Universidad Tecnológica de Panamá

Centro Regional de Chiriquí

Facultad de Ingeniería Industrial

Licenciatura en Logística y Transporte multimodal

Anteproyecto de tesis:
Diseño de una metodología para la transformación digital de
modelos de negocios tradicionales en pequeñas y medianas
empresas

Estudiante:
Martinez, Nathalia 20-14-3730
Olmos, Rolando 4-783-80

Asesor:
Ricardo Caballero, M.Sc.

2020
II Abreviaciones y fórmulas

I Tabla de contenido

I Tabla de contenido.........................................................................................................i

II Abreviaciones y fórmulas.............................................................................................v

III Lista de Figuras............................................................................................................ vi

IV Lista de Tablas.............................................................................................................. x

1 Introducción................................................................................................................12

1.1 Descripción del problema......................................................................................13

1.2 Justificación del problema.....................................................................................14

1.3 Objetivos y preguntas de investigación.................................................................15

1.4 Enfoque científico..................................................................................................16

1.5 Estructura capitular tentativa de la tesis................................................................19

2 Marco teórico............................................................................................................... 21

2.1 Modelo de negocios..............................................................................................21

2.1.1 Concepto.......................................................................................................21

2.1.2 Enfoques de los modelos de negocios...........................................................22

2.2 Cadena de valor....................................................................................................26

2.2.1 Concepto.......................................................................................................26

2.2.2 Sistema de creación de valor.........................................................................26

2.2.3 Cadena de valor según Porter.......................................................................28

2.3 Innovación.............................................................................................................31

2.3.1 Concepto.......................................................................................................31

2.3.2 Tipos..............................................................................................................31

2.3.3 Dimensiones..................................................................................................33

2.3.4 Tecnologías digitales que fundamentan el marco de la administración de la

innovación..................................................................................................................... 37

2.4 E-commerce.......................................................................................................... 38

2.4.1 Concepto.......................................................................................................39

2.4.2 Actividades de negocio..................................................................................40

2.4.3 Tipos de modelos de negocio de contenido...................................................43

II Abreviaciones y fórmulas

3 Análisis situacional de las pequeñas y medianas empresas en Panamá...............45

3.1 Concepto y características....................................................................................45

3.2 Antecedentes.........................................................................................................45

3.3 Diagnóstico sobre la gestión de operaciones y madurez digital de las PYMES en

Chiriquí.............................................................................................................................. 46

3.3.1 Estructura de la muestra................................................................................46

3.3.2 Selección de variables y diseño del cuestionario...........................................47

3.3.3 Datos generales de la empresa.....................................................................49

3.3.4 Gestión de operaciones.................................................................................52

3.3.5 Recursos de tecnología de información (TI)..................................................56

3.3.6 Transformación digital empresarial................................................................59

3.3.7 Implementación de nuevas tecnologías.........................................................63

3.3.8 Reflexión critica.............................................................................................66

4 Concepción de modelado de Negocio.......................................................................68

4.1 marco para el diseño conceptual del modelo de negocio............................................68

4.1.1 teoría de las tres dimensiones en arquitectura empresarial..................................68

4.2 concepción del modelo................................................................................................70

4.1.2 Definición............................................................................................................. 70

4.1.3 estructura............................................................................................................. 71

4.3 reflexión critica............................................................................................................71

5 Diseño de la metodología...........................................................................................73

5.1 Concepción de la metodología..............................................................................73

5.1.1 Teoría general de sistemas...........................................................................73

5.1.2 La organización como sistema complejo.......................................................74

5.1.3 Definición del modelo.....................................................................................74

5.1.4 Habilitación de competencias digitales enfocadas en modelos de negocio. . .75

5.1.5 Controladores de la transformación digital.....................................................76

5.1.6 Desarrollo de una metodología mediante el uso de la teoría de sistemas y

teoría de modelado.......................................................................................................79

5.2 Fases de la metodología.......................................................................................79

II Abreviaciones y fórmulas

5.2.1 Fase A - Análisis de la empresa....................................................................81

5.2.2 Fase B - Identificación de oportunidades.......................................................84

5.2.3 Fase C - selección y evaluación de oportunidades........................................89

5.2.4 Fase D - Implementación y mediación continua.............................................90

6 Caso de Estudio - Farmacia Mila................................................................................94

6.1 Datos generales de la empresa.............................................................................94

6.2 Aplicación de la metodología.................................................................................95

6.2.1 Fase A - análisis de la empresa.....................................................................95

6.2.2 Fase B - Identificación de oportunidades.......................................................98

6.2.3 Fase C - selección y evaluación de oportunidades......................................113

6.2.4 Fase D - Implementación y mediación continua...........................................120

6.2.5 Reflexión critica...........................................................................................129

7 Conclusión.................................................................................................................131

V. Bibliografía................................................................................................................133

VI. Anexos....................................................................................................................... 135

Anexo I: Formato de encuesta........................................................................................135

II Abreviaciones y fórmulas

II Abreviaciones y fórmulas

Abreviación Descripción

cf. Compárese

e.g. Por ejemplo

et. al. Y otros

etc. Y otros similares

i.e. Esto es
IV Lista de Tablas vi

III Lista de Figuras

Figura 1 Proceso de investigación exploratoria (tomczak,1992) 17

Figura 2 Sistema de creación de valor (Wirtz, 2005, 2018b) 26

Figura 3 Cadena genérica de valor (Porter,1985) 28

Figura 4 Tipos de innovación enfocado al grado de innovación (Schuh, 2012) 31

Figura 5 Dimensiones de la innovación (Schuh,2019) 33

Figura 6 Tecnologías digitales que fundamentan el marco de administración de la innovación

según Arthur D Little (D’Little,2018) 36

Figura 7 Teoría de ciclos largos (Wirtz, 2019) 38

Figura 8 Actores y actividades del negocio digital (Wirtz, 2000c, 2018b) 40

Figura 9 Etapas del desarrollo empresarial digital. (Wirtz, 2000b, 2018b) 41

Figura 10 Nivel de gestión de la persona que llena la encuesta 48

Figura 11 Sector al cual pertenece la empresa 49

Figura 12 Cantidad de trabajadores que laboran en la empresa 49

Figura 13 Años que lleva la empresa en operación 50

Figura 14 Ingresos brutos o facturación anual promedio de la empresa 50

Figura 15 ¿Cuáles métricas de desempeño del flujo de procesos tienen propiamente

definidas para el análisis de sus decisiones? 52

Figura 16 Los procesos de su empresa se encuentran definidos y documentados 52

Figura 17 ¿Cuál departamento cree usted que presenta mayores problemas actualmente en
la empresa? 54

Figura 18 De que manera se realizan los procesos de las empresas 54

IV Lista de Tablas vii

Figura 19 ¿Qué tipo de transporte la empresa utiliza para realizar las actividades de
distribución de mercancía? 55

Figura 20 Recursos físicos tecnológicos disponibles en la empresa 56

Figura 21 ¿Qué tipo de proyectos de digitalización planea introducir? 57

Figura 22 A qué horizonte de tiempo planifica la empresa sus estrategias 57

Figura 23 ¿En qué medida sus datos le permiten brindar información táctica o estratégica?
58

Figura 24 Horizonte de tiempo en que planifica la empresa sus estrategias 59

Figura 25 ¿Cómo calificaría la madurez de su visión de la transformación digital

empresarial? 60

Figura 26 ¿Quién está impulsando el cambio hacia las capacidades de la transformación

digital dentro de su empresa? 61

Figura 27 ¿Mi organización tiene la combinación adecuada de habilidades y capacidades

necesarias para lograr la transformación digital? 62

Figura 28 Nivel de conocimiento de las microempresas chiricanas en base a la industria 4.0.

62

Figura 29 Nivel de conocimiento de las microempresas chiricanas en base a la tecnología

RFID. 63

Figura 30 ¿Cuánto valor esperaría obtener mediante la adopción de soluciones digitales

para su cadena de suministro durante los próximos 3 años? 64

Figura 31 ¿Qué áreas de la cadena de suministro se beneficiarán más de la tecnología

digital? 65

Figura 32 Dimensiones de la arquitectura empresarial (Thinking system, 2020) 67

Figura 33 Esquema de un diseño de procesos en un modelo de negocio (Systems

Thinking,2020). 69

Figura 34 Áreas de responsabilidad (Systems Thinking,2020). 70

IV Lista de Tablas viii

Figura 35 conceptos básicos del sistema, (Thinking system, 2020). 73

Figura 36 Tipos de modelos según Lehner, (Thinking system, 2020). 74

Figura 37 Fases de la metodología enfocada en los controladores de la transformación

digital. 79

Figura 38 Estructura de la metodología 80

Figura 39 Estructura de un diagrama Ishikawa (1943, Kaoru Ishikawa) 81

Figura 40 Diagrama de las cinco fuerzas de Porter (1970, Michael Porter) 82

Figura 41 Análisis FODA 83

Figura 42 Plantilla del lienzo de modelo de negocio (2015, Andrade Sebastián) 84

Figura 43 Objetos de flujo en un modelado de BPMN (Business Process Management

Initiative,2013) 85

Figura 44 Objetos de conexión (Business Process Management Initiative,2013) 86

Figura 45 Diagrama de proceso de modelado del negocio (Business Process Management

Initiative,2013) 86

Figura 46 Spider chart (Porter, Michael M; Niksiar, Pooya 2018). 88

Figura 47 Plantilla del lienzo de modelo de negocio. (2015, Andrade Sebastián) 90

Figura 48 Farmacia Mila ubicada en galería central, provincia de Chiriquí 93

Figura 49 Diagrama de Ishikawa aplicado a la Farmacia Mila 94

Figura 50 Análisis de las cinco fuerzas de Porter aplicado a la Farmacia Mila 95

Figura 51 Análisis FODA aplicado a la Farmacia Mila 96

Figura 52 Lienzo de modelo de negocio canvas aplicado a la Farmacia Mila 98

Figura 53 Proceso de ventas (Actual) 100

IV Lista de Tablas ix

Figura 54 Proceso de ventas (Propuesto) 101

Figura 55 Proceso de Compras – Proveedores (Actual) 103

Figura 56 Proceso de Compras – Proveedores (Propuesto) 106

Figura 57 Proceso de Devoluciones (Actual) 107

Figura 58 Gráfico radial del proceso de ventas 109

Figura 59 Gráfico radial del proceso de compras - proveedores 110

Figura 60 Gráfico radial del proceso de devoluciones 111

Figura 61 Red social: Facebook, Farmacia Mila 113

Figura 62 Red social: Instagram, Farmacia Mila 114

Figura 63 Formulario de Factura 115

Figura 64 Formulario de Medicinas 115

Figura 65 Formulario Facturas-Proveedores 116

Figura 66 Formulario de Clientes 117

Figura 67 Informe de clientes 117

Figura 68 Informe de medicinas 118

Figura 69 Informe de facturas 118

Figura 70 Lienzo de modelo de negocio Canvas para la Farmacia Mila (Propuesto) 121

Figura 71 Tiempos de entrega de pedidos farmacia Mila 123

Figura 72 Certificación de proveedores 125

Figura 73 Documentación sin problemas 128

IV Lista de Tablas x

IV Lista de Tablas

Tabla 1 Modelo de negocio con enfoque tecnológico...........................................................23

Tabla 2 Modelo de negocio con enfoque teórico de la organización.....................................24

Tabla 3 Modelo de negocio con enfoque de acercamiento estratégico.................................25

Tabla 4 Definición de micro, pequeña y mediana empresa (Sadinas & Ruiz, 2004).............45

Tabla 5 Distribución muestral por actividad económica.........................................................46

Tabla 6 Secciones y preguntas de cuestionario....................................................................48

Tabla 7 Análisis de datos mediante el uso de spider-chart..................................................88

Tabla 8 KPI sistema de indicador de gestión........................................................................91

Tabla 9 Tabla de Registro de datos del KPI..........................................................................92

Tabla 10 Proceso de ventas................................................................................................109

Tabla 11 Proceso de compras............................................................................................110

Tabla 12 Proceso de devolución.........................................................................................111

Tabla 13 Cuadro comparativo.............................................................................................120

Tabla 14 Datos tiempo de entrega......................................................................................123

Tabla 15 Datos mensuales de certificación de proveedores...............................................125

Tabla 16 Datos de proceso de devoluciones.......................................................................127

IV Lista de Tablas xi
Introducción 12

1 Introducción
Actualmente la innovación en los modelos de negocio es uno de los desafíos más
relevantes a los que se enfrentan las organizaciones hoy día. Esto debido al gran
avance tecnológico de nuestra que trae consigo una gran cantidad de herramientas que
hoy son aplicadas en diferentes operaciones, permitiendo optimización de procesos y
generando mayores beneficios.

Por otro lado, existen empresas con modelos tradicionales que no están dispuestas a
cambiar la forma en que operan sus actividades de compra, venta y distribución de
mercancía, por lo que estas organizaciones pueden presentar más desafíos en el
mercado actual. En consecuencia, la transformación digital ha provocado que las
empresas reestructuren sus modelos de negocios en los últimos años.

Actualmente con la llegada de la COVID-19, muchos negocios se vieron afectados

debido a la falta de digitalización en los procesos. Las pequeñas y medianas empresas
se vieron obligadas a emprender en el E-Commerce para poder tener alcance con sus
clientes y sobrevivir la competencia. Aun así, no todas las empresas han logrado
implementar apropiadamente una estrategia de transformación digital para rediseñar
sus estructuras y operaciones.

En Panamá aún no existen estudios enfocados en el grado de digitalización de las

pequeñas y medianas empresas. De igual manera, tampoco existe una definición del
modelo de negocio ni estrategias para permitir la transformación digital. Es por ello que
este trabajo de investigación tiene como objetivo definir una metodología para el
rediseño de los procesos y estructuras organizacionales de modelos clásicos de
negocios que permitan la transformación digital en pequeñas y medianas empresas.
Mediante una extensa revisión literaria y un estudio descriptivo sobre el grado de
digitalización de las empresas locales, se pretende definir un modelo conceptual de
negocio que incluya aspectos de digitalización en sus procesos. La metodología
propuesta se aplicará en pequeña y mediana empresa de la localidad.
Introducción 13

1.1 Descripción del problema

En los últimos años, los entornos económicos, tecnológicos y socioculturales se
encuentran en constante cambio. Los clientes son más exigentes y están anuentes a
las tendencias del mercado. Las empresas innovan sus procesos a través de la
implementación de tecnología que les permita optimizar operaciones y para facilitar la
interacción negocio-cliente. Sin embargo, muchas empresas, especialmente las
pequeñas y medianas, enfrentan dificultades para adaptarse a nuevos modelos de
negocios digitales como el E-Commerce. Por consiguiente, es imprescindible que los
administradores estén conscientes de dicha variabilidad en el entorno empresarial para
buscar estrategias que ayuden a mantener ventaja competitiva en el mercado.

El ambiente de negocio de las pequeñas y medianas empresas en Panamá es

caracterizado por una falta de dinamismo. Según estadísticas proporcionadas por el
Índice de Competitividad Global (ICG), Panamá solo cumple cuatro de los doce pilares
de competitividad; siendo estos, estabilidad macroeconómica, salud, mercado de
productos y sistema financiero. No obstante, el país presenta posiciones rezagadas en
temas como instituciones, infraestructura, habilidades, mercado laboral, tamaño de
mercado, dinamismo empresarial, adopción de tecnología y capacidad de innovación
(Merz, 2018). Dentro de cada pilar existen aspectos por reforzar para lograr que el país
mejore su nivel de competitividad empresarial.

Actualmente con la llegada de la COVID-19, las empresas a nivel mundial se

encuentran en ambientes de mucha incertidumbre (Arcia, 2020). En Panamá las
pequeñas y medianas empresas desde hace muchos años se han caracterizado por
mantener un modelo de negocio tradicional y poco digitalizado. Lo anterior es posible
constatarlo cuando se observa la incertidumbre, los constantes, rápidos y drásticos
cambios en el entorno empresarial. Un estudio realizado a 216 pequeñas y medianas
empresas en Panamá refleja que la mayoría de los empresarios no disponen o realizan
prácticas en relación a la administración contable, económica y financiera. El 89%
recibe quejas por parte de sus clientes, solo el 6.9% sabe cuánto debe vender o
servicios prestar para no perder; y apenas el 6.5% identifica cuánto le cuesta comprar
sus mercancías o productos. Además, los empresarios valoran más la capacitación de
los trabajadores en otras áreas, siendo las de menor importancia el área informática y
nuevas tecnologías. Estos factores afectan de manera significativa en aspectos como:
Introducción 14

innovación tecnológica, en los requisitos del mercado, en la competencia, en los

clientes, en los factores sociales, en la evolución de los sistemas de negocios, en la
creación de nuevas filosofías de fabricación y de gestión. En términos relativos, las
microempresas se ven obligadas a enfrentar muchos de los problemas y dificultades
que se mencionan en el párrafo anterior, sin los mínimos recursos humanos,
económicos, financieros y tecnologías de comunicación e información (TICs), entre
otros (Mojica et al., 2015).

1.2 Justificación del problema

Tanto las empresas grandes como las pequeñas se ven amenazadas por innumerables
problemas y dificultades. Uno de los principales problemas que enfrenta las pequeñas
y medianas empresas en Panamá, está directamente relacionado a tecnologías de
comunicación e información (TICs). De acuerdo con el estudio “La Microempresa en
Panamá 2015", se afirma que el 91% de las pequeñas y medianas empresas cuentan
con teléfonos móviles (celulares), el 56% posee teléfono fijo, un 42.6% tiene correo
electrónico (E-mail), 24.5% usan banca electrónica y apenas un 14.4% dispone de
página web. Además, este estudio muestra que las empresas jóvenes tienen mejores
condiciones que las maduras con respecto a tecnología; aunque los porcentajes son
bajos de igual manera. Por otra parte, existen diferentes barreras que influyen en la
creación y el crecimiento de las mismas como lo son: bajo nivel de capacidad
tecnológica, limitado capital humano calificado; bajo nivel de tecnología; bajo nivel de
investigación y desarrollo (I + D), alto nivel de competencia internacional, aspectos
legales; financiación de puesta en marcha, la falta de ahorro y acceso al crédito (Mojica
et al., 2015).

Es por ello que los empresarios responsables de la gestión de la micro, la pequeña y la

mediana empresa deben adoptar una actitud cónsona con el momento actual que viven
sus empresas. Actualmente en la región de Chiriquí, no se ha llevado a cabo un estudio
para analizar que estrategias deberían utilizar las empresas para transformar sus
negocios tradicionales a modelos digitalizados. Además, tampoco se cuenta con
información previa que defina el grado de digitalización de las empresas de la localidad.
Por lo que este estudio busca describir la estructura, actividades y comportamiento del
modelo de negocio tradicional de las pequeñas y medianas empresas panameñas.
Además, se pretende proponer un modelo de negocio que incluya tendencias
Introducción 15

tecnológicas para la optimización de los procesos mediante la digitalización de las

actividades (Cortéz, 2012).

1.3 Objetivos y preguntas de investigación

Objetivo General

El objetivo general de esta tesis de investigación es:

 Elaborar una metodología para el rediseño de los procesos y estructuras

organizacionales de modelos clásicos de negocios que permitan la
transformación digital en pequeñas y medianas empresas.

Objetivos específicos

 Realizar una revisión literaria de los conceptos fundamentales de modelos de

negocios e innovación.
 Realizar un estudio descriptivo para evaluar y diagnosticar la situación actual de
las pequeñas y medianas empresas locales, así como definir su grado de
digitalización.
 Identificar las variables que afectan el desarrollo de las pequeñas y medianas
empresas.
 Evaluar los enfoques de los modelos de negocios en la literatura.
 Determinar los requerimientos de diseño para estructurar un modelo de negocio
digital.
 Diseñar una metodología que permita rediseñar el modelo de negocio tradicional
a un modelo de negocio digital.
 Aplicación de la metodología en una empresa de la localidad.

La pregunta principal de investigación, formulada para lograr el objetivo general de la

investigación, es:

¿Cómo se rediseñarían los procesos y estructuras organizacionales de los modelos clásicos

de negocio para permitir la transformación digital en pequeñas y medianas empresas?
Introducción 16

Para responder a la pregunta central de investigación, se derivan las siguientes

interrogantes:
 ¿Se encuentran los procesos y estructuras organizacionales definidas dentro de
las empresas?
 ¿Qué procesos se realizan de manera manual, digital o de ambas maneras?
 ¿Qué medios tecnológicos utilizan las pequeñas y medianas empresas para
tener alcance y contacto con el cliente?
 ¿Con qué tipo de recursos tecnológicos de hardware y software cuentan las
pequeñas y medianas empresas en Chiriquí?
 ¿Se utilizan plataformas ERP, e-commerce o similares para la gestión de
relación con el cliente?
 ¿Cómo debe estar estructurado un modelo de negocio apoyado por procesos
digitales?
 ¿Qué fases, pasos y herramientas se deberían considerar para diseñar una
metodología que reestructure los procesos y estructuras organizacionales hacia
un modelo de negocio digital en las pequeñas y medianas empresas Chiricanas?
 ¿Cuál es el estado actual de las pequeñas y medianas empresas respecto a sus
operaciones y nivel de digitalización en Chiriquí?

1.4 Enfoque científico

Debido a que el tema de investigación ha sido poco estudiado y no existe literatura a
cuál específica que definan la estructuración y comportamiento de modelos de
negocios en Panamá, se puede clasificar esta investigación como tipo exploratoria; ya
que busca dar respuesta a interrogantes, sobre un tema poco estudiado. También se
presenta un enfoque descriptivo ya que a través de este estudio se busca definir
ampliamente el concepto de estudio, explicando las tendencias que están surgiendo
actualmente dentro del mercado local. Esta investigación no consiste en realizar
pruebas de hipótesis basadas en la teoría, pero permite el desarrollo de enunciados
teóricos sobre la base del conocimiento empírico sistemático (Hernandez Sampieri et
al., 2010). Por lo tanto, esta investigación es de tipo descriptivo y exploratorio con
enfoque cuantitativo. La investigación tipo descriptiva tiene como finalidad describir las
características del objeto estudiado. En este caso el objeto de estudio son las
pequeñas y medianas empresas locales de las cuales se estudiarán los modelos de
Introducción 17

negocio actuales, con el objetivo de analizar características en sus operaciones de

venta y distribución de mercancía.

En cuanto a la metodología de investigación a utilizar esta presenta un enfoque

cuantitativo y empieza con la comprensión teoría de diferentes conceptos básicos que
están estrechamente relacionados con el área de estudio. Estos conceptos ayudan a
entender y tener una mejor percepción del tema investigado, por lo tanto, se formulan
preguntas más específicas sobre el mismo. Consecuentemente se recopilan datos de
diferentes fuentes de información con el objetivo de definir las características
específicas del problema y su comportamiento. Actualmente en Chiriquí existen 511
empresas legalmente establecidas según el directorio empresarial de la Cámara de
Comercio e Industrias de Chiriquí. Para determinar el estado actual respecto a las
operaciones y el nivel de madurez digital de las empresas de la región de Chiriquí se
lleva a cabo un estudio descriptivo. Utilizando la fórmula de cálculo de muestra para
una población finita y un nivel de error del 10%, se obtiene una muestra de 55
empresas a encuestar. El estudio toma en cuenta empresas de distintos sectores
como: la industria agroalimentaria, servicios de transporte de mercancía, textil y
confecciones, farmacias, fabricantes, salones de belleza, comercio, entre otros. La
encuesta por aplicarse esta seccionada en las siguientes partes: datos generales de la
empresa, gestión de operaciones, recursos de tecnología de la información (TI) de la
empresa, transformación digital empresarial, implementación de las nuevas
tecnologías. En el Anexo I se muestra el formato de la encuesta. Estos resultados
ayudarán a realizar un análisis crítico de la situación actual del problema con el que se
fundamentará el diseño de una metodología para el rediseño de los procesos y
estructuras organizacionales de modelos clásicos de negocios que permitan la
transformación digital en pequeñas y medianas empresas, así como la definición de un
modelo de negocio conceptual objetivo. Por último, la metodología propuesta será
aplicada a una empresa local para comprobar su efectividad.

La metodología de investigación a utilizar se basa en un enfoque cuantitativo y

comienza primeramente con la comprensión teórica de los conceptos básicos
relacionados al área de estudio. Esta comprensión amplía el conocimiento con respecto
al tema y ayuda a formular preguntas específicas acerca del tema de estudio. Luego se
recolectarán datos acerca de las fuentes primarias y secundarias de información. En
base a estos datos y a un análisis estadístico, se busca describir características
Introducción 18

específicas del problema y objeto de estudio para determinar su comportamiento. Estos

resultados permitirán realizar una reflexión crítica del estado actual del problema con el
cual se podrá fundamentar el diseño de una metodología para la transformación digital
de modelos de negocios tradicionales en pequeñas y medianas empresas. La
ilustración 1, resume el proceso de investigación exploratoria de acuerdo con Tomczak.

