M. en A.

Ana
DISEÑO DE PLAN Paloma Peña
ESTRATÉGICO Ortega
LOS CONCEPTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO RELACIONADOS

Fase Elementos de la Elementos del plan estratégico Forma en que se opera

administración clásica
I Planeación Formulación del plan • Plan estratégico
Actuales (revisión) • Responsabilidad de la
• Giro alta dirección
• Visión
• Misión
• Objetivos
• Estrategias
Diagnóstico
Análisis situacional externo
Análisis situacional interno
Nuevos
• Giro
• Visión
• Misión
Objetivos a largo plazo
Estrategia
LOS CONCEPTOS DEL PLAN ESTRATÉGICO RELACIONADOS

Fase Elementos de la Elementos del plan estratégico Forma en que se opera

administración clásica
II Organización Implantación de estrategias • Plan tácticos y operativos
Integración Objetivos a corto plazo • Responsabilidad de los
Dirección (liderazgo) • Funciones mandos medios y
• Proyectos personal operativo
• Tácticas
• Operaciones
III Control Evaluación de resultados • Proceso de control
Seguimiento • Responsabilidad de
Medición todos los niveles
Evaluación jerárquicos de la
Acciones correctivas o reforzadoras organización
Realimentación
¿QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO?
Un proceso que explora, crea y aprovecha oportunidades nuevas y diferentes para el futuro
de las organizaciones, basados en la elaboración del plan, en la implantación y ejecución de
lo planeado, y en la evaluación de resultados, con miras a tomar decisiones anticipadas en
cuanto a crecimiento, desarrollo, consolidación y fin o muerte de las organizaciones.
Concepto Definición
Giro o negocio o Es lo primero que se define, antes de la visión o misión. Es difícil de definir, pero se podría
actividad principal entender como el conjunto de capacidades especiales que se desempeñan mejor en
relación con las de los competidores. El giro permite ser superiores en atención a clientes,
en uso de tecnologías y en competencias de personal de la organización.

Propuestas para definir al giro:

Según el producto Según la función Según las capacidades

Por la calidad del producto: El cliente es importante; Capacidades superiores
Ford-automóviles identifica funcionalidad para aprovechar sus
Boeing-aviones subyacente: recursos:
Bimbo-pan Ford-transporte terrestre Sony-Miniaturización
Boeing-transporte aéreo Merck-Investigación y
Bimbo-alimentos desarrollo de
medicamentos
Walmart-Comercio al
menudeo y finanzas
Visión Es una imagen compartida sobre lo que queremos que nuestras empresas sean o lleguen a ser… Proporciona un
propósito intencionado para una orientación futura. Responde a la pregunta ¿cómo queremos que nos vean
aquellos por los nos interesamos?... Incluye un elemento de propósito noble y valoración elevada, de algo
considerado especialmente valioso.
Misión Es la expresión perdurable de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. La misión
se crea, empieza por la visión a largo plazo. Donde existe una creación física (misión) existe siempre una creación
mental previa (visión). La misión es el motor, lo que hace que la gente se mueva hacia la visión. Se revisa
periódicamente, no existe un plazo que se recomiende para su revisión. Las organizaciones, por lo común, revisan
su misión después de periodos largos (unos diez años), aunque se pueda revisar cuando así se considere.
Objetivos Son los resultados y los logros que las organizaciones desean alcanzar. Concretan la visión y la misión. Es la
expresión que delimita el horizonte de la visión y dimensiona la visión. Es la expresión que delimita el horizonte de
la visión y dimensiona la misión. Es posible que con el correr del tiempo se lleguen a perder los contenidos de la
visión y misión para atender sólo emergencias del mercado o propósitos de rentabilidad. Es por esta razón que se
hace necesario revisar, con frecuencia, la congruencia entre giro visión, misión, objetivos y estrategias.
Ejemplos de principales objetivos.
Competitividad
Posición relativa de mercado (clientes) = ingresos de la empresa/ingresos de la empresa líder = %

Rentabilidad (eficiencia financiera)

