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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO PEDAGÓGICO DE MATURIN PROF. ANTONIO LIRA ALCALÁ

COORDINACIÓN GENERAL DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

MATURIN - ESTADO MONAGAS

GERENCIA PARTICIPATIVA COMO HERRAMIENTA PARA


EL CUMPLIMIENTO DE LA LABOR DOCENTE EN LA
UNIDAD EDUCATIVA JOSÉ ÁNGEL MEZA VERDE,
MATURIN ESTADO MONAGAS.

Proyecto de Trabajo de grado presentado como requisito para optar al grado


de: Magister en Gerencia Educacional

AUTORA: Adriana Bastardo.


TUTORA: Carmen Velásquez

Maturín, Abril de 2018


ACEPTACIÓN DEL TUTOR

Por la presente hago constar que he leído el proyecto de Trabajo de


Grado presentado por la ciudadana Adriana Bastardo, CI: 24.503.649 para
optar al Grado de Magister en Gerencia Educacional, cuyo título tentativo del
proyecto es: LA GERENCIA PARTICIPATIVA COMO HERRAMIENTA DE
IMPULSO PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA LABOR DOCENTE EN LA
UNIDAD EDUCATIVA JOSÉ ÁNGEL MEZA VERDE, MATURIN ESTADO
MONAGAS, y acepto asesorar a la estudiante en calidad de Tutora durante
la etapa de desarrollo de dicho trabajo hasta su presentación y evaluación.

________________________
Tutora
C.I.
ÍNDICE GENERAL

PP.
ACEPTACIÓN DEL TUTOR....................................................................... ii
RESUMEN.................................................................................................. v
INTRODUCCIÓN........................................................................................ 1

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA...................................................................................... 3
1.1 Planteamiento del Problema........................................................... 3
1.2 Objetivos de la Investigación.......................................................... 10
1.2.1 Objetivo General......................................................................... 10
Objetivos Específicos........................................................................... 10
Justificación de la investigación........................................................... 10
Delimitación de la Investigación........................................................... 12

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO................................................................................. 13
Antecedentes....................................................................................... 13
Bases Teóricas.................................................................................... 17
Gerencia Participativa.......................................................................... 17
Gestión Integradora del Gerente Educativo......................................... 20
Gestión Transformadora del Gerente Educativo................................. 22
Roles del Gerente................................................................................ 24
Rol del Gerente como Educador.......................................................... 25
Rol del Gerente como Animador Pedagógico...................................... 25
Rol del Gerente como Comunicador.................................................... 27
Rol del Gerente como Gestor de Políticas Institucionales................... 28
Rol del Gerente como Gestor de Recursos......................................... 29
Rol del Gerente como Administrador................................................... 30
Desempeño Laboral............................................................................. 31
Bases Legales..................................................................................... 32

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO.................................................................... 35
Tipo de Investigación........................................................................... 35
Nivel de Investigación.......................................................................... 36
Población............................................................................................. 36
Muestra................................................................................................ 37
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos............................. 37
Técnicas de Análisis de Datos............................................................. 39
Sistema de Variables........................................................................... 40

REFERENCIAS......................................................................................... 42
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR


GERENCIA PARTICIPATIVA COMO HERRAMIENTA PARA
INSTITUTOELPEDAGÓGICO DE DE
CUMPLIMIENTO MATURIN PROF.
LA LABOR ANTONIOEN
DOCENTE LIRA
LA ALCALÁ
UNIDAD EDUCATIVA JOSÉ ÁNGEL MEZA VERDE,
COORDINACIÓN GENERAL
MATURIN DE ESTUDIOS
ESTADO DE POSTGRADO
MONAGAS.

MATURIN - ESTADO MONAGAS


AUTORA: Adriana Bastardo
TUTORA: Carmen Velásquez
Mes, Año: Abril, 2018

RESUMEN

El propósito de la investigación será Proponer estrategias de gerencia


participativa como herramienta para el cumplimiento de la labor docente en
la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde, Maturín Estado Monagas,
donde se evidencia la falta de aplicabilidad del proceso educativo con las
deficiencias en la calidad de gestión del gerente educativo al ejercer sus
funciones administrativas de planificación, organización, dirección, y control.
Eso posiblemente, tenga que ver con su comportamiento en el compromiso
gerencial, credibilidad, disposición al cambio, actitud y asumir una gerencia
participativa; así como también el control de calidad ejercida mediante un
trabajo en equipo y no grupos, productividad funcional, contribución y
potenciación de las capacidades y competencias del talento humano. El tipo
de investigación será de campo y descriptiva. La población y la muestra
estarán conformadas por 26 sujetos, a quienes se les aplicará un instrumento
para recolectar la información, para así determinar la calidad de gestión del
gerente educativo y el desempeño laboral de los docentes de la Unidad
Educativa en estudio.

Descriptores: Gerencia, Gestión. Roles. Participación. Desempeño


INTRODUCCIÓN

El proceso educativo necesita adaptarse a la sociedad del momento y


al devenir de las organizaciones, manteniendo su premisa de alcanzar la
calidad, articulando nuevos paradigmas, teoría, y métodos, a fin de
aprovechar en pleno la formación del individuo. A través de la gerencia
educativa, se ha buscado modernizar las estrategias de liderazgo para que
estas influyan positivamente en el desempeño personal y profesional de los
docentes que hacen vida en las instituciones escolares, haciendo uso del
trabajo en equipo, solucionando de manera eficaz los conflictos, y
procurando el cumplimiento de las metas institucionales.

Con ello, se busca alcanzar el éxito organizacional y la excelencia


individual, desarrollando además competencias técnicas y sociales, que
permita a los individuos desarrollar un liderazgo positivo en la organización,
fortaleciendo así el desarrollo y la estructura dinámica de la organización.
Para ello, el docente líder debe ser partícipe integral del cambio
organizacional, fomentar la cultura del cambio y la innovación que requiere la
actualidad educativa, científica y tecnológica.

Considerando esto, es importante que la organización desplace su


rigidez y se vuelva permeable a los cambios, en pro de una mayor eficiencia
y eficacia en las actividades a desarrollar en los planteles educativos. Así, es
necesario que esos docentes líderes sean formados en competencias y
habilidades para sostener la eficiencia de las instituciones dondehacen vida,
asumiendo sus roles de guía, orientador, facilitador, investigador, motivador,
participativo y creador de oportunidades que contribuyan al proceso de
enseñanza y aprendizaje, considerando además, los cuatro ejes centrales de
la gerencia: la organización, la comunicación, la toma de decisiones y la
planificación.

Por tanto, el docente líder debe desligarse de los viejos paradigmas


que le ubicaban como un mero transmisor y evaluador de conocimientos; la
nueva docencia exige responsabilizar en la misma medida al alumno y al
docente, de incentiva y motivar el aprendizaje, la indagación, la investigación,
la reflexión y especialmente, el análisis de la experiencia educativa, para lo
cual el profesional de la docencia debe articular de manera positiva y
proactiva, las aristas labor docente – contexto - alumno.

Considerando esto, urge una formación gerencial integradora, que


optimice la flexibilidad y el desempeño laboral, considerando las
innovaciones sociales y tecnológicas que marcan la actualidad, al tiempo que
se incrementa las habilidades, destrezas y conocimientos necesarios para
dar solución a los problemas que puedan surgir dentro del constante cambio
del día a día educativo.

Es así como el tema de gerencia participativa se ha convertido en


impulsor de estudios en el área educativa, en donde frecuentemente se
observan ambientes que evidencian claras deficiencias a nivel gerencial
entre el personal docente, el tren directivo, y los coordinadores de área;
específicamente en la Unidad Educativa “José Ángel Meza Verde” del estado
Monagas, se pueden visualizar problemas de dirección y organización
laboral, debido principalmente a un débil y equivocado rol gerencial.
CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema

Actualmente, a nivel mundial, la educación se ha visto afectada por un


conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos.
La cambiante y exigente sociedad de inicios del siglo XXI, ha llevado a las
organizaciones educativas a buscar mejorar su calidad a través de nuevos
conceptos, teorías y paradigmas válidos, en pro de su reestructuración
funcional y de potenciar el manejo novedoso del recurso humano.

Esto se ha convertido en el reto de la nueva gerencia, intentando


modernizar sus estrategias de liderazgo para influir, de manera positiva y
más extensa, en la participación, el comportamiento y el desempeño de los
docentes a su cargo. Ello implica la necesidad de aprender cómo trabajar
efectivamente en equipos, intermediar eficazmente para lograr la solución de
problemas, desarrollar una buena reputación laboral, y manejar los
resultados en pro de los objetivos planteados, aspectos que constituyen los
aspectos más importantes que un gerente debe manejar.

La consideración del concepto de participación gerencial, aunque


relativamente nuevo en el contexto educativo, adquiere relevancia porque
trasciende la simple asignación de tareas y se nutre de la oportunidad de
compartir responsabilidades, sin presiones e imposiciones que puedan en
última instancia limitar la autonomía o toma de decisiones, las cuales serán
en todo caso compartidas (Siles, 2010; González, 2013).
En Venezuela el impacto gerencial de las nuevas tendencias no ha
sido interiorizado en su totalidad por muchas instituciones educativas. Esto
posiblemente porque muchos directores asumen el cargo sin un compromiso
claro para formular, no se sienten identificados ni con los propósitos
institucionales, ni con las necesidades y requerimientos de sus dirigidos;
igualmente no practican la relación cara a cara, ni están preparados para el
abordaje de los adelantos tecnológicos en materia comunicacional, lo que
sumerge en un letargo de indiferencia y de pasividad a los miembros de la
comunidad escolar (Lugo, 2012).

En esa perspectiva, el sector educativo venezolano ha puesto en


práctica acciones innovadoras originadas en los diseños curriculares de las
diferentes menciones ofrecidas por las instituciones formadoras del talento
humano adaptados por los propósitos, objetivos y estrategias. De esa
manera, se adecuan a esa necesidad de transformar para considerar todas
las fortalezas y oportunidades presentadas para lograr la superación. En
función de ello, se pronuncia la educación venezolana como un derecho
humano y un deber social fundamental, visto como un instrumento para el
conocimiento científico, humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad.

Involucra también, la falta de aplicabilidad del proceso educativo con


las deficiencias en la calidad de gestión del gerente educativo al ejercer sus
funciones administrativas de planificación, organización, dirección, y control.
Eso posiblemente, tenga que ver con su comportamiento en el compromiso
gerencial, credibilidad, disposición al cambio, actitud y asumir una gerencia
participativa; así como también el control de calidad ejercida mediante un
trabajo en equipo y no grupos, productividad funcional, contribución y
potenciación de las capacidades y competencias del talento humano.
Ante esa situación, se plantea el deber de sostenerse un aumento de
la productividad y en la formación en valores para la disciplina social, tales
como la puntualidad, la incorporación a la cultura del trabajo y del
comportamiento expresando competitividad, eficiencia y sentido
emprendedor mediante procesos de innovación en el rol del conductor, la
eficiencia participativa y el incremento de la calidad, entre otros.

En otros casos, la participación gerencial no ha tenido efectos muy


positivos sobre el desempeño o la productividad. Además, los críticos del
enfoque participativo han argumentado que las personas son diferentes y
que no todas desean o participan en la toma de decisiones gerenciales, que
las organizaciones y las tareas de la organización son diferentes y no todas
son adecuadas para la gerencia participativa. Si esto es verdad, entonces, el
argumento utilitarista a favor de la gerencia participativa muestra, a lo sumo,
que los gerentes tienen la obligación de usar la participación con la gente
adecuada y en los contextos correctos.

Estos obstáculos del sistema educativo venezolano y por ende


monaguense, se mencionan también en el proyecto educativo nacional
(2000) así como la toma de decisiones vertical y emanada del nivel central,
rigidez administrativa, planificación normativa, escasa supervisión y pobre
comunicación (Márcano, 2013; González, 2014).

Adicionalmente, Linares (2012), indica que el gerente de la educación


de nuestros días debe ser agente y partícipe medular del cambio, de acuerdo
con las contingencias contemporáneas, de esta manera, los centros
educativos requieren de un estilo de dirección que fomente una cultura de
cambio e innovación para poder aspirar a la flexibilidad y dinamicidad que
requiere la época.
El gerente de la educación en este nuevo siglo debe orientarse hacia
la facilitación de un currículo que permita adaptar la educación en forma
sistemática a los avances científicos y tecnológicos. Es así como la
problemática surge, debido a una estructura organizativa rígida, poco
permeable a los cambios y con un alto grado de descoordinación, que lejos
de traer beneficios, imposibilita el logro de una mayor eficacia y eficiencia en
las actividades a desarrollar en los planteles educativos.

Desde una perspectiva más institucional, Herrera (2008), plantea que:


"la gerencia educativa está en manos de personas no calificadas ni
preparadas profesionalmente para administrar la dirección de las escuelas
básicas" (p. 19). Se observa así, una situación por demás perjudicial en
donde los gerentes educativos son los encargados de velar que la inversión
que se haga en educación de un país, obtenga los objetivos y alcance las
metas propuestas.

De acuerdo a los expresado por Linares, (2012), afirma que la calidad


debe ejercerla el directivo mediante su comportamiento y el control gerencial
a través de todo el proceso de producción educativa y en todos sus factores,
incluyendo al elemento docente como ejecutor de los roles docentes y de
identidad laboral que debe poseer dentro de su eficiencia participativa y
calidad productiva.

Así, en las instituciones educativas se han puesto en práctica una serie


de estrategias que conducen al funcionamiento de las escuelas como una
empresa, cuyo fin es de centrar sus ganancias en función de la producción
de conocimientos; es por ello que se debe poner en marcha la utilización de
los cuatro ejes centrales de la gerencia como son: Organización,
Comunicación, Toma de Decisiones y Planificación; siendo esta ultima una
de las más importantes, ya que permite definir los objetivos o metas de la
organización empresarial, estableciendo una estrategia general para
alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para
integrar y coordinar actividades.

