calidad de trabajo. La cantidad de
trabajo comprende la medida en que se produce trabajo. Supone un nivel de
actividad o esfuerzo que necesita un operador humano para cumplir las exigencias o
criterios laborales. Esta cantidad de trabajo debe ir en correspondencia con la
calidad obtenida, por lo cual para lograr un adecuado desempeño deben ponderarse
ambos factores.

Considerando el criterio de Koontz y Weirich (2007), estos autores afirman que

la calidad laboral afecta positivamente en la rentabilidad de las organizaciones, por
lo que es necesario apostar por la introducción de dichas medidas en la gestión
empresarial. La calidad del trabajo en cualquier empresa está sustentada en la
capacidad de mantener operando establemente sus sistemas, y para poder lograrlo,
se necesita contar con personas motivadas y capacitadas para desarrollar un buen
trabajo. Cuando las personas actúan en forma consistente y están dispuestas a
superarse constantemente, sumados los recursos necesarios, se puede ser
competitivo en cualquier ámbito.

En este sentido, Chiavenato (2007) señala que la cantidad de trabajo que el

empleado es capaz de realizar en un tiempo determinando. Esta cantidad determina
el nivel de compromiso y las capacidades de administración del tiempo. La calidad
de trabajo está referida al esmero con el que un empleado realiza su trabajo. Una
gestión eficaz de los recursos humanos es, pues, indisociable con la calidad laboral.
Por ello, los responsables de las empresas tendrían que empezar a usar la calidad
laboral como un factor productivo. Uno de los aspectos más importantes y básicos
para que una organización pueda alcanzar un nivel de competitividad, es poder
obtener una integración eficiente de las personas que en ella laboran con los
recursos físicos y materiales necesarios.

Del mismo modo, Robbins (2008) agrega la importancia de ponderar la calidad

con la cantidad de trabajo. Indica que se debe buscar continuamente la integración
 53

de las personas para el máximo aprovechamiento de sus capacidades, la satisfacción

de las necesidades humanas y el mantenimiento de las relaciones cordiales entre
todo el personal, ha sido una de las premisas que permite ser competitivos.

Como se evidencia, ambos autores resaltan la pertinencia de la calidad del

trabajo, así como de la cantidad como firma de cubrir las cuotas necesarias, así
como considerar que la misma determina el desempeño del trabajador, por cuanto
se relaciona con la obtención de resultados adecuados en cumplimiento con los
objetivos pautados por las organizaciones.

c) Responsabilidad: En cuanto a la responsabilidad como factor laboral, opina

Maristany (2003) que es la medida en que asume la responsabilidad de su puesto.
La responsabilidad ante el trabajo es la respuesta positiva ante la obligación
contraída, actitud que se asume ante los resultados de la labor. Implica que sabe
responder ante los demás por una actividad encomendada.

Por su parte, se presentan los postulados de Koontz y Weirich (2007: 56)

quienes establecen lo siguiente “la responsabilidad es la obligación que los
supervisados les deben a sus superiores con respecto al ejercicio de la autoridad
que le fue delegada como una forma para lograr los resultados esperados”. El autor
se refiere a la manera como el empleado se dedica al trabajo y ejecuta el servicio
dentro del plazo estipulado. Considera además un estado donde se asume la
vigilancia necesaria para obtener los resultados deseados.

En ese sentido, los mismos autores agregan que en la mayoría de las

organizaciones, el departamento de recursos humanos es responsable de los
trabajos que realiza su personal. Sin embargo es esencial que los gerentes tengan
un papel clave de principio a fin de quienes tendrán la responsabilidad de llevar a
cabo evaluaciones, participar de maneras directa en los programas para alcanzar el
éxito y los objetivos propuestos.

En este mismo sentido, se expresa Chiavenato (2007) quien afirma que la

responsabilidad se consolida cuando en un colectivo los trabajadores y dirigentes se
relacionan constantemente, analizan los problemas desde todos los ángulos para
 54

ver el proceso de trabajo como algo social y también personal, a fin de fomentar la
responsabilidad por las acciones en la empresa.

Sobre esta base, se establece que la responsabilidad de las empresas implica,

en especial las que prestan servicio público, como lo es el Banco Central de
Venezuela, Subsede Maracaibo, una seria consideración del pacto de sus acciones
en la sociedad. De igual forma, la sensibilidad del establecimiento de una relación
entre las operaciones y su política.

d) Capacidad de Liderazgo: Kotter (2005, p. 26) indica que “el liderazgo

consiste en el proceso de conducción que implica ejercer la dirección organizacional,
con iniciativa y principalmente utilizando medios no coercitivos”. Por tanto, se
entiende que el liderazgo comprende cualquier intento expresado y dirigido a
impactar la conducta de otras personas.

Desde el punto de vista de los postulados de Koontz y Weirich (2007:145), el

liderazgo “es el arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan
voluntaria y entusiastamente al cumplimiento de metas grupales”. Es decir, que un
auténtico líder ha de entenderse como aquel individuo que dinamiza e impulsa la
capacidad que tienen determinadas personas o grupos para avanzar en una
dirección hacia su propia realización y mejora; pero para ello debe contar en todo
momento con la aceptación voluntaria de sus seguidores y con la participación libre
y colaboración de estos en la definición de objetivos favorables al grupo.

Por su parte, Chiavenato (2007:406), expone que ese tipo de liderazgo “posee
autenticidad, el líder es aquella persona capaz de provocar la liberación, desde dentro
de la energía interior de otros seres humanos que se han propuesto para lograr su
propia dignificación y la de aquellos con quienes conviven”. También Ginebra (2008:13)
refiere que el liderazgo se relaciona con la conducción, dirección y mando, que
representa más, una responsabilidad que un rango de privilegio en las organizaciones.

De acuerdo con los planteamientos de los autores antes citados, se establece

una potencialidad liberadora, convirtiendo al líder en el servidor de sus seguidores,
en cuanto que asume la misión fundamental de ayudarlos a superar los obstáculos,
 55

para que sean capaces de poner en acción su total capacidad al servicio de la

consecución de los objetivos propios y compartidos con su grupo.

e) Identidad laboral: En el criterio de Koontz y Weirich (2007) la identidad

organizacional define el grado en el cual el trabajador se siente identificado con las
metas y objetivos trazados por la organización y en función de ello orienta su
comportamiento al logro de los mismos, ejecutando una labor eficiente y eficaz en
sus actividades de trabajo.

Coincidiendo con lo mencionado, Chiavenato (2007) sostiene que la identidad

laboral se expresa en la medida que el trabajador siente reciprocidad con los
lineamientos laborales de la organización y se orienta a lograr la misión y visión, por
identificarse con la misma. Dicha identidad lo impulsa a realizar una labor ajustada
a los propósitos establecidos y a alcanzar metas de excelencia.

La identidad laboral para Robbins (2008:34), se refiere a “la congruencia de

las necesidades u objetivos individuales con las metas o necesidades de la
organización”, sostiene el autor que cuando ambas son específicas y retadoras,
llevan a un alto desempeño, lo cual involucra la colaboración, la pro actividad y la
perseverancia en la consecución de los logros o éxitos. Al respecto, se puede
señalar que el trabajador como tal, debe manifestar a través de su desempeño la
identidad laboral mediante su actuación como colaborador proactivo y perseverante
en la ejecución de sus actividades.

De acuerdo con el planteamiento antes desarrollado, se establece que la

identidad laboral es un factor que guarda estrecha relación con la cultura
organizacional, pues la actitud de colaboración e integración voluntaria de sus
miembros se profundiza cuando en el entorno aparecen condiciones que garanticen
al trabajador su estabilidad, tanto laboral como física y emocional, generando la
oportunidad de ser creativos e innovadores, y como consecuencia, se evidencia un
máximo desempeño.

Para efectos de este estudio, se analizan los factores del desempeño laboral,
considerando los planteamientos de Koontz y Weirich (2007), así como Chiavenato
 56

(2007), a los fines de considerar el conocimiento, producción, responsabilidad,

capacidad de liderazgo e identidad laboral al momento de describir el desempeño
laboral de los trabajadores en el Banco Central de Venezuela.

2.2.3. Nivel del desempeño laboral

La actitud de los trabajadores frente a las responsabilidades y tareas diarias está

relacionada con el nivel de satisfacción de las expectativas que se tenga sobre la
actividad desarrollada y la recompensa que se percibe como consecuencia de un
resultado esperado. En tal sentido, Chiavenato (2007), refiere que un buen desempeño
debe contener un nivel adecuado en los factores que determinan la actuación.

Matas (2005) afirma que el nivel de desempeño laboral se relaciona con la

responsabilidad de la gestión pública ligada a los procesos de democratización, que
se relaciona con la actuación de la gente y lo ejerce a través del funcionario;
determinando un nivel de actuación frente a las exigencia del aparato de las
administraciones públicas.

Al respecto, Blanco y Di Vora (2000:68), establecen cuatro grados o niveles de

desempeño: “destacado, competente, básico e insatisfactorio”. Constituyen respuestas
reconocibles y evaluables ante las preguntas ¿Cuán bien se debe hacer? o ¿Cuán bien
se está haciendo? La explicación de estos niveles se muestra a continuación:

a) Destacado: De acuerdo con lo planteado por Blanco y Di Vora (2000), este

nivel explica la exigencia de tal manera que presenta esmero en el trabajo logrando
una altísima calidad, al mismo tiempo manifiesta conocer el trabajo, demostrando
experiencia en las funciones de facilitador, orientador, investigador, promotor social,
evaluador, planificador. Además, este nivel demuestra un excelente espíritu de
colaboración en las relaciones interpersonales con los compañeros. Contribuye a
formar y afianzar valores y actitudes desarrollando en cada alumno sus capacidades
de aprendizaje relacionadas con el saber, hacer y convivir.

Otro aspecto relevante en este nivel, es que desarrolla en los trabajadores

los intereses, aptitudes y estilos de aprendizaje. Además, estimula el espíritu
 57

de investigación en la búsqueda del conocimiento, e igualmente motiva el desarrollo

de la creatividad, tratando de experimentar con innovaciones, en las diferentes
tareas que conforman el puesto de trabajo. Sobre la base de lo antes expuesto,
puede decirse que el trabajador podrá ser capaz de demostrar un amplio
conocimiento del contenido de las disciplinas que ejecuta y establece conexiones
entre éstos y otros aspectos de la realidad evidenciando una actualización
permanente de los mismos.

b) Competente: De acuerdo con Blanco y Di Vora (2000:69), en este nivel se

demuestra interés en colaborar con el trabajo, así como unas adecuadas relaciones
interpersonales, sin llegar a ser excelentes. Es capaz de ejecutar los roles
demostrando moderados conocimientos, con lo cual establece las relaciones
interpersonales necesarias.

Al analizar este planteamiento, se establece que para alcanzar un nivel de

desempeño competente es necesario la existencia de una adecuada cultura, es
decir, que esté orientada hacia las personas, sin dejar de lado el cumplimiento de
las metas y objetivos establecidos, de tal manera, que se puedan cubrir las
expectativas de sus miembros, y éstos a su vez cumplirán los objetivos de la
empresa. Este propósito se logra cuando la organización establece programas de
desarrollo del capital humano, en función de las brechas observadas.

c) Básico: Para Blanco y Di Vora (2000), en este nivel se demuestra una

calidad mínima necesaria y el trabajador conoce sólo lo suficiente sobre las tareas o
funciones que debe realizar. Demuestra conocimiento básico del contenido de las
disciplinas pero no puede hacer conexiones con otros aspectos de la disciplina o
relacionarlo con la realidad.

En el análisis de los postulados expuestos sobre el desempeño básico, se

encuentra que los trabajadores son capaces de cumplir con sus tareas, generando
algún valor agregado al proceso, pero no lo suficiente como para proyectarse sobre
otros aspectos, que de una u otra forma, se relacionan con el cargo. De esta
manera, se establece un nivel conformista, donde el principal objetivo es cumplir sin
medir el impacto positivo o negativo de las acciones.
 58

d) Insatisfactorio: En los postulados de Blanco y Di Vora (2000), en este nivel

se presenta una pésima calidad en el trabajo, demostrando poco conocimiento del
mismo, siempre se está improvisando, no se planifica, ni organizan, tampoco se
controla el proceso, además de no evaluarse las actividades realizadas.

De igual forma, estos trabajadores no colaboran con sus compañeros ni con la

organización, no presentan capacidad de intuición, demuestran poseer pocas e
incluso inadecuadas relaciones interpersonales, no se comunica con su jefe ni con
los compañeros, y no colaboran en nada. En cuanto a las situaciones problemáticas
que se presentan estos trabajadores cuando tienen que resolver situaciones difíciles
no presentan ninguna capacidad de intuición para resolver los problemas o posibles
soluciones y escoger la más acertada.

La revisión de este nivel de desempeño, determina una baja capacidad de

innovación o presentación de ideas nuevas y creativas, se estima que nunca las
presentan debido a que los trabajadores no están preparados para ello, y además
su actitud no es la más adecuada, siendo considerados a los efectos de este trabajo
la clasificación de Blanco y Di Vora (2000), a los fines de determinar el nivel de
desempeño al describir el desempeño laboral de los trabajadores en el Banco
Central de Venezuela.

