P-C-172

SUPERMERCADOS JUAN PORTAL

Durante las navidades de 2017, Juan Portal se encontraba algo confuso al repasar el estado
de su negocio de supermercados. Por un lado, estaba eufórico por la magnífica evolución
de su facturación y el espectacular desarrollo en número de puntos de ventas que había
logado en pocos años, por lo que venía recibiendo constantes felicitaciones y la
admiración de sus competidores.
Sin embargo, estaba muy preocupado con la gestión de las compras y el
aprovisionamiento a los puntos de venta, debido principalmente a las continuas quejas de
los encargados e incluso, de algunos de los clientes.
Juan Portal era consciente de que los productos centralizados tenían ventajas
excepcionales en precios, sin embargo, tanto los costes de almacenaje y transporte, como
los problemas de donde almacenar estos productos y su control, le hacían preguntarse qué
hacer para compaginar todos estos temas de forma que se solucionaran las quejas
existentes.
Juan Portal había trabajado durante 14 años en la empresa MAYOR S.A., entro en ella a
los 16 años como ayudante de reparto en las rutas que utilizaba la empresa para la
distribución de sus productos por toda la provincia.
Hombre de gran iniciativa y trabajador incansable, formado a sí mismo, pronto ingresó
en el equipo de vendedores y durante los últimos siete años fue el Jefe de Ventas, con un
equipo de 21 vendedores a su cargo, además de la responsabilidad sobre otros sistemas
de ventas.
Efectivamente MAYOR S.A. había probado con otras fórmulas de distribución además
de las tradicionales, Cash & Carry y Supermercado, aunque José Mayor – dueño de esta
empresa – nunca compartió tales innovaciones.
Los resultados fueron aceptables durante los 10 meses de apertura en 2013, en los que el
Supermercado llegó a alcanzar unas ventas de 1.51 millones USD, pero Mayor había
tenido éxito a lo largo de su vida con la distribución mayorista y no consideraba adecuado
invertir fuertemente en desarrollar la venta minorista a través de los supermercados. Y
esto a pesar de los descensos que las ventas tradicionales venían sufriendo en los dos
últimos años y que D. José Mayor achacaba a una crisis coyuntural, además de considerar
que Juan Portal dedicaba excesivo tiempo a los “cashs” y al Supermercado.
Por ello antes de finalizar 2013, negociaron la salida de Juan Portal de la empresa y que
este se hiciera cargo del Supermercado, desde el 01 de enero de 2014 cuyo equipamiento
le entregaría como compensación a los muchos años de trabajo incansable además de una
estimable cantidad económica. El local seguiría siendo propiedad de MAYOR S.A.
cediéndoselo mediante un arrendamiento a largo plazo. Era una superficie de 570m2, de
los que 310 correspondían a la sala de ventas y 260 de almacén. Así mismo, Juan Portal
se haría cargo de los 6 empleados vinculados al negocio.

Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional de San Telmo. Sevilla. Preparado por el Dr.Antonio1
Sánchez Iglesias, bajo la supervisión del profesor Julio Audicana Arcas, como base de discusión y no como ilustración
de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Prohibida la reproducción total o parcial.
Decidieron valorar el stock, según los últimos precios de la tarifa mayorista para clientes
especiales y convinieron su cancelación mediante tres pagos (a 30, 60 y 90 días). Para
posteriores aprovisionamientos el Sr. Mayor brindará su total colaboración.
A lo largo de los primeros años, hasta 2016 inclusive, consiguió implantar 7
Supermercados en la misma localidad, alcanzando una superficie total de 3,240 m2 de
sala de ventas más un 30 por ciento aproximadamente más dedicado a almacén y otros
servicios. Según el mismo “este desarrollo me permitió adquirir una gran experiencia en
la gestión de Supermercados y, así mismo, plantar las bases para un futura expansión”.
Durante este periodo, él gestionaba todo el negocio, apoyado en la administración por su
cuñado que le llevaba la contabilidad por las tardes y su mujer en el “papeleo”.
Pronto descubrió que negociando directamente con los proveedores obtenía mejores
precios que a través de MAYOR S.A., por lo que únicamente utilizaba a su anterior
empresa para cubrir algunas faltas o necesidades urgentes.
Normalmente, la mayoría de las compras las realizaba a través de representantes o
distribuidores a quienes les pedía que le repartieran los pedidos a cada punto de venta,
por lo que necesitaba mantener un espacio amplio de almacén en cada centro de ventas.
Otros productos eran gestionados por cada uno de los encargados: productos de diario
como bollería, lácteos, congelados, refresco y bebidas, charcutería, etc.
Disponía de un buen responsable para Frutería, que diariamente acudía al Mercado
Central, compraba las frutas y verduras y, junto con un ayudante, las repartía a cada tienda
según sus necesidades con un camión de segunda mano que habían adquirido. Asimismo,
las cartas eran gestionadas por un carnicero “conocedor”, a excepción del pollo que se
negociaba directamente el precio para la semana; luego cada carnicero gestionaba en su
carnicería las necesidades, en cuanto a cantidades y calidades.
Las negociaciones para productos de volumen le obligaban a comprar cantidades
importantes y podías conseguir buenos precios – entre un 2 por ciento y un 5 por ciento
de descuento adicional – si recibía la expedición en un solo punto y directamente de
fábrica. Para aprovechar estas ventajas alquiló un local en bruto de 300m2 cerca del
primer Supermercado, ya que era donde tenía buena parte dedicado a almacén y las
oficinas donde él mismo trabajaba. Esto le supuso una inversión, en obras e instalaciones
de 6,825 USD y un alquiler mensual de 1,365 USD con dos meses depositados como
Fianza.
“En ese mismo año 2016, coincidieron las negociaciones de compras de bebidas para las
Navidades, con la previsible subida de los precios como consecuencia del incremento en
los impuestos sobre alcoholes, por lo que decidí adquirir unas cantidades mayores de
aquellos artículos de gran rotación que me permitieran ser más competitivo y ganar un
poco más durante los primeros meses del siguiente año”.
Para esto, alquiló un local de 200 m2 destinado hasta la actualidad a almacén de bebidas.
Necesitó una inversión por valor de 3,640 USD en obras de acondicionamiento e
instalaciones. EL importe del alquiler ascendió a 1,092 USD y la fianza depositada fue
por importe de dos mensualidades, es decir 2,184 USD.

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También consideró que rentabilizaría la distribución con un vehículo propio y adquirió
un camión de 10 Tm, por leasing.
A través de un proveedor, le llegó la sugerencia de adherirse a alguna de las cadenas
voluntarias que existían, ya que sin duda obtendría mejores condiciones a través de una
Central de Compras. Tras varios meses de estudio y visitas decidió adherirse a CADEVO
Soc. Coop. – desde el 1 de enero de 2016 – donde existían algunos minoristas de su
dimensión que le convencieron de las mejoras posibles a obtener. No tardó mucho tiempo
en darse cuenta de tales ventajas por las mejoras en costes, promociones negociadas desde
la Central y sobre todo una jugosa cuenta rápeles, que hasta ahora había sigo
insignificante.
Para 2017 preveía una fuerte expansión, los conocimientos de mercado que había
obtenido en los años anteriores y las ventajas que obtenía de los proveedores en sus
negociaciones de compra “le habían dado alas”. Previendo algunos problemas, el Sr.
Portal reforzó su labor personal en el aprovisionamiento incorporando a principios de año
un Jefe de compras, con experiencia probada en una empresa de distribución a nivel
regional.
Durante el año 2017, comenzó la expansión por la provincia terminando el año con 9
Supermercados más (Anexo 1), “instalados en un radio entre 30 y 60 km.”, y con un
tamaño sensiblemente superior a los que ya poseía, 510 m2. De superficie media y un 20
por ciento más como reservas y otros servicios. Según comentaba “los metros dedicados
a almacenaje eran necesarios, pero caros y poco productivos”.
Estos nuevos centros fueron equipados con T.P.V. (Terminales Punto de Venta) para
controlar la salida de artículos a través de “scanner” y había firmado un acuerdo con la
empresa suministradora para modernizar los centros anteriores con la misma tecnología,
a lo largo del año siguiente. Instaló un ordenador central, para gestionar la información
de ventas y mecanizó la contabilidad de la empresa, contratando un programador de
informática.
Los nuevos puntos de venta y su dispersión le obligaron a comprar un nuevo camión para
las labores de distribución “al margen de que algunos días de la semana, coincidiendo
con ofertas puntuales o principios de mes, debía contratar otros dos camiones de mediano
tonelaje, para ayudar en la distribución por el aumento de ventas y porque las entregas en
los puntos de venta había que realizarlas durante las horas de apertura comercial”.
Con el crecimiento en tiendas, aumentaba el volumen de sus compras que le daban una
gran fuerza en la negociación con sus proveedores. Sin embargo, le comenzaron a surgir
dificultades en el aprovisionamiento de los Supermercados implantados en la provincia,
“ya que en algunas ocasiones el distribuidor era diferente y en otras simplemente se
retrasaban las entregas de aquellos productos no centralizados”.
Otro de los problemas que surgió en las negociaciones, lo comentaba su Jefe de Compras
que hablaba de las mejoras que obtenía del proveedor en aquellos productos que
centralizaba pero que, así mismo, “encontraba dificultades para obtener un descuento en
toda la gama si ésta no era centralizada en su totalidad: es decir no podía comprar
directamente, por ejemplo Arroz granza en bolsas de 1 Kg. y que luego el distribuidor le