En ese orden de ideas, se nota las faltas palpables en el sistema


educativo, lo que posiblemente tenga que ver con el desempeño laboral del
docente a través de sus roles docentes como facilitador, orientador,
motivador, evaluador y planificador, y mediante su identidad laboral en su
colaboración, proactividad y perseverancia, Latroph (citado en Mora, 2014),
opina que:

Un gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo,


conocer el área de trabajo, tener metas claras, mantener la política
de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados con su visión
para que estos se adhieran a ella con entusiasmo (p. 8).

En consonancia con lo citado, se puede afirmar que los gerentes


educativos no dan suficiente importancia a la gran responsabilidad que
tienen en sus manos, como es la de líderes en sus centros de trabajo, es por
ello, que además de hacer muy poco para inducir al personal, la percepción
que se tiene del liderazgo que ellos detentan, es de bajo nivel. De lo anterior
se interpreta que gerenciar no es tarea fácil; que la función de dirigir una
institución educativa representa un gran compromiso desde la perspectiva
profesional.

En consecuencia, se hace necesaria una formación profesional


gerencial exigente, que integre verdaderamente estos componentes para
lograr la necesaria flexibilidad laboral que promueva el desempeño
alternativo de varias ocupaciones, como tendencia actual en el mundo del
trabajo, con estandartes de calificación en aumento, el cambio más frecuente
de lugar de trabajo, uso acelerado de las tecnologías de la información que
exigen una mayor abstracción, manejo de instrumentos, técnicas,
maquinarias más complejas, demanda recursos laborales humanos
multihábiles, polivalentes, con un perfil amplio de competencias para
contribuir a un mejor desempeño de sus funciones.

En ese sentido, los directivos de las instituciones educativas deben


tener presente tanto el revestimiento que conforma su comportamiento
gerencial apoyado en la participación activa de su profesorado, como el
control del cumplimiento eficiente del rol docente y la integración de ellos con
los objetivos institucionales.

En la actualidad, la competencia es inseparable de la situación


particular como se expresa; es competente para tareas o tipos de tareas y
ésta puede tener distintas expresiones y cambios en dependencia a la
capacidad de utilizar teorías, instrumentos, técnicas y tecnologías o en otras
palabras la cultura que poseemos de forma adecuada. En consideración, se
observa cómo un ambiente que evidencia deficiencias en el liderazgo
gerencial entre el personal docente directivos, coordinadores y de aula, este
fenómeno se hace presente en diversas instituciones educativas del estado
Monagas.

En ellas se observa problemas de dirección y organización laboral,


debido principalmente a un liderazgo débil y erróneamente ejercido.
Específicamente, en la Unidad Educativa “José Ángel Meza Verde”, del
Municipio Maturín del mencionado estado, no escapa a esta realidad, al
tratarse de una organización compleja, compuesta por múltiples actores que
hacen vida en los diferentes niveles de la institución, y cuya labor es
invaluable y considerada como primordial para el correcto devenir de los
procesos relacionados con la enseñanza y el aprendizaje, desde la
perspectiva de la gerencia educativa.

En este sentido, dentro de la institución ha podido observarse en


reiteradas oportunidades, situaciones problemáticas relacionadas con
aspectos gerenciales, como consecuencia de debilidades en el liderazgo de
la organización escolar, que afectan el correcto desempeño de todos los
actores organizacionales y la evolución del proceso educativo, afectando de
manera directa al alumnado que asiste a la institución.

Adicional a esto, se han presentado dificultades a nivel administrativo,


por cuanto la comunicación entre los diversos niveles de mando falla
constantemente, especialmente desde la dirección de la organización,
trayendo como consecuencia retardos en la consignación de documentos,
incumplimiento de directivas emanadas de la zona educativa y municipio
escolar, errores en el establecimiento de responsabilidades a nivel docente,
directivo y administrativo, generando así un ambiente laboral poco cónsono
con el deber ser de una institución educativa. Esto influye de manera
negativa en el desempeño de la labor docente, debido a que el directivo de
manera consciente, inhibe su capacidad de liderar y afecta su praxis,
perjudicando al personal que se encuentra a su cargo.

Teniendo como perspectiva esta situación, surge la necesidad de


estudiar la participación gerencial, permitiendo plantearse la siguiente
interrogante:

¿Cuáles serian las estrategias de participación gerencial para mejorar el


desempeño laboral del docente de la Unidad Educativa “José Ángel Meza
Verde”, del Municipio Maturín estado Monagas?
1.2 Objetivos de la Investigación

1.2.1 Objetivo General

Proponer estrategias de gerencia participativa como herramienta para


el cumplimiento de la labor docente en la Unidad Educativa José Ángel Meza
Verde, Maturín Estado Monagas.

1.2.2 Objetivos Específicos

1.- Identificar el comportamiento del gerente de en la Unidad Educativa José


Ángel Meza Verde, Maturín Estado Monagas.

2.- Describir el desempeño laboral del docente en la Unidad Educativa José


Ángel Meza Verde, Maturín Estado Monagas.

3.- Sugerir estrategias para el desarrollo de la gerencia participativa en la


Unidad Educativa José Ángel Meza Verde, Maturín Estado Monagas.

1.3 Justificación de la investigación

El estudio surge de la preocupación por las dificultades presentes en el


sistema educativo; muy especialmente en la Unidad Educativa José Ángel
Meza Verde, Maturín Estado Monagas, porque parecen reflejar mayor
importancia los aspectos de índole administrativos que los académicos, entre
estos los concernientes a los roles docentes de planificación, evaluación,
orientación, motivador y facilitador, así como a su identidad laboral, los
cuales son los pilares fundamentales para producir los cambios y la
transformación que amerita el país.
El aspecto estudiado es de reveladora distinción porque en la labor
realizada por el gerente, descansa gran parte del nivel de gestión, excelencia
y eficiencia del proceso educativo en su acción gerencial mediante el
comportamiento ejecutado a través de su compromiso gerencial, credibilidad,
disposición al cambio, actitud y gerencia participativa; así como el control de
calidad asumido en atención a su trabajo en equipo, productividad funcional,
contribución y potenciación de capacidades.

Por consiguiente, se espera comprender el contexto real de su calidad


laboral y del desempeño laboral del docente para contribuir a la optimación
del proceso educativo

En relación al aspecto práctico, la relevancia radica en la alta vigencia


en la educación básica de la calidad del gerente educativo y el desempeño
laboral del docente, en tal sentido se pretende proporcionar al personal de
las diferentesinstancias de educación de la Unidad Educativa José Ángel
Meza Verde, Maturín Estado Monagas, la descripción del comportamiento
gerencial de los directivos, así como su nivel de control de calidad, además
de la determinación del nivel del desempeño laboral del docente en función
de sus roles e identidad laboral y su respectiva relación.

Desde el punto de vista social el estudio podría generar la reflexión


sobre dichas actuaciones y la confrontación sobre la realidad detectada con
el deber ser planteado por los autores que fundamentan dichas variables,
permitiendo tomar decisiones más efectivas antes los problemas educativos
de mayor envergadura.

También el estudio impactaría en el sistema educativo al tratar de


optimizar la gestión de excelencia del gerente y el desempeño laboral
docente a través de la información suministrada congruente con el fin
educativo, lo que permite evaluarse para ser más eficaz y competitivo. Ello
beneficiará tanto a docentes como a la comunidad del sector en los
problemas derivados del proceso educativo.

Desde el punto de vista metodológico, se brindan los instrumentos


calidad de gestión y desempeño laboral con alta validez y confiabilidad, los
cuales son herramientas que ofrecen la posibilidad de recolectar datos para
establecer como son dichas variables, así como su análisis con apoyo de
baremos establecidos, lo cual beneficiará a estudios posteriores.

1. 4 Delimitación de la Investigación

La investigación se ejecutará en la Unidad Educativa José Ángel Meza


Verde, parroquia Alto de los Godos. Municipio Maturín Estado Monagas En
un lapso cronológico de ejecución de Abril del 2018 y Octubre de 2018
CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2. 1 ANTECEDENTES

El proceso de elaboración de la presente investigación, implica situar


el marco de referencia teórica, el cual orienta el estudio en todos sus
aspectos, la fundamentación teórica determina la voluntad del investigador
de analizar la realidad objeto de estudio de acuerdo a una explicación
pautada por los conceptos y aportes proporcionados por autores
reconocidos, y por los antecedentes de la variable objeto de la investigación.

2.1.1 Antecedentes de la investigación

A continuación se presentan algunas investigaciones previas que se


han realizado relacionadas al tema de estudio: González (2015) en su trabajo
titulado “Diseño de un programa de Gerencia Participativa para el Personal
de la Escuela Primaria Manola Luna Silva”, cuyo objetivo, es diseñar un
programa de gerencia participativa para el personal directivo, para lo cual se
identificaron las fortalezas y debilidades en cuanto al liderazgo, motivación y
relaciones, estableciendo las políticas en razón de los objetivos de la
institución, por lo que se considera la comunicación, los recursos y
estrategias.

El estudio fue de tipo descriptivo, con un diseño no experimental,


transversal contando con una población de cinco (5) sujetos que conforman
la dirección a quienes se les aplicó una encuesta mediante un cuestionario
de sesenta y tres ítems y tres (3) alternativas cada uno el cual fue validado
por expertos. El tratamiento estadístico utilizado fue la frecuencia absoluta.
Los resultados determinaron que el liderazgo y la motivación, no siempre son
efectivos; aunque estén claramente establecidas las metas pero no están
planteadas las normas.

Como conclusión, se resalta la importancia de considerar que la toma


de decisiones debe ser más compartida para lograr la gerencia participativa,
por lo cual, se propuso un programa de gerencia participativa para adiestrar
al personal directivo con los enfoques referidos a la participación. En tal
sentido, la investigación guardó relación con el presente estudio, por cuanto
permitió sustentar la relación entre la toma dedecisiones del gerente de una
institución escolar y las personas que forman parte de ella; lo cual conduce al
logro de efectividad en el proceso gerencial participativo.

De igual manera, se tiene el trabajo desarrollado por Mejías (2014)


cuyo propósito general fue el determinar la relación entre la calidad de
gestión del director y el desempeño laboral de los docentes de educación
media diversificado y profesional del Municipio Autónomo Maracaibo del
Estado Zulia de tipo descriptiva, correlacional, transversal y diseño no
experimental, basada en las de gestión del director y el desempeño laboral
de los docentes de educación media diversificado y profesional del Municipio
Autónomo Maracaibo del Estado Zulia de tipo descriptiva, correlacional,
transversal y diseño no experimental, basada en las teorías de Wellington
(1998), Deming (2001), Cruz (2004), Bustamante(2000), entre otros; a través
de una muestra de 21 directores y de 75 docentes.

En el mismo orden de ideas, se señala que para la correlación de


datos se aplico un cuestionario diseñado por el investigador con un total de
39 ítems, de los cuales 18 correspondían a la calidad de gestión del gerente
educativo y 21 al desempeño laboral de los docentes, validado por expertos
y confiabilizado aplicando Cronbach cuyo índole de 0,98 demostrando su
confiabilidad. Así mismo, el tratamiento estadístico utilizado fue descriptivo
con medidas de tendencia central, medidas de dispersión y coeficiente de
correlación.

Los resultados señalan que la calidad de gestión del director se ubica


en la categoría muy deficiente (rango IV) y el desempeño laboral de los
docentes fue también muy deficiente (rango IV). Se estableció una relación
alta o muy significativa, r = 0.98, entre la calidad de gestión del gerente
educativo y el desempeño laboral de los docentes educación media
diversificado y profesional. .En ese sentido, aporta el nivel de calidad de
estimulo de este en el desempeño del docente, lo cual es una forma de
identificarse con su labor, colaborar con la institución y ser proactivo.

Lobaton (2014), en su trabajo denominado: “La gerencia participativa, para la


integración escuela-comunidad”, enmarcado en la modalidad proyecto
factible, con base en una investigación de campo de tipo descriptivo; tuvo
como propósito diseñar un programa de supervisión participativa dirigida a la
Escuela Primaria Miguel Eduardo Turmero”, la muestra de estudio estuvo
conformada por 35 docentes y 100 representantes.

Los instrumentos utilizados fueron dos cuestionarios. Los resultados


reflejaron que rara vez se realiza en la institución una supervisión
participativa, por cuanto no existe una verdadera integración escuela-
comunidad, por lo cual se recomendó el diseño del programa sobre la
integración escuela-comunidad, a través de la supervisión participativa.
El estudio antes señalado sirvió de basamento a la presente
investigación por cuanto guardó relación con las variables analizadas, ya que
los mismos convergen en el análisis de la integración que debe existir entre
los miembros que conforman la comunidad escolar, así mismo buscan de
una manera u otra la solución al problema planteado

Asimismo, Ramírez (2014), investigó sobre la ¨ Acción Gerencial del


Director y su incidencia en el Desempeño Laboral de los Docentes en las
Escuelas Básicas¨, con el objetivo de determinar la acción gerencial del
director y su incidencia en el desempeño laboral de los docentes en las
escuelas básicas, y así proponer un plan gerencial que optimice las
funciones técnicas y administrativas del director.

La investigación se consideró de campo, con carácter descriptivo


correlacional. El diseño de la investigación se estructuró en tres fases: la
primera se cumplió a través de la aplicación de dos (02) cuestionarios
dirigidos a los directores y docentes. La estimación de la confiabilidad, se
obtuvo mediante el calado del índice de AlphaCronbach, arrojando como
resultado 0.91 para el instrumento dirigido a los directores y 0.92 para los
docentes.

Los resultados destacan que existen debilidades en el cumplimiento de


las funciones administrativas caracterizadas por falta en la planificación,
organización, dirección, control y toma de decisiones, afectando de manera
directa el desempeño laboral de los docentes en relación al cumplimiento de
sus funciones actividades y roles.

De igual forma se tiene, que los mismos resultados conducena


establecer una posible relación entre las acciones que el director en calidad
de gerente desarrolla con el desempeño laboral del personal docente. Se
puede destacar la semejanza entre el estudio citado y el que será
desarrollado destacando el área metodológica por encontrarse todas dentro
del tipo descriptivo, así mismo es relevante el soporte ofrecido por los
precedentes estudios.