2.3. Valores del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo

Respecto a los principios orientadores que rigen la actuación de los

trabajadores de la organización analizada en este trabajo, en el banco central de
Venezuela (BCV, 2007) en la Carta de Valores del Banco Central de Venezuela, se
destaca lo siguiente:

La misión del Banco Central de Venezuela expresa que es persona jurídica de

derecho público, con autonomía para la formulación y el ejercicio de las políticas de
su competencia, y ejercerá sus funciones en coordinación con la política económica
general para alcanzar los objetivos superiores del Estado y la Nación. Su objeto
fundamental es lograr la estabilidad de precios y preservar el valor interno y
externo de la unidad monetaria, como parte de las políticas públicas tendentes a
 59

facilitar el desarrollo ordenado de la economía nacional. Para tales fines se

promulgan los siguientes valores:

a) La fidelidad y el empeño son el alma de un buen equipo: En el Banco

Central de Venezuela la gente sigue estos principios con su lealtad y sentido de
compromiso con la misión, visión y valores institucionales.

b) Nada lo apartará de su rumbo: Para el Banco Central de Venezuela

también es un valor responder al entorno sin alejarse de su misión, salvaguardando
en todo momento y en cada actuación los intereses generales del Estado.

c) Ellos sienten como propia cada jugada: En el Banco Central de Venezuela

también los trabajadores hacen de la pertenencia e identificación con la institución y
la cohesión de equipo, parte de los principios.

d) Ellos tienen un deber ineludible con la sociedad: El Banco Central de

Venezuela, que contribuye al desarrollo ordenado de la economía bajo el principio
de la responsabilidad pública en el cumplimiento de los compromisos que le
corresponden como institución.

e) La transparencia no sólo se observa en la naturaleza: En el Banco Central

de Venezuela, honradez y transparencia son principios que guían todas las
actuaciones de la institución.

f) La invención está detrás de las mejores realizaciones: Como en el Banco

Central de Venezuela, donde la creatividad y la innovación son valores que marcan
la búsqueda persistente de iniciativas que permitan mejoras en la atención de los
procesos asociados con las funciones institucionales.

g) Una señal inconfundible: Como las que emite el Banco Central de

Venezuela, donde se valora la importancia de mantener la consistencia del mensaje
y las actuaciones coherentes en todos los ámbitos de la intervención.
 60

h) Todos contribuyen a darle forma a la obra: También en el Banco Central de

Venezuela, la participación y las decisiones colegiadas son valores presentes en la
ejecución de las acciones institucionales.

i) Lograr el mejor acabado es su inspiración: Igual sucede en el Banco

Central de Venezuela, donde la gente hace de la excelencia y la motivación al logro,
valores que animan el esfuerzo manifiesto y permanente hacia la obtención de
resultados del más alto nivel de calidad.

Para finalizar, la visión del Banco Central de Venezuela se proyecta como un

organismo de alto prestigio y credibilidad en el ámbito nacional e internacional que,
centrado en su misión y en correspondencia con sus funciones, promueve la
coherencia y coordinación de las políticas de su competencia, en un ambiente de
ejercicio pleno de su autonomía, de actuación consistente y firme, que fortalece la
legitimidad del Instituto ante el entorno y lo hace merecedor del respeto de la
comunidad.

3. Definición de términos básicos

Actitud: Reacción evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que

se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada (Robbins,
2008).

Administración: Disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de

los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima
productividad y calidad (Robbins, 2008).

Aprendizaje Organizacional: Es el testimonio del cambio organizacional, puesto

que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y
renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisición de
conocimientos, cultura y valores- entiéndase- aprendizaje de las personas que
integran la organización (Robbins, 2008).
 61

Cambio Organizacional: El cambio es cualquier modificación observada que

permanece con carácter relativamente estable. Es un proceso proactivo de
transformación que opera sobre la cultura organizacional (Robbins, 2008).

Capital Humano: Acumulación previa de inversiones en educación, formación

en el trabajo, salud y otros factores que elevan la productividad laboral (Robbins,
2008).

Cohesión: Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el

grupo y su compromiso dentro del mismo (Robbins, 2008).

Comportamiento Organizacional: Estudio de los individuos y de los grupos

dentro del ámbito de la organización (Robbins, 2008).

Desarrollo Organizacional: Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que

se vale de todos los recursos de la organización con especialidad el recurso humano
a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo.
Dinamiza los procesos, crea un estilo y señala un norte desde la institucionalidad
(Robbins, 2008).

Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos adecuados “hacer lo

indicado” (Robbins, 2008).

Eficiencia: Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar
los objetivos de la organización. "hacer las cosas bien" (Robbins, 2008).

Entorno: Conjunto de elementos que rodean a una organización. Instituciones

o fuerzas externas a la organización que tienen potencial para afectar su
rendimiento (Robbins, 2008).

Liderazgo: Proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas.

Influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a la consecución de un
objetivo (Robbins, 2008).
 62

Misión: Propósito, finalidad que persigue en forma permanente o

semipermanente una organización, un área o un departamento. Razón de ser de
una organización (Robbins, 2008).

Proceso: Serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo

(Robbins, 2008).

Visión: Responde a aquello que se desea lograr, hacia dónde va la organización

y con qué cuenta para ello (Robbins, 2008).

4. Sistema de variables

4.1. Definición nominal

Las variables de estudio son Cultura Organizacional y Desempeño Laboral

4.2. Definición conceptual de la variable

Cultura organizacional: se refiere a un sistema de significados compartidos

entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras (Robbins,
2008:595).

Desempeño laboral: comprende el cumplimiento del empleado conforme a los

requisitos de su trabajo, demostrando sus habilidades en el ejercicio de su cargo,
acorde con los objetivos de las organizaciones (Chiavenato, 2007: 236).

4.3. Definición operacional

Cultura organizacional: se refiere al resultado estadístico del instrumento

construido para medir el sistema de significados compartidos entre los trabajadores
del Banco Central de Venezuela, considerando los elementos y tipos de cultura
organizacional, en correspondencia con los indicadores expuestos en el Cuadro de
Operacionalización de la Variable.
 63

Desempeño laboral: se refiere al resultado estadístico del instrumento dirigido

a medir el cumplimiento del empleado conforme a los requisitos de su trabajo,
demostrando sus habilidades en el ejercicio de su cargo, acorde con los objetivos
del Banco Central de Venezuela, en correspondencia con los indicadores expuestos
en el Cuadro de Operacionalización de la Variable, expuesto seguidamente:
 64

Cuadro 1. Operacionalización de la Variable

Objetivo General: Analizar la relación entre la cultura organizacional y el desempeño

laboral de los trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo

OBJETIVO
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR
ESPECÍFICO

• Estructura

• Valores
Elementos de la
Cultura • Normativas
Organizacional
Identificar la cultura • Símbolos
organizacional del Cultura
Banco Central de Organizacional
Venezuela • Ceremonias

• Constructiva

Tipos de Cultura
• Pasiva-Defensiva
Organizacional

• Agresiva-Defensiva

• Conocimiento del Trabajo

• Producción
Factores del
Desempeño • Responsabilidad
Laboral
• Capacidad de Liderazgo
Describir el desempeño
laboral de los
trabajadores en el Desempeño Laboral • Identidad Laboral
Banco Central de
Venezuela
• Destacado

Nivel de • Competente
Desempeño
Laboral • Básico

• Insatisfactorio

Explicar la asociación
entre la cultura
organizacional y el
desempeño laboral de
Objetivo obtenido a través del cálculo estadístico
los trabajadores del
Banco Central de
Venezuela, Subsede
Maracaibo

Fuente: Rosendo (2011).

 CAPÍTULO III

3 MARCO METODOLÓGICO

1. Tipo de investigación

Según el propósito de la investigación centrado en analizar la relación

entre la cultura organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores
del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo, la investigación se
clasifica como descriptiva correlacional, por cuanto estableció la posible vinculación
de las variables dentro del contexto organizacional. Al respecto, Hernández y otros
(2006:60) señalan que un estudio es descriptivo “porque busca especificar las
propiedades importantes de personas, grupos, comunidades ó cualquier otro
fenómeno sometido a análisis, miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno a investigar“; siendo clasificada además de nivel
correlacional cuando se dirigen a establecer posibles relaciones entre variables,
utilizando procedimientos sistemáticos.

Según la interferencia del investigador se caracteriza como observacional, pues

las variables de estudio fueron registradas considerando sus comportamientos y sin
intervención de la investigadora, enfocándose a describir su estado actual; en
correspondencia con los planteamientos de Chávez (2007), para quien el estudio
observacional es aquel en donde el investigador solo mide el fenómeno estudiado
sin intervenir en el proceso.

De igual forma, se considera un estudio aplicado, por cuanto se enfocó

en analizar la relación entre la cultura organizacional y el desempeño laboral
de los trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo,
con el propósito de emitir recomendaciones para dar solución a los problemas
planteados por la organización objeto de estudio. Al respecto, Sabino (2006: 155)
afirma que “Una investigación es aplicada cuando los conocimientos para proceder y
 66

su propósito están más o menos vinculados a la resolución de un problema

práctico”.

2. Diseño de la investigación

El diseño de esta investigación se realizó bajo un enfoque no experimental

debido a que las variables cultura organizacional y desempeño laboral no se
manipularon deliberadamente y no se construyó ninguna situación sino
que se observarán situaciones ya existentes. Al respecto, Hernández y otros
(2006: 184) señalan que “Las investigaciones no experimentales son las que se
realizan sin manipular deliberadamente las variables independientes, lo que se hace
es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después
analizarlos”.

Dentro de las clasificaciones de los diseños no experimentales, la investigación

utilizó un diseño transeccional correlacional, ya que sólo estudió la relación entre
cultura organizacional y desempeño laboral en un momento dado para luego
analizar los resultados y determinar conclusiones. En este aspecto, Hernández y
otros (2006: 186) explican que “Los diseños de investigación transeccional
correlacional recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único. Su
propósito es describir variables y analizar su incidencia o interrelación en un
momento dado”.

Por otra parte, se clasifica como un estudio de campo, por cuanto las variables
se registraron en su ambiente natural, es decir, las instalaciones del Banco Central
de Venezuela. Para Kerlinger y Lee (2002:528), los estudios de campo “son
investigaciones científicas no experimentales que buscan descubrir la relaciones e
interacciones entre variables sociológicas, psicológica y educativas en estudios
sociales reales”. Según estos autores, el estudio es de campo, pues la información
primaria permite conocer más a fondo el problema por parte del investigador y
manejar los datos con más seguridad. Además, señala Arias, (2006: 48): la
investigación de campo “consiste en la recolección de datos directamente de la
realidad donde ocurren los hechos”.
 67

3. Población

Según Hernández y otros (2006:350) señalan que la población es un

subconjunto del universo conformado en atención a un determinado número de
variables que se van a estudiar, variable que lo hacen un subconjunto particular con
respecto al resto de los integrantes del universo.

La población es definida por Chávez (2007:162) como el universo de la

población, tomándola en cuenta como base para generar resultados, por considerar
la misma como poseedora de características similares y necesarias para la
realización de la investigación, que llevaran al investigador al logro de los objetivos
planteados a través de las informaciones exactas y verídicas que emitan.

Para efectos de este estudio, la población estuvo representada por 236

trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo, ubicado en la
ciudad de Maracaibo, estado Zulia, que reunió las siguientes características:

Cuadro 2. Población de Estudio

Departamentos N
− Gerencia Subsede Maracaibo 4
− Recursos Humanos 28
− Operaciones 35
− Administración 52
− Relaciones Institucionales 25
− Estudios y Estadísticas Económicas 34
− Departamento de Seguridad 55
− Gerencia de Auditorias 3
Total 236

Fuente: Gerencia de Recursos Humanos del Banco Central de Venezuela (2011).

Dado que la investigadora tiene la posibilidad de acceso a la totalidad de la

población, no se utilizó muestreo alguno, sino que se empleó el Censo Poblacional,
definido por Sabino (2006) como la enumeración y análisis completo del universo de
 68

estudio, de manera que se incluyen en el análisis la totalidad de los casos posibles

de la población.

4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Una vez definido el diseño de la investigación, la siguiente etapa consiste en

recolectar los datos pertinentes sobre la variable de estudio en esta investigación.
Para efectos de este estudio se utilizará la técnica de observación a través de
encuesta, ya que se utilizaron cuestionarios para recabar la información pertinente
al estudio. La técnica de encuesta es definida por Hernández y otros (2006), como
el registro de información de forma sistemática aplicando un instrumento a las
unidades de análisis.

Al respecto, el autor Hernández y otros (2006:24) explican que recolectar

datos implica tres actividades, tales como seleccionar un instrumento de medición
de los disponibles en el estudio del comportamiento a desarrollar, el mismo debe
ser validado y ser confiable; aplicar el instrumento de medición, obteniéndolas de
las observaciones y mediciones de las variables que son de interés para el estudio y
preparar la medición obtenida, para que puedan ser analizadas correctamente.

Los instrumentos de recolección de datos según Chávez (2007:137) son los

medios o herramientas que el investigador aplica para obtener información de las
características de la variable. Con respecto, al instrumento para la recolección de
datos, que se ha de utilizar en esta investigación es el cuestionario.

Tamayo y Tamayo (2003:43) define “un cuestionario es un instrumento objeto

de recolección de datos estructurados por un conjunto de reactivos los cuales
pretenden evaluar los indicadores surgidos de la operacionalización del estudio”.
Para Chávez (2007:173) los cuestionarios son documentos estructurados o no, que
contienen un conjunto de reactivos relativos a los indicadores de una variable, y las
alternativas de las respuestas.

Para efectos de este estudio, se utilizó el cuestionario tipo Likert definido por
Hernández, Fernández y Batista (2006), como aquel dirigido a la medición de la
 69

variable a través de juicios o afirmaciones donde el sujeto responde en una escala

determinada en grados o niveles de intensidad, que van desde completamente de
acuerdo o desacuerdo.

