INDICE

Pag.
I. PRESENTACIÓN 5
II. OBJETIVOS 7

UNIDAD TEMÁTICA I
FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
1. Antecedentes históricos 10
2. Psicología Organizacional 20
3. Métodos de investigación en Psicología Organizacional 23
UNIDAD TEMÁTICA II
PSICOLOGÍA DEL PERSONAL
4. Criterios: normas para la toma de decisiones 35
5. Selección de personal 35
6. Capacitación y desarrollo 45
7. Evaluación del rendimiento 48
8. Motivación en el trabajo 51
9. Satisfacción laboral 69
UNIDAD TEMÁTICA III
PSICOLOGÍA PARA EL AMBIENTE DE TRABAJO
10. Formación y coordinación equipos laborables 77
11. Estrés y bienestar en el trabajo 83
12. Liderazgo 94
UNIDAD TEMÁTICA IV
PSICOLOGÍA PARA LAS ORGANIZACIONES
13. Gestión de Recursos Humanos 107
14. Desarrollo organizacional 112
15. Investigación de mercados 114
16. Ergonomía y condiciones de trabajo 123
Referencia Bibliográfica 137
Glosario 139

3
4
La Psicología Organizacional, es un tema que hoy en día se considera
imprescindible en el campo laboral u organizacional, ello se debe a la
importancia que tiene esta especialidad de la Psicología en su aplicación
para mejorar la calidad laboral de las personas inmersas en las empresas.

E
l hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su
relación con la naturaleza está establecida por el trabajo cuyo
producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En
función de ello, el profesional de psicología en el ambiente laboral, tiene
como eje de estudio al hombre en su medio laboral, intentando explicar
los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en la
interdependencia de empresa y personal.
En ese sentido, nuestros estudiantes en el desarrollo de su formación en
la carrera profesional de Psicología podrán no sólo desarrollar
conocimientos teóricos, sino también aplicaciones de Psicología
Organizacional que le permitirán posteriormente evocar y aplicar los
mismos en la evaluación, identificación y generación de programas que
permitan potenciar las capacidades de las personas de acuerdo al
ambiente en el cual se desenvuelven.

5
Por tanto, el presente texto busca contribuir en el estudiante los aspectos
y componentes relevantes que servirán en el proceso de estudio del curso
de Psicología Organizacional dividido en cuatro UNIDAD TEMÁTICAs. Cada
uno de estos UNIDAD TEMÁTICAs describe los temas más destacados
referidos a la materia de estudio, así como un auto evaluación como
respuesta del aprendizaje obtenido de ello.
ASTRID AQUINO ALIAGA
PSICÓLOGA

6
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Brindar en el estudiante los componentes teóricos-conceptuales de la

Psicología Organizacional para su conocimiento y ejecución.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Proporcionar en el estudiante los aspectos conceptuales de lo qué es

Psicología Organizacional, así como la diferenciación en su
naturaleza a través de sus antecedentes históricos y áreas de
aplicación.

2. Otorgar al estudiante, el conocimiento para el análisis posterior de la

influencia de los aspectos psicológico en la psicología en el personal.

3. Proporcionar los elementos característicos y los factores influyentes

del ambiente de trabajo para con el personal.

4. Por último, brindar en el estudiante, el conocimiento de la

intervención de la psicología en el progreso de la organización y la
influencia de este en el personal.

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8
FUNDAMENTOS DE LA PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL

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OBJETIVOS:
 El estudiante al terminar el primer UNIDAD TEMÁTICA, podrá CONOCER
la evolución de la Psicología Organizacional.

 Podrá EXPLICAR la definición de Psicología Organizacional, la relevancia

de su estudio, así como los aspectos que se consideran en su aplicación.

 Asimismo, al finalizar el estudiante podrá APLICAR los lineamientos de

investigación para la mejora del recurso humano en su ambiente
laboral.

1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
La Psicología Organizacional toma sus primeros inicios a partir del
movimiento de las relaciones humanas en el trabajo. A través de la
historia, el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas, al principio
se desvalorizaba el trabajo manual en la antigua polis griega, pero ya en
edad Media se dio gran importancia al trabajo artesanal. Más tarde,
dentro de la ética protestante, el trabajo es visto como una forma de
alcanzar la gracia, incrementar la grandeza de Dios y de ratificar la
condición de elegido.

Durante la revolución industrial, el trabajo humano

se consideró casi como una prolongación de la
máquina, el aporte humano se asumió como una
aplicación subordinada de músculos y esfuerzos
físicos rutinarios, totalmente determinada por los
tiempos necesarios para producir. Así, la revolución industrial necesitó de
una "administración científica", cuyos principios indicaban cómo aumentar
la productividad.

10
Frederick W. Taylor, ingeniero de profesión, logró
obtener muchas patentes debido a su experiencia y auto
capacitación en ingeniería. Mientras laboraba en una
empresa, Taylor se dio cuenta del valor de rediseñar la
situación laboral para alcanzar tanto una mayor
producción de la compañía como salarios más altos para
los trabajadores. Su obra más conocida es el libro The
Principles of Scientific Management (1911). Taylor mostró que los obreros
que manipulaban lingotes pesados de hierro podían ser más productivos si
tenían descansos en el trabajo. Capacitar a los empleados sobre cuánto
trabajar y cuándo descansar incrementaba la productividad promedio por
trabajador de 12.5 a 47.0 toneladas desplazadas por día. Esta cuestión le
significó ser atacado como explotador e inhumano, discusión que fue
interrumpida por el inicio de la Primer Guerra Mundial.
Durante la economía industrial, el trabajo fue subordinado a la
organización técnica de la producción en la que el trabajador realizaba un
número de tareas, muy simples, rutinarias y repetitivas. Por tanto, no
tenía ninguna relevancia el conocimiento y experiencia que el trabajador
obtenía en el desarrollo de sus funciones ello dio a conocer la
racionalización al máximo de la intervención humana, despojándola de su
aporte intelectual y cognoscitivo.
Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostenía "...en nuestro sistema se
le dice minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y cómo; y cualquier
mejoría que él incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el
éxito".
En este sentido la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo,
pronto ocasionó las primeras dificultades en el que se empezó a violar las
reglas de los manuales de producción al intervenir el trabajador en la
solución de problemas, optimizando actividades críticas y aplicando la
experiencia para prevenir errores recurrentes.

11
Por otra parte, como señala Boyett, y Boyett (1999) la excesiva
preocupación por la rapidez, los tiempos y los movimientos llevaron a la
fatiga, el agotamiento, y se tocó techo en el incremento de la
productividad.

Walter Dill Scott, psicólogo que fue persuadido para que

ofreciera una charla a varios dirigentes de negocios de
Chicago sobre la necesidad de aplicar la Psicología a la
publicidad. Su charla fue bien recibida y llevó a la
publicación de dos libros: The Theory of Advertising (1903)
y The Psychology of Advertising (1908). El primero trataba
de la sugestión y la argumentación como métodos para influir sobre la
gente. El segundo libro apuntaba hacia el incremento de la eficiencia
humana con tácticas tales como la imitación, la competencia, la lealtad y
la concentración. Scott influyó sustancialmente en el aumento de la
consciencia pública hacia la psicología industrial y su credibilidad.

De manera similar, Hugo Münsterberg, era un psicólogo

alemán con una formación académica tradicional. Estudio
sistemáticamente todos los aspectos del puesto de
trabajo, desarrolló una ingeniosa simulación de
laboratorio de un tranvía y llegó a la conclusión de que un
buen conductor tendría apreciar al mismo tiempo todo lo
que puede influir sobre el avance del vehículo. Algunos autores lo
consideran el padre de la Psicología Industrial.
Sin embargo, al estallar la Segunda Guerra Mundial y la súbita muerte de
Münsterberg creó un vacío científico que solo fue rescatado por los
Estados Unidos de América. El énfasis primario de los primeros trabajos
en la Psicología Industrial se dirigía a las ventajas económicas que se
podían lograr aplicando las ideas y métodos de la Psicología, a problemas
de los negocios y la industria. Los líderes de los negocios comenzaron a
12
emplear psicólogos, y algunos psicólogos comenzaron a realizar
investigaciones aplicadas. Sin embargo, la Primera Guerra Mundial
desplazo éstas investigaciones hacia aspectos bélicos. Aunque el impacto
de la Psicología en el esfuerzo de la guerra no fue sustancial, el proceso
mismo de otorgar tal reconocimiento y autoridad a los psicólogos dio un
gran impulso a la profesión.

Después de la guerra hubo un gran auge en el número de empresas de

consultoría y oficinas de investigación psicológica. El nacimiento de estas
agencias impulsó la llegada de la nueva era de la Psicología
Organizacional. (Muchinsky, 2002)

La Psicología aplicada emergió de la guerra como una disciplina

reconocida. La sociedad comenzaba a darse cuenta de que la Psicología
industrial podía resolver problemas prácticos. En 1924 comenzaron una
serie de experimentos

en la fábrica Hawthorne, de la Western Electric Company, aunque al inicio

perecían tener una importancia científica menor, se convirtieron en
clásicos de la psicología industrial. El estudio original intentaba hallar la
relación entre la iluminación y la eficiencia. Los investigadores instalaron
varios juegos de luces en salas de trabajo donde se producía equipo
eléctrico. En algunos casos la luz era intensa; en otros, fue reducida hasta
el equivalente a la luz de la luna. Para sorpresa de los investigadores, la
productividad parecía no guardar relación con el nivel de iluminación. La

13
productividad de los obreros aumentaba aunque la iluminación
disminuyera, aumentara o se mantuviera constante. Los resultados del
estudio fueron tan raros que los investigadores lanzaron hipótesis sobre
otros factores responsables de la productividad.

En este sentido el resultado más relevante lo fue

el fenómeno denominado efecto Hawthorne
este fenómeno de cambio de conducta que sigue
al comienzo de un tratamiento novedoso, con
retorno gradual al nivel anterior de conducta
según desaparece la novedad.
Esta etapa de la Psicología industrial terminó con la conclusión de los
estudios Hawthorne, y que coincidían con el estallido de la Segunda
Guerra Mundial. Para esta época los psicólogos industriales habían
estudiado los problemas de selección y colocación de empleados, y
habían refinado sus técnicas considerablemente. Walter Bingham dirigía el
comité asesor de clasificación de personal militar que se había formado
como respuesta a las necesidades de clasificación y entrenamiento del
ejército. Una de las primeras misiones del comité fue desarrollar una
prueba que pudiera clasificar a los nuevos reclutas en cinco categorías,
basándose en sus habilidades para aprender los deberes y
responsabilidades de un soldado. La prueba desarrollada fue la Army
General Classification Test, AGCT (Prueba General de Clasificación del
Ejército).

Los psicólogos también trabajaron en el desarrollo y utilización de la

prueba de estrés situacional, un proyecto emprendido por la U.S. Office of
Strategics Servicies, OSS (Oficina de Servicios Estratégicos de Estados
Unidos) Murray y Mackinson, 1946 en Muchinsky, Paul M. (2002). Durante
la guerra, la Psicología industrial se utilizó también en la vida civil. El uso
de pruebas de empleo en la industria aumentó considerablemente. La
14
industria descubrió que muchas de las técnicas de los psicólogos
industriales eran útiles, sobre en las áreas de selección y capacitación, así
como diseño de maquinarias, y los líderes de la industria se interesaron en
especial en la aplicación de la Psicología Social.
Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la Psicología
Industrial, pero de una manera algo diferente. La primer Guerra Mundial
contribuyó a formar la profesión y le otorgó aceptación social. La segunda
Guerra Mundial ayudó a desarrollarla y refinarla. La siguiente época entre
1946 y 1963, en la historia de la Psicología Industrial fue testigo de la
evolución de la disciplina en subespecialidades, y del logro de niveles
elevados de rigor científico y académico.

Durante este momento más colegios y universidades comienzan a ofrecer

cursos de Psicología industrial y pronto se otorgan grados científicos en la
especialidad. La división de la Asociación Americana de la Psicología (APA,
por sus siglas en inglés) fue creada en 1946. Como cualquier disciplina en
desarrollo, comenzaron a cristalizarse subespecialidades interesantes y la
Psicologñia industrial se separó. Aparecieron nuevas revistas, junto con
nuevas asociaciones profesionales. La Psicología aplicada a la ingeniería
nacida durante la Segunda Guerra Mundial, fue reconocida como un área
separada y entró en un periodo de crecimiento desde 1950 a 1960.
Debido principalmente a la investigación realizada junto con las industrias
de defensa. (Muchinsky, 2002)

La herencia de la Psicología aplicada a la ingeniería

era una mezcla de psicología experimental e
industrial. Posteriormente los investigadores
prestaron más atención a las influencias sociales
que afectaban la conducta dentro de las
organizaciones. La Psicología aplicada a la

15
ingeniería era una fusión de psicología experimental e industrial; la
conducta organizacional era una mezcla de psicología industrial y social.
Esta combinación de disciplinas era saludable, pues redujo el empleo de
medios estrechos, comunes, para enfocar complejas investigaciones.
Hacia fines de los cincuenta y principios de los setentas, la nación
estadounidense fue influenciada por lo que se denominó el “movimiento
de derechos civiles”. En este sentido, se tornó más sensible a la situación
deplorable de las minorías a las que sistemáticamente se les había negado
igualdad de oportunidades en diferentes ámbitos de la vida, que incluían
vivienda, educación y empleo. Hacia 1978, el gobierno de este país, había
esbozado un conjunto uniforme de líneas directivas obligatorias para los
empleadores. Se ordenó legalmente a las compañías demostrar que su
test de empleo no discriminaba de manera uniforme a grupos
minoritarios. Además, las normas gubernamentales nuevas no se
limitaban solo a pruebas de lápiz y papel, o a la función de selección de
personal: abarcaba todos los procedimientos (entrevistas, pruebas,
modelos de solicitud) utilizados para adoptar todo tipo de decisión de
personal (selección, colocación, promoción, baja, entre otros). En este
sentido la Psicología tenía que servir a dos autoridades. La primera es
aquella a la que sirven todas las disciplinas: la realización del trabajo de
alta calidad, sea mediante investigación científica o prestando servicios a
clientes. La segunda autoridad era la vigilancia y la evaluación del
gobierno.
Por otro lado, la Psicología ha demostrado suficientemente el papel
instructivo y formativo que juegan los errores o los conflictos en el
conjunto de procesos cognitivos, además del estímulo que éstos suponen
para el correcto desarrollo psíquico y social del individuo. (Galindo, 1999)
El trabajo ocupa la mayor parte del tiempo y representa un espacio de
primer orden para la realización completa de las personas. La psicología
aplicada al campo de las relaciones humanas se ocupa de cómo realizar
adecuadamente la actividad laboral, de manera que se pueda crear un
16
estilo que sea más eficaz para desarrollar las funciones de organización de
la gestión en materias tan variadas como las propias de asesoramiento,
de representación, de administración laboral, de mediación o de estudio e
investigación. (Carbó, 1999)
Asistimos en la actualidad a un momento de desarrollo de economías
eficientes, a un intensivo uso de modernas tecnologías de información y
comunicación, a un alto nivel de cambio en el entorno de las
organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer la
importancia del saber como fuente de crecimiento y competitividad.
De la mano de la nueva era de la información y el conocimiento, cambió
también la concepción del trabajo. Hoy es entendido como el aporte para
lograr los objetivos de la organización. Las metodologías actuales de
análisis del trabajo más que preocuparse por las tareas, se centra en
descifrar y establecer cuál es el aporte del trabajador al logro de los
objetivos de la organización.

Las empresas competitivas aplican estrategias, que pasan por la

modernización, aplanamiento y simplificación de sus estructuras,
introducen mejoras tecnológicas y reconocen la importancia de disponer
de "talento humano" para alcanzar sus objetivos. Lograr resultados es hoy
un desafío mayor que ejecutar tareas. Para lograr resultados, el
trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades,
destrezas, experiencia y comprensión del proceso que realiza.
La capacitación y reconocimiento del saber del
trabajador tiene un gran valor en la empresa y
en la sociedad. Una empresa es competente,
cuando tiene trabajadores competentes. En el
nuevo escenario laboral, el incremento de
conocimientos, además de favorecer mejores
resultados en la empresa, facilita el aumento las capacidades con las que

17
cuenta para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy que
las empresas que quieren ser más competitivas valoren y reconozcan las
competencias con las que cuentan. (Tyson y Jackson, 1997)
En resumen, en la actualidad existe una revalorización del trabajo
humano, que se puede caracterizar en:

• La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajador

aplica y moviliza.
• Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de
trabajo.
• Múltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el
quehacer.
• Importancia de la capacitación y todo tipo de acciones educativas.
• Diseño de mecanismos de reconocimiento y valoración de las
capacidades demostradas en el trabajo.

Sin embargo, la sociedad occidental tiende a vivir con aceleración y a

reducir el tiempo que las actividades necesitan, lo cual provoca un efecto
angustioso de precipitación y de conflicto interpersonal. En este sentido,
es imperativo atender este y otro tipo de aspectos derivados del contexto
laboral en el que la persona se encuentra a través de la disciplina de la
Psicología Organizacional. Y serán precisamente los aspectos que se
encuentran estrechamente ligados con el comportamiento del individuo
inmerso en una organización, los que sean objeto de estudio de esta
disciplina.