2.2. Bases teóricas

En una investigación, las bases teóricas son los pilares que sustentan
los aspectos relacionados con el objeto de estudio. Ellas constituyen una
recopilación de conceptos y postulados, soportados en la credibilidad y
autoridad de los autores consultados. De allí pues, que su racionalidad,
estructura lógica yconsistencia interna, va a permitir el desarrollo de la
información planteada en los objetivos del estudio.

2.2.1 Gerencia Participativa

La gerencia participativa del director en las instituciones educativas,


constituye el acto fundamental de facilitador del éxito y su gente, de allí que
se destaca la capacidad del gerente para crear instituciones flexibles,
abiertas al cambio, dirigiendo el recurso humano para alcanzar el logro de los
objetivos, aprovechando al máximo el potencial humano, sus conocimientos,
ayudas y experiencias; es decir, la gestión del director se transforma en
participativa, donde todos los involucrados en el proceso, se responsabilicen,
asuman el compromiso, se integren a contribuir con la misión y visión.

Dada la importancia de la gestión gerencial para el mejoramiento de la


calidad educativa, esta investigación se inicia con el análisis de definiciones
de gestión gerencial. La gerencia participativa para Tannembaum (2011), es
“la dirección que orienta el gerente, la cual requiere de relaciones
interpersonales manejando un proceso comunicacional hacia el logro de una
meta o metas” (p. 55). En este sentido, es la acción directiva, que resalta el
comportamiento asumido por los gerentes para ejercer dominio sobre los
demás, a través de las relaciones directas con el grupo, resaltando la
comunicación, como elemento que permite el logro de una gerencia
participativa, resultando ser muy importante en las organizaciones
educativas, para desarrollar la autogestión.

Por otro lado, Hampton (2010) la define como “la suma total de
actividades que direcciona el gerente, destacando el comportamiento que
adopta, la metodología que propicia, las habilidades y el diseño de
estrategias en relaciones directas con los subordinados”. Al analizar esta
definición se infiere que, lagestión gerencial es la conducción hacia el cambio
planificado, la cual requiere de un liderazgo, gran poder de comunicación,
motivación y la promoción del trabajo en equipo.

Al respecto, Davis (2014) considera la gerencia participativa como “el


conjunto total de acciones, tal como, es percibido por los empleados, las
cuales varían según la motivación, el poder o la orientación del gerente hacia
la tarea y las personas”(p. 32). De allí, la gestión gerencial es entendida
como las acciones planificadas por el gerente identificado con un
comportamiento particular de acción para comprender los objetivos y
operacionalizar la toma de decisiones en la organización, pero dentro de un
marco administrativo.

De lo anteriormente expresado, se refleja la importancia que tienen las


habilidades gerenciales para la gestión efectiva del director en su rol de líder
de la institución escolar. Vale presentar la gestión gerencial para la
promoción del recurso docente basada en el modelo de procesos humanos,
donde se presenta liderazgo, comunicación, trabajo de equipo y motivación,
los cuales deber ser tomados en cuenta por los gerentes educativos.
De tal manera que, se dan a plenitud distintas formas de sana relación,
orientada a un proceso de mejora continua, donde todos se sienten
coparticipes de las acciones que se desarrollan para el bienestar de las
organizaciones, estableciéndose metas comunes y formuladas de manera
colectiva.

Dentro de la misma perspectiva, la gerencia participativa para Stewart


(2015), se entiende como “el proceso de anticipar, responder e iniciar la
acción para asegurar que los cambios ocurren en forma tal, que sirvan de
apoyo al logro de los objetivos”(p.21). Desde este punto de vista, este autor
considera adecuado que los gerentes son los responsables de asegurar que
la organización, posea la flexibilidad para utilizar el cambio con miras a
resultados positivos o beneficiosos, es decir, es el conjunto de acciones que
el gerente de la institución emprende para asegurar la misión y visión de la
organización que dirige.

Ahora bien, para lograr una gerencia participativa es conveniente tener


presente que el gerente debe tomar en cuenta, los siguientes elementos:
asumir una actitud de liderazgo, gran poder de comunicación, motivar,
energizar a los docentes y promocionar el trabajo en equipo, para lo cual
lagerencia que ejecuta sea participativa, investigadora y transformadora.

Tipos de Gestión

La gestión gerencial del director, es un proceso que involucra a: la


comunicación, toma de decisiones, poder de convocatoria, liderazgo efectivo,
capacitación, entre otros; debe caracterizarse porque además de ser
participativa, debe ser integradora y transformadora para conformar
organizaciones flexibles, abiertas al cambio para dar respuestas a las
exigencias de la sociedad.
Gestión Integradora del Gerente Educativo

Para la investigación es importante destacar que la gerencia


participativa, debe ser integradora teniendo por finalidad buscar la mayor
competitividad en la institución para asegurar la sobrevivencia, rentabilidad y
crecimiento en su entorno, Mahón, (2013), se apoya en que “la gestión
integral es el arte de reunir todos los factores de manejo de la organización
en busca de una mayor competitividad” (p. 66). Estos factores son las
estrategias, las organizaciones y la cultura. En este orden de ideas, la
estrategia es necesaria para saber a dónde va la organización y como
lograrlo. Se acostumbra expresar la estrategia en función de la visión, misión
y los valores de la institución como componente de la cultura.

Por último, el factor cultura, es necesario para dinamizar la


organización y animar al recurso humano. Es importante establecer una
cultura en la organización para crear un ambiente de trabajo positivo y en el
campo educativo, es indispensable para obtener los mejores resultados
posibles. Al respecto, Robbins (2008) “la cultura organizacional es un sistema
integrado de significados compartidos dentro de la organización que
determinaen alto grado como actúan sus integrantes”. (p. 105)

De allí que, este sistema compuesto por valores, mitos, símbolos y


rituales prácticos, determinan en gran parte, lo que sus integrantes perciben
del entorno de la escuela y como responden a su mundo. Se tiene entonces
que, la gestión integral procede de un enfoque global que toma en cuenta
tres ejes básicos: la cultura, las estrategias y la organización en cualquier
institución para hacerla más competente.

Una vez planteada la plataforma de dicha gerencia, surge la necesidad


de presentar las características que determinan la actuación de un gerente
integral. En primer lugar, debe reunir los tres ejes de la gerencia integral para
ser simultáneamente en su actuación un estratega, organizador y líder, así
como capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como gerente
íntegro, para poder integrar a la comunidad.

En atención a lo planteado, Esté (2014), define al gerente integral


“como un forjador del futuro de su empresa, manejando y contemplando las
relaciones entre la empresa y su entorno. No acepta el porvenir sino que lo
diseña. Adquiere una visión de lo que podrá la empresa ser mañana”. (p. 16).
De esta visión se derivará la misión de la organización, demarcada con el
campo de acción y la planificación estratégica, ya que todas las estrategias
que el gerente formule deben estar dentro de la misión y deben ayudar a que
ésta se cumpla, utilizando el control para verificar si la estrategia logró sus
metas y si lo hizo de la mejor manera posible.

En cuanto al gerente como organizador, define las tareas de cada uno,


éste diseña un organigrama con líneas de autoridad y responsabilidad,
teniendo claro que él es una parte de la estructura y el responsable del
desempeño global de la organización y del que ella depende al mismo
tiempo de las estrategias de la institución. Para hacer cumplir lo expresado,
el gerente educativo debe actuar como líder, puesto que debe hacer
comprender a sus subordinados, cuales son las estrategias de la
organización y cómo lograr los objetivos de la escuela.

Así también, debe entender la cultura de la misma organización, para


saber hasta dónde puede motivar a las personas y cómo hacerlo. A través de
las características de la actuación del gerente integral, se puede visualizar la
interrelación y simultaneidad de los tres ejes expuestos, que globalizan su
gestión y permiten obtener resultados eficientes en su labor.
Gestión Transformadora del Gerente Educativo

La gestión transformadora se refiere a aquella que involucra el cambio,


el cual conlleva a la realización de actividades que promueva la innovación;
En este sentido, Robbins (2008) señala que la gestión transformadora la
ejecutan aquellos “gerentes que proporcionan consideración individualizada y
estimulación intelectual, además de poseer carisma”.(p. 75).

De lo expuesto anteriormente, el gerente trata de mezclar en los


seguidores la capacidad de emocionar, despertar e inspirar a los miembros
de la organización, la necesidad de poner un esfuerzo para el logro de las
metas individuales, grupales y organizacionales, produciendo niveles de
esfuerzo, desempeño laboral que promuevan la capacidad de cuestionar no
sólo los puntos de vista ya establecidos, sino aquellos planteados por el
gerente, redundando en acciones extraordinarias, donde existe la
competencia productiva y generando altos niveles de rendimiento.

Asimismo, la gestión transformacional para el mencionado autor “suele


ir ligada a situaciones de cambio o crisis en la organización, lleva presente la
visión y la misión del equipo, establece expectativas que suponen retos y un
mayor rendimiento.”(p. 97). En este marco de ideas, la gestión
transformadora indica cambios, por tanto, se puede señalar que la actitud de
cambio del gerente transformacional irá ligado a los avances tecnológicos
presentes en los procesos gerenciales, asimilando y superando situaciones
que sin la toma de decisiones acertadas podría ser crisis para la
organización, logrando expectativas dentro de los subordinados y aceptando
retos para el futuro de la organización, apegado a la visión y misión,
propiciando ser un directos proactivo, creativo, colaborador, ser líder maduro,
empático y comunicativo.
También, este tipo de gerente es capaz de dirigir organizaciones para
alcanzar logros sobresalientes, de generar niveles de motivación,
admiración, respeto, confianza, compromiso, lealtad y rendimiento en los
seguidores; originando una visión y un modelo de comportamiento que
provoque reacciones de carácter efectivo.

Sin duda, la gestión es sobresaliente en la mayoría de las


circunstancias, al tener una de sus grandes habilidades, como lo es la
motivación que transmite a sus subordinados para lograr el trabajo con
agrado, confianza, demostrando sentido de pertenencia con la organización,
apegado a la misión y visión como elemento efectivo de lealtad, compromiso
y admiración, para lograr una organización exitosa, de allí que este gerente
se distingue por la inducción motivacional que promueve en los
subordinados, donde cada uno de ellos sienta la necesidad de trabajar por la
institución para lograr un buen rendimiento laboral.

Atendiendo a estas consideraciones, la organización que posee un


gerente de esta naturaleza puede dominar el cambio tecnológico, con
personal diverso y la mezcla multicultural de los trabajadores con metas
comunes, compartiendo una visión objetiva para la organización al
enfrentarse a situaciones, capacitando a líderes y subordinados de manera
equitativa.

Se puede inferir que, el director con esta visión educativa debe poseer
atributos claves para su desempeño gerencial, tales como: sentido de
pertenencia, despierte motivaciones, maneje símbolos, autoconfianza con la
manera de arraigar los valores que rigen la conducta de los miembros de la
organización que incidan en la comunicación con los colegas de manera
efectiva, por tal motivo, el director debe mantener un clima organizacional
armónico y relaciones interpersonales con los docentes, pues de esas
condiciones depende que ésos se involucren en la gestión.

Roles del Gerente

En esta nueva cultura organizacional de los centros educativos, se le


asignan nuevos roles al director; a este respecto, Pozner (2013) señala que:
“los roles son: de educador, animador pedagógico, comunicador, gestor de
políticas institucionales, gestor de recursos humanos y administrador”.
Entendiéndose por rol, las funciones que ejecuta el director en el ejercicio de
sus funciones.

Por otro lado, Pozner (2013) la define “como la clase de respuesta


esperada de acuerdo con el status especifico, considerando a status la
posición o función detectada o ejercida en una situación determinada”(p. 64).
Por lo tanto, estos autores consideran una significación funcional y normativa
definida por el ejercicio del trabajo docente, en otras palabras referido a la
gerencia que ejerce el director de la escuela a su cargo.

En este orden de ideas, los roles indicados tienen un carácter


permanente, ya que el director lo asume como tal, lo mantiene y aplica
durante su desempeño profesional. A continuación, se describe cada uno de
ellos, pues estos roles son las nuevas tendencias gerenciales que debe
aplicar el director en este siglo, pues de esas funciones depende en parte la
gerencia participativa.

Rol del Gerente como Educador

El gerente como educador; participa, es receptivo de la cultura y de las


expresiones populares de la misma. Desarrolla su capacidad de apertura y
comprensión de la cultura juvenil. Es por ello que, el director como educador
busca solidaridades y convergencia en las finalidades y principios
educativos, a la vez que facilita la puesta en marcha de estrategias
heterogéneas que dan respuesta a situaciones diferentes y estimula el
desarrollo de capacidades humanas y profesionales para atender las
particularidades de los estudiantes que existan entre ellos. Asimismo, los
valores en los que se basan las acciones directivas juegan un rol relevante,
ya que sobre ellos se asentarán las prácticas educativas que cimentarán esa
cultura institucional.

Al respecto, Santos (2012) señala que “el directivo como educador es


responsable de la vida escolar, es quien enmarca o gesta ciertas formas de
cultura de la escuela, es garante de la calidad de vida, humaniza la escuela y
la convivencia”. (p. 43). De acuerdo a los argumentos precedentes, el director
se ocupa de la socialización de los estudiantes y de propiciar en ellos, el
desarrollo de una moral autónoma que construya valores fundamentales
como: igualdad, solidaridad, tolerancia, reciprocidad, democracia y justicia.

Rol del Gerente como Animador Pedagógico

El directivo como animador pedagógico, imprime una dirección


motivadora a través de la cual estimula, energiza y mantiene la disposición
del participante. Animar posee distintas acepciones como la de infundir vigor
a un ser viviente, iniciar a la acción, motivar, dar movimiento, energía moral.
Por tal motivo, Perez (2013), afirma que “el rol de animador pedagógico se
relaciona por un lado con la vida y aspiración de las personas y de los
grupos”. (p. 18)

Desde este punto de vista, son las finalidades, valores y objetivos


institucionales, con relación a la articulación entre los intereses individuales e
institucionales. Al respecto, el director como animador tiene conciencia de
que la motivación en el trabajo es inhibida o facilitada por la calidad de las
relaciones que el director establece con su equipo, por la presencia de
valores, su organización y su influencia en la conducción institucional.