El primer instrumento se dirigió a medir la cultura organizacional. Está

configurado por 24 reactivos, planteados en forma de afirmaciones dirigidas a
valorar los elementos de la cultura organizacional y los tipos (Ver Anexo 1). La
construcción de los ítems se observan en el cuadro 3:

Cuadro 3. Construcción del Instrumento de Cultura Organizacional

OBJETIVO
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR Ítems
ESPECÍFICO
• Estructura 1,2,3

• Valores 4,5,6
Elementos de la
Cultura • Normativas 7,8,9
Identificar la
Organizacional
cultura
Cultura • Símbolos 10,11,12
organizacional
Organizacional • Ceremonias 13,14,15
del Banco Central
de Venezuela
• Constructiva 16,17,18
Tipos de Cultura
• Pasiva-Defensiva 19,20,21
Organizacional
• Agresiva-Defensiva 22,23,24

Fuente: Rosendo (2011).

El segundo instrumento se enfoca en medir desempeño laboral. Está formado

por 27 reactivos, también redactado en forma de afirmaciones, para medir los
factores y el nivel de desempeño laboral (Ver Anexo 2). Su construcción se aprecia
en el Cuadro 4, expuesto seguidamente:

Cuadro 4. Construcción del Instrumento de Desempeño Laboral

OBJETIVO
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR Ítems
ESPECÍFICO
Describir el Desempeño • Conocimiento del Trabajo 1,2,3
desempeño Laboral
laboral de los • Producción 4,5,6
trabajadores en Factores del
el Banco Central Desempeño • Responsabilidad 7,8,9
de Venezuela Laboral
• Capacidad de Liderazgo 10,11,12

• Identidad Laboral 13,14,15

 70

OBJETIVO
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR Ítems
ESPECÍFICO
• Destacado 16,17,18
Nivel de • Competente 19,20,21
Desempeño
Laboral • Básico 22,23,24

• Insatisfactorio 25,26,27

Fuente: Rosendo (2011).

En el caso de ambos instrumentos, los ítems formulados presentan cinco (5)

opciones de respuestas: totalmente de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en
desacuerdo, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Para cada opción de
respuesta se asigna un puntaje comprendido entre 1 y 5 puntos, tomando la
asignación establecida en el cuadro 5:

Cuadro 5. Baremo de Corrección e Interpretación de los Puntajes

Cultura Desempeño
Opciones De Respuestas Puntaje Interpretación
Organizacional Laboral

• Totalmente en Desacuerdo 1
Desfavorable Bajo 1 ≤ x < 2.33
• En Desacuerdo 2

• Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo 3 Moderado Medio 2.33 ≤ x < 3.66

• De Acuerdo 4
Favorable Alto 3.66 ≤ x ≤ 5
• Totalmente de Acuerdo 5

Fuente: Rosendo (2011).

4.1. Validez y confiabilidad del instrumento

La validez se define de acuerdo con Hernández y otros (2006), como el grado

en cual se mide la variable de la investigación, es decir, el nivel en el cual la
variable de estudio es medida por un instrumento de investigación, arrojando la
información de interés. Para el caso de esta investigación, se estimó la validez de
contenido, considerada por Hernández y otros (2006), como la verificación del
 71

dominio de un área específica a través de la opinión de los jueces expertos en torno

a la configuración del instrumento.

A este respecto Chávez (2007:175) señala que después de construir el

instrumento preliminar se debe diseñar otro instrumento que permita medir la
validez del contenido por parte de los expertos acreditados en la materia de
evaluación e investigación. Agrega la autora que este instrumento de validez se
construye con la determinación de lograr la unificación de criterios de medición que
emitan estos expertos con relación a los instrumentos elaborados.

Para estimar la validez de contenido de ambos cuestionarios se presentaron a

cinco (5) jueces expertos quienes determinaron el ajuste de los ítems para medir
las variables de estudio, utilizando un formato de validación (Ver Anexo 3). Estos
jueces tuvieron a su cargo la tarea de revisar los instrumentos y determinar las
modificaciones que sean necesarias para garantizar que el mismo mida los aspectos
de interés para el estudio. Las correcciones y sugerencias de los jueces se centraron
en cambios en la redacción de los ítems, así como variaciones en los términos
utilizados, modificaciones que fueron consideradas para configurar las versiones
finales de ambos cuestionarios.

Seguidamente, en el estudio se estimó la confiabilidad, lo cual según

Hernández y otros (2006), comprende la estimación de la consistencia interna de
las respuestas, utilizando la prueba piloto y la formula de Alpha Cronbach. Tal
fórmula según Chávez (2007) se aplica para estimar la confiabilidad en cuestionario
con alternativas tipo escala, como es el caso de tipo Likert. La formula de Alpha
Cronbach es la siguiente:

rtt =
K 
⋅ 1−
∑ Si 2 

K − 1  St 2 


Donde:
K = Número de ítems.
Si2 = Varianza de los puntajes de cada ítem.
St2 = Varianza de los puntajes totales.
 72

Con la estimación de la confiabilidad se obtuvo el coeficiente de confiabilidad

para cada uno de los instrumentos, los cuales se ubicaron en 0.92 y 0.90 para el
cuestionario de cultura organizacional y Desempeño laboral, respectivamente,
indicando alta consistencia de las respuestas. (Ver Anexo 4).

5. Técnica de procesamiento y análisis de datos

Obtenidos los datos a través de la aplicación de los cuestionarios de la

investigación, se procedió a su tabulación en una tabla de doble entrada a fin de
organizar la información para el análisis. En este sentido, Tamayo y Tamayo (2003),
indica que la tabulación es una parte del proceso de análisis de datos, el cual
permite el recuento de los mismos para determinar el número de casos que
corresponde a cada categoría de respuesta. Dicha tabla permitió colocar
verticalmente el número de los sujetos y horizontalmente el número de cada
pregunta para proceder a vaciar los códigos de respuesta en el interior de la misma.

Seguidamente, se utilizaron las estadísticas descriptivas para llevar a cabo el

tratamiento de los datos obtenidos. Para ello, se estimaron las medidas de
tendencia central (media y moda); así como las medidas de dispersión (desviación
estándar, valor mínimo y valor máximo), tanto a nivel global de cada variable como
dentro de cada área o dimensión. Para la interpretación de la correlación se
considera la siguiente:

Cuadro 6. Categoría de Análisis para la

Interpretación del Coeficiente de Correlación
Categoría Interpretación

r=1.00 • Correlación grande, perfecta y Positiva

r=0.90 a 0.99 • Correlación muy alta
r=0.70 a 0.89 • Correlación alta
r=0.40 a 0.69 • Correlación moderada
r=0.20 a 0.39 • Correlación baja
r=0.01 a 0.19 • Correlación muy baja
r=0.00 • Correlación nula
r= -1.00 • Correlación grande, perfecta y negativa
Fuente: Rosendo (2011).
73
 CAPÍTULO IV

4 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

1. Análisis y discusión de los resultados

La discusión de los resultados se dirige a analizar la relación entre la cultura

organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores del Banco Central de
Venezuela, Subsede Maracaibo. Para tales fines, se estudiaron los datos estadísticos
considerando las medidas de tendencia central (moda, media) y de dispersión en
cada uno de los indicadores, dimensiones y variables a estudiar en el presente
trabajo de investigación, contrastando con las teorías en el área.

Con respecto al primer objetivo específico, se procedió a identificar la cultura

organizacional del Banco Central de Venezuela, tomando como referencia los
planteamientos de Robbins (2008:595), quien señala que la cultura organizacional
“se refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros y que
distingue a una organización de las otras”.

En primer término, se identificaron los elementos de la cultura considerando a

Francés (2006) el cual sostiene, que la cultura organizacional está confirmada por
diversos elementos que incluyen los paradigmas, que se forman a lo largo de la vida
de la organización, incluyendo las estructuras, estrategias, sistemas, procesos, y de
la organización con su entorno, considerando las orientaciones estratégicas que
garanticen la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la organización. Dado que
Robbins (2008), indica que la cultura organizacional está formada por la estructura,
valores, normativas organizacionales, símbolos y ceremonias que la organización ha
desarrollado se analizaron dichos elementos.
 75

Tabla 1. Indicadores y Dimensión de los Elementos de la Cultura

ELEMENTOS DE LA
Estructura Valores Normativas Símbolos Ceremonias CULTURA
ORGANIZACIONAL

Media 3,86 4,07 4,17 4,20 4,17 4,04

Moda 4 4 4 4 4 4
Desviación
,895 ,705 ,698 ,714 ,749 ,628
Típica

Mínimo 2 2 2 2 2 2

Máximo 5 5 5 5 5 5

Fuente: Rosendo (2011).

En la tabla 1 se muestran los resultados de los indicadores y de la dimensión

Elementos de la Cultura. En tal sentido, se evidencia que al medir el indicador
estructura, el promedio fue de 3.86, lo cual le ubica en el nivel favorable. La moda
de 4 indica que el valor más frecuente corresponde al nivel favorable. La desviación
estándar de 0.895 implica una baja dispersión de los puntajes alrededor de la
media, observándose que el valor mínimo presentado por la muestra fue de 2 y el
máximo de 5.

Por tanto, se encontró a nivel de la estructura que los trabajadores analizados

están percibiendo de forma favorable la estructura organizacional del BCV, la cual
califican como sencilla, que facilita la interrelación entre los trabajadores, así como
posibilita la implantación de la cultura organizacional; siendo ello un elemento que
favorece la cultura organizacional, guiando los actos de los trabajadores. Ello se
corresponde con los señalamientos de Etkin (2000) quien afirma que la cultura en
las organizaciones públicas es considerada como las orientaciones que guían los
actos para lograr objetivos, que son la expresión de su realidad cultural, incluyendo
los aspectos sociales, económicos y tecnológicos, reflejando un marco de valores,
creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Se afirma que la estructura organizacional contribuye con la cultura del BCV,

en tanto contradice los planteamientos de Hellriegel y otros (2005) quienes señalan
que la complejidad y niveles de las estructuras organizacionales conllevan a
considerar el establecimiento de valores entre los grupos, siendo más compleja la
 76

implantación de una cultura específica cuando la misma conserva varios niveles de

responsabilidad, y los miembros mantienen escaso contacto entre ellos.

Respecto a los valores, el promedio fue de 4.07, lo cual le ubica en el nivel

favorable. La moda de 4 indica que el valor más frecuente corresponde al nivel
favorable. La desviación estándar de 0.705 implica muy baja dispersión de los
puntajes alrededor de la media, observándose que el valor mínimo presentado por
la muestra fue de 2 y el máximo de 5. Los resultados muestran una tendencia
favorable, por cuanto el personal conoce los valores organizacionales del BCV, que
la institución financiera cuenta con valores enunciados en forma escrita y que el
personal del BCV comparte los valores organizacionales; indicando que este
elemento de la cultura se comporta de manera favorable; siendo facilitador del éxito
institucional.

Estos hallazgos confirman los planteamientos de Serna (2008), quien señala

que la cultura es el conjunto de valores que determinan la dirección estratégica.
Desde el punto de vista estratégico, la cultura de una organización es un factor
clave del éxito. Asimismo, se corresponden con los señalamientos de Robbins
(2008) quien afirma que los valores comprenden un conjunto de principios
orientadores de la conducta del trabajador en la organización, por cuanto tienen un
significado individual y compartido que dirige la forma de actuar. Estos valores
deben ser enunciados con claridad, deben ser difundidos y publicados en las
organizaciones, de ser necesario explicados al personal, además de modelados por
la alta dirección y líderes de las organizaciones.

En cuanto al indicador normativas, el promedio fue de 4.17, lo cual le ubica en

el nivel favorable. La moda de 4 indica que el valor más frecuente corresponde al
nivel favorable. La desviación estándar de 0.696 implica muy baja dispersión de los
puntajes alrededor de la media, observándose que el valor mínimo presentado por
la muestra fue de 2 y el máximo de 5. Los resultados conducen a señalar una
tendencia favorable por cuanto existen normativas claras que definen los límites de
actuación del personal del BCV, que las mismas son conocidas por el personal del
BVC y que contribuyen con el desarrollo de la cultura organizacional. Esto confirma
los planteamientos de Robbins (2008) quien agrega que las normas son reglas de
 77

carácter cultural, las cuales son enunciadas e informadas por la altea dirección con
el fin de reglamentar la conducta de los trabajadores en los linderos de la
organización. Inclusive tales normativas deben ser difundidas y explicadas a los
trabajadores porque de ello depende estrechamente su cumplimiento.

Por tanto, se considera que las normativas constituyen otro elemento

favorecedor de la dinámica cultural de esta organización, aun cuando provienen
de los niveles de dirección. Ello confirma los planteamientos de Matas (2005),
quien establece que la cultura organizacional en la administración pública
representa el conjunto de ideas que configuran la orientación e ideología
de las instituciones dependientes del Estado, dejando establecido que estas
organizaciones pueden regirse por políticas que emanan de los altos niveles de la
dirección pública.

En el indicador Símbolos, el promedio fue de 4.20, lo cual le ubica en el nivel

favorable. La moda de 4 indica que el valor más frecuente corresponde al nivel
favorable. La desviación estándar de 0.714 implica muy baja dispersión de los
puntajes alrededor de la media, observándose que el valor mínimo presentado por
la muestra fue de 2 y el máximo de 5. Los resultados fueron también favorables,
denotando que el personal conoce los símbolos que identifican al BCV, que la
institución incentiva el conocimiento sobre los símbolos de la organización y el
personal se identifica con los símbolos de la organización.

