9.

El contexto de las Organizaciones

9.1 Metas Organizativas y eficacia organizacional

Las metas son declaraciones que identifican un punto final o condición que desea alcanzar
una organización. A primera vista, la idea de que las organizaciones tienen metas y que sus
miembros persiguen esas metas puede parecer obvio y sencillo. Sin embargo, éste no es
el caso. A medida que ahondamos y entramos en la retórica de las metas organizativas
empezamos a ver problemas. Las organizaciones tienen muchas metas, algunas claras,
otras ambiguas e incluso otras contradictorias.

Clasificación de metas

Tipo de meta Enfoque Función Ejemplo

Declaración de Establecimiento de Establecer Introducir productos
Metas Oficiales o la estrategia principios generales nuevos; entrada en
Misiones general mercados nuevos
Metas Operativas Acciones Guiar distintas Desarrollar
específicas para divisiones productos
desarrollar la departamentos y concretos;
estrategia unidades identificar mercados
específicos a
acceder y
emprender
acciones para
conseguir esta meta
Metas Específicas Tareas o trabajos Guiar Crear descripciones
individuales individuales comportamientos de puesto de
individuales trabajo

En primer lugar, aquellas metas generales que hacen referencia al nivel más amplio y
general de la organización vienen especificadas en las misiones o metas oficiales. Las
declaraciones de misión y de metas oficiales son de carácter tan amplio que lo único que
pueden aportar es un matiz general a la organización.
Las metas operativas son declaraciones más específicas donde vienen definidas la
intención o finalidad tanto de la organización como de los distintos departamentos,
divisiones o unidades.
Las metas específicas individuales son las más concretas y las que exponen lo que deben
hacer los individuos en función de las metas establecidas de la organización.
 Finalidad de las metas y de los objetivos
Claramente, las metas y los objetivos en diferentes niveles sirven para finalidades distinta.
Los propósitos amplios y generales que se contemplan en la declaración la misión son
distintos de las más específicas metas operativas.

La eficacia
La suposición subyacente es que una organización que transforma los input en output de
forma más eficiente es más eficaz que una organización que es menos eficiente.
La eficiencia interna puede ser un elemento importante de la eficacia organizativa, pero solo
proporciona una perspectiva limitada sobre la eficacia.

Eficiencia y eficacia

Meta o propósito principal

¿Está vinculada a las necesidades primarias de beneficio?

Sí No

¿Se ha logrado? Ineficacia

¿Se ha conseguido la meta

Sí No inadecuada al menor coste?

Eficacia Ineficiencia
Sí No
¿Se ha logrado al
menor coste? Eficacia Ineficiencia

Sí No Eficiencia: Hacer las cosas correctamente

Eficacia: Hacer las cosas correctas
Eficacia Ineficiencia
Metas y eficacia
El enfoque de la meta define la eficacia en función de si la organización consigue sus metas
y en cuánta medida las logra. La eficacia se puede juzgar sobre la base de la definición que
la organización haya establecido para observarlas y medirlas y también en función de que
las cumpla, es decir, cuanto más próxima este cumplirlas, más eficaz será.

9.2 Gestión del entorno organizacional

Hemos dado por sentado que los líderes organizativos se pueden adaptar a sus
organizaciones para cumplir las demandas del entorno e incluso cambiar el mismo entorno
con el que se enfrentan. Estas suposiciones son las que forman la base de una perspectiva
estratégica en las organizaciones, es decir, los directivos formulan estrategias y dirigen sus
organizaciones para maximizar su “adaptación” a las condiciones del entorno que afronta
la organización. Suponemos que cuando los directivos descubren nuevas y diferentes
condiciones de entorno, actúan de manera que cambian la organización para ajustarse
mejor al entorno, o en algunos casos, cambian las condiciones organizativas para encajar
mejor en la solidez de la organización.
Dentro de este punto de vista del mundo organizativo, también se supone que los directivos
pueden y obtendrán información válida y fiable sobre el entorno, que las organizaciones
son flexibles y se pueden constituir para que respondan a las condiciones del entorno, y
que los directivos pueden manipular el entorno de manera significativa y a sabiendas para
crear condiciones ventajosas para su organización.