Conoce la relevancia de contar con un proyecto anclado en una


estrategia clara y definida, con objetivos (sencillos y no demasiado
numerosos) asumidos colectivamente; asimismo, está atento a los
fenómenos grupales y de liderazgo, así como a los obstáculos y resistencias
para asumir la tarea. Igualmente, orienta y asesora al equipo docente en los
aspectos relacionados con la vida de los equipos psicoafectivos,
comunicacionales. Sabe escuchar, acompaña desafíos, frustraciones y
errores.

Un animador pedagógico sabe que los resultados (aprendizajes,


socializaciones) de una unidad educativa se dan normalmente, en un tiempo
y espacio lejano, respecto a los aportes de los docentes y la contribución
individual es rápidamente absorbida por las tareas cotidianas y
prácticamente desaparece de ella.

Es capaz de sugerir nuevas estrategias y herramientas. También, abre


la escuela a los recursos exteriores, con las asociaciones barriales o
culturales, artísticas, intelectuales, articula los recursos internos con vistas de
hacer de la escuela un taller de aprendizaje. Conoce la vida de la escuela y
sabe que los procesos de estimulación, motivación y formación se relacionan
con la posibilidad de acompañar, superar reacciones afectivas y llevarlas a
reflexiones más integrales sobre la acción.
Rol del Gerente como Comunicador

El gerente en su función de informador y comunicador promueve la


autonomía de las unidades educativas, requiere de la dinamización de los
docentes, y da lugar para la implicación de toda la comunidad. Esta nueva
realidad ineludiblemente de información y de procesos de comunicación
lúcidos y certeros.

Es por ello que, Vidal (2012) plantea que, “será responsabilidad de la


autoridad de la escuela de vincularla activa y constantemente, con la
comunidad”. (p. 29). De tal manera que, la autoridad educativa debe dar
toda su colaboración para tales efectos.

La autoridad escolar hará lo conducente para que en cada escuela


opere un Consejo Escolar de participación social, integrado con padres de
familia y representantes se sus asociaciones, maestros y representantes de
su organización sindical, directivos de la escuela, ex alumnos, así como los
demás miembros de la comunidad interesados en el desarrollo de la propia
escuela.

También, señala la autora, este consejo escolar conocerá el calendario


escolar, las metas educativas y el avance de las actividades escolares, con el
objeto de coadyuvar con el maestro a su mejor realización; tomará notas de
los resultados de lasevaluaciones que realicen las autoridades educativas;
propiciará la colaboración de maestros y padres de familia; podrá proponer
estímulos y reconocimientos de carácter social a alumnos, maestros,
directivos y empleados de la escuela; estimulará, promoverá y apoyará
actividades extraescolares que complementen y respalden la formación de
los educandos.
Desde esta perspectiva, reconoce las exigencias internas y externas,
tiene en cuenta a las personas, sus intereses y preocupaciones. Sabe
dirigirse a docentes, padres o estudiantes exige tener capacidad de diseñar
mensajes con los códigos adecuados. El gerente, en esta función es
vehiculizador, transmisor y facilitador de la creación de redes de
intercambios. Promueve la creación e implementación de canales de
comunicación como murales de información, boletines, periódicos del
proyecto institucional.

Favorece las comunicaciones informales cara a cara, y organiza las


reuniones o encuentros grupales de estudio, sensibilización, reflexión,
evaluación, etc. Conoce los objetivos y el tono de una entrevista de admisión,
de una reunión y de una situación de advertencia o sanción.

Rol del Gerente como Gestor de Políticas Institucionales

Según Blanco (2013), “El gerente como gestor de una política


institucional, cumple una función que integra todas las demás funciones, en
una metafunción que une las otras”. (p. 35). Desde este punto de vista, el
gerente se ocupa de generar las condiciones prácticas pedagógicas. Conoce
la organización escolar a fondo, y sabe que su gobernabilidad y calidad
dependen en gran medida de lograr una mayor integración.

Sabe de la importancia de crear estándares adecuados para el desarrollo de


las prácticas educativas, así como de construir y conformar criterios de
evaluación. No deja de concertar con docentes, pero también con los
estudiantes, las normas de convivencia que esa comunidad asume.

Dentro de esta perspectiva, el gerente, explicita valores y finalidades,


no se esconde detrás de rutinas y procedimientos. En tal sentido, es capaz
de generar responsabilidades y acuerdos alrededor de ellos. Sabe que el
ejercicio de la autoridad y la práctica de liderazgo están muy relacionados
con el conocimiento que la misma escuela posee sobre las relaciones entre
acciones institucionales y sus resultados. Por lo tanto, es imposible dirigir una
institución con un conocimiento poco claro de lo que ocurra en ella, qué
producen, cuándo y por qué.

En este sentido, reconoce las particularidades del trabajo directivo,


sabe que su tarea es una acción permanente de síntesis, entre dimensiones
funcionales de la institución, entreelementos heterogéneos sobre los que hay
que esperar para que no se vuelvan antagónicos; por ejemplo, entre las
demandas de la gestión y la búsqueda de hegemonía de lo pedagógico,
entre las presiones internas y las externas. Por tanto el director es la primera
autoridad de la institución, el que debe velar porque las políticas
institucionales se cumplan.

Rol del Gerente como Gestor de Recursos

Según Santos (2012), plantea que “el gerente como gestor de los
recursos: unidades educativas, recursos financieros, materiales y
pedagógicos precisa una gestión certera y articulada”. (p. 55). Desde este
punto de vista, el directivo como gestor es responsable de lograr una
repartición del conjunto de los mismos, de modo tal que satisfaga las
demandas y necesidades institucionales.

Para ello define la distribución interna de los medios de manera


coherente con los objetivos y las acciones del proyecto. Como tal, el directivo
sabe dominar y articular distintas acciones y operaciones para que el
establecimiento maximice el uso de los recursos. Reconoce que esta función,
es una bisagra relevante para que la institución pueda llevar a cabo sus
objetivos y proyectos. Como gestor, el directivo indaga sobre nuevas
posibilidades de recursos didácticos y/o materiales.

Rol del Gerente como Administrador

El directivo en su función administrativo - jurídica, es el nexo entre la


escuela, la administración intermedia y el nivel central; representa a la
autoridad administrativa de educación del nivel local; vela por el respeto de la
legislación escolar y su aplicación.

En este rol el directivo asume las responsabilidades de toda la tarea


educativa realizada por la escuela dentro o fuera de la institución, referidas a
las salidas escolares, clases de investigación, salidas deportivas, clases de
natación, excursiones. Registra ausencia, accidentes, suscripciones, salud
escolar: Es el responsable de la evaluación de los alumnos, entre otras.

Es por ello que Navarro (2013), afirma que “el gerente es el


administrador de la institución, representa a la unidad educativa y debe velar
por las leyes, por tanto, es lamáxima autoridad”. (p. 28). Desde el punto de
vista del autor, es el supervisor nato de la escuela, administrador de
recursos, finanzas gestor de las políticas del plantel, de allí que de su labor
depende la forma como se lleva a cabo la gestión gerencial, así más que
meros administradores se requieren lideres participativos, con inteligencia
emocional para lograr motivar, energizar e integrar a todo el personal.

Desempeño Laboral

Esta variable hace referencia a las teorías que aportan conocimientos


significativos a la comprensión del desempeño laboral, como aspecto a que
refleja el acierto en la aplicación de los esfuerzos y el uso de recursos a lo
largo de todo proceso educativo. En virtud de ello, el desempeño ha sido una
terminología única para definir las medidas referidas a rendimiento, eficiencia
y gestión.

Al respecto, Byars y Otros (2011) conceptualizan el desempeño como


el grado en el que se logran las tareas que conforman el trabajo de un
individuo; indica que tan bien el individuo cumple los requisitos de su puesto,
sustentando en los resultados que se logran. Dentro de ese marco de ideas,
el desempeño según Bustamante (2012), es la acción de un apersona
dirigida a la obtención de un resultado especifico, que tiene lugar en un
momento particular.

Señala Villegas (2013), que la gerencia analiza el contenido de varios


puestos para establecer las tareas comunes y las normas necesarias para
desempeñar tales tareas; para ello es necesaria la fijación de un objetivo a
fin de garantizar, tanto al supervisor como al subordinado, las exigencias de
la posición y cuales resultados constituirán un desempeño aceptable y cual
insatisfactorio.

Asumiendo esta perspectiva, los directores de las instituciones


escolares al establecer objetivos organizacionales en sus proyectos y las
normativas de las mismas, conjuntamente con sus docentes, en equipos, de
manera participativa en la búsqueda del consenso, integrando las diferentes
posiciones según las necesidades personales pero enalteciendo los valores y
exigencias institucionales. Lo expuesto, explica que los directores de las
instituciones escolares obtendrán una gran oportunidad de definir el
desempeño aceptable o no del docente al ejecutar sus tareas especificas
tanto al planificar, facilitar experiencias de aprendizaje, orientar, motivar y
evaluar, como al ser colaborador, proactivo y ganar logros exitosos.
Estrategias Utilizadas en la Gerencia Participativa

Las estrategias, son el conjunto de actividades, técnicas y medios que


se planifican de acuerdo con las necesidades de la población a la cual van
dirigidas, los objetivos que se persiguen y la naturaleza de las áreas y
cursos, todo esto con la finalidad de hacer más efectivo el proceso de
aprendizaje. Al respecto Brandt (2006), las define como, “las estrategias,
técnicas de aprendizaje andragógico y recursos los recursos varían de
acuerdo con los objetivos y contenidos de estudio y aprendizaje de la
formación previa de los participantes, posibilidades, capacidades y
limitaciones personales de cada quien” (p.94).

Es relevante mencionar que las estrategias son conjuntamente con los


contenidos, objetivos y la evaluación de los aprendizajes, componentes
fundamentales del proceso de aprendizaje. Esta jerarquización de
necesidades debe ser tomada en cuenta por los planificadores de la
educación para desarrollar los proyectos educativos en todos los niveles de
la educación. En secundaria, siempre se ha partido de un concepto que el
docente en este nivel está dispuesto hacer lo que se le ordene, con
entusiasmo y dedicación, sin detenerse a considerar si este docente esta lo
suficiente motivado para llevar a cabo la tarea encomendada.

Por lo tanto, es necesaria una actitud permanente que consideren y


evalúen la disposición para el trabajo. Siendo este el espacio por excelencia
donde se busque satisfacer la necesidad de auto realización. Un trabajo con
reconocimiento social, interesante y con retos para resolver los problemas,
así un docente motivado demostrara un mejor rendimiento en sus diferentes
tareas, con confianza y entusiasmo contagiando a los otros que participan
junto a el en el proceso de aprender.
Todo esto, según Flórez (2014), lo abordaría en tres etapas: en la
primera etapa conocería las expectativas de los participantes y de las
personas involucradas en el proceso (padres, docentes, directivos,
supervisores, líderes comunitarios, alumnos, entre otros) y realizaría un
diagnóstico de la situación a trabajar de acuerdo con las necesidades,
comunidades y las conductas observadas.

Todas las opiniones han de tomarse en cuenta para enmarcar o definir


la situación inicial. En la segunda etapa de intervención se procedería a la
administración en proyectos de formación que fortalezcan la comunicación,
motivación, calidad y efectividad laboral y las motivaciones sociales. En
relación con la motivación social, McClelland (2006), plantea que existe un
grupo de motivaciones sociales que tienen influencia en las actitudes de los
seres humanos.

Según este autor, las motivaciones sociales básicas son. Motivaciones


al poder, Así como afiliación y al logro. Además, expresa que en la
proporción en que se dan las manifestaciones de estas motivaciones en una
comunidad, pueblo o país influye profundamente en su evolución, en el
desarrollo de la población y en la manera como se forman las nuevas
generaciones y en la economía Otra motivación social que señala McClellan
(2006), se refiere a la necesidad de logro como el impulso de expresarse en
forma de conducta que refleja aspiración interna de cada persona en relación
a su realización o su auto – actualización para el logro de metas propuestas
por encima del establecido.

Así, en las organizaciones educativas donde sus integrantes


desarrollen de manera armoniosa estas tres necesidades se podría
encaminar a un proceso de transformación de las mismas. Con respecto a la
necesidad de afiliación, esta responde a un deseo de ser aceptado por los
semejantes o por un grupo donde un ser humano participe. En este caso el
docente debería desarrollar habilidades para la comprensión de otro o otros
en función de su procedencia, oportunidades y el respeto a los saberes
previos; lo que conducirá a una relación de aceptación y de apoyo mutuo
para definir las metas de una manera cooperativa y proactiva.

En lo que se refiere a la promoción del rol del docente como autor y


actor, el conocimiento y desarrollo de estas motivaciones planteadas por
McClellan (2006), resultan de interés particular para el desarrollo de un
modelo de acción comunitaria que incide en la transformación de las
organizaciones educativas, igualmente el seguimiento abrirá espacio para la
relación y el dialogo, la libre expresión de ideas, la reflexión y en
consecuencia la autonomía de los actores y de la escuela.

Cabe señalarse que los criterios consultados, presentan sus


conceptualizaciones desde diferentes perspectivas; pero existe entre ellos
elementos coincidentes, tal es el caso de lo relacionado a que la institución
es como punto de convivencia, de encuentro de saberes, donde se deben
expresar libremente sentimientos, emociones, necesidades permite la
integración de todos estos elementos para alcanzar la calidad del desarrollo
productivo, autónomo y educativo, que toda comunidad aspira tener de forma
individual y colectiva para sus miembros o actores, participantes del proceso
de transformación.

Trabajo en Equipo

En una organización, la persona no trabaja por si solo o aislado, pues,


no existe una actividad humana donde no pueda ser considerada como el
acuerdo de un conjunto de procesos. Por ello, las organizaciones tienden a
organizarse por la interacción de los individuos, mediante la conformación de
trabajos en equipo responsables de planear, ejecutar, controlar y mejorar las
actividades necesarias para crear o transformar productos y/o servicios con
la calidad requerida por la comunidad.