Lo antes señalado, confirma los planteamientos de Robbins (2008), quien

afirma que los símbolos son elementos de las organizaciones que configuran su
cultura al expresarse de forma espontánea en imágenes o contenidos que
identifican la orientación de las organizaciones. Estos símbolos son aspectos que
representan a los integrantes de las organizaciones, creando para ellos un
significado compartido.

En referencia al indicador Ceremonias el promedio fue de 4.17, lo cual le

ubica en el favorable. La moda de 4 indica que el valor más frecuente
corresponde al nivel favorable. La desviación estándar de 0.749 implica muy baja
dispersión de los puntajes alrededor de la media, observándose que el valor mínimo
 78

presentado por la muestra fue de 2 y el máximo de 5. Por tanto, se obtuvo una

tendencia favorable, por lo cual se afirma que el personal reporta que el BCV realiza
eventos para resaltar la cultura organizacional, en los eventos realizados se resalta
la importancia de la cultura organizacional y los mismos contribuyen a consolidar
una cultura compartida; lo cual es un elemento favorable para la cultura
organizacional.

Esto se corresponde con los señalamientos de Robbins (2008), quien

conceptualiza las ceremonias como ocasiones especiales que son celebradas por
algunas organizaciones como parte de sus elementos culturales esenciales. En
dichas ceremonias se exaltan en términos de los grupos, de forma que los
integrantes de las organizaciones compartan a partir de las mismas las creencias y
orientaciones organizacionales.

A nivel de la dimensión correspondiente a los Elementos de la Cultura, se

obtuvo que el promedio fue de 4.04, lo cual le ubica en el nivel favorable. La moda
de 4 indica que el valor más frecuente corresponde al favorable. La desviación
estándar de 0.628 implica muy baja dispersión de los puntajes alrededor de la
media, observándose que el valor mínimo presentado por la muestra fue de 2 y el
máximo de 5.

Los resultados antes descritos, dieron como balance a nivel de los elementos
de la cultura, una tendencia favorable por lo cual se afirma que es favorable el
conjunto de supuestos compartidos e implícitos, los cuales se relacionan con la
percepción y actuación del grupo en su entorno organizacional, lo cual representa la
personalidad del BCV por la mezcla de valores, creencias, normas, conductas y
elementos de juicios; todo lo cual crea compromiso con la organización y mejora el
nivel de pertenencia hacia la misma.

Estas afirmaciones son consistentes con los hallazgos del estudio de

Gallardo, Luis (2010), quien al estudiar la cultura organizacional señala que las
oportunidades de desarrollo dentro de la organización crean compromiso, sentido de
pertenencia, y estabilidad en los empleados, así como también proporciona
beneficios para la empresa.
 79

Tabla 2. Indicadores y Dimensión de Tipos de cultura Organizacional

Pasiva - Agresiva - TIPOS DE CULTURA

Constructiva
Defensiva Defensiva ORGANIZACIONAL

Media 4,05 3,61 2,77 3,42

Moda 4 4 3 3

Desviación Típica ,781 ,937 ,845 ,650

Mínimo 2 1 1 2

Máximo 5 5 5 5

Fuente: Rosendo (2011).

En la tabla 2 se muestran los resultados de los indicadores y de la dimensión

tipos de cultura organizacional. En tal sentido, en el indicador constructiva, se
obtuvo que el promedio fue de 4.05, lo cual le ubica en el nivel favorable. La moda
de 4 indica que el valor más frecuente corresponde al nivel favorable. La desviación
estándar de 0.781 implica muy baja dispersión de los puntajes alrededor de la
media, observándose que el valor mínimo presentado por la muestra fue de 2 y el
máximo de 5. En este orden de ideas, se afirma que es favorable la cultura
constructiva, por cuanto el BCV estimula a los empleados para que participen en los
proyectos, estimula la realización personal del trabajador y la norma prevaleciente
se centra en la búsqueda de la excelencia; lo cual favorece el tipo de cultura
prevaleciente.

Al respecto, Kinicki y Kreitner (2005), señalan que en este tipo de cultura,

se estimula a los empleados para que interactúen y trabajen en tareas y
proyectos de manera que ayuden a su necesidad de crecimiento y desarrollo.
De esta manera, el desempeño laboral se ve fortalecido pues existe el apoyo a
las creencias, relacionados con los logros, realización personal, humanismo y
afiliación.

En el indicador Pasiva- defensiva, se obtuvo que el promedio fue de 3.61,

lo cual le ubica en el nivel moderado. La moda de 4 indica que el valor más
frecuente corresponde al nivel favorable. La desviación estándar de 0.937 implica
baja dispersión de los puntajes alrededor de la media, observándose que el valor
 80

mínimo presentado por la muestra fue de 1 y el máximo de 5. Estos resultados

denotan que es moderada la tendencia en el BCV a que los trabajadores actúen con
cautela para preservar su puesto de trabajo, la búsqueda de la aprobación para
evitar los conflictos y en forma moderada se espera que los trabajadores estén
conformes con la organización; lo cual implica que este tipo de cultura no es la
prevaleciente.

En el indicador Agresiva-Defensiva, se obtuvo que el promedio fue de 2.77, lo

cual le ubica en el nivel moderado. La moda de 3 indica que el valor más frecuente
corresponde al nivel moderado. La desviación estándar de 0.845 implica baja
dispersión de los puntajes alrededor de la media, observándose que el valor mínimo
presentado por la muestra fue de 1 y el máximo de 5. Por tanto, se afirma que es
moderada la tendencia del BCV a reconocer positivamente al personal que expresa
con fuerza sus opiniones, la confrontación entre trabajadores y la obtención de un
estatus por parte de los miembros a través de la confrontación con otros
trabajadores; denotando que este tipo de cultura no es el prevaleciente en la
organización objeto de análisis.

En este aspecto, se evidenció la presencia moderada de una cultura pasiva-

agresiva, así como agresiva-defensiva, lo cual es positivo para la organización por
cuanto apunta a considerar que no es la tendencia prevaleciente que los
trabajadores muestren conductas evitativas o sean conflictivos en sus interacciones
laborales. Estos resultados se consideran favorables por cuanto indicarían que no se
presentan las características señaladas por Kinicki y Kreitner (2005), quienes
indican que este tipo de cultura se caracteriza por la creencia primordial en que los
empleados deben interactuar de manera que no amenacen su propia seguridad en
el trabajo. Es decir, aquí se refuerzan las normativas vinculadas con la aprobación,
convencionalismo, dependencia y evitación.

En la dimensión Tipos de cultura Organizacional, se obtuvo que el promedio

fue de 3.42, lo cual le ubica en el nivel moderado. La moda de 3 indica que el valor
más frecuente corresponde al nivel moderado. La desviación estándar de 0.650
implica muy baja dispersión de los puntajes alrededor de la media, observándose
que el valor mínimo presentado por la muestra fue de 2 y el máximo de 5. Los
 81

resultados antes señalados, dieron como balance en los tipos de cultura

organizacional, un nivel moderado dado que dos tipos de cultura manifestaron este
nivel, sin embargo, puede afirmarse que a nivel de los tipos de cultura prevalece la
constructiva, la cual estimula al personal hacia el logro de las metas trazadas,
promoviendo su involucramiento en las mismas.

Tabla 3. Cultura Organizacional

Válidos 236
N
Perdidos 0

Media 3,85

Moda 4

Desviación Típica ,532

Mínimo 3

Máximo 5

Fuente: Rosendo (2011).

En la Tabla 3, se evidencian los resultados de la variable Cultura

Organizacional, se obtuvo que el promedio fue de 3.85, lo cual le ubica en el nivel
favorable. La moda de 4 indica que el valor más frecuente corresponde al nivel
favorable. La desviación estándar de 0.532 implica muy baja dispersión de los
puntajes alrededor de la media, observándose que el valor mínimo presentado por
la muestra fue de 3 y el máximo de 5. Por consiguiente, se establece que la cultura
organizacional del BCV es favorable a los objetivos trazados, por cuanto se cuenta
con un conjunto de elementos inclinados a beneficiar al personal y la dinámica de la
organización, así como una cultura que favorece la participación activa del
conglomerado de personal que labora en esta institución financiera.

Lo antes mencionado se relaciona con los planteamientos de Francés (2006)

quien afirma que en las organizaciones privadas y públicas la cultura implica
analizar los argumentos, ideas y valores que sostienen la actuación de los
funcionarios, así como sus prácticas de gestión, que son las decisiones y acciones
que rigen el comportamiento de la organización pública, incluyendo aspectos como
la transparencia, rendición de cuentas y reglas de acceso a la información.
 82

Así, puede indicarse que es fuerte la cultura prevaleciente, siendo ello

consistente con los planteamientos de Alarcón, Daniel (2009), quien al analizar la
Cultura Organizacional señala que en las culturas fuertes, se establecen normas
estrictas para mantener el orden, el personal se rige por las normas, existen reglas
a cumplir, existe un ambiente que permite que los empleados realicen sus
actividades. Del mismo modo, se relaciona con los señalamientos de Caldera, María
(2009), quien al analizar la cultura organizacional señala que este patrón de
creencias, valores y expectativas, motivan al personal a ser más activo, competitivo
y emprendedores para el beneficio de la misma.

Estos resultados son favorables desde la perspectiva de Matas (2005) quien

señala que en la organización pública es esencial la identificación y el análisis de la
cultura porque ello facilita contar con mapas valorativos que identifican las brechas
entre preferencias y posibilidades que la organización pública para brindar los
servicios a la comunidad. Dicha cultura establece hasta que punto se orientan hacia
los ciudadanos.

Continuando con los objetivos trazados, el segundo de ellos se enfocó en

describir el desempeño laboral de los trabajadores en el Banco Central de
Venezuela, tomando como referencia los planteamientos de Chiavenato (2007:236)
quien indica que comprende “el cumplimiento del empleado conforme a los
requisitos de su trabajo, demostrando sus habilidades en el ejercicio de su cargo,
acorde con los objetivos de las organizaciones”.

En este aspecto, se midieron los factores laborales, los cuales según Matas
(2005) aplicado a la administración pública se relacionan con el uso racional de los
recursos materiales y financieros, por cuanto la eficiencia se demanda en los niveles
operativos. Se refieren a las condiciones de las organizaciones que repercuten de
manera directa sobre el desempeño de sus trabajadores.
 83

Tabla 4. Indicadores y Dimensión de los factores del Desempeño Laboral

Capacidad FACTORES DEL

Conocimiento Respon- Identidad
Producción de DESEMPEÑO
del Trabajo sabilidad Laboral
Liderazgo LABORAL

Media 4,13 3,91 4,23 4,00 4,15 4,09

Moda 4 4 4 4 4 4
Desviación
Típica ,668 ,788 ,695 ,807 ,604 ,595

Mínimo 2 2 2 2 2 2

Máximo 5 5 5 5 5 5

Fuente: Rosendo (2011).

En la tabla 4 se muestran los resultados de los indicadores y de la dimensión

Factores del Desempeño Laboral. En tal sentido, en el indicador conocimiento del
trabajo, se obtuvo que el promedio fue de 4.13, lo cual le ubica en el nivel alto. La
moda de 4 indica que el valor más frecuente corresponde al nivel alto. La desviación
estándar de 0.668 implica muy baja dispersión de los puntajes alrededor de la
media, observándose que el valor mínimo presentado por la muestra fue de 2 y el
máximo de 5. Por tanto, se afirma que es alto el nivel en el cual se promueve el
conocimiento del trabajo, por cuanto el personal del BCV está en constante
formación para su trabajo, cuenta con alto nivel de conocimiento del mismo y ha
sido entrenado para llevar a la práctica los conocimientos adquiridos.

Estos resultados se consideran favorables por cuanto Robbins (2008) señala

que ser competente implica tener la capacidad de ejecución, es decir el
conocimiento procesal o las destrezas intelectuales y psicomotoras para en efecto
llevar a cabo la ejecución sobre el objeto. Finalmente ser competente implica tener
la actitud o conocimiento actitudinal, para querer hacer uso del conocimiento
declarativo y procesal y actuar de manera que se considera correcta.

Respecto al indicador producción, se obtuvo que el promedio fue de 3.91, lo

cual le ubica en el nivel alto. La moda de 4 indica que el valor más frecuente
corresponde al nivel alto. La desviación estándar de 0.788 implica muy baja
dispersión de los puntajes alrededor de la media, observándose que el valor mínimo
presentado por la muestra fue de 2 y el máximo de 5. Por tanto, se obtuvo que es
 84

alto el nivel de producción, lo cual implica que el personal del BCV se orienta a
lograr las metas sin sacrificar la calidad, emplea más tiempo del previsto para que
el resultado sea excelente y en general demuestra productividad en sus labores
operativas dentro de la organización.

Al respecto, Koontz y Weirich (2007), afirman que la calidad laboral afecta

positivamente en la rentabilidad de las organizaciones, por lo que es necesario
apostar por la introducción de dichas medidas en la gestión empresarial. De igual
forma, tal productividad de acuerdo con Chiavenato (2007) se relaciona con la
cantidad de trabajo que el empleado es capaz de realizar en un tiempo
determinando. Esta cantidad determina el nivel de compromiso y las capacidades de
administración del tiempo.

