Está en la página 1de 4

1

Organizaciones “explotadoras”

Son aquellas empresas que desarrollan y profundizan continuamente sus ventajas


competitivas actuales para enfrentar el desafío de la competencia en una industria madura y
estable, en la cual la explotación puede ser más importante para un rendimiento superior.
Estas organizaciones cuentan con un modelo de negocio basado en la mejora continua de
los productos de la empresa y en la forma en que se entregan, es decir como "hacer mejor lo
que ya hacemos".
Explique detalladamente a que se le conoce como organizaciones “exploradoras”
Son las organizaciones que con el tiempo pueden querer alterar su estrategia para buscar
alguna otra forma de ventaja competitiva. Esto es óptimo en una industria con cambios
tecnológicos o competitivos sustanciales, es decir aquellas que buscan una ventaja
competitiva encontrando formas completamente novedosas de hacer las cosas, buscando
oportunidades en los mercados emergentes y cómo aprovechar los recursos formas
completamente nuevas.

Consecuencias de una organización que está “alineada” con la estrategia

Corre más riesgo debido al bajo rendimiento de una sola subunidad, donde muy
seguramente utiliza un proceso de producción justo a tiempo con un mínimo inventario de
trabajo en progreso, lo que puede hacerla funcionar tan bien como su unidad menos eficiente
temporalmente, lo que derivaría en un desequilibrio de producción es decir las otras unidades
de producción no tienen existencias de trabajo en progreso para retroceder y no hay
inventario final para proteger a los clientes del problema. Por otra parte, una organización
alineada se adapta mejor al uso de un recurso común porque tiene mecanismos para
coordinar el intercambio de recursos, también es más probable que haga uso de las mejores
prácticas en geografía u otras subunidades, donde el grado de acoplamiento depende de su
estrategia y en particular, de cómo persigue una ventaja competitiva, por lo tanto, desean
evitar la redundancia creando una fuerte interdependencia que permite a la empresa
explotar cualquier economía de escala y replicar las mejores prácticas de manera efectiva,
de esta manera es menos probable que los cambios pequeños e incrementales requieran
ajustes sustanciales en otras partes interdependientes de la empresa.
2

Marco de referencia para lograr la alineación estratégica en una organización

La alineación estratégica en una organización son las acciones de gestión organizacional


que nos permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos
estratégicos que la organización quiere conseguir. Estos objetivos son los planteados por la
dirección para lograr determinadas metas y a largo plazo la posición de la organización en un
mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un
tiempo determinado, realizando acciones que le permitan cumplir dichas metas.

Objetivos Indicadores/Mediciones Metas Iniciativas

Resultados Qué tipo de indicadores se El nivel de Proyectos o


deseados de lo que usaran para medir el éxito de desempeño programas
la estrategia debe lograr la estrategia. esperado. estratégicos
lograr. requeridos
para lograr
los objetivos.

¿Qué? ¿Cuánto? ¿Cuánto? ¿Cómo?

-Definir el objetivo de -Plantear los indicadores a usar -Niveles mínimos -Definir los
la estrategia esperados para programas o
alcanzar la meta. herramientas
para
alcanzar el
objetivo.

Estrategias de las empresas explotadoras y cuáles son las de las empresas exploradoras

Las empresas explotadoras se concentran en conocer más un terreno ya establecido,


despliegan una gran cantidad de innovación en afinar sus productos y mejorar sus proceso
ya existentes, buscando hacerlos más eficientes y a menor costo.
.
3

Las empresas exploradoras persiguen diferentes objetivos y caminos de aprendizaje,


buscando innovar en diferentes segmentos, buscando comprender y satisfacer las
necesidades de sus clientes para quienes los productos actuales no tienen atractivo sin
embargo tienen sistemas de supervisión más estrictos y una responsabilidad bien definida..

Ventajas y desventajas de las organizaciones con gran interdependencia o relación estrecha

Una desventaja es que corren más riesgo con el desempeño deficiente de una sola
subunidad afectando procesos de producción en línea. Una ventaja es que están mejor
equipadas para usar recursos en común y tienen más capacidad de hacer uso de sus
mejores prácticas.

A que se le conoce como inactividad organizacional


Es la inversión en innovación y cambio que no se puede vincular de inmediato con el
desempeño actual de la unidad.

Cuadro esquemático donde se muestran los perfiles de las organizaciones exploradoras y


explotadoras

Características Explotadoras Exploradoras


Interdependencias entre las unidades Interdependencia estrecha Interdependencia escasa
Recursos discrecionales Sin periodos de inactividad Periodos importantes de inactividad
organizacional organizacional
Dirección de actividades del cambio Centralizada Descentralizada
Modo de aprendizaje Incremental dentro del dominio Fuera del dominio definido
definido
Ajuste ambiental Bien adaptadas a entornos estables Bien adaptadas a entornos que
cambian rápidamente

Los costos a los que una empresa se enfrenta cuando hace un profundo cambio
organizacional

Pueden ser de dos tipos:

Primero, la incertidumbre de los empleados está expuesta cuando el cambio organizacional


tiende a llevar a una menor productividad y a una mayor rotación durante la transición, no
importa qué tan bien diseñado esté el proceso de cambio, se necesita tiempo para que la
gente entienda y acepte cómo se implementaran los nuevos incentivos, cómo se
especificarán las nuevas rutinas y cómo se promulgarán los nuevos valores.
4

Segundo, la organización en general probablemente pasará por un período en el que el


diseño es peor de lo que era antes de que se emprendiera el cambio. Es difícil modificar
varios elementos de una organización a la vez, aunque solo sea porque algunos aspectos de
la organización son más fáciles de cambiar que otros sin que esta resienta estos cambios.
Todo cambio de organizacional lleva tiempo, y los períodos de transición cuando las cosas
no funcionan bien son inevitables. Los elementos arquitectónicos generalmente se pueden
cambiar más rápidamente que las rutinas y la cultura, es decir la interrupción de las
operaciones es más intensa cuando la empresa necesita cambiar varios elementos porque la
empresa debe soportar un período en el que parte del nuevo diseño está en su lugar, pero
los otros elementos aún no se han ajustado.

Si bien hemos argumentado que una empresa debe organizarse para adaptarse tanto a la
explotación como a la exploración continua, no queremos decir que una empresa deba
cambiar continuamente el diseño de su organización. Mientras que el cambio de
organización es a veces es necesario, también tiene efectos de coordinación e incentivos
que no deben ser subestimados.

Al menos en el corto plazo, el cambio tenderá a interrumpir la coordinación, debido a que el


cambio requiere que las personas descubran nuevas formas de abordar viejas tareas y
resolver nuevas tareas, la coordinación será más difícil para avanzar hacia un nuevo diseño.
Además, si cambia dentro de una organización que continúa durante un período prolongado,
es probable que debilite los incentivos al erosionar las creencias de los empleados de que los
comportamientos y los resultados valorados hoy se valorarán mañana. Si un empleado no
puede confiar en qué comportamiento o actividades será recompensada en el futuro, es
probable que evite gastar esfuerzos que solo tienen una recompensa a largo plazo.