De allí que, los gerentes de cualquier institución tienen buenas razones


en crear trabajo en equipo, los cuales pueden ser diferentes, e incluso, el
enfoque, pero todos ellos tienen en común las características de utilizar el
concepto del mismo, para ayudar al organismo a cumplir con su meta. En el
mismo orden de ideas, Cantú (2004), afirma que existen muchos enfoques
para el trabajo en equipo, por ejemplo, cita a Crosby, quien utiliza un análisis
de funciones; Juran, el de multidisciplinario encauzado en un proyecto en
particular, Deming e Ishikawa, el de participación voluntaria en los ciclos de
calidad.

Otros autores presentan estudios más desarrollados, como los equipos


facultados, donde el grupo tiene autoridad para tomar decisiones sobre algún
proceso en particular; y de esta, forma los gerentes pueden concentrar sus
esfuerzos en los mejores y así proporcionar más valor como compañía a los
grupos de interés y los equipos autodirigidos tienen poder para tomar
decisiones operativas en los procedimientos diseñados por los gestores.
Estos equipos planean, fijan prioridades, organizan, coordinan con otros,
realizan acciones correctivas, resuelven problemas de su propia actuación.

En referencia, a los diferentes enfoques expuestos sobre el trabajo en


equipo, se puede inferir, que todas las exploraciones realizadas por los
diversos autores tienen una idea en común, unificar los esfuerzos
individuales para identificar oportunidades de mejoramiento, donde se
presentan problemas a cuya solución se avocan. Para lograr lo anterior, se
requiere de una actitud de participación, involucramiento y colaboración por
parte de todos los integrantes de la organización con el fin de mejorar la
calidad, la productividad, el servicio y las condiciones humanas de trabajo en
la misma.

Según Pérez, citado por Cardona (2015), define trabajo en equipo,


“capacidad de fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y
confianza entre los miembros de su equipo, y estimularlos hacia el logro de
los objetivos comunes” (p.84), dentro de esta perspectiva, es un conjunto de
personas que cooperan para alcanzar un sólo resultado en general, y todo el
personal requieren de la información, integración, cooperación, confianza
mutua y motivación con otros para poder trabajar en conjunto y solucionar
conflictos interesantes y valiosos, donde los integrantes se sientan
comprometidos con el grupo y con sus labores cotidianas.

Entre los requerimientos, cabe señalar, que en las instituciones


educativas para la buena marcha de la misma, es necesario que todo el
personal tenga un objetivo común, conozcan sus competencias, habilidades
pero sobre todo, reconozcan la importancia de ellas, es aquí donde entra en
juego el trabajo en equipo, pues a través de él, se aunarán los esfuerzos en
función del logro de metas especificas, por lo tanto, se solicita la participación
de cada uno de sus miembros, no es responsabilidad única del gerente, por
consiguiente, es necesario que este fomente el trabajo en equipo dentro de
la entidad educativa.

De acuerdo a lo antes expuesto, Obregozo, (2006), afirma “el gerente


participativo deberá ser capaz de trabajar en medio de la diversidad de
capacidades, con grupos multidisciplinarios y en la complementariedad de
rasgos de personales requeridos para una gestión adecuada”. (p.37). Para
efecto, el gestor de una institución educativa debe ser hábil para desarrollar
competencias que lo guíen a realizar estrategias para trabajar en equipo,
conociendo las cualidades y habilidades de sus miembros de manera de
hacer más efectiva su labor gerencial.

Atendiendo a estas consideraciones, Carias (2004), define trabajo en


equipo como un “conjunto de personas generalmente diferentes en cuanto a
la formación previa, destreza y conocimiento que se relacionan en forma de
colaboración interdependiente, con el fin de obtener resultados óptimos”.
(p.444). Dentro de la institución educativa el recurso humano actualmente en
cuanto a sus competencias son caracterizados heterogénea en las
obligaciones laboral y personal, de allí, pues, no todos los miembros poseen
el mismo nivel de educación y valores éticos.

Principios de la Gerencia Participativa

En la gerencia participativa, la toma de decisiones es aun


responsabilidad de los dirigentes designados, y no es lo mismo que la toma
de decisiones colectivas o comunales. Sin embargo, es preciso que se invite
a participar al personal en las decisiones que afectan al conjunto, a sus
departamentos o secciones.

En el mismo contexto, Gloria (2015), expresa que “la revisión de las


descripciones de funciones da una oportunidad al supervisor de enfatizar
algunos elementos importantes del trabajo, comentar con el empleado
algunas tareas que no se realizan con la efectividad o frecuencia necesaria,
recordándole que el trabajo y todos sus cometidos han sido decisión del
trabajador” (p.98).

A la inversa, da al empleado una oportunidad de sugerir mejores


formas de ejecutar las cosas (mas efectivamente, más eficientemente,
completadas con mayor facilidad), y de señalar algunas tareas que resultan
redundantes, innecesarias o negativas para las metas de la organización.
Ambos el supervisor y el miembro del personal, cooperan por medio del
dialogo en la gestión participativa de la organización. En este sentido, la
descripción de funciones no solo mejora la supervisión, sino que forma parte
integral de la gestión participativa.

Todos los miembros del personal trabajan mejor, tienen más


rendimiento y hacen sugerencias y contribuciones más positivas cuando sus
supervisores muestran más interés en sus opiniones, dificultades y
problemas. Tomando en cuenta, Arata (2005), señala que los principios de la
gestión participativa son “como aquel proceso generado al interior de una
organización por el cual sus miembros, subordinados y directivos, se
involucran activamente en la toma de decisiones que afecta o puede afectar
el devenir de la organización” (p.92).

Por lo tanto, esto no significa que se debe agobiar al trabajador


insistiéndole continuamente que trabaje duro, porque generalmente la
respuesta que consigue es la contraria un trabajador apático, poco
participativo. Cuando un miembro del personal conoce bien la descripción de
sus funciones, la gerencia puede ser más flexible y positiva, un proceso de
cooperación en lugar de una dictadura.

Un buen dirigente se conoce por lo bien que trabaja el personal en su


ausencia, las revisiones frecuentes y minuciosas de las descripciones de
funciones, permiten al director hacer otras misiones o tareas fuera de la
institución con tranquilidad, ya que cada uno de los miembros de su personal
sabe lo que debe hacer y desea hacerlo bien.

De igual manera, la revisión anual del director y el trabajador, permiten


la modificación y la actualización de las descripciones de funciones
proponiendo la firma de una nueva. Originando una forma de gerencial de
manera importante, discreta, serena y equilibrada que conllevaran al éxito, al
buen funcionamiento de las instituciones, al mismo tiempo la productividad
será efectiva y exitosa

Bases Legales

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)


Capítulo VI
De los Derechos Culturales y Educativos
Artículos 102- 103

De acuerdo con la Constitución, la Educación es plural en su apertura


a todas las corrientes del pensamiento universal, como instrumento del
conocimiento científico, humanístico y tecnológico. Debe estar orientada al
desarrollo pleno de la personalidad para el disfrute de una existencia digna,
que transcurra con una valoración ética del trabajo y con una conciencia de
participación ciudadana. El propósito es que cada venezolano se sienta parte
de una sociedad democrática, de la cual sea activamente solidaria en su
transformación hacia un país con una firme identidad geohistórica nacional y,
al mismo tiempo, con vocación latinoamericana y universal.

A tales fines, la educación debe ser integral de calidad, permanente,


en igualdad de condiciones y oportunidades para acceder a ella; igualdad
que incluye a quienes califiquen en condiciones especiales, o estén
discapacitados, o que se encuentren privados de su libertad.La legislación
debe garantizar la dignificación del docente, tanto del que ejerce en las
instituciones públicas como en las privadas, consagrando un régimen de
remuneración, prestaciones y seguridad sociales que le garanticen niveles de
vida acordes con su elevada misión. A los efectos, de su ingreso, ascenso y
permanencia en el sistema educativo, los docentes deberán someterse a una
rigurosa evaluación que responda a criterios de méritos éticos y académicos,
con prescindencia de cualquier injerencia partidista.

Por otra parte, la ley deberá garantizar que en las asociaciones


gremiales y colegios profesionales se establezcan estructuras organizativas
que permitan afiliaciones, gerencias académicas y gestiones electorales más
adecuadas a la calidad profesional de sus integrantes y directivos.

Ley Orgánica de Educación (2009)

El Artículo 37 expresa que Es función indeclinable del Estado la


formulación, regulación, seguimiento y control de gestión de las políticas de
formación docente a través del órgano con competencia en materia de
Educación Universitaria, en atención al perfil requerido por los niveles y
modalidades del Sistema Educativo y en correspondencia con las políticas,
planes, programas y proyectos educativos emanados del órgano con
competencia en materia de educación básica, en el marco del desarrollo
humano, endógeno y soberano del país. La formación de los y las docentes
del Sistema Educativo se regirá por la ley especial que al efecto se dicte y
deberá contemplar la creación de una instancia que coordine con las
instituciones de educación universitaria lo relativo a sus programas de
formación docente.

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela en el


artículo 109 establece una condición y un límite a la comunidad de
profesores, profesoras, estudiantes, egresados y egresadas, dedicarse a la
búsqueda del conocimiento a través de la investigación científica,
humanística y tecnológica, para beneficio espiritual y material de la nación.
Conformada así la comunidad universitaria y los fines de la misma, resulta
que la CRBV es la que califica la condición para ser miembro de esta
comunidad.

Por otra parte, la Ley Orgánica de Educación (2009), es su artículo 3, literal j;


manifiesta que “la creación de una administración educativa eficiente,
efectiva, eficaz, transparente e innovadora, fundamentada en los principios
de democracia participativa, solidaridad, ética, honestidad, legalidad,
economía…” por lo tanto, el sistema educativo como organización presta
servicios y tiene la capacidad de satisfacer los deseos y necesidades de los
usuarios debe adoptar como disciplina las oportunidades de la administración
en búsqueda de soluciones. Todo ello, se debe llevar a cabo en un espacio
laboral armonioso que cumpla las condiciones de trabajo en que debe
permanecer el personal en cada una de sus funciones; llamado éste clima
laboral. El clima escolar, podrá ser armonioso y productivo siempre y cuando
este orientado por un líder participativo y democrático que logre incentivar el
desempeño laboral de su personal.

Sin embargo, queda la enorme tarea de profundizar en los cambios que se


quieren lograr en el contexto educativo, partiendo de la gerencia y su
transformación de la realidad desde la conducta del personal hasta la
infraestructura donde se desarrollan las funciones, la cual afecta muchas
veces el desenvolvimiento laboral del personal. Por ello, el gerente debe
estar adiestrado acorde a las necesidades que presentan día a día las
instituciones educativas al igual que el resto del personal.
CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación

El tipo de investigación se refiere a la clase de estudio que se va a


realizar. Orienta sobre la finalidad general del estudio y sobre la manera de
recoger las informaciones o datos necesarios. Este estudio es de campo que
según los autores (Santa Palella y FelibertoMartins (2010), define:

La Investigación de campo consiste en la recolección de datos


directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar las variables. Estudia los fenómenos
sociales en su ambiente natural. El investigador no manipula
variables debido a que esto hace perder el ambiente de
naturalidad en el cual se manifiesta. (P.88)

La información de interés se recoge en forma directa de la realidad,


mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo. Estos datos,
obtenidos directamente de la experiencia empírica, son llamados primarios,
denominación que alude al hecho de que son datos de primera mano,
originales, producto de la investigación en curso sin intermediación de
ninguna naturaleza. En este sentido la investigación planteada se considera
de campo por cuanto la información será extraída directamente de una
situación real de la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde, Maturín
Estado Monagas.
Nivel de Investigación

Para el desarrollo del presente trabajo de grado se considera que la


investigación es de nivel descriptiva, cuyo propósito es describir situaciones
y eventos, es decir, cómo es y se manifiesta determinado fenómeno.El
objetivo de la presente investigación es Proponer estrategias de gerencia
participativa como herramienta para el cumplimiento de la labor docente en
la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde, Maturín Estado Monagas.
Según Arias, (2012):

La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un


hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de
investigación de ubican en un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimiento se refiere. (p. 24).

La investigación descriptiva son aquellos estudios que especifican las


propiedades importantes de personas grupos, comunidades o cualquier otro
fenómeno que sea sometido a análisis, es decir, miden o evalúan diversos
aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno o fenómenos a
investigar; tal como se espera ocurra en la presente investigación.

Población

La población de un estudio es el universo de la investigación sobre el


cual se pretende generalizar los resultados. Está constituida por
características o extractos que le permiten distinguir los sujetos unos de
otros. Estas características de la población se deben delimitar con la finalidad
de establecer los parámetros muéstrales. Se incluye en esta la totalidad de
los sujetos, objetos, fenómenos o situaciones que se desean investigar.
(Hernández y otros, 2008). Considerando lo mencionado, la población se
clasifica como finita por el número de unidades y su función en accesible y
objetiva.

Una vez definida la unidad de análisis, se procedió a delimitar la


población objeto de estudio, sobre la cual se realizará la generalización de
los resultados. En consecuencia, en este estudio se establecerá dos
poblaciones: la primera, constituida por 4 directores y la segunda,
conformada por los 310 docentes de la misma institución escolar

Tal es el caso, que para la primera población, por el reducido número


de unidades de observación 4 directores, no se realizará cálculo alguno,
puesto que coinciden la población y la muestra. Por ello se considera la
técnica muestral de tipo censo la que Tamayo y Tamayo (2001) definen
como un censo poblacional describiéndola como aquella donde todos los
elementos de la población son incluidos en el estudio. El mismo autor, antes
destacado, señala que esa técnica del censo poblacional, se utiliza en
poblaciones con características en números accesibles y finitos, y no
necesitan determinar datos numéricos, ni aplicación de formatos para
calcular el total de los sujetos de una población.

