I N D I CE

Pag.
I. PRESEN TACI ÓN 5
I I . OBJETI VOS 7

UN I D AD TEM ÁTI CA I
FUN D AM EN TOS D E LA PSI COLOGÍ A ORGAN I ZACI ON AL
1. Ant ecedent es hist óricos 10
2. Psicología Organizacional 20
3. Mét odos de invest igación en Psicología Organizacional 23
UN I D AD TEM ÁTI CA I I
PSI COLOGÍ A D EL PERSON AL
4. Crit erios: norm as para la t om a de decisiones 35
5. Selección de personal 35
6. Capacit ación y desarrollo 45
7. Evaluación del rendim ient o 48
8. Mot ivación en el t rabaj o 51
9. Sat isfacción laboral 69
UN I D AD TEM ÁTI CA I I I
PSI COLOGÍ A PARA EL AM BI EN TE D E TRABAJO
10. Form ación y coordinación equipos laborables 77
11. Est rés y bienest ar en el t rabaj o 83
12. Liderazgo 94
UN I D AD TEM ÁTI CA I V
PSI COLOGÍ A PARA LAS ORGAN I ZACI ON ES
13. Gest ión de Recursos Hum anos 107
14. Desarrollo organizacional 112
15. I nvest igación de m ercados 114
16. Ergonom ía y condiciones de t rabaj o 123
Re fe r en cia Bibliogr á fica 137
Glosa r io 139

3
4
La Psicología Organizacional, es un t em a que hoy en día se considera
im prescindible en el cam po laboral u organizacional, ello se debe a la
im port ancia que t iene est a especialidad de la Psicología en su aplicación
para m ej orar la calidad laboral de las personas inm ersas en las em presas.

l hom bre t iene la capacidad de t ransform ar la nat uraleza y su

E relación con la nat uraleza est á est ablecida por el t rabaj o cuyo
product o preexist e en su conciencia ant es de producirlo. En
función de ello, el profesional de psicología en el am bient e laboral, t iene
com o ej e de est udio al hom bre en su m edio laboral, int ent ando explicar
los com plej os procesos psicológicos que se desencadenan en la
int erdependencia de em presa y personal.
En ese sent ido, nuest ros est udiant es en el desarrollo de su form ación en
la carrera profesional de Psicología podrán no sólo desarrollar
conocim ient os t eóricos, sino t am bién aplicaciones de Psicología
Organizacional que le perm it irán post eriorm ent e evocar y aplicar los
m ism os en la evaluación, ident ificación y generación de program as que
perm it an pot enciar las capacidades de las personas de acuerdo al
am bient e en el cual se desenvuelven.

5
Por t ant o, el present e t ext o busca cont ribuir en el est udiant e los aspect os
y com ponent es relevant es que servirán en el proceso de est udio del curso
de Psicología Organizacional dividido en cuat ro UNI DAD TEMÁTI CAs. Cada
uno de est os UNI DAD TEMÁTI CAs describe los t em as m ás dest acados
referidos a la m at eria de est udio, así com o un aut o evaluación com o
respuest a del aprendizaj e obt enido de ello.
ASTRI D AQUI N O ALI AGA
PSI CÓLOGA

6
 OBJETI VOS

OBJETI VO GEN ERAL

Brindar en el est udiant e los com ponent es t eóricos- concept uales de la

Psicología Organizacional para su conocim ient o y ej ecución.

OBJETI VOS ESPECÍ FI COS

1. Proporcionar en el est udiant e los aspect os concept uales de lo qué es

Psicología Organizacional, así com o la diferenciación en su
nat uraleza a t ravés de sus ant ecedent es hist óricos y áreas de
aplicación.

2. Ot orgar al est udiant e, el conocim ient o para el análisis post erior de la

influencia de los aspect os psicológico en la psicología en el personal.

3. Proporcionar los elem ent os caract eríst icos y los fact ores influyent es
del am bient e de t rabaj o para con el personal.

4. Por últ im o, brindar en el est udiant e, el conocim ient o de la

int ervención de la psicología en el progreso de la organización y la
influencia de est e en el personal.

7
8
FUN D AM EN TOS D E LA PSI COLOGÍ A
ORGAN I ZACI ON AL

9
OBJETI VOS:
 El est udiant e al t erm inar el prim er UNI DAD TEMÁTI CA, podrá CONOCER
la evolución de la Psicología Organizacional.

 Podrá EXPLI CAR la definición de Psicología Organizacional, la relevancia

de su est udio, así com o los aspect os que se consideran en su aplicación.

 Asim ism o, al finalizar el est udiant e podrá APLI CAR los lineam ient os de
invest igación para la m ej ora del recurso hum ano en su am bient e
laboral.

1 . AN TECED EN TES H I STÓRI COS

La Psicología Organizacional t om a sus prim eros inicios a part ir del
m ovim ient o de las relaciones hum anas en el t rabaj o. A t ravés de la
hist oria, el t rabaj o ha sido vist o desde diversas perspect ivas, al principio
se desvalorizaba el t rabaj o m anual en la ant igua polis gr iega, pero ya en
edad Media se dio gran im port ancia al t rabaj o art esanal. Más t arde,
dent ro de la ét ica prot est ant e, el t rabaj o es vist o com o una form a de
alcanzar la gracia, increm ent ar la gr andeza de Dios y de rat ificar la
condición de elegido.

Durant e la revolución indust rial, el t rabaj o hum ano

se consideró casi com o una prolongación de la
m áquina, el aport e hum ano se asum ió com o una
aplicación subordinada de m úsculos y esfuerzos
físicos rut inar ios, t ot alm ent e det erm inada por los
t iem pos necesarios para producir. Así, la revolución indust r ial necesit ó de
una " adm inist ración cient ífica" , cuyos principios indicaban cóm o aum ent ar
la product ividad.

10
Fr e de r ick W . Ta ylor , ingeniero de profesión, logró
obt ener m uchas pat ent es debido a su experiencia y aut o
capacit ación en ingeniería. Mient ras laboraba en una
em presa, Taylor se dio cuent a del v alor de rediseñar la
sit uación laboral para alcanzar t ant o una m ayor
producción de la com pañía com o salarios m ás alt os para
los t rabaj adores. Su obra m ás conocida es el libro The
Principles of Scient ific Managem ent ( 1911) . Taylor m ost ró que los obreros
que m anipulaban lingot es pesados de hierro podían ser m ás product ivos si
t enían descansos en el t rabaj o. Capacit ar a los em pleados sobre cuánt o
t rabaj ar y cuándo descansar increm ent aba la product ividad prom edio por
t rabaj ador de 12.5 a 47.0 t oneladas desplazadas por día. Est a cuest ión le
significó ser at acado com o explot ador e inhum ano, discusión que fue
int errum pida por el inicio de la Prim er Guerra Mundial.
Durant e la econom ía indust r ial, el t rabaj o fue subordinado a la
organización t écnica de la producción en la que el t rabaj ador realizaba un
núm ero de t areas, m uy sim ples, rut inarias y repet it ivas. Por t ant o, no
t enía ninguna relevancia el conocim ient o y experiencia que el t rabaj ador
obt enía en el desarrollo de sus funciones ello dio a conocer la
racionalización al m áxim o de la int ervención hum ana, despoj ándola de su
aport e int elect ual y cognoscit ivo.
Taylor cit ado en Boyet t y Boyet t ( 1999) sost enía " ...en nuest ro sist em a se
le dice m inuciosam ent e al t rabaj ador qué ha de hacer y cóm o; y cualquier
m ej oría que él incorpora a la orden que se le im pone, es fat al para el
éxit o" .
En est e sent ido la t endencia a m inim izar el aport e hum ano al t rabaj o,
pront o ocasionó las prim eras dificult ades en el que se em pezó a violar las
reglas de los m anuales de producción al int ervenir el t rabaj ador en la
solución de problem as, opt im izando act ividades cr ít icas y aplicando la
experiencia para pr evenir errores recurrent es.

11
Por ot ra part e, com o señala Boyet t , y Boyet t ( 1999) la excesiva
preocupación por la rapidez, los t iem pos y los m ovim ient os llevaron a la
fat iga, el agot am ient o, y se t ocó t echo en el increm ent o de la
product iv idad.

W a lt e r D ill Scot t , psicólogo que fue persuadido para que

ofreciera una charla a varios dirigent es de negocios de
Chicago sobre la necesidad de aplicar la Psicología a la
publicidad. Su charla fue bien recibida y llevó a la
publicación de dos libros: The Theory of Advert ising ( 1903)
y The Psychology of Advert ising ( 1908) . El prim ero t rat aba
de la sugest ión y la argum ent ación com o m ét odos para influir sobre la
gent e. El segundo libro apunt aba hacia el increm ent o de la eficiencia
hum ana con t áct icas t ales com o la im it ación, la com pet encia, la lealt ad y
la concent ración. Scot t influyó sust ancialm ent e en el aum ent o de la
consciencia pública hacia la psicología indust r ial y su credibilidad.

De m anera sim ilar, H ugo M ünst e r be r g, era un psicólogo

alem án con una form ación académ ica t radicional. Est udio
sist em át icam ent e t odos los aspect os del puest o de
t rabaj o, desarrolló una ingeniosa sim ulación de
laborat orio de un t ranvía y llegó a la conclusión de que un
buen conduct or t endría apreciar al m ism o t iem po t odo lo
que puede influir sobre el avance del vehículo. Algunos aut ores lo
consideran el padre de la Psicología I ndust rial.
Sin em bargo, al est allar la Segunda Guerra Mundial y la súbit a m uert e de
Münst erberg creó un vacío cient ífico que solo fue rescat ado por los
Est ados Unidos de Am érica. El énfasis prim ario de los prim eros t rabaj os
en la Psicología I ndust rial se dirigía a las vent aj as económ icas que se
podían lograr aplicando las ideas y m ét odos de la Psicología, a problem as
de los negocios y la indust ria. Los líderes de los negocios com enzaron a
12
em plear psicólogos, y algunos psicólogos com enzaron a realizar
invest igaciones aplicadas. Sin em bargo, la Prim era Guerra Mundial
desplazo ést as invest igaciones hacia aspect os bélicos. Aunque el im pact o
de la Psicología en el esfuerzo de la guerra no fue sust ancial, el proceso
m ism o de ot orgar t al reconocim ient o y aut oridad a los psicólogos dio un
gran im pulso a la pr ofesión.

Después de la guerra hubo un gran auge en el núm ero de em presas de

consult oría y oficinas de invest igación psicológica. El nacim ient o de est as
agencias im pulsó la llegada de la nueva era de la Psicología
Organizacional. ( Muchinsky, 2002)

La Psicología aplicada em ergió de la guerra com o una disciplina

reconocida. La sociedad com enzaba a darse cuent a de que la Psicología
indust rial podía resolver problem as práct icos. En 1924 com enzaron una
serie de experim ent os

en la fábrica Hawt horne, de la West ern Elect ric Com pany, aunque al inicio
perecían t ener una im port ancia cient ífica m enor, se convirt ieron en
clásicos de la psicología indust rial. El est udio original int ent aba hallar la
relación ent re la ilum inación y la eficiencia. Los invest igadores inst alaron
varios j uegos de luces en salas de t rabaj o donde se producía equipo
eléct rico. En algunos casos la luz era int ensa; en ot ros, fue reducida hast a
el equivalent e a la luz de la luna. Para sorpresa de los invest igadores, la
product iv idad parecía no guardar relación con el nivel de ilum inación. La

13
product iv idad de los obreros aum ent aba aunque la ilum inación
dism inuyera, aum ent ara o se m ant uv iera const ant e. Los result ados del
est udio fueron t an raros que los invest igadores lanzaron hipót esis sobre
ot ros fact ores responsables de la product ividad.

En est e sent ido el r esult ado m ás relevant e lo fue

el fenóm eno denom inado e fe ct o H a w t hor ne
est e fenóm eno de cam bio de conduct a que sigue
al com ienzo de un t rat am ient o novedoso, con
ret orno gradual al nivel ant erior de conduct a
según desaparece la novedad.
Est a et apa de la Psicología indust rial t erm inó con la conclusión de los
est udios Haw t horne, y que coincidían con el est allido de la Segunda
Guerra Mundial. Para est a época los psicólogos indust riales habían
est udiado los problem as de selección y colocación de em pleados, y
habían refinado sus t écnicas considerablem ent e. Walt er Bingham dirigía el
com it é asesor de clasificación de personal m ilit ar que se había form ado
com o respuest a a las necesidades de clasificación y ent renam ient o del
ej ércit o. Una de las prim eras m isiones del com it é fue desarrollar una
prueba que pudiera clasificar a los nuevos reclut as en cinco cat egorías,
basándose en sus habilidades para aprender los deberes y
responsabilidades de un soldado. La prueba desarrollada fue la Arm y
General Classificat ion Test , AGCT ( Pr ueba General de Clasificación del
Ej ércit o) .

Los psicólogos t am bién t rabaj aron en el desarrollo y ut ilización de la

prueba de est rés sit uacional, un proyect o em prendido por la U.S. Office of
St rat egics Servicies, OSS ( Oficina de Servicios Est rat égicos de Est ados
Unidos) Murray y Mackinson, 1946 en Muchinsky, Paul M. ( 2002) . Durant e
la guerra, la Psicología indust rial se ut ilizó t am bién en la vida civil. El uso
de pruebas de em pleo en la indust r ia aum ent ó considerablem ent e. La
14
indust ria descubrió que m uchas de las t écnicas de los psicólogos
indust riales eran út iles, sobre en las áreas de selección y capacit ación, así
com o diseño de m aquinar ias, y los líderes de la indust ria se int eresaron en
especial en la aplicación de la Psicología Social.
Cada una de las dos guerras t uvo un gran im pact o en la Psicología
I ndust r ial, pero de una m anera algo diferent e. La prim er Guerra Mundial
cont ribuyó a form ar la profesión y le ot orgó acept ación social. La segunda
Guerra Mundial ayudó a desarrollarla y refinarla. La siguient e época ent re
1946 y 1963, en la hist oria de la Psicología I ndust rial fue t est igo de la
evolución de la disciplina en subespecialidades, y del logro de niveles
elevados de rigor cient ífico y académ ico.

Durant e est e m om ent o m ás colegios y universidades com ienzan a ofrecer

cursos de Psicología indust rial y pront o se ot organ grados cient íficos en la
especialidad. La división de la Asociación Am ericana de la Psicología ( APA,
por sus siglas en inglés) fue creada en 1946. Com o cualquier disciplina en
desarrollo, com enzaron a crist alizarse subespecialidades int eresant es y la
Psicologñia indust rial se separó. Aparecieron nuevas revist as, j unt o con
nuevas asociaciones profesionales. La Psicología aplicada a la ingeniería
nacida durant e la Segunda Guerra Mundial, fue reconocida com o un área
separada y ent ró en un periodo de crecim ient o desde 1950 a 1960.
Debido principalm ent e a la invest igación realizada j unt o con las indust rias
de defensa. ( Muchinsky, 2002)

La herencia de la Psicología aplicada a la ingeniería

era una m ezcla de psicología experim ent al e
indust rial. Post eriorm ent e los invest igadores
prest aron m ás at ención a las influencias sociales
que afect aban la conduct a dent ro de las
organizaciones. La Psicología aplicada a la

15
ingeniería era una fusión de psicología experim ent al e indust rial; la
conduct a organizacional era una m ezcla de psicología indust rial y social.
Est a com binación de disciplinas era saludable, pues reduj o el em pleo de
m edios est rechos, com unes, para enfocar com plej as invest igaciones.
Hacia fines de los cincuent a y principios de los set ent as, la nación
est adounidense fue influenciada por lo que se denom inó el “ m ovim ient o
de derechos civiles” . En est e sent ido, se t ornó m ás sensible a la sit uación
deplorable de las m inorías a las que sist em át icam ent e se les había negado
igualdad de oport unidades en diferent es ám bit os de la vida, que incluían
vivienda, educación y em pleo. Hacia 1978, el gobierno de est e país, había
esbozado un conj unt o uniform e de líneas direct ivas obligat orias para los
em pleadores. Se ordenó legalm ent e a las com pañías dem ost rar que su
t est de em pleo no discrim inaba de m anera uniform e a grupos
m inorit arios. Adem ás, las norm as gubernam ent ales nuevas no se
lim it aban solo a pr uebas de lápiz y papel, o a la función de selección de
personal: abarcaba t odos los procedim ient os ( ent revist as, pruebas,
m odelos de solicit ud) ut ilizados para adopt ar t odo t ipo de decisión de
personal ( selección, colocación, prom oción, baj a, ent re ot ros) . En est e
sent ido la Psicología t enía que servir a dos aut oridades. La prim era es
aquella a la que sir ven t odas las disciplinas: la realización del t rabaj o de
alt a calidad, sea m ediant e invest igación cient ífica o prest ando servicios a
client es. La segunda aut oridad era la vigilancia y la evaluación del
gobierno.
Por ot ro lado, la Psicología ha dem ost rado suficient em ent e el papel
inst ruct ivo y form at ivo que j uegan los errores o los conflict os en el
conj unt o de procesos cognit ivos, adem ás del est ím ulo que ést os suponen
para el correct o desarrollo psíquico y social del individuo. ( Galindo, 1999)
El t rabaj o ocupa la m ayor part e del t iem po y represent a un espacio de
prim er orden para la realización com plet a de las personas. La psicología
aplicada al cam po de las relaciones hum anas se ocupa de cóm o realizar
adecuadam ent e la act ividad laboral, de m anera que se pueda crear un
16
est ilo que sea m ás eficaz para desarrollar las funciones de organización de
la gest ión en m at erias t an variadas com o las propias de asesoram ient o,
de represent ación, de adm inist ración laboral, de m ediación o de est udio e
invest igación. ( Carbó, 1999)
Asist im os en la act ualidad a un m om ent o de desarrollo de econom ías
eficient es, a un int ensivo uso de m odernas t ecnologías de inform ación y
com unicación, a un alt o nivel de cam bio en el ent orno de las
organizaciones, que llevan en definit iva a la necesidad de reconocer la
im port ancia del saber com o fuent e de crecim ient o y com pet it ividad.
De la m ano de la nueva era de la inform ación y el conocim ient o, cam bió
t am bién la concepción del t rabaj o. Hoy es ent endido com o el aport e para
lograr los obj et ivos de la organización. Las m et odologías act uales de
análisis del t rabaj o m ás que preocuparse por las t areas, se cent ra en
descifrar y est ablecer cuál es el aport e del t rabaj ador al logro de los
obj et ivos de la organización.

Las em presas com pet it ivas aplican est rat egias, que pasan por la
m odernización, aplanam ient o y sim plificación de sus est ruct uras,
int roducen m ej oras t ecnológicas y reconocen la im port ancia de disponer
de " t alent o hum ano" para alcanzar sus obj et ivos. Lograr result ados es hoy
un desafío m ayor que ej ecut ar t areas. Para lograr result ados, el
t rabaj ador com pet ent e debe m ovilizar sus conocim ient os, habilidades,
dest rezas, experiencia y com prensión del proceso que realiza.
La capacit ación y r econocim ient o del saber del
t rabaj ador t iene un gran valor en la em presa y
en la sociedad. Una em presa es com pet ent e,
cuando t iene t rabaj adores com pet ent es. En el
nuevo escenario laboral, el increm ent o de
conocim ient os, adem ás de favorecer m ej ores
result ados en la em presa, facilit a el aum ent o las capacidades con las que

17
cuent a para com pet ir m ej or. Por ello, result a de vit al im port ancia hoy que
las em presas que quieren ser m ás com pet it ivas valoren y reconozcan las
com pet encias con las que cuent an. ( Tyson y Jackson, 1997)
En resum en, en la act ualidad exist e una revalorización del t rabaj o
hum ano, que se puede caract erizar en:

• La im port ancia concebida al saber y la int eligencia que el t rabaj ador

aplica y m oviliza.
• I m port ancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de
t rabaj o.
• Múlt iples int eracciones ent re personas y equipos que facilit an el
quehacer.
• I m port ancia de la capacit ación y t odo t ipo de acciones educat ivas.
• Diseño de m ecanism os de reconocim ient o y valoración de las
capacidades dem ost radas en el t rabaj o.

Sin em bargo, la sociedad occident al t iende a vivir con aceleración y a

reducir el t iem po que las act ividades necesit an, lo cual pr ovoca un efect o
angust ioso de precipit ación y de conflict o int erpersonal. En est e sent ido,
es im perat ivo at ender est e y ot ro t ipo de aspect os derivados del cont ext o
laboral en el que la persona se encuent ra a t ravés de la disciplina de la
Psicología Organizacional. Y serán pr ecisam ent e los aspect os que se
encuent ran est recham ent e ligados con el com port am ient o del individuo
inm erso en una organización, los que sean obj et o de est udio de est a
disciplina.