18
 N°1

Luego de conocer los antecedentes históricos de la Psicología

Organizacional, escriba en el siguiente formato 4 aspectos que le hayan
llamado la atención sustentándolos:

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2. PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL.
La Psicología se define como el estudio científico del pensamiento y la
conducta. Es una ciencia porque los psicólogos utilizan los mismos
métodos rigurosos de investigación que existe en otras áreas de
investigación científica. Algunas de sus investigaciones son más de
naturaleza biológica; otras investigaciones son de naturaleza más social.
En este sentido es difícil tener una idea clara de lo que hace el psicólogo,
ya que muchas personas suponen que es un “loquero”, que cuenta con un
diván y que quiere averiguar cómo es la gente en realidad. Cuando en
realidad estas creencias surgen de uno de los campos de la Psicología
como lo es la Clínica. La mayor parte de los psicólogos no se ocupan de
los desórdenes mentales ni practican la psicoterapia. En realidad, los
psicólogos forman un conjunto muy diverso de intereses especializados.
Entendiéndose estos intereses como campos de aplicación donde se llevan
a cabo los mismos principios psicológicos básicos. (Muchinsky, 2002)
Como la Psicología en general, la Psicología Organizacional es una ciencia
diversificada, que contiene varias subespecialidades. Las actividades
profesionales de los psicólogos del trabajo pueden dividirse en seis
campos generales:
• Selección y colocación. Se desarrollan métodos de evaluación para la
selección, colocación y promoción de empleados. También se ocupan de
la colocación de empleados, a fin de identificar aquellos puestos de
trabajo más compatibles con los intereses y habilidades individuales.
• Capacitación y desarrollo: identifica las habilidades de los empleados
que deben ser mejoradas para aumentar el rendimiento en el puesto de
trabajo. Los psicólogos que trabajan en este campo deben diseñar las
formas para determinar si los programas de capacitación y desarrollo
han sido exitosos.
• Evaluación del desempeño: este es el proceso de identificación de
criterios o normas para determinar qué tan bien desempeñan los
empleados sus puestos de trabajo. Incluye mejoras de habilidades
20
 técnicas, programas de desarrollo de ejecutivos y entrenamiento de
todos los empleados para trabajar en equipo de manera eficaz.
• Desarrollo de la Organización: es el proceso de análisis de la
estructura de una organización para maximizar la satisfacción y eficacia
de los individuos, grupos de trabajo y clientes. Los psicólogos del
trabajo que trabajan en este campo están sensibilizados con el amplio
conjunto de factores que influyen sobre la conducta en las
organizaciones.
• Calidad de la vida laboral: los psicólogos del trabajo que laboran en
este campo se ocupan de factores que contribuyen a que la fuerza
laboral sea saludable y productiva. Pueden estar involucrados en el
rediseño de puestos de trabajo para darles más contenido y que sean
más satisfactorios para las personas que los desempeñan. Una vida
laboral de alta calidad contribuye a una productividad mayor de la
organización y a la salud emocional del individuo.
• Ergonomía: la ergonomía es un campo multidisciplinario que abarca a
los psicólogos del trabajo. Se dedica a diseñar herramientas, equipo y
máquinas que sean compatibles con las capacidades humanas. Los
psicólogos del trabajo en este campo, usan conocimientos derivados de
la fisiología, la medicina industrial y de la percepción para diseñar
sistemas de trabajo que puedan ser operados eficientemente por los
seres humanos.

En suma, la Psicología como disciplina se compone de muchas áreas

especializadas. Una de ellas es la Psicología Organizacional, que consta de
varias subespecialidades. Aunque algunas de estas subespecialidades se
sobreponen o complementan, muchas se diferencian claramente entre sí.
Por lo tanto, la Psicología Organizacional no es tampoco una disciplina
única, es una mezcla de subespecialidades unidas por su preocupación por
las personas en el trabajo. (Muchinsky, 2002)

21
 N°2

Luego de conocer los campos de aplicación de la Psicología

Organizacional, escriba en el siguiente formato cuál de ellos le ha llamado
la atención y susténtelo:

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3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL

Todos tenemos creencias o corazonadas del comportamiento humano,

¿Cuál de estas creencias serán verdaderas? Pues la única manera de
saberlo es a través de la investigación: el estudio sistemático de los
fenómenos según principios científicos.

La Psicología Organizacional se enfrenta continuamente a múltiples

problemas prácticos. El conocimiento de los métodos científico nos hace
más capaces de encontrar soluciones útiles a los problemas, en lugar de
tropezar con ellas por casualidad. En el plano organizacional, la ciencia
tiene tres objetivos: descripción, explicación y predicción. En la función
descriptiva, los investigadores pueden describir niveles de productividad,
número de empleados que piden la baja durante el año, niveles promedio
de satisfacción laboral, etc. En la función de predicción, se intenta predecir
cuáles serán los empleados productivos, cuáles es posible que renuncien y
cuáles estarán insatisfechos. Esta información es utilizada para brindar

23
una selección de aspirantes que serán mejores empleados. La función
explicativa, es quizás la más difícil de aclarar, ya que trata de hallar
causas como por qué la producción se mantiene a un cierto nivel, por qué
los empleados renuncian, por qué están insatisfechos, así por el estilo.

Por tanto, el proceso de investigación en la Psicología Organizacional

resulta de suma importancia para su aplicación y obtención de
lineamientos de mejora para el recurso humano.

3.1. PROCESO DE INVESTIGACIÓN

El proceso de investigación es un procedimiento de cinco pasos con
un importe de retroalimentación, esto quiere decir que los resultados
del quinto paso influyen sobre el primer paso en futuros estudios de
investigación. Primero se comienza con el planteamiento de
problema: ¿Qué preguntas o problemas necesitan una respuesta?
Segundo ¿Cómo diseñas un estudio para responder a tales
interrogantes? Tercero ¿Cómo mides las variables y recopilas los
datos necesarios? Cuarto ¿Cómo aplicas los procedimientos
estadísticos para analizar los datos? (En otras palabras, cómo extraes
un significado de toda la información recolectada) Finalmente ¿Cómo
extraes conclusiones del análisis de datos?

24
A. Planteamiento del problema: Las preguntas que dan inicio a la
investigación se basan del conocimiento existente, en la
experiencia de unos y otros al tratar el problema o de alguna teoría
formal. En un área pragmática como la Psicología Organizacional,
donde algunos problemas de investigación provienen de la
experiencia cotidiana de la empresa, resulta más relevante
desarrollar un problema de investigación cuidadosamente meditado
que sólo basarse de una determina fuente (experiencia, intuición,
teoría). El valor de la teoría en la Psicología organizacional es
proporcionar una explicación útil para conductas relacionadas con
el trabajo, y no ser la única fuente de investigación.

25
 B. Diseño del estudio de investigación: Un diseño es un plan para
llevar a cabo un estudio. La selección del método depende de la
naturaleza del problema a estudiar, así como del costo y viabilidad.
Se brindan dos estrategias que se consideran las más importantes:
1) la naturalidad del escenario de la investigación y 2) el grado de
control del investigador sobre el estudio.

C. Medición de variables: Una variable es una propiedad que puede

variar, ejemplo de estas variables son el sexo, la motivación
intrínseca hacia el trabajo, la satisfacción laboral, estrés laboral,
percepción de servicios y la personalidad autoritaria. Esta variación
es susceptible de medirse, dado que tiene la propiedad de adquirir
distintos valores y ser asignado por numerales. Una variable “X”
puede tener sólo dos valores llamadas dicotomías, como tener más
de dos valores llamadas politómicas.

A su vez, el investigar aplica instrumentos y técnicas cualitativas

que le permiten recolectar los datos pertinentes sobre las variables
involucradas en la investigación. Esta recolección de datos implica
tres actividades: 1) Seleccionar un instrumento de medición o
crearlo considerando la validez y confiabilidad respectiva, 2)
obtener las observaciones y mediciones de las variables que son
de interés para nuestro estudio (medir variables) y 3) preparar las
mediciones obtenidas para que puedan analizarse correctamente (a
esta actividad se le denomina codificación de datos).

D. Análisis de datos: El análisis de los datos se efectúa utilizando la

matriz de datos, la cual está guardada en un archivo. El tipo de
pruebas de análisis o pruebas estadísticas a realizar depende del
nivel de medición de las variables, las hipótesis y el interés del
investigador.
26
Análisis estadístico
a. Estadística descriptiva:

 Distribución de frecuencia: contiene las categorías, códigos,

frecuencias absolutas (número de casos), frecuencias
relativas (porcentajes) y frecuencias acumuladas (absolutas o
relativas).
 Medidas de tendencia central: la moda, mediana y media.
 Medidas de variabilidad: el rango (diferencia entre el máximo
y el mínimo), la desviación estándar y la varianza.

b. Transformación de puntuaciones Z.
Las puntuaciones “Z” son transformaciones de los valores
obtenidos a unidades de desviación estándar.
c. Razones y tasas
Una razón es la relación entre dos categorías y una tasa es la
relación entre el número de casos de una categoría y el número
total de casos, multiplicada por un múltiplo de 10.
d. Cálculos de estadística inferencial.
La estadística inferencial es para efectuar generalizaciones de la
muestra a la población. Se utiliza para probar hipótesis y
estimar parámetros. Asimismo, se basa en el concepto de
distribución muestral.
La curva o distribución normal es un modelo teórico sumamente
útil, su media es 0 (cero) y su desviación estándar es 1 (uno).
e. Pruebas paramétricas
El nivel de significancia y el intervalo de confianza son niveles
de probabilidad de cometer error o equivocarse en la prueba de
hipótesis o la estimación de parámetros. Los niveles más
comunes en ciencias sociales son los de .05 y .01

27
 Prueba Tipo de hipótesis
Coeficientes de correlación de Correlacional
Pearson
Regresión lineal Correlacional / Causal
Prueba “t” Diferencia de grupos
Contraste de la diferencia de Diferencia de grupos
proporciones.
Análisis de varianza (ANOVA): Diferencia de grupos /
unidireccional y factorial. Causal
Unidireccional con una variable
independiente y factorial con
dos o más variables
independientes.
Análisis de covarianzas Correlacional / Causal
(ANCOVA)

f. Pruebas no paramétricas.
Las pruebas estadísticas no paramétricas se utilizan con
variables nominales u ordinales y las más utilizadas son:

Prueba Tipo de hipótesis

Ji cuadrada (X2) Diferencias de grupos para
establecer correlaciones.
Coeficientes de correlación e Correlacional
independencia para
tabulaciones cruzadas: Phi, C
de Pearson, V de Cramer,
Lambda, Gamma, Tabú, D de
Somers y Eta.
Coeficientes Spearman y Correlacional
Correlación de Kendall

28
 g. Análisis multivariados.
Prueba Variables involucradas y Tipo de hipótesis
niveles de medición.
Regresión múltiple. Una dependiente Correlacional/Causal
(intervalos o de razón) y
dos o más independiente
(cualquier nivel de
medición)
Análisis lineal path. Varias, secuencia causal Correlacional/Causal
(cualquier nivel de
medición)
Análisis multivariado Varias independientes y Correlacional/Causal
de varianza varias dependientes
(MANOVA) y (Intervalos o razón)
correlación canónica.
Análisis discriminante. Varias independientes Correlacional/Causal
(intervalos o razón) y
una dependiente
(nominal u ordinal)

E. Conclusiones de la investigación: La información procesada se

efectúe sobre ella un trabajo de análisis e interpretación. Desde un
punto de vista lógico, analizar significa descomponer un todo en
sus partes constitutivas para su más concienzudo examen; la
actividad opuesta y complementaria a ésta es la llamada síntesis,
que consiste en explorar las relaciones entre las partes estudiadas
y proceder a reconstruir la totalidad inicial. El procesamiento
implica ya un agrupamiento de los mismos en unidades
coherentes; estas unidades, entonces, necesitarán de un estudio
minucioso de su significado y de sus relaciones, para que puedan
así luego ser sintetizadas en una globalidad mayor. Estas tareas

29
 constituyen, por lo tanto, las necesarias últimas etapas del trabajo
y son fundamentales, por cuanto sin ellas sería imposible encontrar
un sentido a toda la labor previamente realizada.

N°3
En grupo de a cuatro, entreviste a un psicólogo organizacional e indague
las investigaciones que suele realizar en la o las empresa(s) en la cual
trabaja identificando el procedimiento de investigación correspondiente
para ello.
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30
 N°1

1. Identifique la verdad (V) o falsedad (F) en las siguientes proposiciones

respecto a las características actuales de la revalorización del trabajo
humano :

 La importancia concebida a la fuerza bruta que el trabajador aplica y

moviliza. ( )
 Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de
trabajo. ( )
 Múltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el
quehacer. ( )
 Importancia de la capacitación y todo tipo de acciones educativas.
( )
 Diseño de mecanismos de reconocimiento y valoración de las
capacidades demostradas en el trabajo. ( )

2. Escriba las fases del proceso de investigación.

a. ___________________________
b. ___________________________
c. ___________________________
d. ___________________________
e. ___________________________

3. Identifique el campo de aplicación de la Psicología Organizacional que

se hace referencia en la siguiente conceptualización:
“Identifica las habilidades de los empleados que deben ser mejoradas
para aumentar el rendimiento en el puesto de trabajo”.

31
 a. Selección de personal d. Calidad de vida labora
b. Evaluación de desempeño e. Desarrollo organizacional
c. Ergonomía

4. Relacione las fases del proceso de investigación con sus respectivas

definiciones.

a. Las preguntas que dan inicio ( ) Análisis de datos

a la investigación.
b. Plan para llevar a cabo un ( ) Conclusiones
estudio.
c. Propiedad que puede variar y ( ) Planteamiento del problema.
es medible.
d. Análisis en matrices. ( ) Medición de variables.
e. Trabajo de análisis e ( ) Diseño de investigación.
interpretación.

5. Identifique el campo de aplicación que se hace referencia en la

siguiente proposición:

“Se dedica a diseñar herramientas, equipo y máquinas que sean

compatibles con las capacidades humanas.”

a. Selección de personal
b. Evaluación del rendimiento
c. Ergonomía
d. Clima organizacional
e. Calidad de vida laboral

32
 RESPUESTAS DE LA AUTOEVALUACIÓN N°1

1. FVVVV

2. Planteamiento del problema

Diseño del estudio de investigación
Medición de variables
Análisis de datos
Conclusiones de la investigación

3. b (Evaluación del desempeño)

4. d, e, a, c y b

5. c

33
 PSICOLOGÍA DEL PERSONAL

OBJETIVOS:

 El estudiante al finalizar el segundo UNIDAD TEMÁTICA, podrá

IDENTIFICAR los componentes psicológicos inherentes en el personal.

34
 Podrá EXPLICAR la importancia de los procesos de selección, evaluación
de rendimiento, capacitación, motivación y satisfacción del personal.

 Asimismo, al terminar el estudiante podrá ANALIZAR el papel potencial

de los aspectos psicológicos en la valoración de la evaluación del
personal.

4. CRITERIOS: NORMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Cada vez que se evalúa a alguien se consideran criterios. Los criterios se
definen como las normas evaluadoras, se utilizan como puntos de
referencias para hacer un juicio. En el contexto de la Psicología
Organizacional, los criterios son muy importantes para la “bondad” de
jefes, programas y unidades en la organización, así como de la propia
organización.
Los psicólogos organizacionales no tienen el monopolio de los temas y
problemas vinculados con los criterios. Asumen normas evaluadoras
mediante las cuales se valoran objetos, individuos, procedimientos o
colectividades con el propósito de certificar su calidad.

5. SELECCIÓN DEL PERSONAL

La selección de personal ha existido desde la antigüedad. Como asume
Flores García Rada (1992) toda actividad emprendida por el hombre
siempre ha necesitado de algún procedimiento que permita identificar en
las personas aquellas cualidades necesarias para desempeñas con mayor
probabilidad de éxito una determinada tarea. Básicamente la selección de
personal es una herramienta para predecir la conducta. La Psicología
como ciencia ha consistido en proporciona métodos que permitan
determinar predictores válidos para escoger las personas, e instrumentos
de medición capaces de evaluar el grado en el que los individuos poseen
los predictores buscando (“enfoque predictivo)

35
Es importante identificar los criterios necesarios que le permitirán
determinar el grado en el cual la persona que ocupa un puesto lo hace con
mayor o menor éxito, es decir, es establecer medidas válidas para poder
conocer el nivel del desempeño de una cierta persona.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se

emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se
inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina
cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre
de contratación. En los departamentos de personal de grandes
dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico.
En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
La selección adecuada es esencial en la administración de personal e
incluso para el éxito de la organización.

5.1. Objetivos y desafíos de la selección de personal

Tres elementos esenciales:

a. Los departamentos de personal emplean el proceso de selección

para proceder a la contratación de nuevo personal.
b. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la
descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los
36
 niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de
recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer
las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo
conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

c. Y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer

de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad

del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el
proceso de selección, que también deben ser considerados: la
oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la
organización y el marco legal en el que se inscribe toda la
actividad.

Dado el papel central que desempeñan los especialistas de

personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo
importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción
poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores
especiales concedidos a los “recomendados”, las
gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra
práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino
también de alto riesgo. El Administrador de Recursos Humanos
debe recordar que una contratación obtenida mediante un
soborno introduce a la organización a una persona que no
solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas
las políticas de personal, sino que también se referirá al
administrador con el desprecio que merece un funcionario
corrupto.