Aprovechamientos del capital (socio y accionista) = utilidades / activos totales = %
Estrategias Es un patrón de acciones y de recursos diseñados para alcanzar los objetivos de la organización. Son los medios
para lograr los recursos. El buen estratega de negocios es ese visionario que al mismo tiempo procesa en su
cerebro los cinco conceptos hasta aquí presentados y los hace congruentes. No se pueden concebir las
organizaciones de manera independiente en lo que se refiere a sus conceptos estratégicos. Se lleva a cano en
paralelo todo proceso de planeación, aunque en la practica pareciera que la generación y aplicación de los
conceptos se van presentado en serie.
Variable de Objetivo Estrategias
resultado
Año de Año X
referencia
Competitividad .30 .35 Incrementar ventas en 10%
Abrir mercado en tres entidades federativas mas
Contratar a cinco vendedores mas.
Rentabilidad 0.33 0.45 Incrementar el capital de trabajo en 7.0%
Rotar los inventarios tres veces mas que el año anterior.
Solicitar un crédito a mediano plazo de dos millos de pesos.
Productividad 2.00 2.50 Elaborar y aplicar un proyecto de reingeniería en el área de
producción.
Aplicar proyectos de reingeniería en toda la empresa, en dos
años.
Diagnóstico Es un término que se utiliza en el campo de la medicina y significa conjunto de signos (síntomas y señales)
que fijan el carácter peculiar de una enfermedad. Este concepto se adopto en el leguaje de la
administración, en el que significa describir la situación actual y anterior de una organización. Indica cómo
se encuentra esta organización, con particular énfasis en los problemas que existen (amenazas-
debilidades), pero resaltando también las oportunidades y fortalezas que se manifiestan, las primeras para
eliminarlas y las segundas para fortalecerlas y consolidarlas.
El diagnóstico, generalmente, se realiza con dos componentes: un análisis situacional externo para
conocer las oportunidades y amenazas y un análisis situacional interno para detectar las fortalezas y
debilidades.
Entorno Es el espacio o “ciberespacio” que se encuentra mas alla del conrol de la organización. En este espacio se
externo hallan y generan los hechos y tendencias que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la
(medio organización en el futuro. Para su estudio se divide en:
ambiente - Oportunidades
externo) Hechos o tendencias que podrían beneficiar significativamente a la organización en el futuro.
Ejemplo:
• La revolución de las computadoras
• La aparición de la internet
• Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC)
- Amenazas
Hechos o tendencias que podrían perjudicar significativamente a la organización en el futuro.
Ejemplos:
• Los cambios climáticos
• Las nuevas enfermedades (fiebre aviar, SIDA)
• Un país hegemónico
Entorno interno Es el espacio que pertenece a la organización, que esta bajo su control y sobre el cual puede actuar y decidir.
(medio Para su estudio se divide en:
ambiente -Fortalezas
interno) Son los quehaceres que la organización puede controlar y desempeña bien o muy bien, mejor ue los
competidores.
Ejemplos:
El sistema de distribución
Capacidad para innovar
Prestigio con clientes y proveedores
-Debilidades
Son los quehaceres que la organización puede controlar y desempeña mal o muy mal, peor que los
competidores.
Ejemplos:
Sueldos y salarios por debajo de la competencia
Uso de tecnología obsoleta (procesos, maquinas…)
Cuentas por cobrar fuera de control
COMPONENTES DEL PLAN ESTRATÉGICO O
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
1. Revisión de giro, visión, misión, objetivos y estrategias.
2. Análisis situacional externo
El desafío para las organizaciones es buscar y hallar, rastrear, pronosticar y evaluar los
factores (o variables) de su propio sector (industrial, comercial, o de servicios); de tal suerte
que el resultado de su investigación sea identificar una lista finita de influencias, cambios y
tendencias que le permitan reconocer sus oportunidades y amenazas, para obtener el mejor
de los provechos de ellas.
 a) El método de las cinco fuerzas externas más la globalización
Se encontró que existen cinco grandes fuerzas, que al relacionarlas con la organización, fácilmente se puede
conocer cuales son las oportunidades y amenazas que enfrenta una organización.