Figura 1 Proceso de investigación exploratoria (tomczak,1992)

Introducción 19

1.5 Estructura capitular tentativa de la tesis

La tesis de investigación está dividida en siete capítulos como se detalla a

continuación:

En el capítulo I, empieza con lo más relevante del marco introductorio de la

investigación donde se describen el problema actual de nuevos modelos de negocios
en las pequeñas y medianas empresas, se justifica dichos problemas relacionados con
las tecnologías de comunicación e información apoyándose en los objetivos generales
y específicos de la investigación, también establece la delimitación que se presenta en
el mismo y la estructura general de la tesis presentada.
El capítulo II, expone los términos teóricos fundamentales para la compresión de toda
nuestra investigación, empezando por definir conceptos básicos y términos tales como:
modelo de negocio, cadena de valor, innovación y E-commerce. También explica
detalladamente los tipos de modelo de negocios, los tipos de innovación, por otro lado,
aquellas herramientas de tecnología que generan una ventaja competitiva en el diseño
de la nueva metodología de los modelos de negocios y, por último, todos aquellos
conceptos relacionados con el E-commerce o comercio en línea explica cómo se
realizan las negociaciones de electrónicas.
En el capítulo III, abarca un análisis de la situación actual de las pequeñas y medianas
empresas en Panamá, donde se realizó un diagnóstico sobre la gestión de operaciones
y madurez digital de las pymes específicamente en la provincia de Chiriquí, se sacó
una muestra de 55 empresas de diferentes estratos y sectores de comercio. Y se
hicieron preguntas sobre datos generales de las empresas y como gestionan sus
operaciones dentro de la misma y de esta forma extraer el diagnostico actual en sus
nuevos modelos de negocios.
En el capítulo IV, se realizó una descripción de la concepción del modelado de
negocio donde se efectuó un marco en el diseño conceptual del modelo de negocio con
las tres teorías dimensionales de un modelo de negocio aplicado al mercado, producto
y tecnología, por otro lado, se divide una estructura organizacional de un modelo de
negocio.
Introducción 20

En el capítulo V, se describe el diseño de la metodología con un sistema de modelos,

métodos y herramientas que nos ayuda a tomar decisiones y solucionar problemas. Se
muestran conceptos básicos basados en cómo se maneja un sistema dentro de una
organización y por otro lado la habilitación de competencias digitales enfocadas en un
modelo de negocio como el Big data y aquellas herramientas de información.
En el capítulo VI, se implementó un caso de estudio dentro una pequeña y mediana
empresa llamada farmacia Mila donde se utilizaron diferentes métodos y herramientas
como el diagrama de Ishikawa, las cinco fuerzas de Porter, modelo y notación de
modelado entre otras, para analizar los procesos internos y funcionamiento de la
misma para proponer un nuevo de modelo de negocio que permita buscar soluciones a
las delimitaciones que tienen presente.
En el capítulo VII, se redactan las conclusiones de la investigación realizada
respondiendo al diseño de la nueva metodología de los modelos de negocios en las
pequeñas y medianas empresas según la cámara de comercio en Chiriquí.
Marco teórico 21

2 Marco teórico
El capítulo dos se enfoca en definir los conceptos fundamentales para la realización del
trabajo de investigación. Primero, se explica el término de modelo de negocio y sus
diferentes enfoques. Segundo, se define la cadena de valor y sus características,
incluyendo diversos conceptos como las competencias básicas y fundamentales. Luego
se hace énfasis en la innovación aplicada a los modelos de negocio y se define tanto
conceptos, como las dimensiones de esta (mercado, tecnología y organización), con el
objetivo de describir su aplicación dentro de los modelos de negocio. Finalmente, se
resalta la importancia del E-Commerce y los cambios significativos que ha causado en
diversos sectores empresariales.

2.1 Modelo de negocios

Desde hace años la expresión “modelo de negocio” ha sido utilizada dentro del ámbito
empresarial con un significado ambiguo. Su origen se encuentra en la literatura de
Drucker (1956). Sin embargo, a pesar de ser una expresión ya conocida solamente en
la última década ha tenido cierta relevancia en el mundo académico y profesional.

El concepto de modelo de negocio ha cobrado mayor relevancia, debido a la gran

cantidad de empresas que utilizan Internet para hacer negocios. Muchas de estas
empresas ofrecen un servicio gratuito a su consumidor final, por lo que su modelo de
negocios debe generar algún tipo de valor agregado a través de las propias sinergias
del negocio y no por la venta de productos o servicios finales.

2.1.1 Concepto
De manera general se puede definir modelo de negocio como la representación
abstracta de una organización, expresada de forma textual o gráfica, la cual engloba
una serie de conceptos enlazados entre sí como acuerdos financieros y el portafolio
central de productos o servicios que la empresa ofrece y ofrecerá a sus clientes, esto
teniendo en cuenta las acciones necesarias para alcanzar las metas a través de
objetivos estratégicos. De acuerdo con los autores, el concepto de modelo de negocio
puede adquirir diferentes enfoques. (Wirtz, 2019)
Marco teórico 22

2.1.2 Enfoques de los modelos de negocios

El concepto de modelo de negocio puede definirse bajo distintos enfoques. Estas

definiciones se diferencian de manera tal, que los autores hacen énfasis en diferentes
aspectos al describir un modelo de negocio. A continuación, se presentan tres
enfoques del concepto de modelo de negocio: el enfoque tecnológico, el enfoque de
teoría organizacional y el enfoque de estrategia organizacional.

Modelo de negocios con enfoque tecnológico

En el contexto tecnológico, los modelos de negocio surgieron del área de investigación

de los sistemas de información gerencial (Halpern & Valderrama, 2018). De esta
manera la tecnología ha sido categorizada como un enfoque básico para los modelos
de negocios. Por lo tanto, el término “modelo de negocio” fue utilizado por primera vez
a mediados de 1990, cuando se incrementó la expansión del internet. Los modelos de
negocios cumplen un papel fundamental en los procesos de innovación, por eso
comúnmente ha sido relacionado con las tendencias tecnológicas de información.

Las tecnologías de información han ido incrementando un valor significativo en los

procesos de desarrollo de negocios, ya que dichos procesos tienen la capacidad de
proporcionar aún más información y escuchar las demandas de los clientes por medio
de un plan tecnológico empresarial. El modelo empresarial cambió del plan de producir
un sistema de información adecuado a una descripción integrada de la organización
empresarial en apoyo de la gestión (Laudon & Laudon, 2014).

La ventaja que proporciona este tipo de modelo de negocio es que permite brindar un
enfoque tecnológico sin necesidad de barreras geográficas, gracias los medios de
comunicación y a los negocios digitales se puede lograr llegar a diferentes partes y
lograr obtener más clientes en cualquier parte del mundo, inclusive podemos operar
desde la comodidad de nuestra propia casa.

Tabla 1 Modelo de negocio con enfoque tecnológico

Enfoque del Síntesis de la definición de Autores

Enfoque del autor
modelo modelo de negocio principales
Marco teórico 23

En el contexto tecnológico,
Este concepto, considera que los modelos de negocio
los modelos de negocio Teece (2010) surgieron del área de
surgieron del área de investigación de los sistemas
investigación de los sistemas de información gerencial
de información gerencial Describió como el
(Teece, 2010). Por tanto, la procedimiento y los
tecnología de la información beneficios de modelado de
Tecnológic es el primer enfoque básico Konczal (1975)
negocios y predijo que los
o que se estableció en la modelos de negocios
literatura sobre modelos de computarizados continuarán
negocio. La consideración ganando importancia
principal en el enfoque de la Debido a los cambios en la
tecnología de la información competencia y las
es el modelo empresarial. En condiciones del mercado, a
este enfoque se consideraba Wirtz y Becker
menudo no fue posible
principalmente como una (2002)
transferir directamente los
herramienta para transponer conceptos comerciales
instrucciones de los tradicionales a Internet.
tomadores de decisiones del
El modelo de negocio
que resulta el modelo
describe la actividad del
comercial.
Zott et al. (2011) modelado de sistemas y se
caracteriza por aspectos
fuertemente funcionales.

Modelo de negocio con enfoque teórico de la organización

Con los nuevos sistemas de información los enfoques en los modelos de negocios
fueron cambiando día a día, y surgieron nuevas corrientes que también requerían
atención. Una de las corrientes que se presentaron fue la de teoría
organizacional. Dado que los modelos de negocio ya no estaban restringidos a la etapa
conceptual preliminar del desarrollo del sistema de información, se convirtieron en un
instrumento de análisis independiente. Por lo tanto, de esta forma la dirección del
concepto también fue tomando otra dirección. Un modelo de negocio no solo se
consideraba como una herramienta tecnológica de información, sino también una
herramienta que dispone de decisiones que se deben tomar en su función organizativa.

Un modelo de negocio ayuda a comprender cómo funcionan las empresas. La teoría de

la organización ve un modelo de negocio como una representación abstracta de las
empresas de estructura o arquitectura (Al-Debei & Avison, 2010). Por lo que el modelo
de negocio con enfoque teórico no solo ayuda a comprender cómo se realizan las
actividades, si no también que funcionen deben cumplir dentro de las empresas. La
teoría organizacional se enfoca en lograr los mejores resultados mediante normas
Marco teórico 24

organizativas, para ello es imprescindibles conocer los objetivos que se desean

alcanzar, y deben ser definidos por la estrategia que siga la organización.

"Cada modelo de negocio tiene, su propia lógica de desarrollo, que es coherente con
los recursos necesarios – relaciones con clientes y proveedores, un conjunto de
competencias dentro de la empresa, Aun modo de financiar su negocio, y una cierta
estructura accionarial" (Dumas et al., 2013).

A raíz de este estudio se revela que un modelo de negocio debe involucrar una
estructura y un nivel de organización en sus procesos para lograr alcanzar sus
objetivos específicos.

Tabla 2 Modelo de negocio con enfoque teórico de la organización

Enfoque del Síntesis de la definición Autores

Enfoque del autor
modelo de modelo de negocio principales
El modelo de negocio ayuda a
Existen autores que, al comprender cómo funcionan
hablar de modelos de las empresas. La teoría de la
negocios, hacen énfasis Al-Debei et al. organización ve un modelo de
en conceptos de tipo (2008) negocio como una
organizativo. representación abstracta de la
empresas de estructura o
Estos autores forman arquitectura
parte de la segunda Dado que los modelos de
Teórico de la definición, al considerar negocio ya no estaban
organización que un modelo de restringidos a la etapa
negocios representa un conceptual preliminar del
sistema de actividades Zott et al. (2011)
desarrollo del sistema de
interdependientes que información, se convirtieron en
forman la arquitectura un instrumento de análisis
organizacional. independiente.
El modelo de negocio Enfatizan la estrecha conexión
ahora ayuda a entre la teoría organizacional y
comprender cómo la estrategia. Descubrieron
funcionan las empresas. que la estrategia tiene sus
La teoría de la raíces en la teoría
organización ve un organizacional y enumeraron
modelo de negocio como Hedman y Kalling
(2002) ambos constructos como
una representación enfoques teóricos básicos del
abstracta de la empresa concepto de modelo de
(Al-Debei et al. 2008). negocio.

Modelo de negocio con enfoque de acercamiento estratégico

Marco teórico 25

En el transcurso de la distinción del concepto, desde el año 2000 se fueron

relacionando las estrategias con los modelos de negocios. A diferencia de las teorías
organizacionales, el enfoque estratégico busca investigar una nueva gestión
empresarial. "El modelo de negocio proporciona un marco coherente de características
tecnológicas y potencialidades como entradas y las convierte a través de clientes y
mercados en resultados económicos" (Chase et al., 2016). Aunque los modelos de
negocios y las estrategias comparten la misma razón, la estrategia articula un
predispuesto objetivo, un modelo de negocio encamina los mecanismos que mueven a
la misma organización a llegar a ese objetivo que se desea alcanzarse.

El concepto “modelo de negocio y estrategia” van ligados el uno con el otro. De hecho,
al marco del modelo de negocio se le atribuye la finalidad de dar soporte a una
estructura simple y lógica que permita al estratega pensar en las actividades del
negocio a desarrollar para acometer la misma (Berrocal, 1999). En este sentido las
áreas de decisión estratégicas intervienen en el reconocimiento y diseño de un modelo
de negocio.

La función de un modelo de negocio no debería limitarse, por lo que una estrategia

tiene que crear un cambio dentro de la organización que impacte la perspectiva del
mismo y de esta forma conseguir una ventaja competitiva.

Tabla 3 Modelo de negocio con enfoque de acercamiento estratégico

Enfoque del Síntesis de la definición Autores

Enfoque del autor
modelo de modelo de negocio principales
Las innovaciones en los
Consiste en el cambio modelos de negocio
Hamel (2000)
funcional del modelo de constituyen ventajas
negocio a una herramienta competitivas
de gestión en el sentido de El concepto de innovación
la planificación empresarial Hedman y Kalling
es otro enfoque que se
organizativa, la estrategia (2002); Schweizer
utiliza a menudo en el
Acercamient como otro enfoque teórico (2005)
contexto de la estrategia.
o estratégico básico ganó en
importancia.
El modelo de negocio se El modelo de negocio se ve
convirtió en la descripción como una herramienta
completa de la actividad Hamel (2000) fuertemente abstracta para
empresarial en forma obtener una imagen de una
agregada. empresa.
Marco teórico 26

2.2 Cadena de valor

2.2.1 Concepto
El concepto de cadena de valor fue propuesto por Michael Porter. Una cadena de
valor es un tipo de modelo de negocio que pretende describir cuáles son las
actividades necesarias o procesos que debe mantener la empresa para tener una
ventaja competitiva. Por lo tanto, la cadena de valor son las actividades o procesos que
se desarrollan dentro de las organizaciones o negocios. Es el direccionamiento de los
bienes o servicios a un sitio adecuado que cumpla con la condición de administración
correcta de los suministros (Bowersox et al., 2007).

La cadena de valor permite la visualización en la gestión de desarrollo de todas

actividades que lo conforman, así como dividir a la empresa en sus actividades
estratégicamente relevantes a fin de comprender su comportamiento (Porter, 2008). Es
un medio sistemático que permite analizar una organización, identificando las partes
que lo integran con el fin de poder identificar verdaderamente cuales son las
actividades que genera valor y hace que tenga ventaja competitiva. Una empresa tiene
ventaja competitiva cuando esta logra desarrollar e integrar las actividades o eslabones
de su cadena de valor, reduciendo los costos y agregando valor a sus productos o
servicios con relación a su competencia (Chase et al., 2016).

Conforme lo menciona Padilla R. (2014): “Los agentes principales de una cadena de

valor son aquellos que participan directamente en la provisión de insumos, la
producción, el procesamiento, el transporte y la comercialización”. La cadena de valor
se asegura que de las actividades y los procesos que se van desglosando resulte
eficaz y eficiente y de esta forma los clientes se sientan seguros de lo que obtienen.

2.2.2 Sistema de creación de valor

Para comprender la gestión de un modelo de negocio es vital analizar los elementos
que conlleva la cadena de valor, tales como activos básicos y competencias
fundamentales que explicaran las actividades de una empresa y los recursos que
ayuda que mantengan una ventaja competitiva. El modelo de negocio cubre los
conceptos de los elementos debido a que forman parte de la gestión de la empresa.
Marco teórico 27

Figura 2 Sistema de creación de valor (Wirtz, 2005, 2018b)

Los activos básicos o competencias básicas les brindan a las empresas una ventaja
competitiva sostenible que los conduce al logro de éxitos al pasar los años. Se
considera que la ventaja competitiva conduce a ofertas de productos y servicios
mejores y superiores, lo que a su vez conduce a una posición de demanda mejorada
(Mishra, 2017). Por lo tanto, las mejores ofertas que brinda una empresa desde el
punto de vista de los consumidores serán considerada como líder en comparación con
sus mercados competidores.

En el contexto del sector digital, el concepto de ventaja competitiva permite a las

empresas crear las mejores ofertas ya sea de servicios o productos y que eso haga
que tenga más valor para los clientes. Esto es un factor sumamente vital no solo en
cuestión de los servicios que brindan sino también proporcionan una confiabilidad.

Los activos son recursos tangibles e intangibles que forman la base de las actividades
y la competitividad de una empresa (Wirtz, 2019). El concepto de competencias
básicas se centra en lo que son los modelos de negocios con enfoque de acercamiento
estratégico donde implementan la creación de nuevas estrategias que atribuyen
características únicas basadas en innovación y dinamismo.

En este sentido, los activos básicos pueden llegar a caracterizarse por proporcionar
acceso a varias áreas de negocios y facilitan la creación de los servicios. Dirigir un
negocio digital requiere desarrollar habilidades que no solo hagan que el modelo de
Marco teórico 28

negocio establezca una ventaja competitiva, sino que también le permite que sea
duradero, ya que es indispensable diseñar un tipo de modelo que satisfaga al usuario
en cada una de sus demandas.

Las competencias fundamentales poseen un significado relevante para las

organizaciones. Cuando se trata de modelos de negocios digitales se debe suponer
que la realidad virtual se convierta para ellos una tendencia esencial donde una
plataforma digital, tecnología y desarrollo de sus servicios son activos prometedores.
Las capacidades dinámicas explican el desarrollo de recursos y competencias a lo
largo del tiempo y reflejan la capacidad de una organización para construir, configurar,
integrar y coordinar los activos centrales y competencias (Mishra, 2017). Sin embargo,
las competencias fundamentales para algunas empresas se han vuelto poco
significativas, pero se deben construir estrategias que permitan que nuestra empresa
mantenga el liderazgo en la creación de valor como un factor clave para alcanzar el
éxito.

2.2.3 Cadena de valor según Porter

Según Porter la cadena de valor sirve para proporcionar una estructura funcional para
las actividades internas con el fin de identificar enfoques para mejorar la calidad de los
productos y procesos. Desarrollada principalmente para empresas manufactureras, la
cadena de valor consta de actividades primarias y actividades de apoyo. Las
actividades primarias se ocupan de la producción física y la transferencia del
producto al cliente e incluyen logística de entrada, operaciones (producción), logística
de salida, marketing y ventas, y servicio al cliente. Las actividades de apoyo son
infraestructura, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico y adquisiciones.
Son necesarios durante todo el proceso de creación de valor y en la que influyen en las
actividades primarias individuales (Porter, 2008).
Marco teórico 29

Figura 3 Cadena genérica de valor (Porter,1985)

Las actividades de apoyo son aquellas que no otorgan valor directamente a sus
clientes o consumidores. Estas actividades son indispensables debido a que sin ellas
no se podrían realizar ninguna de las demás actividades presentes en la cadena de
Porter. Además, sustentan las actividades primarias y se relacionan entre sí
proporcionando los insumos necesarios para que se cumplan todas las funciones de la
empresa. Brinda soporte a las actividades primarias donde permite que se desarrollen
la participación de los recursos humanos. Dentro de las actividades de apoyo Porter
define las siguientes. Las infraestructuras de la empresa, se destacan como
infraestructuras que apoyan completamente toda la cadena de actividades que se
realizan dentro de las actividades de apoyo. Las actividades de infraestructura son
totalmente fundamentales para el desarrollo de cualquier empresa. Algunas de las
actividades de infraestructura pueden administración, finanzas y contabilidad,
administración de calidad; todas estas funciones permiten que haya un control de
producción y de esta forma ir viendo cómo hacer que la empresa vaya creciendo.
Luego, la dirección de recursos humanos es donde la empresa realiza el
reclutamiento, así como la capacitación de los empleados. Esta actividad tiene como
enfoque mantener al personal motivado, procurar que realicen sus labores de manera
correcta y fomentar las buenas relaciones dentro de la empresa. Mediante la
Marco teórico 30

motivación intrínseca y extrínseca se busca que los empleados sean productivos para
poder obtener altas ventas. En la cadena de valor de Porter el desarrollo de la
tecnología consiste en el proceso de diseñar nuevas técnicas o herramientas para
alcanzar mejoras en los procesos. Las evoluciones tecnológicas permiten el ahorro en
tiempo y costos, así como también pueden garantizar mayor eficiencia. Finalmente, el
aprovisionamiento consiste en proveer toda materia prima o cualquier material que la
empresa necesite, de esta forma puede suplir las necesidades que tiene la empresa al
momento de prestar un bien o un servicio. Adicionalmente esta función de la cadena de
Porter ayuda a garantizar el correcto funcionamiento de la empresa, mediante el
cumplimiento de las normas adecuadas de calidad.

Las actividades primarias se refieren aquellas actividades que tienen que ver con la
creación del producto, puede ser creación física, antes de su venta y durante su
venta. Se describen como aquellas actividades que las empresas necesitan no solo
para crear sino también para gestionar sus productos en la cadena de suministro,
desde el momento de obtención materia prima hasta la entrega a los consumidores. De
acuerdo con la cadena de valor de Porter, las actividades primarias son las siguientes.
Primero, la logística interna, son aquellas actividades que se encargan de las
funciones de gestión y almacenamiento de materias primas en la empresa. Luego, las
operaciones son aquellas que toman las materias primas y a través de un proceso de
transformación crean un producto. Normalmente entre más eficaces sean las
operaciones, la empresa ahorrará más, brindando un valor agregado en el resultado
final. En este punto de la cadena de valor los productos salen del centro de producción
y proceden a ser entregados a las empresas mayoristas o distribuidores e incluso
puede llevar a los consumidores finales, dependiendo de la empresa; esta actividad se
denomina logística externa. El marketing y ventas son actividades importantes para
la supervivencia del producto en el mercado. Debido a que con el marketing ayuda en
el diseño del producto teniendo en cuenta las necesidades del producto y esto permite
que tu producto establezca una ventaja competitiva. También es una forma de impulsar
las ventas. La promoción para el consumo de los productos radica en estas
actividades. Finalmente, los servicios cubren diferentes áreas, desde la administración
hasta el servicio de cliente que se les brinda a los consumidores luego de su venta.
Esta área le brinda el apoyo y la confianza necesaria ya que eso hace que aumente su
valor.
Marco teórico 31

2.3 Innovación
La innovación va mucho más allá del desarrollo de nuevas estrategias. Hoy día este
concepto juega un papel importante dentro cada organización ya que brinda nuevas
ideas bajo las cuales se comercializan diferentes productos o servicios, aportando
originalidad y valor agregado, manteniendo así alta competitividad. Además, estos
métodos o estructuras innovadoras ayudan a gestionar los procesos de manera tal que
impulsan el crecimiento organizacional y económico.

2.3.1 Concepto
La innovación se puede definir como la invención, lanzamiento y difusión exitosa de
productos, sistemas o procesos, los cuales son diseñados tras ideas novedosas dando
como resultado la aceptación de este, por parte de sus usuarios o consumidores. La
innovación es una herramienta clave en el ámbito empresarial y a través de ella se
puede afrontar el cambio como una oportunidad de crecer y reinventarse (Palacios
Preciado & Duque Oliva, 2011). Además, una fuente de avance y desarrollo, a través
de la cual se pueden explorar nuevos mercados y generar valor, del mismo modo
permite a la empresa crecer y mantenerse con una economía estable y fuerte, ejemplo
de ello son países como Estados Unidos, Japón y algunas naciones de Europa, donde
su espíritu de invención se ve reflejado en la gran cantidad de patentes que posee. La
inversión en investigación y desarrollo también impulsa grandemente la innovación y
permite mantener un nivel económico alto (Olivan, 2019).

2.3.2 Tipos
La innovación en general y también la provocada por las tecnologías se definen de
manera diferente en teoría. Según el número de tipos de innovación se puede convertir
en diferentes dicotomías, cuya enorme diversidad es difícilmente manejable(Hedman &
Kalling, 2003). Este trabajo se basa en el siguiente entendimiento: “Las tecnologías
evolutivas son innovaciones que contribuyen a incrementar el desempeño de productos
existentes y productos que ya están establecidos en el mercado.”
Marco teórico 32

Las tecnologías evolutivas pueden, a su vez, dividirse en tecnologías arquitectónicas,

disruptivas, radicales e incrementales.

Figura 4 Tipos de innovación enfocado al grado de innovación (Schuh, 2012)

Innovación arquitectural: este concepto se refiere a la modificación de las soluciones

existentes para un mercado completamente nuevo, al que se introducirán productos
totalmente transformados. La innovación arquitectónica se relaciona con el cambio en
el diseño general de un producto juntando los componentes existentes de nuevas
formas. Esta innovación se produce a corto y medio plazo. Algunos ejemplos son: Sony
Walkman, fotocopiadoras de escritorio.

Innovación radical o discontinua: Es cuando una organización aplica nueva

tecnología a un nuevo mercado. Este tipo de innovación es cuando un nuevo producto,
proceso o servicio con alto avance tecnológico tiene un alto impacto en el mercado y
reemplaza por completo una oferta existente. Esta innovación se produce a largo plazo.
Algunos ejemplos son: Salesforce, Metromile.

Innovación disruptiva: se da cuando se crean nuevas tecnologías y productos para

atender un mercado existente. Este tipo de innovación está habilitada por nuevas
tecnologías que brindan una alternativa más eficiente y accesible a lo que ya existe en
el mercado. Las empresas aplican la innovación disruptiva para satisfacer las
Marco teórico 33

necesidades cambiantes de su base de consumidores, creando flujos de valor y ofertas

de servicios completamente nuevos que no existían antes. Las tecnologías disruptivas
se caracterizan por un rendimiento inicialmente bajo o simple y sirven a un uso o
mercado específico, en su mayoría nuevo. Dado que estas tecnologías inicialmente
solo cubren el segmento de mercado más bajo y pueden no parecer prometedoras al
principio, las empresas establecidas no incluyen estas tecnologías en su propia cartera
de servicios. Sin embargo, con el transcurso del tiempo, el rendimiento de la tecnología
se vuelve más fuerte y pronunciado. En última instancia, esto lleva a que las
tecnologías previamente establecidas sean superadas y dejen de ser competitivas y
sean reemplazadas por la nueva tecnología disruptiva (Clayton M.Christensen, 1997).
Algunos ejemplos son: software de código abierto, plataformas peer-to-peer (Airbnb),
transmisión de video

Innovación incremental: es la mejora continua de productos o servicios existentes

para proporcionar más valor a un mercado existente. Se enfoca en reducir defectos y
mejorar gradualmente el desempeño con características como expansiones de líneas
de productos, reducciones de costos y productos de próxima generación. Este tipo de
innovación ocurre en el corto plazo y tiene bajo avance tecnológico y bajo impacto en el
mercado. Algunos ejemplos son: Serie 3 de próxima generación para BMW, Gillette,
nuevo paquete de office.