Investigando el indicador responsabilidad, se obtuvo que el promedio fue de

4.23, lo cual le ubica en el nivel alto. La moda de 4 indica que el valor más frecuente
corresponde al nivel alto. La desviación estándar de 0.695 implica muy baja
dispersión de los puntajes alrededor de la media, observándose que el valor mínimo
presentado por la muestra fue de 2 y el máximo de 5. Por consiguiente, se evidencia
que es alto el nivel de responsabilidad, denotando que el personal del BCV cumple
con las responsabilidades asignadas al cargo, la institución valora el cumplimiento
del trabajo en el desempeño laboral y el personal asume la vigilancia necesaria para
obtener los resultados deseados; todo lo cual favorece el desempeño.

Estos resultados son favorables por cuanto Chiavenato (2007) afirma que la
responsabilidad se consolida cuando en un colectivo los trabajadores y dirigentes se
relacionan constantemente, analizan los problemas desde todos los ángulos para
ver el proceso de trabajo como algo social y también personal, a fin de fomentar la
responsabilidad por las acciones en la empresa.

Respecto al indicador capacidad de liderazgo, se obtuvo que el promedio fue de

4.00, lo cual le ubica en el nivel alto. La moda de 4 indica que el valor más
frecuente corresponde al nivel alto. La desviación estándar de 0.807 implica baja
dispersión de los puntajes alrededor de la media, observándose que el valor mínimo
presentado por la muestra fue de 2 y el máximo de 5.
 85

Por consiguiente, fue alta la capacidad de liderazgo en el BCV, por cuanto el

personal ha sido formado en las competencias de liderazgo, el nivel supervisorio
conduce al personal hacia las metas establecidas y asumen la iniciativa para ejercer
labores de liderazgo en caso necesario guiando las acciones en la organización. Ello
confirma los planteamientos de Ginebra (2008:13) quien refiere que el liderazgo se
relaciona con la conducción, dirección y mando, que representa más, una
responsabilidad que un rango de privilegio en las organizaciones.

En cuanto al indicador Identidad Laboral, se obtuvo que el promedio fue de

4.15, lo cual le ubica en el nivel alto. La moda de 4 indica que el valor más frecuente
corresponde al nivel alto. La desviación estándar de 0.604 implica muy baja
dispersión de los puntajes alrededor de la media, observándose que el valor mínimo
presentado por la muestra fue de 2 y el máximo de 5. En este orden de ideas, se
observa que fue alto el nivel de identidad laboral, lo cual implica que el personal del
BCV demuestra identificación con las actividades asignadas, se identifica con los
objetivos organizacionales y se enfoca en promover la identificación de los
trabajadores con la institución; lo cual favorece el desempeño laboral.

Por tanto, se infiere que los hallazgos obtenidos corresponden con los
planteamientos de Koontz y Weirich (2007), quien señala que la identidad
organizacional contribuye a que el trabajador se siente identificado con las metas y
objetivos trazados por la organización y en función de ello orienta su
comportamiento al logro de los mismos, ejecutando una labor eficiente y eficaz en
sus actividades de trabajo.

En la dimensión Factores del Desempeño Laboral, se obtuvo que el promedio

fue de 4.09, lo cual le ubica en el nivel alto. La moda de 4 indica que el valor más
frecuente corresponde al nivel alto. La desviación estándar de 0.595 implica muy
baja dispersión de los puntajes alrededor de la media, observándose que el valor
mínimo presentado por la muestra fue de 2 y el máximo de 5. Como resultado, se
obtuvo que es alto el nivel de los factores relacionados con el desempeño laboral de
los trabajadores, lo cual supone que los trabajadores cuentan con aspectos
favorecedores de su actuación dentro de los criterios organizacionales, lo cual
favorece el alcance de las metas y objetivos trazados.
 86

Tabla 5. Indicadores y Dimensión del Nivel de Desempeño Laboral

NIVEL DE
Destacado Competente Básico Insatisfactorio DESEMPEÑO
LABORAL

Media 4,04 3,81 2,83 2,30 3,30

Moda 4 4 2 2 3

Desviación
Típica ,785 ,675 1,000 1,039 ,536

Mínimo 2 3 1 1 3

Máximo 5 5 5 5 5

Fuente: Rosendo (2011).

En la tabla 5 se muestran los resultados de los indicadores y de la dimensión

del nivel de desempeño laboral. En tal sentido, en el indicador Destacado, se obtuvo
que el promedio fue de 4.04 lo cual le ubica en el nivel alto. La moda de 4 indica
que el valor más frecuente corresponde al nivel alto. La desviación estándar de
0.785 implica muy baja dispersión de los puntajes alrededor de la media,
observándose que el valor mínimo presentado por la muestra fue de 2 y el máximo
de 5.

Respecto al nivel del desempeño laboral, se obtuvo que fue alto el nivel de
desempeño laboral destacado, denotando que el personal del BCV se destaca por su
calidad, muestra espíritu de colaboración en las relaciones con los compañeros y
desarrolla la innovación en los puestos de trabajo; todo lo cual favorece el logro de
las metas establecidas.

De acuerdo con lo planteado por Blanco y Di Vora (2000), este nivel explica la
exigencia de tal manera que presenta esmero en el trabajo logrando una altísima
calidad, al mismo tiempo manifiesta conocer el trabajo, demostrando experiencia en
las funciones de facilitador, orientador, investigador, promotor social, evaluador,
planificador. Además, este nivel demuestra un excelente espíritu de colaboración en
las relaciones interpersonales con los compañeros. Contribuye a formar y afianzar
 87

valores y actitudes desarrollando en cada alumno sus capacidades de aprendizaje

relacionadas con el saber, hacer y convivir.

En referencia al indicador Competente, se obtuvo que el promedio fue de 3.81,

lo cual le ubica en el nivel alto. La moda de 4 indica que el valor más frecuente
corresponde al nivel alto. La desviación estándar de 0.675 implica muy baja
dispersión de los puntajes alrededor de la media, observándose que el valor mínimo
presentado por la muestra fue de 3 y el máximo de 5.

Estos resultados indican que es alto el nivel de competencia del personal del
BCV, el cual demuestra interés en colaborar para lograr las metas, tiene
conocimientos suficientes en sus labores, y mantiene sólo las relaciones
interpersonales necesarias para ejecutar sus labores; indicando que muestra las
habilidades y destrezas requeridas en sus puestos de trabajo. De acuerdo con
Blanco y Di Vora (2000:69), en este nivel se demuestra interés en colaborar con el
trabajo, así como unas adecuadas relaciones interpersonales, sin llegar a ser
excelentes. Es capaz de ejecutar los roles demostrando moderados conocimientos,
con lo cual establece las relaciones interpersonales necesarias.

Investigando el indicador Básico, se obtuvo que el promedio fue de 2.83, lo

cual le ubica en el nivel medio. La moda de 2 indica que el valor más frecuente
corresponde al nivel bajo. La desviación estándar de 1.000 implica baja dispersión
de los puntajes alrededor de la media, observándose que el valor mínimo
presentado por la muestra fue de 1 y el máximo de 5.

Por tanto, se evidencia que el nivel básico de desempeño obtuvo una tendencia
moderada, denotando que no es el prevaleciente en los trabajadores
analizados, quienes solo presentan ocasionalmente comportamientos en los
cuales se desenvuelven con los mínimos criterios de calidad, tienen un conocimiento
de sólo lo necesario sobre sus tareas y un conocimiento básico de las tareas
asignadas.

En cuanto al indicador Insatisfactorio, se obtuvo que el promedio fue de 2.30,

lo cual le ubica en el nivel bajo. La moda de 2 indica que el valor más frecuente
 88

corresponde al nivel bajo. La desviación estándar de 1.039 implica baja dispersión

de los puntajes alrededor de la media, observándose que el valor mínimo
presentado por la muestra fue de 1 y el máximo de 5. Por tanto, se evidencia que el
nivel de desempeño insatisfactorio no se presenta en el grupo de trabajadores del
BCV, por cuanto el personal no improvisa sus actividades de trabajo, no ejecutan
sus labores sin planificación y no tienden a ser conformistas, por lo cual ello
beneficia el desempeño laboral en la organización.

Debe indicarse que los niveles básico e insatisfactorio, mantuvieron un nivel

medio y bajo, denotando que no son las conductas habituales de los trabajadores
del BCV en su desempeño. Por tanto, se evidencia que al considerar el nivel de
desempeño en general, el mismo se ubicó en nivel moderado, producto de la acción
de los niveles básico e insatisfactorio, los cuales no son predominantes en la
organización, indicándose por tanto, que el personal mantiene un nivel alto de
desempeño destacado y competente en sus labores.

Ello se corresponde con los planteamientos de Blanco y Di Vora (2000),

quienes señalan que en el nivel básico se demuestra una calidad mínima necesaria y
el trabajador conoce sólo lo suficiente sobre las tareas o funciones que debe
realizar, mientras que en el insatisfactorio se presenta una pésima calidad en el
trabajo, demostrando poco conocimiento del mismo.

En la Dimensión Nivel de Desempeño Laboral, se obtuvo que el promedio fue

de 3.30, lo cual le ubica en el nivel medio. La moda de 3 indica que el valor más
frecuente corresponde al nivel medio. La desviación estándar de 0.536 implica muy
baja dispersión de los puntajes alrededor de la media, observándose que el valor
mínimo presentado por la muestra fue de 3 y el máximo de 5. Por tanto, se
evidencia que al considerar el nivel de desempeño en general, el mismo se ubicó en
nivel moderado, producto de la acción de los niveles básico e insatisfactorio, los
cuales no son predominantes en la organización, indicándose por tanto, que el
personal mantiene un nivel alto de desempeño destacado y competente en sus
labores.
 89

Tabla 6. Desempeño Laboral

Válidos 236
N
Perdidos 0

Media 3,72

Moda 4

Desviación Típica ,619

Mínimo 2

Máximo 5

Fuente: Rosendo (2011).

En la tabla 6 se muestran los resultados de la variable Desempeño Laboral.

En tal sentido el promedio fue de 3.72, lo cual le ubica en el nivel alto. La
moda de 4 indica que el valor más frecuente corresponde al nivel alto. La
desviación estándar de 0.619 implica muy baja dispersión de los puntajes
alrededor de la media, observándose que el valor mínimo presentado por la muestra
fue de 2 y el máximo de 5. Estos resultados son favorables, por cuanto apuntan a
afirmar que el personal del BCV muestra una tendencia favorable hacia un
desempeño con alto nivel de rendimiento y actuación, mostrando las competencias
y la orientación hacia el logro de las metas, necesario para alcanzar un desempeño
laboral productivo.

Los hallazgos son favorables desde la perspectiva de Davis y Newstron

(2006), quienes afirman que el desempeño es un producto del esfuerzo y la
capacidad en un contexto de la oportunidad de desempeñarse, con las herramientas
indicadas y las metas apropiadas, por lo cual es una clave importante para el éxito
organizacional.

Como tercer objetivo específico, se procedió a explicar la asociación entre la

cultura organizacional y el desempeño laboral de los trabajadores del Banco Central
de Venezuela, Subsede Maracaibo.
 90

Tabla 7. Correlación entre Cultura Organizacional y Desempeño Laboral

CULTURA DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL LABORAL
Rho de CULTURA
Coeficiente de correlación 1,000 ,557**
Spearman ORGANIZACIONAL

Sig. (bilateral) . ,000

N 236 236

DESEMPEÑO
Coeficiente de correlación ,557** 1,000
LABORAL

Sig. (bilateral) ,000 .

N 236 236

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Fuente: Rosendo (2011).

En la tabla 7 se evidencian los resultados obtenidos de la correlación entre

cultura organizacional y desempeño laboral, encontrándose que la correlación se
ubicó en r=0.557, siendo calificada como positiva, moderada y significativa al nivel
de 0.01, lo cual indica que ambas variables se afectan mutuamente en nivel
moderado. Cabe mencionar que al estimar el coeficiente de determinación muestral
[ρ2 = (0.557)2 =0.310249], puede concluirse que la variación de la cultura
organizacional explica en un 0.3102% la variación del desempeño laboral.

Por tanto, se afirma que es moderada, positiva y significativa la relación entre

ambas variables, denotando la existencia de otras variables asociadas distintas a las
investigadas en el estudio, las cuales también pueden estar ejerciendo influencia en
la relación entre cultura organizacional y desempeño laboral en el BCV.

Estos resultados confirman los planteamientos de Assing, Francis (2008),

quienes reportan en el estudio de la relación de la cultura organizacional y el
desempeño laboral, que existe una relación media y estadísticamente significativa
entre las variables. Asimismo, contradicen los encontrados por Rivera, Beisker
(2009) quien al estudiar las mismas variables reporta una relación débil, por lo cual
se concluyó que no existe una relación consistente entre cultura organizacional y
desempeño laboral. De igual forma, los hallazgos no fueron consistentes con los
 91

encontrados por Araujo, Neyda (2008) quien al estudiar la cultura organizacional y

desempeño laboral, obtuvo que era fuerte y positiva.

La relación de la cultura organizacional explica una moderada variación del

desempeño laboral, por lo cual se infiere la existencia de otras variables asociadas
distintas a las investigadas en el estudio, las cuales también pueden estar
ejerciendo influencia en la relación entre cultura organizacional y desempeño laboral
en el BCV.
 CONCLUSIONES

Tomando como referencia los hallazgos obtenidos se sintetizan los resultados

del análisis de la relación entre la cultura organizacional y el desempeño laboral de
los trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo:

a) Se identificó la cultura organizacional del Banco Central de Venezuela,

encontrándose que es favorable la percepción de los aspectos relacionados con la
estructura la cual califican como sencilla, que facilita la interrelación entre los
trabajadores, así como posibilita la implantación de la cultura organizacional.
Respecto a los valores, los resultados muestran una tendencia favorable, indicando
existencia y conocimiento de los mismos, los cuales son además compartidos. En
cuanto a las normativas, existen normativas claras, son conocidas y contribuyen con
el desarrollo de la cultura organizacional.