Las fuerzas La organización La situación externa

Fuerzas económicas Competidores Sindicatos OPORTUNIDADES Y
Fuerzas sociales, culturales, demográficas Proveedores Gobiernos AMENAZAS
y ambientales Distribuidores Asociaciones comerciales
Fuerzas políticas, legales y Acreedores Grupos de interés especial
gubernamentales Clientes Productos
Fuerzas tecnológicas Empleados Servicios
Fuerzas competitivas Comunidades Mercados
Gerentes Ambiente natural
Accionistas
Globalización

Relaciones de fuerzas externas con la organización

b) El modelo de las cinco fuerzas de M. Porter (análisis competitivo)
3. Análisis situacional interno
Es el estudio de cómo se encuentra el medio ambiente propio de la empresa que puede
controlar.

a) Áreas funcionales clave

Definir las áreas mas importantes del funcionamiento total de la organización.
b) Análisis de competencias
se refiere al estudio de las capacidades con que cuenta la empresa para aprovechar sus
recursos; de tal manera que se pueda conocer cuál es su grado de competitividad en un
mercado cambiante, dinámico y turbulento.
 Una empresa debe contar con una ventaja competitiva (VC) para superar a sus rivales. Significa que sus
competencias las deberá operar con un desempeño superior.
 Las competencias son las capacidades de que se dispone para aprovechar los recursos que, a su vez, son de
carácter tangible e intangible.
 El análisis situacional interno, consiste en detectar el nivel de las capacidades y determinar si se constituyen en
fortalezas y/o debilidades, siempre tomando en cuenta como referencia al rival o competidor.
c) Benchmarking
Es el proceso que dimensiona para luego evaluar las funciones de la compañía y sus capacidades
comparándolas con las de otras. Su objetivo es entender a fondo “las mejores practicas” de otras
empresas y actuar para lograr un mejor desempeño y la reducción de los gastos.
AYUDA a eliminar la ineficiencia y a mejorar la competitividad, aunque puede ser un método limitado,
ya que solo le ayuda a la compañía a ser tan buena como sus competidores, no mas.

d) Cadena de valor (CV) Michael Porter

Consta de tres componentes:
1. Actividades de apoyo. Incluye factores que dan servicio a toda la organización.
2. Actividades primarias. Incluye factores específicos del proceso productivo, comercialización y
logística.
3. Margen. Se refiere a una diferencia positiva de cada actividad, a un valor agregado que debe existir,
siempre como consecuencia de realizar las actividades primarias y secundarias.
4. Diagnóstico
Es el informe que se elabora considerando:
•Revisión de los actuales conceptos de planeación: giro, visión, emisión, objetivos y
estrategias.
•Análisis situacional externo. Son los resultados que se obtuvieron del estudio de las
condiciones externas expresadas en los conceptos oportunidades y amenazas
•Análisis situacional interno. Son las fortalezas y debilidades que resultaron de haber
estudiado cada una de las áreas funcionales clave de la organización.

El reporte del diagnostico debe reunir, interpretar y resumir toda la información importante de
la situación externa a la organización, así como también lo relativo a las condiciones internas.
Se espera una relación, tanto de oportunidades y amenazas priorizadas, como de las
fortalezas y debilidades, presentadas de manera taxonómica por área funcional clave.
5. Nuevos: giro o negocio, visión, misión (revisados, actualizados)
Insumo: el diagnóstico

6. Objetivos a largo plazo

Plantear los objetivos estratégicos constituye un paso crucial en el proceso de administración
estratégica, ya que favorece las capacidades de la empresa para:
1. Asignar recursos en forma adecuada
2. Llegar el entendimiento de las prioridades en forma compartida
3. Delegar responsabilidades, y
4. Hacer a la gente responsable por los resultados.
 Concepto Definición operacional Dimensión Indicador
(fórmula)
Competitividad (posición Ingresos Ingresos empresa Pesos
relativa del mercado) empresa/ingresos Ingresos empresa líder Pesos
empresa líder Porcentaje
Rentabilidad (eficiencia Utilidad neta/activos Utilidad neta Pesos
financiera) totales Activos totales Pesos
Ventas Pesos
Capital social Pesos
Capital contable Pesos
Porcentaje
Productividad (eficiencia Producción/insumos Producción Pesos, kg,
de la producción) Insumos:
• Materias primas
• Mano de obra Varios
• Electricidad Índice

