Propuesta de Mejora en el Proceso de Recepción y Almacenaje de

Carrocerías

Trabajo de Grado para optar al título de

Ingeniero Industrial

vii
 ÍNDICE GENERAL
Pp.
DEDICATORIA..................................................................................... v
AGRADECIMIENTO............................................................................. vi
LISTA DE CUADROS........................................................................... ix
LISTA DE FIGURAS............................................................................. xii
LISTA DE ECUACIONES..................................................................... xiii
LISTA DE GRÁFICOS.......................................................................... xiv
RESUMEN............................................................................................ xv
INTRODUCCIÓN.................................................................................. 1

CAPÍTULOS
I. EL PROBLEMA
Contextualización del Problema............................................................ 4
Objetivos de la Investigación................................................................ 9
Objetivo General................................................................................... 9
Objetivos Específicos........................................................................... 10
Justificación de la Investigación............................................................ 10

II. MARCO REFERENCIAL

Reseña Histórica del Problema............................................................. 14
Antecedentes de la Investigación......................................................... 15
Bases Teóricas..................................................................................... 21
Proceso................................................................................................. 21
Proceso Productivo............................................................................... 23
Planificación de la Producción............................................................... 23
Mejora Continua.................................................................................... 24
Cinco “S”................................................................................................ 25
Ciclo de Deming.................................................................................... 26
Proceso de los Siete Diamantes........................................................... 28
Calidad.................................................................................................. 30
Técnicas de Calidad.............................................................................. 31
Control de Calidad................................................................................. 33
Procedimientos...................................................................................... 34
Estandarización..................................................................................... 35
Supervisión............................................................................................ 36

vii
 Pp.
Bases Legales...................................................................................... 38
Sistemas de Variables.......................................................................... 43
Operacionalización de Variables........................................................... 45
Definición de Términos Básicos............................................................ 47

III. MARCO METODOLÓGICO

Modalidad de Investigación................................................................... 50
Diseño de la Investigación.................................................................... 51
Tipo de Investigación............................................................................ 52
Procedimiento de Investigación............................................................ 54
Población y Muestra............................................................................. 56
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.............................. 58

IV. RESULTADOS
Etapa I. Diagnosticar la Situación Actual del Proceso de Recepción y
Almacenaje de Carrocerías................................................................... 67
Etapa II. Identificar los Factores que Inciden en la Ocurrencia de los
Daños que se Presentan en las Carrocerías......................................... 95
Etapa III. Evaluar los Indicadores Asociados al Proceso de
Recepción y Almacenaje de Carrocerías.............................................. 113
Etapa IV. Proponer un Plan de Mejoras para Optimizar el Proceso de
Recepción y Almacenaje de Carrocerías en la Empresa Venirauto
Industrias, C.A....................................................................................... 137
Estudio de Factibilidad.......................................................................... 188

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones........................................................................................ 207
Recomendaciones................................................................................. 211

REFERENCIAS..................................................................................... 212
ANEXOS............................................................................................... 215

viii
 LISTA DE CUADROS
CUADRO Pp.
1. Conceptualización de la Variable.................................................... 44
2. Operacionalización de Variables..................................................... 46
3. Población de la Investigación.......................................................... 57
4. Muestra de la Investigación............................................................. 58
5. Criterio del Coeficiente de Confiabilidad......................................... 65
6. Niveles de Productividad................................................................. 81
7. Paradas Durante el Proceso de Fabricación................................... 82
8. Proceso de Inspección.................................................................... 83
9. Proceso de Almacenaje.................................................................. 84
10. Reparar Dentro de la Empresa..................................................... 85
11. Beneficios Económicos................................................................. 86
12. Puntos de Control.......................................................................... 87
13. Área para la Recuperación de las Carrocerías............................. 88
14. Disposición para Recibir Capacitación.......................................... 89
15. Capacitación para Realizar Funciones.......................................... 90
16. Identificación de los Factores que Inciden en la Ocurrencia de
los Daños que se Presentan en las Carrocerías................................. 97
17. Criterio de Ponderación................................................................. 104
18. Valoración de las Causas.............................................................. 105
19. Priorización de las Causas............................................................ 109
20. Ficha Indicador de Cumplimiento de Producción.......................... 115
21. Cumplimiento de Producción (Evaluación)................................... 116
22. Tiempos Notificados (Año 2018)................................................... 117
23. Explicativo de los Tiempos Programados..................................... 119
24. Motivos de Paradas (Año 2018).................................................... 120
25. Ficha Indicador de Paradas en la Línea........................................ 121
26. Ficha del Indicador Eficacia en la Recepción................................ 123
27. Eficacia de la Recepción (Año 2018)............................................ 124
28. Ficha Indicador de Relación de Defectos...................................... 126
29. Relación de Defectos (Casa Matriz).............................................. 127
30. Relación de Defectos (Domésticos).............................................. 128
31. Ficha Indicador de Cantidad de Retrabajos en Latonería y
Pintura................................................................................................. 130
32. Cantidad de Retrabajos en Latonería y Pintura............................ 131
33. Ficha Indicador del Tiempo de Permanencia en el Área de
Observación........................................................................................ 132

ix
 Pp.
34. Tiempo de Permanencia en el Área de Observación.................... 134
35. Causas con Mayor Incidencia en la Problemática........................ 145
36. Descripción del Problema Mediante la Técnica de los 7
Diamantes........................................................................................... 146
37. Plan de Trabajo para para Optimizar el Proceso de Recepción y
Almacenaje de Carrocerías en la Empresa Venirauto Industrias,
C.A...................................................................................................... 148
38. Objetivos de la Propuesta de Mejora............................................ 149
39. Indicadores Propuestos para Hacer el seguimiento y Control de
las Mejoras.......................................................................................... 150
40. Descripción de las Funciones de los Operadores de Almacén.... 154
41. Descripción de las Funciones de los Inspectores de Calidad...... 154
42. Matriz de Identificación de Riesgos............................................... 156
43. Análisis de Seguridad en el Trabajo (Almacén Principal)............. 157
44. Requisitos que deben cumplir de los Equipos de Protección
Personal.............................................................................................. 159
45. Protección Personal Requerida de Acuerdo al Riesgo................ 161
46. Revisión de los EPPI Requeridos para Trabajar en el Área del
Almacén Principal (Operadores de Almacén e Inspectores de
Calidad)............................................................................................... 162
47. Equipos de Protección Personal (Nueva Asignación)................... 163
48. Peritajes y Avalúos de Daños de Vehículos Automotores............ 165
49. Planificación de las Asistencias al Curso...................................... 166
50. Estudio de la Propuesta (Diseñar rack adecuados para el
almacenamiento y acarreo)................................................................. 167
51. Información para el Desarrollo de la Casa de Calidad.................. 169
52. Evaluación de la Correlación......................................................... 170
53. Valoración de la Demanda del Operador, Índice de Mejora e
Importancia......................................................................................... 171
54. Análisis Funcional para el Diseño de los Rack............................. 174
55. Coeficiente de Ocupación............................................................. 179
56. Listados de los Elementos Presentes en un Mismo Instante de
Tiempo................................................................................................ 180
57. Cálculo de Áreas de Maquinaria y Equipo.................................... 181
58. Estrategias para Asegurar la Factibilidad Operativa..................... 190
59. Estrategias para Asegurar la Factibilidad Técnica........................ 191
60. Costos Actividad 1 (Realizar un procedimiento de inspección al
momento de recibir las autopartes)..................................................... 193
61. Costos Fijos Actividad 1................................................................ 193

x
 Pp.
62. Costos Actividad 2 (Diseñar rack adecuados para el
almacenamiento y acarreo)................................................................. 194
63. Costos Fijos Actividad 2................................................................ 194
64. Costos Actividad 3 (Definir un área de inspección del almacén
N° 3 adecuadas para hacer una inspección más exhaustiva)........... 194
65. Costos Fijos Actividad 3................................................................ 194
66. Beneficio de las Propuestas de las Mejoras................................. 195
67. Datos para Calcular los Indicadores Necesarios para
Determinar la Factibilidad Económica................................................. 196
68. Flujo de Caja Proyectado.............................................................. 197
69. Tiempo de Retorno de la Inversión............................................... 201
70. Interpolación para Determinar la Tasa Interna de Retorno........... 203
71. Datos para la Construcción del Gráfico del Punto de Equilibrio... 204

xi
 LISTA DE FIGURAS
FIGURAS Pp.
1. Elementos Fundamentales de los Procesos............................................. 22
2. Ciclo PDCA............................................................................................... 27
3. Proceso de los Siete Diamantes............................................................. 29
4. Diagrama de Flujo de Proceso (Recepción de las Carrocerías)............. 70
5. Carrocerías en los contenedores “Jaula”................................................. 71
6. Diagrama de Flujo de Proceso (Almacenamiento de las Carrocerías)... 72
7. Carrocerías en un Carro Transportador o Patín...................................... 74
8. Diagrama de Flujo de Proceso (Salidas de las Carrocerías del
Almacén)...................................................................................................... 75
9. Esquema General del Flujo de Proceso del Manejo de la Carrocerías
en la Empresa Venirauto Industrias, C.A...................................................... 76
10. Formato de Inspección Antes de Entrar las Carrocerías a la línea de
Ensamblado................................................................................................. 77
11. Lote de Carrocerías para ser Inspeccionadas (Zona 00)...................... 78
12. Carrocerías en la Zona de Observación en espera para Retrabajos.... 79
13. Ubicación Geográfica de la Empresa Venirauto Industrias, C.A........... 91
14. Layout del Almacén General de la Empresa Venirauto Industrias,
C.A............................................................................................................... 92
15. Diagrama de Ishikawa............................................................................ 99
16. Plan de Mejora Continua Basado para Optimizar el Proceso de
Recepción y Almacenaje de Carrocerías en la Empresa Venirauto
Industrias, C.A.............................................................................................. 138
17a. Identificación del Área de Estudio. (Recepción y Almacenamiento
de Carrocerías)........................................................................................... 142
17b. Identificación del Área de Estudio. (Despacho de Carrocerías a la
Planta)......................................................................................................... 142
18. Casa de la Calidad. Caso: Diseñar rack adecuados para el
almacenamiento y acarreo.......................................................................... 172
19. Diagrama de Flujo Actual (Recepción-Almacenamiento)...................... 176
20. Diagrama de Flujo Propuesto Inicial (Recepción-Almacenamiento).... 177
21. Distribución y Propuestas....................................................................... 183
22. Diagrama de Flujo de Proceso Propuesto (Recepción de las
Carrocerías)................................................................................................ 185
23. Diagrama de Flujo de Proceso Propuesto (Almacenamiento de las
Carrocerías)..................................................................................................186
24. Diagrama de Flujo de Proceso Propuesto (Salidas de las Carrocerías
del Almacén)................................................................................................ 187

xii
 LISTAS DE ECUACIONES

ECUACIONES Pp.
1. Coeficiente de Kuder Richarson.............................................................. 65
2. Total Tiempo Disponible.......................................................................... 119
3. Total Tiempo Muertos.............................................................................. 119
4. Total Tiempo de Parada.......................................................................... 119
5. Total Tiempo de Producción.................................................................... 119
6. Formula de Espacio Estático................................................................... 180
7. Formula de Espacio Geométrico.............................................................. 180
8. Formula de Espacio Evolutivo................................................................. 180
9. Flujo de Caja............................................................................................ 197
10. Valor Presente........................................................................................ 198
11. Relación Beneficio – Costo................................................................... 199
12. Valor Presente Neto.............................................................................. 199
13. Tiempo de Retorno de Inversión........................................................... 201
14. Interpolación........................................................................................... 203
15. Punto de Equilibrio..................................................................................204

xiii
 LISTAS DE GRÁFICOS

GRÁFICO Pp.
1. Niveles de Productividad......................................................................... 81
2. Paradas Durante el Proceso de Fabricación........................................... 82
3. Proceso de Inspección............................................................................. 83
4. Proceso de Almacenaje........................................................................... 84
5. Reparar Dentro de la Empresa................................................................. 85
6. Beneficios Económicos............................................................................ 86
7. Puntos de Control.................................................................................... 87
8. Área para la Recuperación de las Carrocerías........................................ 88
9. Disposición para Recibir Capacitación..................................................... 89
10. Capacitación para Realizar Funciones.................................................. 90
11. Pareto de las Causas que Estaban Afectando de Manera Significativa
el Buen Desempeño de las Inspecciones Oportunas de los de los Daños
que se Presentan en las Carrocerías......................................................... 111
12. Cumplimiento de Producción (Año 2018).............................................. 116
13. Motivos de Paradas (Año 2018)............................................................ 121
14. Eficacia de la Recepción (Año 2018)..................................................... 125
15. Relación de Defectos (Año 2018).......................................................... 129
16. Cantidad de Defectos por Origen.......................................................... 129
17. Cantidad de Retrabajos en Latonería y Pintura.................................... 131
18. Punto de Equilibrio................................................................................ 205

xiv
 INTRODUCCION

En determinadas ocasiones, es importante mencionar que la Corporación

de Socialista, cuenta con la planta ensambladoras de vehículos automotores
familiares, de carga y buses, representando una capacidad instalada y
operativa, los vehículos tipo familiar subcompactos, sedan, y hatchback tipo
familiar cuentan para su ensamble con la planta Venirauto Industrias C.A,
ubicada en Maracay estado Aragua e inaugurada en el año 2006 y mientras
que planta CIVETCHI, ubicada en Valencia estado Carabobo, formando
parte del sector socialista en 2017 dirigida al ensamble de pick up, mini
buses, buses y camiones; empresas con directriz de impulsar el desarrollo y
operatividad en un trabajo mancomunado en el 2019 para el ensamble de
vehículos familiares de la marca Dongfeng.
En efecto el trabajo en conjunto que desarrollan ambas empresas insta a
la creación y ajuste de sus proceso productivos, donde el control de la
calidad juega un factor fundamental dado que por medio de los resultados
obtenidos de inspección se estima y garantiza la eficiencia, en cuanto a las
operaciones y tareas que se encuentran en el proceso productivo, que se
enfocan en minimizar los costos operativos que surgen a lo largo del proceso
de ensamble que inicia en la recepción y descarga de Kits Semi
Ensamblados SKD (Semi Knock Down) y Kits de montaje completos CKD
(Completely Knock Down), hasta la aprobación comercial (ACOM) y su
comercialización.
Cabe destacar que, actualmente las empresas desarrollan la gestión de
inventarios como factor indispensable para la logística; los cuales se las
consideran el activo más importante; ya que la mercadería que se encuentra
almacenada refleja el dinero que posteriormente va ser ofertada al mercado
a razón de alcanzar la productividad en la eficiencia del control de los
procedimientos operativos. Por consiguiente, la presente investigación toma
como caso de estudio el desarrollo de la Propuesta de Mejora en El Proceso

1
de Recepción y Almacenaje de Carrocerías en la Empresa Venirauto
Industrias, C.A. Ubicada En Maracay, Estado Aragua, la producción de
una empresa se desprende una exigencia de un mayor control de
inventario en los almacenes, por esto es imprescindible prestarle la
debida atención al desarrollo de la tecnología de almacenamiento.
La tecnología de almacenamiento abarca la forma de conservación
del inventario, las operaciones de transportación interna, los
sistemas de almacenamiento y desplazamiento de los flujos de
carga y la mecanización o automatización de los trabajos de índole
operativo-organizativo, así como la organización integral de la
actividad. El presente Trabajo de Grado se estructuró en cuatro capítulos,
tal cual se menciona a continuación:
En el Capítulo I, Contextualización del Problema, aquí se procederá a la
identificación o planteamiento del problema, yendo de lo macro, pasando por
lo meso hasta llegar a lo micro, es decir de los más general hasta el detalle
de la problemática, de allí se generan las preguntas que regirán los objetivos
de la investigación y por último se describirá la justificación, que tiene la
realización del presente trabajo.
En el Capítulo II, Marco Referencial, donde se presentaran primeramente
los antecedentes de la investigación, después se hace la reseña histórica de
la problemática, para luego exponer las bases teóricas y legales que
sustentan la investigación, luego se tendrá el sistema y operacionalización,
donde se muestra el cuadro de variables, con sus indicadores, técnica e
instrumentos de recolección y análisis de dato, y se finaliza este capítulo con
las definiciones de términos básicos.
En el Capítulo III, Marco Metodológico, en este aparte del trabajo, se
indicará la modalidad, diseño y el tipo de investigación, luego se presentará
la población y muestra, para continuar con la descripción del procedimiento
de la investigación, que fueron las guías para conseguir los resultados

2
esperados en cada uno de los objetivos planteados, una vez que se logró
hacer el plan de trabajo, se dejan descritas las técnicas e instrumentos tanto
para la recolección de datos, como para el propio análisis de los mismos y se
culmina con la herramienta utilizada para poder realizar la confiabilidad del
instrumento usado.
En el Capítulo IV, Resultados, se darán a conocer todos los logros
obtenidos en el proceso de esta investigación, de forma detallada, donde se
muestran los resultados de los análisis cualitativos y cuantitativos, su
interpretación lo más objetiva posible y cómo se verifica el cumplimiento para
dar respuestas a las interrogantes planteadas, con el apoyo de cuadros
organizados según categorías e inclusive con la utilización de gráficos que
muestran los datos de una manera más concentrada.
Una vez que se desarrolla este capítulo, se muestra los estudios de las
factibilidades haciendo hincapié en lo económico, para finalizar con las
conclusiones que llegó el investigador y las recomendaciones dadas tanto a
la organización como a futuros estudios que vayan a tomar como
antecedentes o deseen ampliar el presente trabajo, de allí se deja el
compendio de las referencias utilizadas y que dan la confianza de la
utilización de las herramientas y conceptos utilizados.

3
 CAPITULO I

PROBLEMA

Contextualización del problema

A nivel mundial la industria experimenta cambios de forma progresiva los

cuales se reflejan en la innovación y aplicación de tecnología avanzada, que
se origina por la alta demanda y exigencia de los usuarios en sus diferentes
niveles, instando a la aplicación de la mejora continua en cada uno de los
procesos fabriles y/o de servicios, siendo importante resaltar que esta
revolución que se genera a nivel industrial conlleva al planteamientos de
nuevos retos para lograr una efectiva competitividad en el mercado mundial.
Es importante destacar que estos cambios en la industria, impactan en el
proceso fabril de las ensambladoras a nivel mundial de vehículos
automotores y autopartes, que deben evolucionar de manera significativa en
la estética de los diseños, confort, estructura, que coaccionan sus procesos
productivos.
En la actualidad la industria automotriz se ha visto subordinada a las
exigencias del mercado automotor respecto a los nuevos usuarios de
vehículos que exigen soluciones de movilidad y no productos para la
movilidad, tal como lo expone el portal virtual Semana (artículo: La industria
automotriz quiere salvar al mundo, noviembre de 2019); lo que expone los
cambios magnificados en los vehículos los cuales, que se han de proyectar
desde su origen con el carromato de Nicolás Cugnot en 1769, diseño
autopropulsado con energía térmica y que evolucionado hasta nuestros días
con los diseños atractivos en todas las categorías, tipos y modelos.

4
 Este avance tecnológico automotriz invade satisfactoriamente al mercado
de la región latinoamericana presentado un crecimiento en la adquisición de
vehículos, tal como se expone en el portal de internet www.jacot.com, donde
se refleja un 4,9 por ciento siendo el cuarto después de China, la Unión
Europea (UE) y los EEUU, fijándose este crecimiento desde el año 2018, y
manteniendo un equilibrio en el mercado de vehículos pequeños,
denominados subcompactos, donde se establecen con un porcentaje del 40
por ciento de ventas al total del mercado.
Aunado a lo anterior, el auge de empresas abocadas a la fabricación de
carrocerías y autopartes que se ha evidenciad o en la región latinoamericana
a través de los tiempos corresponde a la cantidad de vehículos livianos,
autobuses, tanto de los tipos urbanos como los interurbanos, también se
encuentran los de transportes para las escuelas y el sector turístico, tal es
ejemplo que empresas como CEPEDA, VARMA, MIRAL, FIAT, IVECO, entre
otras, se les tienen catalogados sus productos desarrollados como de gran
calidad, lo que ha denominado al continente suramericano, como uno de los
lugares estratégicos para la producción de carrocerías con estándares de
calidad altos.
Ahora bien, cabe destacar, que en Venezuela, el sector automotriz se fija
una estructura que se divide en dos grupos; por un lado se tiene al sector
privado que se identifica con marcas reconocidas a nivel mundial, y por el
otro lado, el sector público que agremia el Estado Venezolano a través de la
Corporación Socialista del Sector Automotor, C.A (CORSOAUTO C.A.),
corporación que asocia empresas de autopartes y ensambladoras con
sentido y dirección gubernamental, las cuales no escapan de las
innovaciones tecnológicas y tendencias del mercado de vehículos
automotores y a las demandas existentes de los usuarios, aunque esta
industria en el país, se encuentra fuertemente golpeada por la situación
económica oscilante que impide una sustentación favorable en cuanto al
crecimiento económico sostenido.

5
 No obstante vale precisar que CORSOAUTO C.A., se constituye bajo la
Gaceta Oficial No. 40.762 del 7 de octubre de 2015, y se le infiere la
dirección de las empresas del Estado en el sector automotor y de autopartes
adscritas al Ministerio de Industria, la cual representa las siguientes
empresas: Asientos Venezolanos, Asivenca, S.A., Camiones Yaritagua, C.A.,
Centro de Producción de Rines de Aluminio Rialca, C.A., Chery de
Venezuela, C.A., Empresa Socialista de Maquinarias Barinas, S.A., Fábrica
Nacional de Bicicletas, C.A., Maz Ven, C.A., Ven-Belaz Camiones, C.A.,
Veneminsk Tractores, C.A., Venezolana de Metalmecánica, S.A., Venezolana
de Motos, C.A. (VEMOCA), Venirauto Industrias, C.A., Vidrios Venezuela,
Viven, S.A; y además recibiendo en custodia, la administración del Consorcio
Industrial Venezolano de Tecnología China (CIVETCHI), declarada de
utilidad pública.
Dentro de este orden de ideas, es importante mencionar que la
Corporación de Socialista, cuenta con la planta ensambladoras de vehículos
automotores familiares, de carga y buses, representando una capacidad
instalada y operativa, los vehículos tipo familiar subcompactos, sedan, y
hatchback tipo familiar, cuentan para su ensamble con la planta Venirauto
Industrias C.A., ubicada en Maracay estado Aragua e inaugurada en el año
2006 y mientras que planta CIVETCHI, ubicada en Valencia estado
Carabobo, formando parte del sector socialista en 2017, dirigida al ensamble
de pick up, mini buses, buses y camiones; empresas con directriz de
impulsar el desarrollo y operatividad en un trabajo mancomunado en el 2019
para el ensamble de vehículos familiares de la marca Dongfeng.
En efecto, el trabajo en conjunto que desarrollan ambas empresas insta a
la creación y ajuste de sus proceso productivos, donde el control de la
calidad juega un factor fundamental dado que por medio de los resultados
obtenidos de inspección se estima y garantiza la eficiencia, en cuanto a las
operaciones y tareas que se encuentran en el proceso productivo, que se
enfocan en minimizar los costos operativos que surgen a lo largo del proceso

6
de ensamble que inicia en la recepción y descarga de los kits semi completos
SKD y los que vienen completos CKD, hasta la aprobación comercial
(ACOM) y su comercialización.
Ahora, ya en el contexto interno de la empresa Venirauto Industrias C.A.,
esta cuenta con una capacidad instalada para producir 48 vehículos en un
turno diurno de ocho horas, contando para ello con dos líneas de producción
que están previstas con sistema para el manejo de materiales tales como
conveyor o transportados de banda, polipastos que son los sistema aéreo,
adicionalmente se cuenta con áreas de inspección dinámica, donde se
realizan las pruebas de alineación, rodillos y frenos, rutas, carrocería, agua,
eléctrica funcional y aceptación comercial. En ese contexto, para la política
de la empresa, el factor de calidad es una determinante en la fabricación o
ensamble de sus marcas de vehículos.
Sin embargo, se ha podido detectar una notable deficiencia en el carácter
operativo con lo que tiene que ver con el manejo de las carrocerías desde la
recepción en la planta, así como en sus posteriores movimientos en el área
de descarga de igual forma en el traslado al área de almacenaje y en su
posterior entrega a la línea de producción, ya que se han incrementado los
rechazos desde la línea de producción, por presentar No conformes, que de
acuerdo a los indicadores del departamento de Calidad de VENIRAUTO
INDUSTRIA C.A , están por el orden del 38,31 por ciento de unidades con
defectos, trayendo como consecuencias paradas en la línea de ensamble y
el retrabajo de trasladar otras carrocerías para cumplir con la cuota del turno.
En concordancia a lo expresado en el párrafo anterior, según los mismos
reportes con que se cuenta en la empresa en el área de producción, se tiene
que los códigos de fallas del Procedimiento de Material No Conforme, el cual
indica las fallas estandarizadas que se tienen en las carrocerías
inspeccionadas, dan como resultado que existen golpes de gran magnitud
que hace que se pierda la simetría y muchos de ellos en puntos de seguridad
tales como como base de parabrisas y base del Vidrio trasero que al perder

7
su forma original trae consigo problemas de ensamblaje, fallas que ameritan
la desincorporación de la unidad.
Al respecto, los daños que se reflejan en las carrocerías, de acuerdo a las
observaciones previas realizadas por el investigador, no se pueden
determinar el origen de los mismos de manera específica, es decir si fueron
ocasionadas en el traslado desde el proveedor o en el mismo manejo en la
propia planta, ya que no se cuentan con los reportes de inspección de
ingreso, que por lo menos descarten las fallas una vez recibidas las partes.
Otro aspecto encontrado, fue que no se cuenta con las acciones que se
deben seguir para evitar paradas operacionales y corregir los daños en las
carrocerías, antes de ser entregadas a producción.
Adicionalmente a lo ya expuesto, debido a no contar con una estructura de
proceso que especifique fases de inspección y acciones a seguir, lo que
hace que se ralentice la producción y por ende las metas diarias a cumplir,
han hecho que toda las responsabilidades recaigan sobre la gerencia de
aseguramiento de la calidad, donde se logró constatar que no existen
controles de inspección, al momento de la descarga de la carrocería, manejo
de inventarios según la conformidad Aceptada (OK) o Rechazada (No OK),
de igual forma hacen faltas las instrucciones u hojas de ruta a seguir para: el
almacenaje, reparación, reingreso a línea, e inspección antes de entregar la
carrocería a línea.
Dicho proceso lograría a su vez determinar el origen y magnitud de los
daños ocurridos antes de ingresar a la línea y los procedimientos a seguir
para corregir los mismo, así mismo los daños generados en líneas, los cuales
serían controlados y corregida, llevando a hacer el seguimiento de la etapa
del ensamblaje con las mayores tasas de ocurrencia, para de esta forma
poder tomar los correctivos necesarios para reducir los retrabajos, todo esto
con la perspectiva de evitar que el sistema de aprovisionamiento a línea de
se vea interrumpido mejorando la eficiencia de la empresa.

8
 Basados en ello surge la idea, de mejorar las condiciones productivas
contando con la aplicación, documentación y prácticas aplicadas de la
manufactura Lean o Esbelta, como lo pueden ser las 5S y resolución de
problemas por las diferentes metodologías, todo con la finalidad de lograr la
estandarización, haciendo un proceso más fluido y efectivo relacionado al
manejo de las carrocerías en las diferentes áreas donde se encuentre, como
los son almacén, línea de producción, latonería y pintura, todo con el fin de
maximizar los esfuerzos con resultados satisfactorio para la alianza
productiva que existe entre la empresa Venirauto Industrias C.A y CIVETCHI.
Todo lo expuesto, ha generado al investigador una serie de interrogantes, las
cuales se exponen a continuación y que son el origen a los planteamientos
de los objetivos:
¿Cómo es la situación actual que presenta la empresa Venirauto
Industrias C.A, respecto al proceso de recepción y almacenaje de las
carrocerías?
¿Cuáles son los aspectos y factores a considerar en el proceso de
recepción y almacenaje de las carrocerías?
¿Cuáles son los indicadores asociados al proceso de recepción y
almacén de carrocerías?
¿Qué lineamientos y herramientas metodológicas son factibles para
garantizar la mejora en el flujo continuo de la producción, que permita reducir
costos operativos?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Establecer mejoras en el proceso de recepción y almacenaje de

carrocerías en la empresa Venirauto Industrias, C.A.

9
 Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual del proceso de recepción y almacenaje de

carrocerías.
Identificar los factores que inciden en la ocurrencia de los daños que se
presentan en las carrocerías.
Evaluar los indicadores asociados al proceso de recepción y almacén de
carrocerías.
Proponer un plan de mejoras para optimizar el proceso de recepción y
almacenaje de carrocerías en la empresa Venirauto Industria C.A.

Justificación de la Investigación

Los trabajos de investigación intervienen directamente en plantear y

establecer objetivos que promuevan soluciones a los diversos factores que
influyen directa e indirectamente en un proceso y actividades de manera
desfavorable ocasionando en su haber fallas en el flujo productivo que a nivel
industrial se traducen en costos por perdida de materiales, de tiempo y mano
de obra, impactando negativamente en el balance económico de toda
organización donde se establecen metas a través de una planificación que
busca apalancar el crecimiento sostenido de la misma.
De acuerdo a lo expuesto en el párrafo anterior, es importante mencionar
que la presente investigación, se orienta en la solución de los factores que
afectan negativamente en el proceso de recepción y almacenaje de
carrocerías en la empresa Venirauto Industrias C.A.; estos factores generan
obstáculos operacionales que condicionan el flujo eficiente y productivo de
las líneas para el ensamble de vehículos, que exhiben las carencias en
cuanto a controles operativos de forma notoria. Estos obstáculos
operacionales que surgen en la recepción y almacenaje de las carrocerías,
viéndose vinculado al manejo de los materiales por parte de los operadores

10
de almacén adscritos al departamento de logística y la toma de decisiones
que involucra a los departamentos de calidad y producción, en relación al a
establecer directrices que permitan mantener el flujo continuo del proceso
productivo.
Sin duda, desde el ámbito económico la necesidad de realizar el presente
análisis está encaminado a los conocimientos relacionados, resaltando que
dentro del proceso de la recepción y almacenaje de carrocerías surge la
importancia de contar con un control de calidad que permita de forma
oportuna la inspección exhaustiva, desde el momento de la descargar, su
traslado al almacén y posteriormente a la línea de ensamble, factores de
relevancia que enmarcan aspecto importantes en la formulación de las
soluciones con que debe contar la normalización de este proceso,
reduciendo así los desperdicios de materiales y tiempos, que llevan a ser
más competitiva a la organización.
Desde el punto de vista político, el desarrollo de presente trabajo, sirve de
guía para futuras investigaciones en empresas públicas y privadas, debido a
que el estudio contiene los lineamientos para la elaboración de un plan de
acción de mejoras considerando los aspectos más relevantes o de mayor
incidencia, dado que en el proceso influyen negativamente diversas causas
significativas, que son las que más inciden en que se generen los daños
superficiales y estructurales de la carrocería.
En cuanto a lo metodológico, es imprescindible formular una serie de
pasos o metodologías de trabajo que cuente con una estructura que permita
establecer las estrategias para evitar retrasos en las operaciones tanto
logísticas como productivas y que además permita determinar de manera
concreta el origen de los daños causados, bien sea antes de arribar a la
planta y/o en pleno proceso de desarrollo de las actividades productivas en
ella, así como el paso a paso para corregir las fallas en la autoparte.
Por otro lado, el plan de la patria establece como una obligación del
Ejecutivo Nacional la preparación de un Plan de Desarrollo Económico y

11
Social de la Nación l desarrollo social del proyecto de investigación generar
un proceso alterno donde se emplee la toma de decisiones que permita
fortalecer la secuencia y flujo eficiente de la producción, haciendo utilidad de
recursos como la manufactura Lean o Esbelta, 07 diamantes, 5S, que aplican
en la mejora continua de los procesos y actividades en la generación de
productos en este caso vehículos.
Dentro de otro orden de ideas, en el aspecto personal del investigador,
este estudio sirve como desarrollo de sus habilidades y capacidades
analíticas al enfrentar algún problema en el ámbito laborar, ya que se pone
de manifiesto algunos de los conocimientos adquiridos durante los cursos de
formación profesional dictados en el instituto, y los demás que debieron ser
adquiridos con la ayuda de otras literaturas especializadas, que fueron
abordadas para poder brindar la solución a la problemática planteada, .
Por último, este trabajo pretende servir como un aporte teórico de tal
manera que su estudio servirá de apoyo a otras empresas tanto públicas
como privadas que deseen desarrollar este tipo de planes acción de mejoras
y para futuras investigaciones en el Instituto Universitario Politécnico
“Santiago Mariño”, dando como resultado un beneficio al estudiantado y una
contribución positiva a la comunidad, dejando un legado como egresado de
esta casa de estudio.

12
 CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

El Marco Referencial está vinculado directamente con aspectos teóricos,

conceptuales, legales, situacionales de la realidad objeto de investigación u
otra según sea el caso. En dicho marco usualmente se explica los conceptos
y términos relacionados con el problema en estudio, en ese orden de ideas,
esto es definido por Sampieri, R. y Compañía (2014), de la siguiente manera:

La revisión de la literatura implica detectar, consultar y obtener la

bibliografía (referencias) y otros materiales que sean útiles para los
propósitos del estudio, de donde se tiene que extraer y recopilar la
información relevante y necesaria para enmarcar nuestro problema de
investigación. Esta revisión debe ser selectiva, puesto que cada año en
diversas partes del mundo se publican miles de artículos en revistas
académicas, periódicos, libros y otras clases de materiales en las
diferentes áreas del conocimiento (p. 53).

Desde ese punto de vista, el Marco Referencial, juega un papel

fundamental, con el fin de efectuar una revisión profunda de la información
que sirva de apoyo a la investigación, el autor recolecta una serie de
materiales para sintetizar la importancia que involucra contar con unas bases
teóricas sólidas, en el contexto de la línea de investigación, que tiene como
basamentos otras investigaciones asociadas al problema planteado, que
sirven de antecedentes. Así como la información sustentada en: textos,
artículos y/o revistas tanto impresas como digitales. Donde la
conceptualización teórica, sirve como herramienta elemental para crear la
estructura, que formule desde el diagnóstico de la situación, la metodología a
emplear, y desarrollar las alternativas eficaces, que definan la solución del

13
problema en una propuesta, que conjugara con un todo, materializando un
proyecto que brinde la factibilidad requerida.

Reseña Histórica del Problema

La presente investigación, se basa en la solución de una problemática

existente en Venirauto Industrias C.A., empresa ensambladora de vehículos
subcompacto, del tipo familiar; cuyo origen viene dado por las políticas del
Estado Venezolano donde se fijaron estrategias para el fortalecimiento
productivo del país, con dirección al sector automotriz con el sentido de
proyectar el desarrollo y bienestar económico, político, tecnológico y social
de la Nación. La empresa surge de la unión a través de convenios bilaterales
entre la Republica de Irán y la República Bolivariana de Venezuela, dándole
carácter de inversión mixta a través de CORPIVENSA, y siendo la primera
ensambladora socialista situando su inauguración el 03 de noviembre de
2006, en la ciudad de Maracay, en la zona industrial San Vicente I.
Venirauto Industrias C.A., su misión se sustenta en el ensamble de
vehículos automotores de excelente calidad y precios justo, aunado a la
contribución de sentar las bases del desarrollo sostenible y forjando un nivel
de compromiso con sus clientes, trabajadores y proveedores, acogiendo el
sentido de pertenencia y responsabilidad para con el país. Por otra parte su
visión se ubica en emprender el liderazgo del sector automotriz en
Venezuela, con la garantía de llegar con total agrado de dar disfrute a las
familias venezolanas en contar con vehículos netamente nacionales,
mediante la incorporación de partes fabricadas en el país, afianzando de esta
manera el desarrollo industrial y tecnológico.
Desde hace más de cinco años, se ha venido presentando fallas
operativas que se reflejan en las carrocerías en cuanto a golpes, abolladuras
y rayas no determinan el origen de los daños de manera específica, así como
las acciones que se deben seguir para evitar paradas operacionales y

14
corregir daños objetables en las carrocerías no estructuran una directriz, que
solo puntualizan los costos en cuanto a tiempos de productividad con
eficiencia.
En la actualidad, debido a no contar con una estructura de proceso que
especifique fases de inspección y acciones a seguir, las metas de producción
se ven afectadas debilitando el aseguramiento de la calidad, donde se
expone la no existencia de controles de inspección en la descarga de la
carrocería, manejo de inventarios según la conformidad Aceptada (OK) o
Rechazada (No OK), la ruta de almacenaje, ruta de reparación, ruta de
reingreso a línea, e inspección antes de introducir la carrocería a línea.