En referencia al elemento símbolos, los resultados fueron también favorables,

denotando que los conocen por incentivo de la institución y se identifican con ellos.
En cuanto a las ceremonias se obtuvo una tendencia favorable, por cuanto los
eventos resaltan la cultura organizacional, y contribuyen a consolidar una cultura
compartida; lo cual es un elemento favorable para la cultura organizacional; siendo
destacable una tendencia general favorable a nivel de los elementos de la cultura.

En relación a los tipos de cultura, se obtuvo que fue favorable la cultura

constructiva, por cuanto el BCV estimula a los empleados para que participen en los
proyectos, estimula la realización personal del trabajador y la norma prevaleciente
se centra en la búsqueda de la excelencia; lo cual favorece el tipo de cultura
prevaleciente. Por consiguiente, se establece que la cultura organizacional del BCV
es favorable a los objetivos trazados, por cuanto se cuenta con un conjunto de
elementos inclinados a beneficiar al personal y la dinámica de la organización, así
como una cultura que favorece la participación activa del conglomerado de personal
que labora en esta institución financiera.

b) Se describió el desempeño laboral de los trabajadores en el Banco Central

de Venezuela, observándose que es alto el nivel en el cual se promueve el
 93

conocimiento del trabajo, existiendo formación y entrenamiento. De igual forma, se

obtuvo que es alto el nivel de producción, orientándose a lograr las metas sin
sacrificar la calidad, en busca de un resultado sea excelente. Fue alto el nivel de
responsabilidad, cumpliéndose con las asignaciones del cargo para obtener los
resultados deseados. Por otra parte, fue alta la capacidad de liderazgo por cuanto
han sido formados en las competencias de liderazgo, el nivel supervisorio conduce
hacia las metas establecidas en la organización.

Asimismo, fue alto el nivel de identidad laboral, lo cual implica que el personal
demuestra identificación con las actividades asignadas, así como objetivos
organizacionales siendo igualmente alto el nivel de los factores relacionados con el
desempeño laboral de los trabajadores, lo cual supone que los trabajadores cuentan
con aspectos favorecedores de su actuación dentro de los criterios organizacionales,
lo cual favorece el alcance de las metas y objetivos trazados.

Respecto al nivel del desempeño laboral, se obtuvo que fue alto el nivel de
desempeño laboral destacado por su calidad, espíritu de colaboración e innovación
en los puestos de trabajo; todo lo cual favorece el logro de las metas establecidas.
De igual manera fue alto el nivel de competencia mostrando conocimientos
suficientes en sus labores, y mantiene sólo las relaciones interpersonales necesarias
para ejecutar sus labores. Respecto al desempeño laboral en general, los resultados
son favorables, se muestra un alto nivel de rendimiento y actuación, mostrando las
competencias y la orientación hacia el logro de las metas, necesario para alcanzar
un desempeño laboral productivo.

c) Se explicó la asociación entre la cultura organizacional y el desempeño

laboral de los trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo,
encontrándose un coeficiente de correlación (r=0.557), que indica que es positiva,
moderada y significativa (p=0.01), lo cual indica que ambas variables se afectan
mutuamente en nivel moderado.
 RECOMENDACIONES

Tomando como referencia las conclusiones del estudio, se proponen las

siguientes recomendaciones:

a) Respecto a la cultura organizacional del Banco Central de Venezuela, se

sugiere al Departamento de Recursos Humanos seguir reforzando los elementos de
la misma, dado que mantienen una tendencia favorable, implicando que las
acciones emprendidas han sido favorables para promover supuestos ajustados a las
metas y objetivos organizacionales. Por ello, se recomienda mantener la estructura
organizacional sencilla, mantener los canales comunicacionales en torno a los
valores para seguir resaltando la identificación con los mismos, así como el uso de
símbolos, y ceremonias que consolidan una cultura compartida.

b) Respecto al desempeño laboral de los trabajadores en el Banco Central de

Venezuela, se recomienda al Departamento de Recursos Humanos introducir un plan
de formación dirigido a mantener los altos niveles de conocimiento del trabajo,
producción, responsabilidad, capacidad de liderazgo, identidad laboral, a los fines de
mantener un reforzamiento del nivel alto de desempeño laboral, a los fines de
favorecer el logro de las metas establecidas.

c) En cuanto a la asociación entre la cultura organizacional y el desempeño

laboral de los trabajadores del Banco Central de Venezuela, se recomienda seguir
realizando estudios que incluyan otras variables, por cuanto los resultados revelan
que son variables de influencia multidimensional, siendo un aporte científico
relevante conocer la diversidad de elementos que pueden influirla de manera
simultánea, tales como la orientación estratégica del personal, los procesos de
cambio, la resiliencia, entre otros.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alarcón, D. (2009). Evaluación de la Cultura Organizacional en la Empresa Signex

de Venezuela, C.A. Trabajo especial de grado no publicado (Lic. en Relaciones
Industriales), Universidad Rafael Belloso Chacín, Maracaibo.

Alles, M. (2007). Comportamiento Organizacional. Cómo lograr un cambio cultural a

través de gestión por competencias. Buenos Aires, Argentina: Editorial Granica.

Amorós, E. (2006). Comportamiento Organizacional. México D.F., México: Editorial

Thompson.

Araujo, N. (2008). Cultura organizacional y desempeño laboral de los supervisores

escolares del sector educativo público. Trabajo de grado de maestría no publucado
(MSc. en Gerencia de Recursos Humanos), Universidad Rafael Belloso Chacín,
Maracaibo.

Assing, F. (2008). Cultura Organizacional y Desempeño Laboral del Personal

Administrativo de las Alcaldías de los Municipios Maracaibo y San Francisco. Trabajo
de grado de maestría no publicado (MSc. en Gerencia de Recursos Humanos),
Universidad Rafael Belloso Chacín, Maracaibo.

Banco Central de Venezuela (2007). Carta de Valores del Banco Central de

Venezuela. Caracas: Editado por el BCV.

Blanco, E. y Di Vora, M. (2000). Evaluación del personal. Caracas, Venezuela:

Ediciones Publicitarias.

Blanco, M. (2010). Cultura Organizacional y Clima Laboral en las Empresas de

Servicios Públicos del Distrito de Santa Marta, Colombia. Trabajo de grado de
maestría no publicado (MSc. en Gerencia Empresarial), Universidad Rafael Belloso
Chacín, Maracaibo.

Cabrera, H, y Toro, F. (2005). Motivación para el Trabajo. Conceptos, Hechos y

Evidencias Contemporáneos. Medellín, Colombia: Ediciones Cincel Ltda.

Caldera, M. (2009) Evaluación de la Cultura Organizacional en la Empresa

Corporación Médica Integral de Salud, C.A. Trabajo especial de grado no publicado
(Lic. en Administración de Empresas), Universidad Rafael Belloso Chacín, Maracaibo.

Chávez, N. (2007). Introducción a la Investigación Educativa. Maracaibo,

Venezuela: Editorial ARS Gráfica.
 96

Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El Capital Humano en

las Organizaciones. México D.F., México: Editorial McGraw-Hill.

Daft, R. (2007). Teoría y Diseño Organizacional. México D.F., México: Cengage

Learning Editores.

Davis, K. y Newstron. J. (2006). Comportamiento Humano en La Organización.

México D.F., México: Editorial McGraw-Hill.

Dessler, G. (2007). Administración de Personal. México D.F., México: Editorial

Prentice Hall.

Etkin. J. (2000). Política, gobierno y gerencia de las organizaciones. Buenos Aires:

Prentice Hall.

Francés, A. (2006). Estrategias y Planes para la Empresa: con el cuadro de mando

integral. México D.F., México: Editorial Pearson Prentice Hall.

Gallardo, L. (2010). Evaluación de la cultura organizacional de la empresa

Turbimeca C.A. del Municipio Maracaibo. Trabajo especial de grado no publicado
(Lic. en Relaciones Industriales), Universidad Rafael Belloso Chacín, Maracaibo.

Geertz, C. (1990). El impacto del concepto de cultura en el concepto del hombre en

La interpretación de las culturas. Barcelona, España: Ediciones Gedisa.

Ginebra, J. (2008). El Liderazgo y la Acción. Mitos y Realidades. México D.F.,

México: Editorial McGraw-Hill.

Gómez, L.; Balkin, D. y Cardy, R. (2006). Dirección y Gestión de Recursos

Humanos. Madrid, España: Editorial Prentice Hall.

Gordon, J. (2007). Comportamiento Organizacional. Quinta Edición. México D.F.,

México: Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.

Hellriegel, D.; Slocum J. y Woodman, R. (2004). Comportamiento Organizacional.

México D.F., México: Editorial Thomson.

Hernández, R.; Fernández, C. y Baptista, P. (2006). Metodología de la

Investigación. México D.F., México: Editorial McGraw-Hill.

Kerlinger, F. y Lee, H. (2002). Investigación del Comportamiento. México D.F.,

México: Editorial McGraw-Hill.
 97

Kinicki, A. y Kreitner, R. (2005). Comportamiento de las Organizaciones. México:

Editorial McGraw-Hill.

Koontz, O. y Weirich, H. (2007). Elementos de la Administración. México D.F.,

México: Editorial McGraw-Hill.

Kotter, J. (2005). La Verdadera Labor de un Líder. Bogotá, Colombia: Editorial

Norma.

Maristany, J. (2003). Administración de Recursos Humanos. Buenos Aires,

Argentina: Pearson Education.

Matas, R. (2006). Teoría de la Organización y Administración Pública. Madrid:

Editorial Tecnos.

Milkovich, G. y Boudreau, J. (2008). Dirección y Administración de Recursos

Humanos. México D.F., México: Editorial Addison-Wesley Iberoamericana.

Mondy, W. y Noe, R. (2006) Administración de Recursos Humanos. México D.F.,

México: Editorial Prentice-Hall.

Morales, J. (2005). Psicología Social. Madrid, España: Editorial McGraw-Hill.

Peña, D. (2004). Fundamentos de Estadística. Madrid, España: Editorial Alianza

Universidad.

Rivera B. (2009). Cultura organizacional y desempeño laboral en las contralorías

municipales de Miranda, Santa Rita y Cabimas del Estado Zulia. Trabajo de grado de
maestría no publicado (MSc. En Gerencia de Recursos Humanos), Universidad
Nacional Experimental “Rafael María Baralt”, Los Puertos de Altagracia.

Robbins, S. (2008). Comportamiento Organizacional. México D.F., México: Editorial

Prentice Hall.

Sabino, C. (2006). Metodología de la Investigación. Investigación Teórico Práctica.

Caracas, España: Editorial Panapo.

Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica. Bogotá, Colombia: Ediciones Gestión 2000.

Siliceo, A., Casares, D. y González, J. (2008). Liderazgo, Valores y Cultura

Organizacional: hacia una organización competitiva. México D.F., México: Editorial
McGraw-Hill.
 98

Silva, A. (2005). Pequeño Manual sobre Auditoria de Estado. Venezuela: Fondo

Editorial de la Contraloría General de la República.

Stoner, J. y Freedman, R. (2006) Administración Título Original. Management.

Traducido por, Arturo Córdova. México D.F., México: Editorial Prentice Hall.

Tamayo y Tamayo, M. (2003) Técnicas de Investigación en Ciencias Sociales.

Colombia: Editorial Limusa.

Trice, H. y Beyer, J. (2002). Cultura de Trabajo en las Organizaciones. México D.F.,

México: Editorial Prentice Hall.
ANEXOS
 ANEXO 1
Instrumento de la Investigación para medir
Cultura Organizacional
 INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACIÓN
CULTURA ORGANIZACIONAL

Instrucciones: Este instrumento se dirige a recabar información sobre la cultura

organizacional del Banco central de Venezuela. Como Usted forma parte del personal que
labora en el mismo, se requiere de su colaboración para responder a un cuestionario,
marcando una equis (x) sobre la alternativa de respuesta que considere pertinente. Para
responder se le presentan cinco opciones:
TD DA NIND EN TD
Alternativas
de
Totalmente de Ni de Acuerdo Totalmente en
Respuesta De Acuerdo En Desacuerdo
Acuerdo Ni en Desacuerdo Desacuerdo

Ni de Acuerdo Ni

En Desacuerdo
en Desacuerdo
Totalmente de

Totalmente en
Desacuerdo
De Acuerdo
Acuerdo
AFIRMACIONES

1.- La estructura organizacional del BCV es sencilla

2.- La estructura organizacional del BCV facilita la interrelación entre los

trabajadores

3.- La estructura organizacional facilita la implantación de la cultura

organizacional

4.- El personal conoce los valores organizacionales del BCV

5.- El BCV cuenta con valores enunciados en forma escrita

6.- El personal del BCV comparte los valores organizacionales

7.- Existen normativas claras que definen los limites de actuación del
personal del BCV

8.- Las normas son conocidas por el personal del BVC

9.- Las normas del BCV contribuyen con el desarrollo de la cultura

organizacional

10.- El personal conoce los símbolos que identifican al BCV

11.- El BCV incentiva el conocimiento sobre los símbolos de la organización

 102

Ni de Acuerdo Ni
en Desacuerdo

En Desacuerdo
Totalmente de

Totalmente en
Desacuerdo
De Acuerdo
Acuerdo
AFIRMACIONES

12.- El personal se identifica con los símbolos del BCV

13.- El BCV realiza eventos para resaltar la cultura organizacional

14.- En los eventos realizados por el BCV resalta la importancia de la

cultura organizacional

15- Los eventos del BCV contribuyen a consolidar una cultura compartida

16.- El BCV estimula a los empleados para que participen en os proyectos

17.- El BCV estimula la realización personal del trabajador.