2.3.3 Dimensiones
La innovación es importante ya que con ella se logra salvaguardar la competitividad a
largo plazo entre los sistemas, lo que a su vez fomenta la búsqueda de la calidad y
mejora de procesos, esto trae consigo un mejor estilo de vida para sus consumidores.
Es además un proceso que se da en respuesta al alto nivel de competitividad que
existe actualmente en muchos mercados, en donde se busca mejoras y no realizar
cambios solo por hacerlo (Olivan, 2019).
La innovación puede contemplar una multiplicidad de significados que han sido
atribuidos a la misma basado en diferentes aspectos. Sin embargo, esta sección se
enfoca en definir solo tres dimensiones que consideramos son importantes dentro del
marco de un modelo de negocio innovador.
Marco teórico 34

Figura 5 Dimensiones de la innovación (Schuh,2019)

Tecnología
Arthur D Little sugiere que la innovación tecnológica se puede agrupar en tres
familias: Primero, aquellas que aumentan la inteligencia; esta se refiere a la
satisfacción de las necesidades del cliente. Segundo, las tecnologías que aportan una
previsión mejor y más rápida; esta se asocia a las mejoras de un producto por lo cual
se obtendrá un mejor rendimiento. Tercero, soluciones digitales que agilizan y
aumentan la colaboración, la comunicación y el aprendizaje.
Tras décadas de desarrollo el mejoramiento continuo a través del uso de herramientas
digitales innovadoras ha sido el foco de interés de muchas organizaciones en el
mundo, esto gracias a las diversas ventajas competitivas que ofrecen, ayudando
realizar mejoras y maximizando utilidades. Otro aspecto importante tras el uso de la
tecnología, como recurso innovador es que a través de del mismo se logra obtener
conocimiento directo de las necesidades insatisfechas de los clientes, creando
condiciones que mejoren esas inquietudes. Además, existen muchos instrumentos de
simulación que nos pueden ayudar a predecir cómo sería la aceptación por parte de los
consumidores de lanzar un nuevo producto al mercado, sin la necesidad de crear un
prototipo que genera costos innecesarios. El diseño de un entorno inteligente puede
fomentar trabajadores más innovadores y eficaces al contar con herramientas que
apoyen sus ideas (Kolk & Woerner, 2018).
Marco teórico 35

La innovación tecnológica es un concepto que abarca muchas un gran número de

componentes y acciones, de los cuales se destaca la innovación radical como tipo de
tecnología surge cuando las empresas implementan tecnologías completamente
nuevas para aumentar el rendimiento de los productos a pasos agigantados. Se dirige
hacia la búsqueda de nuevos mercados, industrias u otros en los cuales se desarrolle
algún tipo de actividad. Este tipo de innovación es muy común dentro del sector
servicio; y la innovación incremental que es de carácter progresivo, y busca reinventar
los procesos tecnológicos o productos en lugar de crear o buscar nuevos mercados,
para mantenerse competitivos dentro del mercado. Aunque hay que tener en cuenta
que siempre utiliza las características primitivas de su modelo original, por lo que ofrece
mejores tecnologías, pero no crea otras nuevas (Wirtz, 2019).

Mercado

Con frecuencia, se habla de innovación de mercado al referirse al producto o servicio

en sí, ya que la innovación de este es la manifestación más visible durante el
surgimiento de nuevos mercados. La mayoría de las características que presentan los
productos son resultado de diversos procesos de innovación a los que son sometidos.
El surgimiento de un nuevo mercado, inmediatamente se relaciona con la invención de
un nuevo producto, generalmente este tipo de innovación está ligado al desarrollo
tecnológico o tipo de marketing (Ulrich & Eppinger, 2012). El avance tecnológico o
mercadotecnia dan como resultado la incorporación de nuevos conocimientos que son
observadas en las características funcionales del producto.
La innovación incremental en los mercados aborda las necesidades del cliente ya
conocidas y mediante el uso de la digitalización se logra cumplir con los requerimientos
de estos. La claridad sobre el comportamiento del cliente, del mercado y sus
expectativas son elementos claves que pueden ser bien utilizados para generar nuevos
modelos de negocios que se adapten a la situación competitiva a la que se enfrentan
las empresas hoy día. Mientras que la innovación radical identifica las necesidades del
cliente previamente desconocidas, con la finalidad de encontrar nuevos nichos de
mercados. También un fenómeno muy común es la ambigüedad sobre la comprensión,
adaptación y necesidades del cliente que no son cumplidas al cien por ciento. Sin
Marco teórico 36

embargo, este tipo de innovación de mercados nos permite estimular un cambio en el

comportamiento del cliente y redefinir la situación competitiva, con esto nos referimos a
la manera en que interactuamos con el cliente, el tipo de producto, el método de venta
y la distribución (Clayton M.Christensen, 1997).

Organización

La innovación a nivel organizacional se refiere a la búsqueda de oportunidades

internas en una organización, es decir identificar aquellas debilidades que posee el
negocio en sus relaciones internas, en creatividad y apertura de información con el
propósito de convertirlas en oportunidades para crear una cultura de innovación en
todos los niveles de la empresa. Es necesario hacer énfasis en que la innovación
organizacional se fundamenta en la distribución del conocimiento y el aprendizaje de
los colaboradores que forman parte de la empresa; de esta manera se crea una cultura
de cambio continuo, que genera estrategias que generan valor al negocio. Por otra
parte, la innovación interna se enfoca en la búsqueda de nuevas formas de trabajar,
con el fin de crear un entorno agradable que motive a los colaboradores a asumir
riesgos que beneficien a la organización. La adopción de este concepto “innovación
interna” busca aplicar ideas que perfeccionen procesos internos con lo que se espera
lograr cumplir objetivos de fidelización de clientes y la obtención de nuevos.
La innovación incremental a nivel de organización se basa en la selección y asignación
de recursos en su estructura interna, con el fin de seguir caminos claros y establecer
criterios de decisión. Todos los proyectos en una empresa deben ser comparados y
priorizados, de manera tal que se mejoren rutinas y estabilice procesos. La seguridad y
transparencia en los flujos de información es un aspecto muy importante en la
innovación organizacional ya que mediante estos se logra buenas relaciones y
prácticas. Por otro lado, la innovación radical a nivel de organización busca solucionar
la incertidumbre sobre los recursos necesarios y los empleados adecuados es latente
dentro de las organizaciones. También los procesos y rutinas no se pueden aplicar de
la misma manera por lo que hay que cuestionar y posiblemente redefinir la logística
interna de la misma.
Marco teórico 37

2.3.4 Tecnologías digitales que fundamentan el marco de la administración de

la innovación
La administración de la innovación es un proceso que agrega valor a lo largo de la
cadena de abastecimiento de la empresa, a través del uso de diferentes macro y micro
infraestructuras, dentro de las cuales la organización interviene con la finalidad de
obtener resultados nuevos, originales y específicos. La innovación digital se encuentra
estrechamente relacionada con el proceso de administración de la innovación, desde la
concepción del producto en su etapa inicial hasta la entrega de este al consumidor
final.

El modelo propuesto por Arthur D Little (ver figura 6) hace que la conexión entre lo
digital y la innovación, destaque como un lugar al que toda empresa debe enfocarse o
estar, lo antes posible. Por lo tanto, el autor Arthur D Little diseñó un marco que
engloba diferentes herramientas tecnológicas que transforman la innovación dentro de
las organizaciones al brindar mejores beneficios, generando una ventaja competitiva.

Figura 6 Tecnologías digitales que fundamentan el marco de administración de la

innovación según Arthur D Little (D’Little,2018)

Sugieren que las tecnologías más importantes se pueden agrupar en tres familias,
según lo que aporten a los innovadores:
Marco teórico 38

 Aquellos que aumentan la inteligencia, e.g. sobre las necesidades del cliente.
 Tecnologías que aportan una previsión mejor y más rápida, e.g. sobre el
rendimiento del producto.
 Soluciones digitales que mejoran y aceleran la colaboración, la comunicación y
el aprendizaje.

El progreso tecnológico continuo renueva constantemente los mercados, por lo que va

de la mano con la innovación convirtiéndose en la base fundamental para el desarrollo
y la competitividad de empresas, regiones, naciones y el mundo en general. Si bien es
cierto, la globalización ha fomentado la competencia entre organizaciones,
sensibilizando a las mismas, respecto de la importancia de contar con habilidades para
descubrir nuevas ideas y formas de hacer negocios. Por lo tanto, la globalización obliga
a que las diferentes empresas desarrollen su inventiva, apostando a sus capacidades
de aprendizaje y conocimientos. Sin lugar a duda la innovación se ha convertido en un
determinante de éxito y prosperidad, tanto en organizaciones como en sociedades, Por
lo cual en el modelo propuesto por Arthur se hace referencia a la misma pero enfocada
hacia la transformación digital de las empresas.

2.4 E-commerce
Desde hace algún tiempo, se ha producido un cambio esencial en la economía y la
sociedad inducido por la tecnología de la información. Este cambio se debe
principalmente al aumento de la digitalización: "Con el comienzo de la ' era digital ',
también llamado ' revolución digital ', que evolucionó a lo largo del desarrollo del
mercado multimedia, habrá un cambio fundamental en las estructuras existentes en las
industrias de telecomunicaciones, informática, entretenimiento y medios" (Wirtz, 2019).
Las aplicaciones de Internet en red representan una simplificación e individualización
de la intermediación de comunicación e información. El cambio en muchas
organizaciones se caracteriza especialmente por la dinámica del desarrollo tecnológico.
El principio subyacente de este desarrollo puede ser explicado por la Teoría de ciclos
Largos de Kondratieff mostrada en la siguiente figura.
Marco teórico 39

Figura 7 Teoría de ciclos largos (Wirtz, 2019)

Según Kondratieff, las innovaciones tecnológicas determinan esencialmente el estado

del desarrollo social a través de fases de innovación sinusoidal (Wirtz, 2019). Este
cambio, actualmente inducido por la dinámica de desarrollo de las tecnologías de la
información y la comunicación, es un importante motor del desarrollo hacia una
sociedad de la información.

2.4.1 Concepto
El E-Commerce o comercio en línea se define como la compra y venta de productos
o servicios a través de internet o páginas webs. En este contexto, la economía de
Internet y el comercio electrónico representan las dos dimensiones principales que
constituyen hoy la sociedad de la información. El comercio electrónico no solo incluye
la compra y venta, sino que abarca otros aspectos como el marketing electrónico,
comunicación electrónica, información y entretenimiento electrónico, educación
electrónica y un sin número de elementos que la convierten en un medio altamente
utilizado por la sociedad hoy día. Esto muestra que las áreas sociopolíticas,
económicas y de gestión se ven cada vez más afectadas dentro de la sociedad de la
Marco teórico 40

información. La economía de Internet cambia fuertemente las estructuras e

interdependencias existentes a través de la rápida difusión de las tecnologías de la
información y la comunicación (Kurtz, 2016).

El rápido desarrollo de nuevos servidores de Internet y el creciente uso del mismo

afecta a diferentes organizaciones que no tienen conocimiento de los beneficios que el
comercio electrónico puede ofrecer a su empresa por lo que las mismas podrían
enfrentarse a la obsolescencia en las próximas décadas de no reinventar su modelo de
negocio. Por otro lado, su importancia cada vez más se ve reflejada a su aplicación
dentro de los modelos de negocio, ya que representa un punto clave en la forma de
hacer negocios que nos permitan entrar a nuevos mercados sin importar las diferencias
culturales, geográficas o geopolíticas y demás, el comercio a través de internet rompe
fronteras y nos acerca cada día más a una era totalmente digitalizada.

2.4.2 Actividades de negocio

Las actividades de comercio electrónico, por ejemplo, se refieren a la negociación
electrónica de precios o la firma de facturas de proveedores mediante firmas digitales.
El comercio electrónico implica el soporte electrónico de actividades que están
directamente relacionadas con la compra y venta de productos o servicios a través de
redes electrónicas. La colaboración electrónica se refiere a la cooperación electrónica,
basada en redes, interactiva e intra o interorganizacional. La colaboración electrónica
permite la cooperación independiente del tiempo y la distancia al respaldar los
procesos de cooperación y adaptarlos a las actividades comerciales (Wirtz, 2019).

Las actividades de negocio digital sistematizan el concepto en aspectos funcionales.

De acuerdo con esto, el negocio digital comprende las actividades de comercio
electrónico, colaboración electrónica, comunicación electrónica, educación electrónica
e información o entretenimiento electrónico. Esta división funcional resulta de las
características e intenciones divergentes de las actividades respectivas. Figura 8
Combina estas actividades con los actores del negocio digital.
Marco teórico 41

Figura 8 Actores y actividades del negocio digital (Wirtz, 2000c, 2018b)

Actores

Los actores del negocio digital incluyen a todos los proveedores y destinatarios de
procesos de intercambio de servicios basados o inducidos por medios electrónicos.
Esto da como resultado que la empresa, administración y el cliente actúen como
actores que se interrelacionan entre sí y, por tanto, forman la matriz de patrones de
interacción, que pueden complementarse con un intra-nivel. El intra-nivel representa el
intercambio de servicios dentro de un solo grupo de actores.

Organizaciones

La integración del negocio digital en organizaciones e instituciones incluye cuatro

etapas de desarrollo que se diferencian especialmente en cuanto a su complejidad y
valor agregado. En su forma más simple, una solución de negocio digital se limita a una
presentación puramente organizativa y de producto o servicio, así como a la
publicación de información para grupos objetivo-relevantes, como clientes potenciales o
inversores. En la siguiente etapa después del desarrollo, el servicio de Internet se
transforma con el objetivo de personalizarse, también se da en el caso de las empresas
comerciales que incluyen diversas actividades de pre y post venta a sus ofertas
Marco teórico 42

comerciales. Estos incluyen consultas de clientes, comunicación por correo electrónico,

ofertas generales o envío de información. En una tercera etapa, existe además la
posibilidad de completar transacciones en línea. Finalmente, en la cuarta etapa de
desarrollo, existe la posibilidad de integrar electrónicamente a los socios de la
transacción en los procesos de valor agregado. La figura 9 Ilustra las diversas etapas
de desarrollo del negocio digital.

Figura 9 Etapas del desarrollo empresarial digital. (Wirtz, 2000b, 2018b)

Consumidores

Una de las principales fuerzas que impulsa el desarrollo del negocio digital es el
empoderamiento del cliente. Este cambio en el entorno empresarial afecta
principalmente a los propios clientes. La creciente transparencia y responsabilidad de
las acciones y la posibilidad de que los clientes puedan intercambiar sus deseos y
opiniones y unirse en las redes sociales y comunidades, todo fue posible gracias a las
modernas tecnologías de la información y la comunicación. Los clientes no solo
reclaman una mayor participación en la producción y el diseño, sino también una
renovada interacción en los modelos de negocio. Aquí, las empresas deben actuar, por
Marco teórico 43

ejemplo, proporcionando una forma más transparente de producción, gestión y

desarrollo mediante la integración de los clientes.

2.4.3 Tipos de modelos de negocio de contenido

Las ofertas de servicios de los tipos de modelo de negocio, e-información, e-educación,
e-entretenimiento y e-infoentretenimiento como modelos de negocio del tipo de
contenido son específicos, estos se enfocan en atender diferentes necesidades del
mercado al cual pertenecen a continuación se abordan sus respectivas características.

E-information

La información electrónica hace énfasis en contenidos informativos orientados a la

resolución de problemas. Si un proveedor de información se concentra en un área
temática (Osterwalder et al., n.d.), el tipo de modelo de negocio e-information se puede
subdividir en proveedores de servicios con un enfoque particular en el contenido
político, social o económico (e-politics, e-society y e-economics). Concentrándose en
un tema específico, como la información económica, los proveedores de contenidos
informativos pueden aportar un valor añadido a los clientes en forma de mayor
profundidad informativa. Sin embargo, un tipo de modelo de negocio no
necesariamente tiene que especializarse en una sola rama de la información.
Asimismo, son concebibles modelos de negocio que ofrecen varias ramas de
información. Estos proveedores alcanzan una alta cobertura a través de una amplia
gama de información en todas las áreas de interés.

E-entertainment

El tipo de modelo de negocio entretenimiento electrónico se diferencia de la

información electrónica en que los proveedores no ofrecen contenido informativo, sino
principalmente entretenido. La importancia de Internet como medio de entretenimiento
es confusa. Está demostrado por diversos estudios que dieron como resultado que el
entretenimiento en línea es incluso más popular entre los adolescentes que la televisión
por sí misma en el mercado estadounidense (Strauss, n.d.). El entretenimiento
electrónico incluye una amplia gama de ofertas y se puede dividir en subcategorías,
como juegos electrónicos, música electrónica, películas o impresiones electrónicas.
Otro tipo de entretenimiento electrónico lo ofrecen formatos especiales como los
Marco teórico 44

audiolibros. En este contexto, los libros se leen en voz alta o se abrevian. Dependiendo
de la calidad del orador y del formato de visualización previsto, este discurso puede
tomar la forma de una entretenida obra de radio.

E-infoentertainment
La separación entre contenido informativo y entretenido no siempre es posible. A la luz
de la creciente cantidad de datos e información, el aprendizaje lúdico y la presentación
entretenida de información son cada vez más populares, especialmente en Internet.
Especialmente debido a los intereses comerciales de los proveedores de contenido, es
importante hacer que la oferta sea atractiva para vincular a tantos usuarios como sea
posible durante un período más largo a sitios web orientados a la información. Si los
usuarios aprecian este formato, su mayor disposición a pagar aumenta las
posibilidades de generar ingresos directos. La retención y extensión de la base de
usuarios aumenta simultáneamente las posibilidades de generar ingresos indirectos.
Además, el valor de una red aumenta con el número de usuarios y la intensidad de uso.
Por lo tanto, esta clase de modelos de negocio son identificados como mixtos o
híbridos debido al flujo entre información y entretenimiento electrónicos y, en
consecuencia, se denominan “infoentretenimiento”

E-ducation

Otra subcategoría del modelo de negocio del segmento de contenido es la educación

electrónica. Dos características distinguen la educación en línea del resto de ofertas de
contenido. Primero, la educación hace más que simplemente presentar información. La
información debe transmitirse a los alumnos de manera didáctica y ser interiorizada por
ellos como conocimiento. Los alumnos también deben aprender habilidades analíticas,
pensamiento estructurado y competencias para la resolución de problemas. La
segunda característica distintiva se refiere a la concesión de títulos o certificados
basados en el rendimiento y las especificaciones respectivas del plan de estudios.

La educación electrónica se refiere a la transferencia de servicios de educación y

formación a terceros mediante redes electrónicas. El principal objetivo de e-education
es convertirse en un recurso que facilita cientos de servicios educativos a través de
Marco teórico 45

aplicaciones como redes electrónicas, independientemente del tiempo y la ubicación

donde se encuentren sus usuarios. Aquí, la propia empresa o terceros externos a la
empresa pueden ofrecer educación basada en la red. Con respecto a los destinatarios
de los servicios de educación y formación, se puede distinguir entre conceptos
individuales de educación y formación, así como conceptos diseñados para una
audiencia masiva.
Marco teórico 46

3 Análisis situacional de las pequeñas y medianas

empresas en Panamá
Este capítulo se enfoca en definir los conceptos y características de las pequeñas y
medianas empresas Panamá. Luego, basado en estudios previos, se describen los
antecedentes. Finalmente, se presentan los resultados del estudio descriptivo aplicado
para determinar el estatus de las operaciones y madurez digital de las empresas de la
región.

3.1 Concepto y características

Las pequeñas y medianas empresas o PYMES, como su acrónimo las define, son
empresas que dependen de su propio capital y están compuestas por cierto número de
trabajadores con un volumen neto de ingresos considerables. Las PYMES se clasifican
según su tamaño y su nivel de facturación debido a que posee tres criterios
fundamentales tales como: ingreso por ventas, servicios operativos anuales y el
personal ocupado. De acuerdo con la Ley N°33 de 25 de julio de 2000 de la República
de Panamá, las PYMES se clasifican en (Sadinas & Ruiz, 2004):

Tabla 4 Definición de micro, pequeña y mediana empresa (Sadinas & Ruiz, 2004)

Microempresas Pequeñas empresas Mediana empresas

 Formadas por 10 y hasta 50
 Formadas por 10
trabajadores o menos y
además poseen un
balance de ingresos bajo.  Generan ingresos brutos o
 Generan ingresos brutos
o realizan facturaciones
anuales hasta la suma de
ciento cincuenta mil
balboas (B/.150,000.00).
 Formadas por 50 hasta
250 trabajadores con un
trabajadores y poseen
balance sumamente mayor
balance de negocios
a diferencia de las micro y
medios.
pequeñas empresas.
 Generan ingresos brutos o
facturaciones anuales desde
facturaciones anuales
ciento cincuenta mil balboas
desde un millón de
con un centésimo
balboas con un centésimo
(B/.150,000.01) hasta un
(B/.1,000,000.00) hasta
millón de
dos millones quinientos mil
balboas(B/.1,000,000.00).
balboas(B/.2,500,000.00)
Marco teórico 47

3.2 Antecedentes
La mayoría de las micro pequeñas y medianas empresas panameñas son individuales
o familiares, solo un poco más de la mitad están registradas; la mayor parte están
localizadas en zonas residenciales o barrios humildes, donde cerca del 48% se ubican
en la propia vivienda del propietario. En su mayoría, están dirigidas por un hombre solo
o una mujer sola, cuya edad promedio es de alrededor de 47 años, el 37% con un nivel
educativo universitario y el 36% con básica o media. Estos negocios revelan, en
promedio, que mantienen la misma cantidad de trabajadores durante todo el año ya
que al inicio de operaciones y en lo que va poseen la misma cantidad de trabajadores.
Las prácticas administrativas que realizan los empresarios son muy deficientes. Por
otra parte, la mayoría de sus dueños no sabe si gana o pierde en su negocio; ni cuánto
le cuesta comprar sus mercancías o insumos; tampoco tienen conocimiento de si con lo
que venden ya sea un producto o servicio les alcanza para pagar todos sus gastos. En
cuanto al uso de tecnología, el 91% de las micro pequeñas y medianas empresas
cuentan con celular, solo el 56% posee teléfono fijo, un 42.6% tienen correo electrónico
(e-mail), 24.5% usan banca electrónica y apenas un 14.4% dispone de página web
(Mojica et al., 2015).

3.3 Diagnóstico sobre la gestión de operaciones y madurez digital de

las PYMES en Chiriquí

3.3.1 Estructura de la muestra

La muestra escogida es basa en los principios del muestreo estratificado. Los criterios
de estratificación son caracterizados por que toman en cuenta los objetivos del estudio,
la información que se encuentra disponible y los recursos para aplicación de la
empresa. La muestra fue obtenida de 511 empresas establecidas en la cámara de
comercio e industrias de Chiriquí, eso nos ayudará a determinar el estado actual
respecto a la operación y el nivel de madurez de las empresas en Chiriquí.

En esta investigación se fijaron estratos de tamaños tales como micro, pequeña y

mediana empresa y sectores como industria, comercio. Servicios y otros. La
información fue recogida mediante una encuesta virtual que fue enviada a los correos
Marco teórico 48

de cada empresa dirigido a cada gerente o dueño de estas. El estudio se realizado

durante los meses febrero y marzo del 2021.

Tabla 5 Distribución muestral por actividad económica

SECTOR CANTIDAD

Agricultura 2

Agroindustrial 4

Banca, finanzas y mercados de capital 0

Comercio minorista 13

Construcción, venta de materiales y ferretería 4

Educación 0

Farmacéuticas 4

Hotelería y turismo 1

Ingeniería Mecánica 3

Industria química 0

Industria del petróleo y gas 1

Logística 6

Producción básica de metales 0

Restaurantes 1

Servicios públicos 1

Servicios de la salud 3

Sector público y gubernamental 3

Telecomunicaciones 3

Otras 6

Total 55

3.3.2 Selección de variables y diseño del cuestionario

Atendiendo los objetivos de la investigación, fueron seleccionadas las diferentes
variables que serán aplicadas en nuestra investigación de análisis empírico en las
micro, pequeñas y medianas empresas de la provincia de Chiriquí. Por lo que se realizó
Marco teórico 49

un cuestionario dirigido a los gerentes, colaboradores o dueños de diferentes empresas

para obtener la información de manera más precisa y clara de las variables objeto de
estudio. Para su elaboración se analizó detenidamente la estructuración de este, para
que se pueda extraer la información de manera breve. El cuestionario consta de 72
preguntas, subdividas en 5 secciones tales como se muestra en la tabla.

Tabla 6 Secciones y preguntas de cuestionario

Secciones Tema Números de preguntas

1 Datos generales de la empresa 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12

2 Gestión de operaciones 13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32

3 Recursos de tecnología de información (TI) 33,34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44

4 Transformación digital empresarial 45,46,47,48,49,50,51,52,53,54,55,56,57,58,59,60,61,62,63

5 Implementación de nuevas tecnologías 64,65,66,67,68,69,70,72

En la primera sección se describen datos generales de la empresa como, por ejemplo:

el sector al que pertenece, la cantidad de trabajadores para determinar si es micro,
pequeña y mediana empresa, cuantos años de operación tienen en el mercado y datos
que relacionan a los colaboradores con la empresa como nivel de grado académico o si
dispone de una licenciatura para laborar, también que tipos de medios de comunicación
tiene la empresa para mostrar presencia ante el público.

La segunda sección es la de gestión de operaciones donde se busca determinar cómo

funciona actualmente la cadena de valor en su empresa y se identificaran los
obstáculos comunes que presentan esas empresas de la región. Para ello queremos
saber si que tipos de procesos ellos mantienen o si tienen estructuras establecidas
para saber cómo ellos manejan la empresa y así descubrir cuales son los mayores
problemas de la empresa.

En la tercera sección de recursos de tecnología de información (TI), pretende conocer

con que equipos (hardware) cuenta para empresa para la realización de sus
actividades, si dispone de servicio a internet o que recursos físicos dispone dentro de la
empresa, y si planean invertir en nuevos equipos para aumentar la digitalización dentro
de la misma.
Marco teórico 50

En la penúltima sección se enfoca en los canales o medios de comunicación que tienen

las mismas para interactuar con los clientes y dar a conocer la propuesta de valor.
Además, también se enfoca en la relación existente entre los proveedores, clientes
finales y otros participantes.