Conocimiento del entorno

El entorno es la fuente de oportunidades de una organización en forma de recursos
necesarios y mercados, y de amenazas en forma de incertidumbre, dependencia y escasez.
Las organizaciones se enteran de estas condiciones externas mediante las actividades de
áreas de contacto con el exterior y de exploración del entorno.
Las actividades de áreas de contacto con el exterior son aquellas que requieren que los
miembros de una organización inviertan todo su tiempo o parte de él interactuando con las
personas y las organizaciones inviertan todo su tiempo o parte de él interactuando con las
personas y las organizaciones externa a los límites de sus propias organizaciones.
 Unidades del área de contacto con el exterior y el entorno

Entorno externo

Procesos Oportunidades
Fuentes de del output y
inputs y Inputs Transformación Outputs restricciones
restricciones Áreas de contacto con  Gestión (toma de Áreas de contacto con
el exterior decisiones, el exterior
planificación, control y
(Adquisición de (Transacciones del
estructuración)
recursos) output)
 Producción
 Recursos humanos  Mantenimiento  Ventas del output
 Recursos materiales  Adaptación  Publicidad
 Recursos financieros  Relaciones públicas
 Información  Grupos de poder
Subsistemas (lobbying)

Entorno externo

La adaptación al entorno
La adaptación del entorno se refiere a las estrategias que se centran en los intentos que
realiza la organización para cambiar en respuesta al entorno. Debemos tener en cuenta
que existen muchas formas para que cambie la organización, y puede ser bueno que exista
más de un método de adaptación. Sin embargo, no todos los métodos para cambiar y
adaptarse son igualmente adecuados.
La descripción siguiente analiza brevemente los dos métodos populares de la predicción:
el análisis de tendencias y el análisis de escenarios.
Análisis de tendencia
El cual se utiliza datos históricos para determinar condiciones futuras. Ejemplo un centro de
ferretería para uso casero puede examinar las ventas de las palas de nieve y quitanieves
durante los últimos cinco años. Utiliza estas tendencias, junto con las del tiempo
climatológico y pronósticos del tiempo a largo plazo, para predecir las ventas futuras de
estas herramientas.
Predicción de escenarios
Es un método que presenta tendencias alternativas o sucesos vincula a esas alternativas
con probabilidades. El minorista del centro de almacenes de ferretería podría predecir la
probabilidad de un invierno no muy frío, uno normal o uno severo.
Previsión de escenarios y planificación de contingencias

Escenario Probabilidad Plan Beneficios financieros

a. Si es correcto
b. Si es incorrecto
1. Invierno no frío 30% Inventario pequeño a. 5.000 $
b. -5.000 $
2. Invierno medio 65% Inventario medio a. 10.000 $
b. -2.000 $
3. Invierno severo 5% Inventario grande a. 30.000 $
b. -20.000 $

Control de Entorno
Las estrategias para adaptarse al entorno presuponen que una organización es más o
menos un beneficiario pasivo del entorno. La gestión del entorno mediante la manipulación
activa del entono mismo. Se describen dos categorías generales de acciones que se utilizan
habitualmente para controlar los entornos:
La selección de nicho o dominio: cuando se aborda una organización en particular en un
momento específico, se suele dar por descontado que la alta dirección de una organización
hace una selección activa y algunas veces cambia el nicho del entorno en el que opera la
compañía
Las estrategias de vinculación: Las organizaciones pueden utilizar una gama amplia de
alianzas estratégicas para vincularse con otros participantes en el entorno y controlar así
activamente la incertidumbre y los escasos recursos.
Las estrategias de vinculación son formas de conectar a una organización con una fuente
de certidumbre o con un controlador de recursos de manera que esta incertidumbre se
reduzca y los recursos sean más accesibles.