Antecedentes de la Investigación

Los antecedentes, son referencias importantes de una investigación dado

que a través del contenido que este posea, se extrae experiencia de casos
investigativos con semejantes tópicos para la resolución de las problemáticas
conceptualizadas en su estructura, las cuales sirven para acoger conceptos o
metodologías aplicadas, para obtener como fin una propuesta sustentada en
un histórico de experiencias validadas por otros autores; tal como se expone
en el Manual de la UPEL que menciona: “… comprende una revisión de los
trabajos previos realizados sobre el problema en estudio y (o) de la realidad
contextual en la que se ubica” (p. 34). En tal sentido se contó con los
siguientes antecedentes de investigación:
Montaño, L. (2021), desarrolló un Trabajo de Grado, el cual tituló:
“Desarrollo de un Plan Estratégico para Mejorar la Producción y Reducir los
Costos de la Línea de Fabricación de Galletas Arcor Ubicada en Arroyito
Provincia de Córdoba Argentina”, presentado en el Instituto Universitario
Politécnico “Santiago Mariño”, de la Extensión Maracay, Estado Aragua,
Venezuela, para optar al título de Ingeniera Industrial. Este trabajo tuvo como
objeto mejorar la producción y reducir los costos en la línea de producción de

15
galletas Arcor, debido a que los parámetros del diseño actual resultan
deficientes, ocasionando grandes pérdidas económicas, es por ello que se
propuso un plan, que garantice una óptima producción, implementando
técnicas basadas primeramente en la utilización de los recursos justos y
necesarios, ampliando tanto los beneficios sociales, para el recurso humano
existente, como los beneficios ambientales.
Así mismo hay que destacar que dicho trabajo se sustentó bajo la
modalidad de investigación tecnológica, con un diseño de tipo proyecto
factible basado en revisión documental, tomando datos de diversas fuentes
bibliográficas y boletines informativos emitidos por la misma organización
productiva, donde se sustrajeron datos financieros de la industria entre otros,
donde la población y la muestra se sustentó en la cantidad total de 10
personas involucradas directamente con dicha línea de producción,
igualmente se aplicó la técnica del juicio de expertos que fue de gran
importancia para determinar el plan que mejore la producción de galletas y
redujera los costos, desarrollado en tres fases: el diagnóstico del sistema
actual de producción y costos, la identificación de las desviaciones y riesgos
del control de la producción y la evaluación de diferentes sistemas de
fabricación.
En ese contexto, la autora, concluyó que con la aplicación de la
Manufactura Esbelta en una organización permite crear una cultura y esta
debe abarcar todas las áreas y a todos los colaboradores, de igual manera
esta, encamina a la organización a ser más eficiente y pone de manifiesto
que el valor está dado por el cliente y no por la empresa, de esta forma
orienta los esfuerzo para satisfacerlos. El uso de las diferentes herramientas
de diagnóstico de la Manufactura Esbelta pone en manifiestos las mudas con
mayor impacto en el proceso de producción de algunos tipos de galletas que
son la sobreproducción e inventarios.
Partiendo de lo anterior descrito, este antecedente fue considerado ya que
ofreció las técnicas para determinar y evaluar las oportunidades de mejoras

16
que ofrecen las herramientas de manufactura esbelta para cumplir con el
objetivo de minimizar la mudas dentro del proceso de manejo, resguardo y
traslado de las carrocerías, que es llevado en la empresa, logrando con ello
tener un mejor control de las etapas críticas donde se detectaron la mayor
cantidad de incidencia que afectaban el producto estudiado.
Álvarez, J. (2020), realizó un Trabajo de Grado, el cual llevó por título:
“Plan de Control de Proceso en la Línea de Producción OPM en Nestlé
Venezuela S.A.”, presentado en el Instituto Universitario Politécnico
“Santiago Mariño” Extensión Maracay, para optar al título de Ingeniero
Industrial, este trabajo tuvo como propósito analizar los factores que influían
en la generación de pérdidas en la línea OPM en Nestlé Venezuela S.A., o lo
que es conocido como variación del balance de masa.
Para desarrollar su trabajo, implementó la observación directa en todas las
áreas involucradas en la producción del chocolate en esa línea, con el fin de
conocer los parámetros más significativos de cada una de las etapas del
proceso productivo. Esta investigación fue de modalidad tecnológica, basada
en el diseño proyectivo; adicional, se apoyó en una investigación de proyecto
factible porque demostró que su puesta en marcha era totalmente viable y
como adicional fue de tipo campo, porque se buscó la información
directamente en el área de estudio, además con un carácter descriptivo y
documental.
Dentro de sus conclusiones se destaca que con respecto a la evaluación
de la variabilidad del proceso, que la mayoría de los parámetros están
controlados, sin embargo el de pesaje no, por lo que todos los valores
estuvieron fuera de los límites de control, determinando que la variable peso,
es una de la que estaba ocasionando la variabilidad de masa que se registró
en la empresa, logrando con esto enfocar el estudio a controlar ese
parámetro en las dos áreas ya detectadas.
Este antecedente, brindó el apoyo en cuanto a la propuesta de establecer
estrategia para el control de los procesos, la cual se fundamentó en realizar

17
una serie de actividades, entre las cuales se aplicaron las técnicas de
muestreo y control estadístico de proceso requeridos por el sistema,
determinando las diferentes actividades realizadas como la selección de
componentes, el cálculo de condiciones de operación, la aprobación y apoyo
financiero, entre otros.
Quiroz, M. (2019), tituló su trabajo de investigación: “Implementación de
la Metodología PHVA para Incrementar la Productividad en una Empresa de
Servicios”, el cual fue presentado ante la Facultad de Ingeniería Industrial
Escuela Profesional de Ingeniería Industria, Universidad Nacional Mayor de
San Marcos, Lima, Perú, para optar el Título Profesional de Ingeniero
Industrial. Esta investigación tuvo como objetivo del desarrollo de la tesis es
implementar la mejora continua para solucionar los problemas de las
operaciones de los servicios de empaque y paletizado de productos
terminados que ofrece una Empresa peruana de Servicios a su cliente. Para
ello, se utilizó la metodología PHVA.
Este estudio, fue una investigación de campo (aplicada), de diseño
explicativo, dado que se orientó en la búsqueda de las causas que implicaba
la implementar la metodología PHVA en la empresa de servicio, al establecer
hipótesis que enmarcaron los factores que intervenían en la eficiencia y
eficacia respecto a los indicadores de las operaciones, para lo que su estudio
estimó una muestra de 144 personas, para la extracción de datos, basados
en la aplicación de una encuesta como instrumento de recolección de datos,
que permitió discernir las causas que impactaban la aplicación de la
metodología del PHVA, además de utilizar el diagrama de Pareto para
abordar las causas y efectos que esta metodología de PHVA propicia.
Dentro de las conclusiones, de la investigación fue demostrado que con la
implementación de mejora continua aplicando la metodología PHVA en la
Empresa de Servicios, permitió mejorar la productividad del servicio de
operaciones que brindaban al cliente, de 1,67 a 2,67 de índice, así mismo los
planes de acción fueron elaborados considerando las medidas remedio para

18
solucionar y prevenir la ocurrencia de los problemas encontrados, una de las
principales medidas remedio fue la fidelización de los operarios,
considerando para su aplicación un presupuesto de S/. 30.840. Además de
que La implementación de mejora continua aplicando la metodología PHVA
en la Empresa de Servicios, permitió mejorar la eficiencia del servicio de
operaciones que brinda al cliente, de 74 por ciento a 95 por ciento.
El antecedente de investigación descrito, sirvió como material sustancioso
en el conocimiento que presentó en su contenido, dado que ofreció una
metodología de estudio amplia, porque implicó en el desarrollo e
implantación de la métodos orientados en la mejora de la productividad, que
fundamentaron la eficiencia y eficacia proyectada, otorgando como beneficio
el sustento de las teórico para adecuar mejoras de la empresa, por otra parte
en el análisis de resultado, se fijó un instrumento que acogiera los datos
necesarios para la evaluación de las causas con mayor incidencia en las
consecuencias, para de esta manera dejar planteado las metodología para la
solución de problemas futuros.
Paredes, D. y Vargas, R. (2018), presentaron un trabajo que llevó como
título: “Propuesta de Mejora del Proceso de Almacenamiento y Distribución
de Producto Terminado en una Empresa Cementera del Sur del País”, para
optar a los títulos de Ingenieros Industriales, en la Facultad de Ingeniería y
Computación, de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial, en la
Universidad Católica San Pablo, Arequipa, Perú. El cual tuvo como propósito
incrementar la satisfacción del cliente en un 90 por ciento, reducir los tiempos
de atención del 80 por ciento de despachos a menos de dos horas
incrementar los volúmenes de despacho, garantizar un 95 por ciento de
unidades de carga debidamente equipadas, revisadas y homologadas, 100
por ciento de transportistas asegurados y 100 por ciento de cumplimiento de
los procedimientos establecidos para colaboradores y transportistas.
El diseño de investigación para su trabajo, fue no experimental, ya que lo
que hicieron fue observar los procesos tal y como se daban en su contexto

19
natural, para después analizarlos. Adicionalmente el tipo de investigación
inicialmente fue exploratoria ya que en base a la observación y entrevistas
que se llevaron a cabo, se les permitió conocer la situación actual del
proceso que se quiso optimizar. Con la finalidad de recopilar la mayor
cantidad de datos posibles y generar de ellos la información requerida para la
investigación del problema objeto de estudio, los investigadores utilizaron
diversas técnicas como: encuestas, entrevistas grupales e individuales,
inspección de registros y observación. Estas técnicas sirvieron para
complementar el trabajo, ayudar a entender la situación actual de la empresa
y analizar las oportunidades de mejora que se podían aplicar.
Como conclusiones llegaron a que en el análisis de la situación actual se
identificaron los puntos críticos del proceso de almacenamiento y distribución
de producto terminado; siendo los más resaltantes: la falta de capacitación y
entrenamiento del personal en un 65 por ciento, altos tiempos de despacho
más del 40 por ciento mayor a cuatro horas, insatisfacción de transportistas
en un 60 por ciento, Layout inexistente, falta de señalización interna y
externa almacén de producto terminado y finalmente ausencia de
procedimientos.
El aporte que brindó el presente antecedente tuvo que ver con la
implementación del Manejo del Producto No Conforme, donde se ha
contemplado una para el almacenamiento de producto no conforme, así
como las de los instructivos de este almacén y del funcionamiento de esta
zona de producto No Conforme, a fin de que este producto no se ubique en
cualquier parte del almacén incluso en las zonas de tránsito, interrumpiendo
las operaciones de almacenamiento y despacho, además de generar que se
aprecie cierto desorden en la operación.

20
 Bases Teóricas

Las bases teóricas que sirven de marco referencial, dándole orden

categórico en la orientación y formulación de estrategias para la mejora del
problema existente en el proceso productivo en estudio, al buscar de esta
manera el apalancamiento de las posibles soluciones y precisando el uso de
herramientas, técnicas eficaces para afianzar la propuesta investigativa. En
el Manual del Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño (2015),
define que el marco referencial: “comprenden el conjunto de conocimientos
existentes sobre el campo del saber o sector de la realidad (el problema o
necesidad) que será objeto de estudio” (p. 52), es decir, que la teoría
empleada debe tener relación con el caso de investigación de forma concreta
con la finalidad de matizar con solidez la estructura del estudio investigativo.
Para Hernández y otros (2010), mencionan que ”...un buen marco teórico
no es aquel que contiene muchas páginas, sino que trata con profundidad
únicamente los aspectos relacionados con el problema, y que vincula de
manera lógica y coherente los conceptos y las proposiciones existentes en
estudios anteriores”. En este respecto el marco referencial debe explorar
términos, experiencias y conceptos teóricos que permitan adquirir
conocimientos lo bastantes argumentados y asociados al título de la
investigación para abrir la brecha a la tormenta de ideas para la definición de
una metodología eficaz para el desarrollo de la investigación.

Proceso

Halliburton (2012), define al proceso como: “una serie de tareas y /o

actividades desarrolladas en una secuencia lógica y predeterminada que se
vinculan entre sí para transformar insumos en productos (bienes y/o
servicios) valiosos para el ciudadano” (p.52). En toda organización
empresarial, para lograr prestar un servicio o fabricar un producto se debe

21
con una estructura definida en etapas o fases que siguen un orden
describiendo actividades de manera específica, estableciendo de esta forma
un control, conceptualizando un proceso.
El proceso corresponde a la integración de todos los recursos necesarios
para lograr una empresa u organización el propósito para el cual está
diseñado, en él se engloba cada uno de los elementos necesarios para la
obtención del producto final de ese proceso. En opinión de Chase y otros
(2017), un proceso es: “El conjunto de elementos, personas y acciones que
transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier índole, es decir,
que se agrega algún tipo de valor a la materia prima que se introduce al inicio
de la tarea o actividad” (p.86).
Todo proceso cuenta elementos fundamentales que lo definen, estos se
definen en etapas, fases y a su vez en actividades; dichos elementos son
(Ver Figura1).

Producto Producto
Proveedor Recepción Destinatario
Intermedio Final

Figura 1. Elementos Fundamentales de los Procesos

1. Los proveedores, representan parte fundamental en los insumos o

materia prima, para la producción de bienes y servicios.
2. Recepción, identifica la logística interna en la distribución de insumos
y suministro de alimentación a la línea o canales, productivos.
3. Producto Intermedio, son los productos que se originan para unir las
fases y continuar a un producto final.
4. Producto Final, es aquel que ha transcurrido en las diferentes etapas,
generado de las actividades administrativas, operativas relacionadas con la
calidad para llegar a su destino.

22
 5. Destinatario, también conocido como clientes, es quien adquiere el
producto final y hace uso, sirve además para obtener información de la
satisfacción o bienestar que este percibe y donde se origina la innovación o
cambios de ingeniería.

Proceso Productivo

Méndez (2010) define “La línea de producción en cadena, producción en

masa, producción en serie o fabricación en serie fue un proceso
revolucionario en la producción industrial cuya base es la cadena de montaje
o línea de ensamblado o línea de producción” (p.52), una forma de
organización de la producción que delega a cada trabajador una función
específica y especializada en máquinas también más desarrolladas.
Sin embargo, el sistema de cadena de montaje tomó popularidad unos
años después, gracias a Henry Ford, quien tomando la idea de Ransom
Olds, desarrolló una cadena de montaje con una capacidad de producción
superior y de la cual su producto emblemático, fue el Ford T2. Sin embargo,
esta evolución lograda a la cadena de montaje, provocaría que el público
atribuya erróneamente su invención a Ford, en lugar de Olds3. A finales del
siglo XX es superada por una nueva forma de organización industrial llamada
toyotismo que se ha profundizado en el siglo XXI.

Planificación de la Producción

La planificación es conveniente en sí misma. Incluso si se fracasa en la

consecución de los objetivos del plan, en el proceso se consigue un mejor
conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su entorno, de sus
medios. Planificar obliga a una disciplina de estudios e investigación que
genera un conocimiento que, como todo saber, es conveniente es sí mismo y
contribuye a los resultados de la empresa.

23
 Según Méndez (2012) “La planificación de la producción consiste en
definir el volumen y el momento de fabricación de los productos,
establecimientos un equilibrio entre la producción y la capacidad a los
distintos niveles, en busca de la competitividad deseada” (p.123). Para ello,
se requiere un proceso concatenado de planes que vinculen los distintos
niveles jerárquicos de la organización.

Mejora Continua

La mejora continua, marca un precedente en los procesos y las diferentes

actividades que en este se desarrollar y que tienen como objetivo crear
bienes o prestar servicios, para lo cual se debe contar con una estructura
fuerte y definida que conceptualice las etapas del proceso de forma
sistematizada concibiendo la estandarización y el paso a paso de una
actividad, sirviendo en gran medida como control en la potencialidad de las
actividades y determinando cambios específicos para su máximo
aprovechamiento que sirvan para aumentar la eficacia, productividad en el
proceso. En tal sentido Gutiérrez (2010), expone:

La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de

administrar y mejorar los procesos, identificando causas o
restricciones, estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevan
do a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados
obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y
controlar el nuevo nivel de desempeño (p. 67).

De acuerdo a lo mencionado la mejora continua es una herramienta de

amplio margen de acción y que concatena las actividades en su aplicación
con la finalidad de perfeccionar el orden, la calidad y eficiencia de las
operaciones en un proceso fabril o de servicio; la mejora continua es además
uno de los principios para formulación de un sistema de gestión de calidad,

24
para lograr la estandarización del proceso productivo. Las siguientes
acciones definen la mejora continua:
a. Analizar y evaluar la situación del proceso.
b. Establecer los objetivos para la mejora del proceso.
c. Búsqueda de posibles soluciones.
d. Evaluación de las soluciones.
e. Implementación de la solución.
f. Medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la
implementación.
g. Formalización de los cambios.

Cinco “S”

Madariaga (2018), afirma que: “la expresión «cinco S» proviene de las

cinco palabras japonesas Seiri (separar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar),
Seiketsu (control visual) y Shitsuke (disciplina), que resumen los cinco pasos
a seguir para implantar esta metodología” (p. 35). Esta metodología aplicada
en la mejora continua de los procesos, insta a formular la disciplina y la
constancia de enfocar operaciones que estén en constante cambios en pro
de lograr la perfección, aumentando la credibilidad en las organizaciones,
que se buscan la calidad total que se puede obtener en la prestancia de
servicios y/o producción de bienes. Por consiguiente tenemos, que las cinco
“S”, se orientan en:
a. Mejorar la seguridad y calidad.
b. Reducir las fallas.
c. Reducir los tiempos.

Seiri (separar): consiste en categorizar las etapas y actividades en el

proceso, al separar lo que resulta útil y presta valor, a lo innecesario resta
valor y entorpece el flujo de las actividades.

25
 Seiton (ordenar): el orden define la disposición de las herramientas a
través de la ubicación e identificación para cumplir con los objetivos de la
actividad que se ha de ejecutar.
Seiso (Limpiar): la limpieza consiste en obtener la facilidad en el acceso a
las herramientas, espacio donde se desarrollara la actividad, sustituyendo de
manera permanente lo que entorpece la actividad y crea la cultura de la
limpieza.
Seiketsu (Control visual): se define como la fase donde se hace uso de
señalización correspondiendo a la normativa en la utilidad de colores, que
permiten la orientación con mayor exactitud de la ubicación, medición e
identificación de herramientas y equipos.
Shitsuke (Disciplina): esta última fase implica el mantener de manera
disciplinada el orden, creando controles de auditorías de manera periódica y
estableciendo nuevamente cambios, si así lo requiere el proceso u actividad.

Ciclo de Deming

La mejora continua de los procesos debe estar definida de herramientas

eficaces que abordan los aspectos y factores involucrados de forma directa
en las actividades que este requiera; en este orden de idea ciclo de Deming,
también conocido como ciclo PDCA, se expone por Gutiérrez (2010), como:

El ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) es de gran utilidad

para estructurar y ejecutar proyectos de mejora de la calidad y la
productividad en cualquier nivel jerárquico en una organización. En
este ciclo, también conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o el
ciclo de la calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan
(planear), éste se aplica en pequeña escala o sobre una base de
ensayo (hacer), se evalúa si se obtuvieron los resultados esperados
(verificar) y, de acuerdo con lo anterior, se actúa en consecuencia
(actuar), ya sea generalizando el plan (p. 120).

26
 Esta técnica de calidad, fortalece la mejora continua desde la aplicación
de las 5 “S”, donde se estandariza, organiza y se mantienen el orden
cronológico basado en tiempos productivos de los procesos hasta la
ejecución de cambios que minimicen riesgos de fallas y pérdidas monetarias
que disminuyen las ganancias y el balance de una organización. En este
respecto la UNIT (2009), centra su definición del ciclo en las normas UNIT-
ISO 9001:2008), tal como es presentada a continuación (Ver Figura 2).

Figura 2. Ciclo PDCA. Fuente UNIT 2009.

Planificar (Plan), definición de objetivos y estrategias que se requieren

para ejecución de los proceso y fabricación de bienes o servicios, para lo
cual se hace un diagnóstico de la situación actual, establecer metas,
herramientas para lograr los objetivos y la administración de recursos.
Hacer (Do), ejecutar las actividades inmersas entre los objetivos definidos
por las diversas estrategias que lo requieren.
Verificar (Check), sirve para medir y evaluar los objetivos trazados.
Actuar (Act), una vez verificado el desempeño de las actividades, pueden
emitirse correcciones de las acciones efectuadas y lograr una mejor eficacia
de las operaciones.

27
 Proceso de los Siete Diamantes

Hernández (2009), expone el uso de la herramienta de los 7 diamantes,

para la resolución de problemas como:

Es un proceso diseñado por GM para ubicar la causa raíz de un

problema, variación o falla en el proceso de manufactura (proceso,
calidad de partes, oportunidad de mejora en el diseño, etc.), aplicando
cuestionamientos estructurados y secuenciales. Su objetivo principal es
dar una metodología secuencial y estructurada para el análisis y
solución de problemas dentro de la planta de ensamble, sin necesidad
de recurrir inmediatamente a la aplicación de complejas herramientas
de ingeniería estadística, como „Red X‟ o „6 Sigma‟. Es aplicable a
problemas de cualquier área de manufactura.

Por su parte las seis Sigma, son estrategias que se enfocan en conseguir
aumentar el desempeño del proceso productivo en una empresa al buscar
minimizar la variación de errores y defectos presentados en el transcurso de
las operaciones o actividades que conforman los procesos, ubicando las
necesidad en el cliente y los requerimientos que este manifieste. (Gutiérrez,
2010, p. 280). En este respecto el proceso de los siete diamantes, se define
bajo una estructura metodológica que permite determinar el origen de las
fallas que causan pérdidas, retrasos o interrupciones al proceso, que
sumando costos y genera poca ganancia.
Los siete diamantes, es una herramienta sólida que permite discernir las
causas del problema, dado que en la secuencia metodología que expone,
una división de las etapas que lo estructuran, lo que hace fácil el comprender
los aspectos y factores a considerar en la evaluación y diagnóstico del
proceso productivo, generando por medio del descarte afinar estrategias
para la solución del problema (Ver Figura 3).

28
Figura 3. Proceso de los Siete Diamantes. Fuente: Hernández, S. (2012)

Los diamantes del proceso se describen por preguntas claves, donde se

tiene:
Diamante 1: ¿El proceso aplicado es el correcto?
Diamante 2: ¿Las herramientas aplicadas al proceso son correctas?
Diamante 3: ¿La parte a ensamblar, es la correcta?
Los 03 primeros diamantes, se hace corrida de producción y se evalúa el
proceso. Si persiste la falla puede ser que el “Diseño” no aplica.
Diamante 4: ¿La calidad de la partes obedece a lo requerido en el
proceso?
En este punto se ejecutan evaluaciones a los proveedores, para
determinar si el origen del problema se presenta en la operaciones o la
materia prima; sumando importancia a las respuestas inmediatas y el registro
documentado de la falla presentada. Si el proceso determina que la causa se
produce entre la operación y los proveedores es posible requerir la asistencia
de Ingeniería de Producto.
Filtro 5a: ¿El soporte de ingeniería de Producto, es necesario para
efectuar correcciones?

29
 En caso de ser si: Puede existir evaluaciones al producto (partes), la
operación o secuencia del proceso.
Diamante 5: ¿La solución del problema se resuelve con cambios en el
proceso?
Diamante 6: ¿El cambio o reemplazo del insumo ofrece solución?
Representa los cambios de ingeniería en el producto.
Diamante 7: ¿La solución debe estimar ingeniería estadísticas y/u otras
consideraciones?
En este sentido la aplicación de los 7 diamantes, precisa aplicar un
proyecto de ingeniería ejecutando mejora continua mediante herramientas de
calidad total como la manufactura Lean, 6 Sigma entre otros, y estos ofrecen
resultados favorables que determinan la causa y efecto, se evalúan o se
hacen las correcciones pertinentes a los diamantes del 1 al 4.
Lo importante de los 7 diamantes, es que procura diagnosticar, observar y
evaluar los aspectos del proceso en 2 escenarios, logrando que a través del
descarte se determine de forma específica la causa, y se puedan formular
soluciones de manera eficaz e inmediata, haciendo que el tiempo de espera
sean cortos y esto no impacte de forma desfavorable a las finanzas y
ganancias de la organización.

Calidad

La calidad está asociada no solo con los productos y servicios, sino

también con la forma en que la gente trabaja, la forma en que las máquinas
son operadas y la forma en que se trata con los sistemas, procedimientos e
información. Una compañía capaz de crear calidad en su personal ya está a
medio camino de producir artículos de calidad.
Haciendo referencia al término calidad, Lefcovich (2006), lo señala como:
“Grado en que un producto cumple con las especificaciones técnicas que se
habían establecido cuando fue diseñado” (p. s/n). También, para Deming

30
(1989) es: “Todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez
cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente” (p. 78). Bajo este
concepto la calidad se entiende como aquella donde el productor es capaz
de darle al cliente servicios o productos de conformidad con las
especificaciones requeridas, donde los procesos se adecúan a las
necesidades de los consumidores, y se asocia con el uso y valor que da
satisfacción a dichas necesidades. La calidad es el nivel de excelencia que la
empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela.
Besterfield (2012), dice“....aparece en la norma ISO 9000: 2000. En ella,
la calidad se define como el grado con el que un conjunto de características
inherentes cumple los requisitos. Grado significa que se puede usar calidad
con adjetivos como mala, buena y excelente” (p. 02). Dentro de las
organizaciones sea el producto un bien o servicio, la calidad sirve para medir
de forma cuantitativa o cualitativa la aceptación antes de llegar al cliente
final, de igual manera es el medio para corregir y mejorar el producto para
lograr el bienestar y satisfacción que aumenta ingresos a las organizaciones.

Técnicas de Calidad

Hernández y Vizán (2013), manifiestan que la calidad:

...se entiende como el compromiso de la empresa en hacer las cosas

“bien a la primera” y en todas sus áreas para alcanzar la plena
satisfacción de los clientes, tanto externos como internos. El esfuerzo
continuo mediante el despliegue de las técnicas de calidad es la única
forma de asegurar que todas las unidades producidas cumplan las
especificaciones dadas (p. 58).

En efecto la calidad es la base en todo proceso de producción, dado que

su presencia define las etapas o fases que se requieran para producir y
cumplir con las necesidades del cliente, brindándole a este la satisfacción
que requiere y seguir innovando en la estructura interna de una organización,

31
al estandarizar o normalizar las actividades que se realizan para obtener un
producto final con cualidades optimas de aceptación, representado a nivel
externo exponer la rigurosidad de los procesos para establecer solidez del
mercado.
Pero para alcanzar todo lo mencionado la calidad cuenta con técnicas
para la solución de problemas eficaces muy diversos y de amplio espectro
para trazar objetivos y estrategias de mejoras, las cuales poseen
metodologías que se ajustan a cada caso de forma específica, pero
orientadas a obtener resultados positivos. Lefcovich (ob.cit), comenta entre
otras cosas, que la calidad debe ser comprendida desde diferentes aristas o
puntos de vista;
Primero: Hacer bien las cosas a la primera. Se trate del producto o servicio
final, o bien de componentes o servicios internos, es fundamental hacerlo no
sólo bien, sino además hacerlo correctamente sin necesidad de
reprocesamiento o acciones correctivas.
Segundo: La calidad no sólo comprende el producto o servicio vendido,
sino además todas las actividades y procesos de contacto y servicio con el
cliente. De poco sirve hacer bien un producto si los servicios de recepción de
pedidos, facturación, entrega y post-ventas presentan un bajo nivel de
calidad.
Tercero: Se tiene la calidad como cumplimiento de los requisitos
establecidos en función de los requerimientos de los clientes.
Cuarto: Dar cumplimiento a principios fundamentales de calidad que
hacen a la seguridad y fiabilidad del producto o servicio.
Quinto: Calidad de diseño y capacidades de prestación, como fuente de
valor agregado para el cliente o consumidor.
Sexto: La calidad debe no sólo impedir la generación de pérdidas para la
empresa productora de los bienes y servicios, sino también impedir la
pérdida económica para el cliente o consumidor.

32
 Por todo lo expuesto, calidad y productividad son dos caras de una misma
moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en
la productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad,
disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión
y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costos de los
estudios tecnológicos y de la disposición de máquinas y herramientas
también disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la
lealtad de los clientes.

Control de Calidad

Para Everett (2017), el control de la calidad: “Basa su filosofía en la

calidad del producto a través de planes de inspección e inspecciones por
muestreo asegurando la consecución de las especificaciones del diseño, a la
función y el uso” (p.105). Por lo tanto, el control de calidad comprende todas
aquellas especificaciones que debe tener un producto para satisfacer los
requerimientos de la empresa, las expectativas del mercado y la aceptación
del cliente.
Sobre este tema, también Gálgano (2006), expresa que el control de la
calidad se posesiona como: “Una estrategia para asegurar el mejoramiento
continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua
satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo
permanente de la calidad del producto y sus servicios” (p.17). Es un
concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad
manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su personal y
contribución al bienestar general.

33
 Procedimientos

García (2011) afirma que “los procedimientos engloban la descripción del

conjunto de pasos que han de cumplirse secuencialmente, para dar como
resultado la consecución esperada de una determinada actividad. Algunos
procedimientos destacan el tiempo de ejecución de la tarea, los responsables
y los aspectos relacionados con el control del procedimiento que se está
ejecutando” (p. 79). Las empresas establecen los procedimientos para
describir los pasos que se siguen en la ejecución de una determinada tarea.
La importancia de documentar los procedimientos se fundamenta en el
principio que el trabajador realice el proceso, siguiendo el orden secuencial y
sistemático previamente establecido, sin saltar ninguna de las actividades en
él estipuladas. Ahora, López (2012) afirma que los procedimientos

Son planes que definen una sucesión cronológica de eventos para

permitir, mediante la dirección, coordinación y articulación de las
actividades de una empresa, el logro racional de los objetivos. A través
de los procedimientos se minimizan los costos y se canaliza el uso de
recursos humanos (p.95).

En concordancia con lo expuesto por López, se tienen una estrecha

relación con las políticas, por cuanto éstas constituyen una guía para la
acción, ofreciendo una secuencia de actos concretos que hay que realizar
para lograr la materialización de los lineamientos formulados a través de las
políticas. De la misma manera, Álvarez (2009) expresa que un
procedimiento:

Todas las actividades que realiza el hombre están de manera natural

regidas por métodos y procedimientos. Es a través de ello que se
documentan los conocimientos y experiencias de las generaciones
anteriores. No obstante, los procedimientos que se usan dentro de una
organización, generalmente son informales y se puede observar
fácilmente a través de las costumbres y hábitos de las personas. Los
procedimientos escritos, además de asegurar la repetitividad de un

34
 trabajo, permiten que el usuario siga tranquilamente por un camino
seguro previamente probado (p. 135).

Se puede decir, que un procedimiento son los pasos a seguir para

alcanzar un objetivo de una manera metódica en forma secuencial, que
permite no incurrir en errores. Y la productividad observada es la
productividad medida durante un periodo definido (día, semana, mes, año)
en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento,
mano de obra, energía, país) por lo que el estándar de productividad es la
productividad base o anterior que sirve de referencia de acuerdo a los
procedimientos que se utilicen en el manejo de materiales. De esta forma, se
precisa la necesidad de establecer procedimientos claramente definidos a
seguir por parte del personal del almacén para alcanzar los objetivos que se
plantea la organización.

Estandarización

Para Madariaga (2018), “La estandarización persigue la eliminación del

despilfarro y la reducción de la variación. Es la base de la mejora de la
eficiencia. Estandarizar un proceso consiste en establecer estándares y
trabajar de acuerdo a los mismos” (p. 59). En este sentido se comprenden
que todo proceso u actividad requiere de una estandarización que explique el
paso a paso, determinando de esta manera el cómo, donde y cuando deben
hacerse las cosas, utilizando las herramientas necesarias para cada
actividad y estimando la normativa de seguridad necesaria.
La estandarización, se logra cuando el factor tiempo es controlado, dado
que para efectuar cambios y lograr que las actividades cumplan un orden
debe conllevar una estricta definición de ocurrencia de las actividades que
implican medir la eficacia y producción. Burgos (2013), señala que un
estándar: "Es establecido por la autoridad, la costumbre o el consentimiento
general. En este sentido se utiliza como sinónimo de norma” (p. 87). Es decir,

35
un estándar representa la referencia básica de procedimiento en un área
específica de actividad, que obliga a una adaptación indispensable para
cumplir sus requisitos. Continua reseñando este autor que los objetivos de la
estandarización son los siguientes:

Racionalización del trabajo: Las normas son el elemento de

racionalización básico de la producción y de la gestión de la
información. Proporcionan una guía útil en cuanto a la forma de plantear
procesos productivos y de trabajo.
Garantía de calidad: Existe la necesidad de evaluar la calidad de
productos. Se precisa de un sistema de calidad reconocido. Las normas
representan una referencia imprescindible en lo que respecta a
metodologías, técnicas y prácticas, ya que están definidos por la
comunidad profesional y científica. Al utilizar una norma e integrarla en
el trabajo se está empleando la experiencia y los resultados de la
investigación en el sector. La certificación de calidad es la culminación
de este proceso.
Interoperabilidad de productos: Los resultados pueden ponerse
fácilmente en comunicación, sin trabajo específico añadido. En el caso
de la información, se trata de que diversos proyectos o trabajos
compartan abiertamente la información de la que disponen, creando
redes de sistemas de información. Solo el uso extensivo del conjunto de
normas técnicas precisas puede garantizar esta interoperabilidad (p.
88).

Supervisión

Según Garcias (2017)

El Propósito final de todo sistema de inspecciones en los procesos es

asegurar que los productos que llegan al cliente sean portadores al
menos de una calidad aceptable, para lo cual se recurre a dos vías
fundamentales: la inspección de los productos al final del proceso con
el objetivo de separar los buenos de los malos y la inspección con el fin
de regular el proceso (p s/n).

La primera constituye la última alternativa con que cuenta un productor

para mantener una buena imagen frente a sus clientes, presentando como
desventaja fundamental que no contribuye a la disminución de los costos por

36
conceptos de producciones defectuosa, reproceso, entre otras, y sí al
incremento de los costos totales por los gastos propios de la actividad de
inspección.
Es objetivo de este trabajo establecer los elementos generales a
considerar en el diseño de un sistema de inspección con fines de control del
proceso. Para lograr controlar el proceso, el hombre debería recurrir ante
todo a la verificación del comportamiento de las variables propias del
proceso, como vía más económica de garantizar la calidad de los productos
a producir, pero debido a que no siempre se conoce la relación directa entre
las características del proceso y las del producto. Aun conociéndola en
ocasiones no existen formas ni medios para evaluar y regular el estado de
las primeras este se ve obligado a recurrir la mayoría de las veces a la
verificación o inspección, de las características del producto como única
forma de regulación del proceso.
Si el objetivo de la inspecciones, es asegurar que la calidad final del
producto sea la especificada, pues entonces, todo sistema de inspección
debe comenzar por conocer, cuáles son las características que debe
contener el producto, para que sea posible afirmar que el mismo presenta
calidad, de aquí que el primer paso en el diseño del sistema sea obtener un
listado de todas las características a evaluar, una vez que se cuenta con este
listado surge la siguiente interrogante deben evaluarse todas las
características o sólo algunas, si el proceso de inspección no contribuyera al
incremento de los costos claro que sería conveniente verificarlas todas pero
como esto no es posible existe la necesidad de establecer mecanismos de
decantación de algunas características con el fin de disminuir los costos de
inspección, surgiendo de esta forma el segundo paso en la planificación del
sistema: “Establecer las características necesarias a evaluar".

37
 Bases Legales

En efecto las bases legales, permiten fortalecer el enfoque del trabajo de

investigación, al brindar conocimiento mediante el acopio de leyes
referenciales, Villaseñor y Gómez (2014), precisan que las bases legales
son: “…aquellos recursos que ofrecen conocimiento capaz de “producir
efectos de una cierta relevancia en el campo de las Ciencias jurídicas que
sea tratado de forma adecuada para facilitar su transmisión mediante los
correspondientes procesos informativos” (p. 81), permitiendo una pluralidad
de sujetos el acceso y utilización del mismo, en disposición de las acciones
legales a formular, las cuales contemplan sus principios al consolidar la
investigación promoviendo soluciones, apegadas a leyes, que van orientadas
en el desarrollo de estudios relacionados términos de la innovación científica
que procure de manera certera el bienestar individual y colectivo.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, fundamenta la

normativa legal de los derechos individuales y colectivos de los ciudadanos
de la Nación, donde se acogen fundamentan las leyes del Estado en función
de los derechos y deberes, enmarcando las responsabilidades en
consecuencia a lo Cultural, Social, Económico, Político; el cual para el
sistema de educación universitaria sirve de principio en la estructura del
trabajo especial de grado al consolidar y brindar solidez que determinan la
innovación, desarrollo y crecimiento de la sociedad venezolana.

Capítulo V. De los Derechos Sociales y de las Familias

Artículo 87: Toda persona tiene el derecho y el deber de trabajar. El

Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a fin de que
toda persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione

38
 una existencia digna y le garantice el pleno ejercicio de este derecho.
Es fin del Estado fomentar el empleo. La Ley adoptará medidas
tendientes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no
será sometida a otras restricciones que la ley establezca. Todo patrono
o patrona garantizará a sus trabajadores condiciones de seguridad,
higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas
y creará instituciones que permitan el control y promoción de estas
condiciones.

El artículo 87 de la ley, permite afianzar los derechos y deberes de los

ciudadanos en pro del mejora productiva de la Nación, sirviendo de principio
fundamental en el desarrollo de estrategias que permitan promover a través
del trabajo de investigación concebir estrategias que orienten mejoras en las
condiciones en el proceso productivo, adecuado los espacios que garanticen
la seguridad y bienestar de las operaciones enmarcadas en el proceso de
ensamble de los vehículos para el bienestar social y familiar.

Capítulo VI. De los Derechos Culturales y Educativos

Artículo 110. El Estado reconocerá de interés público de la ciencia, l

tecnología, el conocimiento, la innovación y sus aplicaciones y los
servicios de información necesarios por ser instrumentos
fundamentales para el desarrollo económico, social y político del país,
así como para la seguridad y soberanía nacional. Para el fomento y
desarrollo de esas actividades, el Estado destinara recursos suficientes
y creara el sistema nacional de ciencia y tecnología de acuerdo con la
ley. El sector privado deberá aportar recursos para los mismos. El
Estado garantizara el cumplimiento de los principios éticos y legales
que deben regir las actividades de investigación científica, humanística
y tecnológica. La ley determinara los modos y medios para dar
cumplimiento a esta garantía.

Dentro del marco legal, la Constitución de la Nación, le otorga la validez

dentro de las leyes del Estado Venezolano a la presente investigación dado
que en el artículo 110, se manifiesta como interés público hacer el uso de la
ciencia y el conocimiento en saberes que trae consigo aportar con mayor

39
impulso en la valoración del desarrollo del país, en sus diversos ámbitos
fundamentales para apremiar y apalancar la importancia de la investigación
de acuerdo al avance e innovación tecnológica desde los principios éticos y
legales.

Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación

La ley orgánica de ciencia, tecnología e innovación, se fija para otorgar

soporte jurídico a la innovación en la generación de conocimiento en los
diferentes espacios de índole público o privado, por basado en los
mecanismos que estructuren el crecimiento, donde la participación del
ciudadano en lo individual o colectivo, atribuyan la igualdad en las
actividades de emprendimiento y desarrollo tecnológico, al resguardar y
proteger la propiedad intelectual.

Artículo 3. Forman parte del Sistema Nacional de Ciencia

Tecnología e Innovación, las instituciones públicas o privadas que
generen y desarrollen conocimientos científicos y tecnológicos, como
procesos de innovación, y las personas que se dediquen a la
planificación, administración, ejecución y aplicación de actividades que
posibiliten la vinculación efectiva entre la ciencia, la tecnología y la
sociedad. A tal efecto, los sujetos que forman parte del Sistema son:
El Ministerio de Ciencia y Tecnología, sus organismos adscritos y las
entidades tuteladas por éstos, o aquéllas en las que tengan
participación.
Las instituciones de educación superior y de formación técnica,
academias nacionales, colegios profesionales, sociedades científicas,
laboratorios y centros de investigación y desarrollos, tanto públicos
como privados.
Los organismos del sector privado, empresas, proveedores de
servicios, insumos y bienes de capital, redes de información y
asistencia que sean incorporados al Sistema.
Las unidades de investigación y desarrollo, así como las unidades
de tecnologías de información y comunicación de todos los organismos
públicos.
Las personas públicas o privadas que realicen actividades de
ciencia, tecnología, innovación y sus aplicaciones.

40
 De acuerdo a lo establecido en la ley orgánica de innovación, en su
Artículo 3, la investigación se orienta y vincula de forma segura al uso de
herramientas metodológicas para definir la estructura de la propuesta del
estudio de investigación, que busca como fin afinar estrategias y objetivos,
que alcancen desarrollar habilidades administrativas y operativas aptas en el
proceso de ensamble de vehículos, desde el punto de vista de innovación a
nivel científico y tecnológico, al crear fuentes de conocimiento.

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(2005).

Esta Ley tiene por objeto regular la relaciones entre el empleador y sus
empleados, garantizando a los trabajadores y trabajadoras, condiciones
de seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y
propicio, promoción de un trabajo seguro y saludable, prevención de
los accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales, reparación
integral del daño sufrido y la promoción e incentivo al desarrollo de
programas para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo
social.

Artículo 1.-El objeto de la presente ley es: Establecer las instituciones,

normas y lineamientos de las políticas, y los órganos y entes que
permiten garantizar a los trabajadores y trabajadoras, condiciones de
seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y
propicio para el ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales,
mediante la promoción del trabajo seguro y saludable, a prevención de
los accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales, la
reparación integral del daño sufrido y la promoción e incentivo al
desarrollo de programas para la recreación, utilización del tiempo libre,
descanso y turismo social.

Regular los derechos y deberes de los trabajadores y trabajadoras, y de

tos empleadores y empleadoras, en relación con la seguridad, salud y
ambiente de trabajo; así como lo relativo a la recreación, utilización del

41
tiempo libre y turismo social. Desarrollar lo dispuesto en la República
Bolivariana de Venezuela y el Régimen Prestacional de Seguridad y Salud
en el Trabajo establecido en la Ley Orgánica del Sistema de Seguridad
Social.

COVENIN-ISO-9004-4 Gestión de la Calidad y Elementos del Sistema

de Calidad Lineamientos para el Mejoramiento de la Calidad

La dirección debería dotar la responsabilidad y autoridad al personal de la

organización para informar sobre la no conformidades en cualquier etapa de
un proceso con el cual fin de asegurar detención y disposiciones de las no
conformidades.
La dirección de la organización debería de asegurar el establecimiento de
un proceso eficaz y eficiente que tome en cuenta la revisión y las
disposiciones de las no conformidades identificadas. La revisión de las no
conformidades deberían concluirse por personal autorizado para determinar
algunas tendencias negativas, y esto debería considerarse para la mejora y
como información de patrones de ocurrencia.
De igual manera se utiliza esta norma la cual está relacionada
nuevamente con la calidad la cual depende en gran parte de nosotros porque
para mantener una calidad en nuestros productos debemos ser eficaces,
mantener un control en nuestras líneas de producción, evaluar los puestos
de trabajos e adiestrar al personal para que realicen las evaluaciones y
análisis correspondientes para el aseguramiento de la calidad.

Normas Venezolanas COVENIN 2248-87. Manejo de Materiales y

Equipos. Medidas Generales de Seguridad

Esta norma establece las medidas generales de seguridad en lo referente

a:

42
 a) Manejo manual.
b) Manejo mecánico.
c) Aparatos e elevación.
d) Transportadores.
La utilización de esta normativa dentro del contexto del presente trabajo se
justifica, ya que dentro de las operaciones de logística de los procesos de
revisión y recepción de los productos en la empresa se recurre al manejo
manual y mecánico de materiales que requieren de un soporte legal que
permita amparar al trabajador en caso de riesgo durante la manipulación de
los mismos.

Sistema de Variables

Bisquerra (2012), define lo siguiente: “una variable es una característica

que puede adoptar distintos valores”. (p. 71); se puede considerar la variable
se define como un abanico de interrogantes, donde se pueden suponer
hipótesis para atender una solución, todo bajo el concepto metodológico, en
el diagnóstico de factores y aspectos específicos de un proceso.

Conceptualización de la Variable

Para Sampieri y otros (2014), expresan: “Las variables adquieren valor

para la investigación científica cuando llegan a relacionarse con otras
variables, es decir, si forman parte de una hipótesis o una teoría. En este
caso, se les suele denominar constructos o construcciones hipotéticas”. (p.
105). Estas construcciones hipotéticas permiten adquirir el nivel necesario
para emplear estrategias donde se pueda cuantificar y determinar las
cualidades metodológicas para abordar el diagnostico, la evaluación,
análisis, aplicación de instrumento y proponer mejoras que estén
teóricamente sustentadas. Ver la matriz de conceptualización de variables
(Ver Cuadro 1).

43
Cuadro 1
Conceptualización de la Variable
Objetivos Variables Definición Definición
Específicos Conceptual Operacional
Diagnosticar la Situación Es la identificación Es la evaluación y
situación actual actual del y observación de detección de las
del proceso de proceso en la las etapas actuales fallas operacionales
recepción y recepción y del proceso en la en el proceso de
almacenaje de almacenaje de recepción y recepción y
carrocerías. carrocerías. almacenaje de las almacenaje que
carrocerías generan daños a las
carrocerías.
Identificar los Determinar los Detectar los Son los factores que
factores que factores que elementos que afectan de forma
inciden en la intervienen en originan los daños negativa al proceso
ocurrencia de los la recepción y a las carrocerías de recepción y
daños que se almacenaje en el proceso de almacenaje de
presentan en las genera daños recepción y carrocerías
carrocerías almacenaje

Evaluar los Evaluación y Es el estudio Es la evaluación de

indicadores análisis de los analítico que sirve los indicadores que
asociados al datos para acoger sirven como medio
proceso de expresados información donde para determinar,
recepción y en los existe evidencia en espacio y tiempo de
almacén de carro indicadores cuanto a ocurrencias de daños
operacionales, ocurrencia de en las carrocerías.
donde se daños en las
reflejan los carrocerías.
daños de las (Indicadores de:
carrocerías. Calidad en la
Recepción, Ingreso
a Línea de
Producción,
Retrabajos en
Latonería y
Pintura).

44
 Operacionalización de Variables

Para Arias (2016), manifiesta que: “la operacionalización de una variable,

por lo general, se representa en un cuadro. No obstante, el proceso consta
de tres etapas básicas” (p. 62). Dichas etapas son las siguientes:
a. Definición conceptual: la referencia teórica juega un papel fundamental
en la definición de la variable.
b. Definición real de la variable: la variable debe ubicarse en el estudio
del problema así como las dimensiones que lo determinan.
c. Definición operacional de la variable: establece el uso de técnicas,
herramientas, procesos metodológicos.
La operacionalización de la propuesta, es una matriz que establece la
estructura de la investigación basados en la referencia teórica y los diversos
argumentos metodológicos para obtener soluciones efectivas de la
propuesta, estimando las recomendaciones, conclusiones de los resultados
que se obtienen en el proceso investigativo. (Ver Cuadro 2), al igual que
cualitativamente llegado el caso. Así mismo, de acuerdo a Dugarte (2012):

El proceso obliga a realizar una definición conceptual de las variables

para romper el concepto difuso que la engloba y así darle sentido
concreto dentro de la investigación, luego en función de ellos se
procede a realizar la definición operacional de la misma para identificar
los indicadores que permitan realizar su medición en forma empírica y
cuantitativa, al igual que cualitativamente llegado su caso (p.34).

En este punto es necesario definir que es una variable, una variable es

una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse u
observarse. Por otra parte, el mismo autor señala que: “una definición
operacional está construida por una serie de procedimientos o indicadores
para realizar la medición de una variable definida conceptualmente.

45
 Cuadro 2
Operacionalización de Variables
Objetivo General: Establecer mejoras en el proceso de recepción y almacenaje de carrocerías en la empresa
Venirauto Industrias, C.A.
Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Técnica Instrumentos Ítem
Diagnosticar la situación Proceso de Productividad Observación directa Block de notas 1-2
actual del proceso de recepción y Inspección Encuestas Cuestionario 3
Situación
recepción y almacenaje de almacenaje de Almacenaje estructurada Cámara 4
Actual del
carrocerías Daños y Reparación Diagrama de Flujo Fotográfica 5-6
carrocerías proceso de
Controles de Proceso Registros 7
recepción y
Espacio Revisión Históricos 8
almacenaje de
Capacitación documental Gráficos 9-10
carrocerías
Layout

Identificar los factores que Proceso de Mano de Obra Tormenta de Ideas Tabla y gráficos
Determinar los
inciden en la ocurrencia de recepción y Medio ambiente Diagrama Causas de resultados
factores que
los daños que se presentan almacenaje de Máquinas efecto
intervienen en la
46

en las carrocerías carrocerías Métodos Proceso de los 7

recepción y
Materiales Diamantes
almacenaje
Pareto
genera daños
Evaluar los indicadores Evaluación y Proceso de Cumplimiento de Producción Observación directa Block de notas
asociados al proceso de análisis de los recepción y Eficacia en la recepción Entrevistas Revisión
recepción y almacén de datos expresados almacenaje de Cantidad de retrabajos Revisión documental
carrocerías en los carrocerías Paradas en la línea documental Registros
indicadores Tiempo de permanencia Históricos
operacionales Relación de defectos

Proponer un plan de Proceso de Distribución Entrevista Bibliografía

mejoras para optimizar el recepción y Productividad Casa de la calidad especializados
proceso de recepción y almacenaje de Almacenaje Layout Esquemas de
almacenaje de carrocerías Plan de Mejora carrocerías Proceso Diagramas de Flujo trabajos
en la empresa Venirauto Proceso Manuales y
Industria C.A. Proceso de los 7 normas
Diamantes
 Definición de Términos Básicos

Almacén: Es básicamente es un espacio, recinto, edificio, o instalación

donde se suele guardar la mercancía.
Indicadores: Son puntos de referencia, que brindan información cualitativa o
cuantitativa, conformada por uno o varios datos, constituidos por
percepciones, números, hechos, opiniones o medidas, que permiten seguir el
desenvolvimiento de un proceso y su evaluación, y que deben guardar
relación con el mismo.
Estrategia: Plan de acción que tiene la administración para posicionar la
empresa en su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr
un buen desempeño del negocio.
Ensamblaje: Consiste en una serie de operaciones en las que los elementos
particulares que intervienen en la formación de la carrocería confluyen según
un proceso lógico y ordenado para la formación de subconjuntos y conjuntos
cada vez más complejos, hasta la obtención definitiva de la carrocería
completa o vehículo ensamblado.
Línea de Ensamble. Es un proceso de manufactura (la mayoría del tiempo
llamado ensamble progresivo) en donde las partes (comúnmente partes
intercambiables) son añadidas conforme el ensamble semi-terminado se
mueve de la estación de trabajo a la estación de trabajo en donde las partes
son agregadas en secuencia hasta que se produce el ensamble final.
Capacidad: Es el volumen máximo que una empresa tiene
Calidad: La totalidad de las características de una entidad que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas.
CKD: El sistema de envío CKD (cuyas siglas corresponden a „Complete
Knock Down‟) se basa en el envío de un punto a otro de la cadena logística
de elementos desmontados por completo. Los componentes de automoción
determinados viajan desde la planta de fabricación hasta otra planta que se

47
encuentre ubicada en otro país. Es en el punto de destino donde se realiza el
ensamblaje de las piezas
Costo: Los costos de producción (también llamados costos de operación)
son los gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de
procesamiento o un equipo en funcionamiento, es decir con unas cantidades
de factores productivos dadas.
Consumidores: persona u organización que demanda bienes o servicios
proporcionados por el productor o el proveedor de bienes o servicios.
Desempeño: proceso por el cual se estima el rendimiento global de un
proceso.
Herramienta: Objeto elaborado con el fin de facilitar la realización de una
tarea mecánica que requiere de una aplicación correcta de energía
Efectividad: Es el proceso de dirección, organización optima entre los
elementos de producción, eficiencia, satisfacción, adaptabilidad y desarrollo.
Estrategia: Es el patrón de decisiones coherentes, unificado e integrador
que establece el propósito de una organización en términos de sus objetivos
a largo plazo.
Eficacia: Virtud, actividad y poder para obrar. Resultado provechoso de una
acción o de una actividad.
Formato: Se define como documento en el cual contiene todas las
especificaciones que se necesitan para realizar algunas actividades y tiene
como objeto controlar que se realicen.
Ineficiencias: Se define como la incapacidad de disponer de alguien o de
algo para conseguir un efecto determinado.
Insumo: Cada uno de los elementos que intervienen directa y/o
indirectamente en la producción de bienes o servicios.
Mantenimiento: Es el acondicionamiento, conservación y hacer permanecer
en buen estado una cosa o lugar.
Método: Procedimiento o secuencia de movimientos utilizados por uno o
más individuos para realizar una operación o tarea dada.

48
Maquinaria: Conjunto de piezas o elementos móviles y fijos, cuyo
funcionamiento posibilita aprovechar, dirigir, regular o transformar energía o
realizar un trabajo con un fin determinado.
Operación: Ejecución de una cosa. Negociación o contrato sobre valores o
mercaderías.
Proceso: Ejecución de una serie sistemática de acciones encomendada a la
obtención de un resultado final
Paradas: El tiempo en el que las líneas permanecen detenidas por causas
imprevistas.
Planificación: Es el proceso de establecer los objetivos y escoger el medio
más apropiado para el logro de estos antes de emprender la acción.
Procedimiento: Establecer debidamente un método estándar para ejecutar
algún trabajo.
Programa: Escrito que indica los pormenores de un plan o conjunto de
instrucciones de fiel cumplimiento.
SKD: El sistema de envío SKD o „Semi Knock Down‟ se refiere al envío de
piezas que están desmontadas parcialmente. Las piezas del automóvil se
desmontan y se embalan de tal forma que puedan ser enviadas hasta otro
lugar, normalmente una planta, en la que se montan y vuelven a
reembalarse.

49
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Para Behar (2018), expresa que la metodología: “contiene la descripción y

argumentación de las principales decisiones metodológicas adoptadas según
el tema de investigación y las posibilidades del investigador. La claridad en el
enfoque y estructura metodológica es condición obligada para asegurar la
validez de la investigación” (p. 34). Significa que la metodología dentro del
trabajo de investigación, es un pilar que fundamental, que sirve para
establecer las estrategias para el diagnóstico, recolección de datos y ofrece
una propuesta posterior a estos.

Modalidad de la Investigación

La modalidad de la investigación informa sobre el diseño de exploración

más adecuado para el trabajo, el esquema seguido por el investigador en el
proceso de las actividades a desarrollar. El estudio se realizó bajo la
modalidad de investigación tecnológica, mediante ésta, se obtiene
conocimiento útil para resolver un problema concreto que surge
principalmente en las necesidades de las industrias, además, resalta la
presencia de un estado cognitivo propio de la ingeniería donde se destaca
una potencial actitud innovadora del autor. En este sentido, el Manual del
Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño (2015), explica que la
investigación tecnológica “se caracteriza por ser más instrumental,
procedimental y programática y la transformación se constituye en su fin

50
principal. En atención a esto último, ella se ubicaría en el análisis de los
procesos de la tecnología existente” (p. 26).
En ese sentido, para que un proyecto se considere investigación
tecnológica, la propuesta debe estar basada en un proceso sistemático de
exploración e indagación que requiere la descripción, el análisis, la
comparación, la explicación y la predicción. A partir del estado descriptivo se
identifican necesidades y se define el evento a modificar, porque hay
situaciones que no están marchando como debieran, y que se desean
modificar, es decir debe haber una situación o problema no deseado dentro
del objeto de estudio que mediante el desarrollo del proyecto se plantea la
elaboración de un plan programa, o como se conoce también como plan de
acción, o propuesta que solvente dicho problema.

Diseño de la investigación

En torno al diseño de la investigación, hay que destacar que existen

muchas categorías y debido a que estas no son excluyentes, las
investigaciones pueden contener características que las ubiquen en más de
una, sin embargo la ubicación del proyecto en este ámbito puede ser precisa,
ya que se puede analizar los diseños con lo cual se logre notar los rasgos de
un determinado tipo en mayor grado que otros.
Por otra parte, es también relevante mencionar que la investigación al
proponer plan de mejoras, se traduce en aplicar conocimientos para
transformar en este caso el ya existente, en relación a esto la presente
investigación entró en un diseño proyectivo, el cual, el Manual para la
Elaboración del Trabajo de Grado del Instituto Universitario Politécnico
Santiago Mariño (2015), hace mención de: “...la investigación proyectiva
involucra creación, diseño, elaboración de planes o de proyectos…” cuya
propuesta esté “fundamentada en un proceso sistemático de búsqueda e

51
indagación…”. En este tipo de investigación pueden incluirse el proyecto
factible y los proyectos especiales” (p.27).
De acuerdo a lo anterior esta investigación fue proyectiva porque involucró
la creación y diseño de un plan de acción de mejoras, así como la
elaboración de los planes que fueron necesarios para llevar a cabo el
proyectos y la propuesta estuvo fundamentada en un proceso sistemático de
búsqueda de causas y efectos y las respuestas necesarias para llegar a la
solución que fue deseada o preestablecida en el presente trabajo.

Tipo de Investigación

El tipo de investigación determina los pasos a seguir del estudio, sus

técnicas y métodos que puedan emplear en el mismo, todo el enfoque de la
investigación influyendo en instrumentos y hasta la manera de cómo se
analiza los datos recaudados. Se refiere al alcance que puede tener una
investigación y al propósito general que persigue el investigador. De la
misma manera, la presente investigación estuvo enfocada en un proyecto
factible ya que buscó la elaboración de un plan de mejoras continua y que se
pudo demostrar su ejecución. Según el Manual del Instituto Universitario
Politécnico Santiago Mariño (2015), explica que “consiste en la propuesta de
un modelo funcional viable o de una solución posible a un problema de tipo
práctico, con el objeto de satisfacer necesidades de entes específicos
(institución, comunidad, grupo social, persona en particular), entre otros” (p.
27).
Además, la investigación fue de campo ya que se basó en la obtención y
análisis de datos propiamente de la realidad estudiada, con el fin de dar
respuesta a alguna situación o problema planteado previamente, se trabajó
en el ambiente natural en donde se generaban los datos y se apoyó en la
recolección de los mismos y las fuentes consultadas. Consistió en analizar

52
una situación en el lugar real donde se desarrollan los hechos. Arias (2016),
explica que:

La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de

datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde
ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera
las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación no
experimental (p. 31).

También, la investigación fue documental ya que es una estrategia en la

que se observa y reflexiona sistemáticamente sobre realidades teóricas y/o
empíricas usando para ello diferentes tipos de documentos o fuentes
bibliográficas, es decir, a través de la lecturas y consulta en distintas fuentes
documentales, tales como manuales o libros especializados, recabar los
datos e información existente sobre el tema que se pretende estudiar. Arias
(ibíd.), expone que:

La investigación documental es un proceso basado en la búsqueda,

recuperación, análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, es
decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes
documentales, el propósito de este diseño es el aporte de nuevos
conocimientos (p.27).

Por otra parte, la investigación fue de tipo descriptiva ya que consistió en

llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a
través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y
personas, las variables estuvieron enmarcadas en una situación concreta
indicando sus rasgos y detalles. Además, implicó observar y describir el
comportamiento de un proceso sin influir sobre él de ninguna manera. Arias
(2016), “Consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o
grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los
resultados de este tipo se ubican en un nivel intermedio en cuanto a la
profundidad de los conocimientos” (p. 24).

53
 En este sentido, para desarrollar adecuadamente la investigación
planteada fue necesario recopilar y caracterizar los procesos productivos y
de almacenamiento, sin alterarlos, pues ellos están diseñados para fabricar
los productos que comercializa la organización, con la inclusión de la puesta
en marcha de las propuestas. Esta es la razón por la cual la investigación
descriptiva se adaptó perfectamente a los objetivos del trabajo planteado.

Procedimientos de la Investigación

Con el fin de la Propuesta de Mejora en el Proceso de Recepción y

Almacenaje de Carrocerías en la Empresa Venirauto Industrias, C.A. Ubicada
En Maracay, Estado Aragua, fue necesario cumplir con una serie de
objetivos, mediante el desarrollos de los procedimientos, los cuales se
refieren a todos y cada una de las actividades contempladas dentro de la
investigación, que permitieron al investigador alcanzar los objetivos
planteados, para encontrar con ello una solución proyectiva y factible de la
problemática.

Etapa I. Diagnosticar la Situación Actual del Proceso de Recepción y

Almacenaje de Carrocerías

Es la etapa de la investigación que determinó la situación actual del

proceso de recepción y almacenaje de carrocerías, para obtener una mayor
exactitud de la problemática existente en la recolección de datos e
información, se contó con la aplicación de técnicas e instrumentos
metodológicos, con sustento en procesos basados en la calidad total que
sirvieron para determinar origen y causas de las fallas, así como las
alternativas para la resolución de problemas.

54
 Etapa II. Identificar los Factores que Inciden en la Ocurrencia de los
Daños que se Presentan en las Carrocerías

Los resultados obtenidos mediante la aplicación de técnicas e

instrumentos metodológicos para acoger información y datos del proceso,
permitieron medir y determinar los factores que conducen al origen de la
falla, las cuales estaban sujetas al factor humano, a los equipos, a la
organización de las áreas, la secuencia operativa de la producción y flujo de
las carrocerías al momento de la recepción, como en el aprovisionamiento de
stock a la línea de ensamble.
La identificación de los factores que se encontraban afectando el proceso
en la recepción y almacenaje de las carrocerías, fueron planteadas en las
tormentas de ideas, al surgir interrogantes que fijaron su dirección en las
medidas y estrategias para lograr obtener un mejor desempeño y flujo de las
operaciones que son requeridas en el proceso, a este respecto se
establecieron en el marco de la mejora continua las recomendaciones y
conclusiones que le dieron estructura a la propuesta para solucionar la
problemática que afectaba al proceso.

Etapa III. Evaluar los Indicadores Asociados al Proceso de Recepción y

Almacenaje de Carrocerías

Los indicadores de gestión, fueron pieza fundamental en la recolección de

datos, dado que permitieron acoger información respecto a los
requerimientos necesarios para cumplir con la aceptación del departamento
de calidad, en el suministro de carrocerías a líneas y además de precisar los
detalles encontrados los cuales tienen corrección en el área de latonería y
pintura. Esta evaluación estableció como técnica la comparación en el deber
ser del proceso y las fallas detectadas posterior a la recepción de las

55
carrocerías para lo cual la aplicación del procesos de los 7 Diamantes, ciclo
PDCA, entre otros.

Etapa IV. Proponer un Plan de Mejoras para Optimizar el Proceso de

Recepción y Almacenaje de Carrocerías en la Empresa Venirauto
Industrias, C.A.

Considerando las recomendaciones y conclusiones, obtenidas del

diagnóstico de la situación actual y apoyada en los instrumentos,
herramientas y procesos metodológicos para medir e identificar los factores
que intervenían en el proceso desfavorablemente, se estableció una
propuesta que de forma general aportara el beneficio requerido a la
organización en especial al proceso de recepción y almacenaje de las
carrocerías.
La propuesta estuvo sustentada en la teoría referencial, con
correspondencia a un estructura que definió la mejora del proceso, el
establecimiento de un diagrama de flujo, apegado a la normativa de
inspección en consideración a la calidad total, según el requerimiento y la
necesidad que se determinó por medio de la criticidad que mostraron los
resultados, observación, encuesta, y aplicación de procesos para la
resolución de problema.

Población y Muestra

La población y muestra es fundamental en la investigación ya que las

estadísticas de por sí no tienen sentido si no se consideran o se relacionan
dentro del contexto con que se trabajan. Por lo tanto, es necesario entender
los conceptos de población y de muestra para lograr comprender mejor su
significado en la investigación que se lleva a cabo en el presente trabajo. La
población es un conjunto de elementos que poseen un conjunto de

56
características comunes, es decir, la suma total de las unidades que se van a
estudiar y la muestra un subconjunto de la población, una muestra
representativa recoge todas las características relevantes de la población a
trabajar. Al respecto Behar (2018), define la población y muestra, en:

La muestra es, en esencia, un subgrupo de la población. Se puede

decir que es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese
conjunto definido en sus necesidades al que llamamos población. De la
población es conveniente extraer muestras representativas del universo
(p. 51)

Población

La población debe estar concentrada únicamente al número de personas

que vinculadas a las acciones y estrategias del proceso; Sampieri y
Compañía (2014), afirman que “un estudio no será mejor por tener una
población más grande; la calidad de un trabajo investigativo estriba en
delimitar claramente la población con base en el planteamiento del problema”
(p. 174). En el siguiente cuadro, se define la población del proceso en la
recepción y almacenaje de las carrocerías (Ver Cuadro 3).

Cuadro 3
Población de la Investigación
Ítems Cargo Cantidad
1 Supervisor de Logística 1
2 Supervisor Control de Calidad 1
3 Supervisor de Producción 1
4 Líderes de Logística 1
5 Líderes de Línea de Producción 1
6 Líderes Latonería y Pintura 1
7 Inspectores de Calidad 3
8 Operadores (Montacargas) 2
9 Operadores Almacén 2
Total 13

57
 Muestra

Arias (2016), define la muestra en: “un subconjunto representativo y finito

que se extrae de la población accesible” (p. 83); por su parte la muestra
estuvo concentrada en el personal que interviene directamente en la
recepción y almacenaje de las carrocerías, y a los cuales se les aplicó el
estudio mediante las técnicas e instrumentos correspondientes. En realidad,
pocas veces es posible medir a toda la población, por lo que se obtiene o
selecciona una muestra y, desde luego, se pretende que este subconjunto
sea un reflejo fiel del conjunto de la población. Sin embargo para el presente
caso de estudio, en vista que la población es muy pequeña se tomó la
totalidad de la misma, por lo que se contó con una muestra censal (Ver
Cuadro 4).

Cuadro 4
Muestra de la Investigación
Ítems Cargo Cantidad
1 Supervisor de Logística 1
2 Supervisor Control de Calidad 1
3 Supervisor de Producción 1
4 Líderes de Logística 1
5 Líderes de Línea de Producción 1
6 Líderes Latonería y Pintura 1
7 Inspectores de Calidad 3
8 Operadores (Montacargas) 2
9 Operadores Almacén 2
Total 13

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Un instrumento de recolección de datos, es cualquier recurso que sirve de

apoyo al investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos
información, sintetiza toda la labor previa de la investigación, resume los
aportes del marco teórico al seleccionar datos que corresponden a los

58
indicadores y a las variables o conceptos utilizados. Al mismo tiempo, las
técnicas son un conjunto de mecanismos, medios y sistemas de dirigir,
recolectar, conservar y transmitir los datos, a través de los cuales se hace
posible la obtención y archivo de la información requerida para la
investigación. Arias (2016), “el procedimiento o forma particular de obtener
datos o información” (p. 67).
Ahora bien, lo que se recopila es cualquier información o dato referente al
trabajo que se elabora, en consonancia directa con el problema planteado, la
verificación de las variables y de la hipótesis formulada, la cual debe ser
guardada en un medio material de manera que los datos puedan ser
recuperados para para procesarlos, analizarlos y posteriormente
interpretados, a dicho medio se le denomina instrumento, la naturaleza del
instrumento a utilizar dependerá del tipo de investigación.

Técnicas de Recolección de Datos

Observación Directa

Esta técnica es probablemente uno de los instrumentos más utilizados y

antiguos dentro de la investigación científica, debido a un procedimiento fácil
de aplicar, directo y que exige tabulaciones muy sencillas. En esta
investigación se utilizó como técnica de recolección de datos la observación
directa, que permitió extraer directamente de los acontecimientos la
información necesaria para dicho estudio y obtener el mayor número de
datos. Méndez (2011), refleja que la observación directa “es el proceso
mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en la
realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base en ciertos
propósitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere
investigar” (p. 251). En concordancia a lo expuesto, a través de la
visualización de la situación de estudio se recolectaron los elementos

59
necesarios para la investigación. Para asentar las observaciones a realizar
se utilizó como instrumento un block de notas.

Gráficos

Es todo tipo de representación visual que incluye figuras y/o signos para
comunicar uno o una serie de conceptos. Un gráfico es a menudo una de dos
cosas, o bien, una representación gráfica de una operación, demostración o
serie de conceptos e ideas que tiene lugar por medio de imágenes, signos y
símbolos; o bien, una representación de datos numéricos que se vale de
diversos formatos: barras, torta, líneas, entre otros, para evidenciar una
relación entre datos que corresponden a dos variables distintas.
En el primero de los casos, un gráfico es una funcionalidad multipropósito,
el cual puede consistir muy simplemente en una imagen a la que se le han
adosado una o más leyendas explicativas, o un complejo sistema de
esquemas y símbolos que representan la vinculación de varios conceptos
abstractos entre sí. Este tipo de gráficos son empleados en todos los ámbitos
de la industria: gubernamental, institucional, comunicativo, de negocios,
económico, social y científico.

Revisión Documental

Son los documentos o bibliografías existentes en la empresa (reportes

manuales, hojas de reportes, documentación, entre otros) que sirve de apoyo
para el desarrollo de la investigación. Según Hernández, Fernández y
Baptista (2013), “en ocasiones puede acudirse a archivos que contengan
datos, como otras formas de recolección de datos. En este caso los
instrumentos a emplear son formularios de recolección de datos diseñados y
establecidos por la empresa” (p. 352). Es por ello que la técnica de revisión
documental, sirvió de apoyo para reforzar información, ya que la utilización

60
de estas técnicas de búsquedas de información en documentos, fueron de
sustento, fundamentos y aportes en el tema de estudio.

Encuesta

Es una técnica cuantitativa que consiste en un investigación realizada

sobre una muestra de sujetos, representativa de un colectivo más amplio que
se lleva a cabo en el contexto de la vida cotidiana utilizando procedimientos
estandarizados de interrogación con el fin de conseguir mediciones
cuantitativas sobre una gran cantidad de características objetivas y
subjetivas de la población, el investigador tendrá presente como instrumento
el cuestionario ya que es un instrumento de investigación que consiste en
una serie de preguntas y otras indicaciones con el propósito de obtener
información de los consultados. Será utilizado para la recolección de la
información a recolectar en la entrevista, la cual será establecida para la
etapa I del diagnóstico dentro del contexto de los resultados de la
investigación. A través del cuestionario se lograran plasmar interrogantes
establecidas para la entrevista que se estructurará.

Instrumentos de Recolección de Datos

Cuaderno de Notas

Un cuaderno de notas, también llamado libreta, block de notas o libro de

apuntes, es un libro de pequeño o gran tamaño que se utiliza para tomar
notas, dibujar, escribir o añadir apuntes. Además, es una herramienta para
registrar las características o eventos que se pretenden medir durante la
investigación, se puede anotar todo lo que el investigador considere
importante así no esté en la lista. Camacho (2012), refleja que “Es un
documento similar al diario. En él se registran la información de los hechos,

61
eventos o acontecimientos, en propio terreno, ayudarían a analizar la
situación al momento de recoger el material.” (p. 77). Así pues que es una
especie de diario que traduce lo que sentimos como individuos, presta
atención a las interpretaciones más íntimas que buscan un cauce de
expresión, prescindiendo la perspectiva científica.

Cámara Fotográfica

Un registro fotográfico, corresponde a una ilustración de un evento o

suceso en un determinado momento, al cual permite poder realizar un
análisis profundo y detenido del mismo, en cualquier instante. Fotografiar
significa detener la historia por una milésima de segundos y fijar los hechos a
una imagen, o sea apoderarnos de una pequeña parte del mundo en la cual
estamos insertos. Según Freeman (2013) expresa que “es el equivalente
público al registro personal del fotógrafo, es decir, algo que guarda en su
contenido, diferentes operaciones, las cuales quedan a decisión del
fotógrafo; ya sean imágenes de acontecimientos, artificios, o personas”
(p.74). A través de la evidencia fotográfica se percibe el desarrollo de un
proceso productivo.

Cuestionario

El cuestionario es un instrumento de vital importancia en la realización de

encuestas estructuradas la cual deben de estar estructuradas organizadas y
planificadas con la intención de obtener la información más precisa. De
acuerdo Hurtado (2012) define el cuestionario como “un conjunto más o
menos amplio de preguntas o cuestiones que se considera relevantes para el
rasgo, características o variables que son objeto de estudio” (p.88). Es decir
que este instrumento básico utilizado en la investigación para la encuesta, es
un documento que recoge en forma organizada los indicadores de las

62
variables implicadas en el objetivo de la encuesta. El mismo fue aplicado a
las personas directamente involucrados en el proceso con la finalidad de
recabar información necesaria que contribuyeron con la elaboración de la
propuesta del proceso productivo.

Técnicas de Análisis de Datos

Es toda aquella característica que presenta uno de los instrumentos

seleccionados para la relación de los datos de la investigación (cuestionario),
es calificado como uno de los más apropiados o indicados para la relación de
datos debido a que se aprecian con mayor claridad los resultados y facilitó el
posterior análisis de la información adquirida. La investigadora luego de
aplicar el instrumento, organizará las respuestas y así extraerá conclusiones
que permitirán aclarar las interrogantes y también poder realizar el estudio
correspondiente a las respuestas ligadas entre sí, a fin de resumir las
observaciones realizadas que se han registrado en el instrumento utilizado
(guía de observaciones). El análisis e interpretación de los resultados según
Hurtado (2014), “Son las técnicas de análisis que se ocupan de relacionar,
interpretar y buscar significado a la información expresada en códigos
verbales e icónicos” (p.56).

Diagrama de Flujo de Proceso

Es la representación gráfica del algoritmo o proceso, cada paso del

proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve
descripción de la etapa de proceso, los símbolos están unidos entre sí con
flechas que indican la dirección de flujo del proceso, ofrece una descripción
visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación
secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y
su relación con las demás.

63
 Validez y Confiabilidad del Instrumento

Validez

Los instrumentos de recolección de datos serán validados por el juicio de

expertos, quienes aportaran su opinión sobre la adaptación de cada pregunta
al logro de cada objetivo. En tal sentido Según Tamayo y Tamayo (2012)
considera que validar es “determinar cualitativa y/o cuantitativamente un
dato” (224). Para validar el instrumento, se procedió al juicio de expertos, el
cual consistió en presentar los instrumentos a especialistas en contenido y
en metodología de la investigación, los cuales expresaron sus puntos de
vista con relación a la pertinencia, redacción y adecuación de las
interrogantes.

Confiabilidad

En esta investigación para determinar la confiabilidad del instrumento se

aplicarán distintos métodos, ya que aplicándose para cada ítem con
respuestas del tipo dicotómica. Para el cálculo de la confiabilidad por
cualquier método que se aplique los aciertos serán contabilizados con un
punto y con 0 para los desaciertos. Según Hernández y otros, (2014), “la
confiabilidad del instrumento de medición se determina mediante diversas
técnicas, y se refieren al grado en la cual su aplicación repetida al mismo
sujeto produce iguales resultados” (p.97). Adicionalmente exponen que:
Existen diversos procedimientos para calcular la confiabilidad del instrumento
de medición, todos utilizan fórmulas que producen coeficientes de
confiabilidad y que pueden oscilar entre 0 (significa nula confiabilidad) y 1
(representa un máximo de confiabilidad), es decir, cuanto más se acerque a
cero (0) mayor error habrá en la medición.

64
 El procedimiento para estimar la confiabilidad será el método de Kuder-
Richardson 20 (KR20), este método consiste en evaluar la consistencia interna de
una prueba, para lo cual se requiere de una aplicación y confiabilidad, se estima a
partir de las respuestas de los sujetos a todos reactivos de la prueba, se hace un
examen de la ejecución de cada elemento. Esta técnica es para el cálculo de la
confiabilidad y se utiliza la siguiente formula (Ver Ecuación 1).

Ecuación 1. Coeficiente de Kuder Richarson

Dónde:
KR20: Coeficiente de Kuder Richardson
n= Número de ítems de Instrumento
p=Respuestas positivas
q=Respuestas negativas
St²= Varianza de puntaje de cada individuo
Los rasgos de la confiabilidad del método son las siguientes:

Cuadro 5
Criterio del Coeficiente de Confiabilidad
Rango Confiabilidad
0,81- 1,00 Muy alta
0,61- 0,80 Alta
0,41- 0,60 Media
0,21- 0,40 Baja
0,01- 0,20 Muy Baja

65
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS

Análisis e Interpretación de los Resultados

El presente capítulo muestra elementos significativos en el estudio de la

investigación los cuales presentan datos recabados por el investigador, con
la finalidad de conocer el proceso de manejo del sistema logístico en el
almacén de carrocerías, además de dar solución a los objetivos planteados
ya determinados anteriormente, en este sentido las técnicas de recolección
de datos utilizadas por el investigador, permitieron recabar información
necesaria para lograr brindar unas propuestas con la intención de dar
solución a la problemática presentada en el presente trabajo. De acuerdo a lo
planteado, el Manual de Trabajo de grado del Instituto Universitario
Politécnico “Santiago Mariño” (2015), afirma que:

En los Trabajos de Grado basados en la investigación de campo, los

resultados conforman un aparte o capítulo claramente definido, donde
estos se presentan, analizan e interpretan de manera ordenada, con el
apoyo de cuadros, figuras, gráficos o ecuaciones, y en función de las
preguntas, objetivos (p.61).