En la última sección de implantación de nuevas tecnologías busca determinar el nivel

de conocimiento sobre nuevas tecnologías y sus beneficios en la optimización de las
operaciones diarias en las empresas, así como la intención de implementación en
algún momento por parte de la empresa. Hace preguntas referentes que áreas
beneficiarían la implementación de tecnologías digitales y el nivel de interés de las
empresas en implementarlo.

Para analizar la información obtenida se utilizaron las herramientas de Microsoft Forms

que permite crear cuestionarios personalizados y llegar a los resultados de forma
rápida y sencilla. considerando las diferentes variables de comportamiento en el
estudio, tomando en consideración el tipo de madurez de la empresa, el sector al que
pertenece y el grado de madurez digital que tiene cada una.

3.3.3 Datos generales de la empresa

En esta sección se efectúa una descripción y análisis de algunas de las características
más importantes de las microempresas panameñas. En ese sentido se examina los
ingresos de la empresa, la antigüedad de esta, la categoría, edad, género y nivel de
formación académica de los colaboradores. Además, se describe la cantidad de
personas que trabajaban en la empresa.

En la Figura 10 que se presentan a continuación, se muestran las características

generales de las microempresas panameñas encuestadas. Los datos reflejan que, de
las 55 microempresas encuestadas, el 36% fue llenada por colaboradores con un nivel
de gestión táctico y 35% con un nivel operativo y el resto posee un nivel estratégico,
esto indica que el análisis de las pequeñas y medianas empresas panameñas se basa
en información multivariada recolectada de diferentes niveles de gestión de las PYMES
encuestadas.
Marco teórico 51

Ni vel de g esti ón

36%
35 %

29%

N iv e l e s t r a té g ic o N i v e l o p e r a t iv o N iv e l t á c t i c o

Figura 10 Nivel de gestión de la persona que llena la encuesta

En cuanto al sector al que pertenece la empresa, la mayoría pertenecía al comercio

minorista (industria farmacéutica), luego esta, las del sector logístico y demás ilustradas
en la Figura 11.

Sector al que pertenece la empresa

14 13
12
10
8
6
6
4 4 4
4 3 3 3 3
2
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0
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to

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S

Figura 11 Sector al cual pertenece la empresa

En cuanto a la cantidad promedio de personas que trabajaban en la empresa el 45% de

las encuestadas posee menos de 10 trabajadores, mientras que un 27% posee de 11 a
35 trabajadores, el 18% más de 100 trabajadores y un 9% de 36 a 100 trabajadores,
como se observa en la figura 12. Esto nos indica que en su mayoría las microempresas
Marco teórico 52

panameñas no poseen gran cantidad de trabajadores, exceptuando a un 18% el cual si

contribuye al desarrollo de nuestra economía generando empleos.

Cantidad de trabajadores en la empresa

30

25

20

15

10

0
Entre 11 a 35 trabajadores Entre 36 a 100 t rabajadores Más de 100 trabajadores Menos de 10 trabajadores

Figura 12 Cantidad de trabajadores que laboran en la empresa

Del total de las empresas encuestadas, la mayoría se encuentra en un rango entre 5 a

20 a años de operación y la minoría tiene de 20 a 50 años de operación siendo en su
minoría empresas maduras y la mayoría empresas jóvenes.

Años de operación de la empresa

18

16

14

12

10

0
Entre 10 a 20 Entre 20 a 30 Entre 30 a 40 Entre 40 a 50 Entre 5 a 10 Más de 50 Menos de 5
años años años años años años años

Figura 13 Años que lleva la empresa en operación

En la figura 13 se muestra que casi el 51% de las microempresas poseen un ingreso

bruto o facturación anual promedio de menos de $150,000, mientras que un 27%
factura alrededor de $2.500,000 por año, el 19% factura $1,000,000 y el 8% de
$1,000,001 a $2,500,000.
Marco teórico 53

Ingresos anuales

30

25

20

15

10

0
Entre $1,000,000.01 hasta Entre $150,000.01 hasta Mayor que $2,500,000.00 Menor que $150,000.00
$2,500,000.00 $1,000,000.00

Figura 14 Ingresos brutos o facturación anual promedio de la empresa

En cuanto el nivel educativo de los colaboradores, el 80% de las empresas cuenta con
trabajadores con un nivel de formación académica ya sea bachiller o técnico y un 20%
de las mismas cuentas colaboradores que no poseen ningún tipo de educación
académica. Con relación al grado académico de licenciatura el 91% posee
colaboradores con este grado académico, mientras el resto no lo posee. La mitad de
del total de empresas encuestadas poseen colaboradores con grado académico de
postgrado o especialización y la otra mitad no. El 41% posee una fuerza laboral con
estudios de maestría y el 59% no posee colaboradores con esta especialidad. Solo el
4% poseen colaboradores con estudios especializados de doctorado, concluyendo así
con un total del 73% de empresas que no poseen colaboradores con estudios
académicos. Estos datos son preocupantes ya que indican que la fuerza laboral
panameña no está capacitada de manera académica para desarrollar sus labores y por
ende no se ven orientados al estudio de nuevas tecnologías y formas de mejoramiento
empresarial.

Por último, en cuanto al el medio de comunicación con el que más mantienen

comunicación con el público la mayoría de las pymes respondió: “las redes sociales”
como: Instagram y Facebook, además del uso de páginas web manejadas por la
Marco teórico 54

Métricas de desempeño

30

25

20

15

10

0
Metricas

Tasa de producc ión Tas a de Servicio Tiempo de procesamiento Tiempo de espera

Capacidad Utilización No hay métricas

empresa, solo el 9% dijo que no utiliza ningún tipo de medio digital, lo cual es
alarmante por la era digitalizada en la que vivimos.

3.3.4 Gestión de operaciones

En esta sección se efectúa un análisis de la gestión de operaciones de la empresa
donde se identifican como están definidos y documentados sus procesos internos,
también realiza un análisis si sus procesos están diagramados digital o manualmente
para conocer las estructuras internas de las empresas. En la figura 15 se muestra el
estudio las métricas de desempeño del flujo del proceso que desempeña la empresa
como tasa de producción, tasa de servicio, tiempo de espera, tiempo de procesamiento
y capacidad y al conocer estos porcentajes mostrados nos ayudara a tomar buenas
decisiones en las actividades dentro de la misma.

Figura 15 ¿Cuáles métricas de desempeño del flujo de procesos tienen

propiamente definidas para el análisis de sus decisiones?
A continuación, En la figura 16 se muestra las características de la gestión de
operaciones en las 55 empresas encuestadas, donde el 71% Tienen sus procesos
definidos, De las cuales el otro 20% Los procesos individuales se ejecutan de manera
diferente en los departamentos y por último el 9% restante en las empresas sus
procesos no están documentados ni definidos.
Marco teórico 55

Procesos de una empresa

Procesos definidos Procesos no definidos Procesos individuales

20%

9%

71%

Figura 16 Los procesos de su empresa se encuentran definidos y documentados

Respecto a sus procesos diagramados digitalmente el 47% los diagrama digitalmente y

el 45% no los diagraman y además el 7% sus procesos internos no coinciden con los
procesos diagramados en el sistema de tecnología de información (IT). Dentro de la
encuesta también queríamos analizar si existen estructuras y responsabilidades claras
en cada uno de sus procesos por lo que el 90% respondió que sí y el otro 9%
respondió que no y existió una categoría donde no mantienen ninguna estructura clara
que se caracterizó por un 0%. Les preguntamos a las empresas que métricas de
desempeño del flujo de proceso tienen definidas para su toma de decisiones por lo que
12 empresas tienen definida la tasa de producción, 24 tienen definida la tasa de
servicio, 17 tiempo de procesamiento, 6 tiempo de espera, 12 la capacidad,6 la
utilización y 8 empresas no cuentan con métricas de desempeños. Se realizo un
estudio de qué manera se efectúan los procesos de las actividades de las empresas si
con un proceso manual o digital donde se dedujo que el 90% de las actividades tienen
un proceso digital, pero sin embargo hay procesos que aún se manejan manualmente
como la recepción de la mercancía toma de pedidos. Se realizo un estudio por
departamento para analizar cuál de todos tienen mayor problema actualmente en la
empresa, en la figura 17 muestra cada departamento los de producción tiene 54.2% de
pocos problemas en ese departamento, en almacenaje cuenta con 43.2%, distribución
y transporte tiene un 38.6%, en ventas 55.3%, Gestión de servicios y atención al cliente
Marco teórico 56

46.8%, Aprovisionamiento y compras 47.7%. Todo esto ayudara identificar sus

problemas existentes en las empresas. Queríamos conocer qué tipo de transporte tenía
la empresa y se dio a conocer que el 53% tenían transporte propio, 16% utiliza
transporte por subcontratación y el 30% utiliza ambas en su empresa.

Nivel de problemas por departamento

Muy pocos problemas Pocos problemas Algunos problemas Muchos problemas

Aprovisionamiento de compras 47.70% 27.30% 25.00% 0.00%

Gestión de serv icios y

46.80% 31.90% 17.00% 4.30%
atención al cliente

Ventas 55.30% 17.00% 25.50% 2.10%

Distribución y trans porte 38.60% 34.10% 25.00% 2.30%

Almacenaje 43.20% 38.60% 15.90% 5.00%

Produc ción 54.20% 18.80% 25.00% 2.10%

Figura 17 ¿Cuál departamento cree usted que presenta mayores problemas

actualmente en la empresa?
También se realizó un estudio para conocer cómo se manejan los procesos de la
empresa sea de manera manual, digital o de ambos. En la figura 18 muestra los
procesos representados entre ellos están gestión de pago a proveedores que el 63.6%
de las empresas realizan sus procesos de manera digital y manual, en registro de
mantenimiento el 45.5 ambos, en registro de fallas el 38.9% utiliza ambos, gestión de
reclamo 46.5% ambos, control de inventario 38.3%, orden de entrega de mercancía
29.5%, proceso de facturación 45.7%, recepción de pago por servicios 41.9%,
recepción de orden de compra 40.4%, registro de mercancía 50%.
Marco teórico 57

Tipos de procesos de las empresas

Proceso manual Proceso digital Ambos procesos

Gestion de pago a proveedores 14% 23% 64%

Registro de mantenimiento 39% 16% 46%
Registro de fallas 48% 14% 39%
Gestion de reclamo 33% 21% 47%
Control de inventario 30% 32% 38%
Orden de entrega de mercancia 41% 30% 30%
Proceso de facturación 15% 39% 46%
Recepción de pago por servicios 16% 22% 61%
Gestion de preventa/toma de pedido 28% 30% 42%
Orden de trabajo atendida 30% 26% 44%
Recepción de orden de compra 32% 28% 40%
Registro de mercancía 32% 19% 49%

Figura 18 De que manera se realizan los procesos de las empresas

El 21% de las empresas tiene problemas de devolución de mercancía y el 79% no los

tiene, en el que el 100% si tenía procesos establecidos para las devoluciones. Figura
19 muestra el tipo de transporte utilizan las empresas para realizar su distribución 54%
dice que es propio, el 16% subcontratado y el 30% utiliza ambos. Investigamos con qué
frecuencia las empresas reciben devolución donde 27% lo reciben dos o tres veces por
semana, un 45% lo reciben una vez al mes, 9% dos o tres veces al mes y por último un
18% todos los días. El 91% si de las empresas encuestadas cuentan con políticas de
devolución donde uno de los aspectos que más resaltan entre ellos es el que define el
plazo que tendrán para realizar el cambio.
Marco teórico 58

Tipo de transporte

30%
Propio
Subcontratado
Ambos
54%

16%

Figura 19 ¿Qué tipo de transporte la empresa utiliza para realizar las actividades
de distribución de mercancía?
Investigamos sobre aquellos indicadores existentes en las empresas que ayudan a
controlar las devoluciones 45% de ellos no los implementan sin embargo el otro 55% si,
donde toman en cuenta las causas de devolución para realizar el cambio. Y el 78%
prefiere hacerlo de manera personal y directa cuando se trata recibir órdenes de sus
clientes y un 30% prefiere hacerlo por medio de plataformas de E-commerce.

3.3.5 Recursos de tecnología de información (TI)

En esta sección se busca conocer los equipos utilizados dentro de las empresas y
equipos (hardware) tiene la empresa para llevar a cabo cada una de su actividad.
Como primer punto empezamos preguntando si esa empresa disponía de internet,
donde el 91% si tenía y el otro 9% no tenía internet.

Realizamos un análisis breve de que recursos físicos tecnológicos están disponibles en

la empresa y lo encontramos en la figura 20, que la mayoría de las empresas contaban
con laptops, computadoras de escritorio, celular, impresora y tabletas. Según el estudio
realizado el 38% de las empresas utilizan sistemas de manejo, gestión y control de
procesos empresariales y otro 62% no tienen conocimientos ni los implementan.
Marco teórico 59

Recursos físicos tecnológicos

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0

ra s
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Te

Figura 20 Recursos físicos tecnológicos disponibles en la empresa

Entre los sistemas de ERP más conocidos que las empresas utilizan se encuentran
SAP, Microsoft Dynamic y software a medida desarrollado. El 63% de las empresas se
sienten satisfechos con su infraestructura de tecnologías de información (IT), el 17% no
se sienten satisfechos y opinan que deberían implementarse a corto plazo, por último,
el 19% no tenían ninguna definida.

Le hicimos preguntas a las empresas para saber si ellos están planeando invertir en
sistemas de tecnologías de información donde el 38% de las empresas si quieren
invertir, el otro 25% opinan que no es necesario, y por último el 37% no se siente
seguro si debería invertir en mejores recursos físicos para su empresa.

En la figura 21 algunos de los proyectos que de digitalización que las empresas

planean introducir el 38% quieren implementar la introducción de un sistema ERP, el
31% quiere utilizar una adaptación en la optimización de un ERP y el otro 23% desea
utilizar introducción de una infraestructura de tecnologías de información y por último
un 8% quiere usar Cloud computing (servicios computarizados en la nube).
Marco teórico 60

Proyectos de digitalización

8%

Introducción de un sistema ERP

38% Adaptación
31% Introducción de una infraestructura
Cloud computing
Otras

23%

Figura 21 ¿Qué tipo de proyectos de digitalización planea introducir?

Se realizo un estudio sobre qué tiempo las empresas planifican sus estrategias
mostrado en la figura 22 un 32% a corto plazo, 29% mediano plazo, 29% largo plazo y
por último un 10% no tiene planificado implementar sus estrategias. El sistema actual
que mantienen las empresas el 42% de las empresas se sienten equipos para enfrentar
los desafíos futuros de la digitalización, el otro 57% no se sienten preparados ya sea
porque no cuentan con una infraestructuras o entorno en sistemas.

Tiempo de planificación de estrategias

No planificamos
11%

Corto plazo
32%
A largo plazo
29%

A mediano plazo
29%
Marco teórico 61

Figura 22 A qué horizonte de tiempo planifica la empresa sus estrategias

Por último, realizamos un análisis en las empresas para darnos a conocer si su

personal de trabajo está capacitado para cumplir con las funciones de TIC (tecnologías
de la información y comunicación) y el 65% respondió que si el otro 35% respondió que
no. Transformación digital empresarial. También se hizo un análisis presentado en la
figura 23 sobre las medidas que permiten brindar información 12% nulo,12%
limitado,27% básico,29% intermedio y 10% avanzado.

Medidas de información
0.35

0.3

0.25

0.2

0.15

0.1

0.05

0
Nulo Limitado Basico Intermedio Avanzado

Figura 23 ¿En qué medida sus datos le permiten brindar información táctica o
estratégica?

3.3.6 Transformación digital empresarial

En esta sección se busca identificar aquellos canales o medios de comunicación que
utilizan las compañías para interactuar con su segmento de clientes y conocer aquellos
aspectos, estrategias, planes u herramientas digitales como infraestructura mínima y
adecuada de las TIC que planean utilizar como medio de comunicación rápido,
eficiente, permanente y de bajo costo para transmitir a los empresarios y sus
colaboradores la información relativa en esos temas.
Marco teórico 62

En la figura 24 se presenta los resultados de las respuestas a las preguntas

relacionadas al horizonte de tiempo que planifica la empresa sus estrategias. El
resultado es el siguiente: alrededor del 39% de las empresas aseguran que cuentan
con una planificación a corto plazo; a el 35% a mediano plazo; el 19% a largo plazo y el
7% no planifican sus estrategias.

Horizonte de tiempo para planificar estrategias

7%

39%
A corto plazo (6 meses)

35%
A largo plazo (más de 1 año)

A mediano plazo (1 año)

No planificamos nuestras estrategias

19%

Figura 24 Horizonte de tiempo en que planifica la empresa sus estrategias

En cuanto a si su organización tiene una clara visión de la transformación digital

empresarial, el 40% de las microempresas afirman que, si tienen una visión clara,
mientras que un 6% no sabe o está en desacuerdo, lo que significa que la mayoría de
las empresas encuestadas tienen conocimiento de relacionado a la transformación
digital. El objetivo de la visión de transformación digital de las mismas está relacionado
en su mayoría a reducir costos, aumento del rendimiento y la conectividad, fueron las
opciones más votadas. El 52% identificó la madurez de la visión de transformación
digital empresarial como básica, ya que apenas están surgiendo nuevas estrategias e
iniciativas, el 30% intermedio, lo que significa que las estrategias se han desarrollado y
se está perfeccionando, el 5% nulo, lo que sugiere que no tienen claro que ventajas
competitivas obtendrán a través de la transformación digital y solo el 14% posee una
estrategia bien definida, alineada con los objetivos comerciales y en ejecución, esta
información esta detallada en la figura 25.
Marco teórico 63

M a d u r e z d e l a v i s i ó n d e t r a n s fo r m a c i ó n d i g i ta l

52%

30%

13%

5%

Av anz ado Bá s ic o I n t e r m e d io N ulo

Figura 25 ¿Cómo calificaría la madurez de su visión de la transformación digital

empresarial?
En cuanto a que están impulsando la transformación digital de las empresas, en esta
relación no se detecta diferencia estadística significativa. Todas estas variables
registran un porcentaje un tanto alto sin embargo cabe destacar que el mayor
porcentaje lo tiene: “reducción de costos” y el menor: “miedo a ser dejado atrás por la
competencia”. En cuanto al nivel de inversión en proyectos de transformación digital
empresarial durante los próximos 12 meses la mayoría respondió: “no sé” y los demás
registran pocos porcentajes procedentes de los ingresos para dichos proyectos
digitales. Los factores que están limitando la agenda de transformación digital
empresarial identificados en la encuesta son: “procesos diarios a los cuales le dan más
prioridad”, “Culturalmente, nuestra organización siempre ha tardado en adoptar nuevas
tecnologías”, “Ambigüedad en torno a la estrategia empresarial y el desempeño de la
empresa”.

En la figura 26 que se presenta a continuación se plasma la información proporcionada

por las microempresas encuestadas con respecto a quien está impulsando el cambio
hacia las capacidades de la transformación digital dentro de la empresa, donde se
encontró que el nivel estratégico o ejecutivo ocupa el 53%, seguido de unidades o
departamentos con el 17% y nadie ocupando un 15% de los encuestados.
Marco teórico 64

¿Quién impulsa el cambio hacia las capacidades de la transformación digital?

30 53%

25

20

15

10 15% 17%
13%
5
2%
0

al

s
s

to
iv
n

ie

re
io

ut

en
ad

r io
ac

ec

am
N

te
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ej

an

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ia

la

de
nc

gi

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té

o
re

da
ra

s
ge

To

de
st
le

da
y
s

ni
ño

iv

U
N
ue
D

Figura 26 ¿Quién está impulsando el cambio hacia las capacidades de la

transformación digital dentro de su empresa?

Entre los factores más votados que limitan la capacidad de las organizaciones para
capturar valor de las oportunidades digitales existentes están: altos costos, otros
problemas más urgentes, no existe una metodología clara, ambigüedad en torno a la
toma de decisiones, fallos en la captura de valor de la tecnología. Del total de los
encuestados el 42% respondió que, si tienen la combinación adecuada de habilidades
y capacidades necesarias para lograr la transformación digital, mientras que un 32% se
ubica en una posición nutra y 6% no sabe, como se observa en la figura 27. En cuanto
a la pregunta que describe mejor el nivel de madurez digital de la Planificación en su
organización, el 33% de las personas respondieron Intermedio: La planificación no está
completamente integrada en toda la empresa. Soluciones regionales implementadas
que requieren ajustes manuales importantes con automatización o conocimientos
limitados. En cuanto al nivel de madurez digital en fabricación, logística, Abastecimiento
y Adquisiciones Digitales en su organización, la mayoría respondió: Básico, lo que
significa que los sistemas de logística no están integrados y / o no están
completamente sintonizados con los requisitos comerciales actuales, lo que resulta en
un rendimiento rezagado frente a los objetivos logísticos. Cierto uso de datos y análisis
básicos, pero avances limitados en procesos heredados o capacidades logísticas.
Marco teórico 65

Habilidades y capacidades necesarias para lograr la transformación digital

19%

De acuerdo

6% 42% Desacuerdo
Neutral
No se
Totalmente de acuerdo

32% 2%

Figura 27 ¿Mi organización tiene la combinación adecuada de habilidades y

capacidades necesarias para lograr la transformación digital?

3.3.7 Implementación de nuevas tecnologías

Esta sección busca determinar el nivel de conocimiento sobre nuevas tecnologías y sus
beneficios en la optimización de las operaciones diarias de las empresas, así como la
intención de implementación en algún momento por parte de la empresa.

En la figura 28 que se muestra a continuación, se describe el nivel de conocimiento de

las microempresas chiricanas en base a la industria 4.0, donde es alarmante que el
48% de las mismas no conocen dicho concepto, solo el 17% afirmo conocerlo.

Conocimiento de la Industria 4.0

30
48%
25
20 35%
15
17%
10
5
0
to
ep

to
c

ep
on

lo

c
lc

tar

on
se

c
n
me

el
mo

d
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ab
no

h
co

mo

do
no

ha
nd
,

uc
No

ete

c
es
pr

os
y
to

em
ep

,h
c
on

Sí
lc
seo
em
oc
on
,c
Sí
Marco teórico 66

Figura 28 Nivel de conocimiento de las microempresas chiricanas en base a la

industria 4.0.
La realidad aumentada es uno de los temas más escuchados en los últimos años por lo
cual decidimos medir el conocimiento de este, por parte de las empresas obteniendo el
siguiente resultado: 38% de las personas respondieron No, no conocemos el concepto,
el 36% han escuchado hablar de él y un 26% lo conocen y desean implementarlo. La
tecnología RFID permite identificar y transmitir la información de un objeto, a través de
ondas de radiofrecuencia, prácticas para el seguimiento de inventario, control de
acceso, seguimiento de personal, en la encuesta se cuestionó sobre el conocimiento de
este sistema a lo que respondió la mayoría que no conocían el concepto y algunos han
escuchado del mismo, solo un pequeño porcentaje conocía del mismo, como se
muestra en la figura 29.

Conocimiento sobre tecnología REFID

30

49%
25

39%
20

Total
15

10

12%
5

Figura 29 Nivel de conocimiento de las microempresas chiricanas en base a la

tecnología RFID.

Se le pregunto a los encuestados si es probable que su empresa sustituya alguna de

sus tareas con el uso de la industria 4.0 a lo que la mayoría respondió que es poco
probable, solo un 13% dijo que es muy probable. También se cuestionó a cerca del
costo-beneficio de implementar este tipo de sistemas digitalizados en un rango de
$20,000 a $100,000 a lo que el 48% respondió que es muy costoso y un 42% que es
un precio considerable y un 10% un costo accesible, lo que indica que la mayoría de
Marco teórico 67

las microempresas en la región no están dispuestas a invertir mucho capital en este

tipo de tecnología. Algunos beneficios que consideran las organizaciones al
implementar tecnologías digitales en su cadena de suministro son: reducción de costos
y aumento del rendimiento, siendo estas las opciones más votadas. En relación con el
valor que esperarían tener las compañías mediante a adopción de tecnologías en la
cadena de suministro la mayoría respondió: “no sabemos”, como se muestra en la
figura 30, esto evidencia la falta de conocimiento y análisis sobre los costos-beneficio
de implementar estas tecnologías.

Valor esperado mediante la adopción de nuevas tecnologías

25
42%
20

15

20%
10 18% 18%

5
2%
0
15% + reducción en No se Reducción de 0-5% Reducción del 10- Reducción del 5-10%
el costo operativo en la línea base de 15% en el costo en el costo operativo
base costos operativos operativo base base

Figura 30 ¿Cuánto valor esperaría obtener mediante la adopción de soluciones

digitales para su cadena de suministro durante los próximos 3 años?
Finalmente se cuestionó ¿qué áreas de la cadena de suministro se beneficiarán más
de la tecnología digital? A lo que respondieron: servicio al cliente, almacenaje e
inventario, abastecimiento y distribución, adquisiciones, entre otras, como se muestra
en la figura 31.
Marco teórico 68

Áreas que más se benefician de la tecnología en la cadena de suministro

40

35

30

25

20

15

10

Abastecimiento y adquisiciones Planificación de la demanda Servicio al cliente

Almacenaje e inventario Distribución Fabricación
Mantenimiento, reparación y ope Aplicaciones comerciales Calidad
Otras

Figura 31 ¿Qué áreas de la cadena de suministro se beneficiarán más de la

tecnología digital?

3.3.8 Reflexión critica

La microempresa en Panamá juega un rol muy notable en las diversas actividades
económicas que se realizan en la región, ya que contribuye a la generación de
ingresos, de empleos y porque apoya con la disminución de la pobreza. Del total de
empresas existentes en la República de Panamá, el 83% son microempresas, generan
más del 26% de los empleos, el 9% de las remuneraciones y el algo más del 2% de los
ingresos totales.