18
 N °1

Luego de conocer los ant ecedent es hist óricos de la Psicología

Organizacional, escriba en el siguient e form at o 4 aspect os que le hayan
llam ado la at ención sust ent ándolos:

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_____________________________________________________________
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19
2 . PSI COLOGÍ A ORGAN I ZACI ON AL.
La Psicología se define com o el est udio cient ífico del pensam ient o y la
conduct a. Es una ciencia porque los psicólogos ut ilizan los m ism os
m ét odos rigurosos de invest igación que exist e en ot ras áreas de
invest igación cient ífica. Algunas de sus invest igaciones son m ás de
nat uraleza biológica; ot ras invest igaciones son de nat uraleza m ás social.
En est e sent ido es difícil t ener una idea clara de lo que hace el psicólogo,
ya que m uchas personas suponen que es un “ loquero” , que cuent a con un
diván y que quiere averiguar cóm o es la gent e en realidad. Cuando en
realidad est as creencias surgen de uno de los cam pos de la Psicología
com o lo es la Clínica. La m ayor part e de los psicólogos no se ocupan de
los desórdenes m ent ales ni pract ican la psicot erapia. En realidad, los
psicólogos form an un conj unt o m uy diverso de int ereses especializados.
Ent endiéndose est os int ereses com o cam pos de aplicación donde se llevan
a cabo los m ism os principios psicológicos básicos. ( Muchinsky, 2002)
Com o la Psicología en general, la Psicología Organizacional es una ciencia
diversificada, que cont iene varias subespecialidades. Las act ividades
profesionales de los psicólogos del t rabaj o pueden dividirse en seis
cam pos generales:
• Se le cción y coloca ción. Se desarrollan m ét odos de evaluación para la
selección, colocación y prom oción de em pleados. Tam bién se ocupan de
la colocación de em pleados, a fin de ident ificar aquellos puest os de
t rabaj o m ás com pat ibles con los int ereses y habilidades individuales.
• Ca pa cit a ción y desa r r ollo: ident ifica las habilidades de los em pleados
que deben ser m ej oradas para aum ent ar el rendim ient o en el puest o de
t rabaj o. Los psicólogos que t rabaj an en est e cam po deben diseñar las
form as para det erm inar si los program as de capacit ación y desarrollo
han sido exit osos.
• Eva lua ción de l de se m pe ño: est e es el proceso de ident ificación de
crit erios o norm as para det erm inar qué t an bien desem peñan los
em pleados sus puest os de t rabaj o. I ncluye m ej oras de habilidades
20
 t écnicas, program as de desarrollo de ej ecut ivos y ent r enam ient o de
t odos los em pleados para t rabaj ar en equipo de m anera eficaz.
• D e sa r r ollo de la Or ga niza ción: es el proceso de análisis de la
est ruct ura de una organización para m axim izar la sat isfacción y eficacia
de los individuos, grupos de t rabaj o y client es. Los psicólogos del
t rabaj o que t rabaj an en est e cam po est án sensibilizados con el am plio
conj unt o de fact ores que influyen sobre la conduct a en las
organizaciones.
• Ca lida d de la vida la bor a l: los psicólogos del t rabaj o que laboran en
est e cam po se ocupan de fact ores que cont ribuyen a que la fuerza
laboral sea saludable y product iva. Pueden est ar involucrados en el
rediseño de puest os de t rabaj o para darles m ás cont enido y que sean
m ás sat isfact orios para las personas que los desem peñan. Una v ida
laboral de alt a calidad cont r ibuye a una product ividad m ayor de la
organización y a la salud em ocional del individuo.
• Er gonom ía : la ergonom ía es un cam po m ult idisciplinar io que abarca a
los psicólogos del t rabaj o. Se dedica a diseñar herram ient as, equipo y
m áquinas que sean com pat ibles con las capacidades hum anas. Los
psicólogos del t rabaj o en est e cam po, usan conocim ient os derivados de
la fisiología, la m edicina indust rial y de la percepción para diseñar
sist em as de t rabaj o que puedan ser operados eficient em ent e por los
seres hum anos.

En sum a, la Psicología com o disciplina se com pone de m uchas áreas

especializadas. Una de ellas es la Psicología Organizacional, que const a de
varias subespecialidades. Aunque algunas de est as subespecialidades se
sobreponen o com plem ent an, m uchas se diferencian claram ent e ent re sí.
Por lo t ant o, la Psicología Organizacional no es t am poco una disciplina
única, es una m ezcla de subespecialidades unidas por su preocupación por
las personas en el t rabaj o. ( Muchinsky, 2002)

21
 N °2

Luego de conocer los cam pos de aplicación de la Psicología

Organizacional, escriba en el siguient e form at o cuál de ellos le ha llam ado
la at ención y sust ént elo:

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22
3 . M ÉTOD OS D E I N V ESTI GACI ÓN EN PSI COLOGÍ A
ORGAN I ZACI ON AL

Todos t enem os creencias o corazonadas del com port am ient o hum ano,
¿Cuál de est as creencias serán verdaderas? Pues la única m anera de
saberlo es a t ravés de la invest igación: el est udio sist em át ico de los
fenóm enos según principios cient íficos.

La Psicología Organizacional se enfrent a cont inuam ent e a m últ iples

problem as práct icos. El conocim ient o de los m ét odos cient ífico nos hace
m ás capaces de encont rar soluciones út iles a los problem as, en lugar de
t ropezar con ellas por casualidad. En el plano organizacional, la ciencia
t iene t res obj et ivos: descripción, explicación y predicción. En la función
descript iva, los invest igadores pueden describir niveles de product ividad,
núm ero de em pleados que piden la baj a durant e el año, niveles prom edio
de sat isfacción laboral, et c. En la función de predicción, se int ent a predecir
cuáles serán los em pleados product ivos, cuáles es posible que renuncien y
cuáles est arán insat isfechos. Est a inform ación es ut ilizada para brindar

23
una selección de aspirant es que serán m ej ores em pleados. La función
explicat iva, es quizás la m ás difícil de aclarar, ya que t rat a de hallar
causas com o por qué la producción se m ant iene a un ciert o nivel, por qué
los em pleados renuncian, por qué est án insat isfechos, así por el est ilo.

Por t ant o, el proceso de invest igación en la Psicología Organizacional

result a de sum a im port ancia par a su aplicación y obt ención de
lineam ient os de m ej ora para el recurso hum ano.

3 .1 . PROCESO D E I N V ESTI GACI ÓN

El proceso de invest igación es un procedim ient o de cinco pasos con
un im port e de ret roalim ent ación, est o quiere decir que los result ados
del quint o paso influyen sobre el prim er paso en fut uros est udios de
invest igación. Prim ero se com ienza con el plant eam ient o de
problem a: ¿Qué pregunt as o problem as necesit an una r espuest a?
Segundo ¿Cóm o diseñas un est udio para responder a t ales
int errogant es? Tercero ¿Cóm o m ides las variables y recopilas los
dat os necesarios? Cuart o ¿Cóm o aplicas los pr ocedim ient os
est adíst icos para analizar los dat os? ( En ot ras palabras, cóm o ext raes
un significado de t oda la inform ación r ecolect ada) Finalm ent e ¿Cóm o
ext raes conclusiones del análisis de dat os?

24
A. Pla nt e a m ie nt o de l pr oble m a : Las pregunt as que dan inicio a la
invest igación se basan del conocim ient o exist ent e, en la
experiencia de unos y ot ros al t rat ar el problem a o de alguna t eoría
form al. En un área pragm át ica com o la Psicología Organizacional,
donde algunos pr oblem as de invest igación provienen de la
experiencia cot idiana de la em presa, result a m ás r elevant e
desarrollar un problem a de invest igación cuidadosam ent e m edit ado
que sólo basarse de una det erm ina fuent e ( experiencia, int uición,
t eoría) . El valor de la t eoría en la Psicología organizacional es
proporcionar una explicación út il para conduct as relacionadas con
el t rabaj o, y no ser la única fuent e de invest igación.

25
 B. D ise ño de l e st udio de inve st iga ción: Un diseño es un plan para
llevar a cabo un est udio. La selección del m ét odo depende de la
nat uraleza del problem a a est udiar, así com o del cost o y viabilidad.
Se brindan dos est rat egias que se consideran las m ás im port ant es:
1) la nat uralidad del escenario de la invest igación y 2) el grado de
cont rol del invest igador sobre el est udio.

C. M e dición de va r ia ble s: Una variable es una propiedad que puede

variar, ej em plo de est as variables son el sexo, la m ot ivación
int rínseca hacia el t rabaj o, la sat isfacción laboral, est rés laboral,
percepción de servicios y la personalidad aut orit aria. Est a variación
es suscept ible de m edirse, dado que t iene la propiedad de adquir ir
dist int os valores y ser asignado por num erales. Una variable “ X”
puede t ener sólo dos valores llam adas dicot om ías, com o t ener m ás
de dos valores llam adas polit óm icas.

A su vez, el invest igar aplica inst rum ent os y t écnicas cualit at ivas
que le perm it en recolect ar los dat os pert inent es sobre las variables
involucradas en la invest igación. Est a recolección de dat os im plica
t res act ividades: 1) Seleccionar un inst rum ent o de m edición o
crearlo considerando la validez y confiabilidad respect iva, 2)
obt ener las observaciones y m ediciones de las variables que son
de int erés para nuest ro est udio ( m edir variables) y 3) preparar las
m ediciones obt enidas para que puedan analizarse correct am ent e ( a
est a act ividad se le denom ina codificación de dat os) .

D . Aná lisis de da t os: El análisis de los dat os se efect úa ut ilizando la

m at riz de dat os, la cual est á guardada en un archivo. El t ipo de
pruebas de análisis o pruebas est adíst icas a realizar depende del
nivel de m edición de las variables, las hipót esis y el int erés del
invest igador.
26
An á lisis e st a díst ico
a. Est adíst ica descript iva:

 Dist ribución de frecuencia: cont iene las cat egorías, códigos,

frecuencias absolut as ( núm ero de casos) , frecuencias
relat ivas ( porcent aj es) y frecuencias acum uladas ( absolut as o
relat ivas) .
 Medidas de t endencia cent ral: la m oda, m ediana y m edia.
 Medidas de variabilidad: el rango ( diferencia ent re el m áxim o
y el m ínim o) , la desviación est ándar y la varianza.

b. Transform ación de punt uaciones Z.

Las punt uaciones “ Z” son t ransform aciones de los valores
obt enidos a unidades de desviación est ándar.
c. Razones y t asas
Una razón es la relación ent re dos cat egorías y una t asa es la
relación ent re el núm ero de casos de una cat egoría y el núm ero
t ot al de casos, m ult iplicada por un m últ iplo de 10.
d. Cálculos de est adíst ica inferencial.
La est adíst ica inferencial es para efect uar generalizaciones de la
m uest ra a la población. Se ut iliza para probar hipót esis y
est im ar parám et ros. Asim ism o, se basa en el concept o de
dist ribución m uest r al.
La curva o dist ribución norm al es un m odelo t eórico sum am ent e
út il, su m edia es 0 ( cero) y su desviación est ándar es 1 ( uno) .
e. Pruebas param ét ricas
El nivel de significancia y el int ervalo de confianza son niveles
de probabilidad de com et er error o equivocarse en la prueba de
hipót esis o la est im ación de parám et ros. Los niveles m ás
com unes en ciencias sociales son los de .05 y .01

27
 Prueba Tipo de hipót esis
Coeficient es de correlación de Correlacional
Pearson
Regresión lineal Correlacional / Causal
Prueba “ t ” Diferencia de grupos
Cont rast e de la diferencia de Diferencia de grupos
proporciones.
Análisis de var ianza ( ANOVA) : Diferencia de grupos /
unidireccional y fact orial. Causal
Unidireccional con una variable
independient e y fact orial con
dos o m ás var iables
independient es.
Análisis de covarianzas Correlacional / Causal
( ANCOVA)

f. Pruebas no param ét ricas.

Las pruebas est adíst icas no param ét ricas se ut ilizan con
variables nom inales u ordinales y las m ás ut ilizadas son:

Prueba Tipo de hipót esis

Ji cuadrada ( X2 ) Diferencias de grupos para
est ablecer correlaciones.
Coeficient es de correlación e Correlacional
independencia para
t abulaciones cruzadas: Phi, C
de Pearson, V de Cram er,
Lam bda, Gam m a, Tabú, D de
Som ers y Et a.
Coeficient es Spearm an y Correlacional
Correlación de Kendall

28
 g. Análisis m ult ivariados.
Prueba Variables involucradas y Tipo de hipót esis
niveles de m edición.
Regresión m últ iple. Una dependient e Correlacional/ Causal
( int ervalos o de razón) y
dos o m ás independient e
( cualquier nivel de
m edición)
Análisis lineal pat h. Varias, secuencia causal Correlacional/ Causal
( cualquier nivel de
m edición)
Análisis m ult ivar iado Varias independient es y Correlacional/ Causal
de var ianza var ias dependient es
( MANOVA) y ( I nt ervalos o razón)
correlación canónica.
Análisis discr im inant e. Varias independient es Correlacional/ Causal
( int ervalos o razón) y
una dependient e
( nom inal u ordinal)

E. Conclusione s de la inve st iga ción: La inform ación procesada se

efect úe sobre ella un t rabaj o de análisis e int erpret ación. Desde un
punt o de vist a lógico, analizar significa descom poner un t odo en
sus part es const it ut ivas para su m ás concienzudo exam en; la
act ividad opuest a y com plem ent aria a ést a es la llam ada sínt esis,
que consist e en explorar las relaciones ent re las part es est udiadas
y proceder a reconst ruir la t ot alidad inicial. El procesam ient o
im plica ya un agrupam ient o de los m ism os en unidades
coherent es; est as unidades, ent onces, necesit arán de un est udio
m inucioso de su significado y de sus relaciones, para que puedan
así luego ser sint et izadas en una globalidad m ayor. Est as t areas

29
 const it uyen, por lo t ant o, las necesarias últ im as et apas del t rabaj o
y son fundam ent ales, por cuant o sin ellas sería im posible encont rar
un sent ido a t oda la labor previam ent e realizada.

N °3
En grupo de a cuat ro, ent revist e a un psicólogo organizacional e indague
las invest igaciones que suele realizar en la o las em presa( s) en la cual
t rabaj a ident ificando el procedim ient o de invest igación correspondient e
para ello.
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 N °1

1. I dent ifique la verdad ( V) o falsedad ( F) en las siguient es proposiciones

respect o a las caract eríst icas act uales de la revalorización del t rabaj o
hum ano :

 La im port ancia concebida a la fuerza br ut a que el t rabaj ador aplica y

m oviliza. ( )
 I m port ancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de
t rabaj o. ( )
 Múlt iples int eracciones ent re personas y equipos que facilit an el
quehacer. ( )
 I m port ancia de la capacit ación y t odo t ipo de acciones educat ivas.
( )
 Diseño de m ecanism os de reconocim ient o y valoración de las
capacidades dem ost radas en el t rabaj o. ( )

2. Escriba las fases del proceso de invest igación.

a. ___________________________
b. ___________________________
c. ___________________________
d. ___________________________
e. ___________________________

3. I dent ifique el cam po de aplicación de la Psicología Organizacional que

se hace referencia en la siguient e concept ualización:
“ I dent ifica las habilidades de los em pleados que deben ser m ej oradas
para aum ent ar el rendim ient o en el puest o de t rabaj o” .

31
 a. Selección de personal d. Calidad de vida labora
b. Evaluación de desem peño e. Desarrollo organizacional
c. Ergonom ía

4. Relacione las fases del proceso de invest igación con sus respect ivas
definiciones.

a. Las pregunt as que dan inicio ( ) Análisis de dat os

a la invest igación.
b. Plan para llevar a cabo un ( ) Conclusiones
est udio.
c. Propiedad que puede variar y ( ) Plant eam ient o del problem a.
es m edible.
d. Análisis en m at rices. ( ) Medición de variables.
e. Trabaj o de análisis e ( ) Diseño de invest igación.
int erpret ación.

5. I dent ifique el cam po de aplicación que se hace referencia en la

siguient e proposición:

“ Se dedica a diseñar herram ient as, equipo y m áquinas que sean

com pat ibles con las capacidades hum anas.”

a. Selección de personal
b. Evaluación del rendim ient o
c. Ergonom ía
d. Clim a organizacional
e. Calidad de vida laboral

32
 RESPUESTAS D E LA AUTOEVALUACI ÓN N °1

1. FVVVV

2. Plant eam ient o del problem a

Diseño del est udio de invest igación
Medición de variables
Análisis de dat os
Conclusiones de la invest igación

3. b ( Evaluación del desem peño)

4. d, e, a, c y b

5. c

33
 PSI COLOGÍ A D EL PERSON AL

OBJETI VOS:

 El est udiant e al finalizar el segundo UNI DAD TEMÁTI CA, podrá

I DENTI FI CAR los com ponent es psicológicos inherent es en el personal.

34
 Podrá EXPLI CAR la im port ancia de los procesos de selección, evaluación
de rendim ient o, capacit ación, m ot ivación y sat isfacción del personal.

 Asim ism o, al t erm inar el est udiant e podrá ANALI ZAR el papel pot encial
de los aspect os psicológicos en la valoración de la evaluación del
personal.

4 . CRI TERI OS: N ORM AS PARA LA TOM A D E D ECI SI ON ES

Cada vez que se evalúa a alguien se consideran crit erios. Los crit erios se
definen com o las norm as evaluadoras, se ut ilizan com o punt os de
referencias para hacer un j uicio. En el cont ext o de la Psicología
Organizacional, los crit erios son m uy im port ant es para la “ bondad” de
j efes, program as y unidades en la organización, así com o de la propia
organización.
Los psicólogos organizacionales no t ienen el m onopolio de los t em as y
problem as vinculados con los crit erios. Asum en norm as evaluadoras
m ediant e las cuales se valoran obj et os, individuos, procedim ient os o
colect ividades con el propósit o de cert ificar su calidad.

5 . SELECCI ÓN D EL PERSON AL
La selección de personal ha exist ido desde la ant igüedad. Com o asum e
Flores García Rada ( 1992) t oda act ividad em prendida por el hom bre
siem pre ha necesit ado de algún procedim ient o que perm it a ident ificar en
las personas aquellas cualidades necesarias para desem peñas con m ayor
probabilidad de éxit o una det erm inada t area. Básicam ent e la selección de
personal es una herram ient a para predecir la conduct a. La Psicología
com o ciencia ha consist ido en proporciona m ét odos que perm it an
det erm inar predict ores válidos para escoger las personas, e inst rum ent os
de m edición capaces de evaluar el grado en el que los individuos poseen
los predict ores buscando ( “ enfoque predict ivo)

35
Es im port ant e ident ificar los crit erios necesarios que le perm it irán
det erm inar el grado en el cual la persona que ocupa un puest o lo hace con
m ayor o m enor éxit o, es decir, es est ablecer m edidas válidas para poder
conocer el nivel del desem peño de una ciert a persona.

El proceso de selección consist e en una serie de pasos específicos que se

em plean para decidir qué solicit ant es deben ser cont rat ados. El proceso se
inicia en el m om ent o en que una per sona solicit a un em pleo y t erm ina
cuando se produce la decisión de cont rat ar a uno de los solicit ant es.
En m uchos depart am ent os de personal se int egran las funciones de
reclut am ient o y selección en una sola función que puede recibir el nom bre
de cont rat ación. En los depart am ent os de personal de grandes
dim ensiones se asigna la función de cont rat ación a un ger ent e específico.
En los m ás pequeños, el gerent e del depart am ent o desem peña est a labor.
La selección adecuada es esencial en la adm inist ración de personal e
incluso para el éxit o de la organización.

5 .1 . Obj e t ivos y de sa fíos de la se le cción de pe r sona l

Tres elem ent os esenciales:

a. Los depart am ent os de personal em plean el proceso de selección

para proceder a la cont rat ación de nuevo personal.
b. La inform ación que brinda el análisis de puest o proporciona la
descripción de las t areas, las especificaciones hum anas y los
36
 niveles de desem peño que requiere cada puest o; los planes de
recursos hum anos a cort o y largo plazos, que perm it en conocer
las vacant es fut uras con ciert a precisión, y perm it en asim ism o
conducir el proceso de selección en form a lógica y ordenada.

c. Y finalm ent e, los candidat os que son esenciales para disponer

de un grupo de personas ent re las cuales se puede escoger.

Est os t res elem ent os det erm inan en gran m edida la efect ividad
del proceso de selección. Hay ot ros elem ent os adicionales en el
proceso de selección, que t am bién deben ser considerados: la
ofert a lim it ada de em pleo, los aspect os ét icos, las polít icas de la
organización y el m arco legal en el que se inscribe t oda la
act ividad.

Dado el papel cent ral que desem peñan los especialist as de

personal en la decisión de cont rat ar, la conciencia de lo
im port ant e de su labor y la cert idum bre de que cualquier acción
poco ét ico se revert irá en su cont ra es fundam ent al. Los favores
especiales concedidos a los “ recom endados” , las
grat ificaciones y obsequios, el int ercam bio de servicios y t oda ot ra
práct ica sim ilar result an no sólo ét icam ent e condenables, sino
t am bién de alt o riesgo. El Adm inist rador de Recursos Hum anos
debe recordar que una cont rat ación obt enida m ediant e un
soborno int roduce a la organización a una persona que no
solam ent e no será idónea y que se m ost rará refract aria a t odas
las polít icas de personal, sino que t am bién se referirá al
adm inist rador con el desprecio que m erece un funcionario
corrupt o.

37
 5 .2 . Se le cción de pe r sona l: pa nor a m a ge ne r a l
El proceso de selección const a de pasos específicos que se siguen
para decidir cuál solicit ant e cubrirá el puest o vacant e. Aunque el
núm ero de pasos que siguen diversas organizaciones varía,
práct icam ent e t odas las com pañías m odernas proceden a un
proceso de selección. La función del
Adm inist rador de Recursos Hum anos consist e en ayudar a la
organización a ident ificar al candidat o que m ej or se adecue a las
necesidades específicas del puest o y a las necesidades generales
de la organización.

B. Se le cción I nt e r na / Búsque da I nt e r n a
Los desafíos int ernos generados por la organización m ism a
present an el siguient e dilem a: por lo general, los gerent es de
los diversos depart am ent os desean llenar las vacant es de
m anera rápida, con las personas m ás calificadas para ej ercer
la función. Los gerent es t ienden a esperar a que se produzca
una vacant e para proceder a llenar una solicit ud de personal
nuevo. Es probable que la polít ica int erna de la com pañía
det erm ine, por ej em plo, que el puest o se debe ofrecer al
personal int erno por un m ínim o de dos sem anas, ant es de
ofrecerlo en el m ercado ext erno.

C. Se le cción Ex t e r na / Búsque da Ex t e r na
Es la t endencia de buscar el personal idóneo o calificado por
m edio de un reclut am ient o ext erno, es decir a t ravés de
diversos m edios com o son vía int ernet , diario, publicaciones
en colegios profesionales, et c. Dar a conocer que exist e una
vacant e para un puest o en part icular y cuyas personas
int eresadas y adecuadas al perfil exigido puedan post ular.

38
5 .3 . Ra zón de Se le cción
Cont ar con un grupo grande y bien calificado de candidat os para
llenar las vacant es disponibles const it uye la sit uación ideal del
proceso de selección. Algunos puest os son m ás difíciles de llenar
que ot ros. Part icularm ent e los que requieren conocim ient os
especiales. Cuando un puest o es difícil de llenar, se habla de baj a
razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define com o un
puest o de alt a razón de selección.
La razón de selección es la relación que exist e ent re el núm ero de
candidat os finalm ent e cont rat ados y el núm ero t ot al de
solicit ant es.

La razón de selección se det erm ina m ediant e la fórm ula:

Núm ero de candidat os cont rat ados

Núm ero t ot al de solicit ant es = Razón de la selección

Cuando en una organización se present an con frecuencia razones

de selección baj as, se puede inferir que el nivel de adecuación al
puest o de los solicit ant es y de las personas cont rat adas será baj o.