Se tuvo en cuenta la cita anterior para la ejecución del presente objetivo

de modo que el investigador se valió de técnicas de análisis de recolección
de datos para dar respuesta a la problemática presentada en el proceso de
recepción y almacenaje de carrocerías en la Empresa Venirauto Industrias,
C.A., de manera que permitieran ofrecer resultados satisfactorios en base al

66
buen uso de las distintas técnicas y herramientas aplicadas en el estudio de
las actividades que allí se ejecutaban. A continuación se muestran los
resultados por cada etapa descrita en los procedimientos de la investigación:

Etapa I. Diagnosticar la Situación Actual del Proceso de Recepción y

Almacenaje de Carrocerías

Para el desarrollo de esta etapa del diagnóstico el investigador se propuso

cumplir y realizar todas las técnicas de recolección e interpretación de datos
descrito en el cuadro de operacionalización de las variables, entre las cuales
están: descripción de cada una de las etapas del proceso de recepción y
almacenamiento, con la intención de determinar cómo se reciben las
carrocerías, en ese mismo contexto, para completar el diagnóstico se realizó
un Diagrama de Flujo de Proceso, donde se muestra todo el sistema desde
que es recibido el producto hasta que se despacha la carrocería a
producción, indicando cuales son las actividades macro.
Seguidamente, se procedió con la observación directa, para describir las
fallas detectadas, dejando la mayor cantidad de evidencias posibles,
posteriormente se procedió con la encuesta, para poder tener las
apreciaciones de los involucrados en cuanto a la problemática, luego se
evaluó un indicadores donde se muestran las métricas que respaldaron
cuantitativamente el problema, gestión actual una vez realizado esto, se
realizó el layout del área en estudio, donde se pueden apreciar las
dimensiones y distribución del mismo.
En ese sentido y para comenzar con el diagnóstico del proceso logístico
actual del almacén donde son recibidas las carrocerías de en la Empresa
Venirauto Industrias, C.A., comprende las siguientes operaciones: recepción
en el Almacén 3, luego son transportadas al Almacén Principal, donde se
hace una serie de operaciones para la preparación de carrocerías, ya
finalizado esto se hace el almacenamiento como tal, una vez que las partes

67
son solicitadas por producción se hace una inspección de las carrocerías y
estas son entregadas a la línea, para comenzar con todo lo que tiene que ver
con el ensamblaje de los vehículos, a continuación se describen cada una de
las actividades descritas:

Recepción de las Carrocerías

Este proceso comienza cuando se hace entrada al vehículo que transporta

las carrocerías desde el puerto al Almacén 3, en este momento se realiza
una verificación de las cantidades físicas que viene en la carga con lo que
indica la guía de transporte, aquí se verifica adicionalmente que las
autopartes que se están recibiendo sean del modelo y color especificado,
para ello los operadores de almacén o el personal de seguridad o los
inspectores de calidad, solicitan al chofer del vehículo de carga toda la
documentación que fue suministrada en el puerto, luego se suben a la
plataforma del camión y hacen el conteo del total de las piezas recibidas.
Para la realización de las actividades de recepción se requiere de
despliegue del personal logístico para proceder la descarga, esto incluye al
Coordinador y al Supervisor, así como a cinco operadores logísticos, donde
dos son montagargistas y los otros los activadores, un personal de seguridad
y un inspector de calidad, así mismo para proceder la descarga se requieren
de herramientas tales como una rampa móvil de descarga, dos montacargas
y una cizallas de mano, que es usada para cortar tanto los precintos
aduaneros como los cables que sirven de anclaje de los racks.
Continuando con la descripción de esta parte del proceso, se tiene que si
todo los productos se encuentra acorde a lo indicado en las guías, proceden
a aprobar la descarga, de lo contrario, es decir que no coincida algún dato,
se hace la comunicación al coordinador y al supervisor tanto de logística
como de seguridad, para que se elabore la minuta correspondiente donde se
detalla cual fue la incongruencia detectada, se toma una fotografía como

68
evidencia y se procede a hacer la comunicación al personal que se
encuentra en el puerto, se toman las acciones correspondiente, se hace una
nota marginal a la guía, esta se sella y se autoriza la descarga.
Ahora con lo que tiene que ver con la descarga en sí de los contenedores,
se tiene que por lo general cada uno de ellos contienen dos racks o como
también son llamados “Jaulas”, donde uno contiene anclado tres carrocerías
para el modelo turpial y el otro con dos, para el caso del modelo centauro,
vienen dos jaulas con dos carrocerías, para proceder la descargar un
montacargas se coloca de frente a las puertas del contenedor para ejecutar
el arrastre sobre la rampa móvil, mientras que el otro montacargas se coloca
a un costado de la rampa a espera de un posición adecuada para tomar y
elevar el rack hasta llevarlo a la ubicación de almacenaje según el número de
lote dentro del patio o almacén de carrocerías, el cual es un lugar externo a
la planta de ensamble, exactamente ubicado al lado de la misma.
Cabe resaltar que en el proceso de descarga es importante para las
operaciones tanto de almacenamiento como de ensamblaje que son llevadas
en la empresa, contar con la presencia de los inspectores de control de
calidad para verificar las condiciones físicas de las carrocerías, para con ello
lograr un aseguramiento inicial de calidad de las carrocerías antes de ser
colocadas en el lugar destinado para su almacenamiento y que de allí al ser
introducidas a la línea de ensamble cuando sean requeridas, no lleven
defectos en el cuerpo o body, como también son nombradas en la empresa,
a las carrocerías.
En concordancia a lo descrito hasta el momento, el investigado, usando
las simbologías propias, para la realización de los diagramas de flujo de
procesos, como son operación, traslados, inspecciones, almacenamientos,
demoras, decisiones y combinados, cuando sean requeridos, procedió a
realizar las respectiva diagramación y así mostrar todo el flujo de los
materiales (Ver Figura 4).

69
Figura 4. Diagrama de Flujo de Proceso (Recepción de las Carrocerías)

70
Almacenamiento de Carrocerías

Luego de que las carrocerías son recibidas y se les ha dado la

autorización para ser descargadas, están son trasportadas hasta el Almacén
Principal por el montacarga que la tomó del contenedor, aquí son colocadas
por el personal operativo del almacén, los cuales se encargan de ubicar la
mercancía ya indicada, de acuerdo a la ubicación preestablecida, cabe
resaltar que las jaulas o racks son colocados en el piso y agrupados por lotes
de 40 carrocerías para el modelo Turpial y de 48 para el modelo Centauro
(Ver Figura 5).

Figura 5. Carrocerías en los contenedores “Jaula”

Como comentario adicional una vez que son colocadas las carrocerías en
su lugar respectivo el personal del almacén, hace un registro en un una
carpeta, donde se contienen unos kardex, donde se registran las entradas y
salidas del almacén, esto se hace en una o varias hojas por cada día,
colocando el inventario inicial, luego al final del día se suman las entradas y
se restan las salidas y se procede a contabilizar el inventario final del turno.

71
Ahora para el registro en el sistema de inventario de la empresa, al iniciar el
turno del día siguiente, el supervisor revisa los movimientos, firma el kardex y
autoriza la transcripción de los datos al sistema. Para visualizar todo este
proceso se procedió a la realización de su diagrama de flujo de proceso (Ver
Figura 6).

Figura 6. Diagrama de Flujo de Proceso (Almacenamiento de las Carrocerías)

72
Salidas del Almacén de las Carrocerías

Para ejecutar esta actividad el departamento de logística o almacén

requiere de la información por parte de los departamentos de producción y
planificación para proceder la corrida productiva ajustada por turno o
semanal, en este caso, de acuerdo a las pautas de producción para el turno,
el supervisor de producción hace las solicitudes de las carrocerías al área del
almacén, mediante un vale de salida, el cual está respaldado por las órdenes
de producción, allí se especifica la cantidad, color y modelos de las
carrocerías que son requeridas, con esta información el supervisor de
logística de turno, verifica las existencias en el sistema, y da la orden al
personal operativo para ir preparando las piezas que son requeridas. Cabe
acotar que las producciones del turno son programadas de acuerdo a las
existencias que están registradas en el sistema.
Una vez que se tiene la información, el almacén hace uso de un camión
con plataforma para traslado de los racks a la planta, para ello requiere de
montacargas para elevar y montar los racks a al vehículo de carga, y así
efectuar el traslado hasta la planta, ya estos allí, son descargados con los
montacargas ubicados en la planta y ubicándolos en espacios destinado para
tal fin, encima de unos carros de transportes, que pueden soportar las jaulas
y estos se encuentran en la llamada Zona de Desarme, ahora para desanclar
las carrocerías que se encuentran atornilladas al racks las cuales son
desarmable, se usan llaves de boca, acorde a las medidas de los tornillos y
tuercas.
Luego que se han desarmados los rack, el personal del almacén, con la
ayuda de un polipasto o grúa aérea, van elevando y luego colocando las
carrocerías en los “Patines” o carros transportadores de carrocerías, que no
son más que unos mecanismos para el manejo de materiales, especialmente
diseñados para los dos modelos de carros, Turpial y Centauro, cabe destacar
que esto se hace a razón de una pieza por cada patín (Ver Figura 7).

73
Figura 7. Carrocerías en un Carro Transportador o Patín

Siguiendo con el proceso, en este momento los inspectores del

departamento de control de calidad se activan para inspeccionar las
carrocerías y se define su ruta según la aprobación o no del departamento de
control de calidad, es decir si la autoparte esta OK, (Cumple con la
Inspección), entra a la línea productiva y si está en estatus NoOk, (No
Cumple con la Inspección), se debe dirigir al área de latonería y pintura para
luego una vez reparada entre a línea y continúe el proceso de ensamble.
Como comentario se tiene que la inspección realizada en este punto es para
verificar que las carrocerías no presente abolladuras ni rayones, de existir
una pieza con una falla, se le coloca una etiqueta de rechazo, y se colocan
en un área aledaña de almacenamiento de carrocerías bajo observación,
Ahora si se ha dado la autorización de hacer las entregas a producción de
las carrocería aprobadas, el personal operativo del almacén procede a ubicar
las partes requeridas en la Zona 00 (Cero-Cero), donde ya se hace la
entrega a producción y se firman los vales de entrega, para que sean
descargados del sistema. Ahora con lo que tiene que ver con las piezas que
presentaron alguna no conformidad, se debe esperar por una revisión más
detallada y de allí se indique si van a reproceso o a scrap. En ese contexto y

74
de acuerdo a lo descrito, el investigador realizó su respectivo diagrama (Ver
Figura 8).

Figura 8. Diagrama de Flujo de Proceso (Salidas de las Carrocerías del Almacén)

75
 Una vez descritos los diagramas de flujo de proceso de cada una de las
actividades principales que son llevadas en el manejo de las carrocerías, el
investigador desarrolló un esquema general donde se pueden visualizar a
nivel general la interrelación entre ellas y como es el recorrido de las
carrocerías desde que llegan a la planta desde el puerto hasta que son
entregadas a producción, a continuación se muestra el esquema (Ver Figura
9).

Figura 9. Esquema General del Flujo de Proceso del Manejo de la Carrocerías en la

Empresa Venirauto Industrias, C.A.

76
Observación Directa

Como resumen de lo descrito hasta el momento, se tuvo que de acuerdo a

los procedimientos establecidos por la empresa para el manejo de las
carrocerías están acorde a lo descrito en ellas, ya que van desde que las
autoparte son ingresadas a la planta, proveniente del puerto, pasando por las
verificaciones de cantidades, traslados a los almacenes de resguardo,
limpieza o lavado de superficies, colocación en los rack, depósito y entrega al
almacén.
Sin embargo, como parte de la se puede apreciar, en los puntos de
inspección se detectó que de acuerdo a los procedimientos no se pueden
detectar fallas en las carrocerías, sino hasta el final cuando van a ser
entregadas a producción, que es donde se realiza un chequeo más
minucioso de cada una de ellas, donde son segregadas o discriminadas para
que no sigan avanzando hacia la línea de ensamblaje, lo que trae como
consecuencias que se esté contando con una cantidad de piezas disponibles
en el almacén que a la final no será cierta. En la siguiente imagen se muestra
el formato de inspección que se hace cuando las carrocerías van a ser
entregadas a producción (Ver Figura 10).

Figura 10. Formato de Inspección Antes de Entrar las Carrocerías a la línea de

Ensamblado

77
 Otro aspecto detectado mediante esta observación, es la falta de más
personal que permita hacer una inspección antes de ser almacenadas las
carrocerías, que minimice el ingreso al sistema de partes con daños y de
esta manera contar, primeramente con un inventario más ajustado a las
realidades o condiciones de las piezas, y en segundo lugar todas aquellas
carrocerías que puedan ser reparadas se hagan con un mayor tiempo de
holgura y no esperar hasta que el stock del almacén se agote para proceder
con las refacciones que se requieran.
Así mismo la cantidad de piezas que deben ser inspeccionadas, solo
permite la revisión de los puntos de seguridad en las carrocerías como los
son las bases de los parabrisas y bases de los Vidrios traseros, ya que ellos
al perder su forma original trae consigo problemas de ensamblaje, es por ello
que son los únicos que se hacen, en la siguiente imagen se muestra parte de
la cantidad de carrocerías que deben ser revisadas en la Zona 00, antes de
ser entregadas a la línea de producción para su ensamblaje (Ver Figura 11).

Figura 11. Lote de Carrocerías para ser Inspeccionadas (Zona 00)

Así mismo, otro aspecto que se pudo evidenciar es la duración en tiempo

que permanecen las carrocerías una vez son sacadas de la secuencia para

78
entrar a la línea, cuando presentan alguna anomalía y deben ir a retrabajo,
las cuales se llenan de polvo y comienzan a presentar otras fallas como por
ejemplo manchas en todo el body, oxido en toda la parte interna del body,
deterioro o desconche de la pintura y abolladuras ya que son golpeadas y no
se les dan el cuidado necesario,
Cuando se indagó un poco más sobre esta problemática, con el supervisor
del almacén, explicó que esto se debe a que el departamento de calidad, no
ha emitido la orden de retrabajo, por lo que para ellos (Almacén) es un
problema ya que deben lidiar con mucho material que están en observación y
se les agota el espacio, por lo que en reiterada ocasiones las deben sacar
del área techada y colocarla en los patios, es decir a la intemperie, en la
imágenes que se muestra a continuación se pueden apreciar el estado en
que se encontraban estas autopartes (Ver Figura 12).

Figura 12. Carrocerías en la Zona de Observación en espera para Retrabajos

Una vez descrito observado que mostró parte de la problemática presente

en cuanto al proceso de recepción y almacenaje de carrocerías en la
empresa Venirauto Industrias, C.A., ahora con la intención de sustentar las
observaciones realizadas, el autor empleó la encuesta y el cuestionario como

79
técnica e instrumento respectivamente de recolección de datos, que estuvo
orientado por los objetivos preestablecidos, el mismo se realizó con
preguntas cerradas, que establecen previamente solo dos opciones de
respuesta que puede elegir el encuestado, las cuales son llamadas
encuestas dicotómicas, (Ver Anexo A).
En ese sentido, se utilizó un lenguaje de fácil comprensión sin eliminar la
parte técnica necesaria, cabe destacar que el instrumento fue validado por
dos Ingenieros Industriales y un Metodólogo con la finalidad de otorgarle
formalidad y confiabilidad a la misma, ya que ellos sirvieron con su juicio de
experto, dándole recomendaciones al investigador para mejorar lo que tuvo
que ver con: Redacción, Pertinencia y Adecuación de cada interrogante (Ver
Anexo B).
Continuando con lo antes expuesto, y como se comentó anteriormente, el
instrumento fue aplicado a 13 personas, las cuales están directamente
relacionados con el proceso estudiado y componen todo el personal
seleccionado como muestra, siendo la misma de carácter censal, haciéndolo
representativo para el estudio realizado en el presente Trabajo de Grado.
Adicionalmente fue necesario evaluar las respuestas dadas usando el criterio
de confiabilidad del instrumento Kuder Richardson (Kr-20) (Ver Anexo C). en
ese sentido a continuación se presentan los resultados de la aplicación de la
encuesta, donde primeramente los datos se tabularon en tablas de
frecuencia y luego se ilustraron en gráficos circulares, por último cada
repuesta revistió un análisis por parte del investigador.

80
Ítems 1. ¿Se cumple con los niveles de producción establecidos en la
empresa?

Cuadro 6
Niveles de Productividad
Alternativa Frecuencia Porcentajes %
Si 2 15
No 11 85
TOTAL 13 100

15%

Si
No
85%

Gráfico 1. Niveles de Productividad

Para esta pregunta se obtuvieron respuestas divididas, ya que como se

pudo observar dos de los encuestados, lo que fue un equivalente del 15 por
ciento, estuvo de acuerdo que la empresa logra lo niveles establecidos por la
empresa en cuanto a las metas de producción, sin embargo una mayoría
significativa no lo consideró así, y es como se vio tanto en el cuadro como el
gráfico anterior 11 de los encuestados, lo que fue el 85 por ciento, estuvieron
de acuerdo a que la empresa no logra los estándares de productividad
establecidos. En ese sentido, este indicador será uno de los revisados en la
etapa siguiente.

81
Ítems 2. ¿Se genera paradas durante el proceso de fabricación debido a los
daños en las carrocerías provenientes del almacén?

Cuadro 7
Paradas Durante el Proceso de Fabricación
Alternativa Frecuencia Porcentajes %
Si 13 100
No 0 0
TOTAL 13 100

Si
No

100%

Gráfico 2. Paradas Durante el Proceso de Fabricación

En este caso, se logró un consenso entre todos los participantes de la

encuesta, ya que los 13 encuestados lo que fue el 100 por ciento, estuvieron
de acuerdo que si existen paradas en la línea de producción por presentar
problemas en las carrocerías provenientes del almacén, que como se indicó
en la observación directa realzada y descrita anteriormente muchas de ellas
no fueron detectadas ni en la recepción, ni en el almacenamiento y mucho
menos cuando fueron despachadas o entregadas a producción.

82
Ítems 3. ¿El proceso de inspección llevado a cabo durante la recepción de
las carrocerías permite detectar las fallas?

Cuadro 8
Proceso de Inspección
Alternativa Frecuencia Porcentajes %
Si 0 0
No 13 100
TOTAL 13 100

0%

Si
No

100%

Gráfico 3. Proceso de Inspección

Otro problema corroborado aquí con este ítem y fuera de la percepción del
investigador, fue el de la dificultad de poder detectar las fallas en las
carrocerías una vez son recibidas en el almacén. Y es que la totalidad de los
participantes, es decir el 100 por ciento de ellos, coincidieron que el proceso
de inspección llevado por la empresa no ayuda a que las autopartes sean
identificadas y sean catalogadas entre Ok o NoOk, antes de ser resguardada
en el almacén, ya que se presentan las novedades aguas abajo en el
proceso productivo, como son las paradas en la línea y retrabajos con los
vehículos ensamblados o semi ensamblados.

83
Ítems 4. ¿El proceso de almacenaje permite asegurar la integridad de las
carrocerías?

Cuadro 9
Proceso de Almacenaje
Alternativa Frecuencia Porcentajes %
Si 13 100
No 0 0
TOTAL 13 100

0%

Si
No

100%

Gráfico 4. Proceso de Almacenaje

Aquí en esta pregunta realizada, los 13 encuestados, lo que equivalió al

100 por ciento, estuvieron de acuerdo con que la manera o la forma que se
manejan los diferentes modelos de carrocerías en el almacén, no daña las
autopartes, ya que se cuentan con la metodología y los equipos diseñados
para cumplir con la manipulación adecuada y recomendada por el proveedor,
asegurando que estas no sufran golpes que produzcan abolladuras o
levantamiento de la pintura.

84
Ítems 5. ¿Los daños que presentan las carrocerías se pueden reparar dentro
de la empresa?

Cuadro 10
Reparar Dentro de la Empresa
Alternativa Frecuencia Porcentajes %
Si 12 92
No 1 8
TOTAL 13 100

8%

Si
No
92%

Gráfico 5. Reparar Dentro de la Empresa

Como se pudo observar, tanto en el cuadro como en el gráfico anterior, la

mayoría o lo que fueron 12 participantes, es decir el 92 por ciento, afirmó que
los daños presentados en las carrocerías pueden ser reparadas en la
empresa, sin embargo uno de ello, que representó el ocho por ciento no
estuvo de acuerdo, por lo que el investigador indagó un poco más, para ver
el motivo de su respuesta, y descubrió que algunas de las fallas detectadas
en la línea de ensamblado eran detectadas al momento de tener el vehículo
ya ensamblado.

85
Ítems 6. ¿Si se minimizan las entregas a producción de carrocerías con
daños a la línea de producción traería beneficios económicos?

Cuadro 11
Beneficios Económicos
Alternativa Frecuencia Porcentajes %
Si 13 100
No 0 0
TOTAL 13 100

0%

Si
No

100%

Gráfico 6. Beneficios Económicos

Las respuestas dadas por el personal encuestado, demostró el

conocimiento que posee el personal del impacto económico negativo para la
organización, en lo que tiene que ver con los retrabajos y las paradas de la
línea de producción, que a la final son elementos que repercuten en la
eficacia y eficiencia de la empresa y es como se pudo observar la totalidad
de los participantes estuvieron de acuerdo con la interrogante formulada por
el investigador en afirmar que si se reducen y en el mejor de los casos se
eliminan estas mudas, Venirauto Industrias, C.A. sería más rentable.

86
Ítems 7. ¿Existen puntos de control dentro del proceso de recepción de las
carrocerías?

Cuadro 12
Puntos de Control
Alternativa Frecuencia Porcentajes %
Si 13 100
No 0 0
TOTAL 13 100

Si
No

100%

Gráfico 7. Puntos de Control

De acuerdo a las respuestas dadas, ya que el 100 por ciento de los

encuestados afirmó que si existen puntos de control dentro del proceso de
recepción, le permitieron al investigado primeramente tener una percepción
de que todos los trabajadores involucrados en la muestra, conocen el
proceso y en segundo lugar comprobar que esos puntos de control no son lo
suficientemente efectivo, ya que no permiten detectar las fallas en las
carrocerías.

87
Ítems 8. ¿Hay un lugar dentro de la empresa para la recuperación de las
carrocerías?

Cuadro 13
Área para la Recuperación de las Carrocerías
Alternativa Frecuencia Porcentajes %
Si 13 100
No 0 0
TOTAL 13 100

Si
No

100%

Gráfico 8. Área para la Recuperación de las Carrocerías

Aquí en esta pregunta, se indagó para tener un conocimiento mayor de si

la empresa cuenta con las instalaciones para poder llevar a cabo los
retrabajos que ameriten las carrocerías, en ese sentido se puede afirmar que
si se dispone de esa área de recuperación, ya que los 13 encuestados,
respondieron que Si, y que es un área con equipos de latonería para poder
hacer los retoque que ameriten las autopartes, para que puedan ser usadas
y no afectar la calidad de los vehículos.

88
Ítems 9. ¿Estaría dispuesto a recibir capacitación para ejecutar su trabajo de
manera más eficiente?

Cuadro 14
Disposición para Recibir Capacitación
Alternativa Frecuencia Porcentajes %
Si 13 100
No 0 0
TOTAL 13 100

0%

Si
No

100%

Gráfico 9. Disposición para Recibir Capacitación

Fue una pregunta importante, ya que permitió al investigador conocer de

primera mano el compromiso de los trabajadores hacia la empresa y hacia
ellos mismos, ya que si una persona está dada a recibir capacitación, que le
permita hacer sus labores dentro de la empresa de una manera más
eficiente, esto se traduce en beneficio para la organización y en segundo
lugar para el propio trabajador ya que lo dota de conocimiento que lo ayudará
en su profesionalización. Y es que todos, es decir el 100 por ciento de los
encuestados están presto a recibir capacitación.

89
Ítems 10. ¿Recibe algún tipo de capacitación para realizar sus funciones?

Cuadro 15
Capacitación para Realizar Funciones
Alternativa Frecuencia Porcentajes %
Si 13 100
No 0 0
TOTAL 13 100

0%

Si
No

100%

Gráfico 10. Capacitación para Realizar Funciones

En vista a la respuesta anterior, con esta se buscó descartar que parte de

la problemática recayera en la mano de obra por falta de capacitación, sin
embargo, quedó demostrado que el problema presentado por la no detección
de las fallas en las carrocerías antes de entra a la línea de producción, no
debería ser ocasionado por el recurso humano, por este no saber realizar
sus funciones, ya que el 100 por ciento afirmó que ha recibido sus
respectivas capacitaciones que les permiten ejecutar sus tareas asignadas
en sus descripciones de puesto.

90
 Para continuar con el diagnóstico de la situación actual del proceso de
recepción y almacenaje de carrocerías, el investigador procedió
primeramente a mostrar el lugar donde se encuentra ubicada la planta de la
empresa Venirauto Industrias, C.A., para ello utilizó la herramienta de
búsqueda de ubicaciones que permite geolocalizar un punto concreto,
calcular rutas, encontrar los lugares de interés, entre otros como los fue
Google Maps (Ver Figura 13).

Figura 13. Ubicación Geográfica de la Empresa Venirauto Industrias, C.A. (Fuente

Google Maps)

Ya teniendo la visual general de la empresa el investigador procedió a la

realización del layout donde se almacenan las carrocerías, para ello utilizó la
cinta métrica, lápices y el cuaderno de notas para hacer el bosquejo de la
distribución y posteriormente procedió a hacer el dibujo utilizando la
herramienta de autocad, que le permitió definir con una escala de 1:200, lo
que es el equivalente a un metro por cada cinco milímetros (Ver Figura 14).

91
92

Figura 14. Layout del Almacén General de la Empresa Venirauto Industrias, C.A.
93

Figura 14 (cont.)
 De las figuras anteriores se tuvo la siguiente información, la empresa
cuenta con dos áreas cercadas de 24.000 m2 cada una, donde una es un
terreno donde se encuentra almacén principal, donde se almacenan las
autopartes de gran tamaño como las carrocerías, y también es usado para el
almacenamiento de los vehículos terminados. La otra es para la Planta que
consta de dos naves la de Producción que es donde se encuentran las dos
líneas de ensamblaje, y la otra que es donde se encuentran los Almacenes y
Servicios y Oficinas, las cuales se encuentran techadas y cubren un área de
14.310 m2, divididos 5.535 m2 para el galpón de Producción y en igual
dimensiones para la otra nave, ahora lo que tiene que ver con las áreas de
oficinas, para esto se cuenta con un área de piso de 2.430 m 2.
Aunado a lo anterior, se tiene que otra zona destacada es el Área de
Carrocerías en Observación, que cuenta con 308 m2, aproximadamente, y
esta está ubicada en un lugar muy poco accesible, para poder mover con
cierta facilidad, así pues que para finalizar con la información recabada del
layout, se pudo conocer que el lugar donde se hacen los retrabajos para
reparar las carrocerías y otras partes de latonería de encuentra dentro de la
Nave de Producción.
Como resumen de la presente etapa, se tuvo, que en la misma se pudo
conocer el proceso que era llevado por la empresa para la recepción,
almacenamiento y entrega de las carrocerías, lo que a su vez permitió
ahondar un poco más sobre la problemática, que fue detectada y descrita
mediante la observación directa, de lo que se pueden mencionar falta de
personal, ausencia de procedimientos más exhaustivos para poder detectar
las fallas de las carrocerías antes y durante del almacenamiento y en la
previa a la entrega a la línea de ensamblaje.
Otro aspecto que se pudo evidenciar que las carrocerías quedan mucho
tiempo en observación, por lo que se llenan de polvo y tienden a
maximizarse las fallas detectadas, ahora con lo que respectó a la encuesta
esta técnica utilizada le brindó al investigador datos muy importantes que de

94
una u otra manera vinieron a dar respaldo a muchos de los síntomas, causas
y consecuencias dilucidadas en el planteamiento del problema y por último
con el layout, se logró visualizar de una manera general, la distribución y las
diferentes áreas con que se cuenta en la empresa.

Etapa II. Identificar los Factores que Inciden en la Ocurrencia de los

Daños que se Presentan en las Carrocerías

Una vez que fueron generados y revisados cada uno de los indicadores
mostrados en la etapa anterior, el investigador con el objetivos de poder
obtener las mejoras propuestas para el plan diseñado, se valió en este caso
de varías técnicas tales como la tormenta de ideas, ponderación y evaluación
de cada una de las ideas, asignación de las causas al factor al que
correspondías, entre otras, que fueron usadas con el fin de que los mismos
trabajadores conjuntamente con el autor llegasen a un consenso para
determinar los factores que inciden en las ocurrencias de los daños que se
presentan en las carrocerías y cuales deberían ser las más prioritarias para
reducir el índice de retrabajos y el de las paradas en las líneas de
ensamblaje.
En consecuencia, para poder aplicar las técnicas ya mencionadas para la
resolución de problemas, primeramente y apoyándose en el grupo de
trabajadores que sirvió como muestra en el presente trabajo, se realizó una
tormenta de ideas para recibir de ellos sus aporte en cuanto a la
problemática e indagar sobre aquellos factores que de una manera negativa
inciden en la ocurrencia de los daños que se presentan en las carrocerías y
estas no pueden ser detectadas antes de su entrega al área de inspección
de desmontaje, luego una vez conocidas sus ideas, se continuó con la
elaboración del análisis de Causas-Efecto. A continuación se describen las
actividades llevadas a cabo por el investigador,

95
Tormenta de Ideas

Para dar inicio a todo el plan propuesto para ejecutar la presente etapa de
trabajo de investigación, el autor solicitó el permiso para realizar la reunión,
la cual fue aprobada y se procedió a hacer la invitación a todo el personal
que fue descrito en la muestra (Ver Cuadro 4), indicándole el día, la hora y el
motivo de la reunión, adicionalmente para el día que se llevó a cabo la
actividad, la empresa suministró un área donde habían mesas, sillas, hojas
blancas y lápices para los participante, así mismo en el lugar so contó con un
pizarrón y marcadores.
Una vez llegado el día, para dar inicio, el investigador comentó el objetivo
que se buscaba con el evento, el cual consistió en buscar entre todos las
posibles causas que afectan de una manera negativa el correcto flujo del
proceso que existe entre una vez son recibidas las carrocerías en la planta y
el momento que son llevadas por los camiones de acarreo desde el almacén
principal hasta los galpones donde están las líneas de ensamblaje, donde
antes de ser entregadas a producción es donde se detectan las fallas y que
muchas de ellas son debido a defectos desde el origen, para corroborar esto
se les mostraron los indicadores correspondientes.
Posteriormente se les dio el agradecimiento tanto de parte del investigador
como de la propia empresa y se les pidió que no descartaran ninguna idea
por más inviable que ellos consideraran, ya que lo que se proponía era
anotarlas y luego evaluar o ponderar entre todos cada una de ellas. Dicho
esto, cada participante se tomó su tiempo para anotar, pasado ese tiempo el
investigador comenzó a interrogar a cada participante y así poder listar todas
las ideas y eliminar las repetidas, quedando las que se muestran a
continuación (Ver Cuadro 16).

96
Cuadro 16
Identificación de los Factores que Inciden en la Ocurrencia de los
Daños que se Presentan en las Carrocerías
N° Causa
1 Falta de personal
Área de inspección del almacén N° 3 no adecuadas para hacer una
2
inspección más exhaustiva
3 Falta de rack adecuados para el almacenamiento y acarreo
4 No hay disponibilidad de reportes de inspección detallados
No se cuenta con un procedimiento de inspección al momento de
5
recibir las autopartes
Falta de capacitación del personal del almacén en cuanto al
6
peritaje de daños en vehículos
Poco acceso a las carrocería al momento de hacer la inspección al
7
llegar desde el puerto
Falta de herramientas en el área del almacén para desarmar las
8
jaulas
Tarea no especificada en las descripciones de cargo de los
9
operadores del almacén principal
No se cuenta con un polipasto en el almacén para manipular las
10
carrocerías al momento de sacarlas de las jaulas
No se cuenta con Muelles y rampas de descarga en el almacén
11
N°3
12 Mala manipulación de las carrocerías por parte del personal
Carros Transportadores sin protecciones laterales, delanteras y
13
traseras para las carrocerías

De la tormenta de idas, se pudo tener la visión que tienen los trabajadores

que se relacionan directamente en las actividades de recepción de las
carrocerías, lo que le permitió nuevamente al investigador, obtener datos
provenientes de este personal y que de una u otra manera permitieron
corroborar parte de la problemática planteada, dándole a la investigación un
aporte más de otras personas, ajenas a las que pudo tener el autor del
presente trabajo.

97
Organización de las Causas Identificadas en la Tormenta de Ideas

Una vez organizada y enumerada la lista con las causas antes indicadas,
se procedió a realizar el Diagrama de Ishikawa, o espina de pescado, donde
se discriminaron las causas de acuerdo a las diferentes “Ms”, que para el
caso en estudio estuvieron involucradas en Mano de obra, Medio Ambiente,
Materiales, Métodos, Máquina, Equipos y Herramientas, es importante
mencionar que esta técnica permitió plasmar gráficamente todos los factores
que fueron identificados y que de una manera directa inciden negativamente
en la inciden en la ocurrencia de los daños que se presentan en las
carrocerías y su no detección a tiempo, que permitan bien sea reducir o
evitar las paradas que se generan en la línea de ensamblado.
Otro aspecto muy importante, es que le sirvió al investigador para dar
inicio a la aplicación de la metodología para la solución de problemas, es
decir le permitió estar mejor orientado hacia donde está el origen del
problema, donde se encuentra localizadas las fuentes que no permiten tener
una mejora inspección de las carrocerías en este caso, lo que indica la
metodología es si es sobre el vehículo o en la planta, el cual será dilucidado
más adelante en la presente etapa. Dicho esto, se realizó la discriminación
de cada idea, de acuerdo a la “M”, a la que correspondía, finalizado este
paso, se continuó con la elaboración del diagrama causa y efecto, o como
también es conocido, el diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado, donde
se puede ver cada causa asociada a su correspondiente factor (Ver Figura
15).

98
Figura 15. Diagrama de Ishikawa. Factores que Inciden en la Ocurrencia de los Daños que
se Presentan en las Carrocerías.