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sirviera en las tiendas Arroz Vaporizado u otras especialidades, con el mismo descuento
que había obtenido para el primero”.
A principios de 2017 se le presentó una oportunidad, a través del Banco, de comprar en
muy buenas condiciones una nave de 700 m2 que éste había recibido como compensación
a una deuda. La adquirió por 286,650 USD, a pagar en 15 años con unos intereses del
14.5 por ciento anuales. “Era una salvación para los grandes volúmenes que está
moviendo, en productos de limpieza e higiene, tales como detergentes, lejías, pañales y
compresas, papel higiénico, etc. Y además podría descongestionar el almacén del primer
Supermercado y ampliar su sala de ventas. También podría ocurrir que no fuera bien, pero
dada su buena ubicación, tal vez podría instalar en ella un Cash & Carry. “Por el contrario
si necesitara más espacio, existían dos naves contiguas vacías, de un mismo dueño, de
1,000 m2 cada una, que se ofrecían en alquiler desde hace tiempo”.
Compró dicho almacén e incorporó como jefe del mismo, y de los otros existentes, a un
hombre de gran experiencia como era Pedro Calero, hasta la fecha Jefe de Almacén en
MAYOR S.A. Organizó el almacén, con los productos centralizados, optimizando dentro
de lo posible el escaso espacio disponible incorporando estantetías de paletización
aprovechando la altura disponible, adquiriendo dos carretillas elevadoras y preparando la
mercancía para las tiendas en contenedores con ruedas (roll-tainers).
A pesar de esta nueva incorporación en las navidades de 2017, Juan Portal no dejaba de
quejarse sobre la gestión del aprovisionamiento, considerando que “estaba colapsado el
almacenaje centralizado, y que deberían plantearse otras alternativas”.
“El negocio marchaba bien, las ventas crecían a buen ritmo y prácticamente todos los
Supermercados abiertos habían desbordado sus previsiones de ventas” (Anexo 2 y Anexo
3). Sin embargo, cada día le resultaba más difícil conocer los stocks de almacenes y de
tiendas, que le podrían ayudar a gestionar las necesidades de compras, y con frecuencia
descubría carencias en el surtido que le demandaban desde los puntos de venta. En ese
sentido, algún encargado llegó a comentarle que estos problemas estaban “llegando hasta
los clientes” dando lugar a quejas relacionadas con la falta de algún producto o el control
de las caducidades de los mismos.
De los puntos de venta, también recibía constantes reclamaciones, por errores en las
mercancías entregadas que no correspondían a los pedidos, “consecuencia de que el
papeleo de pedidos y albaranes se generaba a mano y contenía excesivos errores en los
datos”.
Por otro parte, había incrementado excesivamente el personal para cargar y descargar
camiones entre los almacenes y las tiendas, “lo cual no ayudó a reducir las excesivas
mermas delos productos que venían de los diferentes almacenes, cosa que no ocurría con
las entregas directas de los proveedores”.
Otro tema que le preocupaba era las recepciones directas de proveedor en los puntos de
venta, donde necesitaba una persona, al menos, en cada tienda, que se dedicara
permanentemente a controlarlas. Este proceso daba lugar a que se acumularan en la calle
excesivos vehículos de transporte, con protestas de los vecinos y de los propios
transportistas.