5 .4 . Pr oce so de Se le cción

5 .4 .1 . Re ce pción pr e lim ina r de solicit ude s

La selección se inicia con una cit a ent re el candidat o y la oficina
de personal o con la pet ición de una solicit ud de em pleo. El
candidat o em pieza a form arse una opinión de la organización a
part ir de ese m om ent o. Muchos candidat os valiosos pueden
sent irse desalent ados si no se les at iende adecuadam ent e
desde el principio.

39
 Es frecuent e que se present en solicit udes “ espont áneas” que
decidan solicit ar personalm ent e un em pleo. Durant e est a
ent revist a prelim inar, puede iniciarse el proceso de obt ener
inform ación sobre el candidat o, así com o una evaluación
prelim inar e inform al. El candidat o ent rega a cont inuación una
solicit ud form al de t rabaj o ( proporcionada durant e la ent revist a
prelim inar) . Los pasos siguient es de selección consist en en gran
m edida en la verificación de los dat os cont enidos en la solicit ud,
así com o de los recabados durant e la ent revist a.

5 .4 .2 . Pr ue ba s de idone ida d
En el procedim ient o, las pruebas de idoneidad son inst rum ent os
para evaluar la com pat ibilidad ent re los aspirant es y los
requerim ient os del puest o. Alguna de est as pruebas consist en
en exám enes psicológicos; ot ras son ej ercicios que sim ulan las
condiciones de t rabaj o.

La validez de una prueba de int eligencia significa que las

punt uaciones obt enidas m ant ienen una relación significat iva con
el desem peño de una función con ot ro aspect o relevant e. Para
dem ost rar la valides de una prueba se pueden em plear dos
enfoques: el de dem ost ración práct ica y el racional. El enfoque

40
de la dem ost ración práct ica: se basa en el grado de validez de
las predicciones que la prueba perm it e est ablecer.

El enfoque racional: se basa en el cont enido y el desarrollo de

la prueba. Est e se em plea cuando la dem ost ración pract ica no
se puede aplicar debido a que él num ero insuficient e de suj et os
exam inados no perm it e la validación.

I nst rum ent os para la Adm inist ración de Exám enes y una
Palabra de Caut ela. Exist e una am plia gam a de exám enes
psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es
im port ant e t ener en cuent a que cada exam en t iene ut ilidad
lim it ada y no se puede considerar un inst rum ent o universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se
cuent an ent re las m enos confiables. Su validez es discut ible,
porque la relación ent re personalidad y desem peño con
frecuencia es m uy v aga y sugest iva.
Las pruebas de conocim ient o son m ás confiables porque
det erm inan inform ación o conocim ient os que posee el
exam inador. Las pruebas de desem peño m iden la habilidad de
los candidat os para ej ecut ar ciert as funciones de su puest o.
Las pruebas de respuest as gráficas m iden las respuest as
fisiológicas a det erm inados est ím ulos.

La pruebas idoneidad que se em plean en el proceso de

selección, finalm ent e solo const it uyen una de las t écnicas
em pleadas. Su uso se lim it a a la m edición de fact ores
exam inables y com probables. En el caso de un caj ero una
prueba de act it ud num érica y concent ración puede inform ar
sobre barios aspect os m ensurables de su personalidad.

41
 El Pr oce so de Ent r e vist a

Const a de cinco et apas:

a. Preparación del ent revist ador: El ent revist ador debe

prepararse ant es de dar inicio a una ent revist a. Est a
preparación requiere que se desarrollen pregunt as
específicas. Las pr egunt as que se den a est as pregunt as
indicaran la idoneidad del candidat o. Al m ism o t iem po, el
ent revist ador debe considerar las pregunt as que
probablem ent e le harán el solicit ant e. Com o una de las m et as
del ent revist ador es convencer a los candidat os idóneos para
que acept en las ofert as de la em presa.

b. Creación de un am bient e de confianza: La labor de crear un

am bient e de acept ación recíproca corresponde al
ent revist ador. Él debe represent ar a su organización y dej ar
en sus visit ant es una im agen agradable, hum ana, am ist osa.
I nicie con pregunt as sencillas. Evit e las int errupciones.
Ofrezca una t aza de café. Alej e docum ent os aj enos a la
ent revist a. Es im port ant e que su act it ud no t rasluzca
aprobación o rechazo.

c. I nt ercam bio de inform ación: Se basa en una conversación.

Algunos ent revist adores inician el pr oceso pregunt ando al
candidat o si t iene pregunt as. Así est ablece una com unicación
de dos sent idos y perm it e que el ent revist ador pueda a
em pezar a evaluar al candidat o basándose en las pregunt as
que le haga. El ent revist ador inquiere en una form a que le
perm it a adquir ir el m áxim o de inform ación. Es aconsej able
42
 evit ar las pregunt as vagas, abiert as. La figura incluye un
m uest rario de pregunt as específicas posibles, las cuales un
ent revist ador im aginat ivo puede aum ent ar en form a
considerable.

d. Term inación: Cuando el ent revist ador considera que va

acercándose al punt o en que ha com plet ado su list a de
pregunt as y expira el t iem po planeado para la ent revist a, es
hora de poner fin a la sesión. No es convenient e indicarle qué
perspect ivas t iene de obt ener el puest o. Los siguient es
candidat os pueden causar una im presión m ej or o peor, y los
ot ros pasos del proceso de selección podrían m odificar por
com plet o la evaluación global del candidat o.

e. Evaluación: I nm ediat am ent e después de que concluya la

evaluación el ent r evist ador debe regist rar las respuest as
específicas y sus im presiones generales sobre el candidat o.
En la figura se ilust ra una form a llam ada list a de verificación
pos ent revist a que se ut iliza para la evaluación que lleva a
cabo el ent revist ador. De una ent revist a m uy breve puede
obt enerse considerable inform ación.

f. Errores del Ent revist ador: La figura sint et iza algunos de los
errores de fondo m ás com unes en un ent revist ador. Una
ent revist a es débil cuando no hay clim a de confianza, se
om it e hacer pregunt as claves. Exist e ot ra fuent e de errores,
los que se originan en la acept ación o rechazo del candidat o
por fact ores aj enos al desem peño pot encial. Una ent revist a
con errores puede redundar en el rechazo de personas

43
 idóneas o ( igualm ent e grave) en la cont rat ación de personas
inadecuadas para el puest o.

g. Errores del Ent revist ado: Los cinco errores m ás com unes
com et idos por los ent revist adores son int ent ar t écnicas
dist ract oras, hablar en exceso, j act arse de los logros del
pasado, no escuchar y no est ar debidam ent e preparado para
la ent revist a.

5 .4 .3 . Ve r ifica ción de da t os y r e fe r e ncia s

Los especialist as para responderse algunas pregunt as sobre el
candidat o recurren a la verificación de dat os y a las referencias.
Son m uchos los profesionales que m uest ran un gran
escept icism o con respect o a las referencias personales, la
obj et ividad de est os inform es result a discut ible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que
describen la t rayect oria del solicit ant e en el cam po del t rabaj o.
Pero t am bién ponen en t ela de j uicio dichas referencias ya que
los ant iguos superiores, pueden no ser t ot alm ent e obj et ivos.
Algunos em pleador es pueden incurrir incluso en práct icas t an
condenables com o la com unicación de rum ores o hechos que
pert enezcan por ent ero al ám bit o de la vida privada del
individuo.
El profesional de recursos hum anos debe desarrollar una
t écnica depurada que depende en gran m edida de dos hechos
capit ales: uno, el grado de confiabilidad de los inform as que
recibe en el m edio en que se encuent ra; dos, el hecho de que la
práct ica de solicit ar referencias labor ales se encuent ra m uy
ext endida en t oda Lat inoam érica.
44
 5 .4 .4 . Ex a m e n m é dico
Es convenient e que en el proceso de selección incluy a un
exam en m édico del solicit ant e. Exist en poderosas razones para
llevar a la em presa a verificar la salud de su fut uro personal:
desde el deseo de evit ar el ingreso de un individuo que padece
una enferm edad cont agiosa, hast a la prevención de accident es,
pasando por el caso de personas que se ausent arán con
frecuencia debido a sus const ant es quebrant os de salud.

5 .4 .5 . Re sult a dos y r e t r oa lim e nt a ción

El result ado final del proceso de selección se t raduce en el
nuevo personal cont rat ado. Si los elem ent os ant eriores a la
selección se consideraron cuidadosam ent e y los pasos de la
selección se llevaron de form a adecuada, lo m ás probable es
que el nuevo em pleado sea idóneo para el puest o y lo
desem peñe product ivam ent e. Un buen em pleado const it uye la
m ej or prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en
form a adecuada.

6 . CAPACI TACI ÓN Y D ESARROLLO ( Flor e s Ga r cía Ra da , 1 9 9 2 )

El sólo abocarse en el desarrollo y perfeccionam ient o de las t écnicas de
selección de personal es referirse a est ar anclados en la ant igua psicología
indust rial. A m edida que avanza el t rabaj o, se puede percat ar que para
lograr un adecuado desem peño rendim ient o había que act uar sobre ot ras
esferas del com port am ient o hum ano.

45
De est a m anera, se percat a la necesidad de capacit ar a las personas
seleccionadas llegando a la conclusión que es im posible encont rar al
hom bre correct o. Realizada la selección habría que cont inuar el t rabaj o
adiest rándolo en el m odus operando de la em presa y , después de un
ciert o t iem po, desarrollar ot ras habilidades que les perm it iesen cum plir a
cabalidad las nuevas exigencias.

Ha de considerarse que a pesar de ser excelent e el sist em a de

capacit ación pero el de selección defect uosa ( los part icipant es no podrán
aprender porque no reúnen las apt it udes necesarias y en, consecuencia,
no desarrollarán las habilidades requeridas del t rabaj o) . Ent onces, discut ir
acerca de la im port ancia aislada de la selección o la capacit ación es perder
el t iem po, pero sí es necesario exam inar las diferencias ent re una de ot ra.

46
¿CUÁL ES LA D I FEREN CI A EN TRE CAPACI TACI ÓN Y D ESARROLLO?

La diferencia en capacit ación y desarrollo ( t raining and developm ent o

abreviado T&D) es que la prim era est á m ás vinculada a las necesidades
present es, m ient ras que el desarrollo se relaciona a m ej or con las
necesidades fut uras. La capacit ación pone m ayor énfasis en el cargo
específico ej ecut ado por el individuo y el desarrollo se orient a m ás a la
persona o a sus posibilidades globales dent ro de la organización. La
capacit ación posee obj et ivos un t ant o m ás específicos, ya que busca
lograr habilidades básicas, m ient ras el desarrollo t iene obj et ivos m ás
generales que apunt an al logro de habilidades m ayores a las exigidas para
el desem peño del cargo.

D I FEREN CI AS EN TRE CAPACI TACI ÓN Y D ESARROLLO

D im e nsion e s
Ca pa cit a ción D e sa r r ollo
de a pr e ndiza j e

Personal del área no Personal del área

Qu ié n
gerencial. gerencial.

Operaciones t écnico- I deas t eórico-

Qu é
m ecánicos. concept uales.

Desem peño en el cargo

Pa r a qu é Conocim ient o general.
específico.

Cu án do Cort o plazo Largo plazo

47
Lo im port ant e es com prender que am bos t rat an de lograr cam bios en la
conduct a para que la organización consiga sus obj et ivos y sobreviva.

7 . EVALUACI ÓN D EL REN D I M I EN TO
Las organizaciones suelen realizar una valoración de rendim ient o con fines
adm inist rat ivos y/ o desarrollo.

 La valoración del r endim ient o se ut iliza adm inist rat ivam ent e cada vez
que se t iene que ut ilizar com o punt o de part ida para t om ar decisiones
sobre las condiciones laborables de un em pleado, considerando com o
t ales las prom ociones, los despidos y las recom pensas, ent re ot ras.

 Las aplicaciones de desarrollo una valoración, que est án dirigidas hacia

la m ej ora del rendim ient o del em pleado y al fort alecim ient o de sus
capacidades laborales, deben incluir consej os sobre los
com port am ient os laborales eficaces y enviar a los em pleados a cursos
de form ación, si fuese necesario.

La evaluación del rendim ient o genera las siguient es vent aj as desde el

punt o de vist a del em presario así com o del em pleado, m ost rándose a
cont inuación.

48
 D ESD E EL PUN TO DE VI STA D EL D ESD E EL PUN TO DE VI STA
EM PRESARI O D EL EM PLEAD O

1. A pesar de las t écnicas im perfect as 1. La inform ación sobre el

para la m edición, las diferencias rendim ient o obt enido no sólo
individuales de rendim ient o pueden es necesario sino t am bién
const it uir la diferencia dist int iva del deseada.
rendim ient o de una em presa. 2. La m ej ora del rendim ient o
2. La docum ent ación e inform ación sobre requiere una valoración
la valoración del rendim ient o pueden ser previa.
necesarias para una defensa j urídica. 3. Por j ust icia, es necesario
3. La valoración ofrece una base que se m idan las diferencias
racionalpara const ruir un sist em a de de rendim ient o delos
prim as o m ér it os. em pleados y que ést as
4. Las dim ensiones y est ándares de afect en a los result ados.
valoración pueden ayudar aplicar 4. La valoración y el
obj et ivos est rat égicos y clar ificar las reconocim ient o del
expect at ivas del rendim ient o. rendim ient o puede m ot ivar a
5. Part e del proceso de gest ión del los t rabaj adores par a m ej orar
rendim ient o consist e en inform ar a los su rendim ient o.
individuos sobre su propio rendim ient o.
6. A pesar del enfoque t radicional sobre el
individuo, los crit erios de valoración
pueden realizarse sobre el t rabaj o en
equipo.

7 .1 . M OD ELO D E VALORACI ÓN D EL REN D I M I EN TO

La evaluación del r endim ient o, com o se m uest ra en el siguient e
gráfico, im plica ident ificar, m edir y gest ionar el rendim ient o de
las personas de una organización.

49
  La ide nt ifica ción significa que hay que det erm inar qué áreas
del t rabaj o t iene que analizar el direct ivo cuando t rat a de
m edir el rendim ient o. La ident ificación racional y defendible
legalm ent e, exige que el sist em a de m edición que part e del
análisis del t rabaj o. El sist em a de valoración debe cent rarse,
pues, en el rendim ient o que afect a al éxit o de la organización
y no e caract eríst icas irrelevant es par a el rendim ient o, t ales
com o sexo, la raza o la edad.
 La m e dición punt o cent ral del sist em a de valoración, im plica
la realización de un j uicio sobre la “ bondad” o “ m aldad” del
rendim ient o del em pleado. Una buena m edida del rendim ient o
debe ser algo coherent e en t oda organización deben m ant ener
est ándares de calificación com parables.
 La ge st ión, es el obj et ivo general de cualquier sist em a de
valoración. La valoración t iene que ser algo m ás que una
act ividad rest rospect iva que crit ica o alaba a los t rabaj adores
por su rendim ient o durant e el año ant erior. Est a visión debe
adopt ar una visión orient ada al fut uro respect o de lo que los
t rabaj adores pueden hacer para alcanzar su pot encial en la
organización. Est o significa que los direct ivos deben ofr ece
inform ación a los t r abaj adores sobre su rendim ient o ant erior y
ayudarles para alcanzar un rendim ient o superior.

50
8 . M OTI VACI ÓN EN EL TRABAJO

La palabra m ot ivación se deriva del vocablo lat ino m overé, que significa
m over. Por supuest o, hoy en día, el t érm ino t iene un significado m ás
am plio que ést e. Dessler lo considera com o un reflej o de “ el deseo que
t iene una persona de sat isfacer ciert as necesidades” .

Se debe t ener en cuent a que la m ot ivación es un proceso m ucho m ás

com plej o y se puede m encionar cinco r azones.

En prim er lugar, la causa o m ot ivo que t iene una persona para realizar
una acción específica no se puede ver, sólo se puede inferir. Por lo t ant o,
cuando se observa que alguien t rabaj a m uchas horas ext r as, no se puede
afirm ar de m anera definit iva que el individuo est á m uy m ot ivado por el
t rabaj o. Pudiera ser que la persona est á ret rasada en la pr eparación de su
inform e quincenal y necesit a t erm inarlo ant es de salir de vacaciones al día
siguient e.
En segundo lugar, los individuos pueden t ener gran cant idad de
necesidades o expect at ivas a cam biar cont inuam ent e y que, en algunos
casos est án en conflict o ent re sí. Com o result ado, es m uy difícil observar o
m edir la m ot ivación con un alt o grado de cert idum bre o seguridad.

51
En t ercer lugar, las personas sat isfacen sus necesidades en m uchas
form as dist int as. Por ej em plo algunos vendedores t rabaj an con m ucha
int ensidad porque desean ganar una gran cant idad de dinero para poder
m ant ener su nivel de vida. Ot ros lo hacen sencillam ent e porque los han
asignado cuot as de vent a elevadas. Ot ros m ás t rabaj an con int ensidad
para ganar est e año m ás dinero.

En cuart o lugar, la sat isfacción de una necesidad en part icular pueden

conducir en realidad a un aum ent o en su int ensidad. Por ej em plo las
invest igaciones han revelado que un aum ent o salarial genera en la
persona, a veces, una m ayor am bición de dinero. Y en ot ras ocasiones,
una prom oción inspira el deseo de lograr ot ra que est é a un nivel t odavía
m ás elevado.

En quint o y últ im o lugar, la conduct a encam inada hacia las m et as no

siem pre conduce a la sat isfacción de la necesidad. Con frecuencia, las
int errupciones de varias form as hacen que sea difícil reducir por com plet o
est e est ado int erno de desequilibrio. En est os casos, surgen ot ras form as
de conduct a. Por consiguient e, el m odelo que se m uest ra a cont inuación
est á suj et o a m uchas com plicaciones.

52
8 .1 . TEORÍ AS SELECTAS D E LA M OTI VACI ÓN
Se han ofrecido varias t eorías im port ant es y cada una t rat a de explicar
la nat uraleza de la m ot ivación. Las t eorías de cont enido que
t rat an de explicar las cosas específicas dent ro del individuo o el
am bient e.

8 .1 .1 . Je r a r quía de la s n e ce sida de s de M a slow

Maslow post uló que t odo ser t iene cinco necesidades
básicas en orden ascendent e, principiando con las m ás
básicas.

Las necesidades fisiológicas consist en en requerim ient os

físicos t ales com o alim ent os, dorm ir o respirar. Maslow
afirm a que si a algún ser se le privara de t odas sus
necesidades, su im pulso por sat isfacer las necesidades
fisiológicas sería m ayor que cualquier ot ro. El salario que
las personas perciben por sus t rabaj os les ayuda a resolver
est as necesidades.

53
 Las necesidades de seguridad incluyen e deseo de
seguridad, est abilidad u ausencia de dolor. Dent ro de las
organizaciones, ést as se sat isfacen con frecuencia por
m edio de seguro m édico, program a de j ubilación,
prest aciones y el sum inist ro de equipos de seguridad par a
los em pleados que t rabaj an en las zonas donde hay m ucho
peligro.

Las necesidades sociales com prenden la “ necesidad de

sent irse necesario” . Est as sat isfacen con frecuencia
m ediant e la int eracción social, que perm it e que la persona
de y reciba am ist ad y afect o. Dent ro de las organizaciones,
los grupos inform ales desem peñan un papel para sat isfacer
est as necesidades.

Las necesidades de est im a t ienen una nat uraleza dual: los

individuos necesit an sent irse im port ant es y deben recibir
de los dem ás reconocim ient o que respalde est os
sent im ient os. Los r eforzam ient os de est a índole generan
sent im ient os de confianza en sí m ism o y prest igio.

La necesidad de aut orrealización fueron definidas por

Maslow com o “ el deseo de ser cada vez m ás de lo que se
es, desde el punt o de vist a de la idiosincrasia, de
convert irse en t odo lo que se es capaz de llegar a ser” .

8 .1 .2 . Te or ía X y Te or ía Y ( D ougla s M cgr e gor )

Los plant eam ient os de McGregor pret enden dar cuent a de
los supuest os que subyacen en las acciones de los
gerent es, y de las consecuencias de esas acciones sobre
sus em pleados. Todo gerent e t iene un conj unt o de
54
suposiciones sobre el hom bre y su relación con el t rabaj o,
los cuales se ubican en un cont inuo cuyos ext rem os se
conocen com o Te or ía X y Te or ía Y. El prim ero de esos
conj unt os de supuest os cont iene una visión t radicionalist a
y pesim ist a del hom bre y su relación con el t rabaj o.

Es la Teoría X, según la cual los t rabaj adores son floj os por

nat uraleza, t rabaj an básicam ent e por dinero, carecen de
am bición, no se ident ifican con la organización, son
resist ent es al cam bio y carecen de apt it udes para el
t rabaj o com plej o. En cont raposición con lo ant erior, hay
ot ro conj unt o de supuest os de cont enido m ás opt im ist a y
hum anist a. Es la Teoría Y, según la cual los t rabaj adores
pueden disfrut ar de su t rabaj o t ant o com o del j uego o el
descanso, buscan en el t rabaj o grat ificaciones de orden
superior, son am biciosos y est án dispuest os a asum ir
nuevas responsabilidades, se ident ifican con la
organización, son suscept ibles al cam bio y norm alm ent e
t ienen m ás apt it udes que las dem ost radas en el t rabaj o
cot idiano.

Ahora bien, t odo gerent e orient a sus acciones gerenciales

según los supuest os que adm it en com o ciert os. Un gerent e
que se ident ifique con los post ulados de la Teoría X t enderá
a desarrollar una dirección a ut ocr á t ica : supervisará m uy
de cerca de los t r abaj adores, t rat ará de influir sobre su
conduct a a t ravés de prem ios y cast igos, les indicará en
det alle lo que t ienen que hacer y concent rará en sus
propias m anos la t om a de decisiones. Un gerent e orient ado
por la Teoría Y, t enderá a desarrollar un est ilo de dirección

55
 de m ocr á t ico o pa r t icipa t ivo: dará espacio para la
aut odirección y el aut ocont rol, ofrecerá oport unidades para
que los individuos desarrollen sus pot encialidades, y
brindará aut onom ía a los t rabaj adores para que t om en
decisiones sobre su t rabaj o. En sínt esis, cada gerent e
desarrollará un est ilo de dirección que concuerda con los
supuest os que t iene sobre el hom bre y su relación con el
t rabaj o. Lo m ás im port ant e, sin em bargo es la
m at erialización de la pr ofe cía que se a ut ocum ple : los
t rabaj adores reaccionarán en form a t al que rat ificarán los
supuest os iniciales. En sínt esis, el gerent e part e de que los
t rabaj adores t ienen ciert as caract eríst icas, los dirigen de
acuerdo con esos supuest os y los t rabaj adores se van a
com port ar com o si esos supuest os fueran ciert os.