99
 En la figura anterior, se muestra de una forma visual la organización de las
causas por cada uno de los factores o Emes (Ms), que permitieron, tal como
se pudo observar, que para el caso en estudio, que los participantes dentro
de sus ideas planteadas se encontraron causas a cada una de las emes, por
lo que quedaron consideradas las totalidades de ellas, las cuales fuero,
Medio Ambiente, Métodos, Mano de Obra, Materiales y Máquinas, Equipos y
Herramientas, en fin fue una herramienta muy importante para la
consecución de este objetivo y primeros diamantes
Una vez diseñado el diagrama de causa-efecto (Ishikawa), para la
problemática planteada, se presenta a continuación, un análisis de las
causas que afectan la ocurrencia de los daños que se presentan en las
carrocerías y la no detección a tiempo para evitar tanto un mayor daño en las
autopartes como las paradas en las líneas de ensamblaje, que permitió un
mejor entendimiento de cada causa y el porqué de su incidencia, a
continuación el análisis llevado a cabo por el investigador, resaltando que el
mismo fue ayudado por el mismo grupo de trabajo, que prestó su
colaboración en la ejecución de la tormenta de ideas:
Medio Ambiente: en esta categoría se encontraron dos causas relevantes
las cuales fueron: “Área de inspección del almacén N° 3 no adecuadas para
hacer una inspección más exhaustiva”, como se ha podido observar desde el
momento que se realizó el diagnóstico en la primera etapa de los resultados
de este trabajo, se dejó en evidencia que el almacén donde se reciben las
carrocerías es un terreno que está ubicado al lado de la planta y el cual es un
área si techo, expuestos a las condiciones climáticas, es por ello que este
lugar como está en la actualidad, no se puede hacer un trabajo de inspección
exhaustivo de las carrocerías, ya que puede haber exposición al sol o a las
lluvias, dependiendo de las épocas, lo que hace que los trabajadores se
nieguen a trabajar bajo esas condiciones.
Así mismo la otra causa, es que en esta área de la empresa “No se cuenta
con Muelles y rampas de descarga en el almacén N°3”, lo que igualmente

100
dificulta la maniobrabilidad de los montacargas, para extraer de los
contenedores las jaulas o racks donde vienen ancladas las carrocerías, lo
que hace que se ralentice esa tarea y que además se pueden producir
golpes fuertes en las jaulas que lleguen a las autopartes, provocándoles a
estas las abolladuras e inclusive levantamiento de la pintura.
Mano de Obra: para esta clasificación se encontraron cuatro posibles
causas, donde la primera fue: “Falta de personal”, esta causa vino dada ya
que el almacén N°3 y el principal, no cuenta con el suficiente personal que
permita ejecutar otras actividades más a las que están en sus descripciones
de puesto de trabajo, como por ejemplo el desarmar las jaulas para una
mejor inspección, antes de ser almacenadas.
La segunda causa esgrimida fue las “Falta de capacitación del personal
del almacén en cuanto al peritaje de daños en vehículos”, esto no es más
que debido a que esa función de inspeccionar las carrocerías detalladamente
no está en su descripción de puesto, no son considerados en los cursos que
ofrece la empresa a los que están en áreas de inspección en la planta, como
por ejemplo a los que se desempeñan en el Área de Desmonte de jaulas,
que es donde se detectan la mayor cantidad de fallas en las autopartes de
los vehículos.
Continuando con las causas inherentes a esta categoría, los participantes
manifestaron que “Tarea no especificada en las descripciones de cargo de
los operadores del almacén principal”, en vista de esto, es por eso que no se
hacen esas inspecciones de las carrocerías mucho más a fondo cuando
estas son recibidas desde el puerto y ya para finalizar se obtuvo como cuarta
causa la Mala manipulación de las carrocerías por parte del personal, tanto al
momento de recibirlas como ya se comentó anteriormente que al no existir
las condiciones ideales para maniobrar y extraer de los contenedores las
jaulas, estos es un punto caliente donde se tienen probabilidades altas de
que las autopartes puedan sufrir algún daño, así mismo ya en las partes
internas cuando existe una parada en la línea, para minimizar la misma los

101
trabajadores aumentan las velocidades de traslados de las carrocerías hasta
la entrada a la línea de ensamblaje lo que ocasiona que puedan haber
colisiones entre los carros de transporte.
Métodos: aunque muchas veces las causas asignadas a las otras
categorías, muchas se relacionan con esta, sin embargo de acuerdo al
análisis de todas las causas, se logró definir para esta eme, tres causales
como fueron: “No hay disponibilidad de reportes de inspección detallados”,
claro está, como no es una actividad relativa a la recepción de las
carrocerías, los reportes existentes no detallan cuales son los puntos de
inspección relevantes para catalogar una carrocería OK o NoOk, es por ello
que todas son enviadas de una vez a almacenamiento, lo que llevó a que se
manejase las causa: “No se cuenta con un procedimiento de inspección al
momento de recibir las autopartes”.
Ahora, en vista de la forma como llegan las carrocerías embaladas, se
presenta la causa que debido al “Poco acceso a las carrocería al momento
de hacer la inspección al llegar desde el puerto”, no se pueden hacer los
controles en las partes internas, como por ejemplo donde están troquelados
los seriales de carrocerías y otros lugares donde estarían el habitáculo del
vehículo y los soportes o bases de las partes mecánicas.
Materiales: dentro de esta categoría se encontraron dos causas, donde la
primera tuvo que ver con la “Falta de rack adecuados para el
almacenamiento y acarreo”, como se comentó también en la etapa del
diagnóstico, la empresa resguarda las carrocerías en los mismos rack, donde
vienen ancladas desde el proveedor de las mismas, y una vez que son
desmontadas son colocadas en los carros transportadores, es por ello que
no se cuentan en la empresa con un sistema de almacenamiento una vez
son desmontadas las piezas.
Máquinas Equipos y Herramientas: aunado a todas las causas
anteriormente expuestas, se tuvo “No se cuenta con un polipasto en el
almacén para manipular las carrocerías al momento de sacarlas de las

102
jaulas”, ya que el que se dispone para esta actividad está en el área de
desmonte, por lo que hay que hacer un traslado del equipo o invertir en uno
nuevo, para que sea asignado al centro de costo del almacén principal.
En ese mismo sentido, se tuvo la “Falta de herramientas en el área del
almacén para desarmar las jaulas”, fue evidente que durante la realización
de la primera etapa, donde se explicó el proceso, las herramientas para
desarmar las jaulas están asignadas a producción, en el Área de Desmonte,
es por ello que las mismas tendrán que ser reasignadas al personal de
logística, y estos puedan realizar el desanclado de las carrocería de los rack.
Por último, pero no menos importante el tomar en cuanta fue las causa
expresada con respecto a “Carros Transportadores sin protecciones
laterales, delanteras y traseras para las carrocerías”, esto también se puede
observar en las imágenes mostradas por el investigador en la primera etapa
de este capítulo, donde se muestran que las carrocerías son colocadas en
los medios de transportes (carros transportadores) estas no tienen ninguna
protección que reduzca la probabilidad de que reciban un golpe, que a su vez
genere una abolladura.
Así pues que una vez mostrado el análisis y el porqué de las
discriminaciones de cada causa de acuerdo a cada categoría, se continuó
con la valoración de cada una de ellas y de esta manera poder dar las
prioridades en cuanto a cual atender y de esta manera poder hacer las
propuesta de un plan de mejoras para optimizar el proceso de recepción y
almacenaje de carrocerías en la empresa Venirauto Industrias, C.A.
Para continuar con la técnicas planteadas para desarrollar esta etapa, el
autor realizó un diagrama de Pareto, pero para ello primero debió realizar un
cuadro de ponderación en donde se calificaron numéricamente las opciones
que permitieron distinguir con mayor facilidad la importancia e influencia de
cada una de las 13 posibles causas obtenidas en la tormenta de ideas y
reflejadas en el diagrama de Ishikawa, para ello, el investigador consideró
preciso constituir una escala de uno a diez, en la cual la puntuación de diez

103
corresponde a lo más incidente o afectante en el cumplimiento de los
objetivos y la puntuación de uno corresponde a las incidencias de menos
relevancia (Ver Cuadro 17).

Cuadro 17
Criterio de Ponderación
Incidencia Puntuación

Afecta altamente 10

Afecta 8

Afecta medianamente 6

Afecta bajamente 4

Afecta mínimamente 1

Teniendo en cuenta las escalas presentadas por el investigador, y con los

criterios de ponderación correspondientes al cuadro anterior, se le explicó a
los participantes, que debían calificar cada elemento de acuerdo a su criterio,
dándole una ponderación a cada causan, y que la puntuaciones más altas
deberían ser a las causas que afectaban o tenían una mayor incidencia a la
problemática “Factores que Inciden en la Ocurrencia de los Daños que se
Presentan en las Carrocerías”, y que del resultado de esa ponderaciones
saldrían las propuestas de mejoras.
Una vez que se les explicó cada uno de los participantes dieron su
respectiva ponderación y con estos valores el investigador posteriormente
procedió a tabular y a realizar el cuadro donde se visualiza cada valor dado,
los organizó de acuerdo a cada una de las Emes ya identificadas (mano de
Obra, Materiales, Máquinas y Herramientas, Métodos y Medio Ambiente,
teniendo el siguiente resultados (Ver Cuadro 18).

104
Cuadro 18
Valoración de las Causas

Líderes de Línea de Producción

Supervisor Control de Calidad

Operadores (Montacargas) 1

Operadores (Montacargas) 2
Líderes Latonería y Pintura
Supervisor de Producción

Inspectores de Calidad 1

Inspectores de Calidad 2

Inspectores de Calidad 3
Supervisor de Logística

Operadores Almacén 1

Operadores Almacén 2
Líderes de Logística
Personal
Evaluador

Causas Total
Materiales

Falta de rack
adecuados para 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 130
el
almacenamiento
y acarreo

Total 254

Falta de
herramientas en
el área del 4 1 1 1 8 8 8 8 8 8 8 8 8 79
almacén para
Máquina, Equipos y Herramientas

desarmar las
jaulas
No se cuenta con
un polipasto en
el almacén para
manipular las 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
carrocerías al
momento de
sacarlas de las
jaulas
Carros
Transportadores
sin protecciones
laterales, 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
delanteras y
traseras para las
carrocerías

Total 105

105
Cuadro 18 (cont.)

Líderes de Línea de Producción

Supervisor Control de Calidad

Operadores (Montacargas) 1
Operadores (Montacargas) 2
Líderes Latonería y Pintura
Supervisor de Producción

Inspectores de Calidad 1
Inspectores de Calidad 2
Inspectores de Calidad 3
Supervisor de Logística

Operadores Almacén 1
Operadores Almacén 2
Líderes de Logística
Personal
Evaluador

Causas
Total
No hay
disponibilidad
de reportes de 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
inspección
detallados
No se cuenta
con un
procedimiento
Métodos

de inspección 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 130
al momento de
recibir las
autopartes
Poco acceso a
las carrocería
al momento de
hacer la 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
inspección al
llegar desde el
puerto

Total 156

106
Cuadro 18 (cont.)

Líderes de Línea de Producción

Supervisor Control de Calidad

Operadores (Montacargas) 1

Operadores (Montacargas) 2
Líderes Latonería y Pintura
Supervisor de Producción

Inspectores de Calidad 1

Inspectores de Calidad 2

Inspectores de Calidad 3
Supervisor de Logística

Operadores Almacén 1

Operadores Almacén 2
Líderes de Logística
Personal
Evaluador

Causas
Total
Falta de personal 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
Falta de
capacitación del
personal del
almacén en 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
cuanto al peritaje
de daños en
Mano de Obra

vehículos
Tarea no
especificada en
las descripciones
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
de cargo de los
operadores del
almacén principal
Mala
manipulación de
las carrocerías 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
por parte del
personal

Total 52

107
Cuadro 18 (cont.)

Líderes de Línea de Producción

Supervisor Control de Calidad

Operadores (Montacargas) 1

Operadores (Montacargas) 2
Líderes Latonería y Pintura
Supervisor de Producción

Inspectores de Calidad 2
Inspectores de Calidad 1

Inspectores de Calidad 3
Supervisor de Logística

Operadores Almacén 1

Operadores Almacén 2
Líderes de Logística
Personal
Evaluador

Causas
Total
Área de
inspección del
almacén N° 3 no
Medio Ambiente

adecuadas para 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 130

hacer una
inspección más
exhaustiva
No se cuenta con
Muelles y
rampas de 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13
descarga en el
almacén N°3

Total 143

Luego de valoradas cada una de las causas identificadas por los

trabajadores participantes en la tormenta de ideas, se procedió a identificar
de manera cuantitativa, las causas que estaban afectando de manera
significativa el buen desempeño de las inspecciones oportunas de los de los
daños que se presentan en las carrocerías, para ello el investigador realizó
un cuadro de valoración de los elementos ya identificados utilizando los
datos del cuadro anterior, donde se priorizaron los elementos de mayor a

108
menor relevancia, de esta manera se apreció el orden en que deben ser
abordados cada uno de ellos y así poder cumplir con los objetivos planteados
en este trabajo (Ver Cuadro 19).

Cuadro 19
Priorización de las Causas

Acumulada (%)
Ponderada (%)
Acumulada

Ponderada
Valoración

Valoración

Valoración

Valoración
N° Causas
No se cuenta con un procedimiento de
1 inspección al momento de recibir las 130 130 22,18 22,18
autopartes
Falta de rack adecuados para el
2 130 260 22,18 44,37
almacenamiento y acarreo
Área de inspección del almacén N° 3 no
3 adecuadas para hacer una inspección 130 390 22,18 66,55
más exhaustiva
Falta de herramientas en el área del
4 79 469 13,48 80,03
almacén para desarmar las jaulas
No se cuenta con Muelles y rampas de
5 13 482 2,22 82,25
descarga en el almacén N°3
Carros Transportadores sin protecciones
6 laterales, delanteras y traseras para las 13 495 2,22 84,47
carrocerías
Falta de capacitación del personal del
7 almacén en cuanto al peritaje de daños 13 508 2,22 86,69
en vehículos
Poco acceso a las carrocería al momento
8 de hacer la inspección al llegar desde el 13 521 2,22 88,91
puerto
No hay disponibilidad de reportes de
9 13 534 2,22 91,13
inspección detallados

109
Cuadro 19 (cont.)

Acumulada (%)
Ponderada (%)
Acumulada

Ponderada
Valoración

Valoración

Valoración

Valoración
N° Causas
Tarea no especificada en las
10 descripciones de cargo de los 13 547 2,22 93,34
operadores del almacén principal
11 Falta de personal 13 560 2,22 95,56
No se cuenta con un polipasto en el
12 almacén para manipular las carrocerías 13 573 2,22 97,78
al momento de sacarlas de las jaulas
Mala manipulación de las carrocerías por
13 13 586 2,22 100,00
parte del personal

Totales 586 100,00

Una vez realizado los cálculos anteriores, se continuó con la generación

del Gráfico o Diagrama de Pareto con la finalidad de ayudar en el análisis y
adicionalmente representar en forma más visual los datos obtenidos,
identificando así las causas que tuvieron una mayor relevancia en el
problema, y las cuales se muestran de forma ordenada y fueron las
consideradas en el plan de mejora propuesto, claro está que esto fue logrado
gracias a la aplicación del principio de los pocos vitales y los muchos
triviales, o lo que es lo mismo el 80-20 de Vilfredo Pareto (1848-1923), (Ver
Gráfico 11).

110
111

Gráfico 11. Pareto de las Causas que Estaban Afectando de Manera Significativa el Buen Desempeño de las Inspecciones
Oportunas de los de los Daños que se Presentan en las Carrocerías
 Una vez graficadas las causas de mayor impacto en el Diagrama de
Pareto, se ven representadas en orden descendiente, dadas por su
ponderación; las causas que estaban afectando de manera significativa el
buen desempeño de las inspecciones oportunas de los de los daños que se
presentan en las carrocerías, el investigador determinó que cuatro de las 13
causas, las cuales son en términos porcentuales, un 30,76 por ciento de la
totalidad de los factores incidentes, originaron el 80,03 por ciento de los
problemas que afectan con mayor fuerza la gestión en el proceso de
recepción y almacenaje de carrocerías en la Empresa Venirauto Industrias,
C.A.
En ese sentido se tuvieron que las causas: No se cuenta con un
procedimiento de inspección al momento de recibir las autopartes, Falta de
rack adecuados para el almacenamiento y acarreo y Área de inspección del
almacén N° 3 no adecuadas para hacer una inspección más exhaustiva,
tuvieron 130 puntos de valoración, lo que represento una valoración relativa
del 22,18 por ciento para cada una y una acumulada, solo de estas tres
causas del 66,55 por ciento. Adicionalmente, en cuarto lugar se tuvo que la
Falta de herramientas en el área del almacén para desarmar las jaulas, su
valoración fue de 79 puntos y una valoración ponderada de 13,48 por ciento.
Como resumen de esta etapa, se tuvo que fueron tomadas las principales
causas, indicadas por cada uno de los participantes y valoradas por ellos
mismos, para que el investigador procediera a darles respuestas en la cuarta
etapa del presente trabajo, atacando cada una de ellas con propuesta que
buscaron mejorar el proceso de recepción y almacenaje de carrocerías en la
empresa Venirauto Industrias, C.A., tales como:
1. Realizar un procedimiento de inspección al momento de recibir las
autopartes.
2. Diseñar rack adecuados para el almacenamiento y acarreo.
3. Definir un área de inspección del almacén N° 3 adecuadas para hacer
una inspección más exhaustiva.

112
 4. Asignar las herramientas necesarias para que se realicen las
inspecciones al momento de recibir las carrocerías.

Etapa III. Evaluar los Indicadores Asociados al Proceso de Recepción y

Almacenaje de Carrocerías

Los indicadores, que por lo general son llamados de gestión, vienen a

formar una herramienta de mucha utilidad para las empresas que desean
aumentar su eficiencia y por ende su competitividad en el mercado y con
todo eso lograr mantenerse en este en el transcurso del tiempo, esto debido
a que los indicadores les permiten a las empresas implantar objetivos y
proyectar lo que se desea lograr durante un periodo de tiempo definido o
estipulado, adicionalmente le brinda un enfoque actualizado de cómo se
encuentra la empresa como un todo, partiendo de las evaluaciones internas
de sus diferentes procesos o subprocesos.
En ese sentido, el desarrollo de la presente etapa, validó parte de la
metodología descrita y le dio el soporte cuantitativo necesario para mostrar la
problemática presentada, es por ello que con la investigación cuantitativa se
logró obtener información: Cumplimiento de Producción, Eficacia en la
recepción, Cantidad de retrabajos en latonería y pintura, Paradas en la
Línea, Tiempo de permanencia en el área de Observación y Relación de
defectos.
Prosiguiendo con lo comentado, después de analizar los datos obtenidos
de la etapa anterior, en la presente se procedió a diseñar los indicadores que
le permitieron al investigador mesurar y a la empresa conocer el estatus de
los proceso asociados a la Recepción y Almacenaje de Carrocerías y como
complemento permitió el continuo monitoreo de las actividades realizadas en
el almacén, lo cual le permitirá a los directivos saber de una manera más
transparente como están las operaciones y que tan productivos son cada una
de ellas, en pocas palabras ofrecerle las herramientas que les facilitarán la

113
toma de decisiones y las acciones correctivas necesarias, teniendo un
horizonte más claro de que tan eficiente está siendo la gestión en el área de
estudio.
En resumen la importancia de esta etapa para la empresa, principalmente,
fue el poder controlar las actividades asociadas a sus operaciones de
recepción y almacenamiento de las carrocerías, teniendo un preciso
conocimiento y visibilidad del comportamiento de los costos de ejecución de
éstas, relacionados a los niveles de eficiencia generados por los procesos ya
indicado, a fin de poder encontrar puntos clave que permitan optimizar los
costos a través de la cadena de suministros, incrementando la competitividad
de la empresa en función de ser más rentable en su operación sin perdidas
económicas ni mercado.
Una vez ya definido el objetivo principal que fue buscado con el desarrollo
de esta etapa a continuación, se detallan y analizan los indicadores,
comenzando por el del cumplimiento de las metas de producción, ya que
este, para el investigador fue de suma importancia, debido a que si no se
cumplen los programas de producción, muy difícilmente se pueda lograr los
ingresos estimados en los flujos de caja de la organización, a continuación la
descripción de los indicadores tratados.

Cumplimiento de Producción

Este indicador permitió conocer la eficacia de producción, ya que se

monitoreó las métricas de los programas mensuales en cuanto a su
cumplimiento, considerándolo como inicial, y de allí se continuó indagando
los motivos declarados por el departamento de producción en cuanto a las
novedades reportadas, que justificaron el incumplimiento cuando existieron,
todo ellos fueron tomados en las revisiones de los registros históricos del
último año laboral de ensamblaje, partiendo de eso, a continuación se
muestra la ficha técnica del Indicador (Ver Cuadro 20).

114
Cuadro 20
Ficha Indicador de Cumplimiento de Producción

Indicador: Cumplimiento de Producción

Objetivo: Medir el cumplimiento de los programas de producción

establecidos por la empresa, tanto de forma general como
por cada modelo (Turpial y Centauro)
Entradas: Programa de producción, Reportes de Novedades,
Reportes de Entregas al Almacén.
Proveedores: Planificación, Producción, Logística y Calidad
Proceso: Para poder calcular este indicador se debe tomar en
cuenta las cantidades indicadas a producir diariamente y
las cantidades OK entregadas al almacén, luego se hace
la división de las cantidades entregadas OK y se dividen
entre las que se indican en el programa luego
multiplicando por 100 para obtener el valor porcentual. Se
deben hacer por totalidad y por modelo.
Salida: Porcentaje del Cumplimiento de Producción.
Fórmula:

Responsables: Gerencia de Producción.

Meta: ≥ 98%

Ya definida la ficha técnica del indicador, el investigador procedió a buscar

todos los datos necesarios y así evaluar un año completo, que en este caso
fue el año 2018, el cual fue el último con registros completos, es decir estaba
en un volumen considerable de producción la planta , donde se logró obtener
la información de los vehículos programados según las necesidades de
ventas, así como las entregas que en realidad fueron hechas y así poder
tener los cálculos por modelo y total del cumplimiento de las producciones
(Ver Cuadro 21).

115
Cuadro 21
Cumplimiento de Producción (Evaluación)
Programado Entregas al Cumplimiento de
(Vehículos) almacén (OK) Producción (%)
Mes T C Total T C Total T C Total
Ene/2018 506 460 966 493 447 940 97,43 97,17 97,31
Feb/2018 400 340 740 390 329 719 97,50 96,76 97,16
Mar/2018 528 462 990 515 450 965 97,54 97,40 97,47
Abr/2018 420 441 861 409 427 836 97,38 96,83 97,10
May/2018 368 414 782 354 400 754 96,20 96,62 96,42
Jun/2018 504 357 861 492 347 839 97,62 97,20 97,44
Jul/2018 462 506 968 447 491 938 96,75 97,04 96,90
Ago/2018 368 483 851 354 471 825 96,20 97,52 96,94
Sep/2018 420 380 800 401 370 771 95,48 97,37 96,38
Oct/2018 437 483 920 423 468 891 96,80 96,89 96,85
Nov/2018 440 506 946 425 493 918 96,59 97,43 97,04
Dic/2018 357 462 819 342 448 790 95,80 96,97 96,46
Totales 5.210 5.294 10.504 5.045 5.141 10.186 96,83 97,11 96,97
Nota: T=Turpial. C=Centauro

Gráfico 12. Cumplimiento de Producción (Año 2018)

Como se pudo apreciar en el gráfico anterior, el cual está elaborado con el

los datos del Cuadro 21, en ningunos de los meses se logró la meta
establecida del 98 por ciento de cumplimiento de las metas de producción,

116
en este caso mensual y anual, ya que la eficacia evaluada en ese año solo
logró el 96,97 por ciento global, es decir menos -1,03 puntos porcentuales, lo
que incidió en ese año en las estimaciones de ingresos y su respectivo flujo
de caja reportado por los directivos de la empresa, tanto a la empresa Irán
Khodro Company y al gobierno venezolano.

Paradas en la Línea

Partiendo de los resultados y evaluación del indicador Cumplimiento de

Producción, la empresa ha tomado la iniciativa de seguir ahondando en las
causas que generan la problemática debido al incumplimiento de las metas
establecidas, partiendo de ello se procedió a buscar en todos los registros la
información de los motivos de parada no planificadas de las líneas de
producción, lo que arrojó el siguiente cuadro, donde se puede observar los
tiempos de producción y paradas programas y las no programadas (Ver
Cuadro 22).

Cuadro 22
Tiempos Notificados (Año 2018)
Tiempos Programado Tiempos Notificados
(Horas) (Horas)
Producción

Producción
Laborales

Paradas
Muertos

Muertos
Paradas
(95%)
Días

Mes
Ene/2018 23 154,77 21,08 8,15 146,63 21,08 16,29
Feb/2018 20 134,58 18,33 7,08 127,50 18,33 14,17

117
Cuadro 22 (cont.)
Tiempos Programado Tiempos Notificados
(Horas) (Horas)

Producción

Producción
Laborales

Paradas
Muertos

Muertos
Paradas
(95%)
Días

Mes
Mar/2018 22 148,04 20,17 7,79 141,81 20,17 14,03
Abr/2018 21 141,31 19,25 7,44 132,39 19,25 16,36
May/2018 23 154,77 21,08 8,15 146,63 21,08 16,29
Jun/2018 21 141,31 19,25 7,44 138,34 19,25 10,41
Jul/2018 22 148,04 20,17 7,79 140,25 20,17 15,58
Ago/2018 23 154,77 21,08 8,15 146,63 21,08 16,29
Sep/2018 20 134,58 18,33 7,08 127,50 18,33 14,17
Oct/2018 23 154,77 21,08 8,15 145,00 21,08 17,92
Nov/2018 22 148,04 20,17 7,79 144,93 20,17 10,91
Dic/2018 21 141,31 19,25 7,44 138,34 19,25 10,41
Totales 261 1.756,31 239,25 92,44 1.675,92 239,25 172,83
Fuente: Gerencia de Producción Venirauto Industrias, C.A.

Para comentarios al cuadro anterior, se tuvo que la empresa trabaja un

turno de ocho horas, de las cuales se destinan diariamente 55 minutos de
tiempos muertos, divididos en 30 minutos de comida obligatoria, 10 minutos
para las charlas de seguridad y 15 minutos de pausas activas, lo que
equivale a 0,92 horas por cada día, no consideradas para producir, y además
solo se considera el 95 por ciento del tiempo restante para producir, ya que
el cinco por ciento se estima en posibles paradas de acuerdo a los
rendimientos de las maquinas, en ese sentido se elaboró el siguiente cuadro
(Ver Cuadro 23).

118
Cuadro 23
Explicativo de los Tiempos Programados
Tiempos Muertos (Horas) Tiempos de Paradas
(95% Estimados)
Total Horas
Total
disponibles Charla de Pausas
Comida Mecánica Eléctricas para
para un Seguridad Activas
Producir
turno
8 0,5 0,167 0,25 0,18 0,18 6,73

Tal como se mostró en el cuadro anterior, cuando el área de programación

calcula los tiempos para cada mes, simplemente toma la cantidad de días
disponibles de cada uno de los meses y procede a realizar la multiplicación,
usando un conjunto de fórmulas que les permiten hacer los cálculos o
métricas necesarias donde las ecuaciones que se utilizan son las siguientes
(Ver Ecuaciones 2, 3, 4 y 5).

Ecuación 2. Total Tiempo Disponible

( )
( )

Ecuación 3. Total Tiempo Muertos

( )
Ecuación 4. Total Tiempo de Parada

( )
Ecuación 5. Total Tiempo de Producción

119
 Ya comentado, de donde se obtienen las horas para la programación
diaria, y que los datos de lo real fueron tomados de los reportes diarios de
eventos de producción de la empresa, se continuó a calcular el exceso de las
horas de paradas, ya que como se pudo apreciar los de tiempos muertos
fueron respetados, es decir lo que se planificó se ejecutó, en ese orden de
ideas, se generó el siguiente cuadro, donde se podrá apreciar los motivos de
las horas de paradas extras (Ver Cuadro 24).

Cuadro 24
Motivos de Paradas (Año 2018)
Horas Causas

Mtto Mecánico

Mtto Eléctrico
Programadas

(Carrocerías)
Suministros
Notificadas

Fallas de
Paradas

Paradas

Mes Otros
Ene/2018 8,15 16,29 3,83 4,32 7,68 0,47
Feb/2018 7,08 14,17 2,83 4,25 6,68 0,40
Mar/2018 7,79 14,03 3,90 3,90 5,73 0,50
Abr/2018 7,44 16,36 3,42 4,02 8,47 0,46
May/2018 8,15 16,29 2,93 5,21 7,79 0,36
Jun/2018 7,44 10,41 4,24 3,20 2,90 0,08
Jul/2018 7,79 15,58 3,74 4,05 7,31 0,48
Ago/2018 8,15 16,29 3,01 5,13 7,78 0,37
Sep/2018 7,08 14,17 2,76 4,32 6,69 0,39
Oct/2018 8,15 17,92 4,97 3,18 9,17 0,61
Nov/2018 7,79 10,91 3,51 4,29 2,90 0,22
Dic/2018 7,44 10,41 4,69 2,75 2,70 0,28
Totales 92,44 172,83 43,83 48,61 75,79 4,61
Fuente: Gerencia de Producción Venirauto Industrias, C.A.

120
Gráfico 13. Motivos de Paradas (Año 2018)

En esta parte del estudio del indicador, se pudo apreciar que las fallas de
suministros originadas por los defectos en las carrocerías, es la principal
causa que generaron las paradas en las diferentes líneas de producción, las
cuales tuvieron un acumulado de 75,79 horas improductivas lo que equivalió
al 43,85 por ciento del total de tiempo notificado como parada, partiendo de
esta información se procedió a diseñar su respectiva ficha (Ver Cuadro 25).

Cuadro 25
Ficha Indicador de Paradas en la Línea

Indicador: Paradas en la Línea

Objetivo: Proveer a la Gerencia de Producción, los motivos o causas

de las paradas, así como las cantidades en horas y
porcentaje total de las horas con respecto al total de las
horas notificadas como paradas.
Entradas: Reportes de Eventos de Producción.
Proveedores: Producción, Mantenimiento y Calidad.

121
Cuadro 25 (cont.)

Indicador: Paradas en la Línea

Proceso: Se debe registra las horas de paradas por cada

responsables, para contabilizar el total de las hormas
improductivas por motivos no contemplados en los
programas de producción.

Salida: Reporte de paradas por causas.

Fórmula:
∑

Responsables: Gerencia de Producción.

Meta: Cero (0) horas de paradas por causas fueras de las
estimadas en la programación de producción.

Eficacia en la Recepción

Con este indicador se pretendió medir la eficacia de las carrocerías al

momento de la recepción, para ello se evaluó las cantidades que fueron
recibidas y las cantidades que fueron detectadas con defectos en ese
momento, comparadas con las que fueron identificadas en el instante del
desmonte de las jaulas o rack, antes de ser entregadas a producción, ya que
de haber sido detectadas en ese momento, se hubiesen tomado las
correcciones pertinentes antes de ser despachadas desde el almacén
principal a la planta, para ir a producción. En ese sentido, a continuación se
describe la ficha del indicador (Ver Cuadro 26).

122
Cuadro 26
Ficha del Indicador Eficacia en la Recepción

Indicador: Eficacia de la Recepción

Objetivo: Proveer a la Gerencia de Producción y de Calidad, que tan

efectiva fue la inspección realizada al momento de recibir
las carrocerías, provenientes del puerto.
Entradas: Reportes de Inspecciones (Recepción e Inspección Área
de Desmonte).
Proveedores: Gerencia de Calidad y Logística.
Proceso: Se toma la información de los reportes al momento de la
recepción de las carrocerías provenientes del puerto, y de
allí las cantidades que fueron recibidas y las detectadas
con defectos, se procede a realizar la división entre las
piezas consideradas Ok y el total recibido, luego se hace lo
propio con los reportes del área de desmontajes de rack y
se procede a realizar la resta de ambos valores.
Salida: Reporte de Eficacia de la Recepción
Fórmulas:
( )

( )

( ) ( )
Los Valores negativos, indican que en ese mismo valor,
fue ineficaz el proceso de inspección en la recepción.
Responsables: Gerencia de Calidad y Gerencia de Logística
Meta: Cero (0) Variación

Ya aclarado la intención de este indicador el investigador procedió a

buscar todos los datos requeridos para proceder a realizar las métricas

123
necesarias, para ello al igual que los indicadores anteriores utilizó una tabla
donde vació la información, la cual fue formulada, tal cual están indicadas en
la ecuaciones de la ficha del indicador Eficacia de la Recepción (Ver Cuadro
26), para luego proceder a realizar su respectivo gráfico. A continuación se
muestra la tabla con los datos obtenidos y los cálculos realizados (Ver
Cuadro 27 y Gráfico 14).

Cuadro 27
Eficacia de la Recepción (Año 2018)
Recepción del Puerto Entregas a Producción
(Carrocerías) (Área de Desmontaje)
No No Diferencia
Mes Total Ok Ok % Ok Total Ok Ok % Ok (%)
Ene/2018 1006 1006 0 100,00 940 934 6 99,36 -0,64
Feb/2018 780 780 0 100,00 719 718 1 99,86 -0,14
Mar/2018 1030 1030 0 100,00 965 960 5 99,48 -0,52
Abr/2018 901 901 0 100,00 836 831 5 99,40 -0,60
May/2018 822 822 0 100,00 754 746 8 98,94 -1,06
Jun/2018 901 901 0 100,00 839 837 2 99,76 -0,24
Jul/2018 1008 1008 0 100,00 938 928 10 98,93 -1,07
Ago/2018 891 891 0 100,00 825 819 6 99,27 -0,73
Sep/2018 840 840 0 100,00 771 762 9 98,83 -1,17
Oct/2018 960 960 0 100,00 891 882 9 98,99 -1,01
Nov/2018 986 986 0 100,00 918 910 8 99,13 -0,87
Dic/2018 859 859 0 100,00 790 781 9 98,86 -1,14
Total 10.984 10.984 0 100,00 10.186 10108 78 99,23 -0,77

124
 0,00 -0,14
-0,24
-0,20

-0,40
-0,60
-0,60 -0,52 -0,73
-0,80 -0,64 -0,87
-1,01
-1,00

-1,20 -1,06 -1,07 -1,17 -1,14

-1,40

Gráfico 14. Eficacia de la Recepción (Año 2018)

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, al momento de recibir las

carrocerías provenientes del puerto, no se detectaron defectos alguno, fue
por ello que todas las piezas recibidas fueron consideradas Ok (Aprobadas),
sin embargo al momento de hacer la inspección más exhaustiva al instante
de desmontar las carrocerías de los rack “Jaulas”, donde los inspectores
tienen una mayor acceso a las autopartes, si se detectaron defectos de
varias índoles, quedando ineficaz el proceso de inspección al momento de
las recepciones de los contenedores provenientes del puerto.
Otra discusión que se generó con respecto a los resultados logrados, es
que había la probabilidad de que las piezas hayan sido dañadas al momento
del almacenamiento y en el trasporte desde el almacén hasta la planta, sin
embargo de acuerdo a la manera como son almacenadas y que siguen
siendo protegidas las carrocerías por el rack, es muy poco probable que se
produzcan daños por golpes que generan desconche de la pintura y/o
abolladuras.

Relación de Defectos

Partiendo de los resultados del indicador Eficacia de la Recepción, se

continuó indagando con los motivos de rechazos de las unidades detectadas

125
con defectos al momento del desarmado de las “Jaulas”, ya que de acuerdo
a los tipos de daños, se pueden estimar su origen ya de acuerdo a los
códigos de fallas del Procedimiento de Material No Conforme, el cual
contiene la información de las fallas estandarizadas que pueden tener en las
carrocerías inspeccionadas y su origen.
En concordancia a lo anterior, se buscaron algunos ejemplos que se
contienen en dicho procedimiento, encontrando como por ejemplo, los golpes
de gran magnitud que hacen perder la simetría de la carrocería, realizada por
el troquel original de casa matriz, así mismo cuando el serial oculto está mal
realizado, de igual forma la presencia de óxido excesivo ya que la pintura
anticorrosiva y electrostática colocada en casa matriz se encuentra en un alto
grado de deterioro, entre otras. Todas ella son defectos provenientes del
origen o casa matriz y así como ellos se tienen los defectos de origen
Domésticos, como son llamados a los que se producen en la planta de
Venezuela. En vista de lo descrito, se desarrolló la ficha del indicador (Ver
Cuadro 28).

Cuadro 28
Ficha Indicador de Relación de Defectos

Indicador: Relación de Defectos

Objetivo: Proveer a la Gerencia de Producción y de Calidad, los

orígenes de los defectos, discriminados por Casa Matriz o
Domésticos, y de esta manera tener el porcentaje de los
defectos en función al total detectado.
Entradas: Reportes de Inspecciones (Área de Desmonte).
Proveedores: Gerencia de Calidad.

126
Cuadro 28 (cont.)

Indicador: Relación de Defectos

Proceso: Se requiere totalizar las carrocerías rechazadas y a su vez

tener los subtotales por cada defecto encontrado y
discriminar el origen según el Procedimiento de Material
No Conforme.
Salida: Reporte de Relación de Defectos
Fórmulas:
∑

Responsables: Gerencia de Calidad.

Meta: Cero (0) para las de origen doméstico.

Continuando con la metodología establecida, en los indicadores

anteriores, el investigador, con la ayuda de los reportes, desarrolló una tabla
que le permitiera colocar los datos y proceder a realizar los cálculos
necesarios, de acuerdo a las formulas planteadas, partiendo de ello, con los
datos de las carrocerías NoOk, que se mostraron en el indicador anterior, se
discriminaron los defectos de acuerdo al Procedimiento de Material No
Conforme, los cuales son mostrados a continuación (Ver Cuadro 29 y 30).

Cuadro 29
Relación de Defectos (Casa Matriz)
Defectos Origen Casa Matriz
No Presencia Puntos de
Mes Ok de óxido Origen Legal Golpes Pintura Tota %
Ene/2018 6 4 1 5 83,33
Feb/2018 1 1 1 100,00

127
Cuadro 29 (cont.)
Defectos Origen Casa Matriz
No Presencia Puntos de
Mes Ok de óxido Origen Legal Golpes Pintura Tota %
Mar/2018 5 2 3 5 100,00
Abr/2018 5 4 1 5 100,00
May/2018 8 2 3 1 1 7 87,50
Jun/2018 2 2 2 100,00
Jul/2018 10 3 4 1 1 9 90,00
Ago/2018 6 1 2 2 1 6 100,00
Sep/2018 9 2 2 1 2 7 77,78
Oct/2018 9 1 4 1 1 7 77,78
Nov/2018 8 6 2 8 100,00
Dic/2018 9 3 4 1 1 9 100,00
Totales 78 14 39 10 8 71 91,03

Cuadro 30
Relación de Defectos (Domésticos)
Defectos Origen Domésticos
No Presencia de
Mes Ok óxido Golpes Pintura Tota %
Ene/2018 6 1 1 16,67
Feb/2018 1 0 0,00
Mar/2018 5 0 0,00
Abr/2018 5 0 0,00
May/2018 8 1 1 12,50
Jun/2018 2 0 0,00
Jul/2018 10 1 1 10,00
Ago/2018 6 0 0,00
Sep/2018 9 1 1 2 22,22
Oct/2018 9 1 1 2 22,22
Nov/2018 8 0 0,00
Dic/2018 9 0 0,00
Totales 78 1 5 1 7 8,97

128
 8,97

Defectos Origen Casa Matriz

Defectos Origen Domésticos

91,03

Gráfico 15. Relación de Defectos (Año 2018)

Como se puede apreciar, en el gráfico anterior, el 91,03 por ciento de los

defectos detectados al momento de realizar la inspección en el área de
desmontaje de los rack, fueron de orígenes de la casa fabricante de las
carrocerías y solo el 8,97 por ciento fueron generadas en la planta.
Adicionalmente estudiando los cuadros anteriores, se logró visualizar que las
fallas o defectos de origen foráneo como los son los de la casa matriz el de
mayor incidencia fue de Puntos de Origen Legal, que se refiere a todo lo que
tiene que ver con los seriales de carrocería, y del otro lado, los principales
defectos detectados de origen local son los Golpes o abolladuras. Todo esto
le permitió al investigador realizar el siguiente gráfico (Ver Gráfico 16).

Gráfico 16. Cantidad de Defectos por Origen

129
Cantidad de Retrabajos en Latonería y Pintura

Para la realización del presente indicador, se trabajó con uno de los

procedimientos de la empresa “Procedimiento para Orden de Retrabajo de
carrocerías (Latonería y Pintura), el cual indica que una vez se haya
inspeccionado la pieza y se le haya dado el estatus, OK o NoOk, las que
presentan fallas que puedan ser reparadas se les debe hacer su respectiva
orden de retrabajo y las que no se les debe colocar el estatus de SCRAP o
rechazo total, partiendo de esta información se realizó la siguiente ficha del
indicador (Ver Cuadro 31).

Cuadro 31
Ficha Indicador de Cantidad de Retrabajos en Latonería y Pintura

Indicador: Cantidad de Retrabajos en Latonería y

Pintura

Objetivo: Proveer a la Gerencia de Producción de la cantidad de

piezas que son retrabajadas en un tiempo determinado.
Entradas: Reportes de Inspecciones (Área de Desmonte).
Proveedores: Gerencia de Calidad.
Proceso: Se discriminan las carrocerías No Conforme (NoOk), si las
mismas pueden ser reparadas o no
Salida: Reporte de Cantidad de Retrabajos en Latonería y Pintura
Fórmulas:
∑

Responsables: Gerencia de Calidad y Producción

Meta: Cero (0) para las de origen doméstico.