37
 5.2. Selección de personal: panorama general
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen
para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el
número de pasos que siguen diversas organizaciones varía,
prácticamente todas las compañías modernas proceden a un
proceso de selección. La función del
Administrador de Recursos Humanos consiste en ayudar a la
organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las
necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales
de la organización.

B. Selección Interna/Búsqueda Interna

Los desafíos internos generados por la organización misma
presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de
los diversos departamentos desean llenar las vacantes de
manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer
la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca
una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal
nuevo. Es probable que la política interna de la compañía
determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al
personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de
ofrecerlo en el mercado externo.

C. Selección Externa/Búsqueda Externa

Es la tendencia de buscar el personal idóneo o calificado por
medio de un reclutamiento externo, es decir a través de
diversos medios como son vía internet, diario, publicaciones
en colegios profesionales, etc. Dar a conocer que existe una
vacante para un puesto en particular y cuyas personas
interesadas y adecuadas al perfil exigido puedan postular.

38
5.3. Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para
llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del
proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar
que otros. Particularmente los que requieren conocimientos
especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja
razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un
puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de
candidatos finalmente contratados y el número total de
solicitantes.

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

Número de candidatos contratados

Número total de solicitantes = Razón de la selección

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones

de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al
puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

5.4. Proceso de Selección

5.4.1. Recepción preliminar de solicitudes

La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina
de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El
candidato empieza a formarse una opinión de la organización a
partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden
sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente
desde el principio.

39
 Es frecuente que se presenten solicitudes “espontáneas” que
decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta
entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener
información sobre el candidato, así como una evaluación
preliminar e informal. El candidato entrega a continuación una
solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista
preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran
medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud,
así como de los recabados durante la entrevista.

5.4.2. Pruebas de idoneidad

En el procedimiento, las pruebas de idoneidad son instrumentos
para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten
en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.

La validez de una prueba de inteligencia significa que las

puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con
el desempeño de una función con otro aspecto relevante. Para
demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos
enfoques: el de demostración práctica y el racional. El enfoque

40
de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de
las predicciones que la prueba permite establecer.

El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de

la prueba. Este se emplea cuando la demostración practica no
se puede aplicar debido a que él numero insuficiente de sujetos
examinados no permite la validación.

Instrumentos para la Administración de Exámenes y una

Palabra de Cautela. Existe una amplia gama de exámenes
psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es
importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se
cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible,
porque la relación entre personalidad y desempeño con
frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque
determinan información o conocimientos que posee el
examinador. Las pruebas de desempeño miden la habilidad de
los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas
fisiológicas a determinados estímulos.

La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de

selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas
empleadas. Su uso se limita a la medición de factores
examinables y comprobables. En el caso de un cajero una
prueba de actitud numérica y concentración puede informar
sobre barios aspectos mensurables de su personalidad.

41
 El Proceso de Entrevista

Consta de cinco etapas:

a. Preparación del entrevistador: El entrevistador debe

prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta
preparación requiere que se desarrollen preguntas
específicas. Las preguntas que se den a estas preguntas
indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el
entrevistador debe considerar las preguntas que
probablemente le harán el solicitante. Como una de las metas
del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para
que acepten las ofertas de la empresa.

b. Creación de un ambiente de confianza: La labor de crear un

ambiente de aceptación recíproca corresponde al
entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar
en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.
Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones.
Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la
entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca
aprobación o rechazo.

c. Intercambio de información: Se basa en una conversación.

Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación
de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a
empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas
que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le
permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable
42
 evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un
muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un
entrevistador imaginativo puede aumentar en forma
considerable.

d. Terminación: Cuando el entrevistador considera que va

acercándose al punto en que ha completado su lista de
preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es
hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué
perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes
candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los
otros pasos del proceso de selección podrían modificar por
completo la evaluación global del candidato.

e. Evaluación: Inmediatamente después de que concluya la

evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas
específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.
En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación
pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a
cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede
obtenerse considerable información.

f. Errores del Entrevistador: La figura sintetiza algunos de los

errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una
entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se
omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores,
los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato
por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista
con errores puede redundar en el rechazo de personas

43
 idóneas o (igualmente grave) en la contratación de personas
inadecuadas para el puesto.

g. Errores del Entrevistado: Los cinco errores más comunes

cometidos por los entrevistadores son intentar técnicas
distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del
pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para
la entrevista.

5.4.3. Verificación de datos y referencias

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el
candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias.
Son muchos los profesionales que muestran un gran
escepticismo con respecto a las referencias personales, la
objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que
describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.
Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que
los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos.
Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan
condenables como la comunicación de rumores o hechos que
pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del
individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una
técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos
capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que
recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la
práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy
extendida en toda Latinoamérica.
44
 5.4.4. Examen médico
Es conveniente que en el proceso de selección incluya un
examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para
llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal:
desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece
una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes,
pasando por el caso de personas que se ausentarán con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

5.4.5. Resultados y retroalimentación

El resultado final del proceso de selección se traduce en el
nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la
selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es
que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo
desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la
mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en
forma adecuada.

6. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO (Flores García Rada, 1992)

El sólo abocarse en el desarrollo y perfeccionamiento de las técnicas de
selección de personal es referirse a estar anclados en la antigua psicología
industrial. A medida que avanza el trabajo, se puede percatar que para
lograr un adecuado desempeño rendimiento había que actuar sobre otras
esferas del comportamiento humano.

45
De esta manera, se percata la necesidad de capacitar a las personas
seleccionadas llegando a la conclusión que es imposible encontrar al
hombre correcto. Realizada la selección habría que continuar el trabajo
adiestrándolo en el modus operando de la empresa y, después de un
cierto tiempo, desarrollar otras habilidades que les permitiesen cumplir a
cabalidad las nuevas exigencias.

Ha de considerarse que a pesar de ser excelente el sistema de

capacitación pero el de selección defectuosa (los participantes no podrán
aprender porque no reúnen las aptitudes necesarias y en, consecuencia,
no desarrollarán las habilidades requeridas del trabajo). Entonces, discutir
acerca de la importancia aislada de la selección o la capacitación es perder
el tiempo, pero sí es necesario examinar las diferencias entre una de otra.

46
¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO?

La diferencia en capacitación y desarrollo (training and development o

abreviado T&D) es que la primera está más vinculada a las necesidades
presentes, mientras que el desarrollo se relaciona a mejor con las
necesidades futuras. La capacitación pone mayor énfasis en el cargo
específico ejecutado por el individuo y el desarrollo se orienta más a la
persona o a sus posibilidades globales dentro de la organización. La
capacitación posee objetivos un tanto más específicos, ya que busca
lograr habilidades básicas, mientras el desarrollo tiene objetivos más
generales que apuntan al logro de habilidades mayores a las exigidas para
el desempeño del cargo.

DIFERENCIAS ENTRE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Dimensiones
Capacitación Desarrollo
de aprendizaje

Personal del área no Personal del área

Quién
gerencial. gerencial.

Operaciones técnico- Ideas teórico-

Qué
mecánicos. conceptuales.

Desempeño en el cargo
Para qué Conocimiento general.
específico.

Cuándo Corto plazo Largo plazo

47
Lo importante es comprender que ambos tratan de lograr cambios en la
conducta para que la organización consiga sus objetivos y sobreviva.

7. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

Las organizaciones suelen realizar una valoración de rendimiento con fines
administrativos y/o desarrollo.

 La valoración del rendimiento se utiliza administrativamente cada vez

que se tiene que utilizar como punto de partida para tomar decisiones
sobre las condiciones laborables de un empleado, considerando como
tales las promociones, los despidos y las recompensas, entre otras.

 Las aplicaciones de desarrollo una valoración, que están dirigidas hacia

la mejora del rendimiento del empleado y al fortalecimiento de sus
capacidades laborales, deben incluir consejos sobre los
comportamientos laborales eficaces y enviar a los empleados a cursos
de formación, si fuese necesario.

La evaluación del rendimiento genera las siguientes ventajas desde el

punto de vista del empresario así como del empleado, mostrándose a
continuación.

48
 DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL DESDE EL PUNTO DE VISTA
EMPRESARIO DEL EMPLEADO

1. A pesar de las técnicas imperfectas 1. La información sobre el

para la medición, las diferencias rendimiento obtenido no sólo
individuales de rendimiento pueden es necesario sino también
constituir la diferencia distintiva del deseada.
rendimiento de una empresa. 2. La mejora del rendimiento
2. La documentación e información sobre requiere una valoración
la valoración del rendimiento pueden ser previa.
necesarias para una defensa jurídica. 3. Por justicia, es necesario
3. La valoración ofrece una base que se midan las diferencias
racionalpara construir un sistema de de rendimiento delos
primas o méritos. empleados y que éstas
4. Las dimensiones y estándares de afecten a los resultados.
valoración pueden ayudar aplicar 4. La valoración y el
objetivos estratégicos y clarificar las reconocimiento del
expectativas del rendimiento. rendimiento puede motivar a
5. Parte del proceso de gestión del los trabajadores para mejorar
rendimiento consiste en informar a los su rendimiento.
individuos sobre su propio rendimiento.
6. A pesar del enfoque tradicional sobre el
individuo, los criterios de valoración
pueden realizarse sobre el trabajo en
equipo.

7.1. MODELO DE VALORACIÓN DEL RENDIMIENTO

La evaluación del rendimiento, como se muestra en el siguiente
gráfico, implica identificar, medir y gestionar el rendimiento de
las personas de una organización.

49
  La identificación significa que hay que determinar qué áreas
del trabajo tiene que analizar el directivo cuando trata de
medir el rendimiento. La identificación racional y defendible
legalmente, exige que el sistema de medición que parte del
análisis del trabajo. El sistema de valoración debe centrarse,
pues, en el rendimiento que afecta al éxito de la organización
y no e características irrelevantes para el rendimiento, tales
como sexo, la raza o la edad.
 La medición punto central del sistema de valoración, implica
la realización de un juicio sobre la “bondad” o “maldad” del
rendimiento del empleado. Una buena medida del rendimiento
debe ser algo coherente en toda organización deben mantener
estándares de calificación comparables.
 La gestión, es el objetivo general de cualquier sistema de
valoración. La valoración tiene que ser algo más que una
actividad restrospectiva que critica o alaba a los trabajadores
por su rendimiento durante el año anterior. Esta visión debe
adoptar una visión orientada al futuro respecto de lo que los
trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial en la
organización. Esto significa que los directivos deben ofrece
información a los trabajadores sobre su rendimiento anterior y
ayudarles para alcanzar un rendimiento superior.

50
8. MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

La palabra motivación se deriva del vocablo latino moveré, que significa

mover. Por supuesto, hoy en día, el término tiene un significado más
amplio que éste. Dessler lo considera como un reflejo de “el deseo que
tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades”.

Se debe tener en cuenta que la motivación es un proceso mucho más

complejo y se puede mencionar cinco razones.

En primer lugar, la causa o motivo que tiene una persona para realizar
una acción específica no se puede ver, sólo se puede inferir. Por lo tanto,
cuando se observa que alguien trabaja muchas horas extras, no se puede
afirmar de manera definitiva que el individuo está muy motivado por el
trabajo. Pudiera ser que la persona está retrasada en la preparación de su
informe quincenal y necesita terminarlo antes de salir de vacaciones al día
siguiente.
En segundo lugar, los individuos pueden tener gran cantidad de
necesidades o expectativas a cambiar continuamente y que, en algunos
casos están en conflicto entre sí. Como resultado, es muy difícil observar o
medir la motivación con un alto grado de certidumbre o seguridad.

51
En tercer lugar, las personas satisfacen sus necesidades en muchas
formas distintas. Por ejemplo algunos vendedores trabajan con mucha
intensidad porque desean ganar una gran cantidad de dinero para poder
mantener su nivel de vida. Otros lo hacen sencillamente porque los han
asignado cuotas de venta elevadas. Otros más trabajan con intensidad
para ganar este año más dinero.

En cuarto lugar, la satisfacción de una necesidad en particular pueden

conducir en realidad a un aumento en su intensidad. Por ejemplo las
investigaciones han revelado que un aumento salarial genera en la
persona, a veces, una mayor ambición de dinero. Y en otras ocasiones,
una promoción inspira el deseo de lograr otra que esté a un nivel todavía
más elevado.

En quinto y último lugar, la conducta encaminada hacia las metas no

siempre conduce a la satisfacción de la necesidad. Con frecuencia, las
interrupciones de varias formas hacen que sea difícil reducir por completo
este estado interno de desequilibrio. En estos casos, surgen otras formas
de conducta. Por consiguiente, el modelo que se muestra a continuación
está sujeto a muchas complicaciones.

52
8.1. TEORÍAS SELECTAS DE LA MOTIVACIÓN
Se han ofrecido varias teorías importantes y cada una trata de explicar
la naturaleza de la motivación. Las teorías de contenido que
tratan de explicar las cosas específicas dentro del individuo o el
ambiente.

8.1.1. Jerarquía de las necesidades de Maslow

Maslow postuló que todo ser tiene cinco necesidades
básicas en orden ascendente, principiando con las más
básicas.

Las necesidades fisiológicas consisten en requerimientos

físicos tales como alimentos, dormir o respirar. Maslow
afirma que si a algún ser se le privara de todas sus
necesidades, su impulso por satisfacer las necesidades
fisiológicas sería mayor que cualquier otro. El salario que
las personas perciben por sus trabajos les ayuda a resolver
estas necesidades.

53
 Las necesidades de seguridad incluyen e deseo de
seguridad, estabilidad u ausencia de dolor. Dentro de las
organizaciones, éstas se satisfacen con frecuencia por
medio de seguro médico, programa de jubilación,
prestaciones y el suministro de equipos de seguridad para
los empleados que trabajan en las zonas donde hay mucho
peligro.

Las necesidades sociales comprenden la “necesidad de

sentirse necesario”. Estas satisfacen con frecuencia
mediante la interacción social, que permite que la persona
de y reciba amistad y afecto. Dentro de las organizaciones,
los grupos informales desempeñan un papel para satisfacer
estas necesidades.

Las necesidades de estima tienen una naturaleza dual: los

individuos necesitan sentirse importantes y deben recibir
de los demás reconocimiento que respalde estos
sentimientos. Los reforzamientos de esta índole generan
sentimientos de confianza en sí mismo y prestigio.

La necesidad de autorrealización fueron definidas por

Maslow como “el deseo de ser cada vez más de lo que se
es, desde el punto de vista de la idiosincrasia, de
convertirse en todo lo que se es capaz de llegar a ser”.

8.1.2. Teoría X y Teoría Y (Douglas Mcgregor)

Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de
los supuestos que subyacen en las acciones de los
gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre
sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de
54
suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo,
los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se
conocen como Teoría X y Teoría Y. El primero de esos
conjuntos de supuestos contiene una visión tradicionalista
y pesimista del hombre y su relación con el trabajo.

Es la Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por

naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen de
ambición, no se identifican con la organización, son
resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el
trabajo complejo. En contraposición con lo anterior, hay
otro conjunto de supuestos de contenido más optimista y
humanista. Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores
pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el
descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden
superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir
nuevas responsabilidades, se identifican con la
organización, son susceptibles al cambio y normalmente
tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo
cotidiano.

Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales

según los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente
que se identifique con los postulados de la Teoría X tenderá
a desarrollar una dirección autocrática: supervisará muy
de cerca de los trabajadores, tratará de influir sobre su
conducta a través de premios y castigos, les indicará en
detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus
propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado
por la Teoría Y, tenderá a desarrollar un estilo de dirección

55
 democrático o participativo: dará espacio para la
autodirección y el autocontrol, ofrecerá oportunidades para
que los individuos desarrollen sus potencialidades, y
brindará autonomía a los trabajadores para que tomen
decisiones sobre su trabajo. En síntesis, cada gerente
desarrollará un estilo de dirección que concuerda con los
supuestos que tiene sobre el hombre y su relación con el
trabajo. Lo más importante, sin embargo es la
materialización de la profecía que se autocumple: los
trabajadores reaccionarán en forma tal que ratificarán los
supuestos iniciales. En síntesis, el gerente parte de que los
trabajadores tienen ciertas características, los dirigen de
acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a
comportar como si esos supuestos fueran ciertos.

8.1.3. Teoría de La Motivación-Higiene (Frederick

Herzberg)
La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como
Teoría de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece
que los factores que generan insatisfacción en los
trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los
factores que producen satisfacción. La teoría parte de que
el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la
necesidad de evitar el dolor o las situaciones
desagradables y la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada
tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de
incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos
de factores que intervienen en la motivación en el trabajo.

56
 Los factores higiénicos o preventivos (salario,
condiciones ambientales, mecanismos de supervisión,
relaciones interpersonales y administración de la
organización), evitan la insatisfacción pero no producen
motivación satisfacción. Los factores motivacionales
(reconocimiento, sentimiento de logro, autonomía o
responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en sí) sí
producen satisfacción, a condición de que los factores
higiénicos estén funcionando aceptablemente. De esta
forma, si no están funcionando adecuadamente ninguno de
los factores, el individuo se encontrará totalmente
insatisfecho.

Si solamente funcionan los factores higiénicos, el

trabajador no estará insatisfecho, pero tampoco estará
motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los
factores motivacionales pero no los higiénicos, el
trabajador estará insatisfecho (están bloqueados los
efectos de los factores motivacionales). Sólo habrá
motivación cuando ambas clase de factores estén
funcionando adecuadamente.