La mayoría de las microempresas panameñas son individuales o familiares,

conformadas en su mayoría por pocos colaboradores, generalmente menos de 10. en
su mayoría, estas llevan entre 5 a 20 años de operación, por lo cual en su mayoría son
empresas jóvenes y un poco menos de la mitad maduras.

En cuanto el nivel educativo de los colaboradores, el 80% de las empresas cuenta con
trabajadores con un nivel de formación académica ya sea bachiller o técnico y un 20%
de las mismas cuentas colaboradores que no poseen ningún tipo de educación
académica.
Marco teórico 69

Con relación al grado académico de licenciatura el 91% posee colaboradores con este
grado académico mientras el resto no lo posee. En términos generales, las
microempresas califican de regular importancia la capacitación de sus trabajadores en
cuanto a transformación digital para mejora de diversas áreas como: producción,
comercial/marketing y en contabilidad.

Para el resto de las áreas de capacitación la importancia que le asignan es mucho

menor, destacándose, en ese sentido, muy baja la calificación a la capacitación en la
industria 4.0, nuevas tecnologías y en programas de informática. A pesar del
conocimiento e importancia de estas, ya que basan su adopción en relación con el alto
costo que se requiere para su implementación. En cuanto al uso de las TIC, los
mayores porcentajes los tienen las empresas Jóvenes, pero es aspectos básicos como
uso de redes sociales, e-mail, entre otros, sin embargo, algunas empresas maduras
están interesadas en la adopción de nuevas tecnologías más complejas como sistemas
RFID, realidad aumentada, industria 4.0 que faciliten los procesos dentro de su
empresa.
Marco teórico 70

4 Concepción de modelado de Negocio

Acorde con los objetivos propuesto en el inicio de esta investigación en este capítulo
procederemos a explicar la concepción de un modelo de negocio en donde será
apoyado por las teorías de arquitectura empresarial que nos muestra una descripción
general para la creación de un sistema, y así de esta manera presentar las partes que
conforman un modelo de negocio que nos permite desarrollar los propósitos, funciones
vitales, elementos activos y procesos críticos que define la naturaleza de interacción
entre ellos. Como punto final esta sección abarcara estructuras y funciones que se
adaptan a la creación espontáneamente de un esquema de un proceso diseñado en un
modelo de negocio.

4.1 marco para el diseño conceptual del modelo de negocio

4.1.1 teoría de las tres dimensiones en arquitectura empresarial

Dia a día las organizaciones presentan un entorno cambiante y muy competitivo, en el
contexto de arquitectura empresarial se logran proporcionar a los modelos de negocios
una mayor eficacia en cada uno de sus procesos, inversiones y usos de los recursos
que estén alineados con los objetivos estratégicos que posee cada empresa. Por lo que
Su propósito es asegurar que el entorno tecnológico se alinee con la estrategia de la
empresa; asimismo, entregar herramientas que satisfagan las necesidades estratégicas
y tácticas actuales y futuras. (Minoli, 2008).
Marco teórico 71

Figura 32 Dimensiones de la arquitectura empresarial (Thinking system, 2020)

 Modelo de negocio definido por el producto

Un modelo de negocio definido por el producto es capaz de definir los factores que son
necesarios de conocer, como las características que debe tener cada uno de los
productos que se presentan al mercado y de esta forma acercarnos a él. cuando
el mercado se utiliza para determinar un modelo de negocio, esas mismas
características son las que detallan la mezcla de mercancía, productos y servicios que
lo impulsaran y de esta manera producir, por eso es necesario que la innovación no
solo se trate del productos o servicios, sino también en el propio modelo de negocio y
lograr una mejor respuesta que hagan tu producto o servicios algo único.

 Modelo de negocio definido por el mercado

Cuando el mercado se utiliza como base para definir el modelo de negocio se llegan a
estudiar aquellas variables sociales y económicas que determinan la conveniencia y la
disposición de satisfacer las necesidades de todos los clientes, por eso es imperativo
mantener una comunicación solida con los diferentes stakeholds con los que el actual
negocio interactúa, de manera que se logre adaptar el modelo de negocio a la nueva
normalidad para poder generar los cambios del nuevo entorno e incertidumbre que trae
consigo.

 Modelo de negocio definido por la tecnología

Finalmente, cuando el modelo de negocio es definido por el producto y el mercado, se

procede a definir tecnológicamente para conocer cómo se desarrollarán las variables
en su entorno. La gestión de un modelo de negocio que está basado en la
tecnología no solo requiere de una visión amplia, sino también de la capacidad de
utilizar el mismo en diferentes contextos, lo que hace que sea un desafío convertirse en
una ventaja competitiva.
Marco teórico 72

4.2 concepción del modelo

4.1.2 Definición
Los diseñadores de arquitectura empresarial que tienen como función entender la
visión del futuro deseado de la empresa y por ello su modelo de negocio es de suma
importancia (Milton Friedman, 1962) Por eso para definir los límites de un sistema es
importante entender el comportamiento de cada una de las partes que conforman un
modelo de negocio debido a que si no se son analizadas correctamente puede verse
directamente afectada la organización, en el contexto actual de un modelo negocio
una de las partes fundamentales podría decirse que es la expectativa de los clientes
por su influencia y control, por lo que primero debemos investigar que piensan y que
quieren para lograr satisfacer sus deseos y necesidades sobre el mercado. Esto nos
que ayuda a cumplir todos los propósitos de un modelo de negocios que debe tener. El
propósito de una empresa es definir esencialmente su paradigma escuchando y
escrutando como servir a sus miembros y su entorno. Por otro lado, La estructura y
organización de un modelo de negocio empresarial sirve para determinar la
formación de un negocio, así como para localizar en donde están las áreas o
departamentos que se desarrollan las actividades de control y como serán las
reparticiones de responsabilidades.
Marco teórico 73

Figura 33 Esquema de un diseño de procesos en un modelo de negocio (Systems

Thinking,2020).

4.1.3 estructura
La teoría organizacional de la estructura en un modelo de negocio mantiene dos tipos
de relaciones, en una parte está la responsabilidad (es quien es responsable de una
tarea) y segundo esta la autoridad (A quien se le informa de las responsabilidades). La
estructura se representa mediante la (figura 11) en donde se dividen el conjunto de
áreas de responsabilidad donde determina su importancia relativa sobre las líneas de
autoridad entre las teorías de la organización, estos criterios están relacionados con los
tres componentes de un sistema explicados anteriormente. Tecnología, productos y
mercados donde se designa un componente como prioritario y los otros dos como
subordinados.

Para los diseñadores de la arquitectura organizacional las tareas deben estar definidas
estructuralmente con segmentación y coordinación, basadas en las jerarquías de
funciones debido a que parece una manera razonable de organizar el trabajo. Una
organización debe ser capaz de rediseñar su estructura y redefinir sus funciones lo que
le permite exhibir comportamientos diferente y producir resultados diferentes en el
mismo o en diferentes entornos.

Figura 34 Áreas de responsabilidad (Systems Thinking,2020).

Marco teórico 74

4.3 reflexión critica

Durante este capítulo se detallan las teorías de las dimensiones en arquitectura

empresarial en un modelo de negocio que es una metodología de mejora continua que
permite mantener actualizada las diferentes informaciones de los alineamientos
organizacionales aplicados en el mercado, producto y tecnología. Cada uno de estos
elementos no funcionan de manera independiente, se relacionan unos con otros.

Sin duda alguna, hoy en día nos preguntamos cómo podemos asociar cada uno de
estos conceptos en el mundo digital de una empresa, pero todos estos análisis han
permitido el desarrollo de las capacidades de comunicación de datos y llevarlos al
éxito, y precisamente es donde las teorías de dimensiones en arquitectura empresarial
y los estudios de las estructuras de una empresa cobran importancia.

Es importante destacar que cuando hablamos de transformación digital debemos dejar

en clara que cada decisión tomada será tomada en cuenta como una estrategia dentro
de la empresa que puede afectar o no a la organización por lo tanto debe ser
planificada y analizada cautelosamente.

Continuando con los temas analizados en este capítulo, toda organización es una
estructura que requiere ser mirada por diferentes perspectivas, de no ser analizadas se
pueden llegar a desconocer la estructura teórica del problema y de lo contrario no se
podría encontrar las soluciones optimas.
Marco teórico 75

5 Diseño de la metodología
Este trabajo de grado busca la concepción de una metodología como un sistema de
modelos, métodos y herramientas que definen la solución de los problemas
identificados en capítulos anteriores. Para desarrollar una metodología se utilizó
un marco de referencia científica. Por lo cual se introducen los conceptos
fundamentales de la teoría de sistemas.

5.1 Concepción de la metodología

Un paradigma puede definirse como un conjunto de métodos, suposiciones y
enunciados universalmente aceptados de una ciencia que forman la base común de las
actividades de investigación de una disciplina (Márquez, 2001). En la Teoría de
Sistemas Generales, sin embargo, la actitud objetiva del paradigma científico se
complementa con la intervención, el activismo y la participación (a menudo la
objetividad comunica menos que la subjetividad). Este paradigma de sistemas más
integral intenta abordar procesos como la evolución, la adaptación, el aprendizaje, la
motivación y la interacción. También atiende a explicaciones, valores, creencias y
sentimientos, es decir, a considerar como realidades los componentes mentales e
intuitivos. Los conceptos de sistemas no proporcionan una panacea para resolver
problemas en las organizaciones; sin embargo, facilitan una comprensión más profunda
de situaciones complejas y aumentan la probabilidad de que se tomen las medidas
adecuadas.

5.1.1 Teoría general de sistemas

La Teoría General de Sistemas se ocupa en el nivel abstracto de las propiedades
generales de los sistemas, independientemente de la forma física o el dominio de
aplicación, con el apoyo de su propia metafísica en la Filosofía de Sistemas. La teoría
general de sistemas proporciona una forma de abstraerse de la realidad;
simplificándolo y al mismo tiempo capturando su multidimensionalidad. Se basa en el
supuesto de que todo tipo de sistemas (concreto, conceptual, abstracto, natural o
Marco teórico 76

creado por el hombre) tienen características en común independientemente de su

naturaleza interna (Sataloff et al., n.d.).

SISTEMA

Aporte Producción
Expresar

Figura 35 conceptos básicos del sistema, (Thinking system, 2020).

5.1.2 La organización como sistema complejo

Un sistema es una estructura creada por las interacciones entre un grupo de
elementos rodeados por un límite del sistema (Sataloff et al., n.d.). El entorno del
sistema establece este límite creando así un efecto de influencia mutua entre ellos: el
entorno influye en el sistema y el sistema reacciona al entorno. Esta relación se ilustra
en la Figura 13. Además, se hace una distinción entre las condiciones del sistema, que
son el número y la naturaleza de los elementos y conexiones, y el comportamiento del
sistema, que se refiere a la dinámica del sistema.

Las organizaciones son consideradas sistemas socio-tecnológicos ya que en ella

interactúan tanto personas como elementos tecnológicos; y como sistemas abiertos ya
que están influenciados por varios factores del entorno como el mercado, la tecnología,
la socioeconomía y la normativa.

5.1.3 Definición del modelo

En su forma más general, un modelo es una especificación de sistema en cualquier
nivel dado. Un modelo representa sujetos o cosas basadas en una analogía de
estructuración, funcionalidad o comportamiento, considerando ciertos propósitos de
aplicación y proporcionando un manejo o servicio simple de las cosas bajo
consideración. Como construcción teórica, encaja los hechos conocidos y disponibles
en un paquete ordenado y elegante. Es una imitación o proyección del mundo real,
Marco teórico 77

basada en el área problemática de interés del constructor. El modelo resalta ciertos

rasgos característicos del objeto de estudio, excluyendo simultáneamente otros. La
misión del modelado se describe por el alcance del modelo, la comunidad de usuarios,
las tareas que el modelo podría soportar, los propósitos mayores y menores
satisfechos por el modelo y los beneficios obtenidos del modelo para la comunidad de
usuarios dada. Los objetivos de un modelo se basan en el impacto del modelo,
restringido por las relaciones entre los usuarios y los roles que desempeñan (Sataloff et
al., n.d.). En función de su uso previsto, en la figura 39 se presenta una clasificación de
modelos y los ejemplos correspondientes de acuerdo con Lehner. Esto incluye, entre
otros: modelos descriptivos, modelos explicativos, modelos de diseño, metamodelos y
otros modelos.

Modelos descriptivos Modelos explicativos

Representación de Análisis de regularidades,

hechos o fenómenos pronósticos de posibles Otros
comportamientos

 Mejoramiento de modelos
 Modelos de verificación
Modelos de diseño Metamodelos  Estructura de modelos

Cambio de la realidad, Diseño genérico de

explicación del estado del modelos que describen
objetivo. otros modelos

Figura 36 Tipos de modelos según Lehner, (Thinking system, 2020).

5.1.4 Habilitación de competencias digitales enfocadas en modelos de negocio

Hoy día existe una gran diversidad de herramientas digitales que ayudan a una
empresa a crear las condiciones necesarias para que una empresa se capacite sí
misma, de esta manera se puede transformar el modelo de negocio hacia uno más
sostenible, o bien desarrollar uno nuevo (Cano, 2007). Para la transformación digital
(esto es, experiencia del cliente, excelencia operativa, así como organización y cultura)
son esenciales las siguientes competencias digitales:
Marco teórico 78

 (Big) data: es una herramienta que permite el acceso a un alto volumen de

datos en diversos formatos de diferentes fuentes (p.ej: Sistemas ERP- CRM,
etc.) para de esta manera realizar análisis (a tiempo real)
 Tecnología: son aquellas competencias que han sido fruto del desarrollo
tecnológico existentes y venideros como lo son los sistemas cloud y el internet
de las cosas hasta inteligencia artificial y aprendizaje de máquinas, y muchas
otras herramientas.
 Aplicaciones: en este caso nos referimos a la relación de datos y tecnología,
así como el uso de diversas aplicaciones (inteligentes), para llegar a ser más
eficientes los procesos que se llevan dentro de cualquier organización. Un
ejemplo de ello sería analizar una gran cantidad de datos mediante el uso de la
Big Data y la inteligencia artificial/aprendizaje de máquinas, de esta manera se
pueden descubrir otros modelos, como por ejemplo los correlaciones o nexos
que estén escondidos. Con el objetivo de extraer informaciones relevantes para
la toma de decisiones, potenciales de optimización, así como ventajas
competitivas sostenibles, que ayuden a potenciar los procesos dentro de la
misma.

5.1.5 Controladores de la transformación digital

Experiencia del cliente

El uso de diferentes herramientas digitales, marcan ya el día a día privado como
empresarial. Estos cambios no son nuevos dentro del mercado ya que a lo largo del
tiempo se ha visto como ha ido innovando las organizaciones en aspectos como
tecnología e información. En cuanto a la experiencia del cliente esto significa que las
empresas se deben acomodar a la afinidad digital o nuevos dispositivos tecnológicos
de sus grupos objetivos, para no perder cuota de mercado a favor de un competidor
ágil que tenga acceso a estos clientes al poseer sistemas de información y
comunicación más eficaces y al mismo tiempo desarrollar el negocio con clientes
actuales y nuevos (Kotarba, 2018). En cuanto a la transformación digital de la
experiencia del cliente, existen tres campos que son los más relevantes para lograr una
buena relación cliente-empresa:

 Inteligencia de mercado: este aspecto dentro de cualquier organización busca

optimizar los segmentos de mercado de los grupos objetivo a través del análisis
basado en datos y comportamientos de clientes. Esto permite una mejor
Marco teórico 79

compresión de las necesidades de los clientes y adicionalmente se genera más

crecimiento.
 Cadena de valor digital: busca que los puntos de contacto centrales del viaje
del cliente que se dividen en diversas áreas como: ventas, marketing y logística
se sigan enriquecimiento con un servicio digital para que los clientes puedan
experimentar una aceleración de una experiencia multicanal.
 Gestión de la relación con el cliente: en este sentido se refiere a los aspectos
que involucra la relación a largo plazo con el cliente ya que esta busca ofrecer
un servicio al cliente de forma individual y personalizado, a través de varios
canales y basado en datos. En cuanto al tema de inteligencia-clientes se podrían
hacer predicciones que anticipen los comportamientos de futuro.

Excelencia operativa
Dentro del contexto de la transformación digital también se sitúa de la mano la
experiencia del cliente junto con la excelencia operativa. La excelencia operativa busca
el mejoramiento de todos los niveles dentro de la organización, para lograrlo se fija por
encima de todo el aumento de la eficiencia de los costes y tiempos a través de la
digitalización de las diferentes etapas de trabajo y el proceso completo (Cano, 2007).
La ganancia de eficiencia se completa al llevar a cabo los tres campos que se
describen a continuación:

 Gestión del rendimiento: se refiere al apoyo sistemático que se refiere a

realizar elecciones basadas en datos reales para de esta manera realizar un
análisis y brindar de forma detallada transparencia sobre los datos analizados
previamente, sin embargo, también se pueden hacer posibles simulaciones que
se desarrollan en diferentes escenarios en tiempo real.
 Digitalización de procesos: cuando hablamos de digitalización de procesos
nos referimos a la mejora del rendimiento basado en el valor del cliente y
aumento del rendimiento, que se refleja en aspectos como reducción de costes a
través de una digitalización sistemática de los procesos complejos de la
organización.
 Automatización de procesos: se define como el aumento sistemático de la
eficiencia (es decir, rendimiento y costes) mediante el uso de la automatización
inteligente de procesos de transacción que se llevan a cabo dentro de la
organización.
Marco teórico 80

Organización y cultura
La transformación digital dentro de cualquier empresa no se trata exclusivamente sobre
un tema tecnológico. Dentro de este contexto se trata más de cómo se establecen tanto
las diferentes herramientas tecnológicas y sus diversas aplicaciones dentro de una
organización y cómo se acepta y utiliza por la cultura actual (Laudon & Laudon, 2012).
De este modo se enfoca en el uso y mejoramiento de la misma más que en la adopción
tecnología de alta gama. Los campos más importantes dentro de la transformación
digital en cuanto a organización y cultura son los siguientes:

 Competencias digitales: se enfocan en la formación continua y duradera de

los trabajadores mediante el aprendizaje del uso de las mismas, así como
también la aportación de una infraestructura digital sostenible. Este proceso
abarca diversas herramientas como por ejemplo para la comunicación,
procesado de datos, etc.
 Interconexión: se refiere al establecimiento de nuevas formas de cooperación
que sean ágiles e interconectadas entre trabajadores, clientes y colaboradores
para que exista una comunicación más fluida entre los mismos.
 Innovación: es parte clave dentro del proceso de modelado ya que se busca
ofrecer un incremento sistemático de la cultura de innovación por el saber para
desarrollar nuevas ideas a través del uso con nuevas tecnologías y aplicaciones.

Modelo de negocio transformación/creación

Mediante los tres controladores definidos en los párrafos anteriores, emergen a
menudo en la práctica lineamientos para modelos de negocio existentes, aunque hay
que considerar que a veces también surgen con ello modelo de negocio ampliado, o
totalmente nuevos. Mediante el uso de los controladores se ve influenciado diferentes
aspectos dentro del modelo de negocio que se describen a continuación:

 Integración digital/física: se refiere a la relación que existe entre el mundo

físico y digital, por ejemplo, a través de los diferentes medios que existen para
realizar un pedido de manera digital de un objeto físico con la facilidad de poder
devolver el mismo a estacionarios de una organización. O también se ven
involucrados la disponibilidad de objetos físicos a través de canales digitales de
distribución.
Marco teórico 81

 Entrada de clientes: se enfoca en la creación de nuevas posibilidades de

entrada de clientes mediante el empleo de soluciones digitales que avanzan
lentamente, pero son eficientes como por ejemplo Gatekeeper que funciona
entre el consumidor y el proveedor.
 Expansión de inteligencia: este aspecto se refiere a la prestación inteligente
de informaciones a través del uso de datos relevantes como por ejemplo
anuncios de restaurantes en un radio suelen ser los más utilizados hoy en día,
los cuales sean coordinados con las necesidades de los clientes y dependientes
de la hora del día.

5.1.6 Desarrollo de una metodología mediante el uso de la teoría de sistemas y

teoría de modelado
Los conceptos descritos en la teoría de sistemas y en la teoría de modelado permiten
adquirir un mejor conocimiento de la metodología conceptual. El término metodología
se puede definir como un conjunto de sistemas o modelos, métodos y herramientas
que están relacionados entre sí y que sirven para darle solución a tareas tanto teóricas
como prácticas. (Neuhausen, 2001). Una metodología puede utilizar los cuatro
principios básicos que se mencionan en la teoría de sistemas:

 El principio top down: Se utiliza para disminuir gradualmente las posibles

soluciones para el sistema específico de la empresa.
 El principio de formación de variantes: Sirve para implementar una tipología
dentro de la metodología. Se derivan recomendaciones de acciones
dependientes del tipo.
 El principio de clasificación de fases: En este punto se definen las fases que
contendrá la metodología, dichas fases cuentan con una secuencia definida de
pasos que al final tendrán un objetivo que cumplir.
 El principio del proceso de resolución de problemas: El último paso permite la
aplicación de las etapas o pasos individuales de las fases y asegura un uso
coordinado de los elementos de la metodología.

5.2 Fases de la metodología

Para la confección de este trabajo, se ha establecido una metodología constituida por
fases las cuales centran su aplicación en tres importantes áreas dentro de una
empresa (atención al cliente, excelencia operativa y organización y cultura), basándose
Marco teórico 82

en diferentes competencias digitales que ayudaran a transformar digitalmente los

modelos de negocio. Esta metodología está dividida en cuatro fases: fase de análisis
de la empresa, fase de identificar oportunidades, fase de seleccionar y evaluar
oportunidades, por último, fase de implementación y mediación continua. A
continuación, se muestran dos figuras en la figura 37, se detallan los objetivos a
alcanzar por cada fase los cuales se enfocan en los controladores de la transformación
digital y en la figura 38, se describen las herramientas que serán utilizadas para el
desarrollo de esta metodología.

Figura 37 Fases de la metodología enfocada en los controladores de la

transformación digital.
Marco teórico 83

Figura 38 Estructura de la metodología

5.2.1 Fase A - Análisis de la empresa

En esta fase nos enfocamos en la experiencia del cliente ya que como hemos visto
anteriormente en nuestro marco de referencia, la atención al cliente es uno de los
controladores clave dentro de cualquier empresa, el cual está ligado estrechamente al
éxito o satisfacción del producto o servicio brindado; por lo que da paso a una serie de
elementos que promueven transformación digital de la misma. El objetivo de esta fase
es reconocer que aspectos deben ser mejorados dentro de la organización (a través de
herramientas tecnológicas, etc.) y cuales deben mantenerse.

Paso 1. Diagrama de Ishikawa – Inteligencia del cliente

En el primer paso esta metodología analiza que todo problema tiene causas
específicas y deben ser probadas y analizadas para comprobar cuál de todas las
causas realmente está representando el efecto (problema) y de esta manera al poder
eliminar las causas, se eliminaran los problemas y se logran soluciones.
Marco teórico 84

El diagrama de Ishikawa, también como conocido diagrama de espina de pescado

causa-efecto es una herramienta sumamente eficiente que ayuda a determinar las
causas-raíces sobre un problema, en esta fase lo aplicaremos para determinar qué tan
eficiente es la atención al cliente y que aspectos pueden mejorarse. Para ello
partiremos de una entrevista reestructurada enfocada en la atención al cliente la cual
ayudara a identificar aquellos puntos que deben ser mejorados.

Figura 39 Estructura de un diagrama Ishikawa (1943, Kaoru Ishikawa)

Paso 2. Las cinco fuerzas de Porter - Cadena de valor digital

Cuando hablamos de las fuerzas de Porter hace referencia a un marco de reflexión
estratégica que nos ayuda crear un plan que nos permite saber la rentabilidad de las
PYMES a largo plazo.

Estas 5 fuerzas de Porter son: poder de negociación de los clientes, poder de

negociación de los proveedores, amenaza de nuevos competidores entrantes,
amenaza de nuevos productos sustitutivos y rivalidad entre competidores. En este paso
se busca realizar un análisis de la cadena de valor actual con la ayuda de las 5 fuerzas
de Porter ya que al analizar cada una de estas variantes se podrá identificar de manera
más clara las barreras de entrada que posee la organización, el poder de negociación
Marco teórico 85

con los clientes y proveedores, productos sustitutos y demás a fin de aumentar los
canales de ventas y conocer el poder de nuestra competencia para de esta manera
crear estrategias (cadena de valor digital) con las cuales puedan ser superados.

Figura 40 Diagrama de las cinco fuerzas de Porter (1970, Michael Porter)

Paso 3. Análisis FODA – Gestión de relación con el cliente

El análisis FODA es una herramienta de estudio de la situación de una empresa,

institución, proyecto o persona, la misma analiza sus características internas y su
situación externa dentro de una matriz cuadrada. En este último paso utilizaremos este
análisis para estudiar las fortalezas que posee la organización en base a sistemas
CRM que son aquellos que se encargan de la gestión de relación con el cliente. El
objetivo de este análisis es plantear posibles oportunidades de mejora o desarrollo para
nuevos sistemas, exponiendo sus amanezcas y debilidades. De no poseer ninguno se
hará un propuesto (Microsoft Access).
Marco teórico 86

Figura 41 Análisis FODA

5.2.2 Fase B - Identificación de oportunidades

Esta fase se centra en la identificación de oportunidades a través del análisis de
diferentes procesos con el fin de lograr una excelencia operativa.