Factores clave para objetivos estratégicos

7. Formulación de estrategias
Es el ultimo paso de la primera fase del plan estratégico. Las estrategias se formulan para
logra los objetivos y consiste en aprovechar las competencias centrales de la organización en
el entorno competitivo.
Existen, al menos, dos tipos de objetivos que se alcanzan con estrategias formuladas para
ese fin:
a) Los objetivos que los dueños de las empresas o los gobernantes quieren alcanzar (objetivos
institucionales) por los principios que han establecido y por las prioridades que desean.
b) Los objetivos que se pueden lograr en función de lo que permite el medio en que se desarrolla la
empresa y que se ha señalado es de dos tipos:
- El entorno externo a la compañía.
- El medio ambiente interno propio.

a) Tipos de estrategias
Tipos de estrategias
- Estrategias Liderazgo general en bajo costo
genéricas Diferenciación amplia (exclusivos)
Especialización o enfoque (satisfacer segmentos bien definidos) En costos bajos
En diferenciación
- Estrategias De integración Hacia adelante (control sobre distribuidores y detallistas)
corporativas Hacia atrás (aumentar control sobre proveedores)
Horizontal (aumentar el dominio sobre competidores)
Intensivas Penetración de mercado (aumentar participación en el mercado)
Desarrollo de producto (introducir mejoras a productos)
Desarrollo de mercado (introducir productos en otras zonas)
Diversificación Concéntrica (nuevos productos relacionados)
De conglomerado (nuevos negocios no relacionados)
Horizontal (productos nuevos no relacionados)
Defensivas Joint venture (dos o mas competidores se unen)
Encogimiento
Desinversión (venta parte de la empresa)
Liquidación
Algunas combinaciones
Tipos de estrategias
- Estrategias de Por medio de una red
cooperación y Alianzas
competitividad
Fusiones
Adquisiciones
Compra hostil
Integración vertical
Desglose y outsourcig
Ofensivas: para igualar o superar
Para sacar provecho de debilidades simultaneas en muchos frentes, “guerra
de guerrillas” preventivas.
Defensivas: bloqueo señales de posibles represalias primeros en actuar.
Estrategias de cooperación y competitividad
Estrategia Comentario
Por medio de una red Constituir sociedades para alcanzar objetivos compartidos
Alianzas Dos o más empresas integran una asociación o consorcio temporal con el propósito
de aprovechar alguna oportunidad.

Fusiones Dos empresas más o menos del mismo tamaño se unen para formar otra empresa.
Adquisiciones Una empresa grande compra una empresa mas pequeña o viceversa
Compra hostil Una adquisición o fusión no es deseada por ambas partes, también se conoce como
toma de control o toma de control hostil.

Integración vertical Se busca la autosuficiencia. No depender de proveedores ni distribuidores.

Desglose y outsourcing Contratar y delegar uno o mas procesos críticos, a un proveedores más
especializado para conseguir mayor efectividad y poder atender mejor las
operaciones neurálgicas.
Ofensivas
Iniciativas para igualar o Desafiar a los rivales con un producto igualmente bueno o mejor a un precio mas
superar las fortalezas de bajo.
los competidores
Iniciativas para sacar Esfuerzos orientados a descuidos o puntos débiles del competidos (calidad, servicio,
provecho de las marca, región, segmento de compradores)
debilidades de los
competidores
Iniciativas simultaneas en Gran ofensiva que comprende múltiples iniciativas (precio, publicidad, descuentos)
muchos frentes