18.- La norma en el BCV es la búsqueda de la excelencia

19.- En el BCV los trabajadores deben actuar con cautela para preservar su
puesto de trabajo

20.- En el BCV se busca la aprobación para evitar los conflictos

21.- En el BCV se espera que los trabajadores estén conformes con la

organización

22.- En el BCV se reconoce positivamente al personal que expresa con

fuerza sus opiniones

23.- En el BCV se presenta la confrontación entre trabajadores

24.- En el BCV, los miembros obtienen un estatus a través de la

confrontación con otros trabajadores

GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN

 ANEXO 2
Instrumento de la Investigación para medir
Desempeño Laboral
 INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACIÓN
DESEMPEÑO LABORAL

Instrucciones: Este instrumento se dirige a recabar información sobre el desempeño

laboral del Banco central de Venezuela. Como Usted forma parte del personal que labora
en el mismo, se requiere de su colaboración para responder a un cuestionario, marcando
una equis (x) sobre la alternativa de respuesta que considere pertinente. Para responder
se le presentan cinco opciones:
TD DA NIND EN TD
Alternativas
de
Totalmente de Ni de Acuerdo Totalmente en
Respuesta De Acuerdo En Desacuerdo
Acuerdo Ni en Desacuerdo Desacuerdo

Ni de Acuerdo Ni

En Desacuerdo
en Desacuerdo
Totalmente de

Totalmente en
Desacuerdo
De Acuerdo
Acuerdo
AFIRMACIONES

1.- El personal del BCV está en constante formación para su trabajo

2.- El personal del BCV cuenta con alto nivel de conocimiento en su trabajo

3.- El personal del BCV ha sido entrenado para llevar a la práctica los
conocimientos

4.- El personal del BCV se orienta a lograr las metas sin sacrificar la calidad

5.- El personal del BCV emplea más tiempo del previsto para que el
resultado sea excelente

6.- El personal del BCV es productivo

7.- El personal del BCV cumple con las responsabilidades asignadas al cargo

8.- El BCV valora el cumplimiento del trabajo en el desempeño laboral

9.- El personal del BCV asume la vigilancia necesaria para obtener los
resultados deseados

10.- El personal del BCV ha sido formado en las competencias de liderazgo

11.- El personal supervisorio del BCV conduce al personal hacia las metas
establecidas

12.- El personal del BCV asume la iniciativa para ejercer labores de

liderazgo en caso necesario

13.- El personal del BCV demuestra identificación con las actividades

asignadas

14.- El personal del BCV se identifica con los objetivos organizacionales

 105

Ni de Acuerdo Ni
en Desacuerdo

En Desacuerdo
Totalmente de

Totalmente en
Desacuerdo
De Acuerdo
Acuerdo
AFIRMACIONES

15.- El personal del BCV promueve la identificación de los trabajadores con

la institución

16.- El personal del BCV se destaca por su calidad

17.- El personal del BCV muestra espíritu de colaboración en las relaciones

con los compañeros

18.- El personal del BCV desarrolla la innovación en los puestos de trabajo

19.- El personal del BCV demuestra interés en colaborar para lograr las
metas

20.- El personal del BCV tiene conocimientos suficientes en sus labores

21.- El personal del BCV mantiene sólo las relaciones interpersonales

necesarias para ejecutar sus labores

22.- El personal del BCV se desenvuelve con los mínimos criterios de

calidad

23.- El personal del BCV conoce sólo lo necesario sobre sus tareas

24.- El personal del BCV maneja un conocimiento básico de las tareas

asignadas

25.- En el BCV el personal improvisa sus actividades de trabajo

26.- Las labores en el BCV se realizan sin planificación

27.- El personal del BCV tiende a ser conformista

GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN

 ANEXO 3
Formato de Validación
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRÍA EN GERENCIA PÚBLICA

CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL DE

LOS TRABAJADORES DEL BANCO CENTRAL DE
VENEZUELA, SUBSEDE MARACAIBO

FORMATO DE VALIDACIÓN

Autora: Licda. Desirée Rosendo S.

Tutor: Dr. Nelson Labarca

Maracaibo, Mayo de 2011

Maracaibo, Mayo de 2011

 108

Sres.
Estimado especialista:
Ciudad.

La presente tiene por objeto solicitar su asistencia y colaboración para revisar

la validez del instrumento de la investigación: CULTURA ORGANIZACIONAL Y
DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL BANCO CENTRAL DE
VENEZUELA, SUBSEDE MARACAIBO, para optar al título Magister en Gerencia
Pública. Cuenta con un formato en el cual podrá valorar cada ítem considerando los
siguientes parámetros:

1. Pertinencia de los ítems con los objetivos

2. Pertinencia de los ítems con la variable
3. Pertinencia de los ítems con la dimensión
4. Pertinencia de los ítems con los indicadores
5. Redacción y ortografía.

Agradeciendo su colaboración, queda de usted.

Atentamente,

Lcda. Desiree CH. Rosendo S.

 109

1. Identificación del Experto

Nombre:

Apellido:

Profesión:

Instituto donde trabaja:

Cargo que desempeña:

2. Identificación de la Investigación

TITULO: CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO LABORAL DE LOS

TRABAJADORES DEL BANCO CENTRAL DE VENEZUELA, SUBSEDE MARACAIBO

3. Objetivos de la Investigación

3.1. Objetivo General

Analizar la relación entre la cultura organizacional y el desempeño laboral de

los trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo.

3.2. Objetivos Específicos

Identificar la cultura organizacional del Banco Central de Venezuela..

Describir el desempeño laboral de los trabajadores en el Banco Central de

Venezuela.

Explicar la asociación entre la cultura organizacional y el desempeño laboral de

los trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo.
 110

4. Sistema de Variables

4.1. Definición Nominal

Las variables de estudio son Cultura Organizacional y Desempeño Laboral

4.2. Definición Conceptual de la Variable

Cultura organizacional: se refiere a un sistema de significados compartidos

entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras (Robbins,
2008:595).

Desempeño Laboral: comprende el cumplimiento del empleado conforme a

los requisitos de su trabajo, demostrando sus habilidades en el ejercicio de su
cargo, acorde con los objetivos de las organizaciones (Chiavenato, 2007:236)

4.3. Definición Operacional

Cultura organizacional: se refiere al resultado estadístico del instrumento

construido para medir el sistema de significados compartidos entre los trabajadores
del Banco Central de Venezuela, considerando los elementos y tipos de cultura
organizacional, en correspondencia con los indicadores expuestos en el Cuadro de
Operacionalización de la Variable.

Desempeño Laboral: se refiere al resultado estadístico del instrumento

dirigido a medir el cumplimiento del empleado conforme a los requisitos de su
trabajo, demostrando sus habilidades en el ejercicio de su cargo, acorde con los
objetivos del Banco Central de Venezuela, en correspondencia con los indicadores
expuestos en el Cuadro de Operacionalización de la Variable, expuesto
seguidamente:
 111

Cuadro 1. Operacionalización de la Variable

Objetivo General: Analizar la relación entre la cultura organizacional y el desempeño

laboral de los trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo

OBJETIVO
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR
ESPECÍFICO

• Estructura

• Valores
Elementos de la
Cultura • Normativas
Organizacional
Identificar la cultura • Símbolos
organizacional del Cultura
Banco Central de Organizacional
Venezuela • Ceremonias

• Constructiva

Tipos de Cultura
• Pasiva-Defensiva
Organizacional

• Agresiva-Defensiva

• Conocimiento del Trabajo

• Producción
Factores del
Desempeño • Responsabilidad
Laboral
• Capacidad de Liderazgo
Describir el desempeño
laboral de los
trabajadores en el Desempeño Laboral • Identidad Laboral
Banco Central de
Venezuela
• Destacado

Nivel de • Competente
Desempeño
Laboral • Básico

• Insatisfactorio

Explicar la asociación
entre la cultura
organizacional y el
desempeño laboral de
Objetivo obtenido a través del cálculo estadístico
los trabajadores del
Banco Central de
Venezuela, Subsede
Maracaibo

Fuente: Rosendo (2011).

 112

5. Población

Para efectos de este estudio, la población está representada por 236

trabajadores del Banco Central de Venezuela, Subsede Maracaibo, ubicado en la
ciudad de Maracaibo, estado Zulia, que reúne las siguientes características:

Cuadro 2. Población de Estudio

Departamentos N
− Gerencia Subsede Maracaibo 4
− Recursos Humanos 28
− Operaciones 35
− Administración 52
− Relaciones Institucionales 25
− Estudios y Estadísticas Económicas 34
− Departamento de Seguridad 55
− Gerencia de Auditorias 3
Total 236

Fuente: Gerencia de Recursos Humanos del Banco Central de Venezuela (2011).

6. Técnica e instrumento de recolección de datos

Una vez definido el diseño de la investigación, la siguiente etapa consiste en

recolectar los datos pertinentes sobre la variable de estudio en esta investigación.
Para efectos de este estudio se utilizará la técnica de observación a través de
encuesta, ya que se utilizarán cuestionarios para recabar la información pertinente
al estudio. La técnica de encuesta es definida por Hernández y otros (2006), como
el registro de información de forma sistemática aplicando un instrumento a las
unidades de análisis.

Al respecto, el autor Hernández y otros (2006:24) explican que recolectar

datos implica tres actividades, tales como seleccionar un instrumento de medición
de los disponibles en el estudio del comportamiento a desarrollar, el mismo debe
ser validado y ser confiable; aplicar el instrumento de medición, obteniéndolas de
 113

las observaciones y mediciones de las variables que son de interés para el estudio y
preparar la medición obtenida, para que puedan ser analizadas correctamente.

Los instrumentos de recolección de datos según Chávez (2007:137) son los

medios o herramientas que el investigador aplica para obtener información de las
características de la variable. Con respecto, al instrumento para la recolección de
datos, que se ha de utilizar en esta investigación es el cuestionario.

Tamayo y Tamayo (2003:43) define “un cuestionario es un instrumento objeto

de recolección de datos estructurados por un conjunto de reactivos los cuales
pretenden evaluar los indicadores surgidos de la operacionalización del estudio”.
Para Chávez (2007:173) los cuestionarios son documentos estructurados o no, que
contienen un conjunto de reactivos relativos a los indicadores de una variable, y las
alternativas de las respuestas.

Para efectos de este estudio, se utilizará el cuestionario tipo Lickert definido

por Hernández, Fernández y Batista (2006), como aquel dirigido a la medición de la
variable a través de juicios o afirmaciones donde el sujeto responde en una escala
determinada en grados o niveles de intensidad, que van desde completamente de
acuerdo o desacuerdo.

El primer instrumento se dirige a medir la cultura organizacional. Está

configurado por 24 reactivos, planteados en forma de afirmaciones dirigidas a
valorar los elementos de la cultura organizacional y los tipos (Ver Anexo A). La
construcción de los ítems se observan en el cuadro 3:

Cuadro 3. Construcción del Instrumento de Cultura Organizacional

OBJETIVO
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR Ítems
ESPECÍFICO
Identificar la Cultura • Estructura 1,2,3
cultura Organizacional
organizacional • Valores 4,5,6
del Banco Central Elementos de la
de Venezuela Cultura • Normativas 7,8,9
Organizacional
• Símbolos 10,11,12

• Ceremonias 13,14,15

Tipos de Cultura • Constructiva 16,17,18

 114

OBJETIVO
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR Ítems
ESPECÍFICO
Organizacional • Pasiva-Defensiva 19,20,21

• Agresiva-Defensiva 22,23,24

Fuente: Rosendo (2011).

El segundo instrumento se dirige a medir Desempeño laboral. Está formado

por 27 reactivos, también redactado en forma de afirmaciones, para medir los
factores y el nivel de desempeño laboral (Ver Anexo B). Su construcción se aprecia
en el Cuadro 4, expuesto seguidamente:

Cuadro 4. Construcción del Instrumento de Desempeño Laboral

OBJETIVO
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR Ítems
ESPECÍFICO
• Conocimiento del Trabajo 1,2,3

• Producción 4,5,6
Factores del
Desempeño • Responsabilidad 7,8,9
Describir el Laboral
desempeño • Capacidad de Liderazgo 10,11,12
laboral de los Desempeño
• Identidad Laboral 13,14,15
trabajadores en Laboral
el Banco Central • Destacado 16,17,18
de Venezuela
Nivel de • Competente 19,20,21
Desempeño
Laboral • Básico 22,23,24

• Insatisfactorio 25,26,27

Fuente: Rosendo (2011).

En el caso de ambos instrumentos, los ítems formulados presentan cinco (5)

opciones de respuestas: totalmente de acuerdo, de acuerdo, ni de acuerdo ni en
desacuerdo, en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Para cada opción de
respuesta se asigna un puntaje comprendido entre 1 y 5 puntos, tomando la
asignación establecida en el cuadro 5:

Cuadro 5. Baremo de Corrección e Interpretación de los Puntajes

Cultura Desempeño
Opciones De Respuestas Puntaje Interpretación
Organizacional Laboral
 115

• Totalmente de Acuerdo 5
Favorable Bajo 1 ≤ x < 2.33
• De Acuerdo 4
• Ni de Acuerdo Ni en Desacuerdo 3 Moderado Medio 2.33 ≤ x < 3.66

• En Desacuerdo 2
Desfavorable Alto 3.66 ≤ x ≤ 5
• Totalmente en Desacuerdo 1

Fuente: Rosendo (2011).