8.1.4. Teoría E.R.C. (Clayton Alderfer)

La Teoría E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los
seres humanos tienen tres tipos básicos de necesidades:
necesidades de existencia (E), que requieren la
provisión de los requisitos materiales para la subsistencia
del individuo y de la especie (abarcan las necesidades
fisiológicas y de seguridad de la pirámide de Maslow);
necesidades de relación (R), de mantener interacciones

57
 satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y
recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la
parte de estima de las necesidades psicológicas de
Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo
interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto
de sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas de
autoestima y a la autorrealización en el esquema
maslowniano). Alderfer plantea que esas necesidades se
ordenan desde las más concretas (de Existencia, que se
satisfacen básicamente con incentivos materiales) hasta
las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de
satisfacción es absolutamente intrínseca).

Aunque no hay una jerarquía rígida como la que establece

Maslow, la energía que alimenta la conducta del individuo
tiende a moverse, según Alderfer, desde las necesidades
más concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C),
dándose el fenómeno de la satisfacción-proyección (se
satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta).
Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad
del fenómeno de la frustración-regresión, el cual ocurre
cuando es bloqueada la satisfacción de una necesidad
menos concreta (de relación, por ejemplo) y el individuo
retorna con más énfasis a la gratificación de una necesidad
más concreta (de existencia, pongamos por caso).

Otros dos eventos completan los postulados básicos de la

Teoría ERC. Cuando un individuo ve frustrada la
satisfacción de sus necesidades de existencia (las más
concretas), se dedica con más ahínco a la satisfacción de
otra necesidad de esa misma categoría. Finalmente,
58
 cuando un individuo satisface una necesidad de
crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra
necesidad de esa misma naturaleza.

8.1.5. Teoría de las Necesidades Secundarias (David

Mcclelland)
Es también conocida como Teoría de las tres
necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha
logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias
(equivalentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad
en la jerarquía de Maslow), la conducta del individuo pasa
a estar dominada por tres tipos de necesidades:
necesidades de afiliación (nAf), que implican el deseo
de mantener relaciones interpersonales amistosas y
cercanas; necesidades de logro (nLog), que incluyen el
impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer
obstáculos y tener éxito; y necesidades de poder
(nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre
individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas
cosas que de otra forma no ocurrirían.

Las tres motivaciones o necesidades operan

simultáneamente, pero en un determinado momento una
de ellas domina sobre las demás y la conducta del
individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de
esa necesidad. La orientación hacia alguna de esas
motivaciones es aprendida a través del contacto con
agentes socializantes como la familia, la escuela, los
medios de comunicación y otras organizaciones. McClelland
estableció que los realizadores excepcionales (personas de

59
 extraordinario desempeño) se diferencian de los buenos
realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio
solamente), porque tienen una altísima motivación al logro
(más que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores
motivados por el logro buscan trabajos donde las metas
sean de riesgo moderado, donde tengan
responsabilidad por los resultados y donde puedan tener
retroalimentación sobre su desempeño.

McClelland estableció que hay una relación históricamente

comprobable entre la cantidad de personas motivadas por
el logro y el grado de desarrollo de las naciones.

Finalmente, si una elevada motivación al logro es necesaria

para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de
la gerencia se necesita motivación para el poder, pues el
papel del gerente no es el de ejecutar directamente las
tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen
determinados objetivos.

8.1.6. Teoría de las Expectativas (Victor Vroom, Edward

Deci, Lyman Porter)
La Teoría de las Expectativas da cuenta de los factores que
inciden en la motivación, por un lado, y de las variables
que junto con la motivación afectan el desempeño
esperado de los trabajadores. El desempeño esperado de
un trabajador es el producto de la combinación de tres
variables: la motivación, la capacitación y la percepción del
rol. La motivación, por su lado, depende del valor de la
recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si
se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede
60
descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo
conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de
que una vez obtenido el resultado se alcance la
recompensa (Instrumentalidad). Así, la motivación es la
cantidad de esfuerzo que el individuo está dispuesto a
hacer para lograr sus metas organizacionales.

La motivación va a depender de cuanto valor le otorgue el

individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad
del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes)
y de la probabilidad subjetiva (expectativa x
instrumentalidad) que él perciba de que puede
efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas
organizacionales. Una elevada motivación no basta para
esperar un buen desempeño (o sea, un logro satisfactorio
de las metas organizacionales). Dos factores adicionales
entran en juego. Uno de ellos es la capacitación, (vale
decir, las habilidades para desempeñarse eficientemente

61
 en su cargo actual). El otro es la percepción del rol (esto
es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo
piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien
mide su desempeño, espera de él). De suerte que un alto
valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida
de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta
motivación, que combinada con una buena capacitación y
un acertado conocimiento de su rol, generaría un elevado
desempeño esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas
variables produce un sensible descenso en el desempeño
esperado.

8.1.7. Teoría de la Equidad (J. Stacey Adams)

La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que
tiene sobre la motivación la comparación que los individuos
hacen entre su situación (en términos de los aportes que
hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o
grupos que se toman como referencias. En el seno de una
organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en
su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo,
dedicación, entusiasmo...) y percibe un conjunto de
Resultados (R) (salario, otros beneficios
socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto...). Los
individuos tienden a comparar los resultados y aportes
propios con los resultados y aportes de otras personas o
grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los
resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados
aportes del referente, se pueden dar las comparaciones
siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de
equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes

62
propios es equivalente a la relación entres resultados y
aportes del referente.

En tal situación el individuo se siente motivado hacia una

conducta de elevado desempeño. Si (Rp/Ap) <
(Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente sub-
retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su
motivación y desarrolla conductas compensatorias (por lo
general disminuyendo sus aportes o incrementando sus
resultados por cualquier vía). Por último, si (Rp/Ap) >
(Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto
sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para
restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus
aportes o disminuyendo sus resultados).

Además de alterar los aportes y/o los resultados propios,

las personas pueden desarrollan otras conductas para
restituir la equidad: pueden modificar los aportes del
referente, modificar los resultados del referente, cambiar el
referente o cambiar la situación.

63
 Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las
comparaciones con un referente dentro de la misma
organización (interno de otro), con otra persona de otra
organización (externo de otro), con su propia experiencia
en otros puestos de la misma organización (interno
propio), o con la experiencia de la propia persona en otra
organización (externo propio).

8.1.8. Teoría de la Evaluación Cognoscitiva (E. Deci, R.

Ryan. R. De Charm)
La Teoría de la Evaluación Cognoscitiva busca determinar
la influencia de las recompensas sobra la motivación intrínseca.
Básicamente plantea que cuando una persona realiza una actividad
impulsado por motivación intrínseca y recibe alguna recompensa
(motivador extrínseco) esto provoca una disminución de la
motivación intrínseca inicial. La explicación más común del
fenómeno señala que al agregar compensaciones externas
(recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta es
controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de la
recompensa). Esto afecta negativamente su autodeterminación y
resiente su motivación intrínseca.
Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las
recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivación intrínseca.
Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro premio
material, por ejemplo) disminuyen la motivación intrínseca,
mientras que las recompensas intangibles (un elogio,
verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las recompensas
esperadas (anunciadas con antelación) disminuyen la motivación
intrínseca, mientras que las recompensas inesperadas no la
afectan. Así, una recompensa tangible y esperada afecta
64
fuertemente la motivación intrínseca. Una recompensa intangible e
inesperada no la afectaría. De tal forma que la relación entre
recompensas externas y motivación intrínseca no es tan lineal como
en un principio se creyó.

Otro par de factores suministra una idea más clara de esta

relación, Toda recompensa tiene dos efectos: un efecto
controlador de la conducta (moldea el comportamiento en la
dirección deseada por el otorgante de la recompensa, afectando así
la autodeterminación del individuo) y un efecto informativo sobre
su competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad
para la realización de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto
poco controlador (promueve la autodeterminación) hace que la
motivación intrínseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa
tiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminación). Por
otro lado, si la información hace que el individuo se perciba como
muy competente, se estimula la motivación intrínseca. Lo contrario
ocurre si la información hace énfasis en las fallas y transmite una
idea de baja competencia.

8.1.9. Teoría del Establecimiento de Metas (Edwin Locke)

La Teoría del establecimiento de metas destaca el papel
motivador de las metas específicas en el comportamiento del
individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se
esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones
(capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las
recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con
metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las
tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas
puedan obrar como incentivadores de la motivación deben

65
 tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o
demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben
ser específicas (señalar clara y precisamente qué es lo que
se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan
deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan
la conducta en un determinado sentido (dirección) y
estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se
logra la meta.

Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el

individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos
en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas
y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación. La
influencia de esas metas sobre el desempeño esta moderado
por otros factores: el compromiso con la meta (grado de
aceptación, ya sea porque el individuo participó en su fijación
o porque quien la asignó es percibida como creíble y digna de
confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepción
que tenga el individuo sobre su propia capacidad para
alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales
generan menos entusiasmo porque los resultados no
dependen del individuo solamente sino de la actuación de
66
 otros que él no controla) y la cultura nacional (el tipo de
valores y motivaciones estimulados por la cultura de la
sociedad).

8.1.10. Teoría del Flujo (Mihaly Csikszentmihalyi)

La Teoría del flujo es un intento de explicación de lo que
sucede cuando la realización de una actividad provoca en el
individuo una sensación tan placentera que las persona la
realizará, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad,
por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentración
absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se
experimenta la gente queda profundamente absorta en lo
que está haciendo, dedica una atención exclusiva a la tarea y
su conciencia se funde con sus actos. La atención queda tan
concentrada que la persona pierde la noción de tiempo y
espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación
enteramente intrínseca, y ocurre independientemente
de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la
intención del actor sea su logro). El individuo solamente se
concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal
ejecución. La experiencia del flujo requiere de la existencia
de una tarea que tenga una buena dosis de desafío, que
reclame la puesta en práctica de las competencias y
habilidades del individuo.

La experiencia del flujo, en consecuencia, es más intensa

cuando el desafío es mayor y las competencias necesarias
para abordarlos son mayores. La relación entre desafío de la
tarea y competencias del individuo, además de producir la
experiencia del flujo (cuando hay elevadas competencias

67
 para tareas altamente desafiantes), puede producir otros
resultados cuando desafíos y competencias no se
corresponden. Así, Una baja competencia (pocas habilidades)
frente a tareas moderadamente desafiantes produce
preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy
desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia
frente a tareas escasamente desafiantes causa
aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a
tareas escasamente desafiantes conduce a la apatía.

8.1.11. Teoría de la Motivación Intrínseca (Kenneth Thomas)

La Teoría de la Motivación Intrínseca parte del hecho de que
las organizaciones actuales no buscan la "sumisión" del
trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto
no son suficientes las recompensas externas con las que
antes se "compraba" esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo
supone que los trabajadores buscan algo más que el dinero y
el interés propio en el trabajo, que los trabajadores buscan
recompensas intrínsecas con la mera ejecución del trabajo,
que esas recompensas internas tienen un alto contenido
emocional y que "hacer lo que se debe hacer" provoca que la
gente se sienta bien.

68
 Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su
labor el logro de un propósito valioso, para alcanzar el cual
reclama autodirección. Esta autodirección exige más
iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones
más profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas
externas. La autodirección, en consecuencia, ofrece la
posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes
recompensas intrínsecas: autonomía (libertad de elegir las
tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como
tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción
de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para
realizar la tarea), sentido o significado (convicción de que
las tareas conducen a una meta o propósito que es altamente
valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de
informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del
propósito).

La combinación de estos cuatro elementos provocan un

estado de motivación intrínseca (derivado de la propia
ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto
desempeño (logro de objetivos organizacionales) y una
elevada satisfacción (logro de objetivos personales).

9. SATISFACCIÓN LABORAL
La satisfacción laboral, podría definirse como la actitud del trabajador
frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes
son determinadas conjuntamente por las características actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que
“deberían ser”. Generalmente las tres clases de características del

69
empleado que afectan las percepciones del “debería ser” (lo que desea un
empleado de su puesto) son: Las necesidades, los valores y los rasgos
personales.

Los tres aspectos de la situación de empleado que afectan las

percepciones del “debería ser” son: las comparaciones sociales con otros
empleados, las características de empleos anteriores y los grupos de
referencia.

Las características del puesto que influyen en la percepción de las

condiciones actuales del puesto son: retribución, condiciones de trabajo,
supervisión, compañeros, contenido del puesto, seguridad en el empleo y
oportunidades de progreso.
Además se puede establecer dos tipos o niveles en lo que a satisfacción se
refiere:
 Satisfacción general indicador promedio que puede sentir el trabajador
frente a las distintas facetas de su trabajo.

 Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a

aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios,

70
condiciones de trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo,
políticas de la empresa.
La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la
empresa y al desempeño laboral.

9.1. MODELO TENTATIVO DE FACTORES DE SATISFACCIÓN

LABORAL
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos
acumulados (Robbins, 1998) se considera que los principales
factores que determinan la satisfacción laboral son:

a) Reto de trabajo
b) Sistema de recompensas justas.
c) Condiciones favorables de trabajo.
d) Colegas que brinden apoyo y adicionalmente la compatibilidad
entre personalidad y puesto de trabajo.

9.2. SATISFACCIÓN, INSATIFACCIÓN Y PRODUCCIÓN

Es el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa
como lo señala inicialmente el modelo de Lawler-Porter.

La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional,

puede expresarse además a través de las conductas de expresión,
lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un
empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva,
la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión
directa. Finalmente podemos señalar que las conductas generadas
por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes
principales: activo-pasivo, destructivo-constructivo de acuerdo a
su orientación, según se muestra en el cuadro adjunto.

71
 N°4

En grupo de a cuatro, entreviste a un psicólogo organizacional e indague

lo siguiente:

a) El procedimiento de selección de personal qué realizan (métodos,

instrumentos, examen médico y referencias).

b) La capacitación y desarrollo que efectúan para el personal y en qué

casos y periodos se realiza.

c) Qué criterios utilizan para promover en la motivación del personal y

bajo qué teoría de la motivación se basan.

d) Indagar si se han realizado estudios en cuando a la averiguación de la

satisfacción laboral, en caso de ser afirmativo qué resultados se
encontró y qué lineamientos de mejora se promovieron.

72
 N°2

1. Identifique la verdad (V) o falsedad (F) en las siguientes proposiciones

respecto a selección del personal:

 La selección de personal sólo es externa. ( )

 En el proceso de Selección de personal se hace uso de metodología
cualitativa como cuantitativa. ( )
 En el proceso de Selección de personal es importante conocer las
referencias del postulante. ( )
 La finalidad del proceso de Selección de personal es identificar a la
persona idónea para la empresa. ( )

2. Escriba tres características de capacitación para el personal.

a. ___________________________
b. ___________________________
c. ___________________________

3. Complete los espacios en blancos que se hace referencia en la

siguiente conceptualización:

“La (el) _____________________ está más vinculada a las

necesidades presentes poniendo mayor énfasis en el cargo
específico ejecutado por el individuo, mientras que el (la)
____________________ se relaciona mejor con las necesidades
futuras orienta más a la persona o a sus posibilidades globales
dentro de la organización.”

73
 a. Selección-capacitación d. Desarrollo-selección
b. Motivación-capacitación e. Capacitación-desarrollo
c. Desarrollo-motivación

4. Relacione las teorías de la motivación con sus respectivas

definiciones.

a. Las organizaciones actuales no ( ) T. X y Y

buscan el compromiso e
iniciativa del personal.
b. El individuo realiza las tareas ( ) T. Tres necesidades
por puro placer a pesar que
éstas sean difícil.
c. El individuo trabaja de acuerdo ( ) T. Flujo
a sus necesidades de afiliación,
necesidades de logro y
necesidades de poder.
d. Todo gerente tiene un conjunto ( ) T. Motivación intrínseca
de suposiciones sobre el
hombre y su relación con el
trabajo

5. Identifique los principales factores que determinan la satisfacción

laboral:

a. _____________________
b. _____________________
c. _____________________
d. _____________________

74
 RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIÓN N°2

1. FVVV

2. Puede ser:

• Permite que la persona alcance un alto rendimiento modificando su

conducta.
• Desarrolla el potencial y cambia algunas tendencias indeseables.
• Actúa sobre la persona, el método de trabajo, la organización de las
tareas, etc. buscanco una mayor adecuación entre ellos.
• La persona cumple un rol activo en el proceso de aprendizaje. Hay una
mayor interacción.
• El resultado del proceso es un grado o nivel: cuánto apende, cuánto
cambia o cuánto logra

7. e

8. d, c, b y a

5.
a) Reto de trabajo
b) Sistema de recompensas justas.
c) Condiciones favorables de trabajo.
d) Colegas que brinden apoyo y adicionalmente la compatibilidad entre
personalidad y puesto de trabajo.

75
 PSICOLOGÍA PARA EL AMBIENTE
DE TRABAJO

OBJETIVOS:
 El estudiante al finalizar el tercer UNIDAD TEMÁTICA, podrá CONOCER
los aspectos relevantes de la psicología en el ambiente de trabajo para
el personal.

76
 Podrá EXPLICAR la influencia de la formación de quipos de trabajo, el
liderazgo y el estrés laboral en el personal

 Asimismo, al terminar el estudiante podrá ANALIZAR el papel potencial

de los aspectos psicológicos en la valoración del ambiente labora y la
influencia de esta en el personal.