Paso 1. Lienzo de modelo de negocio (business model canvas)

El lienzo de modelo de negocio es una plantilla de gestión estratégica para el desarrollo
de nuevos modelos de negocio o para registrar las actividades de los ya existentes. Por
ende, se ha decidido utilizar este lienzo de modelo de negocio para documentar el
modelo actual, ya que a través de este se nos permitirá identificar cuellos de botella en
diferentes etapas del proceso, lo que permitirá hacer un análisis de la situación actual e
identificar aquellos procesos que afectan la eficiencia del modelo, por lo que se
procederán a analizar de manera individual con más detalle en el siguiente paso.

Nombre de la empresa

Socios claves Actividades claves Propuesta de Relación con Segmentos de

valor clientes clientes
Marco teórico 87

Recursos claves Canales

Estructura de costos Fuentes de ingreso

Figura 42 Plantilla del lienzo de modelo de negocio (2015, Andrade Sebastián)

Paso 2. Modelo y notación del proceso de negocio

En este paso realizaremos un estudio del modelo y notación del proceso de negocio,
también conocido como (BPMN) el mismo fue creado por una organización con el
objetivo de proporcionar una notación grafica estandarizada que muestra el proceso de
un negocio en un formato de flujo de proceso.
Este segundo paso busca la concepción de un diagrama actual de manera individual
para diferentes procesos como: compra, venta, y devoluciones (o los que sean
identificados como procesos críticos o con opción a mejora en el paso anterior), para
de esta manera determinar su rendimiento y posibles mejoras mediante la digitalización
de los mismos.
Esta notación grafica debe ser fácilmente legible y entendible por todos miembros
involucrados en el modelo de negocio e interesados (stakeholders). Los analistas
deben definir, implementar y gestionar los procesos.
Actualmente hay una alta variedad de herramientas, métodos y herramientas para el
proceso de modelado de negocio, y por lo que esto ayudara a conseguir calidad,
productividad y excelencia en un contexto empresarial que se considera complejo.
Elementos en el modelo y notación del proceso de negocio
Marco teórico 88

El modelado en BPMN se realiza mediante diagramas muy simples con pequeños

elementos gráficos, que tiene como objetivo que los usuarios del negocio y los
desarrollares técnicos logren entender el flujo y el proceso.
Objetos de flujo
son aquellos elementos principales que señalan eventos, actividades. Los eventos en
este flujo son llamados evento inicial que permite capturar y actúa como un disparador
de un proceso se representa de color verde, el evento intermedio que es el que indica
lo que sucede entre el evento inicial y final este permite capturar o lanzar se representa
de color naranja y por último se encuentra el evento final indica el proceso total de flujo
está representado de color rojo y permite lanzar.

Figura 43 Objetos de flujo en un modelado de BPMN (Business Process

Management Initiative,2013)

Objetos de conexión
son aquellos que permite conectar cada uno de los objetos de flujo y señalan los flujos
de secuencia, flujos de mensajes y asociación entre ellos. El primero representado en
la figura 44, es el flujo de secuencia que muestra el orden en que se llevar a cabo la
actividad, el segundo es el flujo de mensaje está representado por una línea
discontinua, no puede ser usado para conectar actividades y por ultimo las asociales es
una línea de puntos como flujo muestra la dirección.
Marco teórico 89

Figura 44 Objetos de conexión (Business Process Management Initiative,2013)

Carriles de nado (swimlanes)

son u mecanismo visual de actividades debidamente organizadas y categorizadas,
consta de dos tipos: piscinas representa los participantes principales de un proceso y
por último un carril que es utilizado para categorizar los procesos dentro una piscina
para que cumple su función y rol.
Artefacto

Son aquellos señalan objetos de datos, grupos y anotaciones que permiten a los
desarrolladores llevar algo más de información al modelo y De esta forma el modelo o
diagrama se hace más entendible. Son tres artefactos predefinidos tales como el
Objetos de Datos que muestra al lector cuál es el dato que deberá ser requerido en una
actividad. También los grupos estos se representan por un rectángulo de líneas
discontinuas y vértices de forma redondeada. Por otro lado, el grupo donde se utiliza
para agrupar diferentes actividades, sin embargo, no afecta al flujo dentro de un
diagrama. Y por último anotación es para darle al lector una descripción entendible del
modelo o diagrama.
Marco teórico 90

Figura 45 Diagrama de proceso de modelado del negocio (Business Process

Management Initiative,2013)
Paso 3. Análisis spider-chart

EL análisis de variables mediante el uso de la herramienta spider-chart se ha

caracterizado por mostrar datos multivariados ya que este es un método grafico que
utiliza tres o más variables cuantitativas representadas que empiezan en un mismo
punto.

En este último paso se utilizará un gráfico de radar para realizar un contraste entre los
procesos críticos identificados en el paso 1 y las propuestas de mejora realizadas en el
paso 2. El objetivo de este paso es visualizar gráficamente aquellos puntos que han
sido mejorados en dichos procesos y etapas a través de la implementación de esta
metodología.

Tabla 7 Análisis de datos mediante el uso de spider-chart

Ejes / conjunto de conjunto de datos 1 conjunto de datos 2

datos

Radio 1

Radio 2

Radio 3

Radio 4

Radio 5

Radio 6
Marco teórico 91

Radio 1
10
Radio 8 Radio 2

Radio 7 0 Radio 3

Radio 6 Radio 4

Radio 5

conjunto de datos 1 conjunto de datos 2

Figura 46 Spider chart (Porter, Michael M; Niksiar, Pooya 2018).

5.2.3 Fase C - selección y evaluación de oportunidades

En esta fase se busca establecer nuevas estrategias o herramientas tecnológicas que
ayuden a la comunicación entre trabajadores, clientes y colaboradores con el fin de
ofrecer un producto diferenciado y de mayor valor para el cliente.
Paso 1. Propuesta de valor
Una propuesta de valor es una manera de mostrarle al cliente de una empresa que son
indispensables para ellos, por eso la propuesta de valor que implementaremos hará un
análisis de los aspectos más destacados y como se posicionara entre los
consumidores, debido a que esto ayuda a mejorar la capacidad de resolver problemas
que ellos tienen debido a que muestra contenido objetivo transparente y creativo.

Para crear la propuesta de valor se ha determinado el uso de la herramienta Microsoft

acess, mencionada en el paso 3 de la fase A, ya que Microsoft acess es una
herramienta que nos permite la creación de base de datos al recopilar y procesar
Marco teórico 92

grandes cantidades de datos existentes o referentes a los clientes en una organización

en este caso los de la farmacia Mil. La creación de esta base de datos tienen como
objetivo dar trazabilidad a los clientes y mejorar la gestion y procesos que se realizan
dentro de la empresa

Paso 2. Análisis costo-beneficio

El análisis de costo-beneficio es una herramienta muy útil dentro del ámbito de la teoría
de la decisión ya que mediante el uso de esta se puede determinar la factibilidad de un
proyecto. Esta herramienta busca determinar la conveniencia del proyecto a realizar
mediante el análisis de todos los costos y beneficios derivados directa e indirectamente
del proyecto a estudiar.

Actualmente muchas farmacias pequeñas no generan la cantidad de ingresos

suficientes que les permita la implementación de un software especial que responda a
las necesidades del negocio, por lo que se acude al diseño de un sistema especifico
donde se de trazabilidad a los clientes y proveedores.

Este análisis busca considerar costos relacionados a la adquisición y mantenimiento

del software, gastos de comunicaciones, gastos de consultoría o formación, gastos de
materia, costos derivados y aumento de la productividad.

5.2.4 Fase D - Implementación y mediación continua

Esta fase está enfocada en la aplicación de las herramientas tecnológicas
desarrolladas a lo largo de esta metodología y su medición continua.

Paso 1. Modelo propuesto. (análisis)

Para esta última fase se utilizará el lienzo de modelo de negocio (business model
canvas) para documentar el nuevo el modelo de negocios y se realizara un análisis
evaluando las mejoras que ha tenido.

Nombre de la empresa
Marco teórico 93

Socios claves Actividades claves Propuesta de Relación con Segmentos de

valor clientes clientes

Recursos claves Canales

Estructura de costos Fuentes de ingreso

Figura 47 Plantilla del lienzo de modelo de negocio. (2015, Andrade Sebastián)

Paso 2. Uso de KPI - Medición del rendimiento de procesos

Para la medición del rendimiento de los procesos se ha escogido el uso de KPI,

conocido como un indicar clave de desempeño que es muy utilizado para medir
periódicamente los procesos que se llevan a cabo dentro de una compañía, esta
herramienta nos ofrece una medida del nivel del rendimiento para un proceso
determinado. Por lo tanto, el valor del indicar debe estar alineado a los objetivos que se
han fijado anteriormente para de esta manera ser expresado en valores numéricos o
porcentuales. Cabe señalar que no todos los procesos serán medidos periódicamente
sino solo aquellos que se determinaron como procesos críticos dentro de la empresa
(paso 1, fase B) por lo que hay que darles seguimiento.

Tabla 8 KPI sistema de indicador de gestión

Sistema de indicadores de gestión

Documento: Nombre del KPI: Página:

Marco teórico 94

Última actualización: Revisión:

Aplicable: Aprobado:

Objetivo general:

Objetivo específico:

Definición:

Cálculo: formula

Periodicidad:

Fuente de información:

Área que recibe el indicador:

Impacto:

Gráfico del indicador:

Tabla 9 Tabla de Registro de datos del KPI

Información por ingresar

Mes total de unidades total de unidades Valor indicador

obsoletas disponibles en
Marco teórico 95

inventario

Enero %

Febrero %

Marzo %

Abril %

Mayo %

Junio %

Julio %

Agosto %

Septiembre %

Octubre %

Noviembre %

Diciembre %

Año:
Marco teórico 96

6 Caso de Estudio - Farmacia Mila

Este capítulo se realizará un caso de estudio que detalla todos los pasos aplicados en
mediana empresa llamada farmacia Mila ubicado en la provincia de Chiriquí, de las
respectivas fases con sus resultados, en la que al final se llevará a cabo una reseña
critica con todos los datos obtenidos de esta metodología.

6.1 Datos generales de la empresa

Farmacia Mila es una pequeña y mediana empresa, se encuentra ubicada en el distrito
de David, provincia de Chiriquí. Inicio sus operaciones el 14 de marzo del 2014 y se
encarga de venta de medicamentos para todo tipo de personas de diferentes edades.
Su misión es brindar un servicio de calidad que cumpla con las necesidades y
requerimientos de sus clientes. Y su visión es convertirse en una empresa líder en la
distribución de medicamentos a nivel nacional, satisfaciendo las necesidades de sus
consumidores a través de un servicio de excelencia. Actualmente la farmacia Mila
cuenta con 3 colaborados en la farmacia. Cuenta con todo tipo de medicamentos,
accesorios, snacks, centro de copias, útiles escolares, arreglos con globos y detalles.
Marco teórico 97

Figura 48 Farmacia Mila ubicada en galería central, provincia de Chiriquí

6.2 Aplicación de la metodología

El capítulo 6 presenta el caso de estudio aplicado en la pequeña y mediana empresa,
Farmacia Mila. En esta sección se aplican los pasos definidos anteriormente en el
capítulo 5, se describen una serie herramientas que permiten la concepción de una
metodología para la transformación digital de las pymes panameñas, en este caso la
metodología será aplicada a la Farmacia Mila ubicada en la provincia de Chiriquí.

6.2.1 Fase A - análisis de la empresa

Paso 1. Diagrama Ishikawa

En este primer paso se aplicó el diagrama de Ishikawa a la Farmacia Mila para

identificar los problemas que presenta la misma con relación a la atención al cliente. A
través de este, se identificaron 6 aspectos importantes que han sido definidos como la
raíz del problema (métodos, personal, canales de comunicación, infraestructura,
entorno y equipos), de estos se enumeran una serie de enunciados a los que hemos
definido como “espinas”, donde se describen aquellos aspectos que contribuyen al
problema actual que presenta la farmacia con la atención al cliente.
Marco teórico 98

Figura 49 Diagrama de Ishikawa aplicado a la Farmacia Mila

Tras la aplicación de este paso, se observaron diferentes aspectos los cuales

crecentan la falta de comunicación con los clientes, ya sea por la ausencia de canales
de comunicación (redes sociales, páginas web, catalogo electrónico, entre otros) o la
infraestructura no es adecuada para satisfacer las necesidades de sus clientes. Otro
aspecto relevante que se encontró fue la falta de equipos tecnológicos que permiten un
mejor desempeño en áreas como almacenamiento de mercancía y trazabilidad de la
misma. Además, la farmacia no posee una base de datos que, de trazabilidad a sus
clientes, recolectando información relevante en cuanto a la periodicidad de sus
compras, ya que se considera este un aspecto importante para la planificación de la
demanda.

Paso 2. las cinco fuerzas de Porter

En este segundo paso se realizó un análisis de las cinco fuerzas de Porter de la

mediana empresa farmacia Mila dentro de la industria, donde se tomó en cuenta
aquellos puntos relevantes para su desarrollo, dentro la estructura de las cinco fuerzas
de Porter se encuentra: competidores potenciales, intensidad de la competencia actual,
productos sustitutivos, negociación con proveedores y por último la negociación con
sus clientes.
Marco teórico 99

Figura 50 Análisis de las cinco fuerzas de Porter aplicado a la Farmacia Mila

Como resultado del análisis de las cinco fuerzas de Porter podemos describir entre los
aspectos que hacen que la competencia actual sea de mayor intensidad como aquellas
farmacias con altas reducciones de precio que son una de nuestra mayor amenaza
dentro del mercado, también están aquellas empresas que dentro de sus
establecimientos cuentan con sus propios laboratorios de preparaciones de
medicamentos. Entre el poder de negociación de los clientes tenemos aspectos como
poca comunicación, aumentar las promociones de ventas que hace sea más llamativo
mantener una lealtad con nuestra empresa a diferencia de las demás farmacias de
áreas cercanas. Entre los productos sustituidos podemos analizar que existe poca
diferenciación de productos o medicamentos debido a la lealtad de los clientes a esas
marcas, como último punto analizamos el poder de negociación que mantenemos con
nuestros proveedores serían las compras con poco volumen debido a que entre el
volumen mayor cantidad de descuento y eso es un punto a favor de casas
farmacéuticas de mayor estrato y prestigio.

Paso 3. Análisis FODA

En esta sección se realizó un análisis FODA que ayudo a evaluar la situación actual de
la empresa como tal, al momento de reconocer aquellas fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades que se presentan dentro de la empresa, se hizo énfasis en
el reconocimiento de cada uno de aspectos que posee la farmacia ya sean buenos o
malos ya que esto nos ayuda a tomar decisiones que beneficien a la misma.
Marco teórico 100

Figura 51 Análisis FODA aplicado a la Farmacia Mila

Luego de realizar el análisis FODA, se identificaron una serie de aspectos que

conducen a la mala comunicación con sus clientes, como el bajo nivel tecnológico,
poco capital, capacidad de la farmacia, entre otros. A pesar de que la farmacia se ubica
en un lugar estratégico no posee una afluencia de clientes mayor con el paso del
tiempo y esto se debe al poco uso de herramientas digitales, que den seguimiento a los
mismos. Por otra parte, un aspecto importante que poseen es la respuesta rápida por
parte de sus proveedores, ya que aún en tiempos de escasez de productos
(medicamentos), ellos abastecen a la farmacia. Dentro de sus oportunidades se resalta
la implementación de nuevas tecnologías lo que podría ayudar a mejorar el actual
problema con los clientes y en este caso en particular les sugerimos el uso de la
herramienta “Microsoft Access” con la cual se puede crear una base de datos de los
clientes que acuden a la farmacia. El uso de esta herramienta les permitirá darle
trazabilidad a sus clientes y a un muy bajo costo.

6.2.2 Fase B - Identificación de oportunidades

Paso 1. Lienzo de modelo de negocioo (Modelo de Negocios canvas)

En esta la parte 1 de la fase B se realizó un análisis del lienzo de modelo de negocio

mejor conocido como modelo de negocio canvas, el cual se implementó para registrar
la información de la farmacia Mila recopilando datos de diferentes áreas como: socios
claves, actividades claves, recursos claves, propuestas de valor, infraestructura de los
costos, la relación con los clientes, el segmento de sus clientes, los canales y por
Marco teórico 101

ultimo las fuentes de sus ingresos para llevar a cabo el desarrollo del modelo de
negocio canvas.

Figura 52 Lienzo de modelo de negocio canvas aplicado a la Farmacia Mila

Luego de aplicar el lienzo de modelo de negocio, podemos describir que algunas de las
actividades claves son: venta de medicamentos, gestión de personal y, por último,
publicidad y mercadeo. Cabe señalar que dentro de las actividades claves se hizo
énfasis en la venta de medicamentos y no en la gestión de atención al cliente. Por otro
lado, recursos claves que tiene la empresa son los colaboradores, infraestructura que
conforma dentro de las farmacias, aquellos insumos necesarios como estanterías y
equipos para el almacenamiento de sus productos, por último, aquellos insumos que se
les hace llegar a los consumidores, en la propuesta de valor para ellos es brindar un
servicio que tenga buena calidad y cumpla con las necesidades del cliente. Dentro de
los canales que posee la farmacia solo está el de venta directa por lo que se hace
necesario la implementación de ventas online a través de redes sociales.
Marco teórico 102

Cuando hablamos de relación con clientes podemos decir que ellos mantienen una
relación estrecha debido a que se ganan la confianza de sus clientes brindándole
soluciones a sus problemas. Sus canales de información toman en mucha
consideración las redes sociales para cualquier duda o consulta de manera directa con
ellos, sin embargo, no poseen otros canales de comunicación como páginas web,
catálogos electrónicos y demás. Ellos no tienen una segmentación especifica debido a
que cumplen las necesidades de cualquier persona de cualquier edad. También
analizamos cuales eran sus proveedores claves: (Impa Doel S.A, Gómez
internacional, Carmel, Quimifar) estos les brindan una respuesta rápida a sus
necesidades. En cuanto a la estructura de costos, la más relevante es la del alquiler,
mantenimiento (luz, agua, internet) y aquellos costos de productos para la venta. Por
ultimo las fuentes de Ingreso vienen siendo las ventas de medicamentos, ventas de
útiles escolares, ventas de accesorios, ventas de detalles y regalos. Sus formas de
pago son en efectivo y por tarjeta, por lo que sugerimos utilizar formas de pago online a
través de páginas web mediante la creación de un catálogo electrónico que les permita
gestionar sus ventas de manera online, esto les permitirá ofrecer un servicio totalmente
online dirigido a un segmento de personas que prefiere hacer compras sin salir de
casa, lo cual ayudará a incrementar sus ingresos y reducir sus costos administrativos.

Paso 2. Modelo y notación del proceso de negocio

En este paso se realizó un estudio del análisis del modelo y notación del proceso
donde se llevó a cabo un diagrama del panorama actual y el propuesto de manera fácil
y legible para que todos los miembros del modelo de negocio que participan lo
entiendan y de esta manera ellos puedan evaluar su rendimiento y mejorarlo al
momento de gestionar sus procesos. Para el modelado de estos Procesos se utilizó el
software BizAgi, ya que es una herramienta de fácil uso, la cual permite a sus usuarios
la creación de diagramas de forma más rápida a través de su amplia gama de
herramientas.

Proceso de Ventas - Actual

Para la realización de este diagrama se identificó cuatro áreas importantes para el

proceso de ventas dentro de las cuales se llevan a cabo tareas que facilitan el mismo.
Marco teórico 103

Por lo tanto, se hizo un análisis detallado de cada área mediante el modelado actual del
proceso de ventas y se encontró que, en el área de recepción, donde se llevan a cabo
diversas actividades como la gestión de atención al cliente, existen problemas
relacionados al registro de datos del mismo, ya que la farmacia Mila no posee una
herramienta digital que les permita darle trazabilidad a sus clientes a través de una
base de datos. Este aspecto ya se había mencionado anteriormente mediante la
aplicación de otras herramientas por lo que se identificó como uno de los puntos de
mejora para la farmacia. Otro aspecto es que la farmacia posee diversas formas de
pago, sin embargo, no han habilitado el pago mediante el uso de herramientas digitales
como pagos por transferencia. Por otra parte, al final del modelado se observa solo una
actividad dentro del área de entrega, la cual no genera ningún tipo de valor agregado,
por lo cual es otra característica a mejor dentro del propuesto.
Marco teórico 104

Figura 53 Proceso de ventas (Actual)

Proceso de ventas (Propuesto)

Para el modelado del propuesto del proceso de ventas, nos enfocamos en dos áreas,
de las cuatro que se habían identificado como importantes. Estas son: el área de
recepción (donde está el técnico) y el área de entrega. En la primera se buscó la
mejora de la experiencia del cliente a través de la implementación de una base de
datos, mediante la cual se pueda realizar consultas sobre los medicamentos que
compran los clientes, la frecuencia con la que lo hacen, la cantidad y demás datos que
son relevantes al momento de brindar un servicio de calidad. En el área de entrega se
buscó ofrecer comodidad a los clientes a través de la implementación de un servicio de
delivery el cual está abierto a aquellos clientes que deseen comprar medicamento a
través de redes sociales como WhatsApp, sin salir de su casa ofreciendo métodos de
pagos fácil y rápido como lo son los pagos por transferencia bancaria. De esta forma se
Marco teórico 105

busca ofrecer un servicio que mejore la experiencia y atienda las necesidades de los
clientes de la farmacia Mila.

Figura 54 Proceso de ventas (Propuesto)

Proceso de compras – Proveedores (Actual)

El proceso actual comienza con un reporte de compras realizadas en el día esto nos
ayuda a conocer cuánto efectivo tenemos en caja y de esta forma determinar si nos
conviene o no realizar las compras, luego de eso se hace un análisis del reporte hecho
de las compras realizadas durante el día, luego se envía una solicitud de cotización de
los productos que necesitamos o que nos señala un faltante se pasa aprobación , luego
se genera una orden de compra que se revisa con la firma y aprobación del gerente ,
farmacia Mila se da por hecho la compra, el siguiente paso en este proceso sería
recepción de mercancía y se revisa que la mercancía esté en orden y por último se
entrega el documento de cobro que él departamento de contabilidad se hace cargo.
Marco teórico 106

Figura 55 Proceso de Compras – Proveedores (Actual)

Marco teórico 107

Proceso de Compras – Proveedores (Propuesto)

El siguiente paso procedemos a describir el Propuesto del modelado de compras para la

empresa farmacia Mila el cual ayudara a mejorar su gestión, lo que hace diferente a este
proceso del actual sería, al momento de generar un solicitud de compras, primero se realice un
inventario de los productos que se tienen en stock, los ayudara a comprar solamente lo
necesario y no ocasione muchos medicamentos vencidos por la falta de inventario de salida,
luego de que tomamos en cuenta este proceso continuamos reporte de compras realizadas en
el día debido a que también hay que tener en cuenta cuánto dinero tenemos en caja para
generar esa orden de compra, revisándola y con la firma de autorización finalizaría el proceso
entregando el documento de cobro.
Marco teórico 108
Marco teórico 109

Figura 56 Proceso de Compras – Proveedores (Propuesto)

Proceso de Devoluciones (Actual)

El proceso de devoluciones que se lleva a cabo en la farmacia Mila comprende tres

aspectos: la atención al cliente; que involucra aquellas características que ayudan a
que el cliente se sienta satisfecho con el producto brindado ya que si este esta
defectuoso o se encuentra en mal estado puede ser cambiado por uno nuevo siempre
que presente la documentación necesaria, el inventario; ya que esta área se encarga
de verificar que el producto que se va a cambiar está disponible para la entrega y de no
ser así se hace la solicitud. Y finalmente del área de devolución que se encarga de
gestionar las operaciones de entrega. Cabe señalar que la farmacia posee un proceso
de devoluciones eficiente y eficaz, eficiente por que cumple con las solicitudes de
devolución de sus clientes sin ningún inconveniente, como se observa en el modelado
es un proceso fluido, y eficaz ya que esta operación no genera algún costo adicional
que no esté contemplado dentro de la compra. Por lo tanto, decidimos dejar el modelo
actual, ya que no vemos la necesidad de hacer un propuesto.
Marco teórico 110

Figura 57 Proceso de Devoluciones (Actual)

Marco teórico 111

Paso 3. Modelo actual (análisis spider-chart)

En este paso se implementará un tipo de representación gráfica llamada spider chart,

este gráfico ayudará a identificar visualmente que aspectos han sido mejorados en el
modelado de procesos del paso 2. Para proporcionar una escala de valor que maque la
diferencia entre el actual y el propuesto se utilizó el método de ponderación de factores
donde 1 hace referencia a malo ,2 poco malo, 3 regular, 4 bueno, 5 muy bueno.

Tabla 10 Proceso de ventas

Proceso de Ventas

Ejes/conjunto de datos Modelo actual Modelo Propuesto

Cotización de productos 4 4

Registro datos del cliente 1 5

Inventario 5 5

Canales de comunicación 2 4

Forma de pago 4 5

Entrega de mercancía 3 5

En esta tabla se observan aquellas etapas que componen el proceso de ventas y sus
respectivas ponderaciones para el modelo actual y propuesto.
Marco teórico 112

Figura 58 Gráfico radial del proceso de ventas

En este grafico se observa la variación cualitativa y cuantitativa que existe ente el

modelo actual y el propuesto, estos resultados son producto de la aplicación del
método de ponderación de factores y el análisis spider chart, con el cual se busca
ilustrar las ventajas entre un modelo y el otro.

Como se observa el modelo propuesto busca ofrecer una mejora significativa en

aspectos como: entrega de mercancía, registro de datos del cliente, formas de pago y
canales de comunicación que garanticen la buena gestión de atención al cliente.

Tabla 11 Proceso de compras

Proceso de Compras-Proveedores

Ejes/conjunto de datos Modelo actual Modelo Propuesto

Gestión de Inventario 1 5

Reporte de compras diarias 3 5

Cotización de mercancía 3 5
Marco teórico 113

Orden de compra 4 4

Recepción de mercancía 4 4

Forma de pago 4 5

En esta tabla se observan aquellas etapas que componen el proceso de compra y sus
respectivas ponderaciones para el modelo actual y propuesto.