CICLO DE VIDA DE ORGANIZACIONES (ADIZES)

Cualquier organización crece y se desarrolla de acuerdo al ciclo de vida natural,

enfrentando problemas predecibles en cada estado a lo largo de su desarrollo. Conocer en
qué punto del ciclo de vida se encuentra su organización puede ser crítico para su éxito.
Todo tiene un inicio y un final, las organizaciones no son la excepción, según Ichak Adizes
quien describe las 10 etapas del ciclo de vida de una organización, se pueden identificar
todos los aspectos emocionales de la vida laboral, los que afectan la salud de una
organización y al final su existencia.
P= Producción o Ventas

A= Administración

E= Innovación

I= Integración

El ciclo comienza con:

1. Concepción: A alguien se le ocurre una idea sobre negocios que encuentra emocionante,
considera las posibilidades, las analiza desde distintos ángulos y luego se compromete con
ella. Hay mucha actividad y muchos sueños, se tienen las dificultades que se encuentran al
llevar a una idea en algo concreto y funcional. La concepción termina cuando el empresario
asume el riesgo; es decir, cuando la empresa nace. (--E-)

2. Nacimiento o Fase de Arranque de la Organización. La Organización está recién nacida,

los sistemas y procedimientos o políticas son casi nulos, hay poco personal y todos se
conocen bien, el énfasis es vender/producir/ sobrevivir pueden necesitarse aportaciones de
nuevo capital. El trabajo es multifuncional. (P-E-)

La razón de desaparición es sumamente alta.

3. La infancia o Fase de Crecimiento de la Organización. El interés principal ya no son las

ideas sino cómo lograr resultados. La necesidad más urgente es la de vender y producir.
Se buscan, arrebatadamente, oportunidades para aumentar los ingresos.

Nadie se preocupa demasiado por los sistemas, el papelerío o los procedimientos. Todos
trabajan horas extras todos los días para aumentar las ventas.

Hay mayor visión de las oportunidades que se presentan. Se está dispuesto a correr
riesgos, se toman decisiones de manera intuitiva y a menudo sin experiencia. La
organización crece rápido y da trabajo a gente sin importar su especialización ya que se
requiere que se desempeñen trabajos muy variados.

Los vendedores son también compradores, hay multifunciones; no hay entrenamiento de

personal. Se empiezan a desarrollar medios que permitan la atención de objetivos a largo
plazo.(PaEi)

4. Fase de Adolescencia de la Organización o Etapa Go-go. Como la organización entra en

una etapa de rápido crecimiento, los socios fundadores se creen incapaces de cometer
errores. Se involucran en todas las decisiones. Ocupan su tiempo en ir de una reunión a
otra ya que se dedica más tiempo a planear y coordinar reuniones; la parte administrativa
aumenta en importancia se introducen políticas y se empiezan cursos de entrenamiento al
personal, sin embargo se tienen grandes dificultades en delegar el control. Comienzan a
aparecer divisiones en la organización cuando los más veteranos, que atravesaron la
caótica etapa de la infancia, intentan adecuarse a los recién llegados que buscan traer
sistematización y orden a la empresa. Los conflictos internos distraen a la organización de
la verdadera labor.

La etapa "go-go" concluye cuando se determina que alguien debe poner orden en la
empresa.

Si la organización logra preservar su espiritú innovativo, estará lista para entrar a la fase
más productiva en su vida. (PaEi)

5. Fase de la Organización Plena. Esta etapa se caracteriza por una claridad de visión y de
misión, y un equilibrio entre la flexibilidad y el control. La organización continúa creciendo
por medio de la satisfacción de las necesidades de los clientes y la creación de nuevos
productos o servicios. Los nuevos productos son descentralizados para formar nuevas
empresas o unidades de negocios. (PAEi)

Sin embargo es difícil que la organización permanezca por largo tiempo en esta fase debido
a tres razones:

a) Edad: Es decir el deseo que viene con el tiempo de aceptar el presente como lo deseado.

b) Externas a la compañía: Es el haber logrado una participación en el mercado que hace

que no sea aceptable el seguir creciendo.

c) Tener una organización que no es la adecuada entre la jerarquía y la autoridad.

