CASO PRACTICO UNIDAD 3

Enunciado:

Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole

vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.

Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el
Director General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de buen
grado a ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las nuevas aperturas de
tiendas y puntos de venta. También le ha transmitido la petición del banco de los
presupuestos de los nuevos puntos de venta previstos así como el calendario de aperturas
previsto.

A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto que

el Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente haya
comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.”

En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el

hecho de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que aunque si bien es verdad que
las ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido que los
gastos y las inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades previstas.

El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y que
aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las previsiones no
ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado demasiado
ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos sistemas e
instalaciones de producción y de logística para poder abastecer la creciente demanda. De
modo que no ha podido ocuparse del tema de las desviaciones de las previsiones, que pese
a todo le siguen preocupando.

De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de
Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo
establecer procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad.

El Director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa que las
previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas,
inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación
de un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de
producción y de distribución y que permita hacer una mejor planificación y toma de
decisiones dentro de la empresa y en particular al propio Comité de Dirección y al Director
General mismo.
De hecho Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de
contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma
integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.
El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para
elaborar una propuesta de acción.

Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la

facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar.
1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?
2. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.
 Marketing y ventas
 Producción
 Contabilidad
 Compras

3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse de

forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.
4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han venido
haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más,
5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos de
venta?
6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y por
descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta nuevos o
recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por
separado los de nueva apertura de los ya consolidados?
7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?

Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como sucede
muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las respuestas a las
preguntas que escribió ayer han sido la clave.

Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de trámite y se sienta a escribir
la propuesta para el Comité de Dirección.

Desarrollo

1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto
del presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?
R// En primer lugar se analizaría las ventas y los ingresos que tiene la empresa ya que a
pesar de que ha tenido ventas la empresa, se ha identificado que la empresa registra gastos,
pero así mismo a obtenido inversiones, pero con los datos que se tiene son necesarios para
pronosticar sus ventas y organizar su comercialización la inversión de sus productos.
¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto?
R// 1. Utilizaría inicialmente con unos indicadores de rentabilidad.
2. Revisaríamos cuales son los gatos y los ingresos mensuales.
3. Gastos fijos y variables.
4. Flujo de caja

¿Quién las debe proporcionar o elaborar?

El análisis se realizaría por áreas, ya que la división de los departamentos y la organización
de cada departamento sería la más factible para iniciar por área de contabilidad, también se
tiene en cuenta el área de compras y de marketing por ultimo el de producción.
¿por qué?
R// Un proceso ordenado de elaboración del presupuesto, resultará menos costoso en términos de
dinero, horas de trabajo y en la reducción de los conflictos y la confusión, requerirá menos
revisión más adelante.

2. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.
 Marketing y ventas
 Producción
 Contabilidad
 Compras
R// Primero se iniciaría por el departamento de contabilidad; ya que es la encargada de
establecer y analizar en que nivel se encuentra la empresa, además debe estimar los cobros
previstos y donde se gastara para ajustar el balance de caja y la financiación.

 Segundo le correspondería al departamento de Marketing y venta; es necesario

identificar las cantidades y el volumen de ventas que tiene la empresa. Ya que para
ello es muy importante y es la utilidad principal de la venta y el servicio que presta
la empresa, así identificamos la segmentación y el área geográfica para oferta y la
demanda de los productos exclusivos que ofrece la empresa. Es de aclarar que en el
área del departamento de marketing y de venta se debe prever los volúmenes de
venta de cada producto o servicio, así como el precio de venta.

 Tercero Departamento de producción; Debe estimar los costes previstos para producir el

producto o servicio y el coste unitario de hacerlo. El jefe de producción puede
proveer trabajo durante la actividad de fabricación de forma que el flujo de trabajo sea lo
más uniforme posible.

 Cuarto Departamento de compras; Deberá presupuestar unidades de compras y el dinero

que costaran. Puede que produzca un fallo en el suministro de un determinado proveedor
que debería ser previsto, así como las alternativas y sus costes. También  tendrán que ser
previstos y presupuestados los salarios, los suministros, los alquileres, y otros elementos
que implementa la empresa.
3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse
de forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.
R// En mi opinión la financiación debe ser de forma conjunta e integrante ya que el que
el presupuesta se analiza muy detalladamente para garantizar los resultados y los
objetivos que quiere alcanzar la empresa para llegara su punto de equilibrio.

4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han
venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más,
R// Son partes importantes dentro del presupuesto general ya que proporcionan cifras reales
de la operación, esto ayudaría ha que los presupuestos que se elaboren tengan un menor
grado incertidumbre y se pueda dar confianza al banco con la financiación solicitada.

5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos
de venta?
R// Precisamente por su carácter interdependiente es necesario ir hacia adelante y hacia
atrás en los diferentes presupuestos para hacer los ajustes necesarios para que el
conjunto de todos los presupuestos sea coherente y permita la viabilidad técnica,
económica y financiera, es decir, que si cumplen las premisas y supuestos de todos los
presupuestos: se podrá fabricar y entregar, se podrá obtener beneficios y se
podrá cumplir todos los compromisos de pagos en las fechas y cuantías previstas. 

6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos

y por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta
nuevos o recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene
sentido analizarlos por separado los de nueva apertura de los ya consolidados?
R// Deben analizasen por separados dado a que los que llevan un tiempo de operación
tienden a estabilizar sus comportamientos de gastos como de ingreso por ventas, mientras
que los que apenas se están abriendo no tienen comportamientos estables mas que los de la
inversión realzada para el inicio de su operación.
La característica fundamental es que son analizados de forma individual como si fueran una línea de
negocio o departamento independiente.

7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?
R// Si, ya que el presupuesto y el funcionamiento y estabilidad de la operación no solo
depende de lo que se estime al interior de la empresa, sino que existen factores externos que
pueden desestabilizar o incluso llevar a un punto de venta a que no sea viable desde el
punto de rentabilidad.