Muestra

Se entiende por muestra según Arias (2012), al "subconjunto


representativo y finito que se extrae de la población accesible" (p. 83). Si bien
la muestra depende fundamentalmente de lo que se investiga, de los
recursos con los que se cuenta y de la confianza con la cual se va a trabajar
para medir la precisión, La selección de la muestra se deja principalmente al
investigador, con frecuencia se selecciona a los entrevistados porque a
consideración del experto, suministrarán la información que se requiere por
ser la persona indicada o por que se encuentra en el lugar adecuado en el
momento oportuno. Siendo así, para la primera muestra de este estudio se
seleccionará a los cuatro (04) directores de la Unidad Educativa José Ángel
Meza Verde, Maturín Estado Monagas, por lo cual se puede afirmar que se
trabajará con censo poblacional, por cuanto se abordará la totalidad de la
población objeto de estudio por su accesibilidad tanto en número como en
ubicación. Para procesar el tamaño de la segunda unidad de análisis
Docentes de la Unidad Educativa en estudio, se aplicará la fórmula de Sierra
Bravo, cuya expresión numérica es la siguiente:

Donde:
n= Es el tamaño de la muestra
4= Constante
p= Probabilidad de éxito: 50%
q= Probabilidad de fracaso: 50%
N= total de la población
E= Error máximo = 10. Sustituyendo queda:

De los datos anteriores se tienen que una vez sustituidos los datos dio,
como resultado una muestra constituida por 76 sujetos y un error muestral
igual a 0.42.
Tipo de Muestreo

Con base a la naturaleza de las Instituciones Educativas, donde existe


una diversidad de perfiles académicos de los docentes que en ella laboran,
se decidió aplicar el muestreo probabilistico estratificado, ya que como lo
expresa Bisguerra (1999), permite garantizar la representatividad de los
diferentes estratos que constituyen la población minimizando de este modo el
error muestral; para obtenerla distribución de los docentes en los estratos, se
aplico la formula de Shiffer (1999), la cual se detalla a continuación.

Donde:
n1: es el estrato que se determino.
nh: tamaño del estrato de la población.
N: tamaño de la población. n: tamaño de la muestra.

Definición Operacional de las Variables

Variable: Gerencia Participativa

Definición Conceptual:
Montes (2016), expresa que la gerencia participativa está
caracterizada por “un conjunto de acciones que sintetizan y relacionan entre
sí a los procedimientos administrativos – pedagógicos de la institución, con lo
que se caracteriza un avance continuo, ordenado y efectivo hacia las metas
establecidas por los miembros de la organización” (p. 43).
Definición Operacional:
En cuanto a la variable Gerencia participativa del Director fue medida a
través de un instrumento elaborado por la investigadora por medio de las
dimensiones estrategias utilizadas con sus indicadores, trabajo en equipo,
coordinación y comunicación; la segunda dimensión los principios de la
gerencia participativa con indicadores como, cooperativismo, responsabilidad
y cogestión.

Variable: Desempeño Laboral del Docente

Definición Conceptual:
Wether y Davis (2005), consideran que el desempeño laboral “es el proceso
a través del cual se estima el rendimiento global del empleado y cuyo
objetivo es dar una descripción exacta y confiable de la manera en que el
empleado lleva a cabo las tareas de su puesto” (p.243).

Definición Operacional:
La variable Desempeño Laboral del Docente fue medida a través de un
instrumento elaborado por la investigadora por medio de las dimensiones
funciones académicas del docente con sus indicadores, enseñanza,
orientación, planificación y evaluación; la segunda dimensión los roles del
docente con indicadores como, facilitador, orientador, investigador y
promotor social.

Variable: Estrategias

Definición Conceptual:
Pérez (2015), considera que la estrategia es un plan que especifica
una serie de pasos o de conceptos nucleares que tienen como fin la
consecución de un determinado objetivo. (p.13).
Definición Operacional:
La variable Estrategias fue medida a través de un instrumento
elaborado por la investigadora por medio de las dimensiones Estrategias de
enlace, Estrategias de Delegación y Estrategias de Gestión

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

La técnica para recoger los datos necesarios para la realización de


cualquier estudio de investigación se refiera al conjunto de procedimientos
utilizados, es decir representa la forma de lograr los resultados. Para realizar
una investigación de campo como la presente, se hicieron necesarias
técnicas que permitieron recabar información en forma directa. En ese
sentido, las técnicas consideradas de gran valor son: la observación, la
encuesta tipo escala de actitudes, los test, entre otros. (Hernández y otros
2008:187).

Para efectos de esta investigación se utilizó como técnica la encuestas


y como instrumento el cuestionario. El cuestionario permitirá la obtención y
Recolección de datos de manera directa y confiable de los componentes de
la muestra. En lo que respecta al cuestionario, consiste en un conjunto de
ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios referidos al evento o
situación actual acerca del cual se quiere medir la actitud. Arias (2012), lo
define como “un instrumento utilizado por el investigador para recolectar y
registrar la información” (p.45). El mismo estuvo estructurado por treinta y
seis ítems de acuerdo a la escala de Lickert, con tres alternativas de
respuestas (siempre, algunas veces y nunca).
Observación Directa

La observación directa es el registro visual de lo que ocurre, es una


situación real, clasificado y consignando los acontecimiento pertinente de
acuerdo con algún esquema previsto y según el problema que se estudia. En
tal sentido, la observación para Arias (2012): es una técnica que consiste en
visualizar o captar mediante la vista, en forma sistemática cualquier hecho,
fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad en
función de unos objetivos de investigación preestablecidos.

Esta sirvió para contrastar opiniones en cuanto a la información


suministradas por cada una de las personas encuestadas, y así establecer
los fundamentos para el desarrollo de la investigación; además facilitó entrar
en contacto con el fenómeno investigado; en este personal directivo y
docente de la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde

Revisión Documental

Esta técnica permitió una revisión bibliográfica a los libros que tienen
relación con el tema estudiado, con el objeto de alcanzar conocimientos
generales y precisos acerca del mantenimiento y todo lo relacionado a éste.
Con relación a la utilización de esta técnica, Arias (2012) refiere: “La revisión
documental es un proceso mediante el cual un investigador recopila, analiza,
selecciona y extrae información de diversas fuentes acerca de un tema”
(p.90). En consecuencia, se recopiló información de catálogos técnicos,
fuentes bibliográficas, además de fuentes electrónicas, tal es el caso de la
herramienta Universal como es Internet, que servirán de basamento teórico
para el desarrollo del trabajo. El estudio documental permite hacer una
retrospectiva del tema en cuestión, permite plantear comparaciones o
relaciones entre las categorías que han sido definidas por el investigador,
para plantear la hipótesis, con respecto al desarrollo del tema a investigar.

Técnicas de Análisis de Datos

Una vez que los datos sean obtenidos, se transferirán a una matriz,
guardados en un archivo, para proceder a su análisis a través de la
computadora, para lo cual se utilizara la Estadística Descriptiva. Según
Chávez (2007), el tratamiento estadístico de un estudio depende del tipo de
método de investigación que se ha seleccionado, del tipo de operaciones que
puedan ejecutar, de la escala de la variable.

En el presente estudio, para el análisis de los datos se utilizó la


estadística descriptiva, donde Chávez (2007) sostiene, que la estadística es
descrita como la recopilación, presentación, análisis e interpretación de datos
numéricos. En la recopilación se recogerán los datos de acuerdo al punto de
vista ya considerado. Presentación: se podría idear inicialmente una tabla o
cuadro en que se puedan colocar los datos, al conjunto de estas operaciones
se les da el nombre de tabulación. Análisis: Permite la reducción y
sintetización de los datos, se considera entonces la distribución de los
mismos. (p. 82). Posteriormente, los datos obtenidos fueron tabulados a
través de frecuencia y porcentaje simple, los resultados obtenidos serán
llevados a cuadros y luego a gráficos.

Sistema de Variables

Un sistema de variable, de acuerdo a los expuesto por Arias (2012) “es


un aspecto o dimensión del fenómeno que tiene como característica la
capacidad de asumir distintos valores, ya sea cualitativa o cuantitativamente.
Es la relación causa – efecto que se da entre uno o más fenómenos
estudiados” (p. 58).

En la investigación, la definición operacional de la variable un aspecto


importante a considerar es la conceptualización operacional de las variables
en estudio, o como algunos autores llaman la Operacionalización de las
Variables y la cual es definida por Arias F (2012) como la definición
conceptual y operacional de las variables de la hipótesis pasando de un nivel
abstracto a un nivel concreto y especifico a efectos de poder observarla,
mediarla o manipularla, con el propósito de contrastar la hipótesis. (p.63).
Este procedimiento permite visualizar de forma concreta los elementos que
caracterizan el fenómeno objeto de estudio. (Ver cuadro 1, p.41)
Cuadro 1.
Sistema de Variables
Objetivos Especificos Variables Indicadores

Compromiso gerencial.
Identificar el Gerencia
Credibilidad.
comportamiento del participativa
Disposición al cambio.
gerente de en la Unidad
Actitud.
Educativa José Ángel
Trabajo en Equipo
Meza Verde, Maturín
Estado Monagas.
Facilitador.
Orientador.
Describir el desempeño Desempeño
Motivador.
laboral del docente en la Laboral
Evaluador.
Unidad Educativa José
Planificador.
Ángel Meza Verde,
Colaboración.
Maturín Estado Monagas.
Proactivo.
Sugerir estrategias para el Estrategias de
desarrollo de la gerencia Estrategias enlace:
participativa en la Unidad Estrategias de
Educativa José Ángel Delegación:
Meza Verde, Maturín Estrategias de
Gestión
Estado Monagas.
CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS

En este capítulo se presentó el análisis de los resultados arrojados en la


investigación referida a los indicadores y dimensiones integrantes de la
calidad de gestión del gerente educativo y el desempeño laboral del docente
en la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde, Maturín Estado Monagas.
El análisis se desarrolló interpretando todas las respuestas obtenidas en los
cuestionarios aplicados, presentadas por dimensión, los mismos pudieron ser
observados en las tablas construidas para tal fin.Para poder responder a las
interrogantes de la investigación se procedió a realizar el análisis de los
resultados en dos niveles. En un primer momento, se utilizó estadística
descriptiva para analizar los resultados obtenidos

Asimismo, se expresa la opinión de la investigadora con base a las


bases teóricas analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboración de
las conclusiones y recomendaciones de la investigación, con la finalidad de
suministrar una información científica para proponer estrategias de gerencia
participativa como herramienta para el cumplimiento de la labor docente en
la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde, Maturín Estado Monagas y
determinar la relación entre calidad de gestión del gerente educativo y el
desempeño laboral del docente.
Descripción y análisis de resultados

Se inició con la presentación de los resultados de la variable actitud del


gerente educativo y su análisis de acuerdo con cada dimensión. En los
siguientes cuadros se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del
instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la población
seleccionada, para dar repuesta al primer objetivo especifico dirigido a
Identificar el comportamiento del gerente en la Unidad Educativa José Ángel
Meza Verde, Maturín Estado Monagas.

Variable: Calidad de gestión


Dimensión: Comportamiento del gerente educativo

Cuadro Nº 1
Cuadro general de la dimensión comportamiento del gerente educativo
Indicador Siempre Casi Casi Nunca Nunca
Siempre
Compromiso Direct Doc. Direct. Doc. Direct. Doc. Direct. Doc.
gerencial 9.09 10.49 50.64 38.96 47.90 47.90 1.29 10.03
Credibilidad 00 0.15 36.36 51.51 42.72 42.72 12.12 16.96
Disposición 00 00 24.24 57.57 57.27 57.27 18.18 14.54
al cambio
Actitud 00 00 42.42 45.45 55.15 55.15 12.12 10.15
Gerencia 00 00 42.42 54.54 49.09 49.09 3.03 15.15
participativa
Promedio 1.81 2.12 39.21 34.06 49.60 50.42 9.34 13.36
Porcentaje 1.96% 36.63% 50.01% 11.35%

El análisis de la dimensión comportamiento del gerente educativo,


arrojó los siguientes resultados: el 50.01% de directivos y docentes de la
unidad educativa en referencia para el estudio, opinaron casi nunca, el
36.63% casi siempre, el 11.35% nunca y el 1.96% siempre, resultados que
indican que la población seleccionada medianamente identifica el
comportamiento del gerente de la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde,
Maturín Estado Monagas.

Al respecto el trabajo Guillianni (2014), el determinar la influencia que


existe entre la calidad de gestión y la productividad laboral de los docentes
los cuales regentan planes de estudios de la modalidad de Educación Básica
en el sector con un enfoque sustentado en Stoner (2000), Jurán (1991),
Conway (1991) y Deming (1993). Los resultados del estudio se orientaron a
que los mismos pueden ser objeto de comparación con los que pueden ser
obtenidos en este estudio, puesto que se pudiere evidenciar la planificación
del director y supervisor, la cual es parte de su calidad de la gestión.
Partiendo de esta percepción, aporta su nivel de influencia sobre el
desempeño de sus docentes.