8 .1 .3 . Te or ía de La M ot iva ción- H igie ne ( Fr e de r ick

H e r zbe r g)
La Teoría de la Mot ivación- Higiene, t am bién conocida com o
Teoría de los dos Fact ores o Te or ia Bifa ct or ia l est ablece
que los fact ores que generan insat isfacción en los
t rabaj adores son de nat uraleza t ot alm ent e diferent e de los
fact ores que producen sat isfacción. La t eoría part e de que
el hom bre t iene un doble sist e m a de ne ce sida de s: la
necesidad de evit ar el dolor o las sit uaciones
desagradables y la necesidad de crecer em ocional e
int elect ualm ent e. Por ser cualit at ivam ent e dist int os, cada
t ipo de necesidad, en el m undo del t r abaj o, requiere de
incent ivos diferent es. Por eso se puede hablar de dos t ipos
de fact ores que int ervienen en la m ot ivación en el t rabaj o.

56
 Los fa ct or e s higié nicos o pr e ve nt ivos ( salario,
condiciones am bient ales, m ecanism os de supervisión,
relaciones int erpersonales y adm inist ración de la
organización) , evit an la insat isfacción pero no producen
m ot ivación sat isfacción. Los fa ct or es m ot iva ciona le s
( reconocim ient o, sent im ient o de logro, aut onom ía o
responsabilidad, posibilidades de avance y t rabaj o en sí) sí
producen sat isfacción, a condición de que los fact ores
higiénicos est én funcionando acept ablem ent e. De est a
form a, si no est án funcionando adecuadam ent e ninguno de
los fact ores, el individuo se encont rará t ot alm ent e
insat isfecho.

Si solam ent e funcionan los fact ores higiénicos, el

t rabaj ador no est ará insat isfecho, pero t am poco est ará
m ot ivado ( especie de punt o de indifer encia) . Si operan los
fact ores m ot ivacionales pero no los higiénicos, el
t rabaj ador est ará insat isfecho ( est án bloqueados los
efect os de los fact ores m ot ivacionales) . Sólo habrá
m ot ivación cuando am bas clase de fact ores est én
funcionando adecuadam ent e.

8 .1 .4 . Te or ía E.R.C. ( Cla yt on Alde r fe r )

La Te or ía E.R.C. expuest a por Alderfer, considera que los
seres hum anos t ienen t res t ipos básicos de necesidades:
ne ce sida de s de e x ist e ncia ( E) , que requieren la
provisión de los requisit os m at eriales para la subsist encia
del individuo y de la especie ( abarcan las necesidades
fisiológicas y de seguridad de la pir ám ide de Maslow) ;
ne ce sida de s de r e la ción ( R) , de m ant ener int eracciones

57
 sat isfact orias con ot ros, sent irse part e de un grupo y dar y
recibir afect o ( corresponden a las necesidades sociales y la
part e de est im a de las necesidades psicológicas de
Maslow) ; y ne ce sida de s de Cr e cim ie nt o ( C) , anhelo
int erior de desarrollo personal y de t ener un alt o concept o
de sí m ism o ( equivalen las necesidades psicológicas de
aut oest im a y a la aut orrealización en el esquem a
m aslowniano) . Alderfer plant ea que esas necesidades se
ordenan desde las m ás concret as ( de Exist encia, que se
sat isfacen básicam ent e con incent ivos m at eriales) hast a
las m enos concret as ( de Crecim ient o, cuya fuent e de
sat isfacción es absolut am ent e int rínseca) .

Aunque no hay una j erarquía rígida com o la que est ablece

Maslow, la energía que alim ent a la conduct a del individuo
t iende a m overse, según Alderfer, desde las necesidades
m ás concret as hacia las m enos concr et as ( E- > R - > C) ,
dándose el fenóm eno de la sa t isfa cción- pr oye cción ( se
sat isface una necesidad y se pasa a ot ra m enos concret a) .
Sin em bargo, Alder fer incluye en su m odelo la posibilidad
del fenóm eno de la fr ust r a ción- r e gr esión, el cual ocurre
cuando es bloqueada la sat isfacción de una necesidad
m enos concret a ( de relación, por ej em plo) y el individuo
ret orna con m ás énfasis a la grat ificación de una necesidad
m ás concret a ( de exist encia, pongam os por caso) .

Ot ros dos event os com plet an los post ulados básicos de la

Teoría ERC. Cuando un individuo ve frust rada la
sat isfacción de sus necesidades de exist encia ( las m ás
concret as) , se dedica con m ás ahínco a la sat isfacción de
ot ra necesidad de esa m ism a cat egoría. Finalm ent e,
58
 cuando un individuo sat isface una necesidad de
crecim ient o, dirige su conduct a a la sat isfacción de ot ra
necesidad de esa m ism a nat uraleza.

8 .1 .5 . Te or ía de la s N e ce sida de s Se cunda r ia s ( D a vid

M ccle lla nd)
Es t am bién conocida com o Te or ía de la s tres
ne ce sida de s. Plant ea que una vez que el individuo ha
logrado sat isfacer sus necesidades básicas o prim arias
( equivalent es a las necesidades fisiológicas y de seguridad
en la j erarquía de Maslow) , la conduct a del individuo pasa
a est ar dom inada por t res t ipos de necesidades:
ne ce sida de s de a filia ción ( nAf) , que im plican el deseo
de m ant ener relaciones int erpersonales am ist osas y
cercanas; n e ce sida de s de logr o ( nLog) , que incluyen el
im pulso de sobresalir, de alcanzar m et as, de vencer
obst áculos y t ener éxit o; y n e ce sida de s de pode r
( nPod) , que im plican el deseo de ej ercer influencia sobre
individuos y sit uaciones para hacer que ocurran ciert as
cosas que de ot ra form a no ocurrirían.

Las t res m ot ivaciones o necesidades operan

sim ult áneam ent e, pero en un det erm inado m om ent o una
de ellas dom ina sobre las dem ás y la conduct a del
individuo se organiza en la búsqueda de la sat isfacción de
esa necesidad. La orient ación hacia alguna de esas
m ot ivaciones es aprendida a t ravés del cont act o con
agent es socializant es com o la fam ilia, la escuela, los
m edios de com unicación y ot ras organizaciones. McClelland
est ableció que los realizadores excepcionales ( personas de

59
 ext raordinario desem peño) se diferencian de los buenos
realizadores ( individuos de rendim ient o sat isfact orio
solam ent e) , porque t ienen una alt ísim a m ot ivación al logro
( m ás que por el nivel de conocim ient os. Los t rabaj adores
m ot ivados por el logro buscan t rabaj os donde las m et as
sean de r ie sgo m ode r a do, donde t engan
r e sponsa bilida d por los result ados y donde puedan t ener
r e t r oa lim e nt a ción sobre su desem peño.

McClelland est ableció que hay una relación hist óricam ent e
com probable ent re la cant idad de personas m ot ivadas por
el logro y el grado de desarrollo de las naciones.

Finalm ent e, si una elevada m ot ivación al logro es necesaria

para t ener ej ecut ant es excepcionales, para el ej ercicio de
la gerencia se necesit a m ot ivación par a el poder, pues el
papel del gerent e no es el de ej ecut ar direct am ent e las
t areas, sino dirigir a ot ros para que las realicen y alcancen
det erm inados obj et ivos.

8 .1 .6 . Te or ía de la s Ex pe ct a t iva s ( Vict or Vr oom , Edw a r d

D e ci, Lym a n Por t e r )
La Teoría de las Expect at ivas da cuent a de los fact ores que
inciden en la m ot ivación, por un lado, y de las variables
que j unt o con la m ot ivación afect an el desem peño
esperado de los t rabaj adores. El desem peño esperado de
un t rabaj ador es el product o de la com binación de t res
variables: la m ot ivación, la capacit ación y la percepción del
rol. La m ot ivación, por su lado, depende del valor de la
recom pensa ( Valencia) y de la probabilidad de obt enerla si
se hace el esfuerzo adecuado. Est a probabilidad puede
60
descom ponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo
conduzca el result ado ( Expect at iva) y la probabilidad de
que una vez obt enido el result ado se alcance la
recom pensa ( I nst rum ent alidad) . Así, la m ot ivación es la
cant idad de esfuerzo que el individuo est á dispuest o a
hacer para lograr sus m et as organizacionales.

La m ot ivación va a depender de cuant o valor le ot orgue el

individuo a la recom pensa ofrecida ( es decir, a la capacidad
del incent ivo para sat isfacer sus necesidades dom inant es)
y de la probabilidad subj et iva ( expect at iva x
inst rum ent alidad) que él perciba de que puede
efect ivam ent e alcanzar esa recom pensa si logra las m et as
organizacionales. Una elevada m ot ivación no bast a para
esperar un buen desem peño ( o sea, un logro sat isfact orio
de las m et as organizacionales) . Dos fact ores adicionales
ent ran en j uego. Uno de ellos es la capacit ación, ( vale
decir, las habilidades para desem peñarse eficient em ent e

61
 en su cargo act ual) . El ot ro es la percepción del rol ( est o
es, el grado de correspondencia ent re lo que el individuo
piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien
m ide su desem peño, espera de él) . De suert e que un alt o
valor de la recom pensa y una alt a pr obabilidad percibida
de que puede obt enerla produce en el t rabaj ador una alt a
m ot ivación, que com binada con una buena capacit ación y
un acert ado conocim ient o de su rol, generaría un elevado
desem peño esperado. Un baj o valor de cualquiera de est as
variables produce un sensible descenso en el desem peño
esperado.

8 .1 .7 . Te or ía de la Equida d ( J. St a ce y Ada m s)
La Te or ía de la Equida d pret ende explicar el efect o que
t iene sobre la m ot ivación la com paración que los individuos
hacen ent re su sit uación ( en t érm inos de los aport es que
hace y los beneficios que recibe) y la de ot ras personas o
grupos que se t om an com o referencias. En el seno de una
organización, cada individuo brinda ciert os Apor t e s ( A) en
su t rabaj o ( conocim ient os, experiencia, t iem po, esfuerzo,
dedicación, ent usiasm o...) y percibe un conj unt o de
Re sult a dos ( R) ( salario, ot ros beneficios
socioeconóm icos, prest igio, est im ación, afect o...) . Los
individuos t ienden a com parar los result ados y aport es
propios con los result ados y aport es de ot ras personas o
grupos de referencia. Si denom inam os Rp y Ap a los
result ados y aport es propios, y Rpr y Apr a los result ados
aport es del referent e, se pueden dar las com paraciones
siguient es: Si ( Rp/ Ap) = ( Rpr / Apr ) hay sensación de
equidad, pues la relación ent re los result ados y los aport es

62
propios es equivalent e a la relación ent res result ados y
aport es del referent e.

En t al sit uación el indiv iduo se sient e m ot ivado hacia una

conduct a de elevado desem peño. Si ( Rp/ Ap) <
( Rpr / Apr ) hay sensación de inequidad pues se sient e sub-
ret ribuido. En t al caso, el individuo ve dism inuida su
m ot ivación y desarrolla conduct as com pensat orias ( por lo
general dism inuyendo sus aport es o increm ent ando sus
result ados por cualquier vía) . Por últ im o, si ( Rp/ Ap) >
( Rpr / Apr ) el indiv iduo puede desarrollar ciert o
sent im ient o de culpa e igualm ent e asum e conduct as para
rest ablecer la equidad ( por lo general, increm ent ando sus
aport es o dism inuyendo sus result ados) .

Adem ás de alt erar los aport es y/ o los result ados propios,

las personas pueden desarrollan ot ras conduct as para
rest it uir la equidad: pueden m odificar los aport es del
referent e, m odificar los result ados del r eferent e, cam biar el
referent e o cam biar la sit uación.

63
 Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las
com paraciones con un referent e dent ro de la m ism a
organización ( int e r no de ot r o) , con ot ra persona de ot ra
organización ( e x t e r no de ot r o) , con su propia experiencia
en ot ros puest os de la m ism a organización ( int e r n o
pr opio) , o con la experiencia de la propia persona en ot ra
organización ( e x t e r no pr opio) .

8 .1 .8 . Te or ía de la Eva lua ción Cognoscit iva ( E. D e ci, R.

Rya n. R. D e Cha r m )
La Te or ía de la Eva lua ción Cognoscit iva busca det erm inar
la influencia de las recom pensas sobra la m ot ivación int rínseca.
Básicam ent e plant ea que cuando una persona realiza una act ividad
im pulsado por m ot ivación int rínseca y recibe alguna recom pensa
( m ot ivador ext rínseco) est o provoca una dism inución de la
m ot ivación int rínseca inicial. La explicación m ás com ún del
fenóm eno señala que al agregar com pensaciones ext ernas
( recom pensas) , el individuo em pieza a percibir que su conduct a es
cont rolada desde afuera, por ot ros ( los ot organt es de la
recom pensa) . Est o afect a negat ivam ent e su aut odet erm inación y
resient e su m ot ivación int rínseca.
Se ha descubiert o, sin em bargo, que no t odas las
recom pensas t ienen el m ism o efect o sobre la m ot ivación int rínseca.
Las r e com pe nsa s t a ngible s ( dinero o cualquier ot r o prem io
m at erial, por ej em plo) dism inuyen la m ot ivación int rínseca,
m ient ras que las r e com pe nsa s int a ngible s ( un elogio,
verbigracia) no la afect an. Por ot ro lado, las r e com pe nsa s
e spe r a da s ( anunciadas con ant elación) dism inuyen la m ot ivación
int rínseca, m ient ras que las r e com pe nsa s ine spe r a da s no la
afect an. Así, una recom pensa t angible y esperada afect a
64
fuert em ent e la m ot ivación int rínseca. Una recom pensa int angible e
inesperada no la afect aría. De t al form a que la relación ent re
recom pensas ext ernas y m ot ivación int rínseca no es t an lineal com o
en un principio se creyó.

Ot ro par de fact or es sum inist ra una idea m ás clara de est a

relación, Toda recom pensa t iene dos efect os: un e fe ct o
cont r ola dor de la conduct a ( m oldea el com port am ient o en la
dirección deseada por el ot organt e de la recom pensa, afect ando así
la aut odet erm inación del individuo) y un e fe ct o infor m a t ivo sobr e
su com pe t e ncia ( le com unica a la persona su nivel de habilidad
para la realización de la t area) . Si una recom pensa t iene un efect o
poco cont rolador ( prom ueve la aut odet erm inación) hace que la
m ot ivación int rínseca aum ent e. Est o no ocurre si la recom pensa
t iene un alt o efect o cont rolador ( niega la aut odet erm inación) . Por
ot ro lado, si la inform ación hace que el individuo se perciba com o
m uy com pet ent e, se est im ula la m ot ivación int rínseca. Lo cont rario
ocurre si la inform ación hace énfasis en las fallas y t ransm it e una
idea de baj a com pet encia.

8 .1 .9 . Te or ía de l Est a ble cim ie nt o de M e t a s ( Edw in Lock e )

La Te or ía de l e st a ble cim ie nt o de m e t a s dest aca el papel
m ot ivador de las m et as específicas en el com port am ient o del
individuo. Una m et a es cualquier cosa que un individuo se
esfuerce por alcanzar. En igualdad de las dem ás condiciones
( capacidad, conocim ient o de la t area, at ract ivo de las
recom pensas, disponibilidad de recursos) , un t rabaj ador con
m et as claras t endrá un m ej or desem peño que ot ro que no las
t enga o cuyas m et as sean difusas. Para que las m et as
puedan obrar com o incent ivadores de la m ot ivación deben

65
 t ener ciert o grado de dificult a d ( m et as con m uy baj a o
dem asiada dificult ad no operan com o m ot ivadoras) , deben
ser e spe cífica s ( señalar clara y precisam ent e qué es lo que
se desea lograr) . Las m et as específicas y difíciles despier t an
deseos de alcanzarla ( int ensidad de la m ot ivación) , orient an
la conduct a en un det erm inado sent ido ( dirección) y
est im ulan la persist encia a lo largo del t iem po, hast a que se
logra la m et a.

Adem ás, t iene que haber r e t r oa lim e nt a ción, es decir, el

individuo debe t ener la posibilidad de conocer sus progresos
en su cam ino a la m et a. Pero no bast a con m et as específicas
y desafiant es, y con la posibilidad de ret roalim ent ación. La
influencia de esas m et as sobre el desem peño est a m oderado
por ot ros fact ores: e l com pr om iso con la m e t a ( grado de
acept ación, y a sea porque el individuo part icipó en su fij ación
o porque quien la asignó es percibida com o creíble y digna de
confianza) , la e fica cia pe r sona l ( vale decir, la percepción
que t enga el individuo sobre su propia capacidad para
alcanzar la m et a) , e l t ipo de t a r e a s ( las m et as grupales
generan m enos ent usiasm o porque los result ados no
dependen del individuo solam ent e sino de la act uación de
66
 ot ros que él no cont rola) y la cult ur a na ciona l ( el t ipo de
valores y m ot ivaciones est im ulados por la cult ura de la
sociedad) .

8 .1 .1 0 . Te or ía de l Flu j o ( M iha ly Csik sze nt m iha lyi)

La Te or ía de l fluj o es un int ent o de explicación de lo que
sucede cuando la r ealización de una act ividad provoca en el
individuo una sensación t an placent era que las persona la
realizará, incluso aunque t enga un alt o grado de dificult ad,
por el puro placer de hacerlo. Ese est ado de concent ración
absolut a y placent era se denom ina fluj o y cuando se
experim ent a la gent e queda profundam ent e absort a en lo
que est á haciendo, dedica una at ención exclusiva a la t area y
su conciencia se funde con sus act os. La at ención queda t an
concent rada que la persona pierde la noción de t iem po y
espacio. La experiencia del fluj o t iene una m ot iva ción
e nt e r a m e nt e int r ínse ca , y ocurre inde pe ndie nt e m e n t e
de la m e t a ( est a se puede alcanzar, pero no porque la
int ención del act or sea su logro) . El individuo solam ent e se
concent ra en lo que hace por el placer que obt iene con t al
ej ecución. La exper iencia del fluj o requiere de la exist encia
de una t area que t enga una buena dosis de de sa fío, que
reclam e la puest a en práct ica de las com pe t e ncia s y
ha bilida de s de l in dividuo.

La experiencia del fluj o, en consecuencia, es m ás int ensa

cuando el desafío es m ayor y las com pet encias necesarias
para abordarlos son m ayores. La relación ent re desafío de la
t area y com pet encias del individuo, adem ás de producir la
e x pe r ie ncia de l fluj o ( cuando hay elevadas com pet encias

67
 para t areas alt am ent e desafiant es) , puede producir ot ros
result ados cuando desafíos y com pet encias no se
corresponden. Así, Una baj a com pet encia ( pocas habilidades)
frent e a t areas m oderadam ent e desafiant es produce
pr e ocupa ción. Una baj a com pet encia frent e a t areas m uy
desafiant es provoca a nsie da d. Una elevada com pet encia
frent e a t areas escasam ent e desafiant es causa
a bur r im ie nt o. Y, finalm ent e, una baj a com pet encia frent e a
t areas escasam ent e desafiant es conduce a la a pa t ía .

8 .1 .1 1 . Te or ía de la M ot iva ción I nt r ínse ca ( Ke nne t h Thom a s)

La Teoría de la Mot ivación I nt rínseca part e del hecho de que
las organizaciones act uales no buscan la " sum isión" del
t rabaj ador, sino su com prom iso y su iniciat iva. Por lo t ant o
no son suficient es las recom pensas ext ernas con las que
ant es se " com praba" esa sum isión. El nuevo est ilo de t rabaj o
supone que los t rabaj adores buscan algo m ás que el dinero y
el int erés propio en el t rabaj o, que los t rabaj adores buscan
recom pensas int rínsecas con la m era ej ecución del t rabaj o,
que esas recom pensas int ernas t ienen un alt o cont enido
em ocional y que " hacer lo que se debe hacer" provoca que la
gent e se sient a bien.

68
 Est as circunst ancias hacen que el t rabaj ador busque en su
labor el logro de un pr opósit o valioso, para alcanzar el cual
reclam a a ut odir e cción. Est a aut odirección exige m ás
iniciat iva y com prom iso, lo que depende de sat isfacciones
m ás profundas que aquellas ofrecidas por las recom pensas
ext ernas. La aut odirección, en consecuencia, ofrece la
posibilidad de que el t rabaj ador obt enga cuat ro grandes
recom pensas int rínsecas: a ut onom ía ( libert ad de elegir las
t areas que conducen a la m et a y de escoger la form a com o
t ales t areas van a ser realizadas) , com pe t e ncia ( percepción
de que se t iene la capacidad y la dest reza necesaria para
realizar la t area) , se nt ido o significa do ( convicción de que
las t areas conducen a una m et a o propósit o que es alt am ent e
valorado por el individuo) y pr ogr e so ( posibilidad de
inform arse sobre el avance del t rabaj ador hacia el logro del
propósit o) .

La com binación de est os cuat ro elem ent os provocan un

est ado de m ot ivación int rínseca ( derivado de la propia
ej ecución de la t area) que a su vez genera un alt o
desem peño ( logro de obj et ivos organizacionales) y una
elevada sat isfacción ( logro de obj et ivos personales) .

9 . SATI SFACCI ÓN LABORAL

La sat isfacción laboral, podría definirse com o la act it ud del t rabaj ador
frent e a su propio t rabaj o, dicha act it ud est á basada en las creencias y
valores que el t rabaj ador desarrolla de su propio t rabaj o. Las act it udes
son det erm inadas conj unt am ent e por las caract eríst icas act uales del
puest o com o por las percepciones que t iene el t rabaj ador de lo que
“ deberían ser” . Generalm ent e las t res clases de car act eríst icas del

69
em pleado que afect an las percepciones del “ debería ser” ( lo que desea un
em pleado de su puest o) son: Las necesidades, los valor es y los rasgos
personales.

Los t res aspect os de la sit uación de em pleado que afect an las

percepciones del “ debería ser” son: las com paraciones sociales con ot ros
em pleados, las car act eríst icas de em pleos ant eriores y los grupos de
referencia.