Ya con la fórmula definida y la información del indicador anterior, donde se

logró obtener la cantidad segregada de las fallas que presentaron las

130
carrocerías durante el periodo que se estuvo usando como referencia, se
pudo construir una nueva tabla, para determinar del total de piezas
rechazadas cuantas en realidad debieron ser refaccionadas en la planta,
para que de esta manera pudieran entrar nuevamente a la línea de
producción. En ese orden de ideas, a continuación se muestra el cuadro
creado (Ver Cuadro 32).

Cuadro 32
Cantidad de Retrabajos en Latonería y Pintura
Defectos Origen Casa
Matriz Defectos Origen Domésticos
No Presencia Presencia
Mes Ok de óxido Golpes Pintura de óxido Golpes Pintura Tota %
Ene/18 6 1 1 2 33,33
Feb/18 1 0 0,00
Mar/18 5 2 2 40,00
Abr/18 5 1 1 20,00
May/18 8 2 1 1 1 5 62,50
Jun/18 2 0 0,00
Jul/18 10 3 1 1 1 6 60,00
Ago/18 6 1 2 1 4 66,67
Sep/18 9 2 1 2 1 1 7 77,78
Oct/18 9 1 1 1 1 1 5 55,56
Nov/18 8 2 2 25,00
Dic/18 9 3 1 1 5 55,56
Totales 78 14 10 8 1 5 1 39 50,00

45 90,00
77,78 39 %
40 80,00
66,67
35 62,50 70,00
60,00
30 55,56 55,56 60,00
Cantidad

25 50,00
40,00 50,00
20 33,33 40,00
15 30,00
10 7 25,00 20,00
20,00 5 6 5 5
4
5 2 2 2 10,00
1
0 0,00
01/18 02/18 03/18 04/18 05/18 06/18 07/18 08/18 09/18 10/18 11/18 12/18 Totales

Gráfico 17. Cantidad de Retrabajos en Latonería y Pintura

131
 Como se pudo ver, tanto en el gráfico como en el cuadro anterior, durante
el año evaluado, de todas las carrocerías que tuvieron un No conforme, 39
de ellas se les tuvo que realizar trabajos de latonería y pintura, para que
pudiesen entra a la línea de producción y pudiesen ser ensamblados los
vehículos, es decir que el 50 por ciento pudo ser recuperada y el resto fue
enviado a SCRAP, lo que generó una pérdida total de esa pieza para la casa
matriz y por ende al consorcio establecido en el convenio de intercambio de
tecnología entre Venezuela y la Republica de Irán.

Tiempo de Permanencia en el Área de Observación

Para poder trabajar con este indicador hubo que utilizar los reportes de
inspección del área de desmontaje de rack y con las fechas de las Órdenes
de Trabajo para Taller de Latonería y Pintura, para aquellas carrocerías que
así lo requerían y adicionalmente con los Vales de Material a Scrap, ya que
en todos ellos se asentaron las fechas, tanto de las inspecciones como de
cada documento, en vista de esto se realizó la respectiva ficha del Indicador
(Ver cuadro 33).

Cuadro 33
Ficha Indicador del Tiempo de Permanencia en el Área de Observación

Indicador: Tiempo de Permanencia en el Área de

Observación

Objetivo: Proveer a la Gerencia de Producción y de Calidad, el

tiempo que duran las carrocerías en el área de
observación.
Entradas: Reportes de Inspecciones (Área de Desmonte), Órdenes
de Trabajo para Taller de Latonería y Pintura y Vales de
Material a Scrap.

132
Cuadro 33 (cont.)

Indicador: Tiempo de Permanencia en el Área de

Observación

Proveedores: Gerencia de Calidad y Producción

Proceso: Se deben registrar las fechas de los reportes de inspección
del área de desmonte y la información del serial de la
carrocería que quedó No conforme (NoOk), y luego buscar
las fechas de la misma carrocería bien sea en Órdenes de
Trabajo para Taller de Latonería y Pintura o en los Vales
de Material a Scrap, dependiendo del estatus de la misma.

Salida: Reporte de Tiempo de Permanencia en el Área de

Observación.

Fórmulas:

Responsables: Gerencia de Calidad y Producción

Meta: ≤ 10 día hábiles

Ya definido el procedimiento, el investigador buscó toda la información

para poder realizar la evaluación de los días que duran las carrocerías en el
área de observación, esperando a que se dé la autorización, ya sea para ir a
retrabajo de latonería y pintura, o en su defecto a la disposición final en los
almacenes de Scrap, en ese sentido se generó el siguiente cuadro (Ver
Cuadro 34)

133
Cuadro 34
Tiempo de Permanencia en el Área de Observación
Fecha Días
Fecha Orden de Fecha Vale en
N° Serial Carrocería Rechazo Retrabajo de Scrap Espera
1 NAAC91CC1BF917640 12/01/2018 23/02/2018 42
2 NAAC91CC1BF474573 15/01/2018 22/02/2018 38
3 NAAC91CC1BF183408 16/01/2018 16/02/2018 31
4 NAAC91CC1BF987906 21/01/2018 28/02/2018 38
5 NAAC91CC1BF832071 24/01/2018 09/03/2018 44
6 NAAC91CC1BF155603 24/01/2018 03/03/2018 38
7 NAAC91CC1BF464315 10/02/2018 15/03/2018 33
8 NAAC91CC1BF705427 10/03/2018 15/04/2018 36
9 NAAC91CC1BF519169 16/03/2018 25/04/2018 40
10 NAAC91CC1BF953959 19/03/2018 02/05/2018 44
11 NAAC91CC1BF506311 20/03/2018 04/05/2018 45
12 NAAC91CC1BF893645 22/03/2018 27/04/2018 36
13 NAAC91CC1BF698451 02/04/2018 06/05/2018 34
14 NAAC91CC1BF613598 07/04/2018 18/05/2018 41
15 NAAC91CC1BF320577 11/04/2018 20/05/2018 39
16 NAAC91CC1BF821445 13/04/2018 23/05/2018 40
17 NAAC91CC1BF948127 22/04/2018 23/05/2018 31
18 NAAC91CC1BF136120 03/05/2018 05/06/2018 33
19 NAAC91CC1BF692341 05/05/2018 14/06/2018 40
20 NAAC91CC1BF281162 13/05/2018 20/06/2018 38
21 NAAC91CC1BF585288 15/05/2018 17/06/2018 33
22 NAAC91CC1BF800502 15/05/2018 20/06/2018 36
23 NAAC91CC1BF356806 19/05/2018 27/06/2018 39
24 NAAC91CC1BF580919 24/05/2018 04/07/2018 41
25 NAAC91CC1BF280902 25/05/2018 30/06/2018 36
26 NAAC91CC1BF140663 13/06/2018 14/07/2018 31
27 NAAC91CC1BF513348 15/06/2018 28/07/2018 43
28 NAAC91CC1BF829819 05/07/2018 04/08/2018 30
29 NAAC91CC1BF837110 08/07/2018 18/08/2018 41
30 NAAC91CC1BF614685 09/07/2018 20/08/2018 42
31 NAAC91CC1BF718268 14/07/2018 28/08/2018 45
32 NAAC91CC1BF320373 16/07/2018 26/08/2018 41
33 NAAC91CC1BF086657 18/07/2018 26/08/2018 39
34 NAAC91CC1BF429327 18/07/2018 01/09/2018 45
35 NAAC91CC1BF023575 23/07/2018 02/09/2018 41

134
Cuadro 34 (cont.)
Fecha Días
Fecha Orden de Fecha Vale en
N° Serial Carrocería Rechazo Retrabajo de Scrap Espera
36 NAAC91CC1BF252181 25/07/2018 06/09/2018 43
37 NAAC91CC1BF225980 25/07/2018 24/08/2018 30
38 NAAC91CC1BF992878 05/08/2018 10/09/2018 36
39 NAAC91CC1BF391148 07/08/2018 15/09/2018 39
40 NAAC91CC1BF540640 07/08/2018 10/09/2018 34
41 NAAC91CC1BF142425 15/08/2018 18/09/2018 34
42 NAAC91CC1BF063409 19/08/2018 18/09/2018 30
43 NAAC91CC1BF392749 23/08/2018 23/09/2018 31
44 NAAC91CC1BF545686 01/09/2018 10/10/2018 39
45 NAAC91CC1BF116822 02/09/2018 14/10/2018 42
46 NAAC91CC1BF972184 03/09/2018 09/10/2018 36
47 NAAC91CC1BF911150 05/09/2018 10/10/2018 35
48 NAAC91CC1BF345216 09/09/2018 19/10/2018 40
49 NAAC91CC1BF274342 09/09/2018 18/10/2018 39
50 NAAC91CC1BF363087 10/09/2018 24/10/2018 44
51 NAAC91CC1BF173653 17/09/2018 17/10/2018 30
52 NAAC91CC1BF224592 22/09/2018 30/10/2018 38
53 NAAC91CC1BF426512 05/10/2018 08/11/2018 34
54 NAAC91CC1BF976474 07/10/2018 06/11/2018 30
55 NAAC91CC1BF219133 10/10/2018 14/11/2018 35
56 NAAC91CC1BF696096 11/10/2018 16/11/2018 36
57 NAAC91CC1BF060838 13/10/2018 22/11/2018 40
58 NAAC91CC1BF763972 16/10/2018 30/11/2018 45
59 NAAC91CC1BF213318 21/10/2018 05/12/2018 45
60 NAAC91CC1BF871345 22/10/2018 24/11/2018 33
61 NAAC91CC1BF559666 25/10/2018 26/11/2018 32
62 NAAC91CC1BF808100 01/11/2018 16/12/2018 45
63 NAAC91CC1BF724523 05/11/2018 20/12/2018 45
64 NAAC91CC1BF924673 07/11/2018 21/12/2018 44
65 NAAC91CC1BF910234 09/11/2018 21/12/2018 42
66 NAAC91CC1BF463521 10/11/2018 23/12/2018 43
67 NAAC91CC1BF996538 16/11/2018 23/12/2018 37
68 NAAC91CC1BF849143 22/11/2018 01/01/2019 40
69 NAAC91CC1BF983459 22/11/2018 26/12/2018 34
70 NAAC91CC1BF876431 01/12/2018 31/12/2018 30
71 NAAC91CC1BF927222 02/12/2018 16/01/2019 45
72 NAAC91CC1BF097195 08/12/2018 08/01/2019 31

135
Cuadro 34 (cont.)
Fecha Días
Fecha Orden de Fecha Vale en
N° Serial Carrocería Rechazo Retrabajo de Scrap Espera
73 NAAC91CC1BF089302 08/12/2018 12/01/2019 35
74 NAAC91CC1BF644139 10/12/2018 14/01/2019 35
75 NAAC91CC1BF862113 14/12/2018 21/01/2019 38
76 NAAC91CC1BF894990 14/12/2018 25/01/2019 42
77 NAAC91CC1BF295185 23/12/2018 06/02/2019 45
78 NAAC91CC1BF868036 24/12/2018 31/01/2019 38
Promedio 38

Tal como se pudo apreciar, este cuadró mostró el tiempo que duraron las
carrocerías en espera de retrabajos o de que fuesen declaradas perdidas
total, las cuales en el mejor de los casos estuvieron hasta 30 días allí y las
que más duraron estuvieron 45 días, es decir un mes y medio, lo que trae
como consecuencias, que mucho de los defectos detectado, principalmente
en la pintura y en la presencia de óxido, se magnificaran, aumentando así el
mismo proceso que implicaba el retrabajo. Además que al estar mucho
tiempo allí mescladas las carrocerías en sus diferentes estatus de calidad,
aumentan el riesgo de que exista colisiones entre ellas si alguno de los
patines son golpeados por cualquier otro equipo móvil, que transitan por el
área.
En otro orden de ideas, la presente etapa, le permitió al investigador
obtener de una forma cuantitativa, el origen del problema en cuanto a la
inspecciones que se realizaban en la empresa, ya que cuando se evaluaron
los defectos de origen, de acuerdo al procedimientos de Material No
Conforme, de los 78 rechazos, el 91,03 por ciento (71 autopartes), con fallas
en las carrocerías correspondieron al “Origen Casa Matriz” y de estos 39
piezas a “Puntos de Origen Legal”, que si se hubiesen detectados desde el
mismo momento de la recepción, se pudieron haber tomado las correcciones
pertinentes y de allí su pronta solución.

136
 Aunado a lo anterior, el otro indicador que corroboró la falla cuando se
inspeccionan las carrocerías cuando estas se están recibiendo, es que al
momento de la Recepción del Puerto, no fueron registradas No
Conformidades, ya que de acuerdo a los reportes no hubo rechazo alguno,
que si fueron reportados el proceso de Entregas a Producción (Área de
Desmontaje), por lo que de igual manera si se realiza el desmontaje de la
carrocerías de los rack apenas llegan a la planta provenientes del puerto,
estas serían colocadas en estatus de observación e igualmente no
continuarían con el proceso de almacenamiento y entrega a la línea de
producción, lo que llevaría a reducir o eliminar las paradas por fallas de
suministros de carrocerías a las líneas de ensamblajes.

Etapa IV. Proponer un Plan de Mejoras para Optimizar el Proceso de

Recepción y Almacenaje de Carrocerías en la Empresa Venirauto
Industrias, C.A.

Con la intención de buscar dar las mejores soluciones al problema

estudiado en la presente investigación, que fue para “Optimizar el Proceso
de Recepción y Almacenaje de Carrocerías en la Empresa Venirauto
Industrias, C.A.”, se propuso un procedimiento general para el control y las
mejoras de las cinco causantes detectadas como vitales, en la etapa anterior,
y de esta forma lograr un aumento de la productividad general de la
empresa, reduciendo las paradas en las líneas.
Como comentario adicional, se puede decir que las mediciones de las
productividades en cada uno de los procesos internos de una organización,
no debe ser percibida como un fin en sí misma, sino más bien como el
proceso que brinda un medio para determinar y diagnosticar las causas que
impiden el cumplimiento de las metas establecidas, para posteriormente
aplicar las soluciones adecuadas, luego una vez den resultados satisfactorio
esas soluciones, lograr las utilidades estimadas por la empresa que le

137
permitan seguir funcionando de una manera rentable, en condiciones de
buena operatividad, lo que la puede motivar a continuar invirtiendo en sus
mejoras, desde las propias máquinas, equipos e instalaciones, hasta de
servir de plataforma para la adecuada retribución monetaria y la formación,
mediante la capacitación de sus trabajadores.
Dentro de ese mismo orden de ideas, la caracterización de indicadores de
gestión, que permitan estos, valorar los impactos, los esfuerzos y las
obligaciones establecidas por el personal para lograr una mayor efectividad
en los procesos de producción, comienza por considerar, que el concepto de
productividad ha evolucionado, en el sentido de dar a conceder la
importancia que se requiere para la administración de los recursos, tanto
materiales y en mayor grado el recurso humano, que es el elemento principal
en el alcance de los objetivos y metas propuestos por la organización.
En ese sentido, para poder cumplir con una propuesta para un plan de
mejora, se deben cumplir varias etapas, como las serían: I. Planificar, II.
Hacer, III. Verificar y por último IV. Actuar, es por ello que, con el objetivo de
seguir desarrollando esta etapa, en la siguiente figura, se muestra de una
forma gráfica, los pasos a seguir para lograr proponer un plan de mejora
continua, donde se puede observar las interrelaciones con cada uno de los
procedimientos para Optimizar el Proceso de Recepción y Almacenaje de
Carrocerías en la Empresa Venirauto Industrias, C.A. (Ver Figura 16).

138
Figura 16. Plan de Mejora Continua Basado para Optimizar el Proceso de Recepción y
Almacenaje de Carrocerías en la Empresa Venirauto Industrias, C.A.

Con respecto a la figura anterior, se tuvo que con la planificación del área
objeto del estudio, se pudo hacer una caracterización de la misma, donde
esta fue conceptualmente hablando, parte de la conceptualización que la
define, esto no es otra cosa que los elementos que la componen. Esta
actividad fue de suma importancia, dentro del eje del procedimiento
propuesto, debido a que con ella se permitió saber de buena tinta cuán eficaz
es cada área de trabajo. La descripción del proceso de recepción y
almacenamiento, así como la identificación de los problemas actuales,
requirieron la determinación de las oportunidades para el control y la mejora
de las operaciones llevadas a cabo en el paso a paso de del proceso bajo
este estudio.
En consecuencia a lo anterior indicado, en la etapa de hacer o de
ejecución, se llevaron a cabo, las mejoras propuestas, resaltando que para el

139
presente trabajó, alcanzó hasta la planificación de las mismas, sin embargo
se logró la explicación de los indicadores usados con anterioridad (Ver Etapa
II). Así pues que, para la puesta en marcha del procedimiento de inspección
al momento de recibir las autopartes propuesto, fue trascendente la discusión
preliminar con los trabajadores, involucrándolos en cada actividad que se
proporcionó en el documento final, además que existió una implicación total
de los niveles estratégicos de Venirauto Industrias, C.A., en el sentido de que
para la empresa, todo lo que tiene que ver con la capacitación y desarrollo de
sus empleados, es un factor primordial para alcanzar el éxito de esta
compañía; lo que dio la base para que la seguridad en la ejecución del
procedimiento fuera otro elemento vital que condicionó esta etapa.
Partiendo de esas premisas, se dejó especificado que debe existir un
hábito institucional de medir y de controlar, usando los indicadores por parte
de los encargados de esa actividad en la organización y difundirlas a todos
los trabajadores involucrados, para incentivar una actitud proactiva a las
nuevas formas de programar, trabajar, medir y evaluar cada proceso. Es
importante comentar que la confianza y respeto mutuo entre los trabajadores
directos y la dirección de la empresa, reinante, fue otro factor clave, ya que
los trabajadores aceptaron que el procedimiento los beneficiaría y la
dirección asumió su compromiso para logra los resultados concretos y por
último el involucramiento del sindicato de la empresa fue otro componente
importante para que el procedimiento fuese considerado viable y efectivo.
Ahora con lo que fue respecto a la etapa verificar, a través de las juntas de
retroalimentación se lograría un mejoramiento en la comunicación en el
interior de la empresa, prestando el apoyo y la información para la evaluación
del desempeño del plan propuesto, y con ello se lograría una mayor
participación de todos los trabajadores en la toma de decisiones, para
plantear propuesta de soluciones, estimulando a este, a sentirse más
comprometidos con los cumplimientos de los objetivos establecidos en sus
respectivas área de trabajo.

140
 Para finiquitar con el esclarecimiento de la metodología, se llega a la etapa
de tomar las acciones correctivas o actuar, donde aquí se requerirá analizar
acerca de la consecución o no de las metas implantadas, las cuales se
realizaran mediante reuniones entre los trabajadores, donde se hará un
estudio del ¿por qué? de los incumplimientos de llegar a existir estos, como y
cuáles son las causas que lo generan y sus efectos, una vez detectadas las
causantes, se podrán proponer propuestas de solución al tipo de problemas
que se haya presentado, los requerimientos de recursos que permitan no
salirse del camino para alcanzar los objetivos propuestos. Este paso
contribuiría a la retroalimentación del ciclo y del cual de ser necesario, se
puede lograr una nueva definición de objetivos a cumplir por áreas, y con
esto, una nueva manera de trabajar o procedimiento específico.
Aunado a lo anterior, se deberán proponer nuevas metas de los valores
máximos y mínimos de los indicadores afectados, esto con la finalidad de
reajustar las métricas que se propongan alcanzar, que saldrán a partir de los
análisis realizados en las reuniones con los trabajadores. En este paso será
necesario volver a tabular y graficar los valores establecidos para cada
indicador, considerando que el mejoramiento continuo de los indicadores
debe ser constante y para esto será preciso contar con estándares cada vez
más exigentes pero alcanzables, lo que llevará a la creación de nuevas
metas para la empresa y los trabajadores.

Propuesta del Plan de Mejoras para Optimizar el Proceso de Recepción y

Almacenaje de Carrocerías en la Empresa Venirauto Industrias, C.A.

Planificación: Para dar inicio a la propuesta del plan de mejora, se

procedió a la identificación del áreas a objetivo, esta identificación se realizó
teniendo en cuenta la zona del almacén donde eran llevadas a cabo la más
importantes del proceso de recepción y almacenaje, como los fueron:
recepción, traslado, descarga y almacenamiento, que de una manera

141
influyen de forma determinante al momento de ser entregadas la carrocerías
a producción para ser ensambladas, estas presentan no conformidades
(NoOk), por lo que deben ser sacadas de la secuencia de producción,
muchas de ellas por presentar Defectos Origen Casa Matriz, según el
Procedimiento de Material No Conforme, lo que ocasiona paradas en la línea
y pérdida de tiempo.
De igual forma las causas con una mayor incidencia de afectación que ya
han sido detectadas en el presente trabajo, a través de las tormentas de
ideas y sus respectivas ponderaciones, e igualmente descritas en la
metodología para la solución de problemas (Metodología para la Resolución
de Problemas de los 7 Diamantes), así como el lugar donde se evidenció el
problema, y algunos indicadores tal como la frecuencia con que se ve el
problema, desarrollado en la etapa III.
Así pues que a continuación se tiene unas figuras que muestra el área del
almacén, para dar una orientación del lugar donde se van a realizar las
mejoras, cabe resaltar que en esas imágenes, fueron identificadas cada área
de proceso donde se ejecutan las actividades y los respectivos movimientos
desde la recepción hasta el almacenamiento, y luego en desde el lugar de
almacenamiento hasta la salida para llevar las carrocerías a la planta (Ver
Figura 17a y 17b).

142
Figura. 17a. Identificación del Área de Estudio. (Recepción y Almacenamiento de
Carrocerías)

Figura. 17b. Identificación del Área de Estudio. (Despacho de Carrocerías a la Planta)

Para continuar con la caracterización del proceso de recepción

almacenamiento de las carrocerías, se tiene que en este lugar las autopartes
son recibidas desde el puerto, en contenedores y dentro de estos vienen

143
unos rack llamados jaulas, que dependiendo del modelo pueden llegar de
cinco piezas para el modelo Turpial y cuatro para el modelo Arauca, luego
allí son inspeccionados los contendores, asegurando que cada uno de ellos
traigan lo indicado en la guía de despacho que facilita el transportista,
después que es verificado estos datos, el vehículo se traslada hasta el área
de descarga, donde los dos montacargas destinados para tal fin, hace sus
maniobras para extraer de los contenedores las jaulas y estas sean ubicadas
en su lugar de almacenamiento de acuerdo a sitio según el lote al que
corresponden.
Ahora lo que tiene que ver con la salida de las carrocerías del almacén,
esto dependiendo de las piezas solicitadas por el área de producción, son
cargadas en el camión de acarreo para que sean llevadas a la planta, para
ello se utilizan los mismos rack donde llegaron ancladas, desde su salida del
país origen y colocadas en los contendores para su transporte marítimo, es
decir, el camión de acarreo se le colocar solo una jaula, con cuatro o cinco
carrocerías dependiendo del modelo.
Luego de haber caracterizado el proceso, se continuó con la identificación
de las causas que obtuvieron un mayor porcentaje de incidencia en la
problemática, que como se comentó, estas fueron detectadas mediante la
técnica de tormenta de ideas y la ponderación dada por los mismos
colaboradores en la aplicación de la actividad de recolección de datos, así
que de acuerdo a esto, seguidamente se muestra un cuadro con los puntos y
su posición relativa (Ver Cuadro 35).

144
Cuadro 35
Causas con Mayor Incidencia en la Problemática

Acumulada (%)
Ponderada (%)
Acumulada

Ponderada
Valoración

Valoración

Valoración

Valoración
Causas

No se cuenta con un
procedimiento de
inspección al 130 130 27,72 27,72
momento de recibir
las autopartes
Falta de rack
adecuados para el
130 260 27,72 55,44
almacenamiento y
acarreo
Área de inspección
del almacén N° 3 no
adecuadas para 130 390 27,72 83,16
hacer una inspección
más exhaustiva
Falta de
herramientas en el
área del almacén 79 469 16,84 100,00
para desarmar las
jaulas

Nota: Datos tomados y modificados del Cuadro 33

145
 En correspondencia con el cuadro anterior se tomaron las causas
descritas: No se cuenta con un procedimiento de inspección al momento de
recibir las autopartes, Falta de rack adecuados para el almacenamiento y
acarreo, Área de inspección del almacén N° 3 no adecuadas para hacer una
inspección más exhaustiva y Falta de herramientas en el área del almacén
para desarmar las jaulas. Así que ya con las identificaciones de las causas
de mayor incidencia, se procedió a describir el problema mediante la
Metodología de los 7 Diamantes, para Optimizar el Proceso de Recepción y
Almacenaje de Carrocerías en la Empresa Venirauto Industrias, C.A. (Ver
Cuadro 36).

Cuadro 36
Descripción del Problema Mediante la Técnica de los 7 Diamantes
Problema: Paradas en la línea de ensamblaje por falta de carrocerías
¿Dónde estaba el Problema?: En Planta (Venezuela)

1. ¿Cuál objeto presenta el 2. ¿Cuál problema presenta el

problema?
Las carrocerías de los dos modelos
(Turpial y Centauro)
3. ¿Dónde se observa el problema
en el objeto?
En la carrocería (Body)
5. ¿Cuándo se observó el
problema por primera vez?
Al finalizar el año 2018
7. ¿Cuántos objetos presentan el
problema?
71 carrocerías
objeto?
Presencia de óxido, Puntos de
Origen Legal, Golpes y Defectos en
la Pintura.
4. ¿Cuál porción del objeto
presenta el problema?
El 91,03% del total de Carrocerías
NoOK
6. ¿En cuáles circunstancias se
presentó el problema?
Entregas a Producción (Área de
Desmontaje)

146
Cuadro 36 (Cont.)
Descripción del Problema:
Se han detectado autopartes que al momento de ser entregadas a
producción para ser ensambladas, estas presentan no conformidades
(NoOk), por lo que deben ser sacadas de la secuencia de producción,
muchas de ellas por presentar Defectos Origen Casa Matriz, según el
Procedimiento de Material No Conforme, lo que ocasiona paradas en la
línea y pérdida de tiempo.
Evidencias: Mancha Toda la carrocería; Oxido Parte interna; Abolladura en
Techo (área de Observación)

Ya una vez que fue definido el problema e identificadas las causas, se

continuó con la elaboración del plan a seguir, para optimizar el proceso de
recepción y almacenaje de carrocerías en la empresa Venirauto Industrias,
C.A, respondiendo las siguientes interrogantes: ¿Qué hay que hacer para
reducir/eliminar el efecto de la causa?, ¿Cómo se reduce/elimina el efecto de
la causas?, ¿Cuáles son los recursos requeridos para atender la causa?,
¿Quiénes son los responsables de ejecutar las actividades requeridas? Y
¿Cuándo se debe llevar a cabo la solución de cada una de las causas?
En ese sentido y sobre la base del problema planteado, las evidencias
mostradas y las formulaciones de las interrogantes que hay darle respuestas,
para plantear el plan de mejoras y así poder resolver el problema de las
paradas en la línea de ensamblaje, se elaboró un plan de trabajo, el cual fue
desarrollado cumpliendo con la metodología de los 7 diamantes (Ver Cuadro
37).

147
 Cuadro 37
Plan de Trabajo para para Optimizar el Proceso de Recepción y Almacenaje de Carrocerías en la Empresa
Venirauto Industrias, C.A.
Plan de Trabajo para para Optimizar el Proceso de Recepción y Almacenaje de
Carrocerías en la Empresa Venirauto Industrias, C.A.

¿Cuándo?
Causa ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuáles? ¿Quiénes? Inicio Fin
No se cuenta con Realizar un Revisar cada una de las Procedimiento de Jefes de
un procedimiento procedimiento de actividades que son realizadas Recepción, Logística y
de inspección al inspección al al momento del desmontaje de inspección y Calidad

02/05/22

20/05/22
momento de momento de recibir las carrocerías de las jaulas en almacenaje
recibir las las autopartes. el área de Desmontaje y aplicar
148

autopartes las mismas actividades al

momento de recibir los
contenedores desde el puerto
Falta de rack Diseñar rack Estudiar las dimensiones de las Para ambos Jefes de

09/05/22

13/05/22
adecuados para adecuados para el carrocerías para diseñar una modelos Logística y
el almacenamiento y estructura única que permita el Calidad
almacenamiento acarreo. almacenamiento de las
y acarreo carrocerías
Área de Definir un área de Haciendo un estudio de la Área de Recepción Jefes de
inspección del inspección del distribución de áreas para e Inspección Logística
almacén N° 3 no almacén N° 3 determinar la zona adecuada

02/05/22

20/05/22
adecuadas para adecuadas para con los requerimientos para que
hacer una hacer una pueda llevarse a cabo el
inspección más inspección más proceso de inspección al
exhaustiva exhaustiva. momento de recibir las
carrocerías
 Cuadro 37 (cont.)
Plan de Trabajo para para Optimizar el Proceso de Recepción y Almacenaje de
Carrocerías en la Empresa Venirauto Industrias, C.A.

¿Cuándo?
Causa ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuáles? ¿Quiénes? Inicio Fin
Falta de Asignar las Traspaso de herramientas Todas las que Jefes de Antes de
herramientas en herramientas del internas de la empresa apliquen Logística y comenzar a
el área del área de Producción realizar las
almacén para desmontaje actividades
desarmar las (Producción) al en el
jaulas. almacén Principal almacén
Verificar
1. Tiempo de Permanencia en el Área de Observación
149

2. Cantidad de Retrabajos en Latonería y Pintura

3. Relación de Defectos
4. Eficacia en la Recepción
5. Paradas en la Línea
 Como se puede apreciar hasta el momento, con la planificación, se logró
tener de una forma más focalizada las propuestas de soluciones al problema
que se ha venido presentando en el proceso de recepción y almacenaje de
carrocerías en la empresa Venirauto Industrias, C.A., ya que de aquí se
definieron las acciones correctivas para minimizar las paradas en la línea de
ensamblaje, todo esto, con la ayuda de las diferentes áreas de trabajo, que
fueron los que con sus ideas, propusieron las mejoras. Ya para concluir con
la etapa de planificación, se establecieron los siguientes puntos (Ver Cuadro
38).

Cuadro 38
Objetivos de la Propuesta de Mejora
Objetivo General: Optimizar el Proceso de Recepción y Almacenaje de
Carrocerías en la Empresa Venirauto Industrias, C.A.
para reducir las paradas en las líneas de
ensamblado por falta de carrocerías
Objetivos 1. Mantener igual o mayor al 98% del
Específicos: cumplimiento de las producciones programadas.
2. Lograr Cero (0) horas de paradas por causas
fueras de las estimadas en la programación de
producción.
3. Alcanzar el 100 por ciento de eficacia de la
recepción, para lograr tener un valor de cero (0) en
la variación de las inspecciones en al momento de
recibir vs al momento de la entrada a la línea.
4. Lograr un cero (0) de carrocerías rechazadas
al momento de entrar a la línea de ensamblaje por
defectos en doméstico.
5. Obtener un cero (0) de carrocerías retrabajos
en latonería y pintura por defectos en doméstico.
6. Mantener un tiempo de permanencia como
máximo de 10 días hábiles de las carrocerías en el
área de observación.

Luego de haber caracterizado el proceso, identificadas las principales

causas, la descripción del problema, la presentación del plan de trabajo, los
objetivos tanto general como los específicos, se propusieron seguir

150
trabajando con los mismos indicadores desarrollados en la etapa II, del
presente trabajo, como resumen de ellos se elaboró un cuadro indicando el
nombre, el objetivo y la meta establecida (Ver Cuadro 39).

Cuadro 39
Indicadores Propuestos para Hacer el seguimiento y Control de las
Mejoras
Indicador Objetivo Meta
Cumplimiento Medir el cumplimiento de los programas ≥ 98%
de Producción de producción establecidos por la
empresa, tanto de forma general como
por cada modelo (Turpial y Centauro)
Paradas en la Proveer a la Gerencia de Producción, Cero (0) horas
Línea los motivos o causas de las paradas, de paradas por
así como las cantidades en horas y causas fueras
porcentaje total de las horas con de las
respecto al total de las horas notificadas estimadas en la
como paradas. programación
de producción.
Eficacia de la Proveer a la Gerencia de Producción y Cero (0)
Recepción de Calidad, que tan efectiva fue la Variación
inspección realizada al momento de
recibir las carrocerías, provenientes del
puerto.
Relación de Proveer a la Gerencia de Producción y Cero (0) para
Defectos de Calidad, los orígenes de los las de origen
defectos, discriminados por Casa Matriz doméstico.
o Domésticos, y de esta manera tener el
porcentaje de los defectos en función al
total detectado.
Cantidad de Proveer a la Gerencia de Producción de Cero (0) para
Retrabajos en la cantidad de piezas que son las de origen
Latonería y retrabajadas en un tiempo determinado. doméstico.
Pintura
Tiempo de Proveer a la Gerencia de Producción y ≤ 10 día hábiles
Permanencia de Calidad, el tiempo que duran las
en el Área de carrocerías en el área de observación.
Observación
Nota: para mayor información con respectos a los indicadores propuestos se pueden ver las
fichas de cada uno de ellos (Ver Cuadros 20, 25, 27, 29, 31 y 33) de la Etapa III.

151
 En la empresa los supervisores y líderes de turnos deberán hacer el
seguimiento a los indicadores propuestos, realizando los cálculos
periódicamente, para de esta manera poder valorar los resultados que se
estén obteniendo con la aplicación de los procedimientos y las mejoras
propuestas, ahora con respecto a los indicadores técnicos, las mediciones
corresponden a los inspectores de Calidad, esto es necesario para valorar el
comportamiento de los indicadores por cada grupo de trabajo, tomando nota
de aquellos factores negativos que afectan el cumplimiento de las metas
establecidas, lo que implicaría la realización de los gráficos con las métricas
de cada periodo en evaluación.
En consecuencia, esta evaluación diaria, semanal o mensual,
dependiendo de los casos, debe ser complementada por una presentación
general de los resultados de cada grupo ante la Dirección de la Empresa y la
Junta de Retroalimentación, como mínimo una vez al final de cada mes,
donde se discutirán los problemas que hayan podido presentarse con la
ejecución de las mejoras y como se estarían afectando los cumplimientos de
los indicadores y proponer sus posibles soluciones a corto y mediano plazo.

Ejecución de las Mejoras Propuestas: para la puesta en marcha de las

mejoras propuestas, el investigador conjuntamente con el personal
responsable de brindar el apoyo técnico necesario para que cada de cada
actividad sea iniciada y culminada en los plazos establecidos, procedió a
realizar los levantamientos de información, cálculos, esquemas, reuniones
con personal técnico, entre otros, para poder brindar a la empresa las
propuestas que se fueron consideras viables para cumplir con las metas
establecidas por cada indicador a continuación se detallan cada una de las
mejoras:

152
 1. Realizar un procedimiento de inspección al momento de recibir las
autopartes.

Para el cumplimiento de esta actividad propuesta, el investigador se reunió

con el personal del almacén y los inspectores dela área de desmontaje de
carrocerías, para explicarles que se requería trasladar la operación de
desmontaje al momento de recibir las carrocerías provenientes del puerto y
estas ser descargadas de los contenedores, y así de esta manera asegurar
una mejor inspección y segregación de las autopartes ante de ser
almacenadas, para ello se elaboró un procedimiento el cual se muestra en el
Anexo D. A continuación se muestran los objetivos que persiguen con el
documento:
1. Enseñar el trabajo a nuevos empleados.
2. Aprovechar al máximo los recursos y materiales del cual dispone la
empresa.
3. Incrementar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben
hacer y cómo deben hacerlo.
4. Resumir la determinación de responsabilidades por fallas o errores.
5. Ayudar a la coordinación del trabajo y evitar duplicidades y lagunas
en la ejecución de las funciones.
6. Facilitar la supervisión del trabajo.
7. Facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su
vigilancia.
8. Establecer una base para el análisis posterior del trabajo y el
mejoramiento permanente de los sistemas, procedimientos y métodos.
9. Reducir los costos al aumentar la eficiencia general.
En ese sentido, se justificó la realización del manual indicado,
considerando las propuestas de Valencia (2011), las cuales indican que la
realización de un manual de procedimiento se justifica cuando:

153
 Que existan ciertos trámites que mantengan cierto grado de
complejidad, por lo cual sean necesarias las descripciones precisas de
los mismos, de tal manera que sea fácil consultarlas para aclarar
posibles dudas.
Cuando sea necesario apoyar la capacitación del personal para el
desarrollo de determinadas actividades, trámites, etc.
Que se vaya a establecer un sistema de información o bien modificar
el ya existente, y se necesite conocer las fuentes de entrada, el proceso
y las salidas de información (p. 88).

Y tal como se puede observar en el tercer punto de sus justificaciones,

para el caso del presente trabajo se tuvo que dentro de la propuesta es
mudar una operación que ya se realiza en la empresa pero para otro
momento del proceso, como fue el de llevar la operación de desmonte de las
carrocerías antes de entrar a la línea de ensamblaje a la de recepción de las
autopartes provenientes del puerto y así de esta manera asegurar una mejor
inspección y segregación de las autopartes recibidas.
Adicionalmente como todo cambio genera otros requerimientos y sobre la
base de lo ya expuesto en el Plan de Trabajo para para Optimizar el Proceso
de Recepción y Almacenaje de Carrocerías en la Empresa Venirauto
Industrias, C.A., el cual guió al investigador en las ejecuciones de cada una
de las actividades, en esta para poderla cumplir de una manera consciente y
utilizando las ramas de las ingeniería industrial como lo es la Seguridad y la
Salud Laboral, inició con las descripciones de las funciones de los
operadores del almacén y de los inspectores de calidad, pero en los patios
de los almacenes, es decir cuando se reciben y almacenan las carrocerías.
Partiendo de lo ya indicado, a continuación se muestran las descripciones de
los puestos de trabajo de los Operadores de Almacén y los de los
Inspectores de Calidad (Ver Cuadro 40 y 41).