Figura 59 Gráfico radial del proceso de compras - proveedores

En este grafico se observa la variación cualitativa y cuantitativa que existe ente el

modelo actual y el propuesto, estos resultados son producto de la aplicación del
método de ponderación de factores y el análisis spider chart, con el cual se busca
ilustrar las ventajas entre un modelo y el otro.

Como se observa el modelo propuesto de compras busca ofrecer una mejora

significativa en aspectos como: gestión de inventario, formas de pago, reporte de
compras diarias y cotización de mercancía. Esto con el objetivo de mejorar los canales
de comunicación dentro de la farmacia en cuanto a cliente-proveedor, permitiendo asi
Marco teórico 114

una relación más fluida entre el departamento de gestión de inventarios y compras con
el proveedor.

Tabla 12 Proceso de devolución

Proceso de devolución

Ejes/conjunto de datos Modelo actual

Solicitud de devolución 5

Análisis de factura de compra 5

Revisar inventario 5

Recepción de mercancía sujeta 5

a cambio

Entrega de mercancía 5

Registro en inventario de salida 5

En esta tabla se observan aquellas etapas que componen el proceso de devolución y

sus respectivas ponderaciones para su modelo actual.
Marco teórico 115

Figura 60 Gráfico radial del proceso de devoluciones

En este grafico se observa solo el modelo actual sin un propuesto, ya que

consideramos que las ponderaciones para cada etapa del proceso de devoluciones que
tiene la farmacia actualmente son lo suficientemente buenos como para seguir
operando de la misma manera, ya que este proceso se realiza de manera rápida y
eficaz cumpliendo con las necesidades de los clientes.

6.2.3 Fase C - selección y evaluación de oportunidades

En esta se busca identificar aquellas oportunidades que generen valor para la farmacia
Mila, con el objetivo de desarrollarlas dentro de la misma.

Paso 1. propuesta de valor

Para este primer paso de la fase C se implementó el método de propuesta de valor la

misma que para la farmacia Mila se enfocó en dos aspectos: la creación de un catálogo
electrónico a través de redes sociales como Instagram y Facebook que le permita a la
farmacia comercializar y dar a conocer sus productos y el segundo aspecto es la
Marco teórico 116

creación de una base de datos (Microsoft Access) que le permita recolectar información
referente a los procesos que se manejan dentro de la empresa.

La primera propuesta está dirigida hacia el are de comercialización de sus productos ya

que en el primer paso de la fase A, que está dirigido al análisis del problema que
presenta la farmacia Mila en cuanto a atención al cliente, se identificó la falta de
herramientas digitales como redes sociales o catálogos electrónicos a través de los
cuales se pueda comercializar los productos de la farmacia Mila.

Facebook es una herramienta muy utilizada desde hace muchos años, fue la primera
red social mediante la cual se inició la comunicación entre personas de diversas partes
del mundo por lo cual se nos hace relevante el uso de esta para la difusión de los
productos que ofrece la empresa. De la mano de Facebook se encuentra Instagram
una herramienta novedosa desarrollada hace pocas décadas que ofrece a sus usuarios
desarrollar una cuenta empresarial mediante la cual se ofrece publicidad de productos,
anuncios y demás herramientas claves para la gestión de ventas y servicio al cliente.
Marco teórico 117

Figura 61 Red social: Facebook, Farmacia Mila

Figura 62 Red social: Instagram, Farmacia Mila

Como se puede observar en las figuras 61 y 62 a través del uso de estas herramientas
se brinda más información sobre los productos que ofrece la farmacia, así como
promociones, descuentos y ventas de estos. Además, se ofrece el servicio de atención
online mediante el uso de WhatsApp a través del cual se contesta las diferentes
interrogantes que tienen los clientes, generando mayores ingresos con un menor costo
de operación.

La segunda propuesta de valor que se establecerá en la farmacia es mediante el uso

de la herramienta Microsoft Access ya que como se ha identificado en el paso 3 de la
Marco teórico 118

fase A, la farmacia no posee una base de datos que aporte valor a sus clientes, con la
implementación de la misma se busca satisfacer la demanda insatisfecha, darles
trazabilidad a los clientes, conocer cuáles son los productos más vendidos, facilitar la
gestión de devoluciones y además tener un control de los proveedores que mantiene la
farmacia.

Formularios

El formulario de factura nos permite realizar consultas, agregar o eliminar las mismas
de una manera fácil y rápida de manera que se pueda buscar información relevante de
las mismas, facilitando procesos dentro de la Farmacia.

Figura 63 Formulario de Factura

Mediante el uso del formulario de medicina se pueden hacer diferentes consultas sobre
los diversos medicamentos que maneja la empresa, esto con el objetivo de darles
trazabilidad en cuanto a la cantidad existente o stock que manera la farmacia, fecha de
caducidad, información referente a su dosificación y demás aspectos relevantes de los
mismos.
Marco teórico 119

Figura 64 Formulario de Medicinas

Con el formulario “facturas proveedores” se busca generar un registro de todos los

proveedores que mantiene la farmacia, se buscó la creación de una base de datos que
mantenga información referente a los tiempos de entrega, pagos, contacto y cantidad
de productos que maneja, de manera tal que se pueda mejorar la comunicación con los
mismos al mantener su información de contacto y datos de las entregas realizadas a la
farmacia.

Figura 65 Formulario Facturas-Proveedores

El formulario “Cliente” se diseñó con el objetivo de recopilar toda esa información que
puede ser útil para la farmacia al momento de darle trazabilidad a los mismos, que ya
Marco teórico 120

se mantendrá una amplia base de datos de todos los clientes que mantiene la farmacia
Mila. Esta información será importante al momento de realizar promociones (ferias de
salud), ofertas (descuentos) y demás tipos de marketing orientado a clientes que visiten
la farmacia con frecuencia ya que permitirá mantener una comunicación fluida sin
aumentar los costos de operación.

Figura 66 Formulario de Clientes

Se diseñó un informe de clientes con el objetivo principal de llevar una base de datos
de ellos donde al momento de su compra lleve a cabo preguntas como nombre y
apellido, número de teléfono y dirección generando un ID como cliente y de esta forma
ver sus compras constantes y así mantener satisfecha su necesidad.

Figura 67 Informe de clientes

Se diseño un informe de medicinas de manera que nos ayude a llevar un control de

todos los medicamentos que entran y salen en el inventario, en este formulario se
Marco teórico 121

agrega información tal como nombre de producto, peso, el precio por unidad, casa
comercial a la que perteneces para un al momento de buscarlo sea más rápido y por
último cuantas cantidades se mantienen en el stock.

Figura 68 Informe de medicinas

Informe de factura diaria nos permite llevar un registro de cuantos medicamentos se

venden al día y a su vez cuantos quedan en stock, esto les ayudara a llevar un registro
con fecha emisión, donde estará registrado que empleado de los tres existentes en
farmacia Mila hizo la venta, el número de ID del cliente y total, brindándoles información
necesaria para abastecerse diariamente.

Figura 69 Informe de facturas

Paso 2. Análisis costo-beneficio

Marco teórico 122

El análisis-costo beneficio de esta sección se enfoca en evaluar la segunda propuesta

presentada en el paso anterior, realizando un estudio financiero de la misma, al
exponer los costos de uso de la herramienta, en este caso la seleccionada: Microsoft
Access.

Con la implementación de este tipo de sistema de software llamado Microsoft Access,

se optimizarán los procesos dentro de la misma, además, de mejorar la relación con los
clientes y su gestión en el inventario lo que ayudará a que se disminuyan debilidades,
tales como: errores de cálculos en el inventario, poca disposición de datos, y por último
pérdida de información.

Costo/Beneficio

El costo de uso de este producto es totalmente mensual y ronda entre los $8.25 y
$20.00 dólares de acuerdo con el plan elegido. En este caso en particular le sugerimos
a la farmacia Mila el uso de plan “Microsoft 365 empresa premium” por un costo de
$20.00 ya que representa grandes beneficios como lo son: seguridad y privacidad en la
nube, posibilidad de instalar los programas en más de un equipo y en particular le
brinda a las PYMES el acceso a los servicios en la nube, disponibilidad del servicio
incluso sin conexión e integración con redes sociales, lo cual le permitiría a la farmacia
comunicarse entre sí con total fluidez. En cuanto al costo de mantenimiento, su precio
es nulo, ya que el pago mensual de la misma lo incluye.

En la siguiente tabla se muestra un análisis que compara los costos y beneficios del
software a utilizar.

Tabla 13 Cuadro comparativo

En resumen, el costo de implementación de la herramienta Microsoft Access sería de

$21.40 por mes, lo que representa un costo total anual de $256.80.
Marco teórico 123

6.2.4 Fase D - Implementación y mediación continua

Paso 1. Contraste entre modelo actual y propuesto. (análisis)

Para esta última fase de la metodología se determinó hacer un propuesto del modelo
de Canvas que contemple todos los cambios que se han realizado a través del uso de
las diferentes herramientas digitales las cuales han sido utilizadas para la
transformación digital de la farmacia Mila. Como se mencionó anteriormente el objetivo
es evaluar aquellos cambios que han sido realizados en beneficio de la empresa e
implementarlos como el nuevo modelo de negocio de esta.

Para la creación de este propuesto se modificaron diferentes áreas como por ejemplo,
dentro de las actividades claves la atención no solo se enfocó en la venta de
medicamentos como en el modelo anterior, sino también en la atención al cliente y la
gestión con los proveedores; la propuesta de valor se enfocó más a darle trazabilidad a
sus clientes a través del uso de herramientas digitales y también se añadieron nuevos
recursos los cuales generaran mayores fuentes de ingreso ya que a través del uso de
diferentes canales se reducirá el gasto en algunas operaciones.

Como podemos ver el modelo de negocio propuesto brinda una mejor atención al
cliente mediante el de uso redes sociales como (Instagram, Facebook y WhatsApp)
además, se crea una relación más constante con los clientes debido a que se
familiarizan más con los medicamentos que ellos suben a sus redes, eso ayuda a
mejorar no solo a mejorar la atención en procesos de compra, ventas, devolución de
mercancías sino también ofreciéndoles un servicio de entrega de medicamentos puerta
a puerta y a través del software de Microsoft Access el cual les ayuda acelerar sus
procesos y a ofrecerles más trazabilidad a ellos.
Marco teórico 124

Figura 70 Lienzo de modelo de negocio Canvas para la Farmacia Mila (Propuesto)

Paso 2. Uso de KPI

Este último paso de nuestra metodología se enfoca en dar seguimiento a las

actividades criticas identificadas en el paso 2 de la fase B, donde se identificación como
esenciales el seguimiento de diferentes aspectos en la gestión de ventas, compras y
devoluciones.

KPI tiempo de entrega- proceso de ventas

En esta área se buscó el diseño de un Kpi que evaluara los tiempos de entrega en los
cuales la mercancía es despachada a los clientes, ya que al evaluar este proceso se
podrá calificar la eficiencia de la farmacia Mila en cuanto a la calidad del servicio al
cliente.

Proceso de ventas
Marco teórico 125

Indicador: Tiempo de entrega

Título: Entregar los pedidos de la farmacia a tiempo

Objetivo: Incrementar el prestigio de la farmacia

Unidad: Semanal Medición: Todos los fines de semanas

Criterios del cálculo: Se realizará una comparación de todos los pedidos realizados
con la facturación de los pedidos cumplidos.

Proceso de obtención: Se efectuará un análisis de los reportes de facturación y de

los pedidos

Responsable de cumplimiento: Técnica farmacéutica

Meta a corto plazo Fecha Cumplimiento

4 100%

Tabla 14 Datos tiempo de entrega

Semana Pedidos Entregas

1 20% 18%

2 20% 20%

3 25% 24%

4 35% 35%

100% 97%
Marco teórico 126

Figura 71 Tiempos de entrega de pedidos farmacia Mila

Interpretación:

En el gráfico de tiempos de entrega de pedidos de la farmacia Mila se observó que en

la primera semana las entregas se satisficieron en un 18% quedando un 2% que no
entrego a tiempo. En la segunda semana se cumplió en su totalidad todas las entregas
de los pedidos que fueron realizados, en la tercera semana se realizó un 25% de
pedidos, pero hubo un 1% que no se entregó a tiempo y por último en la cuarta semana
también se cumplió con el tiempo de entrega de los pedidos.

KPI Certificación de proveedores - Proceso de compra

Este Kpi busca que los proveedores que mantiene la farmacia Mila sean en su mayoría
certificados y cuenten con los diferentes estándares de calidad que demanda el sector
farmacéutico.

Proceso de compras a proveedores

Indicador: Certificación de proveedores

Título: Control de calidad de los proveedores

Objetivo: Conocer y controlar la calidad de los proveedores

Marco teórico 127

Definición: Número y porcentaje de proveedores certificados

Criterios del cálculo: proveedores certificados/total proveedores

Periodicidad: este indicador se calcula cada mes

Responsable de cumplimiento: jefe compras

Fuentes de información: Proveedores suministrados por el dept. De la farmacia

Área que recibe el indicador: Se presenta al área administrativa dentro de la

farmacia los primeros 5 días de cada mes

Impacto: riesgos de nivel de servicios inadecuados con complicaciones como: costos

de volver a realizar pedidos, retrasos en entrega, por perdidas de venta.

Tabla 15 Datos mensuales de certificación de proveedores

Indicador: Certificación de proveedores

Información por ingresar

Mes Proveedores Total Valor

certificados proveedores indicador

Enero 70 80 88%

Febrero 70 90 78%

Marzo 30 67 45%

Abril 60 70 86%

Mayo 58 75 77%

Junio 81 90 90%

Julio 70 100 70%

Agosto 56 100 56%

Septiembre 67 80 84%

Octubre 85 90 94%
Marco teórico 128

Noviembre 57 80 71%

Diciembre 70 77 91%

Año: 2020

Figura 72 Certificación de proveedores

Interpretación:

En esta gráfica podemos observar los niveles de certificación de proveedores basado

en datos del 2020, donde dice que en el mes de enero de los 80 proveedores,
solamente 70 mostraron ser proveedores formales por lo que su indicador muestra un
porcentaje de 88%, en el mes de febrero 90 de los cuales solo. 70 mostraron su
certificación con un valor indicador de 78%, en el mes de marzo tuvieron contacto con
67 proveedores donde los cuales solo 30 mostraron su certificación con un valor
indicador de 45%, en el mes de abril tuvieron u valor de 86% a comparación del mes de
mayo con un 77% fue relativamente más bajo, en el mes de junio y julio se regulo
debido a que su valor indicador fue de 90% y 70%, por lo tanto en el mes de agosto
bajo el indicador de 100 proveedores solo 56 tenían una certificación los proveedores
contaron un valor indicador de 56%, en septiembre 80 de los cuales 67 mostraron tener
toda la documentación con un valor indicador de 84% relativamente más bajo que el
Marco teórico 129

mes de octubre un tuvo un valor de 94%, en los últimos meses noviembre y diciembre
el indicador tuvo un valor de 71% y 91% mostrando que la empresa cuenta con las
certificaciones necesarias en relación con sus proveedores.

KPI Documentación sin problemas – Proceso de devoluciones

Este Kpi fue diseñado con el propósito de reducir el error en las facturas de productos
que están sujetos a devolución ya sea por datos erróneos que, del cliente o fallos
técnicos dentro de los procesos de atención.

Proceso de devoluciones

Indicador: Documentación sin problemas

Título: Documentación correcta de los clientes

Objetivo: Controlar información contenida en las facturas de los clientes

Definición: número y porcentaje de facturas con error por cliente y agregación del
mismo.

Criterios del cálculo

Valor: factura sin error/total facturas

Periodicidad: este indicador se calcula cada mes

Responsable de cumplimiento: jefe del área comercial dentro de la farmacia o

técnicos farmacéuticos.

Fuentes de información: se solicitan reportes a la dirección administrativa o área

logística dentro de la farmacia

Área que recibe el indicador: se presenta al área administrativa dentro de la

farmacia los primeros 5 días de cada mes

Impacto: retroceso de información, imagen de mal servicio al cliente, disminución de

la calidad del inventario

Tabla 16 Datos de proceso de devoluciones

Marco teórico 130

Indicador: Documentación sin problemas

Información por ingresar

Mes Facturas sin Total Valor

errores facturas indicador

Enero 240 256 94%

Febrero 246 278 88%

Marzo 257 280 92%

Abril 274 297 92%

Mayo 277 311 89%

Junio 297 316 94%

Julio 293 305 96%

Agosto 306 320 96%

Septiembre 322 325 99%

Octubre 324 335 97%

Noviembre 337 342 99%

Diciembre 359 362 99%

Año: 2020
Marco teórico 131

Figura 73 Documentación sin problemas

Interpretación:

En este gráfico se muestra el indicador de documentos sin problemas donde se mide

los documentos que están correctos sujetos al área de devolución, en el mes de enero
tuvo un valor de 94% , en el mes de febrero de 88%, en el mes de marzo de 92% en
los meses abril, mayo, junio, la gráfica mostró un comportamiento alto de 92%,89% y
por último 89%, en julio se generaron un total de 305 facturas donde 293 no tuvieron
errores porque su indicador mostró un valor de 96% en septiembre, octubre, noviembre
y diciembre muestra valores más altos que el resto de los meses con un indicador de
99%,97%,99%,99% en el año 2020.

6.2.5 Reflexión critica

La situación planteada en este capítulo describe los procesos y prendimientos que se
llevan a cabo dentro de la farmacia Mila, además de la aplicación de una metodología
para su transformación digital ya que la farmacia Mila es una microempresa ubicada en
la localidad la cual cuenta con un modelo de negocio tradicional, el cual genera ventas
de manera directa cliente-empresa. Sin embargo, posee un amplio potencial de
desarrollo es aspectos tecnológicos ya que la parte operativa de la misma desea
implementar nuevas formas de negocio que generen ingresos significativos para la
Marco teórico 132

misma. Es por ello la farmacia Mila fue sometida a un análisis empresarial donde se
estudiaron diversos puntos como: atención al cliente, procesos de compra, venta,
distribución y devoluciones.

En cuanto a la atención al cliente la farmacia Mila presentaba un esquema estándar,

que generalmente poseen otras organizaciones lo cual no permitía generar ningún
valor adicional para el cliente por lo que en ese punto la metodología se enfocó en
rediseñar procesos de atención al cliente a través del uso del software de Microsoft
Access el cual permite darles trazabilidad a sus clientes mediante la recolección de
datos generales de los mismos y datos relacionados a sus compras. Además, se
utilizaron plataformas digitales como WhatsApp para realizar ventas y consultas de
manera online lo que permite una comunicación fluida con sus clientes. en cuanto a los
procesos de compra, la farmacia se enfocaba principalmente en la venta, sim embargo
ahora la tención fue dirigida hacia los consumidores en áreas como solución de
problemas, dudas, devoluciones y demás, las cuales agregan valor a sus clientes y los
motiva a seguir frecuentando la farmacia. Además, se implementó dentro de los
diagramas propuestos la utilización del servicio de entregas o “delivery”, ya que
farmacia no poseía uno, esto con el fin de brindar una mejor experiencia para los
clientes que prefieren hacer sus compras de manera online.
Marco teórico 133

7 Conclusión
La microempresa en Panamá juega un papel importante dentro de nuestra economía
ya que a través de esta se generan grandes ingresos y empleos es por ello que se nos
hace relevante evaluar los procesos que realizan las mismas con el objetivo de
rediseñar o realizar cambios significativos que aporten para su desarrollo y crecimiento
económico.

Esta tesis tiene como objetivo diseñar una nueva metodología para la transformación
digital de los modelos de negocios tradicionales actuales. Para lograr comprender este
diseño de la metodología, se definieron teorías y conceptos necesarios. En primer lugar
se definió que era un modelo de negocio y los enfoques tienen los modelos de
negocios, que es el tema de mayor relevancia en nuestro proyecto debido desde ese
punto se desarrolla un nuevo modelo de negocio propuesto a las actuales pequeñas y
medianas empresas en David Chiriquí, luego se describieron conceptos tales como la
cadena de valor donde comprendimos que actividades son necesarias y procesos que
debe llevar una empresa para tener una ventaja competitiva, la siguiente fase que
describimos fue la innovación de ahí podemos concluir cuales herramientas son una
fuente de avance y desarrollo de las nuevas estrategias en el modelo de negocio
propuesto, y los tipos de innovación que pueden contribuir al desempeño de las nuevas
tecnologías y por último el E-commerce mejor conocido como comercio electrónico
donde implementamos las nuevas tecnologías de información y nos enseñara como
seria la nueva era digital.

Esta metodología se encuentra divida en 4 fases y cada fase está compuesta por
pasos que nos ayudan a desarrollar el diseño de un nuevo modelo de negocio dirigido
a las pequeñas y medianas empresas de la provincia de Chiriquí. La primera fase está
compuesta por 3 pasos, donde se hace un análisis de la empresa enfocándonos en la
experiencia que tienen el cliente y reconociendo los aspectos deben ser mejorados
dentro de la organización. En la segunda fase implementamos una manera de registro
de información de los clientes, una base de datos en Microsoft Access donde le
sugerimos a la farmacia el uso de esta herramienta con la ellos puedan brindarle
trazabilidad a cada uno de sus clientes. En la tercera fase evaluamos las oportunidades
Marco teórico 134

y seleccionamos cuales herramientas digitales llevar cabo en la farmacia donde puedan

brindarle a los clientes un mayor canal de comunicación y no solo eso, sino también
catálogos de productos que le brinda una mayor satisfacción al servicio al cliente. En la
cuarta y última fase se realizaron herramientas para el rendimiento de los procesos
donde nos guardaron a medir las mejoras que se ofrecen para un proceso
determinado.

Tras la realización de este estudio pudimos observar como la mayoría de las

microempresas panameñas no poseen la estructura o el conocimiento necesario para
implementar sistemas multifuncionales que brinden a sus usuarios las facilidades
tecnológicas que permitan una mejor gestión dentro de las organizaciones. Sin
embargo, existen diversas plataformas tecnológicas que brindan oportunidades de
crecimiento a microempresarios las cuales son de carácter gratuito o de costo
relativamente bajo, a través de las cuales se pueden desarrollar modelos de negocio
innovadores y totalmente digitalizados y trasladar estos hasta un mercado
internacional. Al diseñar una metodología para el desarrollo de nuevos modelos de
negocio se buscó ofrecer valor a futuros y actuales clientes, tomando en cuenta uso de
herramientas digitales que sea económicas y accesibles para aquellas microempresas
que buscan desarrollar su potencial.
Bibliografía 135

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Anexos 138

VI. Anexos

Anexo I: Formato de encuesta

Evaluación de la gestión de operaciones y nivel de digitalización de las empresas en Chiriquí

Datos generales de la empresa

1.Nivel de gestión de la persona que llena la encuesta

• Nivel estratégico: posee un cargo directivo en el cual debe elaborar políticas así como definir
tanto estrategias como objetivos a largo plazo para la empresa. Toma decisiones que afectan a
toda la organización, por ejemplo: presidente de junta directiva, gerente general (CEO),
directores de sucursal

• Nivel táctico: posee un cargo en el cual coordina actividades que se realizan a nivel
departamental o de unidad de trabajo. Su toma de decisión afecta un sector, área o
departamento específico. Por ejemplo: gerente de departamento, administrador de
departamento.

• Nivel operativo: realiza actividades o tareas rutinarias programadas dentro de un departamento

o unidad específica amadas previamente por el nivel medio. Se plantea como debe realizarse la
actividad que se desarrolla o el servicio que presta.

2. Sector al cuál pertenece la empresa

• Agricultura; plantaciones; otros sectores rurales (productores del campo)
• Agroindustrial (producción, industrialización y comercialización de productos agropecuarios)
• Banca, finanzas y mercados de capital
• Comercio minorista (venta en menudeo o detallista, empresa comercial o persona en régimen de
autónomo que vende productos al consumidor final. Por ejemplo: venta de ropa, electrónicos,
artesanías, etc)
• Construcción, venta de materiales y ferretería
• Educación (escuelas, colegios, universidades, institutos de formación y enseñanza de
profesiones)
• Farmacéuticas (comercio minorista de venta de medicamentos)
• Hotelería y turismo
• Ingeniería Mecánica (Taller de mecánica, reparación, soldadura, mantenimiento automotriz, etc)
Anexos 139

• Industria química (agroquímicos)

• Industria del petróleo y gas
• Logística (centros de distribución, transporte multimodal)
• Producción básica de metales
• Restaurantes y venta de comida rápida
• Servicios públicos (agua, gas, electricidad)
• Servicios de la salud (laboratorios, clínicas, hospitales)
• Sector público y gubernamental
• Telecomunicaciones (servicios de telefonía e internet)
• Otro

3. Cantidad de trabajadores que laboran en la empresa

• Menos de 10 trabajadores
• Entre 11 a 35 trabajadores
• Entre 36 a 100 trabajadores
• Más de 100 trabajadores

4. Años que lleva la empresa en operación

• Menos de 5 años
• Entre 5 a 10 años
• Entre 10 a 20 años
• Entre 20 a 30 años
• Entre 30 a 40 años
• Entre 40 a 50 años
• Más de 50 años

5. Ingresos brutos o facturación anual promedio de la empresa

• Menor que $150,000.00
• Entre $150,000.01 hasta $1,000,000.00
• Entre $1,000,000.01 hasta $2,500,000.00
• Mayor que $2,500,000.00

6. Ingrese el número de colaboradores aproximado con grado académico de Técnico

o Bachiller de colegio. Si no dispone, coloque cero (0)
Anexos 140

7. Ingrese el número de colaboradores aproximado con grado académico de

Licenciatura. Si no dispone, coloque cero (0)

8. Ingrese el número de colaboradores aproximado con grado académico de

Postgrado/Especialización. Si no dispone, coloque cero (0)

9. Ingrese el número de colaboradores aproximado con grado académico de

Maestría. Si no dispone, coloque cero (0)

10. Ingrese el número de colaboradores aproximado con grado académico de

Doctorado. Si no dispone, coloque cero (0)
11. Ingrese el número de colaboradores que no tiene grado académico (sin estudios).
Si no dispone, coloque cero (0)

12. Medio de comunicación con el cuál mantiene presencia ante el público

• Sitio web (dominio propio de la empresa)

• LinkedIn
• Youtube
• Instagram
• Facebook
• Twitter
• Blog
• Ninguna de las anteriores
• Otro

Gestión de operaciones

En esta sección busca determinar cómo funcionan actualmente la cadena de valor de su

empresa. Mediante el análisis de las operaciones diarias se pretende identificar obstáculos en
común que presentan las empresas de la región.