Guerra de guerrrillas Principio de golpear y correr, especialmente apropiada para contendientes pequeños
Ofensivas preventivas Actuar antes que nadie. Tiene carácter en su tipo
 Defensivas
Bloquear las posibilidades Entorpecer las opciones de un contendiente para iniciar una ataque competitivo.
abiertas a los
competidores
Emitir señales de Disuadir de un ataque.
probables represalias
Los primeros en actuar En ocasiones consiguen ventajas, otras veces es mejor ser seguidor rápido que un
líder pionero.
 b) Factores de análisis para estrategias exitosas
La experiencia aconseja que son cinco los factores de mayor influencia:
1. Estructura organizacional
2. Liderazgo
3. Cultura
4. Recursos
5. Recompensas

c) Pasos para elección de las estrategias

Primera etapa: Obtención de información
Es la información que se deriva del análisis situacional externo e interno. Las fuerzas externas
(económicas, políticas, gubernamentales, legales…) brindan los datos básicos de entrada para las dos
fases siguientes. De igual manera, el análisis de las áreas funcionales clave proporciona los datos e
información en cuanto a fortalezas y debilidades.
Segunda etapa: Conciliación, también llamada diseño
Se dice que la estrategia es el acoplamiento o conciliación que una organización
hace entres sus recursos internos y las habilidades, las oportunidades y los riesgos
creados por factores externos. Se logra mediante ejes internos y las habilidades, las
oportunidades y los riesgos creados por factores externos. Se logra mediante ejes
cartesianos, figuras, esquemas (de ahí el nombre de etapa de diseño) para poder
deducir una situación de la empresa y las respectivas estrategias para esa situación.
Así se han podido elaborar técnicas o diseños ampliamente conocidos como la matriz
de oportunidades-amenazas, fortalezas-debilidades (FODA) o SWOT por sus siglas
en inglés, y la matriz desarrollada por Boston Consulting Group (BCG), técnica de
análisis de una estrategia para la administración del portafolio de negocios.
Tercera etapa: De decisión
Mediante las técnicas ya mencionadas, se pueden conocer o formular las estrategias,
pero no es posible saber cual de esa o de esas estrategias en la mas atractiva, en
cuando a los resultados que se pueden esperar. Para este caso, lo que comúnmente
se acostumbra es diseñar una escala numérica (aunque un tanto subjetiva) para
evaluar las estrategias y poder elegir o deducir la mejor, con base en el valor
numérico.
FO DO
Utilizar fortalezas para aprovechas oportunidades Superar debilidades al aprovechar oportunidades
FA DA
Utilizar fortalezas para evitar amenazas Reducir debilidades y evitar amenazas
ANÁLISIS Y ESTRATEGIAS
DEBILIDADES Estrategia de Estrategia de
ADAPTACIÓN SUPERVIVENCIA

FORTALEZAS Estrategia OFENSIVA Estrategia DEFENSIVA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

DEBILIDADES
Son aquellos aspectos que
han obstaculizado o detenido
el correcto desempeño de la
organización.
FORTALEZAS
Son todas aquellas
cualidades y capacidades
humanas, administrativas,
tecnológicas y económicas y
que deben mantenerse y
enriquecerse.
OPORTUNIDADES
Todo aquel fenómeno que
ocurre en el exterior de la
organización y que esta puede
tomar o aprovechar para
crecer y desarrollarse.
DO
(aprovechando mis
oportunidades para minimizar
mis debilidades)
Utilizo estrategias
De adaptación
FO
(aprovechar mis fortalezas
para sacar ventaja de las
oportunidades del medio
ambiente)
Utilizo estrategias
Ofensivas
AMENAZAS
Los fenómenos que surgen en
el medio ambiente externo y
que ponen en peligro las
actividades, planes y hasta a
la misma organización.
DA
(trato de disminuir mis
debilidades y evadir mis
amenazas)
Utilizo estrategias
De supervivencia
FA
(utilizo mis fortalezas para
evadir las amenazas o
disminuir su impacto)
Utilizo estrategias
Defensivas
Principales preguntas que apoyan la planeación

Pregunta Que se refiera a

¿Por qué? Esencia. Razón de ser. Sueño (visión y misión)
¿Qué? Deseo. Resultado (objetivos)
¿Cómo? Medios para lograrlo (estrategias)
¿Para qué? Conveniencia, relevancia. Beneficios (stakehorders)
¿Quién? Los responsables (toda la organización)
¿Cuándo? Tiempos-plazos (horizonte de la planeación)
¿Cuánto? Recursos (dinero, instalaciones y equipo, materiales, personal)
ACTIVIDAD DE RETROALIMENTACIÓN