No obstante Wellintong (1998) citado por Guillianni (2014), refiere que


el comportamiento gerencial en un contexto de calidad del orden natural,
toma en cuenta la lealtad con el equipo de trabajo, además del respeto por
uno mismo y por la organización para proyectar fuerza interna, integridad y
capacidad para trabajar en armonía con colegas. En el siguiente cuadro se
dará respuesta al segundo objetivo específico, destinado a describir el
control de calidad del gerente educativo

Variable: Calidad de gestión


Dimensión: Control de calidad del Gerente
Cuadro Nº 1
Cuadro general de la dimensión control de calidad del gerente
Indicador Siempre Casi Casi Nunca Nunca
Siempre
Direct Doc. Direct Doc. Direct Doc. Direct Doc.
Trabajo en 00 10.40 42.42 43.93 54.54 44.69 3.03 11.36
equipos
Productividad 00 0.15 54.54 36.21 33.33 42.72 12.12 16.36
funcional
Contribución. 00 00 45.45 39.59 49.49 49.74 5.05 10.75
Potenciación 00 00 54.54 49.09 39.21 34.06 9.34 15.15
de
capacidades
Promedio 2.12 49.60 50.42 39.21 34.06 9.34 13.36
Porcentaje 10.6% 50.01% 36.63 % 11.35 %
El análisis de la dimensión control de calidad del gerente educativo del
gerente, según el análisis realizado a la tabla Nro. 02, se tiene que la
población, encuestada manifestaron a cada una de las interrogantes
planteadas de la siguiente forma: el 50.01 % de directivos y docentes de la la
Unidad Educativa José Ángel Meza Verde, Maturín Estado Monagas, casi
siempre, el 36.63 % casi nunca, el 11.35 % nunca y el 1.06 % siempre,
resultados que indican que la población seleccionada casi siempre describen
el control de calidad del gerente educativo de las escuelas en referencia para
el estudio.
De lo expuesto Masaaki (1998) considera que el control total de
calidad para la administración está fundamentada en los siguientes principios
básicos: a) Prevenir los errores antes de corregirlos, mediante un control de
procesos; b) Producir artículos que satisfagan los requerimientos de los
consumidores; c) Orientarse hacia el consumo para que se estudien las
opiniones u requerimientos de los consumidores para ser tomados en cuenta
para el diseño, manufactura y venta de los productos, lo cual origina la
entrada al mercado; d) Lograr que los trabajadores desarrollen en sus tareas
sus mejores capacidades y se sientan satisfechos, lo que fomenta el
desarrollo humano; e) Cultiva una actitud de servicio al clienta, el cual en el
caso escolar es el alumno.

En el mismo orden de ideas, se señala los otros elemento del control


de calidad del gerente educativo como lo son f) Consolidar la institución y su
permanencia a largo plazo en el mercado y las ganancias inmediatas; g)
Hace la calidad una estrategia de competitividad en el momento en que la
gerencia plantea todas las actividades de la empresa con el fin de entregar a
los consumidores artículos que cumplan sus requerimientos y tengan una
calidad superior a los que ofrecen los competidores; y h) Asegurar
necesariamente el mejoramiento continuo

Cuadro Nº 3
Cuadro general de la variable calidad de gestión
Indicador Siempre Casi Casi Nunca Nunca
Siempre
Comportamiento Direct Doc. Direct Doc. Direct Doc. Direct Doc.
del gerente 1.96 36.63 50.01 11.35
educativo
Roles del 1.06 50.01 36.63 11.35
docente
Porcentaje 1.51% 43.32 % 44.32 % 10.35 %

El análisis de la variable actitud calidad de gestión, arrojó los


siguientes resultado: el 44.32 % de directivos y docentes de las escuelas de
la I y II etapa de educación básica de la Unidad Educativa José Ángel Meza
Verde, Maturín Estado Monagas, contestaron casi nunca, el 43.32 % casi
siempre, el 10.35 % nunca y el 1.51 % siempre, resultados que indican que
la población seleccionada medianamente verifica e identifica la ética de
gerente.
Al respecto, Lepeley (2001) expone que la gestión de calidad tiene
fundamento en la satisfacción de las necesidades de los clientes externos,
pero asume que esas necesidades no podrán ser satisfechas a menos que
los clientes internos sientan que la organización satisface sus necesidades.

Por otro lado, Laundoyer (2004), según el organismo internacional de


normalización ISO 9000 en su norma 8402, define calidad como la totalidad
de características de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer
necesidades explicitas e implícitas; precisa la entidad en un organización,
llámese empresa o institución, producto o proceso. Las necesidades
explicitas se definen mediante una relación contractual entre clientes y
proveedores; mientras que las necesidades implícitas se definen según las
condiciones imperantes en el mercado.

Variable: Desempeño laboral del docente


Dimensión: Roles del docente

Cuadro Nº 4
Cuadro general la dimensión roles del docente
Indicador Siempre Casi Casi Nunca Nunca
Siempre
Direct Doc. Direct Doc. Direct Doc. Direct Doc.
Facilitador 00 2.12 33.33 26.81 48.48 49.84 18.18 21.21
Orientador 00 2.87 45.45 32.87 36.36 42.87 18.18 21.36
Motivador 00 2.42 45.45 37.72 39.39 43.78 15.15 16.06
Evaluador 00 1.21 42.42 31.66 48.48 51.66 9.09 15.45
Planificador 00 6.63 33.33 37.87 63.63 48.33 3.03 10.15
Promedio 00 2.81 36.36 34.57 49.61 49.06 14.01 12.63
Porcentaje 1.52 % 36.68 % 47.27 % 14.8 %

El análisis de la dimensión roles del docente, arrojó el siguiente


resultado: el 47.27 % de directivos y docentes de la, opinaron casi nunca, el
36.68 % casi siempre, el 14.8 % nunca y el 1.52 % siempre, resultados que
indican que la población seleccionada medianamente determina los roles
asumidos por los docentes de la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde,
Maturín Estado Monagas. En ese sentido; se considera el trabajo de Mejias
(2006) cuyo propósito general fue determinar la relación entre la calidad de
gestión del director y el desempeño laboral de los docentes de educación
media diversificado y profesional de la Unidad Educativa José Ángel Meza
Verde, Maturín Estado Monagas.

Los resultados señalan que la calidad de gestión del director se ubica


en la categoría muy deficiente (rango IV) y el desempeño laboral de los
docentes fue también muy deficiente (rango IV). En ese sentido, aporta el
nivel de calidad de estimulo de este en el desempeño del docente, lo cual es
una forma de identificarse con su labor, colaborar con la institución y ser
proactivo. Al respecto, para fortalecer lo antes expuesto, el Modelo Normativo
de Educación Básica (1987), emitido por el ministerio de educación, plasma
cada una de las funciones básicas que debe ejercer el docente, las cuales
son: la enseñanza. Orientación, planificación, y evaluación. Esas se
consagran a través del cumplimiento de los diversos roles que el docente
desempeña dentro del aula. En este sentido, el docente debe asumir las
diferentes competencias que como profesional le exige la labor educativa a
través del cumplimiento de sus roles de facilitador, motivador, orientador,
evaluador y planificador.

Variable: Desempeño laboral del docente

Dimensión: Identidad laboral


Cuadro Nº 5
Cuadro general la dimensión identidad laboral
Indicador Siempre Casi Casi Nunca Nunca
Siempre
Direct Doc. Direct Doc. Direct Doc. Direct Doc.
Colaborador 00 00 42.42 43.93 54.54 44.69 3.03 11.36
Proactivo 00 00 54.54 36.21 33.33 47.72 12.12 16.36
perseverante 00 00 39.39 38.63 60.60 56.81 00 4.54
Promedio 00 00 45.45 39.59 49.49 49.74 5.05 10.75
Porcentaje 00 % 42.52% 49.61% 7.90%

Para continuar con el análisis de los resultados, la dimensión identidad


laboral, se tienen que los datos arrojaron los siguientes resultados: el 49.61
% de directivos y docentes de la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde,
Maturín Estado Monagas., opinaron casi nunca, el 42.52 % casi siempre, el
7.90 % nunca y el 00 % siempre, resultados que indican que la población
seleccionada medianamente analiza la identidad laboral del docente de las
escuelas seleccionadas para el estudio.

En ese sentido, aporta el nivel de calidad de estimulo de este en el


desempeño del docente y su participación en la toma de decisiones, lo cual
es una forma de identificarse con su labor, colaborar con la institución y ser
proactivo. Lo antes planteado se contrapone a lo planteado por Robbins
(2004), quien expone que la identidad laboral lleva a un alto desempeño, ello
involucra la colaboración, la proactividad y la perseverancia en la
consecución de los logros o éxitos.

Por su parte, el Proyecto Educativo nacional (2000) propone el


currículo como elemento que oriente el proceso de enseñanza y aprendizaje
fundamentado en la interacción entre los componentes curriculares
contenido, docente, alumno, comunidad. Donde el contenido debe estar
ajustado a la realidad y a las necesidades locales, regionales y nacionales; y
el docente sea mediador y constructor de su propio proceso. Al respecto, el
docente debe manifestar a través de su desempeño la identidad laboral
mediante su actuación como colaborador, proactivo y perseverancia en
logros y éxitos.

Así, el Ministerio de educación resuelve en su resolución Nro. 01


(1996) la necesidad de formar rasgos del perfil profesional y pertinencia
histórica a su perfil, entendiendo este como una totalidad armónica que lo
caracteriza e identifica como docente.

De allí, parten como el de colaborador, proactivo y perseverante para


dar respuestas a las necesidades y requerimientos de una sociedad en
constante transformación.
Cuadro Nº 6
Cuadro general de la variable: Estrategias Gerenciales para la Calidad
de Desempeño
Indicador Siempre Casi Casi Nunca Nunca
Siempre
Direct Doc. Direct Doc. Direct Doc. Direct Doc.
Enlace 1.52 36.68 47.27 14.8
Gestión 00 42.52 49.61 7.90
Delegación 00 42.52 49.61 7.90
Porcentaje 0.76 % 39.06 % 48.44 % 11.35 %

Como puede observarse en el cuadro 6, correspondiente a los


resultados de la Variable Estrategias Gerenciales para Calidad de
desempeño, arrojó el siguiente resultado: el 48.44 % de directivos y docentes
de la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde, Maturín Estado Monagas,
opinaron casi nunca 49.61%, el 39.06 % casi siempre, el 11.35 % nunca y el
0.76 % siempre, resultados que indican que la población seleccionada
medianamente determinan los roles del docente y analiza la identidad laboral
de ellos.
Por su parte Byars y Otros (2001) conceptualizan el desempeño como
el grado en el que se logran las tareas que conforman el trabajo de un
individuo; indica que tan bien el individuo cumple los requisitos de su puesto,
sustentando en los resultados que se logran. Dentro de ese marco de ideas,
el desempeño según Bustamante (2000), es la acción de un apersona
dirigida a la obtención de un resultado especifico, que tiene lugar en un
momento particular.

Interpretación de los Resultados


De acuerdo a los resultados ya expresados en las tablas y gráficos
anteriores, se expresa que el personal directivo de la Unidad Educativa José
Ángel Meza Verde, Maturín Estado Monagas, presenta un liderazgo apático,
poco participativo y pocas veces democrático. Lo genera este en el resto del
personal; desconfianza, desinterés, desmotivación e incumplimiento en sus
labores.

Por tal razón es necesario, Proponer estrategias gerenciales para


incentivar el liderazgo participativo en el personal directivo de la institución ya
mencionada. En base a ello, es de interés dar a conocer que la efectividad
de una organización depende de la capacidad del líder para ordenar los
recursos que permitirán lograr las metas institucionales. Mientras más
integrado y coordinado esté el trabajo de una organización, más eficaz será
la misma en un ambiente agradable y favorable para todos. Es por esto, que
la habilidad del director como líder administrativo tiene una gran influencia en
la aceptación del cambio.

De hecho, el mejor uso de los recursos humanos a través del trabajo


en equipo y la cooperación entre las diferentes funciones de la organización,
aumentará la velocidad en que se introducen los cambios y las innovaciones,
y reducirán la resistencia y el conflicto que puede ocurrir ante el inicio de
proyectos nuevos en la escuela. Lo importante es estar pendiente de los
efectos a largo y corto plazo de estos cambios e innovaciones, usando los
menores esfuerzos posibles de energía, recursos y tiempo.

Por esta razón, Castillo (2011) señala que “el estilo colaborativo de
todo el personal que labora en las instituciones educativas es el más
adecuado para introducir los cambios y aumentar la productividad en el clima
laboral”. (P. 27). El mismo, se logra a través de la planificación de proyectos
educativos, trabajo en equipo, la coordinación de ideas, la supervisión de las
funciones desarrolladas y la evaluación de éstas.

Además, de llevar a cabo la investigación y el análisis exhaustivo de


las situaciones y las oportunidades que se presentan y de utilizar las
técnicas, prácticas y modelos con suficiente creatividad y flexibilidad para
identificar aquellos que se ajusten y adapten mejor a las necesidades
cambiantes de la institución. Para esto, el director necesita ejercer un
liderazgo audaz, asertivo, comprometido y sobre todo, creativo.

En la medida en que busque alternativas diferentes, implante el uso de


técnicas y prácticas que permitan una operación más eficiente y efectiva, en
esa medida, logrará las metas y objetivos de la escuela. Por lo tanto, los
directores de las escuelas en el Siglo XXI deben tener una mentalidad
diferente y conocer una variedad de alternativas disponibles para llevar a
cabo las funciones gerenciales en la forma en que la sociedad espera de
ellos.

En este orden de ideas se puede decir que una gerencia efectiva y


eficiente es un requisito prioritario para la existencia, firmeza y desarrollo
constante de las instituciones educativas y de todas las empresas,
identificando éstas como un clima organizacional efectivo. De allí la
importancia de tener buena organización de estrategias, entendiéndose ésta
como la manera en la cual la institución educativa se organiza para alcanzar
los objetivos estratégicos. Cada institución debe organizarse en función de
los objetivos planteados y la estrategia trazada.
CAPÍTULO V

PROPUESTA

Estrategias de Gerencia Participativa como herramienta para el


cumplimiento de la labor docente en la Unidad Educativa José Ángel
Meza Verde, Maturín Estado Monagas.

Presentación

El presente Capítulo tiene la intención de dar a conocer las estrategias


gerenciales que logren incentivar el liderazgo participativo en el personal
directivo de la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde, Maturín Estado
Monagas. Dichas estrategias fueron diseñadas en base al modelo de la
planificación estratégica con enfoque del liderazgo participativo;
considerando la opinión de Corredor, (2009) y Arredondo, (2009).