10. FORMACIÓN Y COORDINACIÓN DE GRUPOS Ó EQUIPOS

LABORABLES
Un grupo podría definirse como la unión de dos o más personas que
interactúan mutuamente de modo tal que cada persona influye en todos
los demás miembros y a su vez es influida por éstos. A su vez, cada grupo
podría definirse desde una o varias de las siguientes características:

a. Percepción de los miembros: se basa en el supuesto de que tales

miembros deban ser conscientes de su relación con los demás.

b. Motivación: los individuos se unen a un grupo porque creen que éste

satisfacerá alguna necesidad.

c. Objetivos: los miembros entran en contacto para lograr un objetivo.

d. Organización: un grupo es un sistema organizado, donde los

individuos se interrelacionan de modo que el sistema lleve a cabo una
función.

e. Interdependencia: los miembros pueden ser interdependientes

respecto a una dimensión o varias.

f. Interacción: es una forma de interdependencia.

77
La división del trabajo fracciona al sistema organizativo en subsistemas
que no son más que grupos compuestos por individuos que se conocen, se
relacionan y están en interdependencia funcional y psicológica. A veces a
partir de estos grupos formales se crean grupos informales.

El grupo es creador de normas y reglas que orientan comportamientos y

opiniones. La pertenencia al grupo es la esencial de la relación que
mantiene el individuo con la organización.

10.1. TIPOS DE GRUPOS:

A. Formales: aquellos que deliberadamente conforman un

gerente para realizar una tarea específica y podrán ser
permanentes ó temporales, según la duración de su accionar.

B. Informales: aquellos que surgen de la combinación

particular de factores formales y necesidades humanas. Estos
grupos surgen donde las oportunidades existen y son el
resultado de la natural necesidad humana de relacionarse con
los demás. Estos grupos muchas veces pueden convertirse en
grupos con mucho poder y tratar de cambiar los fines de la
organización, es entonces cuando quienes dirigen deciden
rotar líderes o miembros claves del grupo para evitar que
surja una estructura estable. Los grupos informales podrán
ser de diversos tipos.

 Horizontales: asociaciones informales de sujetos que

tienen más o menos el mismo rango y trabajan en la
misma área.

78
  Verticales: conformado por miembros de un mismo
departamento pero ubicados en niveles diferentes.
 Mixto: compuesto por miembros ubicados a niveles
diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a
diferente localización física.

10.2. FUNCIONES

B. Realizar una tarea H. Medio para satisfacer M. La mayoría de los

especifica necesidades de grupos que conforman
C. Generar nuevas afiliación una organización
ideas o soluciones I. Medio para pueden tener funciones
D. Coordinación desarrollar, tanto formales como
E. Resolución de incrementar y informales, pueden
problemas confirmar el sentido suplir las necesidades
F. Implementación de de identidad y estima de la organización y a
decisiones J. Sirven esencialmente la vez la de cada uno
G. Medio de para establecer y de sus miembros. Por
socialización o comprobar la realidad consiguiente los grupos
entretenimiento social psicológicos, bien
K. Medio para reducir la pueden ser la unidad
inseguridad, la clave que facilite la
ansiedad y la integración entre los
sensación de fines de la organización
impotencia y las necesidades
L. Medio para resolver personales de sus
los problemas. miembros.

10.3. EQUIPOS LABORALES:

En el diseño moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia
a crear equipos de trabajo autónomos o autogestionarios,
conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear

79
 alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere
autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que
deben realizar. Los miembros responden por los resultados y
metas alcanzadas, y deciden la distribución del trabajo, se
entrenan entre sí, evalúan la contribución individual y son
responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento
continuo.

Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de

tomas de decisiones y con tareas compartidas y responden por
buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus
aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional en virtud
de la cual cada miembro del grupo debe poseer habilidades para
desempeñar varias tareas.
En general, los atributos principales de los equipos de alto
desempeño son los siguientes:

 Participación: todos los miembros se comprometen con el

apoderamiento y la autoayuda.
 Responsabilidad: todos los miembros se sienten
responsables del resultado logrado.

 Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los

objetivos del equipo.

 Interacción: todos los miembros se comunican en un clima

abierto y confiable.

 Flexibilidad: todos los miembros quieren cambiar y mejorar

el desempeño.

80
  Focalización: todos los miembros se dedican a alcanzar las
expectativas puestas en el trabajo.

 Creatividad: todos los talentos e ideas utilizan en beneficio

del equipo.

 Rapidez: todos los miembros actúan con prontitud ante los

problemas y oportunidades.

Los equipos de trabajo pueden clasificarse de distintas maneras

pero su éxito estará asegurado cuando se consiga el equilibrio,
es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder
de vista las necesidades individuales, del equipo, la organización
y las situaciones que el contexto presente.

o Líder fuerte o Liderazgo compartido

o Responsabilidad individual
o Tienen el mismo objetivo que la
organización.
o El producto del trabajo es
individual
o La eficiencia es el eje de las
reuniones
o Su efectividad se mide de
acuerdo a los resultados
financieros
o Se discute, decide y delega
o Responsabilidad individual y
solidaria
o Tienen un propósito específico
o El producto del trabajo es
colectivo
o Se alienta la discusión abierta y
la resolución de problemas
o Su efectividad se mide de
acuerdo a los resultados
obtenidos
o Se discute, decide y trabaja en
común.

81
 N°5

- Señale 2 ejemplos de equipos de trabajo y 2 ejemplos de grupos

laborables:

Grupos de trabajo _______________________

______________________ ____
______________________ ______________________
_______________________ ____
_______________________ _______________________
_______________________ ____
_______________________ ______________________
____ ____
Equipos de trabajo
_______________________
____
______________________
____

82
11. ESTRÉS Y BIENESTAR EN EL TRABAJO
El estrés se ha constituido en una de las consecuencias de los
factores de riesgo Psicosociales que más estragos viene causando a la
población económicamente activa (PEA) a nivel mundial, tal como viene
siendo sustentado por diversas investigaciones e informes científicos
provenientes de diversas partes del mundo, algunos de los cuales
transcribimos a continuación.

Un reporte de la Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el

Trabajo, en el año 2002, señala que: “Es cada vez mayor el porcentaje de
trabajadores que están siendo afectados por el estrés en diversas
actividades económicas”. Ese mismo año, se realizó la 1ra campaña
Paneuropea (por Unión Europea - UE) para combatir el estrés laboral
detectando que: “El 28% de los trabajadores de la UE padecen de estrés
laboral, las mujeres sufren un poco más que los hombres, entre las causas
habituales figuran la falta de seguridad y control del puesto de trabajo y la
sobrecarga de trabajo; más del 50% del ausentismo tiene sus raíces
en el estrés laboral; se calcula que el problema cuesta a la UE, como
mínimo, 20 millones de euros al año en concepto de tiempo perdido y
gastos sanitarios”.
También la Revista Ekonomía,-EEUU- Área Salud Laboral del año
2002, reporta datos que transcribimos: “El 50%-60% de jornadas
laborales se pierden por el estrés, el que puede deberse a causas físicas o
psicosociales, es una de las mayores amenazas al bienestar de los
trabajadores, puede causar fatiga, ansiedad, ataques de pánico. Y, de
persistir esta situación de estrés el trabajadores afecta física y
mentalmente dando origen a enfermedades psicosomáticas como: asma,
diabetes, cardiovasculares y otros como el cáncer, los que a su vez irán
afectando su rendimiento laboral y la productividad de un país”.

83
 En 1975, la OIT emitió una importante Resolución que afirmaba que
“El trabajo no sólo debe respetar la vida y la salud de los trabajadores y
dejarles tiempo libre para el descanso, el ocio, sino que también ha de
permitirles servir a la sociedad y conseguir su autorealización, mediante
el desarrollo de sus capacidades personales”.

En Perú, un estudio titulado “Prevalencia de Estrés Laboral en

Trabajadores Asistenciales de la Dirección de Salud IV- LE” Lima- Perú -
2004, concluye que: la incidencia de Estrés Laboral en dichos trabajadores
es de 31.4%, la misma que esta dentro del rango de la prevalencia
latinoamericana. De los anteriores expuestos, es que consideramos de
suma necesidad y urgencia priorizar el estudio del estrés laboral.
Empezaremos definiéndolo, para luego identificarlo (mediante sus
indicadores), detallaremos las causas que lo originan y finalmente
conoceremos sus formas de prevención a fin de evitar su establecimiento
en nuestro cuerpo.

Desde los primeros estudios y descripciones realizados por Hans

Selye en1960, el concepto de estrés ha ido variando ha sido usado para
diferentes situaciones y ahora existen muchas, algunas de las cuales
presentamos a continuación por ser más operativas y claras.

11.1. ESTRÉS

 Es un estado de alerta del ser humano que le genera alteraciones

psicosomáticas.

 Es la reacción de defensa del organismo humano frente a la

presencia de exigencias, tensiones y peligros internos o externos
a que la persona esta expuesta en su entorno generándole
cambios en la mente, fisiológicos y en su comportamiento.
84
 Y, hablamos de estrés laboral, cuando las condiciones que la
producen se encuentran relacionadas al lugar donde el hombre
desempeña una actividad de modo permanente.

Aclaramos que, no nos ocuparemos del estrés agudo que es

pasajero, benigno salvador (que se presenta cuando sufrimos
peligros repentinos como: terremotos, asaltos, caídas repentinas,
sorpresas, noticias tristes o alegres, por algo que nos entusiasma y
nos hace llegar hasta una meta cercana, etc ),sino del que se
establece de modo permanente en la persona, como producto del
ejercicio de una actividad diaria ocasionándole una serie de daños a
su salud y a la productividad laboral de un país, como se ha
especificado en párrafos anteriores, como es el que actualmente se
ha tornado en un problema a nivel mundial y que requerimos
conocer sus indicadores a fin de evitar su establecimiento.

A. Indicadores de estrés laboral

85
 B. Causas de estrés laboral:

a. En la tarea misma:
 Sobrecarga de trabajo: mucho que hacer y bien
(Cuantitativa y/o cualitativa)

 El trabajo es repetitivo: hace un mismo movimiento todo

o por largo tiempo.

 Cuando las tareas no son claras o son contradictorias.

 Contenido de tarea con gran dificultad (Muy

complicado).

86
  Tareas que no corresponde al interés, entrenamiento o
habilidad.

 Cuando hay necesidad de: extender horas de trabajo,

doblar turnos.

 Presión del tiempo sin oportunidad de parar, sin breves

descansos.

 Presión de responsabilidad sin lugar para decidir

(trabajar rápido).

 Trabajo aislado.

 Al existir riesgos o peligros físicos-químicos: desorden,

apilado.

 Confinación, vapores, humos, sustancias tóxicas, etc.

b. En el proceso del trabajo:

 Interrupciones o alteraciones inesperadas en las tareas.

 Carencia de breves descansos o recuperación.

 Condiciones inapropiadas para el puesto o tarea

 Dependencias y controles inesperados de otros.

 Cambios continuos de tareas y lugares.

87
 c. Aspectos de las condiciones organizacionales:
 Clima laboral no óptimo: cambios permanentes e
intempestivos de personal, rumores, maltratos verbales,
verticalidad jefatural, etc.

 Considerar al trabajador elemento de productividad y no

de potencialidad.

 Falta de apoyo-estímulo al trabajador por parte de Jefes.

 Ausencia de políticas motivacionales de desarrollo y de

líneas de carrera.

 Hacinamiento o aislamiento total para la actividad

laboral.

 Jefe perseguidor o autoritario o inestable o sobre

protector.

 Ausencia de mística e identidad organizacional.

 Otros

d. Características de la persona que le generan estrés

 Poca capacidad de: comunicarse, vincularse y
relacionarse afectivamente con compañeros y
superiores.

 Timidez e inseguridad de si de sus capacidades.

88
  Escaso dominio propio: tendencia a líos frecuentes con
compañero.

 Se ofende con facilidad, se afecta de lo menor

(Hipersensibilidad).

 Excesivo perfeccionismo en el desempeño de sus tareas.

 Excesiva autoexigencia en metas y plazos: se traza meta

a corto plazo.

 No sabe programar ni distribuir su tiempo.

 Renuncia a delegar.

 Otros

e. Condiciones familiares, sociales, nacionales e

internacionales
 La globalización y los avances tecnológicos.

 Situación socio- política - económica inestable, bajas

remuneraciones.

 Familia numerosa: inadecuadas condiciones

domiciliarias.

 Largas distancias domiciliarias: dificultades en

transportes.

89
  Conflictos, enfermedades familiares irresueltos.

 Otros.

11.2. PREVENCIÓN Y CONTROL DEL ESTRÉS LABORAL: SE

REALIZA A NIVEL INSTITUCIONAL Y A NIVEL INDIVIDUAL.

11.2.1. Nivel Institucional

El centro laboral puede llevar a cabo las siguientes estrategias
de prevención del estrés laboral:

A. A través de una auditoria del estrés: Consiste en llevar

a cabo una investigación exhaustiva del estrés de sus
causas, incidencia, lugares de más estrés, etc dentro de
una organización laboral. Lo que implica y exige:
compromiso personal y directo de la alta dirección del
Centro de trabajo y coordinación permanente del equipo de
especialistas (constituido, éstos últimos, preferentemente
por personal ajenos a la institución, pero con la
participación de los trabajadores a fin de llegar a un
diagnóstico completo para su prevención oportuna).

B. A través de la programación de actividades

organizacionales específicas sin previo estudio de
investigación del estrés:

 Incentivar la formación de grupo emocional:

En el trabajo el apoyo de los superiores es muy
valioso para contrarrestar el estrés laboral (se da
mediante el reconocimiento del esfuerzo u otros
apoyos de jefes).
90
 Desarrollar Técnicas de enriquecimiento del
trabajo, a fin de incorporar en ellos autonomía,
realimentación, variedad en la tarea y habilidades
demandantes, identidad de las tareas, significado de
la misma.

 Realizar un diseño ergonómico de la tarea y

puesto de trabajo en relación a complejidad, carga
mental, etc.

 Facilitar grupos semi - autónomos, es decir,

asignación de la tarea al grupo el cual, es
responsable de la planificación, organización
ejecución y control.

 Cambio de horario, en cuanto a la organización de

la jornada, turno partido, horarios flexibles, etc.

 Asignación de tareas para una determinada

unidad de tiempo, sobrecarga y plazos asignados a
las tareas.

 Impulsar los Planes de carrera, estableciendo

planes de carrera flexibles: asegurando que el
esfuerzo y la eficacia serán recompensados, y
facilitando el intercambio de conocimientos entre
empleados de distintas edades.

91
  Incorporar procesos y tácticas de socialización y
formación existentes en la organización.

 Facilitar de forma transparente los procesos de

incorporación de nuevas tecnologías, incorporando
el conocimiento de la ergonomía clásica y cognitiva,
psicosociología del trabajo y de las organizaciones y
promoviendo programas participativos en el diseño,
implantación y gestión de las nuevas tecnologías.

 Modificar la estructura organizacional,

reduciendo el conflicto de ambigüedad del rol a
través de: técnicas de negociación de roles,
participación de los trabajadores en la gestión de la
empresa y en el rediseño organizacional.

11.2.2. Nivel individual

Se refiere a las estrategias de prevención que cada persona puede
optar para mejorar o prevenir su salud mental o liberarse del
estrés excesivo, y éstas puedes ser las siguientes:

A. Desarrollo de la empatía en el Centro Laboral. Es el saber

compartir penas y alegrías de otros y con otros. Es sabido
que quienes tienen buenas relaciones humanas con otros
están menos propensos a sufrir de estrés.

B. Construir reservas físicas: Alimentación y nutrición

balanceada, evitar: cigarrillos, alcohol, practicar algún tipo de
ejercicio físico, descansar el tiempo suficiente, alternar el
trabajo con distracciones sanas, cultivo de artes, dibujo,
música, canto, bailes moderados.
92
 C. Entrenamiento en técnicas para la disminución del
estrés laboral: Consiste en una serie de ejercicios, de los
más simples a los más complicados, que combinados con una
respiración completa o integral nos dan la relajación
psicofísica o recuperación de la homeostasis del cuerpo y
mente: técnicas de biofeed -bak, prácticas de ejercicio físico
y mantenimiento de buena condición física, técnicas
cognitivas y de autocontrol, técnicas de comunicación
interpersonal.

D. Formación en dinámica de grupos, implantación de

sistema de innovación y mejora, apoyo social.