13. Los procesos de su empresa se encuentran definidos y documentados

• Tenemos procesos definidos y documentados
• Los procesos no están documentados ni definidos
• Los procesos individuales se ejecutan de manera diferente en los departamentos
Anexos 141

14. ¿Se encuentran sus procesos diagramados digitalmente?

• Sí, los procesos se diagraman digitalmente.
• No, los procesos no se diagraman digitalmente.
• Los procesos internos no coinciden con los procesos diagramados en el sistema de tecnología de
información (IT)

15. ¿Existen estructuras y responsabilidades claras en los procesos individuales?

• Sí, hay responsabilidades claras en los procesos individuales.
• No, no hay responsabilidades claras en los procesos.
• No, no hay una estructura clara en los procesos.

16. ¿Cuáles métricas de desempeño del flujo de procesos tienen propiamente

definidas para el análisis de sus decisiones?
• Tasa de producción: cantidad de unidades que se pueden producir por hora
• Tasa de servicio: cantidad de clientes que se atienden por hora
• Tiempo de procesamiento: El tiempo que tarda una unidad (cliente/producto) en recorrer todo el
proceso, desde el momento en que ingresa hasta el momento en que sale del proceso.
• Tiempo de espera: tiempo promedio que espera un cliente en la cola (fila)
• Capacidad: volumen de producción o número de unidades que puede alojar, recibir, almacenar o
producir una instalación en un periodo de tiempo específico. Número de clientes que debe poder
atender una instalación en un periodo de tiempo
• Utilización: porcentaje utilizado de la capacidad total instalada
• No tenemos métricas de desempeño establecidas

17. De qué manera se realizan las siguientes actividades en su empresa

Anexos 142

18. ¿Cuál departamento cree usted que presenta mayores problemas actualmente en la
empresa?
Anexos 143

19. ¿Qué tipo de transporte la empresa utiliza para realizar las actividades de
distribución de mercancía?
• Propio
• Subcontratado: el servicio es prestado por una tercera persona
• Ambos

20. Presenta su empresa problemas de devolución de mercancía

• Sí
• No

21. ¿Existe un proceso de devolución establecido en su organización?

• Sí
• No

22. ¿Con que frecuencia reciben devoluciones en su almacén?

• Una vez a la semana
• Dos o tres veces a la semana
• Una vez al mes
• Dos o tres veces al mes
• Todos los días.
Anexos 144

23. ¿Tiene personal especifico asignado que se encargue controlar las actividades en el
área de devoluciones de su almacén?
• Sí
• No
24. En relación con el proceso de devolución, cuál de las siguientes actividades aplica
cuando uno de sus clientes solicita una devolución de producto

25. ¿Cuál de las siguientes opciones cree usted son los principales motivos de
devoluciones en su organización? [Seleccione hasta tres opciones]
• Por error de precio
• Producto incorrecto
• Producto en mal estado
• Producto próximo para vencer
• Pedidos incompletos
• Cliente no tiene dinero para pagar
• Incumplimiento con el tiempo de entrega
• Cliente no se encuentra en el punto de entrega
• Otro

26. ¿Aplica algún tipo de políticas de devoluciones?

• Sí
• No

27. ¿Cuál de los siguientes aspectos son considerados en su política de devoluciones?

[Opción múltiple]
• Define qué productos se podrán devolver y las condiciones en las que serán aceptados
• Define el valor de lo que será reembolsado (especifica que posibilidades están disponibles y cuáles no
será posible aplicar.
• Define el plazo que tendrán disponible para realizar el cambio.
• Manifiesta quien asume los costos de envío en casos específicos
Anexos 145

• Otro

28. ¿Cuál de las siguientes estrategias que aplica en las políticas de devoluciones
considera la mejor para mantener la fidelidad de sus clientes?
• Devolución del 100% del valor de la mercancía
• Nota de crédito
• Cambio de mercancía
• Descuentos
• Otro
29. ¿Implementa indicadores (KPI’s) para medir y controlar las devoluciones?
• Sí
• No

30. ¿ Cuáles de las siguientes indicadores (KPI’s) toman en cuenta para medir y controlar
las devoluciones? [Opción múltiple]
• Causas de devolución
• Punto de venta mayor devolución
• Producto con mayor número de devolución
• Número total de devoluciones
• Número total de ventas
• Otro

31. ¿Qué medios y formas de contacto utiliza para recibir las órdenes de sus clientes?
• Plataforma E-commerce (Sitio web en donde se realiza el proceso de compra)
• Personal, directa y por afinidad: (cara a cara)
• E-mail
• Televentas
• A través de terceros o representantes
• Autoservicio
• Otro

32. Qué medios utiliza la empresa para la comunicación interna:

Anexos 146

Recursos de tecnología de la información (TI) de la empresa

En esta sección se pretende conocer con que equipos (hardware) cuenta la empresa para la
realización de sus actividades diarias así como los softwares utilizados

33. ¿Dispone su empresa de servicios de internet?

• Sí
• No

34. Recursos físicos tecnológicos disponibles en la empresa

• Computadora de escritorio
• Laptop
• Tablet
• Teléfono comercial
• Impresora/scanner
• Teléfono móvil (celular)
• Maquinaria y/o equipo específico para la actividad de valor agregado
• Lector PDA
• Servidor
Anexos 147

• Otro

35. ¿Utilizan sistemas para manejo, gestión y control de procesos empresariales

(Sistemas ERP)?
• Sí
• No

36. Sistema ERP que utiliza la empresa

• SPS
• SAP
• Microsoft Dynamics
• ORACLE
• SIGA
• SAAS
• ZohoBooks
• Sage (PEACHTREE)
• Software a medida desarrollado bajo especificaciones propias de la empresa
• Google Cloud IoT
• No utilizamos
• Otro

37. Tienen un sistema ERP interdepartamental

• Sí, tenemos un sistema ERP interdepartamental.
• No, no tenemos un sistema ERP interdepartamental.
• Tenemos muchos sistemas diferentes que no están conectados entre sí.

38. ¿Está satisfecho con su infraestructura de Tecnologías de Información (IT)?

• Sí, estamos satisfechos.
• No, no estamos satisfechos.
• No, porque no tenemos una infraestructura de IT.

39. ¿Está planeando invertir en la infraestructura del sistema IT en un futuro próximo?

• Sí, queremos invertir.
• No, no queremos invertir.
• No estamos seguros de esto.

40. ¿Qué tipo de proyectos de digitalización planea introducir?

Anexos 148

• Introducción de un sistema ERP

• Adaptación / optimización del sistema ERP existente
• Introducción de una infraestructura de IT
• Cloud Computing (servicios computarizados en la nube)
• Otro

41. ¿Cree que la infraestructura de su sistema actual está bien equipado para los desafíos
futuros de la digitalización?
• Sí, nos sentimos armados.
• No, no nos sentimos preparados para futuros desafíos.
• No tenemos una infraestructura o entorno de sistemas.

42. ¿Con qué frecuencia fallan sus sistemas IT? (por ejemplo: se cae el internet, la
plataforma, etc)
• Poco si no es que nunca
• De vez en cuando.
• Siempre.

43. ¿Dispone de personal calificado que realice funciones TIC (Tecnologías de la

información y comunicación) específicas dentro de su empresa?
• Sí
• No

44. ¿En qué medida sus datos le permiten brindar información táctica o estratégica?
• Nulo: Los datos solo están disponibles localmente y no son consistentes
• Limitado: Los datos son inconsistentes, se puede proporcionar cierta integración pero un valor
limitado a través del análisis de datos
• Básico: Los datos son algo robustos y permiten cierta automatización y análisis para respaldar la
toma de decisiones
• Intermedio: Los datos son sólidos y están bien integrados y respaldan una amplia gama de
decisiones de gestión.
• Avanzado Los datos son completamente robustos, ampliamente accesibles e impulsan el análisis y la
automatización para respaldar la toma de decisiones estratégicas

Transformación digital empresarial

Esta sección se enfoca en los canales o medios de comunicación para interactuar con el segmento de
clientes para dar a conocer nuestra propuesta de valor, distribuirla en el mercado y finalizar su venta. La
relación existente entre proveedores, su empresa y cliente final y con otros participantes
Anexos 149

La transformación digital: se puede definir como la integración de las nuevas tecnologías en todas las
áreas de una empresa para cambiar su forma de funcionar. El objetivo es optimizar los procesos, mejorar
su competitividad y ofrecer un nuevo valor añadido a sus clientes.

45. A qué horizonte de tiempo planifica la empresa sus estrategias

• A corto plazo (6 meses)
• A mediano plazo (1 año)
• A largo plazo (más de 1 año)
• No planificamos nuestras estrategias

46. Su organización tiene una clara visión de la transformación digital empresarial

• Totalmente de acuerdo
• De acuerdo
• Neutral
• Desacuerdo
• No se

47. .¿Cuál es, o más probablemente será, el objetivo de su visión de transformación

digital empresarial?
• Dirigido por el rendimiento : Adopción de lo digital para impulsar el rendimiento y reducir los costos
• Dirigido por la conectividad: Usar la tecnología para crear una cadena de suministro más conectada
de un extremo a otro
• Agilidad liderada: Diseñar una cadena de suministro impulsada por el cliente que sea ágil y receptiva
• Todas las anteriores
• No hemos establecido objetivos para la transformación digital empresarial

48. ¿Cómo calificaría la madurez de su visión de la transformación digital empresarial?

• Nulo: Las ambiciones de negocio se entienden, pero no se apoyan en una estrategia integral de
cadena de suministro digital
• Básico: Está surgiendo una estrategia y las iniciativas se están alineando con los resultados
comerciales acordados
• Intermedio: La estrategia se ha desarrollado en gran medida y ahora se está perfeccionando para
ofrecer resultados comerciales específicos.
• Avanzado: Existe una estrategia bien definida, alineada con los objetivos comerciales y en ejecución
Anexos 150

49. ¿Qué está impulsando el cambio hacia las capacidades de la transformación digital?
[Seleccione hasta cuatro opciones]
• Reducción de costos
• Nuevos modelos de negocio
• Cambios regulatorios en la industria o sector económico
• Comportamiento y preferencias del cliente
• Avances rápidos en tecnología y acceso a estos
• Requisitos de proveedores o socios comerciales
• La necesidad de retener y desarrollar el talento
• Miedo a ser dejado atrás por la competencia
• Inteligencia de negocios
• Calidad
• Pandemia del COVID-19 ha impulsado el trabajo remoto y digitalización de los procesos
• Otro

50. ¿Qué nivel de inversión en proyectos de transformación digital empresarial se espera

durante los próximos 12 meses?
• No se
• Ninguno (0% de los ingresos)
• 1-2% de los ingresos
• 2-5% de los ingresos
• 5% + de los ingresos

51. ¿Qué factores (si los hay) están limitando la agenda de transformación digital
empresarial de su organización a nivel ejecutivo? [Seleccione hasta tres opciones]
• Tienen prioridad otras cuestiones urgentes relacionadas con las operaciones diarias
• Falta de patrocinio de alto nivel para iniciativas de transformación digital empresarial
• Ambigüedad en torno a la estrategia empresarial y el desempeño de la empresa
• Culturalmente, nuestra organización siempre ha tardado en adoptar nuevas tecnologías.
• Nuestras habilidades y capacidades internas están limitando el progreso
• El valor de la transformación digital no está claro
• Riesgos / amenazas de seguridad cibernética percibidos
• Sistemas heredados demasiado complicados y numerosos para desentrañar
• Other

52. ¿Quién está impulsando el cambio hacia las capacidades de la transformación digital
dentro de su empresa?
• Nivel estratégico o ejecutivo
• Unidades o departamentos
Anexos 151

• Todas las anteriores

• Nadie
• Otro

53. ¿Cómo calificaría la comprensión de su organización sobre cómo se pueden aplicar las
capacidades digitales para aprovechar el valor oculto en su cadena de suministro?
• No sabemos
• Nulo: Conocimiento limitado de las tecnologías o capacidades digitales asociadas que se pueden
utilizar para generar valor.
• Básico: Inicio temprano en la exploración de oportunidades que surgen de tecnologías o capacidades
digitales.
• Intermedio: Buen conocimiento de dónde están las mayores oportunidades, pero no está seguro de
cómo seleccionar las tecnologías o capacidades adecuadas para ofrecer valor comercial
• Avanzado: Gran capacidad para identificar áreas de oportunidad y aplicar la tecnología o
automatización adecuadas para capturar valor duradero para el negocio

54. Qué factores limitan la capacidad de su organización para capturar valor de las
oportunidades digitales existentes en la cadena de suministro? [Seleccione todas las
que correspondan]
• No existe una metodología clara
• Ambigüedad en torno a tecnologías y capacidades específicas
• Fallos pasados en la captura de valor de la tecnología en general
• Altos costos
• Otros problemas más urgentes impiden desarrollos significativos
• No se puede llegar a un acuerdo sobre un caso comercial
• La cadena de suministro no obtiene la financiación que necesita para modernizar los procesos
heredados.
• El liderazgo está dividido en cuestiones clave que afectan nuestra cadena de suministro
• No tenemos las habilidades y los conocimientos adecuados
• Nuestros socios limitan nuestra capacidad para realizar cambios y mejoras en todo el
sistema.
• Other

55. .¿Qué enunciado describe mejor los sistemas de la cadena de suministro de su

organización?
• Los sistemas necesitan una revisión completa
• Los sistemas no están adaptados a los requisitos actuales y ofrecen una funcionalidad
limitada
Anexos 152

• Los sistemas son adecuados para los requisitos actuales pero no están preparados para el
futuro
• Los sistemas son estables y están preparados para el futuro. Nuestro enfoque actual es el
desarrollo de capacidades más avanzadas.
• Los sistemas ofrecen una experiencia óptima y capacidades avanzadas: los fundamentos
técnicos, los datos, la infraestructura y las habilidades están en su lugar para las soluciones
digitales.

56. ¿Qué etapa de la adopción digital para los procesos de la cadena de suministro
describe mejor a su organización?
• Sin definir: Todavía no hemos considerado realizar una transformación digital en nuestra
empresa
• Inicio: Estamos considerando algunos casos de uso ahora, pero se ha realizado un trabajo
limitado
• Básico: Nos centramos en el desarrollo incremental y estamos probando casos de uso selectos y
soluciones puntuales.
• Intermedio: Actualmente estamos implementando una solución de escala y probando algunas
otras seleccionadas en áreas donde vemos las mayores oportunidades
• Avanzado: Ya hemos probado y escalado algunas tecnologías y continuamente estamos probando
casos de uso que abarcan todas las funciones de la cadena de suministro.

57. ¿Qué afirmación describe mejor la madurez de su organización hacia la

implementación de soluciones digitales?
• Nulo: no tiene un enfoque para ofrecer soluciones digitales
• Limitado: el enfoque se basa en la modernización de la tecnología o la mejora de los sistemas
heredados
• Básico: utilizamos un enfoque tradicional, es decir, la selección de proveedores seguida de la
entrega del proyecto; prueba de tecnología limitada
• Intermedio: nuestro enfoque de entrega se centra en el desarrollo increméntale, es decir, probar
casos de uso, evaluar la viabilidad y luego escalar la capacidad
• Avanzado: analizamos activamente el mercado en busca de capacidad y buscamos adoptar
soluciones probadas mientras probamos activamente casos de uso innovadores internamente y
dentro de nuestra red de socios.

58. ¿Cuál es el alcance de la colaboración o las asociaciones internas y externas para

ayudar a impulsar iniciativas digitales?
• Nulo: sin colaboración interna o externa
• Limitado: colaboración interna limitada pero casi sin colaboración externa
• Básico: mecanismos internos estables y redes emergentes de colaboración externa
• Intermedio: estructuras de colaboración internas dinámicas y ampliación de asociaciones externas
Anexos 153

• Avanzado: colaboración interna y externa significativa y estable

59. Mi organización tiene la combinación adecuada de habilidades y capacidades

necesarias para lograr la transformación digital
• Totalmente de acuerdo
• De acuerdo
• Neutral
• Desacuerdo
• No se

60. Seleccione una opción que describa mejor el nivel de madurez digital de la
Planificación en su organización.
• Inicial: La planificación se realiza con datos de demanda estáticos y una herramienta básica de
previsión.
• Básico: Una solución de pronóstico ofrece un pronóstico razonable, pero proporciona información
y funcionalidad limitadas para ayudar a optimizar toda la red.
• Intermedio: La planificación no está completamente integrada en toda la empresa. Soluciones
regionales implementadas que requieren ajustes manuales importantes con automatización o
conocimientos limitados
• Avanzado: Capacidad de planificación a nivel de empresa u organización impulsada por interfaces
de datos, algunos pronósticos y automatización de procesos y una amplia colaboración cruzada
que produce conocimientos de alta calidad y rendimiento de planificación
• Líder en su clase: Capacidad de planificación centralizada donde los pronósticos se agregan y
desarrollan utilizando numerosas entradas de demanda o fuentes de datos. Las amplias
capacidades de automatización y planificación de escenarios mejoran el rendimiento de la
planificación de un extremo a otro

61. Seleccione una opción que describa mejor el nivel de madurez digital de Fabricación
en su organización.
• Nulo: Procesos administrativos y de planta altamente manuales implementados, con baja
productividad y métricas de desempeño rezagadas
• Básico: Algo de automatización en la fábrica; cierta flexibilidad en los procesos de fabricación,
pero el rendimiento se está rezagando frente a las necesidades comerciales
• Intermedio: Los activos de fabricación ofrecen un rendimiento estable con cierto grado de
flexibilidad, respaldado por el uso de análisis básicos y una planificación maestra eficaz.
Innovación de fabricación limitada o uso de tecnologías de fabricación avanzadas
• Avanzado: Los activos están digitalizados, proporcionan una gran flexibilidad y son eficientes para
satisfacer la demanda de los clientes. La capacidad de fabricación se caracteriza por una calidad
constante y un alto rendimiento, que se logra mediante la aplicación de automatización
inteligente y algunas técnicas de fabricación avanzadas
Anexos 154

• Lider en su clase: Los activos inteligentes y los procesos autónomos o totalmente automatizados
proporcionan un control excepcional sobre la eficacia y el rendimiento de la fabricación. Uso
significativo de datos y análisis avanzados y técnicas de fabricación avanzadas para impulsar la
innovación y las capacidades de respuesta rápida en la fabricación.

62. Seleccione una opción que describa mejor el nivel de madurez de Abastecimiento y
Adquisiciones Digitales en su organización.
• Inicial: Formas de trabajo predominantemente manuales y poco uso de datos o análisis para
informar la toma de decisiones de abastecimiento y adquisiciones
• Básico: Los sistemas de TI heredados impulsan las operaciones de adquisición. La capacidad de
análisis limitada proporciona información básica y requiere un esfuerzo manual significativo
• Intermedio: Sistema de compra a pago con capacidad de análisis y automatización de procesos.
Los datos no son completamente sólidos y los análisis respaldan la toma de decisiones tácticas
• Avanzado: Sistema maduro de proveedor a pago con automatización selectiva. Integra datos de
adquisiciones de múltiples fuentes y proporciona información valiosa sobre áreas estratégicas de
enfoque, como métricas de gasto clave, desempeño de contratos, etc.
• Lider en su clase: Ecosistema maduro de soluciones con tecnología digital sintonizado con la
toma de decisiones estratégicas y la optimización del costo total de propiedad. La capacidad de
análisis avanzado y la automatización significativa de procesos impulsan un rendimiento
excepcional y un ROI de adquisiciones

63. Seleccione la opción que mejor describa el nivel de madurez digital de la Logística en
su organización.
• Nulo: Sistemas heredados actualmente en operación con importantes procesos manuales. Las
métricas están rezagadas y la red de distribución no está optimizada para el costo o el servicio.
Sin evidencia de datos o capacidad logística avanzada
• Básico: Los sistemas de logística no están integrados y / o no están completamente sintonizados
con los requisitos comerciales actuales, lo que resulta en un rendimiento rezagado frente a los
objetivos logísticos. Cierto uso de datos y análisis básicos, pero avances limitados en procesos
heredados o capacidades logísticas.
• Intermedio: Sistemas logísticos capaces de manejar la demanda actual y los requisitos de
cumplimiento, pero escalabilidad limitada. Cierta automatización en el almacén, pero integración
limitada en la red o evidencia de capacidades logísticas avanzadas
• Avanzado: Sistemas maduros implementados, actualmente en proceso de modernización para
brindar soluciones avanzadas de movilidad y cumplimiento. Fuerte integración en la red con bajos
costos, servicio preciso y desempeño logístico sólido. Evidencia de capacidad avanzada de
modelado y análisis, así como de automatización en la red.
Anexos 155

• Líder en su clase: Sistema de almacenamiento y recuperación automatizado y semiautomático

respaldado por sistemas logísticos avanzados. La red ofrece un rendimiento óptimo en servicios,
costos y gastos generales y está equipada con mejoras digitales, es decir, movilidad,
optimizadores y análisis para brindar un rendimiento y capacidades dinámicas inigualables.

Implementación de nuevas tecnologías

Esta sección busca determinar el nivel de conocimiento sobre nuevas tecnologías y sus beneficios en la
optimización de las operaciones diarias de las empresas así como la intención de implementación en
algún momento por parte de la empresa.

64. Industria 4.0 se refiere a una nueva fase en la revolución industrial que se enfoca en
gran medida en la interconectividad, la automatización y datos en tiempo real. A
través de la interacción entre objetos físicos mediante sensores y el intercambio de
información se pretende obtener análisis descriptivos y prescriptivos de manera
instantánea para la toma de decisiones. Usa conceptos como Internet de las Cosas
(IoT), Fábrica Inteligente, Supply Chain 4.0 y similares. Conoce la empresa qué es
Industria 4.0

• Sí, conocemos el concepto y pretendemos implementarlo

• Sí, hemos escuchado hablar del concepto
• No, no conocemos el concepto

65. Realidad aumentada: La realidad aumentada (RA) es el término que se usa para
describir al conjunto de tecnologías que permiten que un usuario visualice parte del
mundo real a través de un dispositivo tecnológico con información gráfica añadida
por este. El dispositivo, o conjunto de dispositivos, añaden información virtual a la
información física ya existente, es decir, una parte virtual aparece en la realidad. De
esta manera los elementos físicos tangibles se combinan con elementos virtuales,
creando así una realidad aumentada en tiempo real.

• Sí, conocemos el concepto y pretendemos implementarlo

• Sí, hemos escuchado hablar del concepto
• No, no conocemos el concepto

66. RFID: La tecnología RFID permite identificar y transmitir la información de un

objeto, a través de ondas de radiofrecuencia. Para hacerlo, se necesita una
etiqueta RFID (en inglés, Radio Frecuency Identification), la cual permite
almacenar, transmitir o identificar esos datos. Para la lectura de esos datos, se
necesita un lector y una antena RFID, que identificará el Tag y leerá a distancia el
contenido de la etiqueta inteligente pegada al objeto.
• Sí, conocemos el concepto y pretendemos implementarlo
Anexos 156

• Sí, hemos escuchado hablar del concepto

• No, no conocemos el concepto

67. ¿Considera su empresa sustituir algunas tareas con el uso de tecnologías de la

industria 4.0?
• Muy probable
• Probable
• Poco probable
• No
• No lo se
68. El precio en general de digitalizar tareas en una empresa ronda entre los $20,000
hasta $100,000. ¿Consideraría usted si el precio ofrecido por estas tecnologías es
apropiado?
• Altamente costoso
• Considerable
• Costo accesible

69. ¿Cuáles son los beneficios más probables de aplicar tecnologías o capacidades
digitales a su cadena de suministro? [Seleccione hasta tres opciones]
• Mejoras de rendimiento, por ejemplo: rendimiento, mejoras en la calidad del producto
• Reducción de costo
• Enfoque y servicio al cliente mejorados
• Seguridad mejorada
• Crecimiento de primera línea a través de nuevas propuestas para clientes
• Ritmo acelerado de innovación y tiempo de comercialización
• Modelos operativos ágiles y dinámicos
• Desarrollo de personal y capacidades
• Capacidades mejoradas de gestión de riesgos
• Cumplimiento y control
• Mayor visibilidad y transparencia
• Elimina conteos físicos de inventario, reduciendo tiempos y errores humanos
• Otro

70. ¿ Cuánto valor esperaría obtener mediante la adopción de soluciones digitales para
su cadena de suministro durante los próximos 3 años?
• No se
• Reducción de 0-5% en la línea base de costos operativos
• Reducción del 5-10% en el costo operativo base
• Reducción del 10-15% en el costo operativo base
• 15% + reducción en el costo operativo base
Anexos 157

71. Indique su nivel de interés en las siguientes tecnologías para ayudar a mejorar el
desempeño de la cadena de suministro

72. ¿Qué áreas de la cadena de suministro se beneficiarán más de la tecnología digital?

[Seleccione hasta tres opciones]
• Abastecimiento y adquisiciones
• Planificación de la demanda
• Servicio al cliente
• Almacenaje e inventario
• Distribución
• Fabricación
• Mantenimiento, reparación y operaciones
• Aplicaciones comerciales (gestión de precios, promoción y rentabilidad)
• Calidad
Bibliografía 158