154
Cuadro 40
Descripción de las Funciones de los Operadores de Almacén
Puesto Funciones
Operador de Revisar las mercancías provenientes de los
Almacén proveedores.
Notificar a su supervisor las incongruencias encontradas
entre lo que indican los documentos y lo que se está
recibiendo en físico.
Participar en los conteos de inventario cada vez que lo
requiera la empresa.
Desarmar las Jaulas donde vienen ancladas las
carrocerías.
Colocar las carrocerías en los rack de almacenamiento
para que estas sean inspeccionadas.
Mantener el área de trabajo limpia.
Hacer un uso adecuado de las herramientas y equipos
dotados.
Buscar y ubicar las carrocerías almacenadas para que
los montacarguistas las puedan trasladar.
Ayudar a los montacarguista para alinear las horquillas
de los montacargas con las guías de los rack.

Cuadro 41
Descripción de las Funciones de los Inspectores de Calidad
Puesto Funciones
Operador de Revisar las mercancías provenientes de los
Almacén proveedores conjuntamente con un almacenista.
Notificar al almacenista las incongruencias encontradas
entre lo que indican los documentos y lo que se está
recibiendo en físico.
Inspeccionar las carrocerías cuando están colocadas en
los racks de almacenamiento.
Colocar las calcomanías de Ok o NoOk, dependiendo
de los resultados de las inspecciones
Mantener el área de trabajo limpia.
Hacer un uso adecuado de las herramientas y equipos
dotados.
Llevar y llenar los reportes diarios de faena.

De los cuadros anteriores se tuvo todas las actividades macro que debe
realizar tanto el operador del almacén como las de los inspectores de

155
calidad, como se pueden apreciar son todas inherentes a sus cargos, en el
área de almacén principal, es de acotar que para estos puestos se tienen
contemplado en los perfiles profesionales que sean técnicos universitarios,
acordes a sus áreas de trabajo, ya que tienen que ejecutar trabajos donde
existen mucha verificación y controles, por lo que se les delegan funciones
de conteos e inspecciones vitales para un buen funcionamiento de la
organización.
Luego de haber descrito las funciones de los dos puestos de trabajo ya
indicados, el investigador se apoyó en la norma Covenin 4004-2000, Sistema
de Gestión de Seguridad e Higiene Ocupacional (SGSHO), Guía para su
Implantación, ya que esa norma establece que el sistema de gestión debe
hacer hincapié en la prevención de los efectos de los riesgos laborales antes
de que estos surjan, más que analizar estos y adoptar las correspondientes
medidas correctivas, al igual que la INPSASEL indica que,
...finalmente la evaluación de riesgos ha de quedar documentada,
debiendo reflejarse, para cada puesto de trabajo cuya evaluación ponga
de manifiesto la necesidad de tomar una medida preventiva, los
siguientes datos: Identificación de puesto de trabajo, el riesgo o riesgos
existentes, en relación de trabajadores afectados, resultado de la
evaluación y las medidas preventivas procedentes y referencia a los
criterios y procedimientos de evaluación y de los métodos de medición,
análisis o ensayo utilizados, si procede (p. s/p).

En ese contexto se hizo la identificación de los riesgos que existen o están

presentes en los trabajos que se realizan en el área del almacén principal de
la empresa, como se ha mencionado anteriormente, los trabajos que
desarrollan aquí son al aire libre, donde los trabajadores están expuestos a
riesgos físicos y mecánicos, fue por ello la importancia de hacer una
identificación muy exhaustiva de todos las condiciones posibles, a
continuación se indican los riesgos encontrados mediante una matriz de
identificación proactiva de riesgos (Ver Cuadro 42).

156
Cuadro 42
Matriz de Identificación de Riesgos
Riesgo Condiciones Inseguras por:
Diseño y construcción de máquinas,
equipos y herramientas sin
condiciones de seguridad intrínseca o
con materiales de resistencia
insuficiente
Ausencia de dispositivos de
seguridad positiva.
Falta de resguardos.
Mecánicos
Riesgos Potenciales
Caída a un mismo nivel
Pisos resbaladizos con
desniveles
Caída a diferente nivel:
Escaleras, mezzanina al
realizar trabajos en altura.
Al retirar equipos de trabajo
en altura

Instalación de máquinas y equipos en Golpeado por:

lugares inadecuados por área, altura, Materiales de trabajo que
ventilación e iluminación, falta de pueden caer, proyectarse o
instructivos de operación segura. estén en movimiento.
Inexistencia de programas de Golpeado contra:
mantenimiento periódico, realizado Partes, estructuras fijas.
por personal calificado. Contacto con bordes filosos
irregulares o puntiagudos,
presentes en máquinas,
componentes y
herramientas
Máquinas y equipos cuyo diseño no Ruidos:
cumple con los estándares Exposición a ruido
establecidos para el control de ruido. generado durante la
Falta de aislamientos acústicos. jornada de trabajo por
Falta de sistemas de amortiguación equipos en uso.
en los equipos para reducir la Temperatura:
vibración. Exposición extrema a los
Ubicación inapropiada de equipos rayos del sol.
Físicos

ruidosos, quedando cerca a áreas de Fuego:

menor ruido. Causado por chispas
Falta de mantenimiento de los generadas por corto
equipos, representado por falta de circuitos
reemplazo de partes, uso de partes Biológicos
de corte sin estar apropiadamente Virus, Bacterias, Hongos,
afiladas o lubricación deficiente. Parásitos, Condiciones
Hábitos ruidosos de los operarios, Sanitarias Inadecuadas
quienes generan ruido al colocar (Baños), Agua o Alimentos
música o a golpear objetos Contaminados.

157
Cuadro 42 (cont.)
Riesgo Condiciones Inseguras por: Riesgos Potenciales
innecesariamente.
Temperatura ambiental baja o alta de
Físicos
acuerdo con la ubicación geográfica,
época del año y hora del día.

Ya definidos los riesgos, sus factores, y las áreas donde pueden estar
presente, el investigador procedió a comunicar a los trabajadores sobre los
riesgos a los que son expuesto mediante un Análisis de Seguridad en el
Trabajo, los cuales fueron realizados para los trabajadores tanto del almacén
como a los inspectores de calidad, donde se podrán ver: las Condiciones
Inseguras y/o Riesgos Potenciales, Recomendaciones y/o Medidas
Preventivas, a continuación se muestran los AST para ambos puesto de
trabajo (Ver Cuadro 43).

Cuadro 43
Análisis de Seguridad en el Trabajo (Almacén Principal)
Análisis de Seguridad en el Trabajo (Almacén Principal)
Recomendaciones y
Riesgos Potenciales
Medidas Preventivas
Riesgo Mecánico:  Este siempre atento por
Caída a un mismo nivel dónde camina, en especial por
Pisos resbaladizos con desniveles sitios donde circulan y/o
Caída a diferente nivel: transitan montacargas,
Escaleras, mezzanina al realizar trabajos vehículos.
en altura.  Cuando baje escaleras
Al retirar equipos de trabajo en altura solo lleve lo necesario. No se
exceda con los utensilios a

158
Cuadro 43 (cont.)
Análisis de Seguridad en el Trabajo (Almacén Principal)
Recomendaciones y
Riesgos Potenciales
Medidas Preventivas
Golpeado por: llevar.
Materiales de trabajo que pueden caer, Utilizar Equipos de Protección
proyectarse o estén en movimiento. adecuada:
Golpeado contra: 1. Lentes de seguridad
Partes, estructuras fijas. Oscuro: Para proteger los ojos
Contacto con bordes filosos irregulares o contra deslumbramientos,
puntiagudos, presentes en máquinas, algunos ejemplos de actividades
componentes y herramientas de trabajo donde pueden existir son:
Riesgos Físicos: Labores a cielo abierto
Ruidos: 2. Guantes.
Exposición a ruido generado durante la 3. Botas de seguridad.
jornada de trabajo por equipos en uso. 4. Casco.
Temperatura: 5. Protectores Auditivos.
Exposición extrema a los rayos del sol. 6. Mascara para gases y
Fuego: vapores.
Causado por chispas generadas por 7. Camisas mangas largas.
corto circuitos 8. Pantalones de Jean,
Biológicos
Virus, Bacterias, Hongos, Parásitos,
Condiciones Sanitarias Inadecuadas
(Baños), Agua o Alimentos
Contaminados.

En ese sentido, ya estudiados los Riesgos Potenciales, Recomendaciones

y Medidas Preventivas, donde las cuales se indican cuáles son los EPPI, que
se les debe dotar a los trabajadores del área (Almacén Principal de Venirauto

159
C.A.), el investigador procedió a realizar la búsqueda de cada uno de ellos y
evaluar si están presente en las dotaciones de los empleados de la indicada
zona de trabajo, para ello primeramente se usó la COVENIN 2237-89 “Ropa,
Equipos y Dispositivos de Protección Personal. Selección de Acuerdo al
Riesgo Ocupacional”, la cual brindó la selección del tipo de ropa, equipos y
dispositivos de protección personal a utilizar por los trabajadores, de acuerdo
al riesgo ocupacional para evitar o disminuir los factores que directamente o
indirectamente puedan afectar su integridad física. Para ello se elaboró un
cuadro con la siguiente información de los requisitos para poder realizar una
adecuada selección (Ver Cuadro 44).

Cuadro 44
Requisitos que deben cumplir de los Equipos de Protección Personal
Ítem Requisito
1 La ropa, equipos y dispositivos de protección personal deberán
garantizar condiciones seguras y cómodas al hombre en la actividad
laboral.

2 La ropa, equipos y dispositivos de protección personal no

constituirse en factores de riesgo para los usuarios.

3 La ropa, equipos y dispositivos de protección personal deberán

responder en su diseño, a los requisitos de la ergonomía y de la
estética.

4 La ropa, equipos y dispositivos de protección personal se someterán

a pruebas e inspecciones periódicas que permitan evaluar sus
condiciones higienice - fisiológicas, de seguridad y de uso.

160
Cuadro 44 (Cont.)
Ítem Requisito
5 Los fabricantes y distribuidores de ropa, equipos y dispositivos, de
protección personal, deberán suministrar al comprador un certificado
de calidad de conformidad con las Norma Venezolana• COVENIN
respectivas vigentes.

6 En caso de no existir la Norma Venezolana COVENIN para un

equipo, ropa o dispositivo de protección personal en particular,
deberá suministrar al comprador un certificado de calidad de
conformidad con la Norma Internacional o en su defecto con la
Norma del país de origen, donde se especifique que cumple con
los requisitos mínimos de seguridad para el cual dicho equipo, ropa o
dispositivo fue diseñado.

7 El cumplimiento de esta norma, no exime la obligatoriedad de

controlar previamente los riesgos a nivel de la fuente generadora o
del medio de propagación.

Nota: tomado de la Norma Covenin 2237-89 (p. 3)

Así mismo esta norma brindó las recomendaciones de los equipos de

protección personal de acuerdo a los riesgos presentes, ya que en su guía
para la Selección de la Ropa, Equipos y Dispositivos de Protección Personal,
recomienda que se deberán determinar el nivel o magnitud de los riesgos
laborales presentes en la instalación v el puesto de trabajo particular que se
analice, adicionalmente indica que se deberán determinar las partes del
cuerpo que pueden ser afectadas por los riesgos ya establecidos. En
consecuencia se elaboró el siguiente cuadro (Ver Cuadro 45).

161
 Cuadro 45
Protección Personal Requerida de Acuerdo al Riesgo
Protección a:
Riesgo Cabeza Ojos Vías Manos Pies y piernas Oídos Cuerpo
respiratorias
Polvos y fibras Equipos de
Ropa de
en Protección
Trabajo
el aire respiratoria
Protección
Ruido
auditiva
Radiaciones no Protectores Ropa de
ionizantes oculares Trabajo
162

Casco de Calzado de
Caída de objetos
seguridad seguridad
Choque contra Casco de Calzado de
objetos fijos seguridad seguridad
Cinturones
Caídas a Casco de Calzado de y arneses
diferentes niveles seguridad seguridad de
seguridad
Pinchazos y
Guantes
cortaduras
Nota: Ropa de trabajo: Es la vestimenta para uso exclusivo en el área de trabajo, que cubre parcial o totalmente al cuerpo, que responde a
un diseño determinado y cuyas propiedades protectoras e higiénicas protegen al trabajador de la acción de los factores de producción.
 En ese sentido, se procedió a validar los equipos de protección personal
que se les asigna al personal que elabora en el área de estudio (Almacén
Principal) y así determinar los que son requeridos para evitar se produzcan
lesiones y/o enfermedades ocupacionales producto de los riesgos a los
cuales están expuestos los trabajadores, de igual manera en el cuadro se
dejó indicado cuales son las normas Covenin que deben ser consultadas
para realizar una adecuada asignación de los EPPI (Ver Cuadro 46).

Cuadro 46
Revisión de los EPPI Requeridos para Trabajar en el Área del Almacén
Principal (Operadores de Almacén e Inspectores de Calidad)
Asignado
EPPI Si No Norma Observaciones
Covenin
Casco de
X 815-1999
seguridad
Protectores Los lentes que se les tienen
oculares (1) X 955-76 asignados son lentes
incoloros y sin filtros
Equipos de No se les tiene asignado
Protección X 1056-1-2002 mascarillas para partículas
respiratoria (2) de polvo
Calzado de
X 39-2003
seguridad
Protección
X 871-78
auditiva
Ropa de
X 2237-89
Trabajo
Cinturones y No se les tiene asignado
arneses de X 1042-2000 este tipo de equipo de
seguridad protección personal

Como resultado del cuadro anterior a los trabajadores del almacén

principal que van a trabajar recibiendo, inspeccionando y almacenando las
carrocerías un vez que estas llegan desde el puerto, se les deben asignar

163
adicional a los que ya tienen asignados, los siguientes equipos de protección
personal (Ver Cuadro 47)

Cuadro 47
Equipos de Protección Personal (Nueva Asignación)
Equipo Parte de la Norma Modelo
Covenin
Lente de Seguridad Es aquel cuya
oscuro- Clase 1b (Con propiedad física están
protectores laterales) elaboradas para
Para riesgo V atenuar los efectos
producidos por la luz
reflejos y destellos
(Covenin 955-76)

Respiradores La selección de la
purificadores de aire protección respiratoria
(presión negativa) con debe hacerse basada
filtros para partículas, en:
gases y vapores  La naturaleza del
proceso u operación.
 Periodo de tiempo
durante el cual la
protección respiratoria
debe utilizarse.
Covenin 1056-1-2002

Dispositivo de sujeción Clase III - Arneses

del cuerpo destinado a corporales
parar las caídas. Son usados para
Arneses corporales prevenir caídas,
para la protección de proporcionándole
caídas que se coloca protección y confort al
alrededor de muslos, usuario.
glúteos, torso y (Covenin 1042-2000)
hombros.

Ahora, para complementar todas las propuestas de mejoras aunado a las

ponderaciones de las causas que no permitían realizar una adecuada

164
inspección de las carrocerías al momento de llegar a la empresa, se tuvo la
necesidad de capacitar tanto a los operadores del almacén como a los
inspectores, para que pudiesen realizar los avalúos e inspecciones con una
metodología aprobada y homologada por alguna institución privada o pública,
para esto se trabajó con la normativa que tiene la empresa en cuanto a la
capacitación se refiere, la cual tiene por objeto:
a) El perfeccionamiento de las habilidades existentes y el desarrollo de
nuevas.
b) Incrementar la productividad
c) Formar profesionales líderes
d) Mayor margen de beneficio para la empresa y
e) Aumenta la retención del talento
De acuerdo a lo anterior las Capacitaciones y Adiestramientos se pueden
clasificar en Institucionales y Especializadas y por el tipo de actividad de
capacitación puede ser interna y externa. El Maestro y Doctor en
Administración Chiavenato (2007), indica en cuanto a lo que es la
capacitación en:

La palabra capacitación tiene muchos significados. Algunos

especialistas consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de
trabajo de las organizaciones; otros la interpretan más ampliamente y
consideran que la capacitación sirve para un debido desempeño del
puesto, asimismo extienden el concepto a un nivel intelectual por medio
de la educación general. También otros autores se refieren a un área
genérica, llamada desarrollo, que dividen en educación y capacitación:
la capacitación significa preparar a la persona para el puesto, mientras
que el propósito de la educación es preparar a la persona para el
ambiente dentro o fuera de su trabajo (p. 385).

Sobre la base de lo expuesto por el autor precitado, el investigador

conjuntamente con el personal de RRHH de la empresa, buscaron las
diferentes alternativas que podían existir, sin embargo se pudo conocer que
mediante el Ministerio del Poder Popular para el Proceso Social del Trabajo

165
(MPPPAT) y el Ministerio de Poder Popular para Relaciones Interiores,
Justicia y Paz, se tenía un convenio de capacitación y en la Universidad
Nacional Experimental de la Seguridad (UNES), se tenía disponible el curso
en materia de Peritajes y Avalúos de daños de Vehículos Automotores, en
ese sentido se propuso éste, que será dirigido inicialmente al personal que
labora en el almacén principal, con el fin de contar con un personal
informado, capacitado y adaptados a la nueva forma de trabajar, el cual se
muestra en el siguiente cuadro (Ver Cuadro 48).

Cuadro 48
Peritajes y Avalúos de Daños de Vehículos Automotores

Información del Curso

1.1. COMPETENCIAS BÁSICAS Y GENERALES

 Conocimientos para la realización de mediciones, cálculos,
valoraciones, tasaciones, peritaciones, estudios, informes, planes de
labores y otros trabajos análogos.
1.2. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
1.2.1. Ser capaz de realizar una evaluación rigurosa de daños en vehículos
siniestrados.
1.2.2. Ser capaz de determinar el proceso tecnológico más adecuado para la
reparación de los distintos vehículos que se presenten.
1.3. RESULTADOS DE APRENDIZAJE

166
Cuadro 48 (cont.)

Información del Curso

1.3.1. Evaluación de daños en vehículos. Identificación del vehículo. Análisis
e inspección de los daños. Descripción y valoración de los daños. Valoración
de vehículos usados. Informes especiales.
Costo del Curso: Cooperativo (Sin Valor)
Nota: todos los detalles del curso están en el Anexo E

Ahora como el curso se da en cinco días se programaría para su

asistencia en dos grupos, de cuatro trabajadores cada uno, es decir tres
operadores de almacén y un inspector de calidad para cada grupo,
atendiendo una población de ocho trabadores, distribuidos de la siguiente
manera seis operadores y dos inspectores (Ver Cuadro 49).

Cuadro 49
Planificación de las Asistencias al Curso
Semana 1 Semana 2
Grupo L M Mi J V L M Mi J V
1
2

Con el cursos anteriores, se puede lograr minimizar el miedo al cambio

que muchas de las personas sienten, y que comprendan que las mejoras
propuestas lo que se busca es que la empresa sea mucho más rentable y
que los operadores tengan un mejor desempeño y que contribuyen con el
mejoramiento de las instalaciones lo que redundaría en sus beneficios
propios, debido a que si la empresa mejora sus condiciones de trabajo, todos
dentro de la empresa se verán beneficiados por ese hecho.

167
 2. Diseñar rack adecuados para el almacenamiento y acarreo.

El desarrollo de esta propuesta, estuvo enmarcada de acuerdo a los

resultados que fueron mostrados en el desarrollo de los objetivos anteriores,
donde se demostró que una de las principales causas que afectaban el
óptimo proceso de recepción y almacenaje, se debió a la Falta de rack
adecuados para el almacenamiento y acarreo, debido a que estos no eran
necesarios porque las carrocerías se almacenaban en sus propios racks o
jaulas, tal como llegaban del proveedor, y eran desancladas en la etapa del
proceso de desanclaje o desmonte de las carrocerías, en ese sentido, como
las autopartes eran recibidas y almacenadas en esos contenedores,
dificultaba una mejor inspección al momento de la recepción
Debido a esas premisas, el equipo que interactuó en la actividad, propuso
para resolver el problema y conseguir una mejor inspección al momento de
recibir las carrocerías era que estas fuesen desmontadas de las jaulas, pero
para realizar esa actividad se debía de contar con unos dispositivos que
permitiesen colocar las autopartes para que fuesen almacenadas y
acarreadas de una forma segura y fácil de hacer, para ello se propuso la
creación de unos Rack de Almacenamiento y Acarreo, y de esta manera
adelantar la inspección que se realizaba en la zona de desmonte al momento
de las descargas de las carrocerías. En ese sentido se realizó el estudio de
la propuesta (Ver Cuadro 50).

Cuadro 50
Estudio de la Propuesta (Diseñar rack adecuados para el
almacenamiento y acarreo)
Identificación de la Diseñar rack adecuados para el almacenamiento
Necesidad: y acarreo de los dos modelos de Carrocerías

168
Cuadro 50 (cont.)
Motivo: Requerimiento de la empresa para mejorar la
recepción y almacenamiento de las carrocerías
con el fin de minimizar las paradas en las líneas
de ensamblaje producto de las faltas de
carrocerías
Logro esperado: Mejor inspección al momento de la recepción y un
óptimo almacenamiento y acarreo de las
carrocerías
Requisitos Durabilidad y Adecuación
funcionales y de
desempeño:
Nota: Los datos fueron tomados de la FICHA MAESTRA DE DISEÑO (Ver Anexo F)

Una vez que ya se tenía una idea de los que se quería realizar, el
investigador procedió con el desarrollo de la propuesta para ello se utilizó la
metodologías de la Casa de la Calidad, cuyo objetivo principal es asegurar
que en la definición de un producto o servicio se han considerado todas las
necesidades de los usuarios. Consiste en un proceso estructurado que
permite traducir los requerimientos y deseos del usuario en requerimientos
técnicos de ingeniería en cada fase del diseño y de la fabricación. En ese
sentido la Casa de la Calidad consiste de seis pasos que son:
1er paso: Voz del Trabajador: En este paso se consideran todos los
deseos y requerimientos del usuario.
2do paso: Voz del Líder: detalla los requerimientos técnicos que deben
estructurarse para satisfacer las necesidades del usuario.
Luego de aclarado los dos primeros pasos de la Casa de la Calidad, el
investigador mediante la entrevista procedió a realizar una con cada parte
involucrada, para ver qué es lo que ellos esperaban del nuevo dispositivo

169
para poder realizar el almacenamiento de las carrocerías, los resultados
fueron plasmados en el siguiente cuadro (Ver Cuadro 51).

Cuadro 51
Información para el Desarrollo de la Casa de Calidad
Opinión
El rack debe ser de fácil manejo.
El uso del rack no tiene que representar riesgo para el trabajador.
La estructura del rack debe ser capaz de soportar el peso de la carrocería
Trabajador

por largo tiempo de almacenamiento.

El mantenimiento del rack no tiene que ser complicado.
Los costos de fabricación del rack tienen que ser accesible.
El rack debe soportar otro rack cargado encima o apilados de dos en dos.
El rack debe asegurar la integridad de la carrocería.
El rack debe permitir el fácil acceso a las carrocerías.
Ergonomía: El usuario debe sentir comodidad tanto en el ambiente de
trabajo como al interactuar con el rack, es decir debe existir una
optimización de tres elementos usuario-componente-ambiente.
Reutilización: El rack debe cumplir con la reutilización cada vez que se
desocupe.
Seguridad: El rack no debe tener extremos filosos, ni partes sueltas que
pongan en peligro la integridad del trabajador.
Mantenimiento: El rack debe tener una protección anticorrosiva de pintura,
ya que estará expuesto a las condiciones climáticas y meteorológicas.
(Facilidad de repintar cuando sea necesario)
Líder

Costos: Se deben disminuir los gastos innecesarios al máximo, utilizando

materiales y accesorios de calidad disponibles en el mercado, para la
construcción y mantenimiento del rack
Confiabilidad: El rack debe realizar las funciones previstas sin incidentes.
Ruido: El rack debe cumplir con los estándares y normas de trabajo
respecto a los decibeles que puede soportar una persona en una jornada
de trabajo.
Resistencia: El rack debe ser resistente a los trabajos bruscos.
Trasnportabilidad: El peso de la estructura del rack no debe exceder los
límites de la capacidad de carga de los montacargas y camiones de
acarreo.

170
 Para aclara un poco el cuadro anterior, luego de conocidos los
requerimientos del trabajador se procedió con las especificaciones técnicas,
que declaró el líder del almacén, luego de esto se continuó con los cuatro
pasos restantes que decreta la metodología de la Casa de la Calidad, los
cuales permitieron la evaluación de la importancia y la incidencia de cada
uno de los requerimientos expresados, en ese sentido se describen a
continuación:
3er paso: Correlaciones: en ese caso se establecieron las relaciones o
correlaciones entre la voz del líder del almacén y la voz de los trabajadores,
para ello se utilizó una escala de valoración, que va desde el uno (1), para la
de menor o más baja correlación, hasta el nueve (9), para la de mayor fuerza
de correlación, tal como se muestra en el siguiente cuadro (Ver Cuadro 41).

Cuadro 52
Evaluación de la Correlación
Correlación Puntuación
Fuerte 9
Medio 3
Bajo 1

4to paso: Demanda del Operador: de acuerdo a todos sus requerimientos,

¿Cuáles son los más importantes?
5to paso: Índice de Mejora: en este paso se establecieron los potenciales
compromisos entre las diferentes características técnicas de los racks.
6to paso: Importancia: en esta parte, para poder medir que atributos tiene
la mejora propuesta con respecto a la voz del trabajador y su escala de
valoración tanto para la demanda del operador, como para el índice de
mejora, se trabajó con otra escala de valoración para la importancia, la cual
es mostrada en el siguiente cuadro (Ver Cuadro 53).

171
Cuadro 53
Valoración de la Demanda del Operador, Índice de Mejora e Importancia
Demanda Puntuación
Alta 5
Media 3
Baja 1

Una vez que fueron establecidas las escalas de las valoraciones se

procedió a la realización de la herramienta para evaluar tanto la importancia
como la incidencia, lo que le que permitió al investigador tener en cuenta, al
momento de hacer la solicitud del diseño de la estructura para el
almacenamiento y acarreo de las carrocerías, al área de ingeniería de la
empresa. En la figura que se muestra a continuación se tiene el resultado de
la actividad realizada, la cual fue valorada tanto por los operadores como por
el supervisor (Ver Figura 18).
Análisis de la Casa de la Calidad: En la voz del trabajador que se observó
en la figura anterior, se encuentran los requerimientos o demandas de ellos,
estas se dividen en tres categorías:
a- Demandas Altas, son requerimientos sin los cuales la máquina pierde
su objetivo, estos son: Estructura de fácil manejo y Estructura segura
b- Demandas Media, son demandas que con su mejora aumenta la
satisfacción del operario estas fueron: Resistir largos tiempos de
almacenamiento, Estructura de fácil mantenimiento, Soportar el apilamiento
de 2 racks y Estructura silenciosa.
c- Demandas Baja, se pueden o no se pueden implementar, el usuario
no se disgusta si no las encuentra, pero aumentan valor a la mejora en caso
de decidir utilizarlas, estas fueron: Asegurar la integridad de las carrocerías y
Bajo costo

172
Figura 18. Casa de la Calidad. Caso: Diseñar rack adecuados para el almacenamiento y
acarreo.

En la columna de la ponderación de todas las demandas mencionas

anteriormente, se encuentra que las demandas más importantes fueron
cuatro: Estructura de fácil manejo, Resistir largos tiempos de
almacenamiento, Soportar el apilamiento de 2 racks y por último Asegurar la
integridad de las carrocerías, las cuales fueron las demandas de los
trabajadores y que debieron ser tomadas en cuenta para tener un buen
diseño.

173
 Ahora con lo que respecta a la evaluación técnica mostrada en la Casa de
la Calidad, que consistió en la valoración de la incidencia que debía tener las
características técnicas en la satisfacción de las demandas del trabajador, se
observó que las características técnicas más importantes para la satisfacción
de las demandas del usuario fueron: Transportabilidad, Reutilización y
Ergonomía.
Conclusiones de la Casa de la Calidad: Las conclusiones que dejó la casa
de la calidad fuero muy claras, con respecto a los requerimientos o
demandas del usuario, donde hubo cuatro muy importantes que abarcaron el
86,67 por ciento de la ponderación total, los trabajadores desean una
Estructura de fácil manejo, Resistir largos tiempos de almacenamiento,
Soportar el apilamiento de 2 racks y Asegurar la integridad de las carrocerías
para beneficiar la productividad de la empresa.
Con respecto a las especificaciones técnicas se observó que tres de ellas
abarcaron el 51,6 por ciento de la incidencia, en ese sentido se necesita
unas estructuras tipo rack que sea Ergonómica, Reutilizable y de fácil
Transportabilidad, para tener un buen diseño se debe cumplir con todas
estas especificaciones técnicas. Ahora con respecto al techo de la casa que
corresponde a los compromisos técnicos, se observó que todas las
especificaciones técnicas son independientes una de la otra, y no se
presentaron dificultas para el diseño propuesto. Ahora bien, si se cumplen
con todos estos aspectos se va a obtener el diseño de una estructura de
almacenamiento, que permita resguardar las carrocerías de manera óptima.

Análisis Funcional de la Mejora

El análisis funcional tiene como propósito clasificar las acciones y

funciones que realizan un componente o un mecanismo para de este modo
buscar nuevas soluciones a un problema y obtener mejores, procesos o
productos a menor precio. Para utilizar el análisis funcional primero se debe

174
establecer todas las funciones del componente tanto las primarias como las
secundarias, la función primaria es la razón de ser del elemento, mientras
que las funciones secundarias son aquellas que facilitan el desenvolvimiento
de la función componente. Para ello se elaboró el siguiente cuadro (Ver
Cuadro 54)

Cuadro 54
Análisis Funcional para el Diseño de los Rack
Demanda Especificaciones de Diseño
Transportabilidad  Dos rack colocados linealmente no deben exceder la
longitud de la plataforma.
 Dos rack apilados verticalmente no podrán exceder
la altura máxima permitida.
 El ancho del rack no deberá exceder la longitud de la
plataforma de camión.
 Se debe transportar la mayor cantidad posible de
carrocerías por cada viaje del camión de acarreo.
Reutilizables  Los rack deben ser diseñados con materiales
resistentes para soportar los pesos de las carrocerías,
más otro apilado en la parte superior.
 Deben tener un acabado superficial que inhibe la
corrosión, ya que estarán expuestos al clima y a las
condiciones atmosféricas propias del exterior.
Seguridad  Los rack no deben contener cantos o bordes
cortantes.
Estructura de fácil  La carga de las carrocerías a los rack se deberá
manejo poder hacer por la parte frontal o superior de la
estructura diseñada.
 Deberá poseer las guías para que el montacarguista

175
Cuadro 54 (cont.)
Demanda Especificaciones de Diseño
Estructura de fácil pueda introducir las horquillas del montacarga sin
manejo mucho esfuerzo.
 Debe ser aplicable para ambos modelos de
carrocerías.
 Las estructuras deberán permita el acoplamiento a
otro rack cuando estos sean apilados.
Protección  La estructura que se diseñe debe proteger las
carrocerías contra golpes
Nota: Para hacer la carga de las carrocerías a los racks se contará con un
polipasto en el área de trabajo

Con toda la información que suministró el cuadro anterior, se procedió a

dirigirse al área de diseño de ingeniería de la empresa, para dar a conocer
las demandas de los usuarios y de esta manera procedieran a realizar los
bosquejos necesario y sus respectivos cálculos de diseños, todo el trabajo
realizado se muestran en el Anexo G, allí se tienen especificadas las
consideraciones tomadas en cuenta y la lista de los materiales y sus costos,
que son para la producción de un rack.

3. Definir un área de inspección del almacén N° 3 adecuadas para hacer

una inspección más exhaustiva.

Al igual que la propuesta anterior, hubo que tomar en cuenta las

demandas de los trabajadores y de los líderes de la empresa, para que la
mejora planteada fuese aceptada de una manera satisfactoria, partiendo de
esto el investigador inició con la elaboración de un bosquejo donde quedaría
el área de inspección, para ello se basó en el análisis de las secuencias de
operaciones preestablecidas las cuales eran:

176
  Recepción
 Inspección
 Descarga
 Almacenamiento
Claro está, estos procesos están descritos de una forma general, ya que
en la etapa I, se detallaron cada uno de los procesos involucrados en el
estudio, ya aclarado el punto, se procedió a mostrar a los participantes, que
han venido trabajando en colaboración con el autor, como se vería el
proceso descrito de forma gráfica, para ello se usó parte de la información
generada en el diagnóstico de la situación actual y se generó un diagrama de
flujo de proceso más sintetizado (Ver Figura 19).

Figura 19. Diagrama de Flujo Actual (Recepción-Almacenamiento)

Luego de esto se les mostró el mismo diagrama pero con la salvedad de

que se iba a incorporar a este grupo de actividades el desmonte de las
carrocerías y su respectivas inspecciones, tal como se realizaban en el área
de desmonte, es decir antes de entra a la línea de ensamblado, lo que
quedaría de la siguiente manera (Ver Figura 20).

177
Figura 20. Diagrama de Flujo Propuesto Inicial (Recepción-Almacenamiento)

Ya preestablecida la posible secuencia de las operaciones, el investigador

atendiendo a lo que significa una buena distribución de planta que no es más
que ordenacion fisica de los elementos industriales, donde esta ordenacion,
ya practicada o en proyecto coo es el caso del presente trabajo, incluye,
tanto los espacios necesarios para el movimiento del material,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las ctras actividades o
servicios, como el equipo de trabajo y el personal que allí labora. Fue por ello
que en la presente etapa se buscó cumplir con los objetivos descritos por
Richard Muther como fueron:
1. Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores.
2. Elevación de la moral y la satisfacción del obrero.
3. Incremento de la producción.
4. Disminución de los retrasos en la producción.
5. Ahorro de área ocupada (Áreas de Producción, de Almacenamiento y
de Servicio).
6. Reducción del manejo de materiales.

178
 7. Una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra y/o de los
servicios.
8. Reducción del material en proceso.
En vista de esto se realizó una propuesta del donde podría quedar
ubicada el área de inspección, aprovechando el terreno disponible donde son
almacenadas las carrocerías, sin embargo para ello hubo que calcular las
dimensiones de los equipos y sus cantidades, ya que a lo que respecta con
el estudio de los espacios cuando no se tiene un conocimiento previo, se
procede a artificios matemáticos para su conocimiento, como también se
toma en cuenta de manera cualitativa algunos factores que están presentes
en el área, por ende se logra establecer la cantidad de espacio que necesita
cada actividad y de allí el general o total, bien se sabe hasta este punto que
las relaciones en un proceso productivo son importantes para establecer
distancias entre otras cosas, pero estos procesos tiene un lugar en un
espacio finito, dando lugar al estudio del espacio.
Cabe resaltar, que la importancia del estudio del espacio, tiene un gran
impacto económico, ya busca la máxima utilización de las instalaciones, esto
se debe a que estas necesitan mantenimiento pero este es constante en
proporción a las características de la infraestructura, por lo tanto delegar
espacio a la inutilidad, genera costos injustificados, tomando en cuenta que
llegar a lo absoluto en propósitos prácticos es imposible, pero es posible de
acuerdo a las necesidades de la organización, ajustarse a ciertos factores
más a que a otros o si es el caso buscar un equilibrio entre el cumplimiento
de las mayorías de las necesidades.
En el caso particular de la investigación, no se conoce los espacios
mínimo requerido por cada elemento, por lo tanto se procedió al cálculo de
espacio de cada componente del proceso, como también se tuvo que tomar
en cuenta las necesidades de espacio para mantenimiento y los materiales
en espera que se van ubicando al momento de descargar las jaulas de los
contenedores.

179
 En relación a lo antes mencionada, se necesitó estudiar los tipos de
industrias de acuerdo a la disposición de los procesos, para la aplicación de
la fórmula se requieren múltiples datos, que en su mayoría son aportados por
mediciones en las elementos, como también dictados por la empresa, como
lo es en el caso del espacio necesario para el mantenimiento, pero también
se encuentra datos bibliográficos de igual importancia, este es el caso del
coeficiente de ocupación (Ver Cuadro 55).

Cuadro 55
Coeficiente de Ocupación
Coeficiente de
Tipo de Industria
Ocupación “K”
Gran Industria, Manutención con Puente de Grúa 0,05 a 0,15
Trabajo en Cadena, Transportador Mecánico 0,10 a 0,25
Industria Textil Hilado, Industria Cerámica 0,05 a 0,25
Industria Textil Tejido, Muebles, Juguetes 0,50 a 1,00
Industria Electrónica 0,75 a 1,00
Industria de Componentes Mecánicos 1,50 a 3,00

Una vez que fueron definidos los coeficientes de ocupación, lo que

respecta a la fórmula utilizada, esta busca hallar el espacio suficiente y
eficiente para una operación o actividad, ahora para determinar este espacio
se requiere como se mencionó antes el coeficiente de ocupación (K), como
también el espacio estático (Ss), donde se especifica el área del elemento,
por otro lado el espacio geométrico (Sg), que expresa el espacio necesario
para el personal, mantenimiento y materiales; en conjunto dan lugar al
espacio evolutivo (Se), el que define el espacio que tendrá cada operación,
todas ellas se calculan de la siguiente manera (Ver Ecuación 6, 7 y 8).

Ecuación 6. Formula de Espacio Estático

180
 ( ( )) ( ( ))
Ecuación 7. Formula de Espacio Geométrico

( )
Ecuación 8. Formula de Espacio Evolutivo

Para el estudio de los espacio se elaboró una tabla, con todos las
dimensiones implicadas de los componentes que estarán presente en un
mismo instante, entre ellos Jaulas, montacargas, racks de almacenamiento,
tanto los que estarán en uso como un área de espera donde serán colocados
hasta su uso, la grúa pórtico y un estante para resguardar herramientas,
tomando en consideración también las actividades de manejo de materiales,
cabe resaltar que todos estos elementos van en relación a los tratados en el
diagrama de actividades (Ver Cuadro 56).