E. Asesoría o tratamiento Psicológico individual.

N°6
Relate casos de estrés laboral el cual cumpla con lo anteriormente
estudiado.
1. ______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
________________

2. ______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

93
 ______________________________________________________
________________

3. ______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
________________

12. LIDERAZGO
El liderazgo podría definirse como el proceso de influencia sobre las
actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes en
situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el
liderazgo implica una distribución desigual, pero legítima, de la influencia
y el poder los cuales no tendrán valor sin la existencia de roles
complementarios de seguidores o miembros de grupo.
De acuerdo con esta definición todos los ejecutivos que supervisan o
dirigen a subordinados serían líderes al funcionar dentro de una
estructura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones altas
no son líderes al no tener personas bajo su mando, a su vez, muchos
líderes no son directivos por no formar parte de una organización formal.
Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera:
a) Autoritario: toma las decisiones y emite instrucciones sin consultar
con sus subordinados, es escasa o inexistente la libertad otorgada a
los distintos miembros del grupo.

b) Laissez faire: deja librado a sus adeptos la manera de organizar y

ejecutar el trabajo.

c) Democrático: permite al grupo participar en el proceso de toma de

decisiones como un elemento motivador.
94
 A partir del análisis del líder, sus subordinados y la situación laboral:
a) Empobrecido: bajo interés por la producción y por la gente, hace el
mínimo esfuerzo posible en ambos sentidos, evita las
responsabilidades y la comunicación, por lo cual difícilmente
mantendrá su cargo.

b) Club campestre: bajo interés por la producción y alto interés por la

gente, dedica los mayores esfuerzos en lograr un clima cordial de
trabajo con buenas relaciones humanas.

c) Tarea: alto interés por la tarea y bajo interés por la gente, dedica su
tiempo a sacar el trabajo adelante buscando la eficacia y
disponiendo las condiciones de trabajo de modo que disminuya la
influencia de los factores humanos a un mínimo, es exigente y
autoritario.

d) Mitad de cambio: interés por la tarea y por la gente, su objetivo es

el equilibrio entre las exigencias de producción a un nivel razonable
y la moral de la gente también a un nivel de satisfactorio, a menudo
actúa políticamente, quedando bien con todo el mundo.

e) Equipo: al interés alto interés en la tarea y en la gente, logra el

cumplimiento de las metas a través del trabajo en equipo, con gente
motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confianza y
respecto.

Cualquier estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivo según el

contexto en que funcione para lo cual se requiere que el líder tenga

95
flexibilidad necesaria para adecuar respuestas a las demandas de sus
seguidores y a los cambios de su medioambiente y objetivo, manteniendo
un alto grado de efectividad.

Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para

el cumplimiento de un objetivo en común lo cual requiere que el líder
tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para
llevar adelante su labor dado que de lo contrario no podrá convocar a
nadie. Debe tener también una actitud de aprendizaje permanente y dar
ejemplo de flexibilidad, adaptabilidad y autocrítica para que sus
conducidos aprendan de él y puedan abrirse a lo nuevo, animándose a
romper viejos paradigmas, desarrollando un ambiente propicio para la
creatividad dentro del marco de la participación y el compromiso.

Toda persona que está en un lugar de poder desencadena efectos

emocionales en el grupo que conduce, por la especial situación en la que
queda ubicada en el imaginario colectivo. Su status es disparador de
reacciones psicológicas de distinta índole según las diversas características
individuales de los miembros del grupo y su contexto institucional.

El poder podría definirse como la capacidad de las personas ó

grupos para inducir ó influir en las creencias ó acciones de otras personas
ó grupos, pero su ejercicio no es sólo una relación entre los miembros sino
un modo de acción de unos sobre otros.

El poder ejercido puede fundamentarse en diversas bases:

A) Recompensa: posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar

premios materiales ó simbólicos para condicionar la conducta de los
otros. Para ser más efectivas, las recompensas deben estar
específicamente relacionadas con la conducta deseada y otorgarse
96
 en forma inmediata después de observarse la mencionada conducta
(poder utilitario).

B) Coacción: posibilidad de ciertos actores de sancionar a otros por la

inconformidad con su conducta. A largo plazo, estas bases de poder
carecen de eficiencia porque centran su atención en prevenir las
conductas no deseadas sin estimular a sus subordinadas hacia un
comportamiento más efectivo (poder coercitivo).

C) Legítimo: se presenta cuando los actores reconocen el derecho de

otro a ejercer una acción sobre él de acuerdo con ciertos valores
interiorizados y a una posición jerárquica establecida en los
organigramas (poder normativo).

D) Referencia: se establece con base en la identificación de un actor

con otro por alguna causa. Generalmente este tipo de poder se
encuentra dentro del sistema informal de la organización pero
facilita el ingreso a la estructura formal de la misma, aunque en esa
nueva posición se dificultará mantener el mismo grado de
identificación.

E) Competencia: se produce cuando un actor ejerce poder, que es

reconocido por otra persona, en virtud de su capacitación ó
experiencia en determinada temática. El conocimiento provee
información válida para cumplir con los objetivos laborales pero si
no se combina con otras fuentes de poder, tiende a debilitarse.

Los integrantes de una organización deben conservar su poder e

incluso aumentarlo para asegurar su permanencia. Para que esto sea
posible se establecen juegos de favores ó pagos colaterales ya sea para

97
ganar adeptos ó para excluir a los opuestos. Estos pagos colaterales serán
positivos en la medida en que se intente favorecer los objetivos de la
organización y no los personales.

12.1. AUTORIDAD
La autoridad está relacionada con el ejercicio legítimo del poder,
es decir, es el tipo de poder ligado al derecho que da ocupar un
determinado cargo para tomar decisiones que afectan a otros. La
autoridad tiene las siguientes influencias:
Autoridad Influencia
-Impuesta por voluntad del superior - Se influye con el consejo, la
- Los resultados no son tan buenos persuasión y la sugerencia.
-Tiene que estar legitimada por la - Se logran mejores resultados
estructura formal - Actúa fuera ó dentro de la
-Logra que el subordinado deje en organización
suspenso su capacidad crítica y - Hace que el subordinado
obedezca lo ordenado reconozca que lo que hace es lógico
y razonable

12.2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL

El liderazgo transaccional surge por la aplicación del análisis
transaccional en el desarrollo de las organizaciones y a partir del
soporte que los estilos de liderazgo tienen en los estados del yo, se
puede determinar la siguiente clasificación.

98
 ESTADO ESTILO FINALIDAD INTENCIÓN CON
QUE SE EMPLEA
OK Conductor Dirigir, indicar, Transmitir directivas y
corregir, disciplinar. decisiones tomadas
por la superioridad y
corregir las
desviaciones de las
Padre crítico

normas.
no OK Autoritario Obediencia, Imponer sus órdenes
sumisión. sin réplica,
detentando el poder y
la responsabilidad en
su grupo de trabajo.

OK - Protector Apoyar, estimular, Impulsa al

espaldar. cumplimiento de las
metas laborales,
apoyando el
crecimiento y
desarrollo de su
Padre nutritivo

grupo de trabajo.

no OK Salvador Consciente: ahorra Hacerse cargo de las

molestias responsabilidades y
sentimientos del
Inconsciente: crea subordinado o
dependencia y hace seguidor.
las tareas de los
otros para ser
aceptado.
OK Racional Razonar Activar el
conjuntamente, pensamiento lógico
Adulto OK

delegar, del seguidor para

recopilar datos. cumplir sus tareas e
intercambiar
información con

99
 mismo.
no OK Frío Utiliza el poder Dar prioridad a sus
como medio para metas personales y
los propios cumplir las metas
intereses. laborales sin
contemplar las
necesidades del
subordinado.

Libre OK Creativo Entusiasmar, Emplear la intuición y

compartir expresar las
emociones, emociones para
movilizar, superar producir la conducta
resistencias. deseada en el
seguidor.
Niño

Libre, Indiferente Consciente: delegar Eludir su

sumiso ó todo lo posible. responsabilidad ante
Rebelde el incumplimiento del
no OK Inconsciente: evitar rol del subordinado.
que moleste.

Las ventajas que detenta este modelo es que describe

conductas observables en cada momento permitiendo un
autodiagnóstico y facilitando la incorporación de estilos positivos a
través de diversas técnicas. Otra de las ventajas fundamentales de
éste sistema es que nos permite, a través de la identificación del
estado del yo de los subordinados, determinar el estilo de liderazgo
más apropiado.

SUBORDINADO ESTILO DE LIDERAZGO

Padre crítico Padre Crítico - Protector: para iniciar el contacto
- Racional: para confrontarlo
- Creativo: para sorprenderlo

100
Padre Nutritivo OK - Racional: para indicarle claramente
qué es lo que esperamos de él.

Adulto -Racional: representa una igualdad de

conductas entre ambas personas.

Niño Libre no OK - Racional: para indicarle claramente

qué es lo que esperamos de él.
- Conductos: poniendo el orden.
Niño Sumiso - Protector: para confortarlo
- Racional: para indicarle claramente
qué es lo que esperamos de él

Niño Rebelde - Protector: buscando llamar la atención

del niño libre que esconde
- Racional ó conducto

12.3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El liderazgo transformacional implica un proceso de influencia
deliberada de parte de un individuo o grupo para suscitar un cambio
discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de la
organizacional. Este cambio estará impulsado por una visión basada
en el conjunto de creencias y valores que obliga a los miembros a
pensar y percibir en forma diferente y a desempeñar nuevas acciones
y papeles organizacionales.

Estos lideres son visionarios impulsados en forma interna y su

propuesta de cambio persigue lo que es correcto para el grupo,
motivando las acciones y el poder del líder. Un líder transformacional
habrá de elaborar planes de acción y movilizara a los seguidores tras
su visión, existiendo también una actitud desinteresada de aceptación

101
 y un deseo firme de promover un cambio profundo y significativo, así
como el desarrollo de cada uno de los colaboradores.

No es suficiente la simple pertenencia al grupo sino la

interdependencia y necesidad de colaboración para lograr que un
equipo alcance con eficiencia el objetivo propuesto.

N°7
- Establezca diferencias entre el liderazgo transaccional y el liderazgo
transformacional.
Liderazgo Transaccional Liderazgo Transformacional
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.

102
 N°3

1. Identifique la verdad (V) o falsedad (F) en las siguientes

proposiciones respecto a equipos laborales:

 Los grupos formales son aquellos que surgen de las

oportunidades existen y son el resultado de la natural
necesidad humana de relacionarse con los demás. ( )
 Los grupos de trabajo funcionan con procesos participativos
de tomas de decisiones y con tareas compartidas y
responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel
superior. ( )
 En los equipos de trabajo se discute, decide y trabaja en
común. ( )
 En los grupos de trabajo su efectividad se mide de acuerdo
a los resultados obtenidos. ( )

2. Identifique aquella causa de estrés que no corresponde a aspectos

organizacionales.

a. Clima laboral no óptimo

b. Considerar al trabajador elemento de productividad y no
de potencialidad.
c. Falta de apoyo-estímulo al trabajador por parte de Jefes.
d. Ausencia de políticas motivacionales de desarrollo y de
líneas de carrera.
e. Trabajo aislado

103
 3. Complete los espacios en blancos que se hace referencia en la
siguiente conceptualización:

“El _____________________ implica un proceso de influencia

deliberada de parte de un individuo o grupo para suscitar un cambio
discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de la
organizacional.”

a. Liderazgo transaccional c. Autoridad

b. Liderazgo d. Líder desarrollador
transformacional e. Jefe

4. Relacione las teorías de la motivación con sus respectivas

definiciones.

a. Toma las decisiones y emite ( ) Club campestre

instrucciones sin consultar con
sus subordinados.
b. Deja librado a sus adeptos la ( ) Democrático
manera de organizar y ejecutar
el trabajo.
c. Permite al grupo participar en ( ) Autoritario
el proceso de toma de
decisiones como un elemento
motivador.
d. Bajo interés por la producción ( ) Laissez faire
y alto interés por un clima
cordial de trabajo con buenas
relaciones humanas.

104
 RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIÓN N°3
1. FFVF

2. E

3. B

4. d, c, a y b

105
 PSICOLOGÍA PARA LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVOS:

 El estudiante al finalizar el cuarto y último UNIDAD TEMÁTICA,

podrá IDENTIFICAR los componentes, técnicas e instrumentos
psicológicos en el desarrollo de una organización.

 Podrá EXPLICAR la importancia de los componentes, técnicas e

instrumentos psicológicos en el desarrollo de una organización.

 Asimismo, al terminar el estudiante podrá ANALIZAR el papel

potencial de los aspectos psicológicos en la valoración del desarrollo
de una organización.

106
13. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los

miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección
general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un
contrato y los representantes del personal.
Partiendo del concepto de gestión como la acción y efecto de
gestionar, y entendiendo por gestionar la realización de diligencias
encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial, y
tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones
podría decirse que la gestión de recursos humanos sería "el conjunto de
actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las
personas que una organización necesita para realizar sus objetivos". De
esta definición se desprende lo siguiente:
A. En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los
miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: la
dirección general con tareas de mando, los asalariados con la
negociación de un contrato y los representantes del personal.

B. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización

necesitamos definir las políticas de personal, y articular las
funciones sociales considerando los objetivos de la organización
(premisa estratégica).

C. Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y

desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa).

D. Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos

administrativos, reglamentarios e instrumentales (premisa
logística).

107
Este debería ser el procedimiento habitual, normalmente los procesos
operativos deberían basarse en la estrategia y generar los cometidos
logísticos.

Además la logística corriente hoy en día es la respuesta a la

incertidumbre de la actividad cotidiana con unos reflejos más tácticos que
estratégicos. Y la adopción de un procedimiento u otro incide en la gestión
de recursos por que si en el primer caso consideramos que la organización
se ocupa de definir una estrategia, es decir en definir las políticas de
personal y articulación de funciones sociales, y , para ello utiliza métodos
que derivan en tareas administrativas, reglamentarias e instrumentales
necesariamente en este caso la organización se preocupará por integrar
objetivos personales y, se preocupará por sus proyectos individuales y
trayectorias profesionales. Pero si opta por el segundo procedimiento en el
cual las tareas reglamentarias, instrumentales son el resultado la mayoría
de las veces de métodos establecidos de antemano, los cuales pueden o
no, dependiendo de la urgencia con la que se presenten, derivar en
políticas de personal y articulación de políticas de personal, la
organización dará prioridad a sus propios objetivos tratando de garantizar
el clima social y equilibrio que se requiere, al mismo tiempo que desarrolla
sus resultados, potencial y flexibilidad.
La problemática en recursos humanos consistiría en dar prioridad a
los objetivos de la organización o a los del asalariado, por ejemplo
¿ayudaremos a un asalariado a que abandone la empresa, aunque sea útil

108
en ella, si su carrera profesional requiere el despido para que le contraten
en otra empresa, en condiciones más favorables a su progreso?. De
manera más general, ¿según qué criterios vamos a gestionar los conflictos
de intereses entre los individuos y la organización?. Está claro que, en
caso de oposición frontal, se dará generalmente prioridad a la
organización. Pero ¿sabremos explicar las razones al asalariado que ha
salido perjudicado? Y cuando el trance es de poca importancia para la
organización y muy importante para las personas ¿podremos adoptar el
punto de vista del asalariado?

13.1. RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS LABORABLES

Las empresas están empezando a evaluar la implementación de un
sistema de recursos humanos basados en competencias laborales. Pero
vale la pena hacernos esta pregunta ¿Estamos preparados para llevar a
las empresas hacia esta nueva modalidad?, Es necesario saber para llevar
a cabo esta implementación qué cambios hay que hacer dentro de la
organización.

El cambiante mundo de la economía, la apertura de los mercados a

nivel mundial y las firmas de los tratados de libre comercio, pone énfasis
en elevar la calidad de la producción y la competitividad empresarial.

109
 Es por ello que se hace necesario garantizar los recursos humanos
competentes como garantes de que ese proceso productivo e intercambio
de mercancías se dé bajo las normas de calidad global.

El modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias surge

como respuesta a esa necesidad de elevar la calidad de la producción, a
través del recurso humano competente para lograr que las empresas sean
competitivas a nivel mundial. Se puede decir que es la norma ISO 9,000
de la calidad de los recursos humanos, permitiéndonos compararla con las
normas ISO de la calidad.

En la actualidad se habla mucho de la necesidad de alinear las

prácticas de los Recursos Humanos a la estrategia de los negocios, ya que
de un modo o de otro los distintos procesos o subsistemas de Recursos
Humanos repercuten en la estrategia, ayudando a lograrla o ayudando a
"malograrla" cuando el personal no esta alineado a los objetivos de la
empresa.

110
 De ahí que surge en las empresas la necesidad de implementar la
Gestión de Recursos Humanos por Competencias para alcanzar con éxito
los objetivos planteados.

La Gestión por competencias es un medio para tener éxito

entiéndase como la mejor manera de lograr los objetivos, los procesos
que se llevan a cabo en la empresa, diseñados a su vez en función de esas
competencias que nos llevarán al éxito, serán el vehículo para lograrlo.

La implementación de un sistema de Gestión de Recursos Humanos

por Competencias tiene que contemplar todos los procesos de manera
integral, el Reclutamiento y Selección, Análisis y Descripción de Puestos,
Desarrollo y planes de Carrera, Entrenamiento y Capacitación, Planes de
sucesión. Sin embargo puede hacerse inicialmente por procesos, por un
departamento o sección como plan piloto.

111
 N°8
Entreviste a un Jefe o director de Recursos Humanos (Oficina de personal)
de la institución en la que trabaja o estudia, e indague los criterios que
consideran para desarrollo del personal (aspectos estudiados en el 2do y
3er UNIDAD TEMÁTICA) y el tipo de gestión que tienden a ejecutar.
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
________________________

14. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La psicología es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta
humana por lo cual su eje de estudio de centra en un aspecto muy
particular, el hacer. El hombre tiene la capacidad de transformar la
naturaleza y su relación con la naturaleza está establecida por el trabajo
cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo.

112
 En función de ello, podemos definir a la psicología laborar como una
ciencia aplicada de carácter social que, haciendo eje en el hombre en su
medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicológicos que se
desencadenan en la interdependencia.