Las caract eríst icas del puest o que influyen en la percepción de las
condiciones act uales del puest o son: r et ribución, condiciones de t rabaj o,
supervisión, com pañeros, cont enido del puest o, seguridad en el em pleo y
oport unidades de progreso.
Adem ás se puede est ablecer dos t ipos o niveles en lo que a sat isfacción se
refiere:
 Sat isfacción general indicador prom edio que puede sent ir el t rabaj ador
frent e a las dist int as facet as de su t rabaj o.

 Sat isfacción por facet as grado m ayor o m enor de sat isfacción frent e a
aspect os específicos de su t rabaj o: reconocim ient o, beneficios,

70
condiciones de t rabaj o, supervisión recibida, com pañeros del t rabaj o,
polít icas de la em pr esa.
La sat isfacción laboral est á relacionada al clim a organizacional de la
em presa y al desem peño laboral.

9 .1 . M OD ELO TEN TATI VO D E FACTORES DE SATI SFACCI ÓN

LABORAL
De acuerdo a los hallazgos, invest igaciones y conocim ient os
acum ulados ( Robbins, 1998) se considera que los principales
fact ores que det erm inan la sat isfacción laboral son:

a) Ret o de t rabaj o
b) Sist em a de recom pensas j ust as.
c) Condiciones favorables de t rabaj o.
d) Colegas que brinden apoyo y adicionalm ent e la com pat ibilidad
ent re personalidad y puest o de t rabaj o.

9 .2 . SATI SFACCI ÓN , I N SATI FACCI ÓN Y PROD UCCI ÓN

Es el rendim ient o el que influye en la sat isfacción y no viceversa
com o lo señala inicialm ent e el m odelo de Lawler- Port er.

La insat isfacción produce una baj a en la eficiencia organizacional,

puede expresarse adem ás a t ravés de las conduct as de expresión,
lealt ad, negligencia, agresión o ret iro. La frust ración que sient e un
em pleado insat isfecho puede conducirle a una conduct a agresiva,
la cual puede m anifest arse por sabot aj e, m aledicencia o agresión
direct a. Finalm ent e podem os señalar que las conduct as generadas
por la insat isfacción laboral pueden enm arcarse en dos ej es
principales: act ivo- pasivo, dest ruct ivo- const ruct ivo de acuerdo a
su orient ación, según se m uest ra en el cuadro adj unt o.

71
 N °4

En grupo de a cuat ro, ent revist e a un psicólogo organizacional e indague

lo siguient e:

a) El procedim ient o de selección de personal qué realizan ( m ét odos,

inst rum ent os, exam en m édico y referencias) .

b) La capacit ación y desarrollo que efect úan para el personal y en qué

casos y periodos se realiza.

c) Qué crit erios ut ilizan para prom over en la m ot ivación del personal y
baj o qué t eoría de la m ot ivación se basan.

d) I ndagar si se han r ealizado est udios en cuando a la averiguación de la

sat isfacción laboral, en caso de ser afirm at ivo qué result ados se
encont ró y qué lineam ient os de m ej ora se prom ovieron.

72
 N °2

1. I dent ifique la verdad ( V) o falsedad ( F) en las siguient es proposiciones

respect o a selección del personal:

 La selección de personal sólo es ext erna. ( )

 En el proceso de Selección de personal se hace uso de m et odología
cualit at iva com o cuant it at iva. ( )
 En el proceso de Selección de personal es im port ant e conocer las
referencias del post ulant e. ( )
 La finalidad del proceso de Selección de personal es ident ificar a la
persona idónea para la em presa. ( )

2. Escriba t res caract eríst icas de capacit ación para el personal.

a. ___________________________
b. ___________________________
c. ___________________________

3. Com plet e los espacios en blancos que se hace referencia en la

siguient e concept ualización:

“ La ( el) _____________________ est á m ás v inculada a las

necesidades present es poniendo m ayor énfasis en el cargo
específico ej ecut ado por el individuo, m ient ras que el ( la)
____________________ se relaciona m ej or con las necesidades
fut uras orient a m ás a la persona o a sus posibilidades globales
dent ro de la organización.”

73
 a. Selección- capacit ación d. Desarrollo- selección
b. Mot ivación- capacit ación e. Capacit ación- desarrollo
c. Desarrollo- m ot ivación

4. Relacione las t eorías de la m ot ivación con sus r espect ivas

definiciones.

a. Las organizaciones act uales no ( ) T. X y Y

buscan el com prom iso e
iniciat iva del personal.
b. El individuo realiza las t areas ( ) T. Tres necesidades
por puro placer a pesar que
ést as sean difícil.
c. El individuo t rabaj a de acuerdo ( ) T. Fluj o
a sus necesidades de afiliación,
necesidades de logr o y
necesidades de poder.
d. Todo gerent e t iene un conj unt o ( ) T. Mot ivación int rínseca
de suposiciones sobre el
hom bre y su relación con el
t rabaj o

5. I dent ifique los pr incipales fact ores que det erm inan la sat isfacción
laboral:

a. _____________________
b. _____________________
c. _____________________
d. _____________________

74
 RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACI ÓN N °2

1. FVVV

2. Puede ser:

• Perm it e que la per sona alcance un alt o rendim ient o m odificando su

conduct a.
• Desarrolla el pot encial y cam bia algunas t endencias indeseables.
• Act úa sobre la persona, el m ét odo de t rabaj o, la organización de las
t areas, et c. buscanco una m ayor adecuación ent re ellos.
• La persona cum ple un rol act ivo en el proceso de aprendizaj e. Hay una
m ayor int eracción.
• El result ado del pr oceso es un grado o nivel: cuánt o apende, cuánt o
cam bia o cuánt o logra

7. e

8. d, c, b y a

5.
a) Ret o de t rabaj o
b) Sist em a de recom pensas j ust as.
c) Condiciones favorables de t rabaj o.
d) Colegas que brinden apoyo y adicionalm ent e la com pat ibilidad ent re
personalidad y puest o de t rabaj o.

75
 PSI COLOGÍ A PARA EL AM BI EN TE
D E TRABAJO

OBJETI VOS:
 El est udiant e al finalizar el t ercer UNI DAD TEMÁTI CA, podrá CONOCER
los aspect os relevant es de la psicología en el am bient e de t rabaj o para
el personal.

76
 Podrá EXPLI CAR la influencia de la form ación de quipos de t rabaj o, el
liderazgo y el est rés laboral en el personal

 Asim ism o, al t erm inar el est udiant e podrá ANALI ZAR el papel pot encial
de los aspect os psicológicos en la valoración del am bient e labora y la
influencia de est a en el personal.

1 0 . FORM ACI ÓN Y COORD I N ACI ÓN DE GRUPOS Ó EQUI POS

LABORABLES
Un grupo podría definirse com o la unión de dos o m ás personas que
int eract úan m ut uam ent e de m odo t al que cada persona influye en t odos
los dem ás m iem bros y a su vez es influida por ést os. A su vez, cada grupo
podría definirse desde una o varias de las siguient es caract eríst icas:

a. Pe r ce pción de los m ie m br os: se basa en el supuest o de que t ales

m iem bros deban ser conscient es de su relación con los dem ás.

b. M ot iva ción: los individuos se unen a un grupo porque creen que ést e
sat isfacerá alguna necesidad.

c. Obj e t ivos: los m iem bros ent ran en cont act o para lograr un obj et ivo.

d. Or ga niza ción: un grupo es un sist em a organizado, donde los

individuos se int errelacionan de m odo que el sist em a lleve a cabo una
función.

e. I nt e r de pe nde ncia : los m iem bros pueden ser int erdependient es

respect o a una dim ensión o varias.

f. I nt e r a cción: es una form a de int erdependencia.

77
La división del t rabaj o fracciona al sist em a organizat ivo en subsist em as
que no son m ás que grupos com puest os por individuos que se conocen, se
relacionan y est án en int erdependencia funcional y psicológica. A veces a
part ir de est os grupos form ales se crean grupos inform ales.

El grupo es creador de norm as y reglas que orient an com port am ient os y

opiniones. La pert enencia al grupo es la esencial de la relación que
m ant iene el individuo con la organización.

1 0 .1 . TI POS D E GRUPOS:

A. For m a le s: aquellos que deliberadam ent e conform an un

gerent e para realizar una t area específica y podrán ser
perm anent es ó t em porales, según la duración de su accionar.

B. I nfor m a le s: aquellos que surgen de la com binación

part icular de fact ores form ales y necesidades hum anas. Est os
grupos surgen donde las oport unidades exist en y son el
result ado de la nat ural necesidad hum ana de relacionarse con
los dem ás. Est os grupos m uchas veces pueden convert irse en
grupos con m ucho poder y t rat ar de cam biar los fines de la
organización, es ent onces cuando quienes dirigen deciden
rot ar líderes o m iem bros claves del grupo para evit ar que
surj a una est ruct ur a est able. Los grupos inform ales podrán
ser de diversos t ipos.

 Horizont ales: asociaciones inform ales de suj et os que

t ienen m ás o m enos el m ism o rango y t rabaj an en la
m ism a área.

78
  Vert icales: conform ado por m iem bros de un m ism o
depart am ent o pero ubicados en niveles diferent es.
 Mixt o: com puest o por m iem bros ubicados a niveles
diferent es, pert enecient es a diferent es depart am ent os y a
diferent e localización física.

1 0 .2 . FUN CI ON ES

B. Realizar una t area H. Medio para sat isfacer M. La m ayoría de los

especifica necesidades de grupos que conform an
C. Generar nuevas afiliación una organización
ideas o soluciones I. Medio para pueden t ener funciones
D . Coordinación desarrollar, t ant o form ales com o
E. Resolución de increm ent ar y inform ales, pueden
problem as confirm ar el sent ido suplir las necesidades
F. I m plem ent ación de de ident idad y est im a de la organización y a
decisiones J. Sirven esencialm ent e la vez la de cada uno
G. Medio de para est ablecer y de sus m iem bros. Por
socialización o com probar la realidad consiguient e los grupos
ent ret enim ient o social psicológicos, bien
K. Medio para reducir la pueden ser la unidad
insegur idad, la clave que facilit e la
ansiedad y la int egración ent re los
sensación de fines de la organización
im pot encia y las necesidades
L. Medio para resolver personales de sus
los problem as. m iem bros.

1 0 .3 . EQUI POS LABORALES:

En el diseño m oderno de los cargos, exist e una fuert e t endencia
a crear equipos de t rabaj o aut ónom os o aut ogest ionarios,
conform ados por personas cuyas t areas se rediseñan para crear

79
 alt o grado de int erdependencia. A est os equipos se les confiere
aut oridad para t om ar decisiones relacionadas con el t rabaj o que
deben realizar. Los m iem bros responden por los result ados y
m et as alcanzadas, y deciden la dist ribución del t rabaj o, se
ent renan ent re sí, evalúan la cont ribución individual y son
responsables de la calidad del t rabaj o grupal y del m ej oram ient o
cont inuo.

Los equipos de t rabaj o funcionan con procesos part icipat ivos de

t om as de decisiones y con t areas com part idas y responden por
buena part e del t rabaj o gerencial de nivel superior. Uno de sus
aspect os fundam ent ales es la habilidad m ult ifuncional en virt ud
de la cual cada m iem bro del grupo debe poseer habilidades para
desem peñar varias t areas.
En general, los at ribut os pr incipales de los equipos de alt o
desem peño son los siguient es:

 Pa r t icipa ción: t odos los m iem bros se com prom et en con el

apoderam ient o y la aut oayuda.
 Re sponsa bilida d: t odos los m iem bros se sient en
responsables del result ado logrado.

 Cla r ida d: t odos los m iem bros com prenden y apoyan los
obj et ivos del equipo.

 I nt e r a cción: t odos los m iem bros se com unican en un clim a

abiert o y confiable.

 Fle x ibilida d: t odos los m iem bros quieren cam biar y m ej orar
el desem peño.

80
  Foca liza ción: t odos los m iem bros se dedican a alcanzar las
expect at ivas puest as en el t rabaj o.

 Cr e a t ivida d: t odos los t alent os e ideas ut ilizan en beneficio

del equipo.

 Ra pide z: t odos los m iem bros act úan con pront it ud ant e los
problem as y oport unidades.

Los equipos de t rabaj o pueden clasificarse de dist int as m aneras

pero su éxit o est ará asegurado cuando se consiga el equilibrio,
es decir, cuando se consiga t ener un alt o rendim ient o sin perder
de vist a las necesidades individuales, del equipo, la organización
y las sit uaciones que el cont ext o present e.

o Líder fuert e o Liderazgo com part ido

o Responsabilidad individual
o Tienen el m ism o obj et ivo que la
organización.
o El product o del t r abaj o es
individual
o La eficiencia es el ej e de las
reuniones
o Su efect ividad se m ide de
acuerdo a los result ados
financieros
o Se discut e, decide y delega
o Responsabilidad individual y
solidar ia
o Tienen un propósit o específico
o El product o del t r abaj o es
colect ivo
o Se alient a la discusión abiert a y
la resolución de problem as
o Su efect ividad se m ide de
acuerdo a los result ados
obt enidos
o Se discut e, decide y t rabaj a en
com ún.

81
 N °5

- Señale 2 ej em plos de equipos de t rabaj o y 2 ej em plos de grupos

laborables:

Grupos de t rabaj o _______________________

______________________ ____
______________________ ______________________
_______________________ ____
_______________________ _______________________
_______________________ ____
_______________________ ______________________
____ ____
Equipos de t rabaj o
_______________________
____
______________________
____

82
1 1 . ESTRÉS Y BI EN ESTAR EN EL TRABAJO
El est rés se ha const it uido en una de las consecuencias de los
fact ores de riesgo Psicosociales que m ás est ragos v iene causando a la
población económ icam ent e act iva ( PEA) a nivel m undial, t al com o viene
siendo sust ent ado por diversas invest igaciones e inform es cient íficos
provenient es de diversas part es del m undo, algunos de los cuales
t ranscribim os a cont inuación.

Un report e de la Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el

Trabaj o, en el año 2002, señala que: “ Es cada vez m ayor el porcent aj e de
t rabaj adores que est án siendo afect ados por el est rés en diversas
act iv idades económ icas” . Ese m ism o año, se realizó la 1ra cam paña
Paneuropea ( por Unión Europea - UE) para com bat ir el e st r é s la bor a l
det ect ando que: “ El 28% de los t rabaj adores de la UE padecen de est rés
laboral, las m uj eres sufren un poco m ás que los hom bres, ent re las causas
habit uales figuran la falt a de seguridad y cont rol del puest o de t rabaj o y la
sobrecarga de t rabaj o; m á s de l 5 0 % de l a use nt ism o t ie ne sus r a íce s
e n e l e st r é s la bor a l; se calcula que el problem a cuest a a la UE, com o
m ínim o, 20 m illones de euros al año en concept o de t iem po perdido y
gast os sanit arios” .
Tam bién la Revist a Ekonom ía,- EEUU- Área Salud Laboral del año
2002, report a dat os que t ranscribim os: “ El 50% - 60% de j ornadas
laborales se pierden por el e st r é s, el que puede deberse a causas físicas o
psicosociales, es una de las m ayores am enazas al bienest ar de los
t rabaj adores, puede causar fat iga, ansiedad, at aques de pánico. Y, de
persist ir est a sit uación de est rés el t rabaj adores afect a física y
m ent alm ent e dando origen a enferm edades psicosom át icas com o: asm a,
diabet es, cardiovasculares y ot ros com o el cáncer, los que a su vez irán
afect ando su rendim ient o laboral y la product ividad de un país” .

83
 En 1975, la OI T em it ió una im port ant e Resolución que afirm aba que
“ El t rabaj o no sólo debe respet ar la vida y la salud de los t rabaj adores y
dej arles t iem po libr e para el descanso, el ocio, sino que t am bién ha de
perm it irles servir a la sociedad y conseguir su aut orealización, m ediant e
el desarrollo de sus capacidades personales” .

En Perú, un est udio t it ulado “ Prevalencia de Est rés Laboral en

Trabaj adores Asist enciales de la Dirección de Salud I V- LE” Lim a- Perú -
2004, concluye que: la incidencia de Est rés Laboral en dichos t rabaj adores
es de 31.4% , la m ism a que est a dent ro del rango de la prevalencia
lat inoam ericana. De los ant eriores expuest os, es que consideram os de
sum a necesidad y urgencia priorizar el est udio del e st r é s la bor a l.
Em pezarem os definiéndolo, para luego ident ificarlo ( m ediant e sus
indicadores) , det allarem os las causas que lo originan y finalm ent e
conocerem os sus form as de prevención a fin de evit ar su est ablecim ient o
en nuest ro cuerpo.

Desde los prim eros est udios y descripciones realizados por Hans
Selye en1960, el concept o de est rés ha ido variando ha sido usado para
diferent es sit uaciones y ahora exist en m uchas, algunas de las cuales
present am os a cont inuación por ser m ás operat ivas y claras.

1 1 .1 . ESTRÉS

 Es un est ado de alert a del ser hum ano que le genera alt er aciones
psicosom át icas.

 Es la reacción de defensa del organism o hum ano frent e a la

presencia de exigencias, t ensiones y peligros int ernos o ext ernos
a que la persona est a expuest a en su ent orno generándole
cam bios en la m ent e, fisiológicos y en su com port am ient o.
84
 Y, hablam os de e st r é s la bor a l, cuando las condiciones que la
producen se encuent ran relacionadas al lugar donde el hom bre
desem peña una act ividad de m odo perm anent e.

Aclaram os que, no nos ocuparem os del e st r é s a gudo que es

pasaj ero, benigno salvador ( que se present a cuando sufrim os
peligros repent inos com o: t errem ot os, asalt os, caídas r epent inas,
sorpresas, not icias t rist es o alegres, por algo que nos ent usiasm a y
nos hace llegar hast a una m et a cercana, et c ) ,sino del que se
est ablece de m odo perm anent e en la persona, com o product o del
ej ercicio de una act ividad diaria ocasionándole una serie de daños a
su salud y a la product ividad laboral de un país, com o se ha
especificado en párrafos ant eriores, com o es el que act ualm ent e se
ha t ornado en un problem a a nivel m undial y que requerim os
conocer sus indicadores a fin de evit ar su est ablecim ient o.

A. I ndica dor e s de e st r é s la bor a l

85
 B. Ca usa s de e st r é s la bor a l:

a . En la t a r e a m ism a :
 Sobrecarga de t r abaj o: m ucho que hacer y bien
( Cuant it at iva y/ o cualit at iva)

 El t rabaj o es repet it ivo: hace un m ism o m ovim ient o t odo

o por largo t iem po.

 Cuando las t areas no son claras o son cont radict orias.

 Cont enido de t area con gran dificult ad ( Muy

com plicado) .

86
  Tareas que no corresponde al int erés, ent renam ient o o
habilidad.

 Cuando hay necesidad de: ext ender horas de t rabaj o,

doblar t urnos.

 Presión del t iem po sin oport unidad de parar, sin breves

descansos.

 Presión de responsabilidad sin lugar para decidir

( t rabaj ar rápido) .

 Trabaj o aislado.

 Al exist ir riesgos o peligros físicos- quím icos: desorden,

apilado.

 Confinación, vapores, hum os, sust ancias t óxicas, et c.

b. En e l pr oce so de l t r a ba j o:
 I nt errupciones o alt eraciones inesperadas en las t areas.

 Carencia de breves descansos o recuperación.

 Condiciones inapropiadas para el puest o o t area

 Dependencias y cont roles inesperados de ot ros.

 Cam bios cont inuos de t areas y lugares.

87
 c. Aspe ct os de la s condicione s or ga niza ciona le s:
 Clim a laboral no ópt im o: cam bios perm anent es e
int em pest ivos de personal, rum ores, m alt rat os verbales,
vert icalidad j efat ural, et c.

 Considerar al t rabaj ador elem ent o de product ividad y no

de pot encialidad.

 Falt a de apoyo- est ím ulo al t rabaj ador por part e de Jefes.

 Ausencia de polít icas m ot ivacionales de desarrollo y de

líneas de carrera.

 Hacinam ient o o aislam ient o t ot al para la act ividad

laboral.

 Jefe perseguidor o aut orit ario o inest able o sobre

prot ect or.

 Ausencia de m íst ica e ident idad organizacional.

 Ot ros

d. Ca r a ct e r íst ica s de la pe r sona que le ge ne r a n e st r é s

 Poca capacidad de: com unicarse, vincularse y
relacionarse afect ivam ent e con com pañeros y
superiores.

 Tim idez e inseguridad de si de sus capacidades.

88
  Escaso dom inio propio: t endencia a líos frecuent es con
com pañero.

 Se ofende con facilidad, se afect a de lo m enor

( Hipersensibilidad) .

 Excesivo perfeccionism o en el desem peño de sus t areas.

 Excesiva aut oexigencia en m et as y plazos: se t raza m et a

a cort o plazo.

 No sabe program ar ni dist ribuir su t iem po.

 Renuncia a delegar.

 Ot ros

e . Condicione s fa m ilia r e s, socia le s, na ciona le s e

int e r na ciona le s
 La globalización y los avances t ecnológicos.

 Sit uación socio- polít ica - económ ica inest able, baj as
rem uneraciones.

 Fam ilia num erosa: inadecuadas condiciones

dom iciliarias.

 Largas dist ancias dom iciliarias: dificult ades en

t ransport es.

89
  Conflict os, enferm edades fam iliares irr esuelt os.

 Ot ros.

1 1 .2 . PREV EN CI ÓN Y CON TROL D EL ESTRÉS LABORAL: SE

REALI ZA A N I VEL I N STI TUCI ON AL Y A N I VEL I N DI VI D UAL.

1 1 .2 .1 . N ive l I nst it uciona l

El cent ro laboral puede llevar a cabo las siguient es est rat egias
de prevención del est rés laboral:

A. A t r a vé s de una a udit or ia de l e st r é s: Consist e en llevar

a cabo una invest igación exhaust iva del est rés de sus
causas, incidencia, lugares de m ás est rés, et c dent ro de
una organización laboral. Lo que im plica y exige:
com prom iso personal y direct o de la alt a dirección del
Cent ro de t rabaj o y coordinación perm anent e del equipo de
especialist as ( const it uido, ést os últ im os, preferent em ent e
por personal aj enos a la inst it ución, pero con la
part icipación de los t rabaj adores a fin de llegar a un
diagnóst ico com plet o para su prevención oport una) .