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Preocupado por esta situación, acudió al departamento de desarrollo de CADEVO, para
que le hicieran alguna sugerencia. Al escuchar las experiencias que le comentaron otros
asociados, al Sr. Portal le dio “la sensación de que su negocio se encontraba en un
momento crítico por el volumen de negocio que estaba alcanzando y que era necesario
un replanteamiento de la forma de llevarlo a cabo”.
En concreto, le sorprendió escuchar que empresas algo mayores, e incluso similares a la
suya llevaran mucho tiempo dedicado a la solución de los mismos problemas y, sobre
todo “que le dieran tanta importancia”.
Así mismo, le llamó la atención que “había quien hasta utilizaba empresas que le
realizaban total o parcialmente esta función, aunque no sé cuánto les costaba ni yo me
fiaría de algo así”.
Lo que era seguro era que para afrontar todo esto necesitaría nuevas inversiones en naves,
estanterías, carretillas y, sobre todo, en equipos informáticos que le ayudarán a controlar
un negocio con cada día más referencias, puntos de venta, etc., y “aquí sí que me pierdo,
porque no sé por dónde empezar y tengo dudas de si me sirve lo que ya tengo”.
Por otro lado, no quería para su expansión, “tenía oportunidades muy claras de que otros
competidores se implantaran en pueblos o zonas donde únicamente existían tiendas
tradicionales”. Sin embargo, “los diferentes almacenes que utilizaba, a pesar del
crecimiento del último año, solo le permitían gestionar un porcentaje mínimo de sus
compras (15 por ciento en 2016 y 20 por ciento en 2017)” (Anexo 4).
Las previsiones de aperturas para 2018 eran de 12 Supermercados nuevos y estaba
negociando comprar a un competidor cinco Supermercados, ya en funcionamiento, con
unas ventas de 9´100,000 de USD aproximadamente (Anexo 5). Todos los
Supermercados se implantarían en locales alquilados – igual que los anteriores –
invirtiendo en un equipamiento unas 637 USD/m2 (en 2015 fueron 455 USD/m2 y
durante 2016 y 2017 la media de la inversión alcanzaba las 546 USD/m2).
Ante este panorama y después de reflexionar y hablar con otros asociados de la cadena,
“llegue a la conclusión de que los problemas de aprovisionamiento que tenía no solo
afectaban a la gestión de los puntos de venta, sino que podían llegar a ser importantes de
cara al cliente y, en definitiva, a la marcha futura del negocio; por lo que decidí que
debería hacer una lista, lo más ordenada posible, de acciones a realizar para solucionar
esto…”.

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 Anexo 1
Supermercados Juan Portal
Evolución de los puntos de venta

Evolución de los puntos de venta

Supermercados 2014 2015 2016 2017 2018 Totales
Inicial de MAYOR S.A. 1 1
Nueva aperturas 2 5 9 12 28
Posibles adquisiciones a un competidor 5 5
Totales 1 2 5 9 17 34

Superficie Instalada a finalizar el año

Número de Supermercados 1 3 8 17 29
Sala de Ventas m2 310 1,115 3,240 7,830 15,030
Superficie total m2 570 1,450 4,370 9,870 18,150

(2) No incluye las superficies de posible adquisicón a un competidors que, serían:

Número de centros 5
Sala de Ventas 2,300 m2
Superficie total 2,790 m2

Anexo 2
Supermercados Juan Portal
Evolución de los puntos de venta
(en USD)