Cuadro 56
Listados de los Elementos Presentes en un Mismo Instante de Tiempo
Elemento Cantidad Dimensiones Esquema
(Largo x
Ancho) m
Rack "Jaulas" 3 11 x 2
Rack de
3 4x2
Almacenamiento

Grúa Pórtico 1 5 x 1,5

Montacargas 2 5,1 x 2,6

Área de
colocación de 1 6,5 x 12,5 (*)
Rack en espera

181
Cuadro 56 (cont.)
Elemento Cantidad Dimensiones Esquema
(Largo x
Ancho) m

Estantes de
1 2 x 1,5
Herramientas

Nota: (*) dimensiones estimadas por el investigador

Ya con esas medidas tomadas, se vaciaron en una hoja de cálculo y se

procedió a realizar los respectivos cómputos, tomando en cuenta las
operaciones aritméticas indicadas en las ecuaciones anteriores y así tener el
área mínima requerida. Por otro lado, el coeficiente de ocupación se
seleccionó en base a la comparación de la empresa con otras industrias, por
ende la industria de Trabajo en Cadena, Transportador Mecánico, que al
tener operaciones con movimiento de materiales de forma continua, es la
que mejor se adapta a la del presente estudio estando su coeficiente de
ocupación entre 0,10 a 0,25, para propósitos prácticos se escogió la mayor
(Ver Cuadro 57).

Cuadro 57
Cálculo de Áreas de Maquinaria y Equipo
Máquinas y L A Ss L A Sg
Cant K Se St
2 2
Equipos (m) (m) (m ) (m) (m) (m )

Rack "Jaulas" 3 11,0 2,0 22,0 13,8 2,5 34,4 0,25 14,1 211,4

Rack de
3 4,0 2,0 8,0 5,0 2,5 12,5 0,25 5,1 76,9
Almacenamiento

Grúa Pórtico 1 5,0 1,5 7,5 6,3 1,9 11,7 0,25 4,8 24,0

182
Cuadro 57 (cont.)
Máquinas y L A Ss L A Sg
Cant K Se St
2 2
Equipos (m) (m) (m ) (m) (m) (m )

Montacargas 2 5,1 2,6 13,3 6,4 3,3 20,7 0,25 8,5 84,9

Área de colocación
1 6,5 12,5 81,3 8,1 15,6 127,0 0,25 52,1 260,3
de Rack en espera

Estantes de
1 2,0 1,5 3,0 2,5 1,9 4,7 0,25 1,9 9,6
Herramientas

Total: 667,1

Una vez que se realizó el cálculo de procedió a dibujar el área requerida

con la ubicación estimada de cada elemento presente en un mismo momento
dentro del proceso de recepción e inspección, quedando con unas
dimensiones de 26 metros de largo x 26 metros de ancho, quedando un
espacio disponible de 676 m2 , lo que fue un 1,3 por ciento más, ya que se
trabajó con números enteros en este espacio se pueden estar atendiendo
tres vehículos de carga, donde vienen los contenedores con las carrocerías
desde el puerto (Ver Figuras 21).
En este caso, se consideró para la ubicación lo más cercano posible al
área de almacenamiento, ya que como se va a trabajar con un elemento
nuevo como los son los Racks de Almacenamiento, se quiso tener la mayor
seguridad tanto para las carrocerías como para los mismos operadores de
los montacargas, hasta que estos se volviesen diestros en el manejo de
estos componentes y que estuviera intermedio entre la etapa de recepción y
de almacenamiento, que era la misma donde se hacían las descargas de los
jaulas desde los contendores.

183
184

Figura 21. Distribución y Propuestas

 Posteriormente revisado la distribución propuesta, se les solicitó a la
gerencia de ingeniería realizar los respectivos estudios y diseños
preliminares para el levantamiento de un galpón en el área determinada, lo
que le permitió al investigador contar con el listado de materiales requeridos
más los costos estimados por la empresa para la construcción de dicho lugar,
el cual no contará con paredes externas, en un principio, aprovechando así
toda la ventilación disponible propias de los vientos de la zona (Ver Anexo
H).
Una vez que fueron realizados los estudios de ingeniería para el proyecto
“Galpón para la Descarga e Inspección de las Carrocerías”, donde se
evaluaron todas las solicitaciones propias de la ingeniería civil y de los
requerimientos de los proyectistas y además que de acuerdo a las
disponibilidades del terreno en la empresa, el investigador para cerrar esta
mejora realizó los nuevos diagramas de flujo de proceso, considerando el
mover la inspección que se realizaba dentro de la planta en la zona de
desmonte al momento de haber descargado las carrocerías provenientes del
puerto (Ver Figuras 22, 23 y 24)

185
Figura 22. Diagrama de Flujo de Proceso Propuesto (Recepción de las Carrocerías)

186
Figura 23. Diagrama de Flujo de Proceso Propuesto (Almacenamiento de las
Carrocerías)

187
Figura 24. Diagrama de Flujo de Proceso Propuesto (Salidas de las Carrocerías del
Almacén)

188
 Como comentario de los diagramas de flujos de procesos propuestos por
el investigador se tienen con respecto a los originales los siguientes cambios:
a) se traslada el desmonte de las carrocería de las jaulas, al momento que
estas son descargadas de los contenedoras, b) igualmente la inspección más
exhaustiva que se realizaba una vez desancladas las carrocerías de las
jaulas, también se propuso que se hicieran en ese momento de la descarga,
c) las carrocerías que quedan en observación como fueron colocadas en los
rack de almacenamiento, se hará su transporte en estas hasta la zona de
observación dentro de la planta, d) la inspección que se hacía antes de
entrar a las líneas de ensamblaje, se sigue manteniendo pero ahora con
menos puntos que inspeccionar.

4. Asignar las herramientas del área de desmontaje (Producción) al

almacén Principal

Como se ha comentado en varias partes del trabajo, la inspección donde

se detectan las mayorías de las fallas en las carrocerías, es el área de
desmontaje de carrocerías, antes de entrar a la línea de producción, es por
ello que las herramientas que son requeridas para desarmar las jaulas, están
asignadas a producción, ahora como la propuesta contempló el cambiar esta
operación al momento de descargar las jaulas de los contenedores, es decir
antes de ser almacenadas, todas esas herramientas deben ser asignadas al
Almacén Principal, para eso la empresa cuenta con un instructivo de
entrega, uso y mantenimiento de herramientas y dotación, ST-00-IN-20 tal
como se muestra en el Anexo I.

Estudio de Factibilidad

En vista que el presente trabajo de Grado, se realizó bajo la modalidad

tecnológica de diseño proyectiva y entre los diferentes tipos de investigación,

189
se catalogó como factible, es importante que una vez se hayan realizados
todas las propuestas que buscaron reducir o minimizar las fallas que no
permitían una buena ejecución de las actividades inherentes al proceso o los
procesos estudiados, se evalúen las factibilidades que tienen las mejoras
planteadas en cuanto a lo que tiene que ver con la operatividad y el
tecnicismo disponible, bien sea en la misma empresa o estas puedan ser
adquiridas en el mercado.
Aunado a lo anterior, también es primordial, debido a que el trabajo fue
desarrollado en una empresa con fines de lucro, donde cada inversión que
se realice debe contar con un por qué y para qué, es preciso hacer un
estudio de económico mediante ciertos indicadores que le permitan al
investigador tener una base para demostrar los beneficios que traería el
retorno del capital de las inversiones realizadas, todo esto se hace mediante
el estudio de factibilidad económica, en ese sentido, a continuación se
muestran los diferentes análisis de las factibilidades.

Factibilidad Operativa

La posibilidad en cuanto a la operatividad, para la realización de las

mejoras planteadas, consistió en el análisis de los recursos productivos,
incluidos los humanos, necesarios para la realización de los diferentes
proyectos, que en este caso fue considerando el aspecto económico, ya que
se trató de trabajar con esos recursos propios de la empresa, en este caso el
mismo personal, los cuales como se ha indicado existen dentro de la nómina
de la organización, donde a algunos se les tendrá que capacitar para cumplir
nuevas funciones y en otros casos trasladar de un centro de costo a otro, sin
desmejorar sus actividades, es por ello que en cuanto a la factibilidad
operativa, los proyectos que se propusieron son viables, es decir realizables.
En el cuadro siguiente se muestran las estrategias a seguir para asegurar la
factibilidad operativa del proyecto (Ver Cuadro 58).

190
Cuadro 58
Estrategias para Asegurar la Factibilidad Operativa
Recursos Acciones
Operadores del  Planes de capacitación
almacén  Dotación de EPPI
 Asignación de Herramientas y Equipos
Inspectores de Calidad  Planes de capacitación
 Dotación de EPPI
 Transferencia de un centro de costo a otro
Supervisores  Planes de capacitación
 Dotación de EPPI
Montacarguista Siguen con sus labores de acuerdo a su
descripción de puestos

Como se puede observar con las capacitaciones, las dotaciones de los

equipos de protección personal individual y la asignación de las herramientas
para poder hacer el desmontaje de las carrocerías al momento de la
descarga de las jaulas desde los contenedores, se puede hacer la inspección
de las autopartes con las ayuda del personal del área de calidad, que será
transferido desde el área de desmontaje de carrocerías al área de inspección
propuestas. Adicionalmente el supervisor del almacén también deberá tener
su capacitación y así este sirva de multiplicador de los conocimientos que se
requieran a los nuevos ingresos, cuando existan estos y por último, los
montacarguista seguirán haciendo sus trabajos como se les indica en sus
descripciones de puestos.

Factibilidad Técnica

Desde el punto de la factibilidad técnica, para el caso del estudio, se

determinó, la disponibilidad de los conocimientos, habilidades, equipos o
herramientas necesarios para llevar a cabo los procedimientos, funciones o
métodos planteados en este Trabajo de Grado, ya que como se pudo
constatar, el dispositivo para el almacenamiento de las carrocerías se puede

191
construir, mostrado en su respectivo anexo, el cual cumplía con todos los
requisitos solicitados por el mismo personal, tanto trabajadores como el
supervisor, así mismo el galpón propuesto para la realización de las
inspecciones lo que buscó fue proveer a los trabajadores de protección
contra los agentes climáticos como lluvias y exposición a los rayos solares.
Resaltando hasta este momento, que ambos proyectos fueron
considerados factibles, como quedó demostrado en cada una de los diseños
y simulaciones que el personal del área de ingeniería realizó, conjuntamente
con las disponibilidades de los materiales en el mercado y sus cálculos de
los costos. Así mismo las herramientas y equipos que son requeridos para
hacer el desmontaje de las jaulas, estas están en la empresa al igual que los
montacargas. A continuación se muestran las estrategias para disponer de la
factibilidad técnica (Ver Cuadro 59).

Cuadro 59
Estrategias para Asegurar la Factibilidad Técnica
Recursos Acciones
Racks de  Construir 100 dispositivos en una etapa inicial
Almacenamiento
Galpón para la  Construir el galpón de acuerdo a los planos
Inspección
Polipasto  Transferir desde el área de desmontaje al
almacén Principal
Herramientas para el  Transferir desde el área de desmontaje al
desmontaje de las almacén Principal
jaulas

Factibilidad Económica

Se evalúa la factibilidad económica de las propuestas planteadas, con el

fin de deducir si resulta conveniente económicamente invertir en dicho
proyecto y verificar si el mismo trae consigo beneficios para la organización,
desde el punto de vista lucrativo, para ello se llevó a cabo un estudio de los
beneficios en relación a los costos de inversión y a los retornos de capital. En

192
este mismo orden de ideas resulta relevante mencionar que el desarrollo de
las actividades que comprende las diferentes propuestas, a nivel empresarial
resulta inexorablemente factible, ya que se disminuyen las pérdidas
asociadas a los incumplimientos de los volúmenes de producción, que no
son más que las ofertas existentes en el mercado y que quedaron
insatisfechas, en ese sentido se comenzó con las descripciones de todos los
costos asociados, para luego hablar de los beneficios y así poder realizar los
cálculos requeridos.

Costo de Implementación

En este caso y para el presente Trabajo de Grado, se refirió a todos los

costos incurridos por la empresa, como los fueron las diferentes inversiones
inicial, que fueron esos costos asociados a las propuestas de cada una de
las actividades plasmadas en el Plan de Trabajo para para Optimizar el
Proceso de Recepción y Almacenaje de Carrocerías en la Empresa
Venirauto Industrias, C.A. las cuales fueron: 1. Realizar un procedimiento de
inspección al momento de recibir las autopartes, 2. Diseñar rack adecuados
para el almacenamiento y acarreo, 3. Definir un área de inspección del
almacén N° 3 adecuadas para hacer una inspección más exhaustiva y por
último 4. Asignar las herramientas del área de desmontaje (Producción) al
almacén Principal, aunque esta última no generó costos significativos para el
proyecto.
Cabe resaltar que todos los datos de gastos recolectados por el
investigador fueron suministrados por las diferentes gerencias de la empresa
que brindaron su apoyo en brindar la información requerida, entre ellas la
gerencias de Almacén, Producción, Diseño e Ingeniería, Recursos Humanos
y Finanzas, que tuvieron como finalidad establecer unos costos lo más
precisos posibles para la implementación de los diferentes proyectos
propuestos. En ese sentido, inicialmente para poder dar inicio al estudio de la

193
factibilidad económica, se realizaron los cuadros correspondientes para
mostrar los costos de cada proyecto, ya que cada área de la estructura
organizativa maneja su propia partida presupuestaria. A continuación se
muestran los cuadros donde se detallaron las inversiones (Ver Cuadros

Cuadro 60
Costos Actividad 1 (Realizar un procedimiento de inspección al
momento de recibir las autopartes)
Costo Costo
Descripción Cantidad
USD Total USD
Tóner Hp 105a W1105a Laser 135wg
3 5,80 17,40
137fwg
Resma Tamaño Carta papel Bond
Base-20 Color Blanca Marca HP 5 5,80 29,00
216mm x 279mm 75g/m2
Carpeta Lomo Ancho Oslo Carta y
13 21,00 273,00
Oficio
Marcador para Pizarra Caja: 12
2 3,75 7,50
Unidades, Color: Negro
Lentes de Seguridad Protección
9 3,75 33,75
Oscuros Policarbonato Tolsen
Caja de mascarilla N95 3M 8210 1 30,00 30,00
Arnés de Seguridad C/eslinga y 3
2 75,00 150,00
Anillos de Enganche Total
Horas de Capacitación 8 Trabajadores 640 hH 1,25 800,00
Suministros para los cursos 2 200,00 400,00
Honorarios del Investigador 80 hH 1,50 120,00
Total: 1.860,65

Cuadro 61
Costos Fijos Actividad 1
Costo Costo
Descripción Cantidad
USD Total USD
Caja de mascarilla N95 3M 8210 1 30,00 30,00
Total: 30,00

194
Cuadro 62
Costos Actividad 2 (Diseñar rack adecuados para el almacenamiento y
acarreo)
Costo Costo
Descripción Cantidad
USD Total USD
Racks para Almacenamiento 100 301,12 30.112,00
Total: 30.112,00
Ver Anexo G

Cuadro 63
Costos Fijos Actividad 2
Costo Costo
Descripción Cantidad
USD Total USD
Mantenimiento de los Racks (10%) 100 30,11 3.011,20
Total: 3.011,20

Cuadro 64
Costos Actividad 3 (Definir un área de inspección del almacén N° 3
adecuadas para hacer una inspección más exhaustiva)
Costo Costo
Descripción Cantidad
USD Total USD
Construcción del Galpón para la
1 94.291,78 94.291,78
Descarga e Inspección
Total: 94.291,78
Ver Anexo H

Cuadro 65
Costos Fijos Actividad 3
Costo Costo
Descripción Cantidad
USD Total USD
Depreciación Mensual (0,33%) 1 314,31 314,31
Agua Potable (l) 504 0,056 28,22
Electricidad (kwh) 2.000 0,075 150,00
Total: 492,53

195
 Una vez que fueron definidos todos los costos, se procedió a determinar el
beneficio proyectado que brinda la ejecución de todos los proyecto, y de esta
manera el poder lograr las mejoras en el proceso de recepción y almacenaje
de carrocerías en la empresa Venirauto Industrias, C.A. Ubicada en Maracay,
en este caso se tomó el Cuadro 17, “Cumplimiento de Producción
(Evaluación)”, mostrado en la etapa II, donde se evaluaron los indicadores,
que como se mostró en el Cuadro 18 “Tiempos Notificados (Año 2018)”, el
incumplimiento se debió a tiempos de paradas mayores a las consideradas y
allí estuvieron presentes las Fallas de Suministros (Carrocerías) las cuales
fueron los principales motivos de las paradas en las líneas de ensamblaje, es
decir que una vez que se lleven a cabo todas las propuestas, se solventará
parte de estos tiempos perdidos y serán invertidos en producir vehículos y
con el ello el cumplimiento de las metas de producción.
En ese sentido, quiere decir, si se proyectan los resultados, y se
mantienen las mismas expectativas de volúmenes de producción del último
año donde la empresa estuvo activa casi en el 100 por ciento y se llevan a
cuando esta se vuelva a poner en marcha y estén todas las propuestas
implementadas, se lograría producir 318 vehículos más, sin embargo, para
efectos de ciertas incertidumbres que pueden existir en el futuro, el
investigador propuso considerar para el primer año una producción adicional
de 286 carros, lo que equivalió al 90 por ciento, dejando una holgura de 10
por cientos y distribuidos mensualmente de la siguiente manera (Ver Cuadro
66).

Cuadro 66
Beneficio de las Propuestas de las Mejoras
Vehículos
Adicionales al
Total Total Entrega al
Mes Diferencia 90% de la
Programados Almacén
Diferencia
1 966 940 26 23

196
Cuadro 66 (cont.)
Vehículos
Adicionales al
Total Total Entrega al
Mes Diferencia 90% de la
Programados Almacén
Diferencia
2 740 719 21 18
3 990 965 25 22
4 861 836 25 22
5 782 754 28 25
6 861 839 22 19
7 968 938 30 27
8 851 825 26 23
9 800 771 29 26
10 920 891 29 26
11 946 918 28 25
12 819 790 29 26
Totales 10.504 10.186 318 286

Una vez definidos, los costos fijos y variables, así como el beneficio de la
propuesta, se procedió a calcular cada uno de los indicadores
microeconómicos del proyecto, pero para ello faltan otros datos de entradas
tales como la tasa de interés de referencia, para la cual, se usó la tasa
nominal anual del BCV (Ver Anexo J), que se obtiene de un promedio de las
tasas activas de los principales bancos del país, en este caso la reportada en
el año 2021 (Ver Cuadro 67).

Cuadro 67
Datos para Calcular los Indicadores Necesarios para Determinar la
Factibilidad Económica

Concepto Valor Unidad

Inversión Inicial 126.264,43 USD
Costo Variable Unitario 1.746,50 USD
Costos Fijos Mensuales 3.533,73 USD

197
Cuadro 67 (cont.)

Concepto Valor Unidad

Precio de Venta Unitario 2.495,00 USD
Tasa Anual Activa (BCV) 43,67 %
Tasa Mensual Activa 3,64 %

Calculo de los Indicadores

Flujo de cajas
( )
Ecuación 9. Flujo de Caja

Donde:
CVT= Costo Variable Total
CF=Costo Fijo
Ingresos= Precio de Venta x Vehículo Adicional Ensamblado

Cuadro 68
Flujo de Caja Proyectado
USD
Vehículos Ingresos Costo Variable Costo Flujo de
Mes Adicionales Adicionales Total Fijo Caja
1 23 57.385,0 40.169,5 3.533,7 13.681,8
2 18 44.910,0 31.437,0 3.533,7 9.939,3
3 22 54.890,0 38.423,0 3.533,7 12.933,3
4 22 54.890,0 38.423,0 3.533,7 12.933,3
5 25 62.375,0 43.662,5 3.533,7 15.178,8
6 19 47.405,0 33.183,5 3.533,7 10.687,8
7 27 67.365,0 47.155,5 3.533,7 16.675,8
8 23 57.385,0 40.169,5 3.533,7 13.681,8
9 26 64.870,0 45.409,0 3.533,7 15.927,3
10 26 64.870,0 45.409,0 3.533,7 15.927,3
11 25 62.375,0 43.662,5 3.533,7 15.178,8
12 26 64.870,0 45.409,0 3.533,7 15.927,3

198
 Ahora con el flujo de caja calculado, se procedió a realizar la
determinación de Valor Presente de cada uno de ellos, que es el valor que
tiene al día de hoy un determinado flujo de dinero que se recibirá en el futuro.
Es decir, el valor presente es una fórmula que permite calcular cuál es el
valor de hoy que tiene un monto de dinero que no se tomará ahora mismo,
sino más adelante, y se calcula de acuerdo a la siguiente ecuación (Ver
Ecuación 10).

∑
( )

Ecuación 10. Valor Presente

Sustituyendo en la ecuación anterior se tiene

VP= $ 13.681,77 + $ 9.939,27
1 2
( 1 + 3,64% ) ( 1 + 3,64% )
+ $ 12.933,27 + $ 12.933,27
3 4
( 1 + 3,64% ) ( 1 + 3,64% )
+ $ 15.178,77 + $ 10.687,77
5 6
( 1 + 3,64% ) ( 1 + 3,64% )
+ $ 16.675,77 + $ 13.681,77
7 8
( 1 + 3,64% ) ( 1 + 3,64% )
+ $ 15.927,27 + $ 15.927,27
9 10
( 1 + 3,64% ) ( 1 + 3,64% )
+ $ 15.178,77 + $ 15.927,27 =
11 12
( 1 + 3,64% ) ( 1 + 3,64% )

VP= $ 133.167,91

Relación Beneficio-Costo: Luego de haber calculado el VP, de cada los

flujos de cajas, se continuó con la determinación de la Relación Beneficio
Costo, que toma los ingresos y egresos presentes netos del estado de
resultado, para determinar cuáles son los beneficios por cada unidad

199
monetaria que se sacrifica en el proyecto y su fórmula es como se indica a
continuación (Ver Ecuación 11).

Ecuación 11. Relación Beneficio - Costo

Para este caso los beneficios es el VP, de los flujos de cajas y el costo,
toda la inversión inicial, ahora sustituyendo se tiene:

R B = $ 133.167,91 = 1,05
C
$ 126.264,43

De acuerdo a las teorías, para poder aceptar un proyecto usando este

indicado, el resultado debe ser mayo a 1, en este caso, como se ve, el
resultado fue de 1,05, si se le resta la unidad monetaria invertida, queda
0,05, que si se traduce, quiere decir que por cada USD invertido, se retorna $
0,05 netos.

Valor Presente Neto: Cuando se evalúan proyectos de inversión de largo

plazo se necesita entender cuál es la ganancia o valor neto que el proyecto
traerá a la compañía y la respuesta es el VPN. En una forma muy resumida,
este concepto ayuda a entender cuánto vale hoy un proyecto tomando en
cuenta lo que se estima que va a recibir de dinero en el futuro. Y su ecuación
es la siguiente (Ver Ecuación 12).

∑
( )

Ecuación 12. Valor Presente Neto

Sustituyendo valores se tiene:

200
VPN= -$ 126.264,43 + $ 13.681,77 + $ 9.939,27
1 2
(1+ 3,64% ) ( 1 + 3,64% )
+ $ 12.933,27 + $ 12.933,27
3 4
(1+ 3,64% ) ( 1 + 3,64% )
+ $ 15.178,77 + $ 10.687,77
5 6
(1+ 3,64% ) ( 1 + 3,64% )
+ $ 16.675,77 + $ 13.681,77
7 8
(1+ 3,64% ) ( 1 + 3,64% )
+ $ 15.927,27 + $ 15.927,27
9 10
(1+ 3,64% ) ( 1 + 3,64% )
+ $ 15.178,77 + $ 15.927,27 =
11 12
(1+ 3,64% ) ( 1 + 3,64% )
VPN= $ 6.903,48

Interpretando el resultado, se tuvo que el VPN al ser positivo, quiere decir

que al traer al presente todos los flujos de cajas y restarle la inversión inicial,
se estaría generando una ganancia o rentabilidad de la inversión prevista, lo
que en otras palabras es que a pesar de las diferentes inversiones, estas se
recuperan en un año, quedando demostrado que las propuestas indicadas en
el trabajo es totalmente factible, económicamente.

Tiempo de Retorno de Inversión: Como se ha venido demostrando, con

los indicadores ya tratados, se ha puesto en evidencia la importancia de
realizar el cálculo de la rentabilidad del proyecto mismo, sin embargo hasta
el momento no se tiene una perspectiva de cuando exactamente se estaría
recuperara la inversión de la propuesta, y esto es de suma importancia,
debido a cuanto menor sea el tiempo empleado para recuperar la inversión,
más pronto la empresa puede destinar esa ganancia a desarrollar otros
planes.
En función a lo expuesto en el párrafo anterior, la investigadora realizo los
cálculos pertinentes para conocer el Tiempo de Retorno de la Inversión, de
una manera más exacta, utilizando para ello un procedimiento básico, el cual
consistió en restar a la inversión inicial, los flujos de cada mes, comenzando

201
por el primero y ese saldo se le restó al segundo mes, y así sucesivamente
hasta hallar un saldo negativo; luego que se halló el saldo negativo se
procedió a utilizar la Ecuación 13, en ese sentido, en el cuadro siguiente se
muestra la inversión inicial donde se le van descontando los valores
presentes de cada flujo de caja (Ver Cuadro 69).

Cuadro 69
Tiempo de Retorno de la Inversión
Inversión Inicial= $ 126.264,43
Flujos de Cajas Valor Presente de los Saldos
Mes
($) Flujos de Cajas ($) ( ∑( ))
1 13.681,77 13.201,35 113.063,08
2 9.939,27 9.253,51 103.809,57
3 12.933,27 11.618,14 92.191,43
4 12.933,27 11.210,18 80.981,25
5 15.178,77 12.694,54 68.286,71
6 10.687,77 8.624,69 59.662,02
7 16.675,77 12.984,30 46.677,72
8 13.681,77 10.279,00 36.398,72
9 15.927,27 11.545,86 24.852,86
10 15.927,27 11.140,44 13.712,42
11 15.178,77 10.244,09 3.468,33
12 15.927,27 10.371,81 -6.903,48

í í

Ecuación 13. Tiempo de Retorno de Inversión

En ese sentido aplicando la teoría, se tiene

í
í

202
 Luego de realizar los cálculos, se obtuvo como resultado, que el mismo
año de la implementación de las propuestas, se recupera la inversiones de
los proyectos, como se ha venido comentado, pero ahora de una manera
más detallada, si se consideran todos los meses de 30 días, tal como los
estipulan los bancos, la inversión se retornada al finalizar el día 340, una vez
puestas en marchas todas las mejoras.

Tasa Interna de Retorno: Es aquella que permite conocer la tasa exacta

con la que los flujos de caja positivos y flujos de caja negativo se igualan a
cero. Para realizar los cálculos se utilizaron los datos obtenidos
anteriormente del resultado del VPN, que para ello fue necesario utilizar la
tasa activa actual del BCV la cual corresponde a un 43,67 por ciento para el
último año, además también se utilizó una tasa ficticia para que el Valor
Presente Neto diera como resultado un valor negativo, esto con el fin de
realizar una interpolación para calcular la Tasa Interna de Retorno. Es
importante mencionar que para que la propuesta sea aceptada el resultado
que se obtenga deberá ser comparado con los siguientes indicadores;
TIR > TCC (tasa considerada por inversionista), se aceptara el proyecto.
TIR = TCC, es indiferente realizar el proyecto.
TIR < TCC, el proyecto será rechazado.

Datos:
Inversión Inicial = $126.264,43
Tasa Activa del BCV = 43,670% Anual; 3,64 % Mensual = i1
VPN1= $ 6.903,48
Tasa para que el VPN sea negativo= 54,50 % Anual; 4,54 % Mensual= i2
VAN2 = $ -227,92

203
Cuadro 70
Interpolación para Determinar la Tasa Interna de Retorno
x y
i VAN
1 3,64 % 6.903,48
0 x 0
2 4,54 % -227,92

A continuación se muestra la formula necesaria para el desarrollo de la

interpolación y realizar los cálculos de la TIR

( ) ( )

Ecuación 14. Interpolación

X0 = (0 - 6.903,48 ) x (0,04542 - 0,03639)

( -227,92 ) - 6.903,48 )

X0 = 0,0451

TIR = 4,51 % Mensual

TIR= 54,15 % Anual

Punto de Equilibrio: Es aquel punto donde se encuentran los ingresos por

venta y los costos totales, es decir es el punto exacto en donde no hay
ganancias ni perdidas a efecto de las actividades, ya que las ganancias
cubren en su totalidad a todos los costos inherentes al proceso global de la
unidad económica estudiada. Hallar el Punto de Equilibrio resulta de gran

204
utilidad para cualquier proyecto que amerite de inversiones ya que este
facilitara la toma de decisiones en función de incrementar las ganancias.

Ecuación 15. Punto de Equilibrio

Datos:
Inversión Inicial: $ 126.264,43
Costo Variable por Vehículos: 1.746,50 $/Vehículo
Costos Fijos Mensuales: $ 38.871,03
Precio de Venta Unitario: 2.495,00 $/Vehículos

( )

Con esos resultado, se contruyó la siguiente tabla, que permitió la

realización del gráfico del Punto de Equilibrió (Ver Cuadro 70).

Cuadro 71
Datos para la Construcción del Gráfico del Punto de Equilibrio
Costo Costo Fijo
Ingresos Por Variable más Inversión Costo
Vehículos Ventas Total Inicial Total
0 0,00 0,00 165.135,46 165.135,46
111 275.697,50 192.988,25 165.135,46 358.123,71
221 551.395,00 385.976,50 165.135,46 551.111,96
332 827.092,50 578.964,75 165.135,46 744.100,21
442 1.102.790,00 771.953,00 165.135,46 937.088,46

205
Gráfico 18. Punto de Equilibrio

206
 De acuerdo a los resultados se puede ver que desde el momento que se
produzca el vehículo adicional N° 221, lo que equivale a $ 551.395,00, de
ingresos por ventas, ya se saldaría toda la inversión realizada, y de haber
seguido con los incumplimientos registrados en el año 2018, el cual fue
tomado como referencia, este se alcanzaría en el mes 12 esa cantidad de
vehículos adicionales, una vez se haya puesto en marchas todas las mejoras
propuestas en el presente trabajo.
En resumen, como se evidenció en cada uno de los indicadores
desarrollados para evaluar la factibilidad económica del presente Trabajo de
Grado, dieron satisfactorios, en otras palabras se cumplieron con las
máximas manejada para las evaluaciones financieras, como por ejemplo que
el VPN, diera positivo, la relación Beneficio-Costos, fuese mayor a 1, y que la
TIR, fuese mayor a la tomada como referencia por la empresa.

207
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Como conclusiones para el presente Trabajo de Grado, se tuvo una

principal, y es que cuando una organización requiere de una mejora y le
brinda la oportunidad de hacer los estudios y llevar a cabo estas a un grupo
de personas, ofreciéndole todo el apoyo necesario, los trabajos o proyectos
propuestos son más llevadores y no se hacen tan cuesta arriba, ya que nace
y es apoyada por la institución, que hace que todo el personal que se ve de
una manera u otra beneficiados con los cambios se involucre, lo que agrega
una satisfacción para ese grupo del proyecto el saber que se cumplieron las
metas y de una manera satisfactoria.
Ahora con lo que respecta al primer objetivo específico, el desarrollo de
este, le permitió al investigador conocer más profundamente la problemática,
y que de acuerdo a los procedimientos establecidos por la empresa para el
manejo de las carrocerías esta estaban acorde a lo descrito en ellas, ya que
van desde que las autoparte son ingresadas a la planta, proveniente del
puerto, pasando por las verificaciones de cantidades, traslados a los
almacenes de resguardo, limpieza o lavado de superficies, colocación en los
rack, depósito y entrega al almacén.
Sin embargo, se pudo apreciar que en los puntos de inspección, que de
acuerdo a los procedimientos no se podían detectar fallas en las carrocerías,
sino hasta el final, cuando estas iban a ser entregadas a producción, que es
donde se le realizaba un chequeo más minucioso de cada una de ellas, y allí
eran donde se segregaban para que no siguieran avanzando hacia la línea
de ensamblaje, lo que traía como consecuencias que se estuviese contando
con una cantidad de piezas disponibles en el almacén que a la final no serían
ciertas.

208
 En ese mismo orden de ideas, pero con el segundo objetivo específico
desarrollado, se concluyó que a pesar de hacer un buen diagnóstico, estos
tiene que ser apoyados por los indicadores, que son los que dan el resultado
de las gestiones que son llevadas a cabo de una empresa, en este caso se
evaluaron varios índices, entre los cuales se encontraron: Cumplimiento de
Producción, el cual arrojó un resultado 96,97 por ciento, cuando la meta para
la empresa es del 98 por ciento, así mismo se evaluó el indicador de Paradas
con el que se pudo apreciar que las fallas de suministros originadas por los
defectos en las carrocerías, fue la principal causa que generó las paradas en
las diferentes líneas de producción, las cuales tuvieron un acumulado de
75,79 horas improductivas lo que equivalió al 43,85 por ciento del total de
tiempo notificado como parada.
Aunado a lo anterior, se tuvo que mediante el estudio de las relaciones e
los defectos el 91,03 por ciento de los detectados al momento de realizar la
inspección en el área de desmontaje de los rack, fueron de orígenes de la
casa fabricante de las carrocerías y solo el 8,97 por ciento fueron generadas
en la planta. Adicionalmente se logró detectar que las fallas o defectos de
orígenes foráneos como los son los de la casa matriz el de mayor incidencia
fue de Puntos de Origen Legal, que se refiere a todo lo que tiene que ver con
los seriales de carrocería, y del otro lado, los principales defectos detectados
de origen local son los Golpes o abolladuras. Todo esto le permitió al
investigador realizar comenzar a ir pensando en la reubicación de la
inspección que se les hace a las carrocerías al momento de recibirlas.
Ya en el tercer objetivo especificó se concluyó que una vez graficadas las
causas de mayor impacto en el Diagrama de Pareto, se vieron representadas
en orden descendiente, dadas por su ponderación; las causas que estaban
afectando de manera significativa el buen desempeño de las inspecciones
oportunas de los de los daños que se presentan en las carrocerías, se
determinó que un 30,76 por ciento de la totalidad de los factores incidentes,
originaban el 80,03 por ciento de los problemas que afectaban con mayor

209
fuerza la gestión en el proceso de recepción y almacenaje de carrocerías en
la Empresa Venirauto Industrias, C.A.
En ese sentido se tuvieron que las causas: No se cuenta con un
procedimiento de inspección al momento de recibir las autopartes, Falta de
rack adecuados para el almacenamiento y acarreo y Área de inspección del
almacén N° 3 no adecuadas para hacer una inspección más exhaustiva,
tuvieron 130 puntos de valoración, lo que represento una valoración relativa
del 22,18 por ciento para cada una y una acumulada, solo de estas tres
causas del 66,55 por ciento. Adicionalmente, en cuarto lugar se tuvo que la
Falta de herramientas en el área del almacén para desarmar las jaulas, su
valoración fue de 79 puntos y una valoración ponderada de 13,48 por ciento.,
todas ellas consideradas en las propuestas de mejoras.
Ya para finalizar, en la cuarta etapa correspondiente al último objetivo
específico, se logró concluir que las propuesta son totalmente factibles ya
que con respecto a la operatividad, con las capacitaciones, las dotaciones de
los equipos de protección personal individual y la asignación de las
herramientas para poder hacer el desmontaje de las carrocerías al momento
de la descarga de las jaulas desde los contenedores, se puede hacer la
inspección de las autopartes con las ayuda del personal del área de calidad,
que será transferido desde el área de desmontaje de carrocerías al área de
inspección propuestas.
De igual manera lo que fue la factibilidad técnica quedó demostrados que
ambos proyectos fueron considerados posibles de hacer, como quedó
demostrado en cada una de los diseños y simulaciones que el personal del
área de ingeniería realizó, conjuntamente con las disponibilidades de los
materiales en el mercado y sus cálculos de los costos. Así mismo las
herramientas y equipos que son requeridos para hacer el desmontaje de las
jaulas, estas están en la empresa al igual que los montacargas.
Por último se pudo concluir que el análisis de factibilidad económica es el
que brinda el mayor respaldo para determinar si un proyecto en factible o no,

210
y en el presente trabajo como se evidenció en cada uno de los indicadores
desarrollados para evaluar la factibilidad económica, dieron satisfactorios, en
otras palabras se cumplieron con las máximas manejada para las
evaluaciones financieras, como por ejemplo que el VPN, diera positivo, la
relación Beneficio-Costos, fuese mayor a 1, y que la TIR, fuese mayor a la
tomada como referencia por la empresa.

211
 Recomendaciones

Como recomendaciones, se le pide a la empresa que siga buscando

mejorar cada uno de sus procesos, para que esta cultura del mejoramiento
continuo sea arraigado en cada uno de los trabajadores, haciéndoles saber
que son beneficios para ambos lados, Empresa – Trabajador, ya que estas
mejoras lo que buscan es que la empresa sea más rentable y eficiente, lo
que se traduce en mejoras para los trabajadores.
Otro punto importante, es que se deben escuchar las ideas del personal,
tal como se hizo en el presente trabajo, tanto en la etapa inicial, donde se les
pidió su opinión mediante las encuestas realizadas y en la etapa III, donde
también dieron su aporte a través de la tormenta de ideas, donde inclusive
hasta ellos mismos fueron los que las ponderaron y de donde salieron las
propuestas de mejoras, esto sirve para que el personal se sienta involucrado
y participe en las decisiones que tome la organización.
Así mismo se recomienda poner en marcha las propuestas comenzando
por aquellas que generen el menor impacto y que sean rápidas de terminar,
para que se vayan viendo los avances y no quede todo en el olvido, ya que
con los estudios realizados si se cumplen en fechas y se manejan los costos
de inversión y se logra capitalizar las producciones adicionales en el
transcurso de un año, se retorna el capital invertido, es decir que pasado ese
año inicial, de allí en adelante todo será beneficios para la organización.

212
 REFERENCIAS

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215
ANEXOS

216