Por otro lado, las organizaciones, definidas como un sistema

constituido por un grupo de personas que conforman subgrupos
sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes,
constituyen un sistema abierto en constante comunicación con el contexto
para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de
éstas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de
procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interacción
habitual de la organización. La organización plantea la configuración de un
grupo humano complejo que actúa dentro de un contexto
deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades
específicas. Este grupo humano interactúa entre sí en dos planos.

A.Interpersonal: mecanismos de identificación, necesidades,

motivaciones, etc.

B. Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una

estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje
central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus
interacciones.

Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicología se

relaciona con la organización a través de los recursos humanos. La
psicología organizacional surge con el objeto de realizar un análisis de las
relaciones interpersonales dentro de la organización para optimizar su
rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global.

113
Una organización puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo
personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de
individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud
de ello, la organización tendrá por desafío conocer, en cada empleado,
cuál es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la
organización.

15. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

María Orquídea Escobar Torres,
Especialista en Gerencia de Marketing de
la Universidad Javeriana Bogotá,
Colombia asume que la labor fundamental
del trabajo del psicólogo en el área de
mercadeo, es servir de puente de
comunicación entre el consumidor y el
cliente, llámese empresa, publicista o
medio de comunicación. Esta función se realiza en ambos sentidos, pues
el consumidor manifiesta sus inquietudes, gustos, inconformidades y
expectativas y, a su vez, las empresas plantean sus necesidades de
información sobre los hábitos, intereses, perfil de personalidad,
segmentos del mercado, aceptación, agrado o disgusto sobre diferentes
productos y servicios. En el cuadro siguiente se puede apreciar la
participación de la investigación en las diferentes etapas por las que pasa
un bien o servicio.

114
15.1. LA INVESTIGACIÓN A LO LARGO DE LA VIDA DE UN
PRODUCTO

15.2. LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS EN UNA ECONOMÍA

CAMBIANTE
En las últimas décadas, el mundo empresarial ha tenido un giro
gradual y pronunciado en su orientación, pasando del énfasis en la
producción, "vendemos lo que podemos hacer", al enfoque centrado
en el mercadeo, según el cual "el esfuerzo total de la compañía debe
adaptarse a las necesidades y deseos de los clientes y no a lo que el
fabricante pueda producir con mayor facilidad". Muchas veces
creemos que nosotros determinamos las necesidades del cliente, y

115
 esto en alguna medida es cierto. Sin embargo, podemos obtener un
fracaso moderado, o tal vez grande, al lanzar un producto, plantear
un servicio o comunicar un posicionamiento débil, no exclusivo, poco
motivador, no creíble, ambiguo o simplemente desagradable.

La apertura económica y la globalización plantearon nuevos retos de

calidad y eficiencia para los responsables del mercadeo en las
empresas y esto involucró desde el gerente de la entidad y el
publicista, hasta el vendedor formal que entrega el producto al
consumidor. Complementariamente, el compromiso de esta nueva
época exigió mayores esfuerzos a los funcionarios de las compañías,
que dentro de su función tienen labores tan delicadas como la
atención al público, el control de la calidad de un producto, su
colocación en el punto de venta, el establecimiento de los precios y de
los planes de negociación.

Luego, la crisis económica ha obligado a los funcionarios de mercadeo

a ser particularmente creativos para motivar la compra en
consumidores con baja liquidez; es así como se deben evaluar
tamaños reducidos de los productos, alternativas menos costosas y
estrategias promocionales donde el presupuesto del consumidor se vea
favorecido.

Sin superar aún esta circunstancia, el nuevo milenio trae retos que
involucran la psicología del consumidor, quien se llena de optimismo y
desea sentir que la situación está mejorando.

En las diferentes etapas, los empresarios deben tomar decisiones

que afectan el posicionamiento y la imagen de sus productos y
servicios, y pueden representar grandes utilidades si se logra el éxito o
inmensas pérdidas en caso de tomar una decisión equivocada. Ante
116
esta situación, la investigación de mercados es precisamente la
herramienta que orienta y, por lo general, define la acción de
mercadeo más adecuada en un momento determinado.

15.3. APORTE DE LA PSICOLOGÍA A LA INVESTIGACIÓN DE

MERCADOS
La experiencia obtenida en el desempeño de la psicología lleva a
concluir que el psicólogo posee competencias muy valiosas, que
superan el desempeño de otros profesionales de áreas afines. Algunas
de las fortalezas más importantes son: a) El conocimiento sobre el
comportamiento humano, la respuesta a los diferentes estímulos, el
reforzamiento y la extinción de la conducta, b) Las teorías sobre
motivaciones primarias, secundarias y trascendentes, c) La influencia
de las características de personalidad en la aceptación o rechazo de
situaciones, d) La actitud, con sus componentes cognoscitivo, afectivo
y comportamental, respecto de los beneficios ofrecidos y en el
acercamiento hacia las características de los productos, e) El manejo
de la dinámica de grupo, el liderazgo y la autoestima, f) El
conocimiento de los procesos proyectivos y los mecanismos de
defensa, g) Los tests, la psicometría, la estadística, h) Las técnicas de
entrevista, i) Los procesos de la Psicología Social, j) Las etapas de
desarrollo del ser humano y k) La apertura mental para reconocer las
diferencias entre los seres humanos y su valor como objetivo de
nuestro saber, entre otras.

117
 El psicólogo asesor en investigación de mercados debe
trascender más allá de los resultados en porcentajes, analizando,
interpretando y dando recomendaciones estratégicas basadas en el
conocimiento que posee sobre el comportamiento humano en la
situación de consumidor de bienes y de servicios. El profesional de la
psicología da una base científica a los empresarios, a los gerentes de
mercadeo y a las agencias de publicidad, para ir más allá de la
intuición.

15.4. TÉCNICAS UTILIZADAS EN INVESTIGACIÓN DE

MERCADOS
De acuerdo con la necesidad de información que posee el cliente, se
elige una técnica cuantitativa o cualitativa. La primera es la recolección
sistemática de información, con base en un instrumento pre-
establecido y con muestras representativas, a fin de tener una
proyección del universo. Permite conocer qué, cómo, cuando y dónde
ocurren los hechos en segmentos definidos; es estructurada y
determinante y se realiza entre un gran número de sujetos
entrevistados individualmente. Las modalidades más utilizadas son:
encuesta personal, telefónica (telemercadeo) y por correo, y por medio
de los paneles de consumidores y de establecimientos.

La investigación cualitativa o motivacional permite penetrar en el por

qué del comportamiento del consumidor, lo que le ayuda a entender la
naturaleza de sus motivaciones, emociones, actitudes, sentimientos y
los frenos psicológicos. Esta investigación tiene una estructura
exploratoria. Se basa en impresiones y se realiza en pequeños grupos
o individualmente. Las principales son: el grupo de enfoque o sesión
de grupo, la entrevista en profundidad, los mini grupos, los talleres
creativos, la observación, la entrevista individual con relajación y la
simulación. Estas técnicas cualitativas se complementan con ejercicios
118
proyectivos, tales como: la imagen del usuario, la asociación lateral, la
canasta de compra, la personificación, el presidente de la compañía y
las asociaciones del color con la imagen de marca.

15.5. TIPOS DE ESTUDIOS DE MERCADO DE MAYOR

APLICACIÓN
Todo producto y servicio, con sus diversos elementos y
características, es susceptible de ser evaluado a la luz de las técnicas
de investigación. Así pues, existen estudios para generar ideas y
evaluarlas; estudios de viabilidad económica y de factibilidad; perfil
socioeconómico del consumidor; estudios motivacionales, de hábitos y
usos; de preferencia de productos, de empaque, de nombre; de logo
símbolo, de slogan, de color, olor y sabor. Se puede efectuar la
evaluación de los mercados existentes y los chequeos de competencia,
los inventarios de alacena y de depósito de basura, el ómnibus, los
paneles de consumidores; los estudios publicitarios (pre y post test),
de imagen; las mediciones de audiencia (rating), de periódicos y
revistas. Asimismo, puede estudiarse la imagen de políticos, la
aceptación de personajes y guiones de telenovelas, las campañas
sociales y de beneficio para la comunidad, los extractos bancarios, el
servicio al cliente y todo aspecto que represente una imagen de algo.

15.6. LOS GRUPOS DE ENFOQUE: HERRAMIENTA BÁSICA DEL

PSICÓLOGO

A. Eficacia de los costos: El costo de un estudio con grupos de

enfoque es considerablemente inferior al de una investigación
cuantitativa a nivel de varias ciudades.

119
 B. Proporción de las respuestas: El cliente puede captar la
actitud de los consumidores en un tiempo mucho más corto
que por medio de una investigación cuantitativa. La rapidez
con que los grupos de enfoque pueden proporcionar
información sobre la manera de pensar de los clientes
potenciales le permite consultar varios de estos grupos antes
de emprender investigaciones o pruebas de mercadotecnia
más costosas.
C. Flexibilidad: Mientras que este enfoque permite variaciones,
reacciones y sesiones con abordajes inesperados, una
encuesta solamente da las respuestas a las preguntas
preseleccionadas.
D. Detalles y matices: "Un buen moderador puede explorar
exactamente lo que piensa el consumidor, obteniendo matices
valiosos", comenta Warren Goldman. Un comerciante, por
ejemplo, nota que cuando los miembros del grupo hablan sobre
velas, hablan más tranquilos y la conversación se vuelve más
suave. O cuando aprecian un comercial emotivo, sus rostros
demuestran el impacto de la comunicación. Esto proporciona
una indicación importante para diseñar el tono de la
publicidad.
E. Adaptabilidad: El grupo de enfoque puede dirigirse hacia
áreas más amplias, tales como la actitud y las disposiciones
generales del consumidor, o bien, puede estar dirigido hacia
temas específicos, tales como reacciones a determinados
envases o ideas sobre precios.
F. Medio de comunicación con los usuarios: Las sesiones
facilitan la expresión de opiniones, actitudes y sentimientos con
apoyo en la dinámica grupal, lo cual es particularmente
valioso con miras a evaluar la satisfacción o el desagrado de
los usuarios de un servicio bancario, médico o de cualquier
120
 índole, con la respuesta que ofrece la entidad a los
requerimientos de sus clientes. Resulta fascinante para el
empresario o comerciante, escuchar "de viva voz" los elogios o
el desahogo de las frustraciones de la clientela o los
consumidores respecto a su producto o servicio.

El cliente puede usar el grupo de enfoque para penetrar

mercados especializados, los cuales pueden ser imposibles o
difíciles de alcanzar por medio de encuestas. Un ejemplo de
esto puede verse en los comerciantes de productos
farmacéuticos. Para ellos, un grupo de enfoque compuesto por
médicos ser de gran valor. Una encuesta enviada a médicos
puede retardarse o mostrar un porcentaje de respuestas pobre
debido a la estructura del tiempo de estos.

15.7. LO QUE NO PUEDE HACER EL GRUPO DE ENFOQUE

El grupo de enfoque es una ayuda a la investigación
cuantitativa y no un substituto. No se deben tomar por sí solas las
respuestas del grupo de enfoque cuando se tome la decisión final. En
realidad, cuando se obtiene un resultado positivo o negativo de un
grupo de enfoque, debe ser probado cuantitativamente antes de
tomar una decisión definitiva.

Compromiso ético del psicólogo en el área de mercadeo

La investigación de mercados representa, sin duda, un reto y una
apertura en la visión del Psicólogo en el área organizacional. Sin
embargo, el psicólogo profesional debe tener en cuenta los siguientes
aspectos:
Las decisiones que se toman a partir de los resultados de la
investigación, representan acciones de mercadeo que cuestan millones

121
 de pesos para las empresas que las contratan, por lo tanto, la
responsabilidad con el cliente es muy delicada.

El psicólogo puede recibir presiones para orientar los resultados hacia

decisiones más convenientes, alejándose del principio universal de
decir la verdad ante todo.

Asimismo, el psicólogo está en posibilidad de rechazar estudios que

vayan en contra de sus principios, de la vida o la salud de los
consumidores, o que deseen manipular a la gente con fines negativos;
tal es el caso de los mensajes subliminales y los contenidos satánicos.

N°9
Realice un breve estudio de mercado de una tienda o bodega que está
por su domicilio, considerando los aspectos estudiados para ello.
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
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________________________________.

122
16. ERGONOMÍA Y CONDICIONES DE TRABAJO
El Dr. José J. Cañas Delgado (2003) vol. 227, 66-70 Universidad de
Granada, en su artículo define a la Ergonomía como la disciplina científica
que estudia el diseño de los sistemas donde las personas realizan su
trabajo. A estos sistemas se les llama ‘sistemas de trabajo' y son
definidos de una forma amplia como “el sector del ambiente sobre el que
el trabajo humano tiene efecto y del que el ser humano extrae la
información que necesita para trabajar”. El objetivo que tiene el ergónomo
es describir la relación entre el ser humano y todos los elementos del
sistema de trabajo.

Es conveniente resaltar que en la relación entre la persona y el sistema de

trabajo podemos destacar dos aspectos relativamente diferentes. Por una
parte, tenemos el aspecto puramente físico que hace referencia a la
estructura muscular y esquelética de la persona. Por ejemplo, una
persona trabajando en una oficina, puede estar sentada (escribiendo en
un ordenador) o de pie (haciendo fotocopias). La postura que tiene en las
dos situaciones es diferente y el diseño del puesto de trabajo tiene que
hacerse pensando en las características de la estructura del cuerpo
humano para que la persona se encuentre cómoda, no se canse, no
desarrolle ninguna patología de la columna vertebral, etc. De este aspecto
se ocupa la Ergonomía Física y es quizás el más popularizado. Por
ejemplo, cuando se anuncia un nuevo coche con ‘diseño ergonómico', el
slogan suele significar que, por ejemplo, la altura del volante es ajustable
para adaptarse a la altura del conductor.

Sin embargo, hay otro aspecto de la relación entre la persona y el sistema

de trabajo que hace referencia a como una persona conoce y actúa. Para
poder realizar su tarea una persona tiene que percibir los estímulos del
ambiente, recibir información de otras personas, decidir qué acciones son

123
las apropiadas, llevar a cabo estas acciones, transmitir información a otras
personas para puedan realizar sus tareas, etc. Todos estos aspectos son el
objeto de estudio de la Ergonomía Psicológica o Cognitiva (Cañas y
Waern, 2001). En el diseño de un coche, a nosotros nos interesará como
la información es presentada al conductor. Por ejemplo, a la hora de
diseñar el indicador de velocidad podemos hacerlo utilizando indicadores
analógicos o digitales. Cada indicador tiene sus ventajas y sus
inconvenientes desde el punto de vista de cómo el conductor percibe y
procesa la información sobre velocidad.

Aunque los dos aspectos, el físico y el psicológico (ver Figura 1), no son
totalmente independientes, en Ergonomía Cognitiva nos interesa el
segundo y hacemos referencia al primero en la medida que tenga
consecuencias psicológicas. Por ejemplo, si un controlador aéreo adopta
una determinada postura incómoda aumentará su fatiga y ésta tendrá
efectos psicológicos como disminuir su nivel de vigilancia.

Figura 1. Ergonomía Física y Ergonomía Cognitiva

124
Cuando combinamos los términos Cognición y Ergonomía lo hacemos para
indicar que nuestro objetivo es estudiar los aspectos cognitivos de la
interacción entre las personas, el sistema de trabajo y los artefactos que
encontramos en él, con el objeto de diseñarlos para que la interacción sea
eficaces. Los procesos cognitivos como percepción, aprendizaje o solución
de problemas juegan un papel importante en la interacción y deben ser
considerados para explicar tareas cognitivas, tales como la búsqueda de
información y su interpretación, la toma de decisiones y la solución de
problemas, etc.

17.1. ERRORES HUMANOS

Un área de aplicación de la Ergonomía Cognitiva que tiene una larga
tradición y que está acaparando una gran atención actualmente es la
de la predicción y evitación de los llamados Errores o Fallos
Humanos . Muchas veces nos vemos sorprendidos por la noticia de un
trágico accidente como cuando un tren descarrila provocando la
muerte de un gran número de personas. Estos accidentes ocurren
cuando una máquina (e.g. un tren), que está siendo controlada por
una persona (e.g. el maquinista), tiene un comportamiento
inapropiado (e.g. descarrila). Por ello, en los primeros pasos de la
investigación los técnicos centran su atención en la posible existencia
de una avería técnica. Sin embargo, a menudo ocurre que, tras un
examen minucioso de la máquina, no se encuentra ningún
funcionamiento defectuoso de sus componentes. Entonces, cambian su
atención hacia el otro posible responsable del accidente, la persona
que controlaba la máquina.

Desgraciadamente, lo primero que salta a las primeras páginas de la

prensa es la sospecha de que esta persona tuviese alteradas sus
condiciones físicas o psíquicas. Por ello, los médicos, a las ordenes de

125
 un juez instructor, comienzan a realizar análisis, buscando rastros de
alcohol, drogas o cualquier otra sustancia que justifiquen un
comportamiento anormal. Sin embargo, el desconcierto de los técnicos
y del público se hace patente cuando estos análisis tampoco revelan
nada. La persona que controlaba la máquina se encontraba en perfecto
estado físico y psíquico.

¿Que ha pasado entonces? A menudo, llegado este momento oímos

que “el accidente se ha debido a un error humano ”. Es decir, la
persona que controlaba la máquina, en perfecto estado de salud, ha
cometido un error incomprensible. Evidentemente, se descarta la
posibilidad de que el error haya sido intencionado. Nadie quiere
estrellarse con un tren. Por tanto, la pregunta que queda en el aire es
¿por qué cometió el error? No basta con catalogar el accidente como
debido a un error o fallo humano . Eso es no decir nada y, lo que es
peor, no ayuda a poner las medidas necesarias para que no vuelva a
ocurrir. Es necesario buscar sus causas.