6. Fase de la Organización Estable o Edad Mediana (PAeI). La etapa de la estabilidad se

caracteriza por un crecimiento constante y una concentración cada vez mayor en los
resultados financieros a corto plazo. Hay un tenue cambio de énfasis, de la innovación al
control y la integración. El marketing y el desarrollo pasan a ser objeto de la reducción de
costos.

Se tiene posición estable en el mercado y hay atmósfera de seguridad y orden.

Gradualmente, la organización ingresa en su fase:

7. Fase de la Organización Aristocrática o de la Vejez. (pA-I) El status y la autoestima en

forma de jerarquías, tamaño de oficinas y espacios reservados de estacionamiento, toman
cada vez más relevancia. La organización comienza a centrarse cada vez más en las
formas y menos en los contenidos. Para desenvolverse bien dentro de la organización
resulta necesario complacer al jefe y no hacer olas. La organización comienza a perder su
fuerza empresarial. Se expande a través de adquisiciones en lugar de desarrollar nuevos
negocios.

La organización es sumamente formal y jerárquica, hay un énfasis en cumplir con reglas y

procedimientos más que en logar resultados. Se tienen pocas inversiones y pocas
actividades por lo que hay disponibilidad de capital.

Cuando el rendimiento empieza a resentirse, la organización ingresa en la etapa de:

8. Fase de Burocracia Temprana o Retiro. (pA--) El espíritu innovador y el deseo de
producir y/o vender han disminuido, llegará finalmente una época donde las ventas o las
utilidades o ambas empezarán a disminuir. El recurso tradicional de aumentar precios
dejará de tener efecto. Esto produce conflictos internos y alguien tiene que ser el
responsable de los problemas y convertirse en el cordero del sacrificio anual, esto genera
que la gente se sienta insegura y que tome actitudes defensivas. Todos buscan sobrevivir
y quedar bien parados. Comienzan las batallas territoriales. La agonía de la organización
se puede leer en la caída del valor de sus acciones.

La información informal aumenta y se acelera la caida de la organización con el

subsiguiente abandono de su personal.

Si las organizaciones evitan la etapa de burocracia temprana o sobreviven a ella, entonces

entran en la fase:

9. Fase de la Organizaciñon Burocrática (Senilidad) (--ai). Mientras que en la Burocracia

Temprana todavía había interes por lograr algunos objetivos; en la Burocracia se logra muy
poco. No hay orientación a resultados, ni inclinación al cambio, ni trabajo en equipo;
únicamente reglas y procedimientos, su característica es el énfasis en la palabra escrita,
existe poca planeación real y poca comunicación; no se conocen las estrategias de
mercadotecnia, ventas, producción o financieras. La organización trata de aislarse del
mundo exterior y quienes hacen negocio con ellas pueden sentirse frustrados de llenar
formas y no obtener resultados. Se mantiene viva en aquellos sectores donde existe un
mercado cautivo.

La proporción de recursos utilizados para servicios de apoyo aumenta significativamente

en relación a los utilizados para los servicios a los clientes. Los manuales de procedimiento
se vuelven cada vez más gruesos. El papelerío lo inunda todo. El control pasa a ser
omnipresente.

El caos que alimentaba la creatividad es eliminado. La gerencia se olvida de sus clientes,

dado que está demasiado ocupada en construir su imperio. Los clientes se quejan de los
prolongados tiempos de respuesta. Los gastos crecen más rápido que los ingresos.
Eventualmente, la organización se vuelve tan lenta y torpe que ya no es capaz de
alimentarse a sí
misma. El valor de
las acciones cae.

Causando su:

10. Fase de
Desaparición o
Muerte. (----). Fase
que no
necesariamente es
momentanea,
puede tener una
armonía (agonía)
prolongada
caracterizada por un
sentimiento de
derrota, los inteligentes o ambiciosos abandonaron la organización desde hace mucho
tiempo, se quedan los débiles, los que no se pueden ir y los recién contratados. La
organización se pasa recordando los buenos tiempos y trata de analizar no el cómo mejorar
sino el porqué fracasó.