B. A t r a vé s de la pr ogr a m a ción de a ct ivida des

or ga niza ciona le s específicas sin previo est udio de
invest igación del est rés:

 ฀I nce nt iva r la for m a ción de gr upo e m ociona l:

En el t rabaj o el apoyo de los superiores es m uy
valioso para cont rarrest ar el est rés laboral ( se da
m ediant e el reconocim ient o del esfuerzo u ot ros
apoyos de j efes) .
90
 D e sa r r olla r Té cnica s de e nr ique cim ie nt o de l
t r a ba j o, a fin de incorporar en ellos aut onom ía,
realim ent ación, var iedad en la t area y habilidades
dem andant es, ident idad de las t areas, significado de
la m ism a.

 Re a liz a r un dise ño e r gonóm ico de la t a r e a y

puest o de t rabaj o en relación a com plej idad, carga
m ent al, et c.

 Fa cilit a r gr upos se m i - a ut ónom os, es decir,

asignación de la t area al grupo el cual, es
responsable de la planificación, organización
ej ecución y cont rol.

 Ca m bio de hor a r io, en cuant o a la organización de

la j ornada, t urno part ido, horarios flexibles, et c.

 Asigna ción de tareas para una det erm inada

unidad de t iem po, sobrecarga y plazos asignados a
las t areas.

 I m pulsa r los Pla ne s de ca r r e r a , est ableciendo

planes de carrera flexibles: asegurando que el
esfuerzo y la eficacia serán recom pensados, y
facilit ando el int er cam bio de conocim ient os ent re
em pleados de dist int as edades.

91
  I ncor por a r pr oce sos y t á ct ica s de socialización y
form ación exist ent es en la organización.

 Fa cilit a r de for m a t r a nspa r e nt e los procesos de

incorporación de nuevas t ecnologías, incorporando
el conocim ient o de la ergonom ía clásica y cognit iva,
psicosociología del t rabaj o y de las organizaciones y
prom oviendo program as part icipat ivos en el diseño,
im plant ación y gest ión de las nuevas t ecnologías.

 M odifica r la e st r uct ur a or ga niz a ciona l,

reduciendo el conflict o de am bigüedad del rol a
t ravés de: t écnicas de negociación de roles,
part icipación de los t rabaj adores en la gest ión de la
em presa y en el rediseño organizacional.

1 1 .2 .2 . N ive l individua l
Se refiere a las est rat egias de prevención que cada persona puede
opt ar para m ej orar o prevenir su salud m ent al o liber arse del
est rés excesivo, y ést as puedes ser las siguient es:

A. D e sa r r ollo de la e m pa t ía en el Cent ro Laboral. Es el saber

com part ir penas y alegrías de ot ros y con ot ros. Es sabido
que quienes t ienen buenas relaciones hum anas con ot ros
est án m enos propensos a sufrir de est r és.

B. Const r uir r e se r v a s física s: Alim ent ación y nut rición

balanceada, evit ar: cigarrillos, alcohol, pract icar algún t ipo de
ej ercicio físico, descansar el t iem po suficient e, alt ernar el
t rabaj o con dist racciones sanas, cult ivo de art es, dibuj o,
m úsica, cant o, bailes m oderados.
92
 C. Ent r e na m ie nt o e n t é cnica s pa r a la dism inución de l
e st r é s la bor a l: Consist e en una serie de ej ercicios, de los
m ás sim ples a los m ás com plicados, que com binados con una
respiración com plet a o int egral nos dan la relaj ación
psicofísica o recuperación de la hom eost asis del cuerpo y
m ent e: t écnicas de biofeed - bak, práct icas de ej ercicio físico
y m ant enim ient o de buena condición física, t écnicas
cognit ivas y de aut ocont rol, t écnicas de com unicación
int erpersonal.

D . For m a ción en diná m ica de gr upos, im plant ación de

sist em a de innovación y m ej ora, apoyo social.

E. Ase sor ía o t r a t a m ie nt o Psicológico individua l.

N °6
Relat e casos de est rés laboral el cual cum pla con lo ant eriorm ent e
est udiado.
1. ______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
________________

2. ______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

93
 ______________________________________________________
________________

3. ______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
________________

1 2 . LI D ERAZGO
El liderazgo podría definirse com o el proceso de influencia sobre las
act iv idades de individuos o grupos, para lograr m et as com unes en
sit uaciones det erm inadas. En v irt ud de ello podem os deducir que el
liderazgo im plica una dist ribución desigual, pero legít im a, de la influencia
y el poder los cuales no t endrán valor sin la exist encia de roles
com plem ent arios de seguidores o m iem bros de grupo.
De acuerdo con est a definición t odos los ej ecut ivos que supervisan o
dirigen a subordinados serían líderes al funcionar dent ro de una
est ruct ura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones alt as
no son líderes al no t ener personas baj o su m ando, a su vez, m uchos
líderes no son direct ivos por no form ar part e de una organización form al.
Los est ilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguient e m anera:
a) Aut orit ario: t om a las decisiones y em it e inst rucciones sin consult ar
con sus subordinados, es escasa o inexist ent e la libert ad ot orgada a
los dist int os m iem bros del grupo.

b) Laissez faire: dej a librado a sus adept os la m anera de organizar y

ej ecut ar el t rabaj o.

c) Dem ocrát ico: perm it e al grupo part icipar en el proceso de t om a de

decisiones com o un elem ent o m ot ivador .
94
 A part ir del análisis del líder, sus subordinados y la sit uación laboral:
a) Em pobrecido: baj o int erés por la producción y por la gent e, hace el
m ínim o esfuerzo posible en am bos sent idos, evit a las
responsabilidades y la com unicación, por lo cual difícilm ent e
m ant endrá su cargo.

b) Club cam pest re: baj o int erés por la pr oducción y alt o int erés por la
gent e, dedica los m ayores esfuerzos en lograr un clim a cordial de
t rabaj o con buenas relaciones hum anas.

c) Tarea: alt o int erés por la t area y baj o int erés por la gent e, dedica su
t iem po a sacar el t rabaj o adelant e buscando la eficacia y
disponiendo las condiciones de t rabaj o de m odo que dism inuya la
influencia de los fact ores hum anos a un m ínim o, es exigent e y
aut orit ario.

d) Mit ad de cam bio: int erés por la t area y por la gent e, su obj et ivo es
el equilibrio ent re las exigencias de producción a un nivel razonable
y la m oral de la gent e t am bién a un nivel de sat isfact orio, a m enudo
act úa polít icam ent e, quedando bien con t odo el m undo.

e) Equipo: al int erés alt o int erés en la t area y en la gent e, logra el

cum plim ient o de las m et as a t ravés del t rabaj o en equipo, con gent e
m ot ivada y com prom et ida, vinculada con relaciones de confianza y
respect o.

Cualquier est ilo de liderazgo puede ser efect ivo o inefect ivo según el
cont ext o en que funcione para lo cual se requiere que el líder t enga

95
flexibilidad necesaria para adecuar respuest as a las dem andas de sus
seguidores y a los cam bios de su m edioam bient e y obj et ivo, m ant eniendo
un alt o grado de efect ividad.

Conducir o liderar es t ener la habilidad de convocar volunt ades para

el cum plim ient o de un obj et ivo en com ún lo cual requiere que el líder
t enga fe en su propia idea, prest igio heredado o adquirido y carism a para
llevar adelant e su labor dado que de lo cont rario no podrá convocar a
nadie. Debe t ener t am bién una act it ud de aprendizaj e perm anent e y dar
ej em plo de flexibilidad, adapt abilidad y aut ocrít ica para que sus
conducidos aprendan de él y puedan abrirse a lo nuevo, anim ándose a
rom per viej os paradigm as, desarrollando un am bient e pr opicio para la
creat ividad dent ro del m arco de la part icipación y el com prom iso.

Toda persona que est á en un lugar de poder desencadena efect os

em ocionales en el grupo que conduce, por la especial sit uación en la que
queda ubicada en el im aginario colect ivo. Su st at us es disparador de
reacciones psicológicas de dist int a índole según las diversas caract eríst icas
individuales de los m iem bros del grupo y su cont ext o inst it ucional.

El pode r podría definirse com o la capacidad de las personas ó

grupos para inducir ó influir en las creencias ó acciones de ot ras personas
ó grupos, pero su ej ercicio no es sólo una relación ent re los m iem bros sino
un m odo de acción de unos sobre ot ros.

El poder ej ercido puede fundam ent arse en diversas bases:

A) Re com pe nsa : posibilidad que t ienen ciert os act ores de ot orgar

prem ios m at eriales ó sim bólicos para condicionar la conduct a de los
ot ros. Para ser m ás efect ivas, las recom pensas deben est ar
específicam ent e relacionadas con la conduct a deseada y ot orgarse
96
 en form a inm ediat a después de observarse la m encionada conduct a
( poder ut ilit ario) .

B) Coa cción: posibilidad de ciert os act ores de sancionar a ot ros por la

inconform idad con su conduct a. A largo plazo, est as bases de poder
carecen de eficiencia porque cent ran su at ención en prevenir las
conduct as no deseadas sin est im ular a sus subordinadas hacia un
com port am ient o m ás efect ivo ( poder coercit ivo) .

C) Le gít im o: se present a cuando los act ores reconocen el derecho de

ot ro a ej ercer una acción sobre él de acuerdo con ciert os valores
int eriorizados y a una posición j er árquica est ablecida en los
organigram as ( poder norm at ivo) .

D ) Re fe r e ncia : se est ablece con base en la ident ificación de un act or

con ot ro por alguna causa. Generalm ent e est e t ipo de poder se
encuent ra dent ro del sist em a inform al de la organización pero
facilit a el ingreso a la est ruct ura form al de la m ism a, aunque en esa
nueva posición se dificult ará m ant ener el m ism o grado de
ident ificación.

E) Com pe t e ncia : se produce cuando un act or ej erce poder, que es

reconocido por ot ra persona, en v irt ud de su capacit ación ó
experiencia en det erm inada t em át ica. El conocim ient o provee
inform ación válida para cum plir con los obj et ivos laborales pero si
no se com bina con ot ras fuent es de poder, t iende a debilit arse.

Los int egrant es de una organización deben conservar su poder e

incluso aum ent arlo para asegurar su perm anencia. Para que est o sea
posible se est ablecen j uegos de favores ó pa gos cola t e r a le s ya sea para

97
ganar adept os ó para excluir a los opuest os. Est os pagos colat erales serán
posit ivos en la m edida en que se int ent e favorecer los obj et ivos de la
organización y no los personales.

1 2 .1 . AUTORI D AD
La aut oridad est á r elacionada con el ej ercicio legít im o del poder,
es decir, es el t ipo de poder ligado al derecho que da ocupar un
det erm inado cargo para t om ar decisiones que afect an a ot ros. La
aut oridad t iene las siguient es influencias:
Au t or ida d I n flu en cia
- I m puest a por volunt ad del superior - Se influye con el consej o, la
- Los result ados no son t an buenos persuasión y la suger encia.
- Tiene que est ar legit im ada por la - Se logran m ej ores result ados
est ruct ura form al - Act úa fuera ó dent ro de la
- Logra que el subordinado dej e en organización
suspenso su capacidad crít ica y - Hace que el subordinado
obedezca lo ordenado reconozca que lo que hace es lógico
y razonable

1 2 .2 . LI D ERAZGO TRAN SACCI ON AL

El liderazgo t ransaccional surge por la aplicación del análisis
t ransaccional en el desarrollo de las organizaciones y a part ir del
soport e que los est ilos de liderazgo t ienen en los est ados del yo, se
puede det erm inar la siguient e clasificación.

98
 ESTAD O ESTI LO FI N ALI D AD I N TEN CI ÓN CON
QUE SE EM PLEA
OK Conduct or Dirigir, indicar, Transm it ir direct ivas y
corr egir, disciplinar. decisiones t om adas
por la superioridad y
corr egir las
Pa dr e cr ít ico

desviaciones de las
norm as.
no OK Aut orit ario Obediencia, I m poner sus órdenes
sum isión. sin réplica,
det ent ando el poder y
la responsabilidad en
su grupo de t rabaj o.

OK - Prot ect or Apoyar , est im ular, I m pulsa al

espaldar. cum plim ient o de las
m et as laborales,
apoyando el
cr ecim ient o y
desarr ollo de su
Pa dr e nut r it ivo

grupo de t rabaj o.

no OK Salvador Conscient e: ahor ra Hacer se cargo de las

m olest ias responsabilidades y
sent im ient os del
I nconscient e: cr ea subordinado o
dependencia y hace seguidor.
las t areas de los
ot r os para ser
acept ado.
OK Racional Razonar Act ivar el
conj unt am ent e, pensam ient o lógico
Adu lt o OK

delegar, del seguidor para

recopilar dat os. cum plir sus t ar eas e
int ercam biar
inform ación con

99
 m ism o.
no OK Frío Ut iliza el poder Dar prioridad a sus
com o m edio para m et as personales y
los propios cum plir las m et as
int ereses. laborales sin
cont em plar las
necesidades del
subordinado.

Libre OK Creat ivo Ent usiasm ar, Em plear la int uición y

com part ir expr esar las
em ociones, em ociones para
m ovilizar, superar producir la conduct a
resist encias. deseada en el
seguidor.
N iñ o

Libre, I ndifer ent e Conscient e: delegar Eludir su

sum iso ó t odo lo posible. responsabilidad ant e
Rebelde el incum plim ient o del
no OK I nconscient e: evit ar rol del subordinado.
que m olest e.

Las vent aj as que det ent a est e m odelo es que describe

conduct as observables en cada m om ent o perm it iendo un
aut odiagnóst ico y facilit ando la incorporación de est ilos posit ivos a
t ravés de diversas t écnicas. Ot ra de las vent aj as fundam ent ales de
ést e sist em a es que nos perm it e, a t r avés de la ident ificación del
est ado del yo de los subordinados, det erm inar el est ilo de liderazgo
m ás apropiado.

SUBORD I N AD O ESTI LO D E LI D ERAZGO

Pa dr e cr ít ico Pa dr e Cr ít ico - Pr ot ect or: para iniciar el cont act o
- Racional: para confr ont arlo
- Cr eat ivo: para sorpr enderlo

100
Pa dr e N ut r it ivo OK - Racional: para indicarle claram ent e
qué es lo que esperam os de él.

Adu lt o - Racional: represent a una igualdad de

conduct as ent r e am bas per sonas.

N iño Libr e no OK - Racional: para indicarle claram ent e

qué es lo que esperam os de él.
- Conduct os: poniendo el orden.
N iño Sum iso - Pr ot ect or: para confort arlo
- Racional: para indicarle claram ent e
qué es lo que esperam os de él

N iño Re be lde - Pr ot ect or: buscando llam ar la at ención

del niño libre que esconde
- Racional ó conduct o

1 2 .3 . LI D ERAZGO TRAN SFORM ACI ON AL

El liderazgo t ransform acional im plica un proceso de influencia
deliberada de part e de un individuo o grupo para suscit ar un cam bio
discont inuo en el est ado act ual y el funcionam ient o del t ot al de la
organizacional. Est e cam bio est ará im pulsado por una v isión basada
en el conj unt o de creencias y valores que obliga a los m iem bros a
pensar y percibir en form a diferent e y a desem peñar nuevas acciones
y papeles organizacionales.

Est os lideres son visionarios im pulsados en form a int erna y su

propuest a de cam bio persigue lo que es correct o para el grupo,
m ot ivando las acciones y el poder del líder. Un líder t ransform acional
habrá de elaborar planes de acción y m ovilizara a los seguidores t ras
su visión, exist iendo t am bién una act it ud desint eresada de acept ación

101
 y un deseo firm e de prom over un cam bio profundo y significat ivo, así
com o el desarrollo de cada uno de los colaboradores.

No es suficient e la sim ple pert enencia al grupo sino la

int erdependencia y necesidad de colaboración para logr ar que un
equipo alcance con eficiencia el obj et ivo propuest o.

N °7
- Est ablezca diferencias ent re el liderazgo t ransaccional y el liderazgo
t ransform acional.
Liderazgo Transaccional Liderazgo Transform acional
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
6. 6.
7. 7.

102
 N °3

1. I dent ifique la verdad ( V) o falsedad ( F) en las siguient es

proposiciones respect o a equipos laborales:

 Los grupos form ales son aquellos que surgen de las

oport unidades exist en y son el result ado de la nat ural
necesidad hum ana de relacionarse con los dem ás. ( )
 Los grupos de t rabaj o funcionan con procesos part icipat ivos
de t om as de decisiones y con t ar eas com part idas y
responden por buena part e del t rabaj o gerencial de nivel
superior. ( )
 En los equipos de t rabaj o se discut e, decide y t rabaj a en
com ún. ( )
 En los grupos de t rabaj o su efect ividad se m ide de acuerdo
a los result ados obt enidos. ( )

2. I dent ifique aquella causa de est rés que no corresponde a aspect os

organizacionales.

a. Clim a laboral no ópt im o

b. Considerar al t rabaj ador elem ent o de product ividad y no
de pot encialidad.
c. Falt a de apoyo- est ím ulo al t rabaj ador por part e de Jefes.
d. Ausencia de polít icas m ot ivacionales de desarrollo y de
líneas de carrera.
e. Trabaj o aislado

103
 3. Com plet e los espacios en blancos que se hace referencia en la
siguient e concept ualización:

“ El _____________________ im plica un proceso de influencia

deliberada de par t e de un individuo o grupo para suscit ar un cam bio
discont inuo en el est ado act ual y el funcionam ient o del t ot al de la
organizacional.”

a. Liderazgo t ransaccional c. Aut oridad

b. Liderazgo d. Líder desarrollador
t ransform acional e. Jefe

4. Relacione las t eorías de la m ot ivación con sus r espect ivas

definiciones.

a. Tom a las decisiones y em it e ( ) Club cam pest re

inst rucciones sin consult ar con
sus subordinados.
b. Dej a librado a sus adept os la ( ) Dem ocrát ico
m anera de organizar y ej ecut ar
el t rabaj o.
c. Perm it e al grupo part icipar en ( ) Aut orit ario
el proceso de t om a de
decisiones com o un elem ent o
m ot ivador.
d. Baj o int erés por la producción ( ) Laissez faire
y alt o int erés por un clim a
cordial de t rabaj o con buenas
relaciones hum anas.

104
 RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACI ÓN N °3
1. FFVF

2. E

3. B

4. d, c, a y b

105
 PSI COLOGÍ A PARA LAS ORGAN I ZACI ON ES

OBJETI VOS:

 El est udiant e al finalizar el cuart o y últ im o UNI DAD TEMÁTI CA,

podrá I DENTI FI CAR los com ponent es, t écnicas e inst rum ent os
psicológicos en el desarrollo de una organización.

 Podrá EXPLI CAR la im port ancia de los com ponent es, t écnicas e
inst rum ent os psicológicos en el desarrollo de una organización.

 Asim ism o, al t erm inar el est udiant e podrá ANALI ZAR el papel
pot encial de los aspect os psicológicos en la valoración del desarrollo
de una organización.

106
13. GESTI ÓN D E RECURSOS H UM AN OS

En el proceso de gest ión de recursos hum anos int ervienen t odos los
m iem bros act ivos de la em presa, ent endiéndose por t ales: la dirección
general con t areas de m ando, los asalariados con la negociación de un
cont rat o y los represent ant es del personal.
Part iendo del concept o de gest ión com o la acción y efect o de
gest ionar, y ent endiendo por gest ionar la realización de diligencias
encam inadas a la obt ención de un negocio o beneficio em presarial, y
t om ando a las personas com o los recursos act ivos de las organizaciones
podría decirse que la gest ión de recursos hum anos sería " el conj unt o de
act iv idades que ponen en funcionam ient o, desarrollan y m ovilizan a las
personas que una organización necesit a para realizar sus obj et ivos" . De
est a definición se desprende lo siguient e:
A. En el proceso de gest ión de recursos hum anos int ervienen t odos los
m iem bros act ivos de la em presa, ent endiéndose por t ales: la
dirección general con t areas de m ando, los asalariados con la
negociación de un cont rat o y los represent ant es del personal.

B. Para poner en funcionam ient o a las personas de una organización

necesit am os definir las polít icas de personal, y art icular las
funciones sociales considerando los obj et ivos de la organización
( prem isa est rat égica) .

C. Pero adem ás se necesit an m ét odos para conseguir, conservar y

desarrollar esos recursos hum anos ( prem isa operat iva) .

D. Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de inst rum ent os
adm inist rat ivos, r eglam ent arios e inst rum ent ales ( prem isa
logíst ica) .

107
Est e debería ser el procedim ient o habit ual, norm alm ent e los procesos
operat ivos deberían basarse en la est rat egia y generar los com et idos
logíst icos.

Adem ás la logíst ica corrient e hoy en día es la respuest a a la

incert idum bre de la act ividad cot idiana con unos reflej os m ás t áct icos que
est rat égicos. Y la adopción de un procedim ient o u ot ro incide en la gest ión
de recursos por que si en el prim er caso consideram os que la organización
se ocupa de definir una est rat egia, es decir en definir las polít icas de
personal y art iculación de funciones sociales, y , para ello ut iliza m ét odos
que derivan en t ar eas adm inist rat ivas, reglam ent ar ias e inst rum ent ales
necesariam ent e en est e caso la organización se preocupará por int egrar
obj et ivos personales y, se preocupará por sus proyect os individuales y
t rayect orias profesionales. Pero si opt a por el segundo procedim ient o en el
cual las t areas reglam ent arias, inst rum ent ales son el result ado la m ayoría
de las veces de m ét odos est ablecidos de ant em ano, los cuales pueden o
no, dependiendo de la urgencia con la que se present en, derivar en
polít icas de personal y art iculación de polít icas de personal, la
organización dará prioridad a sus propios obj et ivos t rat ando de garant izar
el clim a social y equilibrio que se requiere, al m ism o t iem po que desarrolla
sus result ados, pot encial y flex ibilidad.
La problem át ica en recursos hum anos consist iría en dar prioridad a
los obj et ivos de la organización o a los del asalariado, por ej em plo
¿ayudarem os a un asalariado a que abandone la em presa, aunque sea út il

108
en ella, si su carrera profesional requiere el despido para que le cont rat en
en ot ra em presa, en condiciones m ás favorables a su progreso?. De
m anera m ás general, ¿según qué crit erios vam os a gest ionar los conflict os
de int ereses ent re los individuos y la organización?. Est á claro que, en
caso de oposición front al, se dará generalm ent e prioridad a la
organización. Pero ¿sabrem os explicar las razones al asalariado que ha
salido perj udicado? Y cuando el t rance es de poca im port ancia para la
organización y m uy im port ant e para las personas ¿podrem os adopt ar el
punt o de vist a del asalariado?