Justificación de la Propuesta

El Liderazgo Participativo, permite deben permiten desarrollar las


funciones que deben ser ejercidas por los directivos, al administran las
organizaciones escolares con conocimientos y destrezas en actividades que
suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos; preparados
para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo y poder
crear condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de
expresar sus opiniones, con capacidad para distinguir los elementos más
significativos de una situación y comprender la relación entre ellos y poseer
también la valiosa habilidad para diseñar soluciones funcionales a los
problemas en respuestas a las realidades que enfrentan.
Por ello, se justifica la presente propuesta, en que todo gerente debe
optar por un estilo de liderazgo democrático y participativo. En base a lo
expuesto, es necesario que en toda institución educativa se diseñe planes
estratégicos o gerenciales que estén orientados en la mejora de la situación
organizacional, es este sentido el estilo de liderazgo empleado por el
gerente; con el propósito de desarrollar eficazmente las labores de todo el
personal, mostrando un desempeño eficiente para el logro de la excelencia
educativa.

Fundamentación de la Propuesta

Dentro de las instituciones educativas, el estilo de liderazgo empleado


por los directivos es fundamental, debe poseer el poder de conducir y guiar,
con la finalidad de hacer cumplir conjuntamente con el personal docente,
obrero y administrativo los objetivos y metas institucionales propuestas. En
relación al liderazgo ha surgido muchas teorías y concepciones que buscan
su eficacia y la efectividad en la administración educativa, en relación a esto
existen diversos planteamientos y conclusiones como lo señalan:

Respecto al liderazgo directivo Alfonso (2001), señala “Quien enfrenta


hoy el reto e dirigir una institución educativa, más que un administrador
tendrá necesariamente que ser un líder educativo, para lograr resultados
óptimos en condiciones en que vivimos”. (P. 67). En base a ello, se plantea
que todo gerente que esté a cargo de una gerencia debe poseer
competencias de un líder. En este, sentido el liderazgo más apropiado es el
participativo,

El liderazgo participativo, definido por Marín, (2006) como “la actuación


motivadora, activa, innovadora y colaboradora de una persona hacia el logro
de los objetivos trazados”. (P. 71). El mismo autor también señala que “para
la existencia de un liderazgo participativo en cualquier organización
educativa debe diseñarse planificaciones o planes estratégicas, la cual
permitirán llevar a cabo las acciones allí plasmadas a fin de alcanzar los
objetivos”. (P. 50).

Es decir, que ambos elementos son esenciales para éxito


organizacional de estar ausentes los mismos sería un fracaso que
perjudicaría todo el proceso educativo. En este orden de ideas, se refleja el
deber ser de una gerencia comprometida con la institución escolar, por ello
debe ofrecer orientaciones para que los docentes trabajen en conjunto, y que
en su desempeño prevalezca el apoyo mutuo, hacia un proceso educativo
con altos estándares de calidad.

Cabe resaltar, que el gerente debe encaminar su rol para promover un


direccionamiento estratégico a partir de las realidades, necesidades y
expectativas presentes en la institución educativa. Por consiguiente, Serna
(2009) afirma que:

La planificación estratégica es la herramienta por excelencia de la


gerencia estratégica, orientada por el líder y consiste en la
búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización
y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo
crear o presentar sus ventajas, todo esto en función de la misión y
de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los
recursos disponibles. (p. 45).

El logro de los objetivos comunes solo puede concretarse si las


personas que interactúan en las organizaciones, establecen un contrato
psicológico lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la
misma, actuando de manera armónica con las normas, valores, estilos de
comunicación, comportamiento, creencias, estilos de liderazgo, lenguaje y
símbolos de la organización.
La especial importancia de este enfoque que reside en el hecho de
que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existente, sino que depende de las percepciones que tenga
el trabajador de estos factores. Allí es donde la participación del líder debe
ser orientadora y eficaz; un líder debe motivar a sus empleados o
compañeros, debe tener la capacidad de comunicarse ampliamente logrando
que el grupo que conforma su entorno logre tomar iniciativa para lograr con
eficiencia todas las metas planteadas cumpliendo a cabalidad con los
objetivos fijados.

Objetivos de la Propuesta

Objetivo General

Diseñar estrategias de gerencia participativa que logren mejorar el


desempeño docente de la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde,
Maturín Estado Monagas.

Objetivos Específicos

Sistematizar las ideas que logren incentivar el desempeño en el


personal docente de la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde.

Señalar el estilo de gerencia participativa como la más idóneo para


incentivar el desempeño laboral.

Planificar las estrategias de gerencia participativa que logren incentivar


el desempeño participativo en el personal de la Unidad José Ángel Meza
Verde
Factibilidad de la Propuesta

La presente propuesta, se encuentra titulada: Estrategias de Gerencia


Participativa como herramienta para el cumplimiento de la labor docente en
la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde, Maturín Estado Monagas.La
misma será factible para todo el personal docente de dicha institución a fin
de generar cambios tanto internos como externos, logrando alcanzar un
trabajo abierto, participativo, donde se generen ideas creativas en los que la
autogestión organizacional y el coaching individual, hacen posible el camino
hacia la excelencia. A continuación se presentan las estrategias de gerencia
participativa:

Objetivo: Sistematizar las ideas que logren incentivar el desempeño en el personal docente
de la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde.
Estrategia: La Comunicación Intrainstitucional Efectiva
Actividades Recursos Responsables Tiempo
1.- Buzón de sugerencias. Es Caja de cartón Director. Docentes Estará ubicado
una importante fuente de decorada. estudiantes por en un espacio
información si se lo utiliza aula. alusivo en un
correctamente y de forma activa. periodo de 4
El objetivo es conocer las días por mes.
opiniones y propuestas de los
empleados en diversos aspectos:
Luego de
normas, organización,
recolectar los
condiciones de trabajo, tareas,
comentarios del
relaciones laborales, beneficios
buzón serán
sociales. Este tendrá como Lápiz Papel en
Director Todo el leídos los
propósito diagnosticar la situación forma de
personal docente. mismos para
organizacional existente. rectángulo
(10) así
2.- Sistematización de ideas. donde
Representantes sistematizarlos
Permiten la interacción de todo el escribirán los
Por aula. en un encuentro
personal dentro de los equipos de comentarios
de (08) horas
trabajo. Pueden usarse para
por mes.
informar, capacitar, coordinar
nuevas tareas y tomar decisiones.
Es fundamental que se planifiquen
de forma conveniente, se realicen
en un lugar adecuado y se
convoquen con antelación. Esta
lograra sistematizar los
comentarios emitidos en el Buzón
de sugerencias.
Objetivo: Señalar el estilo de gerencia participativa como la más idóneo para incentivar el
desempeño laboral.
Estrategia N° 1: Taller informativo Titulo: Gerencia participativa
Actividades Recursos Responsables Tiempo
Inicio: Bienvenida. Dinámica. .-
Presentación por parte del
facilitador del taller, expectativas
generales en cuanto al tema. . - Personal docente (16) Horas
- Presentación por parte de los
Laptop Video de la institución. .- Académicas
participantes. .
- Compromisos por parte del Beam Láminas Especialistas
grupo en cuanto a la
de papel bond invitados.
comunicación y normas a
establecer. Marcadores
Refrigerio
Desarrollo: .
- Ponencia por parte del facilitador
sobre los contenidos a desarrollar.
.- Sesión de preguntas para
aclarar dudas por parte de los
participantes. .
- Formación de grupos,
seleccionando al azar los
integrantes, se formará una fila y
se numeraran del 1 al 4, después
se agruparan todos los uno, dos,
tres y cuatro, estos seleccionaran
de caja una nota que tendrá un
contenido relacionado con el tema
a tratar:

Gerencia participativa.
Definición, características, tipos,
ventajas y desventajas. Luego:
dramatizaran las estrategias con
los equipos ya conformados y
Finalmente se expresarán las
conclusiones en base a la
experiencia.
Objetivo: Planificar las estrategias de gerencia participativa que logren incentivar el
desempeño participativo en el personal de la Unidad José Ángel Meza Verde
Estrategia N° 1: Jornada de Formación Gerencial
Actividades Recursos Responsables Tiempo
.- Reunión de todo el personal Potencial
para informar la estrategia
humano.
planificada. .
Materiales: .- - Personal docente (8) Horas
- Conformación de comisiones
Hojas blancas, de la institución. .- Académicas
entre el personal docente para
seleccionar la temática a lápices, Especialistas
desarrollar. .
marcadores, invitados.
- Redacción de cartas de láminas de
invitación hacia los ponentes papel bond. .-
(especialistas en las temáticas
Material
seleccionadas para la jornada de
formación gerencial). Se digitalizado,
extenderá la invitación a otros
laptop, video
directores de algunas instituciones
educativas cercanas a fin de beam. .-
compartir experiencias.
Folletos .-
.- Desarrollo de la Jornada: Refrigerio
Actividades de Inicio (dinámicas
motivadoras e incentivas para
estar atentos al mensaje).
Presentación ponentes,
explicación teórica sobre la
gerencia y sus elementos.
Construcción de papelógrafos
relacionados a las aristas: toma
de decisiones, gerencia educativa,
liderazgo y sus tipos, trabajo en
equipo, motivación laboral y
procedimientos administrativos
establecidos en las leyes. Luego
se expondrán las ideas
plasmadas. Finalmente se
realizará una sistematización de lo
desarrollado. .-

Conclusiones y recomendaciones
de acuerdo a las experiencias
comentadas.
CONCLUSIONES

En atención a los objetivos propuestos en la investigación


considerando las interrogantes del estudio, las teorías que sirven de soporte
a la variable del estudio, análisis y discusión de los resultados obtenidos con
su respectiva confrontación, se concluye que:

El objetivo número uno referido a identificar el comportamiento del


gerente educativo de educación básica adscrito a la Unidad Educativa José
Ángel Meza Verde, Maturín Estado Monagas se pudo observar según
resultados emitidos que la población seleccionada que medianamente
realizan la identificación del comportamiento a través del compromiso
gerencial, credibilidad, disposición al cambio, actitud y la gerencia
participativa.

En cuanto al segundo objetivo, destinado a describir la calidad del


gerente educativo de la Unidad Educativa José Ángel Meza Verde, Maturín
Estado Monagas, se tiene que casi siempre describen el control de la calidad
basado para ello los elementos de trabajo en equipo, productividad funcional,
contribución y la potenciación de capacidades las actuaciones del supervisor
educativo.

Los gerentes educativos al utilizar estrategias gerenciales de enlace,


se encontraron debilidades en la red de relaciones para optimizar la
integración escuela comunidad, como también para afianzar las relaciones
interpersonales entre los miembros de la institución, asimismo, en relación a
la conformación y estimulación para el trabajo en equipo y en la realización
de actividades educativas, al mismo tiempo se presentan en la delegación,
en cuanto a las funciones del personal docente sobre tareas inherentes a la
gerencia al igual que en el proceso de toma de decisiones.
En relación a los requerimientos necesarios para el desempeño
efectivo de los directivos instituciones objeto del estudio, resultaron
igualmente favorecidos, pues si cuentan con los requerimientos para la
calidad de desempeño, demostrando con ello, tener conocimientos
profesionales que le permitan desarrollar con calidad el trabajo que ejerce, al
igual que maneja con habilidad e inteligencia los procesos administrativos y
problemas de la institución, al mismo tiempo, atienden los planteamientos
expuestos por el personal reflexionando antes de actuar, logrando con ello
fortalecer la calidad de servicio.

En cuanto, a las estrategias de gestión se encontraron debilidades en


relación a la gestión de conocimiento y de cambios positivos, respecto al
asesoramiento y construcción de nuevos aprendizaje a través de círculos de
estudio, en función de lograr cambios en la práctica pedagógica. A pesar de
que la calidad de supervisión resultó fortalecida pues los directivos guían la
acción de las actividades educativas en correspondencia a las directrices
organizacionales que ha de cumplir y que orientan al personal sobre los
asuntos que debe mejorar en función de la calidad de enseñanza

Al analizar las estrategias gestión gerencial como factor para el logro


de la calidad de desempeño en la institución educativa objeto de este
estudio, es un tema relevante, en primer lugar es una visión sobre la
problemática del contexto, que permitió el alcance de los objetivos
propuestos, los cuales tienden a ser desafíos o tareas pendientes sobre la
implementación de estrategias para que las gestión de las instituciones
educativas, resulten un factor esencial de eficacia y de cambio para mejorar
la calidad de desempeño, atendiendo a ello se presentan las conclusiones
derivadas de los resultados en atención a cada objetivo específico formulado
RECOMENDACIONES

En atención a las conclusiones del estudio se derivan una serie de


recomendaciones pertinentes a fin de cumplir con los principios de utilidad y
reconocimiento de los sujetos observados, como para las organizaciones
consideradas como campo de acción en la realización del mismo. Siempre
esperando, su consideración por parte de quienes tengan a bien promover la
calidad de desempeño docente en las instituciones educativas estableciendo
estrategias gerenciales como entes hacedores del conocimiento en pro del
óptimo desempeño.

Impulsar estrategias de enlace, delegación y gestión basadas en las


innovaciones educativas que reorienten el funcionamiento de cada una de
las acciones llevadas a cabo por el personal seleccionando cada una de
ellas, de acuerdo a los objetivos como también de las metas trazadas, para
lograr que la institución sea de progreso, de excelencia y calidad educativa
con el mejor equipo docente a fin de que se garantice la calidad de
desempeño.

Enfocar las acciones hacia el fortalecimiento de competencias


analíticas e innovadoras, que afiancen una buena la calidad de desempeño,
dirigiendo, esclareciendo y orientando las actuaciones de los docentes para
incentivar al personal a un mejor desarrollo de la práctica pedagógica.

Continuar afianzando los requerimientos para una buena gestión


gerencial ampliando y mejorando los conocimientos profesionales mediante
el mejoramiento continuo, en pro de la calidad y excelencia educativa, lo cual
favorece significativamente en la calidad de desempeño docente.
A la gerencia de la institución educativa, tomar en cuenta las
estrategias sugeridas como también los lineamientos teórico prácticos a fin
de mejorar las prácticas gerenciales aplicando estrategias innovadoras,
integradoras, cooperativas, creativas, motivadoras, y de promoción al
conocimiento y control, porque son ellos los que realmente tienen la potestad
de implementar acciones de cambios profundos en la praxis gerencial y todo
su entorno, de manera que asegure la calidad de desempeño lo que
garantiza el efectivo funcionamiento de la organización.
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