 FORMATO PARA VALIDAR EL INSTRUMENTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Pertinencia Pertinencia Pertinencia

OBJETIVOS Objetivo Variable Indicador
Redacción
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR PREGUNTAS
ESPECÍFICOS
P NP P NP P NP A I
Identificar la cultura Cultura Elementos de Estructura
organizacional del Organizacional la Cultura 1.- La estructura organizacional
Banco Central de Tipos de del BCV es sencilla
Venezuela. Cultura
Organizacional 2.- La estructura organizacional
del BCV facilita la interrelación
entre los trabajadores
3.- La estructura organizacional
facilita la implantación de la
cultura organizacional
Valores
4.- El personal conoce los valores
organizacionales del BCV

5.- El BCV cuenta con valores

enunciados en forma escrita

6.- El personal del BCV comparte

los valores organizacionales

Normativas 7.- Existen normativas claras que

definen los limites de actuación
del personal del BCV

8.- Las normas son conocidas por

el personal del BVC

9.- Las normas del BCV

contribuyen con el desarrollo de la
cultura organizacional
Símbolos
10.- El personal conoce los
símbolos que identifican al BCV

11.- El BCV incentiva el

conocimiento sobre los símbolos
de la organización

12.- El personal se identifica con

los símbolos del BCV

116
 Pertinencia Pertinencia Pertinencia
OBJETIVOS Objetivo Variable Indicador
Redacción
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR PREGUNTAS
ESPECÍFICOS
P NP P NP P NP A I
Ceremonias
13.- El BCV realiza eventos para
resaltar la cultura organizacional

14.- En los eventos realizados por

el BCV resalta la importancia de la
cultura organizacional
15- Los eventos del BCV
contribuyen a consolidar una
cultura compartida
Tipos de Constructiva 16.- El BCV estimula a los
Cultura empleados para que participen en
Organizacional os proyectos

17.- El BCV estimula la realización

personal del trabajador.

18.- La norma en el BCV es la

búsqueda de la excelencia

Pasiva- 19.- En el BCV los trabajadores

defensiva deben actuar con cautela para
preservar su puesto de trabajo
20.- En el BCV se busca la
aprobación para evitar los
conflictos
21.- En el BCV se espera que los
trabajadores estén conformes con
la organización
Agresiva 22.- En el BCV se reconoce
defensiva positivamente al personal que
expresa con fuerza sus opiniones

23.- En el BCV se presenta la

confrontación entre trabajadores

24.- En el BCV, los miembros

obtienen un estatus a través de la
confrontación con otros
trabajadores

117
 FORMATO PARA VALIDAR EL INSTRUMENTO DE DESEMPEÑO LABORAL

Pertinencia Pertinencia Pertinencia

Redacción
OBJETIVOS Objetivo Variable Indicador
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR PREGUNTAS
ESPECÍFICOS
P NP P NP P NP A I
Describir el Desempeño Factores del Conocimiento del
desempeño laboral Laboral Desempeño Trabajo 1.- El personal del BCV está en
de los trabajadores Laboral constante formación para su trabajo
en el Banco Central
2.- El personal del BCV cuenta con
de Venezuela
alto nivel de conocimiento en su
trabajo
3.- El personal del BCV ha sido
entrenado para llevar a la práctica
los conocimientos
Producción 4.- El personal del BCV se orienta a
lograr las metas sin sacrificar la
calidad
5.- El personal del BCV emplea más
tiempo del previsto para que el
resultado sea excelente

6.- El personal del BCV es

productivo

Responsabilidad 7.- El personal del BCV cumple con

las responsabilidades asignadas al
cargo

8.- El BCV valora el cumplimiento

del trabajo en el desempeño laboral

9.- El personal del BCV asume la

vigilancia necesaria para obtener los
resultados deseados
Capacidad de 10.- El personal del BCV ha sido
Liderazgo formado en las competencias de
liderazgo
11.- El personal supervisorio del
BCV conduce al personal hacia las
metas establecidas
12.- El personal del BCV asume la
iniciativa para ejercer labores de
liderazgo en caso necesario

118
 Pertinencia Pertinencia Pertinencia
Redacción
OBJETIVOS Objetivo Variable Indicador
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR PREGUNTAS
ESPECÍFICOS
P NP P NP P NP A I
Identidad Laboral 13.- El personal del BCV demuestra
identificación con las actividades
asignadas

14.- El personal del BCV se identifica

con los objetivos organizacionales

15.- El personal del BCV promueve

la identificación de los trabajadores
con la institución
Nivel de Destacado
Desempeño 16.- El personal del BCV se destaca
por su calidad
Laboral
17.- El personal del BCV muestra
espíritu de colaboración en las
relaciones con los compañeros
18.- El personal del BCV desarrolla
la innovación en los puestos de
trabajo
Competente 19.- El personal del BCV demuestra
interés en colaborar para lograr las
metas
20.- El personal del BCV tiene
conocimientos suficientes en sus
labores
21.- El personal del BCV mantiene
sólo las relaciones interpersonales
necesarias para ejecutar sus labores
Básico 22.- El personal del BCV se
desenvuelve con los mínimos
criterios de calidad

23.- El personal del BCV conoce sólo

lo necesario sobre sus tareas

24.- El personal del BCV maneja un

conocimiento básico de las tareas
asignadas

119
 Pertinencia Pertinencia Pertinencia
Redacción
OBJETIVOS Objetivo Variable Indicador
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR PREGUNTAS
ESPECÍFICOS
P NP P NP P NP A I
Insatisfactorio
25.- En el BCV el personal improvisa
sus actividades de trabajo

26.- Las labores en el BCV se

realizan sin planificación

27.- El personal del BCV tiende a ser

conformista

120
 121

JUICIO DEL EXPERTO

(a) En líneas generales, considera usted que los ítems del instrumento están
acordes con los objetivos planteados:

Suficiente
Medianamente suficiente.
Insuficiente

Observación:

(b) Considera usted que las preguntas miden los indicadores seleccionados para la
variable de estudio:

Suficiente
Medianamente suficiente.
Insuficiente

Observación:

(c) Considera usted que el instrumento diseñado mide la variable:

Suficiente
Medianamente suficiente.
Insuficiente

Observación:

(d) Considera usted que la redacción del cuestionario es válida:

Suficiente
Medianamente suficiente.
Insuficiente

Observación:

Gracias por su valiosa colaboración

 122

CONSTANCIA DE JUICIO DEL EXPERTO

Yo, __________________________________________________________, titular

de la cédula de identidad No. _____________________, certifico que realicé el
juicio de experto al instrumento diseñado por la Lcda. Desirée C. Rosendo Solarte,
para el estudio de Maestría titulado: CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO
LABORAL DE LOS TRABAJADORES DEL BANCO CENTRAL DE VENEZUELA, SUBSEDE
MARACAIBO.

Firma del Experto Fecha de Validación

 ANEXO 4
Calculo de la Confiabilidad de los Instrumentos
CULTURA ORGANIZACIONAL

Ss P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18

1 5 5 2 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5
2 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 3 3 5
3 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 2 2 5 5 5 2 2 5
4 4 5 4 4 5 3 3 4 4 3 3 4 3 5 3 2 3 4
5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 3 3 4 4 4 3 5
6 5 3 4 3 4 3 3 3 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1
7 5 5 3 5 4 4 4 3 5 5 5 4 4 5 4 4 4 5
8 5 5 2 5 4 5 4 5 5 5 5 3 3 5 5 3 3 5
9 1 3 2 4 3 4 3 3 4 5 4 3 3 4 4 3 4 4
10 4 4 4 2 2 2 1 1 5 5 5 1 1 5 5 2 1 4
11 3 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 1 1 5 5 1 1 5
12 5 2 5 3 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2
13 1 2 5 2 5 1 1 1 2 2 4 4 4 2 2 5 4 2

14 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2

15 1 2 3 5 1 1 1 1 3 3 3 3 3 1 1 5 5 1

16 4 3 5 3 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
17 5 4 4 5 4 3 2 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4
18 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5
19 5 5 1 4 3 4 4 1 4 5 5 4 4 5 5 3 2 5

20 4 4 5 3 5 1 2 4 5 5 5 3 3 4 5 2 3 5
Sum 79 80 72 81 82 69 66 73 88 86 84 64 67 81 78 65 65 79
Medi 4,0 4,0 3,6 4,1 4,1 3,5 3,3 3,7 4,4 4,3 4,2 3,2 3,4 4,1 3,9 3,3 3,3 4,0
Desv 1,4 1,1 1,2 1,1 1,3 1,4 1,5 1,6 1,0 1,3 1,3 1,2 1,3 1,4 1,4 1,4 1,4 1,5

Var 2,1 1,3 1,5 1,1 1,6 2,1 2,2 2,7 1,0 1,7 1,6 1,4 1,8 1,9 1,9 1,9 2,0 2,2

#items 24
 125

P19 P20 P21 P22 P23 P24 P.T

5 4 5 5 4 5 111
5 5 3 4 5 5 108
5 5 2 2 5 5 99
4 4 3 3 4 4 88
4 5 3 2 3 5 99
5 1 1 1 1 1 51
5 5 2 2 5 5 102
5 5 2 2 5 5 101
2 4 4 2 4 3 80
5 5 1 2 2 5 74
3 5 1 1 5 5 87
3 2 2 2 2 2 56
1 2 3 5 2 2 64

2 5 5 5 5 2 109

1 3 2 5 2 2 58 Coeficiente de Cronbach

3 5 5 5 5 5 111 0,925851
4 5 2 5 4 5 101
4 5 5 5 4 4 110
4 5 2 2 5 4 91

4 4 2 3 4 4 89
74 84 55 63 76 78 1789,0
3,7 4,2 2,8 3,2 3,8 3,9 89,5
1,3 1,2 1,4 1,5 1,3 1,4 Sum 19,5

1,8 1,5 1,9 2,3 1,7 1,9 43,0553 381,9

 126

DESEMPEÑO LABORAL

Ss P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18

1 5 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 2 2 3 3
2 5 5 5 5 4 5 3 2 5 5 5 2 4 4 5 5 5 5
3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2
4 4 4 3 3 2 2 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 5 3
5 5 4 4 5 1 3 2 5 4 4 5 4 5 4 3 3 4 4
6 5 5 3 4 5 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 5 4
7 5 5 2 4 5 5 4 4 5 5 4 3 4 5 5 4 5 5
8 5 5 4 4 5 5 2 5 5 5 2 1 5 5 2 4 5 5
9 1 4 3 3 5 4 2 2 3 4 4 2 4 5 3 3 4 5
10 4 5 3 5 4 5 2 1 4 2 2 2 4 4 3 5 5 5
11 3 2 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 5 5
12 5 4 5 4 4 2 5 4 2 3 5 5 2 4 3 5 5 3
13 1 1 3 3 4 2 3 5 3 2 5 5 2 2 5 5 2 2

14 3 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 2 2 3 5 5

15 1 1 2 2 1 3 2 3 2 4 2 2 2 3 3 3 2 3

16 4 5 5 5 3 5 5 3 4 5 5 3 3 5 5 3 3 5
17 5 5 2 3 5 4 3 3 4 3 3 2 5 5 3 4 5 5
18 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 3 5 4
19 5 5 4 3 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 1 3 5 5

20 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Sum 78 79 72 76 77 75 66 72 75 76 76 64 75 80 67 73 85 83
Medi 3,9 4,0 3,6 3,8 3,9 3,8 3,3 3,6 3,8 3,8 3,8 3,2 3,8 4,0 3,4 3,7 4,3 4,2
Desv 1,4 1,4 1,1 1,0 1,3 1,2 1,1 1,3 1,1 1,1 1,2 1,2 1,1 1,1 1,3 1,0 1,2 1,1

Var 2,1 1,9 1,3 1,0 1,7 1,5 1,2 1,6 1,1 1,2 1,3 1,5 1,3 1,2 1,6 1,0 1,4 1,2

#items 27
 127

P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P.T
3 3 3 3 2 2 2 2 2 78
4 3 5 5 3 3 5 5 5 117
2 2 3 3 3 3 3 5 3 74
4 4 4 4 3 3 5 4 4 98
4 4 4 5 3 3 4 4 5 105
2 4 5 5 2 3 5 5 1 88
3 3 5 4 3 5 5 4 5 116
2 2 5 5 2 2 5 5 5 107
2 2 4 4 2 3 5 5 3 91
4 2 5 5 4 2 5 4 5 101
4 4 4 5 1 4 5 2 5 99
5 5 3 4 5 5 3 3 2 105
5 5 2 2 5 5 2 3 2 86

5 5 2 5 5 5 2 2 2 108

3 3 2 3 3 2 3 1 2 63 Coeficiente de Cronbach

5 3 3 5 5 3 3 5 5 113 0,900298
4 4 5 5 3 4 4 5 5 108
4 4 5 4 4 4 3 5 4 119
1 1 5 5 1 4 4 4 4 106

5 5 5 5 5 4 5 5 5 134
71 68 79 86 64 69 78 78 74 2016,0
3,6 3,4 4,0 4,3 3,2 3,5 3,9 3,9 3,7 100,8
1,2 1,2 1,1 0,9 1,3 1,1 1,2 1,3 1,4 Sum 16,9

1,5 1,4 1,3 0,9 1,7 1,1 1,4 1,7 2,0 38,0737 286,2