1 3 .1 . RECURSOS H UM AN OS POR COM PETEN CI AS LABORABLES

Las em presas est án em pezando a evaluar la im plem ent ación de un
sist em a de recursos hum anos basados en com pet encias laborales. Pero
vale la pena hacernos est a pregunt a ¿Est am os preparados para llevar a
las em presas hacia est a nueva m odalidad?, Es necesario saber para llevar
a cabo est a im plem ent ación qué cam bios hay que hacer dent ro de la
organización.

El cam biant e m undo de la econom ía, la apert ura de los m ercados a

nivel m undial y las firm as de los t rat ados de libre com ercio, pone énfasis
en elevar la calidad de la producción y la com pet it ividad em presarial.

109
 Es por ello que se hace necesario garant izar los recursos hum anos
com pet ent es com o garant es de que ese proceso product ivo e int ercam bio
de m ercancías se dé baj o las norm as de calidad global.

El m odelo de Gest ión de Recursos Hum anos por Com pet encias surge
com o respuest a a esa necesidad de elevar la calidad de la producción, a
t ravés del recurso hum ano com pet ent e para lograr que las em presas sean
com pet it ivas a nivel m undial. Se puede decir que es la norm a I SO 9,000
de la calidad de los recursos hum anos, perm it iéndonos com pararla con las
norm as I SO de la calidad.

En la act ualidad se habla m ucho de la necesidad de alinear las

práct icas de los Recursos Hum anos a la est rat egia de los negocios, ya que
de un m odo o de ot ro los dist int os procesos o subsist em as de Recursos
Hum anos repercut en en la est rat egia, ayudando a lograrla o ayudando a
" m alograrla" cuando el personal no est a alineado a los obj et ivos de la
em presa.

110
 De ahí que surge en las em presas la necesidad de im plem ent ar la
Gest ión de Recursos Hum anos por Com pet encias para alcanzar con éxit o
los obj et ivos plant eados.

La Gest ión por com pet encias es un m edio para t ener éxit o
ent iéndase com o la m ej or m anera de lograr los obj et ivos, los procesos
que se llevan a cabo en la em presa, diseñados a su vez en función de esas
com pet encias que nos llevarán al éxit o, serán el vehículo para lograrlo.

La im plem ent ación de un sist em a de Gest ión de Recursos Hum anos

por Com pet encias t iene que cont em plar t odos los procesos de m anera
int egral, el Reclut am ient o y Selección, Análisis y Descripción de Puest os,
Desarrollo y planes de Carrera, Ent renam ient o y Capacit ación, Planes de
sucesión. Sin em bargo puede hacerse inicialm ent e por pr ocesos, por un
depart am ent o o sección com o plan pilot o.

111
 N °8
Ent revist e a un Jefe o direct or de Recursos Hum anos ( Oficina de personal)
de la inst it ución en la que t rabaj a o est udia, e indague los crit erios que
consideran para desarrollo del personal ( aspect os est udiados en el 2do y
3er UNI DAD TEMÁTI CA) y el t ipo de gest ión que t ienden a ej ecut ar.
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14. D ESARROLLO ORGAN I ZACI ON AL

La psicología es la ciencia que se ocupa del est udio de la conduct a
hum ana por lo cual su ej e de est udio de cent ra en un aspect o m uy
part icular, el hacer. El hom bre t iene la capacidad de t ransform ar la
nat uraleza y su relación con la nat uraleza est á est ablecida por el t rabaj o
cuyo product o preexist e en su conciencia ant es de producir lo.

112
 En función de ello, podem os definir a la psicología laborar com o una
ciencia aplicada de caráct er social que, haciendo ej e en el hom bre en su
m edio laboral, int ent a explicar los com plej os procesos psicológicos que se
desencadenan en la int erdependencia.

Por ot ro lado, las organizaciones, definidas com o un sist em a

const it uido por un grupo de personas que conform an subgrupos
sect oriales, int egrados por individuos int eract uant es e int erdependient es,
const it uyen un sist em a abiert o en const ant e com unicación con el cont ext o
para percibir sus variaciones y adapt arse a sus necesidades. Dent ro de
ést as podrem os observar un sist em a form al, con sus norm at ivas de
procesos, y un sist em a inform al det erm inado por la act ividad e int eracción
habit ual de la organización. La organización plant ea la configuración de un
grupo hum ano com plej o que act úa dent ro de un cont ext o
deliberadam ent e const it uido para la realización de fines y necesidades
específicas. Est e gr upo hum ano int eract úa ent re sí en dos planos.

A. I nt e r pe r sona l: m ecanism os de ident ificación, necesidades,

m ot ivaciones, et c.

B. Sist e m a sa nciona do: roles int errelacionados que conform an una

est ruct ura definida en t areas y expect at ivas predefinidas. El ej e
cent ral de est a est ruct ura es la aut oridad que regula los r oles y sus
int eracciones.

Definidos am bos elem ent os, podem os decir que la psicología se

relaciona con la organización a t ravés de los recursos hum anos. La
psicología organizacional surge con el obj et o de realizar un análisis de las
relaciones int erpersonales dent ro de la organización para opt im izar su
rendim ient o y perm it ir, de est a m anera, una m ayor efect ividad global.

113
Una organización puede ser fuent e de enriquecim ient o en el desarrollo
personal y prom ot ora del bienest ar. Desde est a perspect iva, el deseo de
individuos y organizaciones es el nexo de t ales v inculaciones y, en v irt ud
de ello, la organización t endrá por desafío conocer, en cada em pleado,
cuál es el deseo y las m ot ivaciones que lo hacen per m anecer en la
organización.

15. I N VESTI GACI ÓN D E M ERCAD OS

María Orquídea Escobar Torres,
Especialist a en Gerencia de Market ing de
la Universidad Javeriana Bogot á,
Colom bia asum e que la labor fundam ent al
del t rabaj o del psicólogo en el área de
m ercadeo, es servir de puent e de
com unicación ent re el consum idor y el
client e, llám ese em presa, publicist a o
m edio de com unicación. Est a función se realiza en am bos sent idos, pues
el consum idor m anifiest a sus inquiet udes, gust os, inconform idades y
expect at ivas y, a su vez, las em presas plant ean sus necesidades de
inform ación sobre los hábit os, int ereses, perfil de personalidad,
segm ent os del m ercado, acept ación, agrado o disgust o sobre diferent es
product os y servicios. En el cuadro siguient e se puede apreciar la
part icipación de la invest igación en las diferent es et apas por las que pasa
un bien o servicio.

114
1 5 .1 . LA I N VESTI GACI ÓN A LO LARGO D E LA VI D A DE UN
PROD UCTO

1 5 .2 . LA I N VESTI GACI ÓN D E M ERCAD OS EN UN A ECON OM Í A

CAM BI AN TE
En las últ im as décadas, el m undo em presarial ha t enido un giro
gradual y pronunciado en su orient ación, pasando del énfasis en la
producción, " vendem os lo que podem os hacer" , al enfoque cent rado
en el m ercadeo, según el cual " el esfuerzo t ot al de la com pañía debe
adapt arse a las necesidades y deseos de los client es y no a lo que el
fabricant e pueda producir con m ayor facilidad" . Muchas veces
creem os que nosot ros det erm inam os las necesidades del client e, y

115
 est o en alguna m edida es ciert o. Sin em bargo, podem os obt ener un
fracaso m oderado, o t al vez grande, al lanzar un product o, plant ear
un servicio o com unicar un posicionam ient o débil, no exclusivo, poco
m ot ivador, no creíble, am biguo o sim plem ent e desagradable.

La apert ura económ ica y la globalización plant earon nuevos ret os de

calidad y eficiencia para los responsables del m ercadeo en las
em presas y est o involucró desde el gerent e de la ent idad y el
publicist a, hast a el vendedor form al que ent rega el product o al
consum idor. Com plem ent ariam ent e, el com prom iso de est a nueva
época exigió m ayores esfuerzos a los funcionarios de las com pañías,
que dent ro de su función t ienen labores t an delicadas com o la
at ención al público, el cont rol de la calidad de un product o, su
colocación en el punt o de vent a, el est ablecim ient o de los precios y de
los planes de negociación.

Luego, la crisis económ ica ha obligado a los funcionarios de m ercadeo

a ser part icularm ent e creat ivos para m ot ivar la com pra en
consum idores con baj a liquidez; es así com o se deben evaluar
t am años reducidos de los product os, alt ernat ivas m enos cost osas y
est rat egias prom ocionales donde el presupuest o del consum idor se vea
favorecido.

Sin superar aún est a circunst ancia, el nuevo m ilenio t rae ret os que
involucran la psicología del consum idor, quien se llena de opt im ism o y
desea sent ir que la sit uación est á m ej orando.

En las diferent es et apas, los em presarios deben t om ar decisiones

que afect an el posicionam ient o y la im agen de sus product os y
servicios, y pueden represent ar grandes ut ilidades si se logr a el éxit o o
inm ensas pérdidas en caso de t om ar una decisión equivocada. Ant e
116
est a sit uación, la invest igación de m ercados es precisam ent e la
herram ient a que orient a y, por lo general, define la acción de
m ercadeo m ás adecuada en un m om ent o det erm inado.

1 5 .3 . APORTE D E LA PSI COLOGÍ A A LA I N VESTI GACI ÓN D E

M ERCAD OS
La experiencia obt enida en el desem peño de la psicología lleva a
concluir que el psicólogo posee com pet encias m uy valiosas, que
superan el desem peño de ot ros profesionales de áreas afines. Algunas
de las fort alezas m ás im port ant es son: a) El conocim ient o sobre el
com port am ient o hum ano, la respuest a a los diferent es est ím ulos, el
reforzam ient o y la ext inción de la conduct a, b) Las t eorías sobre
m ot ivaciones prim arias, secundarias y t rascendent es, c) La influencia
de las caract eríst icas de personalidad en la acept ación o rechazo de
sit uaciones, d) La act it ud, con sus com ponent es cognoscit ivo, afect ivo
y com port am ent al, respect o de los beneficios ofrecidos y en el
acercam ient o hacia las caract eríst icas de los product os, e) El m anej o
de la dinám ica de grupo, el lider azgo y la aut oest im a, f) El
conocim ient o de los procesos proyect ivos y los m ecanism os de
defensa, g) Los t est s, la psicom et ría, la est adíst ica, h) Las t écnicas de
ent revist a, i) Los procesos de la Psicología Social, j ) Las et apas de
desarrollo del ser hum ano y k) La apert ura m ent al para reconocer las
diferencias ent re los seres hum anos y su valor com o obj et ivo de
nuest ro saber, ent re ot ras.

117
 El psicólogo asesor en invest igación de m ercados debe
t rascender m ás allá de los result ados en porcent aj es, analizando,
int erpret ando y dando recom endaciones est rat égicas basadas en el
conocim ient o que posee sobre el com port am ient o hum ano en la
sit uación de consum idor de bienes y de servicios. El profesional de la
psicología da una base cient ífica a los em presarios, a los gerent es de
m ercadeo y a las agencias de publicidad, para ir m ás allá de la
int uición.

1 5 .4 . TÉCN I CAS UTI LI ZAD AS EN I N VESTI GACI ÓN DE

M ERCAD OS
De acuerdo con la necesidad de inform ación que posee el client e, se
elige una t écnica cuant it at iva o cualit at iva. La prim era es la recolección
sist em át ica de inform ación, con base en un inst rum ent o pre-
est ablecido y con m uest ras represent at ivas, a fin de t ener una
proyección del universo. Perm it e conocer qué, cóm o, cuando y dónde
ocurren los hechos en segm ent os definidos; es est r uct urada y
det erm inant e y se realiza ent re un gran núm ero de suj et os
ent revist ados individualm ent e. Las m odalidades m ás ut ilizadas son:
encuest a personal, t elefónica ( t elem ercadeo) y por correo, y por m edio
de los paneles de consum idores y de est ablecim ient os.

La invest igación cualit at iva o m ot ivacional perm it e penet rar en el por

qué del com port am ient o del consum idor, lo que le ayuda a ent ender la
nat uraleza de sus m ot ivaciones, em ociones, act it udes, sent im ient os y
los frenos psicológicos. Est a invest igación t iene una est ruct ura
explorat oria. Se basa en im presiones y se realiza en pequeños grupos
o individualm ent e. Las principales son: el grupo de enfoque o sesión
de grupo, la ent revist a en profundidad, los m ini grupos, los t alleres
creat ivos, la observación, la ent revist a individual con relaj ación y la
sim ulación. Est as t écnicas cualit at ivas se com plem ent an con ej ercicios
118
proyect ivos, t ales com o: la im agen del usuario, la asociación lat eral, la
canast a de com pra, la personificación, el president e de la com pañía y
las asociaciones del color con la im agen de m arca.

1 5 .5 . TI POS DE ESTUD I OS DE M ERCAD O DE M AYOR

APLI CACI ÓN
Todo product o y servicio, con sus diversos elem ent os y
caract eríst icas, es suscept ible de ser evaluado a la luz de las t écnicas
de invest igación. Así pues, exist en est udios para generar ideas y
evaluarlas; est udios de viabilidad económ ica y de fact ibilidad; perfil
socioeconóm ico del consum idor; est udios m ot ivacionales, de hábit os y
usos; de preferencia de product os, de em paque, de nom bre; de logo
sím bolo, de slogan, de color, olor y sabor. Se puede efect uar la
evaluación de los m ercados exist ent es y los chequeos de com pet encia,
los invent arios de alacena y de depósit o de basura, el óm nibus, los
paneles de consum idores; los est udios publicit arios ( pre y post t est ) ,
de im agen; las m ediciones de audiencia ( rat ing) , de periódicos y
revist as. Asim ism o, puede est udiarse la im agen de polít icos, la
acept ación de personaj es y guiones de t elenovelas, las cam pañas
sociales y de beneficio para la com unidad, los ext ract os bancarios, el
servicio al client e y t odo aspect o que represent e una im agen de algo.

1 5 .6 . LOS GRUPOS D E EN FOQUE: H ERRAM I EN TA BÁSI CA D EL

PSI CÓLOGO

A. Efica cia de los cost os: El cost o de un est udio con grupos de
enfoque es considerablem ent e inferior al de una invest igación
cuant it at iva a nivel de varias ciudades.

119
 B. Pr opor ción de la s r e spu e st a s: El client e puede capt ar la
act it ud de los consum idores en un t iem po m ucho m ás cort o
que por m edio de una invest igación cuant it at iva. La rapidez
con que los gr upos de enfoque pueden proporcionar
inform ación sobre la m anera de pensar de los client es
pot enciales le perm it e consult ar varios de est os grupos ant es
de em prender invest igaciones o pruebas de m ercadot ecnia
m ás cost osas.
C. Fle x ibilida d: Mient ras que est e enfoque perm it e variaciones,
reacciones y sesiones con abordaj es inesperados, una
encuest a solam ent e da las respuest as a las pregunt as
preseleccionadas.
D . D e t a lle s y m a t ice s: " Un buen m oderador puede explorar
exact am ent e lo que piensa el consum idor, obt eniendo m at ices
valiosos" , com ent a Warren Goldm an. Un com erciant e, por
ej em plo, not a que cuando los m iem bros del grupo hablan sobre
velas, hablan m ás t ranquilos y la conversación se vuelve m ás
suave. O cuando aprecian un com ercial em ot ivo, sus rost ros
dem uest ran el im pact o de la com unicación. Est o proporciona
una indicación im port ant e para diseñar el t ono de la
publicidad.
E. Ada pt a bilida d: El grupo de enfoque puede dirigirse hacia
áreas m ás am plias, t ales com o la act it ud y las disposiciones
generales del consum idor, o bien, puede est ar dirigido hacia
t em as específicos, t ales com o reacciones a det erm inados
envases o ideas sobre precios.
F. M e dio de com unica ción con los usua r ios: Las sesiones
facilit an la expresión de opiniones, act it udes y sent im ient os con
apoyo en la dinám ica grupal, lo cual es part icularm ent e
valioso con m iras a evaluar la sat isfacción o el desagrado de
los usuarios de un servicio bancario, m édico o de cualquier
120
 índole, con la r espuest a que ofrece la ent idad a los
requerim ient os de sus client es. Result a fascinant e par a el
em presario o com erciant e, escuchar " de viva voz" los elogios o
el desahogo de las frust raciones de la client ela o los
consum idores respect o a su product o o servicio.

El client e puede usar el grupo de enfoque para penet rar

m ercados especializados, los cuales pueden ser im posibles o
difíciles de alcanzar por m edio de encuest as. Un ej em plo de
est o puede verse en los com erciant es de product os
farm acéut icos. Para ellos, un grupo de enfoque com puest o por
m édicos ser de gran valor. Una encuest a enviada a m édicos
puede ret ardarse o m ost rar un porcent aj e de respuest as pobre
debido a la est ruct ura del t iem po de est os.

1 5 .7 . LO QUE N O PUED E H ACER EL GRUPO D E EN FOQUE

El grupo de enfoque es una ayuda a la invest igación
cuant it at iva y no un subst it ut o. No se deben t om ar por sí solas las
respuest as del grupo de enfoque cuando se t om e la decisión final. En
realidad, cuando se obt iene un result ado posit ivo o negat ivo de un
grupo de enfoque, debe ser probado cuant it at ivam ent e ant es de
t om ar una decisión definit iva.

Com pr om iso é t ico de l psicólogo e n e l á r e a de m e r ca de o

La invest igación de m ercados represent a, sin duda, un ret o y una
apert ura en la visión del Psicólogo en el área organizacional. Sin
em bargo, el psicólogo profesional debe t ener en cuent a los siguient es
aspect os:
Las decisiones que se t om an a part ir de los result ados de la
invest igación, represent an acciones de m ercadeo que cuest an m illones

121
 de pesos para las em presas que las cont rat an, por lo t ant o, la
responsabilidad con el client e es m uy delicada.

El psicólogo puede recibir presiones para orient ar los result ados hacia
decisiones m ás convenient es, alej ándose del principio universal de
decir la verdad ant e t odo.

Asim ism o, el psicólogo est á en posibilidad de rechazar est udios que

vayan en cont ra de sus principios, de la vida o la salud de los
consum idores, o que deseen m anipular a la gent e con fines negat ivos;
t al es el caso de los m ensaj es sublim inales y los cont enidos sat ánicos.

N °9
Realice un breve est udio de m ercado de una t ienda o bodega que est á
por su dom icilio, considerando los aspect os est udiados par a ello.
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122
16. ERGON OM Í A Y CON D I CI ON ES D E TRABAJO
El Dr. José J. Cañas Delgado ( 2003) vol. 227, 66- 70 Universidad de
Granada, en su art ículo define a la Ergonom ía com o la disciplina cient ífica
que est udia el diseño de los sist em as donde las personas realizan su
t rabaj o. A est os sist em as se les llam a ‘sist e m a s de t r a ba j o' y son
definidos de una form a am plia com o “ el sect or del am bient e sobre el que
el t rabaj o hum ano t iene efect o y del que el ser hum ano ext rae la
inform ación que necesit a para t rabaj ar” . El obj et ivo que t iene el ergónom o
es describir la relación ent re el ser hum ano y t odos los elem ent os del
sist em a de t rabaj o.

Es convenient e resalt ar que en la relación ent re la persona y el sist em a de

t rabaj o podem os dest acar dos aspect os relat ivam ent e diferent es. Por una
part e, t enem os el aspect o puram ent e físico que hace referencia a la
est ruct ura m uscular y esquelét ica de la persona. Por ej em plo, una
persona t rabaj ando en una oficina, puede est ar sent ada ( escribiendo en
un ordenador) o de pie ( haciendo fot ocopias) . La post ura que t iene en las
dos sit uaciones es diferent e y el diseño del puest o de t rabaj o t iene que
hacerse pensando en las caract eríst icas de la est ruct ura del cuerpo
hum ano para que la persona se encuent re cóm oda, no se canse, no
desarrolle ninguna pat ología de la colum na vert ebral, et c. De est e aspect o
se ocupa la Ergonom ía Física y es quizás el m ás popularizado. Por
ej em plo, cuando se anuncia un nuevo coche con ‘diseño ergonóm ico', el
slogan suele significar que, por ej em plo, la alt ura del volant e es aj ust able
para adapt arse a la alt ura del conduct or.

Sin em bargo, hay ot ro aspect o de la relación ent re la persona y el sist em a

de t rabaj o que hace referencia a com o una persona conoce y act úa. Para
poder realizar su t area una persona t iene que percibir los est ím ulos del
am bient e, recibir inform ación de ot ras personas, decidir qué acciones son

123
las apropiadas, llevar a cabo est as acciones, t ransm it ir inform ación a ot ras
personas para puedan realizar sus t areas, et c. Todos est os aspect os son el
obj et o de est udio de la Ergonom ía Psicológica o Cognit iva ( Cañas y
Waern, 2001) . En el diseño de un coche, a nosot ros nos int eresará com o
la inform ación es present ada al conduct or. Por ej em plo, a la hora de
diseñar el indicador de velocidad podem os hacerlo ut ilizando indicadores
analógicos o digit ales. Cada indicador t iene sus vent aj as y sus
inconvenient es desde el punt o de vist a de cóm o el conduct or percibe y
procesa la inform ación sobre velocidad.

Aunque los dos aspect os, el físico y el psicológico ( ver Figura 1) , no son
t ot alm ent e independient es, en Ergonom ía Cognit iva nos int eresa el
segundo y hacem os referencia al prim ero en la m edida que t enga
consecuencias psicológicas. Por ej em plo, si un cont rolador aéreo adopt a
una det erm inada post ura incóm oda aum ent ará su fat iga y ést a t endrá
efect os psicológicos com o dism inuir su nivel de vigilancia.

Figu r a 1 . Er gonom ía Física y Er gonom ía Cognit iv a

124
Cuando com binam os los t érm inos Cognición y Ergonom ía lo hacem os para
indicar que nuest ro obj et ivo es est udiar los aspect os cognit ivos de la
int eracción ent re las personas, el sist em a de t rabaj o y los art efact os que
encont ram os en él, con el obj et o de diseñarlos para que la int eracción sea
eficaces. Los procesos cognit ivos com o percepción, aprendizaj e o solución
de problem as j uegan un papel im port ant e en la int eracción y deben ser
considerados para explicar t areas cognit ivas, t ales com o la búsqueda de
inform ación y su int erpret ación, la t om a de decisiones y la solución de
problem as, et c.