En Ergonomía Cognitiva tomamos como punto de partida la definición

de error humano que ha sido propuesta por Reason (1992) quien lo
considera como 'un término genérico empleado para designar todas
aquellas ocasiones en las cuales una secuencia planeada de
actividades mentales o físicas fallan al alcanzar su pretendido
resultado, y cuando estos fallos no pueden ser atribuidos a la
intervención de algún factor de azar'. En términos similares Sanders y
McCormick (1993) definen error humano como 'una decisión o
conducta humana inapropiada o indeseable que reduce, o tiene el
potencial para reducir, la efectividad, la seguridad, o la ejecución del
sistema'. En cualquier caso, un error humano es un fallo a la hora de
realizar una tarea satisfactoriamente y que no puede ser atribuido a
factores que están más allá del control inmediato del ser humano.
126
Para entender porque una persona comete un error debemos empezar
por considerar que controlar una máquina significa establecer una
comunicación entre ésta y la persona. Desde este punto de vista, la
máquina debe tener medios para transmitir a la persona su estado
interno. Así, cuando el ingeniero la construye diseña paneles con todo
tipo de indicadores (diales, pantallas, etc.) pensados para ofrecer toda
la información que se considera que el operario necesitará para
controlarla correctamente. Además, puesto que esta comunicación
ocurre dentro de un ambiente físico sobre el qué la máquina opera, se
diseñan también señales que presentan la información sobre las
condiciones externas en las que se trabaja.

Finalmente, la comunicación entre la persona y la máquina ocurre casi

siempre en situaciones en las que están implicadas otras personas y
otras máquinas. La comunicación entre todas ellas se establece a
través de medios técnicos diseñados para que la información sea
recibida y procesada correctamente por la persona que la necesita. Por
todo esto, desde hace muchos años se viene reconociendo que la
causa de estos errores humanos muchas veces hay que buscarla en un
posible mal diseño de la máquina, de las señales informativas o de los
medios de comunicación entre las personas. Pero, ¿qué es un mal
diseño?

En primer lugar, debemos tener en cuenta que al hablar de un mal o

buen diseño no debemos adoptar el punto de vista según el cuál una
máquina bien diseñada es aquella que funciona correctamente , es
decir, que todos sus componentes realizan la función para la que han
sido pensados. Por el contrario, para la Ergonomía Cognitiva, un buen
diseño también es aquel en el qué se tiene en cuenta que la persona
que debe trabajar con la máquina tiene una serie de características

127
 cognitivas que imponen limitaciones en su capacidad de procesar
información y tomar decisione . Una máquina mal diseñada es aquella
que exige que la persona sea capaz de atender a más estímulos de los
que su capacidad atencional le permite, recuerde más datos en cortos
periodos de tiempo de los que son posibles retener en su memoria,
tome decisiones con información incompleta y en intervalos de tiempo
demasiado cortos para su capacidad de procesamiento, etc.

17.2. DISEÑO DE INTERFACES

Considerado así el diseño, el componente de la máquina más

importante para un ergónomo cognitivo es la interfaz con la que
interactúa el operario. De una forma simple, podemos decir que una
interfaz es el “medio” a través del cual se comunican la persona y la
máquina. Esta comunicación se establece en las dos direcciones. Por
tanto, al hablar de una interfaz debemos incluir el medio por el cual la
máquina presenta información a la persona y el medio por el cual la
persona introduce información en la máquina.

La cantidad de dispositivos de entrada y salida que están disponibles

en las interfaces actuales es tan grande que no es posible clasificarlos
de una forma fácil. Sin embargo, puesto que l a tecnología informática
se ha introducido en casi todas las máquinas que se diseñan
actualmente, el diseño de interfaces se estudia fundamentalmente
dentro de un área de la Ergonomía Cognitiva moderna denominada
‘Interacción Persona-Ordenador'.

El avance que estamos observando en el diseño de interfaces

actualmente es tan rápido que está obligando a los ergónomos
cognitivos a investigar la interacción en contexto nuevos para el ser
humano. Por ejemplo, estamos pasando de interactuar con
128
ordenadores personales que disponen de una pantalla, un teclado y un
ratón, a interfaces virtuales donde los dispositivos de entrada y salida
permitirán tener experiencias de interacción que pueden sobrepasar
las capacidades naturales de los seres humanos (ver Figura 2).

Con el ordenador personal la interacción ocurre a través de los

sentidos de la vista y el oído fundamentalmente. Sin embargo, en los
entornos de realidad virtual, el ser humano puede interactuar con las
máquinas, por ejemplo, a través del sentido vestibular que informa al
cerebro sobre el equilibrio del cuerpo humano. Por ello, la Ergonomía
Cognitiva se está enfrentado actualmente a retos nuevos para aplicar
la investigación de la Psicología y las Neurociencias al diseño de las
interfaces para que éstas estén adaptadas a las condiciones en las que
el trabajo humano se desarrolla.

Figura 2. Dispositivos de entrada y salida de las interfaces

129
 17.3. SISTEMAS DE CONTROL DE PROCESOS

El diseño de sistemas de control de procesos industriales es un área

donde los ergónomos cognitivos trabajan habitualmente y puede
servirnos para ilustrar la importancia del diseño de interfaces en el
contexto de la prevención y evitación de errores humanos. En la
industria de transformación de energía y fabricación de productos
químicos ocurren cadenas de procesos que tienen que ser
controlados por seres humanos a través de artefactos que sirven
para presentar información y actuar sobre las operaciones que están
ocurriendo dentro y fuera del complejo industrial. La interacción de
las personas encargadas de este control con los artefactos ocurre
generalmente dentro de las llamadas salas de control de
operaciones , como la que puede verse en la Figura 3. En estas
salas de control podemos encontrar un buen ejemplo de la
importancia que un buen diseño de las interfaces tiene desde el
punto de vista de la predicción y evitación de errores humanos.

Figura 3. Sala de control de operaciones

La tarea de una persona en una sala de control de procesos es

supervisar lo que ocurre, intervenir cuando se requiera, conocer el
130
 estado del sistema, reprogramarlo, tomar control de los procesos
automatizados cuando es necesario y planificar las acciones futuras
a corto y largo plazo (Sheridan, 1997). Todas estas funciones hacen
referencia a procesos cognitivos humanos cuyo correcto
funcionamiento depende de un buen diseño de la interacción
persona-máquina. Para que la supervisión sea posible es necesario
que las interfaces presenten información sobre el estado del sistema
de tal manera que pueda ser atendida, percibida, comprendida,
memorizada, etc. Por ejemplo, por la investigación psicológica
realizada sobre los movimientos oculares sabemos que éstos no se
dan a una velocidad de más de dos por segundo. Por tanto, no es
recomendable presentar información a un ritmo que exceda esta
velocidad (Vicente, 1999). Lo mismo podríamos decir de la
memoria. Los resultados experimentales muestran que el ser
humano no puede almacenar temporalmente más de 9 unidades de
información (Miller, 1956).

La validez de las decisiones de diseño que se toman cuando se

construyen las salas de control de procesos se muestra de una forma
dramática cuando ocurren los accidentes. Generalmente, estas salas
disponen de un gran número de artefactos automáticos que funcionan
en condiciones normales. Sin embargo, cuando ocurre un accidente,
es el ser humano el que tiene que tomar control sobre el proceso
interactuando con los artefactos directamente. Incluso, en
condiciones normales se recomienda que los operaciones no dejen
todo en manos de los sistemas automáticos porque se ha demostrado
que entonces nos podemos encontrar con un fenómeno conocido
como complacencia (Parasuraman y Riley, 1997). Este fenómeno
ocurre cuando la persona confía demasiado en el buen
funcionamiento del sistema automático y deja de supervisar

131
 (interactuar) el proceso, de tal manera que cuando aparece el
problema no detecta la necesidad de intervenir.

Por ello, el diseño de las salas de control ha sufrido un cambio de

filosofía en los últimos años que va en la línea de reconocer la
importancia de la interacción persona-máquina y, por tanto, de la
contribución de la Ergonomía Cognitiva en este contexto. En la
concepción clásica, las salas de control eran diseñadas pensando que
las máquinas debían ser automáticas y la persona sólo debería actuar
cuando el accidente ocurriera. Sin embargo, ahora se piensa que el
diseño de estas salas debe hacerse desde la concepción basada en la
estrategia que Zwaga y Hoonhout (1994) llamaron supervisión a
través del conocimiento conciente de la situación .

Siempre que una persona está en una situación cualquiera tiene un

conocimiento de lo que ocurre en su entorno. Incluso cuando estamos
sentados sin hacer nada tenemos información de todo lo que ocurre a
nuestro alrededor. Sin embargo, cuando tenemos que realizar una
tarea compleja como la que se realiza en una sala de control, es
necesario que procesemos un conjunto ingente de datos sobre lo que
está ocurriendo dentro y fuera de ella. Toda esta información debe ser
atendida, retenida, interpretada y usada para las tomar decisiones
necesarias para que el proceso industrial progrese correctamente. A
todo esto se le llama adquirir, procesar y utilizar Conocimiento de la
Situación, lo que ha sido definido como “la percepción de los
elementos en el ambiente dentro de un volumen de tiempo y espacio,
la compresión de su significado y la proyección de su estado en un
futuro cercano” (Endsley, 1995).

En muchos de los dominios de aplicación de la Ergonomía Cognitiva,

como el tráfico de control aéreo, el pilotaje de aviones, o el control de
132
 una central nuclear o térmica, los ergónomos han necesitado utilizar
este concepto para describir e integrar todos los procesos cognitivos
que son responsables de la adquisición, almacenamiento y uso de la
información que está disponible para que la persona pueda realizar el
trabajo en ellos y, de esta manera ayudar a que el diseño del sistema
de trabajo sea el apropiado para el ser humano, mejorando su
bienestar y evitando los temibles errores humanos.

En conclusión, la importancia que la Ergonomía está adquiriendo

actualmente como disciplinar científica que puede contribuir a mejorar
el bienestar humano, requiere que hagamos un esfuerzo para definir
bien su objeto de estudio. En este sentido, toma atención sobre los
dos aspectos, el físico y el psicológico, que son importantes diferenciar
en la relación del ser humano y el sistema donde trabaja, y que dan
pié a distinguir dos subdisciplinas dentro de la Ergonomía, la Física y la
Cognitiva.

N°10
Identifique aquellos aspectos ergonómicos que tienen a influir de manera
negativa en el desempeño de trabajo del personal administrativo de su
universidad.
Aspectos ergonómicos Influencia negativa

133
 N°4

1. Identifique la verdad (V) o falsedad (F) en las siguientes

proposiciones respecto a la Gestión de Recursos Humanos:

1. La Gestión de Recursos Humanos trabaja de manera

independiente dentro de una organización. ( )
2. La Gestión de Recursos Humanos es considerada dentro de
la planificación estratégica de una empresa. ( )
3.La Gestión de Recursos Humanos toma énfasis en el
desarrollo y productividad del personal. ( )
4.Sólo es importante los ingresos económicos que genera el
personal en la empresa, según la Gestión de Recursos
Humanos. ( )

2. Identifique aquella que no corresponde a los aportes de la psicología

en el estudio de mercado.

a. Conocimiento del comportamiento del consumidor.

b. La influencia de la personalidad del consumidor en el
producto y/o servicio.
c. La percepción del producto y/o servicio
d. Ausencia de políticas motivacionales de desarrollo y de
líneas de carrera.
e. La psicometría

3. Complete los espacios en blancos que se hace referencia en la

siguiente conceptualización:

134
 “El _____________________ asume que la psicología
organizacional surge con el objeto de realizar un análisis de las
relaciones interpersonales dentro de la organización para optimizar
su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad
global.”

a. Liderazgo transaccional
b. Ergonomía
c. Desarrollo organizacional
d. Líder desarrollador
e. Clima laboral

4. Identifique el concepto que hace referencia a la siguiente

conceptualización:

“Disciplina científica que puede contribuir a mejorar el bienestar

humano, toma atención sobre los dos aspectos, el físico y el
psicológico, que son importantes diferenciar en la relación del ser
humano y el sistema donde trabaja”.

a. Liderazgo transaccional
b. Ergonomía
c. Desarrollo organizacional
d. Líder desarrollador
e. Clima laboral

135
 RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIÓN N°4
1. FVFF

2. D

3. C

4. B

136
1. Cañas, J.J. (2003). Ergonomía Cognitiva. Alta dirección, vol. 227,
66-70. Extraído el 15 de julio del 2008 en línea:
http://www.psicologiaonline.com/articulos/2004/ergonomia.shtml

2. Carbó, Ponce, Esteve. (1999) Manual de Psicología Aplicada a la

Empresa, Ed. Granica, S.A., España, 278 pp.

3. Muchinsky, Paul M. (2002) Psicología Aplicada al Trabajo, 6ª.

Edición, Ed. Thomson Editores, S. A. de C. V. , México, 3 – 21 pp

4. Tyson, Shaun y Jackson, Tony. (1997) La esencia del

Comportamiento Organizacional Ed. Prentice – may
Hispanoamericana, S.A de C.V. México, 69-217 pp.

5. Gómez Mejía, Balkin y Cardy. (2001) Dirección y Gestión de

Recursos Humanos. Tercera edición. Pearson Prentice Hall.

6. Loudon David y Della Bitta. (1995). Comportamiento del

Consumidor conceptos y aplicaciones. Cuarta Edición. Mc Graw-Hill.

7. Martinez, V., Peiro, J. & Ramos J. (2001). Calidad de servicio y

satisfacción del cliente. Editorial Síntesis, S.A. España

8. García Rada. (1992) El comportamiento humano en las

organizaciones. Primera edición. Universidad del Pacífico.

137
 9. Richard M. Hodgetts y Steven Altman. (1989). Comportamiento en
las organizaciones. Primera edición. McGraw-Hill

10. Escobar, María Orquídea (1995). Herramientas prácticas para

investigar mercados y publicidad en épocas de apertura y alta
competencia. Conferencias. Bogotá.

11. Fisher, Laura & Navarro, Alma (1990). Introducción a la

investigación de mercados. México: McGraw-Hill.

12. Harris, Edward (1990). Investigación de mercados. Bogotá,

Colombia: McGraw-Hill.

13. Chiavenatto, I. (1992). Administración de Recursos Humanos.

México: McGraw-Hill.

14. Estrada Marín, A.; González Blanco, S. (1998). Selección del

personal. Proyecto de Curso/G. Mesa Contreras. Tutora (Inédito),
UCLV, Cuba.

15. Koontz, H. (1990). Elementos de administración.

16. Werther, W. B. (1992). Administración de personal y Recursos

Humanos. México: McGraw-Hill.

17. Zayas, P. (1996). ¿Cómo seleccionar al personal de la empresa? La

Habana: Academia.

138
 GLOSARIO

1. Análisis de datos: El análisis de los datos se efectúa utilizando la

matriz de datos, la cual está guardada en un archivo. El tipo de
pruebas de análisis o pruebas estadísticas a realizar depende del
nivel de medición de las variables, las hipótesis y el interés del
investigador.

2. Calidad de la vida laboral: se ocupan de factores que

contribuyen a que la fuerza laboral sea saludable, productiva y la
salud emocional del individuo.

3. Capacitación y desarrollo: identifica las habilidades de los

empleados que deben ser mejoradas para aumentar el rendimiento
en el puesto de trabajo.

4. Desarrollo de la Organización: es el proceso de análisis de la

estructura de una organización para maximizar la satisfacción y
eficacia de los individuos, grupos de trabajo y clientes.

5. Diseño del estudio de investigación: Un diseño es un plan para

llevar a cabo un estudio. La selección del método depende de la
naturaleza del problema a estudiar, así como del costo y viabilidad.

6. Ergonomía: Se dedica a diseñar herramientas, equipo y máquinas

que sean compatibles con las capacidades humanas.

139
 7. Evaluación del desempeño: este es el proceso de identificación
de criterios o normas para determinar qué tan bien desempeñan
los empleados sus puestos de trabajo.

8. Medición de variables: Una variable es una propiedad que puede

variar, esta variación es susceptible de medirse, dado que tiene la
propiedad de adquirir distintos valores y ser asignado por
numerales.

9. Motivación: se deriva del vocablo latino moveré, que significa

mover, impulso que tiende a orientar el comportamiento de la
persona con la finalidad de satisfacer sus necesidades.

10. Planificación de Recursos Humanos (PRH): El proceso

que utiliza una organización para garantizar que tiene la cantidad
de personal adecuada, y el personal adecuado, para ofrecer un
determinado nivel de producción o servicios en el futuro.

11. Planteamiento del problema: Las preguntas que dan inicio

a la investigación se basan del conocimiento existente, en la
experiencia de unos y otros al tratar el problema o de alguna teoría
formal

12. Psicología Organizacioanl: Estudio científico del

pensamiento y la conducta de la persona en una empresa u
organización.

13. Satisfacción laboral: la actitud del trabajador frente a su

propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores
que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

140
14. Selección y colocación. Se desarrollan métodos de
evaluación para la selección, colocación y promoción de empleados.
También se ocupan de la colocación de empleados, a fin de
identificar aquellos puestos de trabajo más compatibles con los
intereses y habilidades individuales.

141