USD
Año 2014 1,729,002
Año 2015 4,823,006

Año 2016 11,102,014

Año 2017 24,752,032

Año 2018 42,779,155 (3)

Año 2018 62,416,981 (4)

Año 2018 72,426,994 (5)

(3) Con el mismo número de supermercados de 2017, consolidando las ventas

por ejercicio completo
(4) Considerando las 12 aperturas previstas, a una media de 6 meses funcionando
durante el año
(5) Completando la previsión de 12 aperturas más la adquisición de los 5 supermercados
de un incremento la competenca y previendo en las ventas de estos del 10%

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 Anexo 3
Supermercados Juan Portal
Distribución de las ventas
(Datos en dólares)

Previsiones (6)

Secciones / Año 2016 2017 2018 2018 2018

Alimentación 4,659,206 9,409,412 15,397,220 19,346,625 23,177,730
Bebidas 891,801 2,475,203 4,704,706 6,861,409 7,962,510
Total A N.P. 5,551,007 11,884,615 20,101,926 26,208,034 31,140,240

Carnes 773,501 1,983,803 3,421,604 6,242,608 6,515,608

Charcutería 1,001,001 2,475,203 4,704,706 7,489,310 8,690,511
Frutería 555,101 1,483,302 2,566,203 4,995,906 5,796,707
Panadería 109,200 245,700 427,701 627,901 728,001
Congelados 218,400 491,401 855,401 1,246,702 1,446,902
Cremería 1,328,602 3,221,404 5,560,107 8,736,011 10,137,413
Total A.P. 3,985,805 9,900,813 17,535,723 29,338,438 33,315,143
Total Alimentos 9,536,812 21,785,428 37,637,649 55,546,472 64,455,383

Droguería 1,001,001 1,983,803 3,421,604 4,995,906 5,796,707

Perfuremía 555,101 991,901 1,710,802 1,874,602 2,174,903
Total no alimentación 1,556,102 2,975,704 5,132,407 6,870,509 7,971,610
Total General 11,092,914 24,761,132 42,770,055 62,416,981 72,426,994

A.N.P.: Alimentos No-Perecibles

A.P.: Alimentos perecibles

(6) Con las mismas hipótesis que en el Anexo 2

Anexo 4
Supermercados Juan Portal
Datos Logísticos a final de 2017
(en USD)

Secciones / Año Superficie Costos de alquiler 2018 Costos de personal 2018

Almacén general inicial 300 m2 19,110 27,300

Almacén de bebidas 200 m2 13,650 13,650

Almacén Droguería y Perf. 700 m2 (propio) 54,600

Jefe de Almacén 31,850

Conductores 40,950

Camiones 2

(*) Los costos de transporte de frutas y verduras se imputaban a la cuenta de resultados de dicha sección.

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 Anexo 5
Supermercados Juan Portal
Distribución de las ventas
(Datos en USD)

Realizado Previsiones (7)

Secciones / Año 2016 2017 2018 2018 2018
Venta 11,102,014 24,752,032 42,779,155 62,416,981 72,426,994
Margen S/V 1,501,502 3,585,405 6,206,208 9,054,512 10,137,413
Otros ingresos 555,101 1,729,002 2,993,904 4,995,906 5,796,707
Total Beneficio Bruto 2,056,603 5,314,407 9,200,112 14,050,418 15,934,121

G. Personal 891,801 2,229,503 3,849,305 5,614,707 6,515,608

Costos operativos 664,301 1,983,803 3,421,604 4,995,906 5,796,707
Amortizaciones 163,800 373,100 646,101 937,301 1,082,901
Total Gastos 1,719,902 4,586,406 7,917,010 11,547,915 13,395,217

B.A.I.T. 336,700 746,201 1,283,102 2,493,403 2,538,903

G. Financieros 109,200 245,700 427,701 627,901 728,001
B.A.T. 227,500 500,501 855,401 1,865,502 1,810,902
Impuestos 81,900 182,000 300,300 655,201 637,001

(7) Con las mismas hipótesis que en el anexo 2