1 7 .1 . ERRORES H UM AN OS
Un área de aplicación de la Ergonom ía Cognit iva que t iene una larga
t radición y que est á acaparando una gran at ención act ualm ent e es la
de la predicción y evit ación de los llam ados Er r or e s o Fa llos
H um a nos . Muchas veces nos vem os sorprendidos por la not icia de un
t rágico accident e com o cuando un t ren descarrila provocando la
m uert e de un gran núm ero de personas. Est os accident es ocurren
cuando una m áquina ( e.g. un t ren) , que est á siendo cont rolada por
una persona ( e.g. el m aquinist a) , t iene un com port am ient o
inapropiado ( e.g. descarrila) . Por ello, en los prim eros pasos de la
invest igación los t écnicos cent ran su at ención en la posible exist encia
de una avería t écnica. Sin em bargo, a m enudo ocurre que, t ras un
exam en m inucioso de la m áquina, no se encuent ra ningún
funcionam ient o defect uoso de sus com ponent es. Ent onces, cam bian su
at ención hacia el ot ro posible responsable del accident e, la persona
que cont rolaba la m áquina.

Desgraciadam ent e, lo prim ero que salt a a las prim eras páginas de la
prensa es la sospecha de que est a persona t uviese alt eradas sus
condiciones físicas o psíquicas. Por ello, los m édicos, a las ordenes de

125
 un j uez inst ruct or, com ienzan a realizar análisis, buscando rast ros de
alcohol, drogas o cualquier ot ra sust ancia que j ust ifiquen un
com port am ient o anorm al. Sin em bargo, el desconciert o de los t écnicos
y del público se hace pat ent e cuando est os análisis t am poco revelan
nada. La persona que cont rolaba la m áquina se encont raba en perfect o
est ado físico y psíquico.

¿Que ha pasado ent onces? A m enudo, llegado est e m om ent o oím os

que “ el accident e se ha debido a un error hum ano ” . Es decir, la
persona que cont rolaba la m áquina, en perfect o est ado de salud, ha
com et ido un error incom prensible. Evident em ent e, se descart a la
posibilidad de que el error haya sido int encionado. Nadie quiere
est rellarse con un t ren. Por t ant o, la pregunt a que queda en el aire es
¿por qué com et ió el error? No bast a con cat alogar el accident e com o
debido a un error o fallo hum ano . Eso es no decir nada y, lo que es
peor, no ayuda a poner las m edidas necesarias para que no vuelva a
ocurrir. Es necesario buscar sus causas.

En Ergonom ía Cognit iva t om am os com o punt o de part ida la definición

de error hum ano que ha sido propuest a por Reason ( 1992) quien lo
considera com o 'un t érm ino genérico em pleado para designar t odas
aquellas ocasiones en las cuales una secuencia planeada de
act iv idades m ent ales o físicas fallan al alcanzar su pret endido
result ado, y cuando est os fallos no pueden ser at ribuidos a la
int ervención de algún fact or de azar'. En t érm inos sim ilar es Sanders y
McCorm ick ( 1993) definen error hum ano com o 'una decisión o
conduct a hum ana inapropiada o indeseable que reduce, o t iene el
pot encial para reducir, la efect ividad, la seguridad, o la ej ecución del
sist em a'. En cualquier caso, un error hum ano es un fallo a la hora de
realizar una t area sat isfact oriam ent e y que no puede ser at ribuido a
fact ores que est án m ás allá del cont rol inm ediat o del ser hum ano.
126
Para ent ender porque una persona com et e un error debem os em pezar
por considerar que cont rolar una m áquina significa est ablecer una
com unicación ent re ést a y la persona. Desde est e punt o de vist a, la
m áquina debe t ener m edios para t ransm it ir a la persona su est ado
int erno. Así, cuando el ingeniero la const ruye diseña paneles con t odo
t ipo de indicadores ( diales, pant allas, et c.) pensados para ofrecer t oda
la inform ación que se considera que el operario necesit ará para
cont rolarla correct am ent e. Adem ás, puest o que est a com unicación
ocurre dent ro de un am bient e físico sobre el qué la m áquina opera, se
diseñan t am bién señales que present an la inform ación sobre las
condiciones ext ernas en las que se t rabaj a.

Finalm ent e, la com unicación ent re la persona y la m áquina ocurre casi

siem pre en sit uaciones en las que est án im plicadas ot ras personas y
ot ras m áquinas. La com unicación ent re t odas ellas se est ablece a
t ravés de m edios t écnicos diseñados para que la inform ación sea
recibida y procesada correct am ent e por la persona que la necesit a. Por
t odo est o, desde hace m uchos años se viene reconociendo que la
causa de est os errores hum anos m uchas veces hay que buscarla en un
posible m al diseño de la m áquina, de las señales inform at ivas o de los
m edios de com unicación ent re las personas. Pero, ¿qué es un m al
diseño?

En prim er lugar, debem os t ener en cuent a que al hablar de un m al o

buen diseño no debem os adopt ar el punt o de vist a según el cuál una
m áquina bien diseñada es aquella que funciona correct am ent e , es
decir, que t odos sus com ponent es realizan la función para la que han
sido pensados. Por el cont rario, para la Ergonom ía Cognit iva, un buen
diseño t am bién es aquel en el qué se t iene en cuent a que la persona
que debe t rabaj ar con la m áquina t iene una serie de caract eríst icas

127
 cognit ivas que im ponen lim it aciones en su capacidad de procesar
inform ación y t om ar decisione . Una m áquina m al diseñada es aquella
que exige que la persona sea capaz de at ender a m ás est ím ulos de los
que su capacidad at encional le perm it e, recuerde m ás dat os en cort os
periodos de t iem po de los que son posibles ret ener en su m em oria,
t om e decisiones con inform ación incom plet a y en int ervalos de t iem po
dem asiado cort os para su capacidad de procesam ient o, et c.

1 7 .2 . D I SEÑ O D E I N TERFACES

Considerado así el diseño, el com ponent e de la m áquina m ás

im port ant e para un ergónom o cognit ivo es la int erfaz con la que
int eract úa el operario. De una form a sim ple, podem os decir que una
int erfaz es el “ m edio” a t ravés del cual se com unican la persona y la
m áquina. Est a com unicación se est ablece en las dos direcciones. Por
t ant o, al hablar de una int erfaz debem os incluir el m edio por el cual la
m áquina present a inform ación a la persona y el m edio por el cual la
persona int roduce inform ación en la m áquina.

La cant idad de disposit ivos de ent rada y salida que est án disponibles
en las int erfaces act uales es t an grande que no es posible clasificarlos
de una form a fácil. Sin em bargo, puest o que l a t ecnología inform át ica
se ha int roducido en casi t odas las m áquinas que se diseñan
act ualm ent e, el diseño de int erfaces se est udia fundam ent alm ent e
dent ro de un área de la Ergonom ía Cognit iva m oderna denom inada
‘I nt eracción Persona- Ordenador'.

El avance que est am os observando en el diseño de int erfaces

act ualm ent e es t an rápido que est á obligando a los ergónom os
cognit ivos a invest igar la int eracción en cont ext o nuevos para el ser
hum ano. Por ej em plo, est am os pasando de int eract uar con
128
ordenadores personales que disponen de una pant alla, un t eclado y un
rat ón, a int erfaces virt uales donde los disposit ivos de ent r ada y salida
perm it irán t ener experiencias de int eracción que pueden sobrepasar
las capacidades nat urales de los seres hum anos ( ver Figura 2) .

Con el ordenador personal la int eracción ocurre a t ravés de los

sent idos de la vist a y el oído fundam ent alm ent e. Sin em bargo, en los
ent ornos de realidad virt ual, el ser hum ano puede int eract uar con las
m áquinas, por ej em plo, a t ravés del sent ido vest ibular que inform a al
cerebro sobre el equilibrio del cuerpo hum ano. Por ello, la Ergonom ía
Cognit iva se est á enfrent ado act ualm ent e a ret os nuevos para aplicar
la invest igación de la Psicología y las Neurociencias al diseño de las
int erfaces para que ést as est én adapt adas a las condiciones en las que
el t rabaj o hum ano se desarrolla.

Figu r a 2 . D isposit ivos de e nt r a da y sa lida de la s int e r fa ce s

129
 1 7 .3 . SI STEM AS D E CON TROL D E PROCESOS

El diseño de sist em as de cont rol de pr ocesos indust riales es un área

donde los ergónom os cognit ivos t rabaj an habit ualm ent e y puede
servirnos para ilust rar la im port ancia del diseño de int erfaces en el
cont ext o de la prevención y evit ación de errores hum anos. En la
indust ria de t ransform ación de energía y fabricación de product os
quím icos ocurren cadenas de procesos que t ienen que ser
cont rolados por seres hum anos a t ravés de art efact os que sirven
para present ar inform ación y act uar sobre las operaciones que est án
ocurriendo dent ro y fuera del com plej o indust rial. La int eracción de
las personas encargadas de est e cont rol con los art efact os ocurre
generalm ent e dent ro de las llam adas salas de cont rol de
operaciones , com o la que puede verse en la Figura 3. En est as
salas de cont rol podem os encont rar un buen ej em plo de la
im port ancia que un buen diseño de las int erfaces t iene desde el
punt o de v ist a de la predicción y evit ación de errores hum anos.

Figur a 3 . Sa la de cont r ol de ope r a cione s

La t area de una persona en una sala de cont rol de procesos es

supervisar lo que ocurre, int ervenir cuando se requiera, conocer el
130
 est ado del sist em a, reprogram arlo, t om ar cont rol de los procesos
aut om at izados cuando es necesario y planificar las acciones fut uras
a cort o y largo plazo ( Sheridan, 1997) . Todas est as funciones hacen
referencia a procesos cognit ivos hum anos cuyo correct o
funcionam ient o depende de un buen diseño de la int eracción
persona- m áquina. Para que la supervisión sea posible es necesario
que las int erfaces present en inform ación sobre el est ado del sist em a
de t al m anera que pueda ser at endida, percibida, com prendida,
m em orizada, et c. Por ej em plo, por la invest igación psicológica
realizada sobre los m ovim ient os ocular es sabem os que ést os no se
dan a una velocidad de m ás de dos por segundo. Por t ant o, no es
recom endable present ar inform ación a un rit m o que exceda est a
velocidad ( Vicent e, 1999) . Lo m ism o podríam os decir de la
m em oria. Los result ados experim ent ales m uest ran que el ser
hum ano no puede alm acenar t em poralm ent e m ás de 9 unidades de
inform ación ( Miller, 1956) .

La validez de las decisiones de diseño que se t om an cuando se

const ruyen las salas de cont rol de procesos se m uest ra de una form a
dram át ica cuando ocurren los accident es. Generalm ent e, est as salas
disponen de un gran núm ero de art efact os aut om át icos que funcionan
en condiciones norm ales. Sin em bargo, cuando ocurre un accident e,
es el ser hum ano el que t iene que t om ar cont rol sobre el proceso
int eract uando con los art efact os direct am ent e. I ncluso, en
condiciones norm ales se recom ienda que los operaciones no dej en
t odo en m anos de los sist em as aut om át icos porque se ha dem ost rado
que ent onces nos podem os encont rar con un fenóm eno conocido
com o com placencia ( Parasuram an y Riley, 1997) . Est e fenóm eno
ocurre cuando la persona confía dem asiado en el buen
funcionam ient o del sist em a aut om át ico y dej a de supervisar

131
 ( int eract uar) el proceso, de t al m anera que cuando aparece el
problem a no det ect a la necesidad de int ervenir.

Por ello, el diseño de las salas de cont rol ha sufrido un cam bio de
filosofía en los últ im os años que va en la línea de reconocer la
im port ancia de la int eracción persona- m áquina y, por t ant o, de la
cont ribución de la Ergonom ía Cognit iva en est e cont ext o. En la
concepción clásica, las salas de cont rol eran diseñadas pensando que
las m áquinas debían ser aut om át icas y la persona sólo debería act uar
cuando el accident e ocurriera. Sin em bargo, ahora se piensa que el
diseño de est as salas debe hacerse desde la concepción basada en la
est rat egia que Zwaga y Hoonhout ( 1994) llam aron supervisión a
t ravés del conocim ient o concient e de la sit uación .

Siem pre que una persona est á en una sit uación cualquiera t iene un
conocim ient o de lo que ocurre en su ent orno. I ncluso cuando est am os
sent ados sin hacer nada t enem os inform ación de t odo lo que ocurre a
nuest ro alrededor. Sin em bargo, cuando t enem os que realizar una
t area com plej a com o la que se realiza en una sala de cont rol, es
necesario que procesem os un conj unt o ingent e de dat os sobre lo que
est á ocurriendo dent ro y fuera de ella. Toda est a inform ación debe ser
at endida, ret enida, int erpret ada y usada para las t om ar decisiones
necesarias para que el proceso indust rial progrese correct am ent e. A
t odo est o se le llam a adquirir, procesar y ut ilizar Conocim ient o de la
Sit uación, lo que ha sido definido com o “ la percepción de los
elem ent os en el am bient e dent ro de un volum en de t iem po y espacio,
la com presión de su significado y la proyección de su est ado en un
fut uro cercano” ( Endsley, 1995) .

En m uchos de los dom inios de aplicación de la Ergonom ía Cognit iva,

com o el t ráfico de cont rol aéreo, el pilot aj e de aviones, o el cont rol de
132
 una cent ral nuclear o t érm ica, los ergónom os han necesit ado ut ilizar
est e concept o para describir e int egrar t odos los procesos cognit ivos
que son responsables de la adquisición, alm acenam ient o y uso de la
inform ación que est á disponible para que la persona pueda realizar el
t rabaj o en ellos y , de est a m anera ay udar a que el diseño del sist em a
de t rabaj o sea el apropiado para el ser hum ano, m ej orando su
bienest ar y evit ando los t em ibles errores hum anos.

En conclusión, la im port ancia que la Ergonom ía est á adquir iendo

act ualm ent e com o disciplinar cient ífica que puede cont r ibuir a m ej orar
el bienest ar hum ano, requiere que hagam os un esfuerzo para definir
bien su obj et o de est udio. En est e sent ido, t om a at ención sobre los
dos aspect os, el físico y el psicológico, que son im port ant es diferenciar
en la relación del ser hum ano y el sist em a donde t rabaj a, y que dan
pié a dist inguir dos subdisciplinas dent ro de la Ergonom ía, la Física y la
Cognit iva.

N °1 0
I dent ifique aquellos aspect os ergonóm icos que t ienen a influir de m anera
negat iva en el desem peño de t rabaj o del personal adm inist rat ivo de su
universidad.
Aspect os ergonóm icos I nfluencia negat iva

133
 N °4

1. I dent ifique la verdad ( V) o falsedad ( F) en las siguient es

proposiciones respect o a la Gest ión de Recursos Hum anos:

1. La Gest ión de Recursos Hum anos t rabaj a de m anera

independient e dent r o de una organización. ( )
2. La Gest ión de Recursos Hum anos es considerada dent ro de
la planificación est rat égica de una em presa. ( )
3. La Gest ión de Recursos Hum anos t om a énfasis en el
desarrollo y product ividad del personal. ( )
4. Sólo es im port ant e los ingresos económ icos que genera el
personal en la em presa, según la Gest ión de Recursos
Hum anos. ( )

2. I dent ifique aquella que no corresponde a los aport es de la psicología

en el est udio de m ercado.

a. Conocim ient o del com port am ient o del consum idor.

b. La influencia de la personalidad del consum idor en el
product o y/ o servicio.
c. La percepción del pr oduct o y/ o servicio
d. Ausencia de polít icas m ot ivacionales de desarrollo y de
líneas de carrera.
e. La psicom et ría

3. Com plet e los espacios en blancos que se hace referencia en la

siguient e concept ualización:

134
 “ El _____________________ asum e que la psicología
organizacional surge con el obj et o de realizar un análisis de las
relaciones int erpersonales dent ro de la organización para opt im izar
su rendim ient o y perm it ir, de est a m anera, una m ayor efect ividad
global.”

a. Liderazgo t ransaccional
b. Ergonom ía
c. Desarrollo organizacional
d. Líder desarrollador
e. Clim a laboral

4. I dent ifique el concept o que hace referencia a la siguient e

concept ualización:

“ Disciplina cient ífica que puede cont r ibuir a m ej orar el bienest ar

hum ano, t om a at ención sobre los dos aspect os, el físico y el
psicológico, que son im port ant es diferenciar en la relación del ser
hum ano y el sist em a donde t rabaj a” .

a. Liderazgo t ransaccional
b. Ergonom ía
c. Desarrollo organizacional
d. Líder desarrollador
e. Clim a laboral

135
 RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACI ÓN N °4
1. FVFF

2. D

3. C

4. B

136
1. Cañas, J.J. ( 2003) . Ergonom ía Cognit iva. Alt a dirección, vol. 227,
66- 70. Ext raído el 15 de j ulio del 2008 en línea:
ht t p: / / www.psicologiaonline.com / ar t iculos/ 2004/ ergonom ia.sht m l

2. Carbó, Ponce, Est eve. ( 1999) Manual de Psicología Aplicada a la

Em presa, Ed. Granica, S.A., España, 278 pp.

3. Muchinsky, Paul M. ( 2002) Psicología Aplicada al Trabaj o, 6ª .

Edición, Ed. Thom son Edit ores, S. A. de C. V. , México, 3 – 21 pp

4. Tyson, Shaun y Jackson, Tony. ( 1997) La esencia del

Com port am ient o Organizacional Ed. Prent ice – m ay
Hispanoam ericana, S.A de C.V. México, 69- 217 pp.

5. Góm ez Mej ía, Balkin y Cardy. ( 2001) Dirección y Gest ión de

Recursos Hum anos. Tercera edición. Pearson Prent ice Hall.

6. Loudon David y Della Bit t a. ( 1995) . Com port am ient o del

Consum idor concept os y aplicaciones. Cuart a Edición. Mc Graw- Hill.

7. Mart inez, V., Peiro, J. & Ram os J. ( 2001) . Calidad de servicio y

sat isfacción del client e. Edit orial Sínt esis, S.A. España

8. García Rada. ( 1992) El com port am ient o hum ano en las

organizaciones. Prim era edición. Universidad del Pacífico.

137
 9. Richard M. Hodget t s y St even Alt m an. ( 1989) . Com port am ient o en
las organizaciones. Prim era edición. McGraw- Hill

10. Escobar, María Orquídea ( 1995) . Herram ient as práct icas para
invest igar m ercados y publicidad en épocas de apert ura y alt a
com pet encia. Conferencias. Bogot á.

11. Fisher, Laura & Navarro, Alm a ( 1990) . I nt roducción a la

invest igación de m ercados. México: McGraw- Hill.

12. Harris, Edward ( 1990) . I nvest igación de m ercados. Bogot á,

Colom bia: McGraw- Hill.

13. Chiavenat t o, I. ( 1992) . Adm inist ración de Recursos Hum anos.

México: McGraw- Hill.

14. Est rada Marín, A.; González Blanco, S. ( 1998) . Selección del
personal. Proyect o de Curso/ G. Mesa Cont reras. Tut ora ( I nédit o) ,
UCLV, Cuba.

15. Koont z, H. ( 1990) . Elem ent os de adm inist ración.

16. Wert her, W. B. ( 1992) . Adm inist ración de personal y Recursos

Hum anos. México: McGraw- Hill.

17. Zayas, P. ( 1996) . ¿Cóm o seleccionar al personal de la em presa? La

Habana: Academ ia.

138
 GLOSARI O

1 . Aná lisis de da t os: El análisis de los dat os se efect úa ut ilizando la

m at riz de dat os, la cual est á guardada en un archivo. El t ipo de
pruebas de análisis o pruebas est adíst icas a realizar depende del
nivel de m edición de las variables, las hipót esis y el int erés del
invest igador.

2 . Ca lida d de la v ida la bor a l: se ocupan de fact ores que

cont ribuyen a que la fuerza laboral sea saludable, product iva y la
salud em ocional del individuo.

3 . Ca pa cit a ción y de sa r r ollo: ident ifica las habilidades de los

em pleados que deben ser m ej oradas para aum ent ar el rendim ient o
en el puest o de t rabaj o.

4 . D e sa r r ollo de la Or ga niza ción: es el proceso de análisis de la

est ruct ura de una organización para m axim izar la sat isfacción y
eficacia de los individuos, grupos de t rabaj o y client es.

5 . D ise ño de l e st udio de inve st iga ción: Un diseño es un plan para

llevar a cabo un est udio. La selección del m ét odo depende de la
nat uraleza del problem a a est udiar , así com o del cost o y viabilidad.

6 . Er gonom ía : Se dedica a diseñar herram ient as, equipo y m áquinas

que sean com pat ibles con las capacidades hum anas.

139
 7 . Eva lua ción de l de se m pe ño: est e es el proceso de ident ificación
de crit erios o norm as para det erm inar qué t an bien desem peñan
los em pleados sus puest os de t rabaj o.

8 . M e dición de va r ia ble s: Una variable es una propiedad que puede

variar, est a variación es suscept ible de m edirse, dado que t iene la
propiedad de adquirir dist int os valores y ser asignado por
num erales.

9 . M ot iva ción: se deriva del vocablo lat ino m overé, que significa
m over, im pulso que t iende a orient ar el com port am ient o de la
persona con la finalidad de sat isfacer sus necesidades.

10. Pla nifica ción de Re cur sos H um a nos ( PRH ) : El proceso

que ut iliza una organización para garant izar que t iene la cant idad
de personal adecuada, y el personal adecuado, para ofrecer un
det erm inado nivel de producción o servicios en el fut uro.

11. Pla nt e a m ie nt o de l pr oble m a : Las pr egunt as que dan inicio

a la invest igación se basan del conocim ient o exist ent e, en la
experiencia de unos y ot ros al t rat ar el problem a o de alguna t eoría
form al

12. Psicología Or ga niza cioa nl: Est udio cient ífico del
pensam ient o y la conduct a de la persona en una em presa u
organización.

13. Sa t isfa cción la bor a l: la act it ud del t rabaj ador frent e a su

propio t rabaj o, dicha act it ud est á basada en las creencias y valores
que el t rabaj ador desarrolla de su propio t rabaj o.

140
14. Se le cción y coloca ción. Se desarrollan m ét odos de
evaluación para la selección, colocación y prom oción de em pleados.
Tam bién se ocupan de la colocación de em pleados, a fin de
ident ificar aquellos puest os de t rabaj o m ás com pat ibles con los
int ereses y habilidades individuales.

141