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ORGANIZATION
AL
PSYCHOLOGY I
 Índice general
MÓDULO 1. FUNDAMENTOS TEORICOS DE LA PSICOLOGIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL.............................................2

CONCEPTUALIZACIÓN.......................................................................................................................................................... 2
CONCEPTOS IMPORTANTES................................................................................................................................................. 1
CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..................................................................................................................2
CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................................................................7
AUTORES CONTEMPORANEOS.............................................................................................................................................1

MÓDULO 2. BASES DE LA CONDUCTA DEL INDIVIDUO EN EL TRABAJO............................................................................1

ACTITUD Y SATISFACCIÓN LABORAL.....................................................................................................................................1

PERSONALIDAD Y VALORES..................................................................................................................................................5
EMOCIONES EN EL ÁMBITO LABORAL..................................................................................................................................7
MOTIVACIÓN APLICADA AL TRABAJO...................................................................................................................................1

MÓDULO 3. EL COMPORTAMIENTO DE GRUPO EN LAS ORGANIZACIONES DE TRABAJO..................................................1

COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS.........................................................................................................1

LIDERAZGO........................................................................................................................................................................... 8
PODER POLÍTICO.................................................................................................................................................................11
CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN.............................................................................................................................................. 11
LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN LABORAL........................................................................................................11

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 MÓDULO 1. FUNDAMENTOS TEORICOS DE LA
PSICOLOGIA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
CONCEPTUALIZACIÓN
CONCEPTO DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
 Según Pérez (2013) la psicología organizacional se trata de la disciplina o rama de la psicología orientada al
estudio del comportamiento de las personas en el seno de una organización.
 Estudia los procesos individuales, grupales y la influencia del contexto laboral
 Se enfoca en problemas, gestión, busca aumentar la productividad de las organizaciones, además promueve la
satisfacción laboral
 El objetivo es aumentar el bienestar psicológico y económico de todos los empleados
 Trabajar en las actitudes, comportamiento y viendo temas como el estrés laboral, además las formas de evaluación
 Evalúa y supervisa la integridad y resolución de conflictos entre los compañeros, además la adaptabilidad
 Estudia cómo afecta los procesos organizacionales a las personas
NATURALEZA DE UNA ORGANIZACIÓN
 Agrupación con misión y visión  Contextos laborales
 Cuenta con objetivos en comunes  Interacciones grupales
 Requiere de recursos  Toma en cuenta los valores y cultura
organizacional

CONCEPTO DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

 Se encarga de la selección, formación y supervisión para mejorar la eficacia del trabajo
 Analiza el comportamiento humano en el ámbito de las industrias y los negocios
 Considera los incentivos, análisis de cargo, capacitaciones y condiciones laborales
 Se interesa en los factores ambientales, físicos y ergonomía
 Se enfoca en las relaciones interpersonales de los empleados
 Adaptación del empleado a los trabajos
 Toma en cuenta los sistemas motivacionales
 Sistemas que se edifican

OBJETO DE ESTUDIO
El objeto de lo que denominamos en ps. social de la organización es estudiar las interacciones entre las personas y las
organizaciones, considerando que las relaciones no se definen por una unidireccionalidad, sino por una bidireccionalidad
constructiva. Los procesos resultantes no es resultado de esos inputs, sino precisamente de la interacción de ambos, en
tanto que la persona y la organización se construyen y transforman mutuamente.
Hay que señalar que la psicología de las organizaciones no trata sólo de describir y explicar el comportamiento en un
contexto organizacional, sino que también trata de intervenir, anticipar y cambiar los eventos que ocurren en torno al
comportamiento organizacional.

EVOLUCIÓN DE LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

 Fue fundada a principios del siglo XX

 Se inició esta especialidad conociéndose como psicología industrial

 Walter Dill Scott (1901), se pronunció a favor de las aplicaciones de la psicología a la publicidad
o Escribió el libro “The theory of advertising”, (1903). Primero en tratar la psicología y aspectos laborales

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  En 1913. Hugo Munsterberg escribió el segundo libro “Psychology of industrial efficiency
o Le prestó atención al aspecto de la eficiencia en las organizaciones

 Durante la primera guerra mundial, fue la que marcó el nacimiento de la psicología industrial. (Test de inteligencia
general para seleccionar y clasificar a millones de reclutas. El army alfa para personas que sabían leer y el army
beta para analfabetos)
o Se daba porque en una industria armamentista había varios puestos como: soldados, comandante,
sargento, teniente, mecánicos, enfermeros, etc. Es donde los psicólogos industriales introducen los test
psicólogos con test de inteligencia

 Se desarrollaron otros test para seleccionar candidatos a oficiales y a recibir adiestramiento de pilotos
o Se observa cómo se incluyen capacitaciones

 El público, los negocios, los sistemas escolares y otros organismos se dieron cuenta de la utilidad de los test, al
finalizar la guerra

 Factores como la calidad e índole de la supervisión. Grupos informales entre los trabajadores, actitudes de estos
ante su empleo, la comunicación y otras variables sociopsicológicas fueron estudiados

 En la segunda guerra mundial, se incorporaron > 2,000 en el esfuerzo bélico

 La creciente complejidad de las armas de guerra propició la aparición de la psicología ingenieril o ingeniera
humana, y ambos psicólogos e ingenieros, suministraron información sobre las capacidades y limitaciones
humanas.
o Se tomaba en cuenta las capacidades de los individuos para relacionarlos con diferentes puestos de
trabajo

 En 1924 el campo de la psicología industrial se amplió. Estudios de Hawthorne en la Wesrern electric company,
abordaron problemas como relaciones humanas, el espíritu de equipo y la motivación

 Se descubrió que las condiciones sociopsicologicas del ambiente laboral podrían tener mas importancia
potencial que las condiciones físicas.

 Las primeras aportaciones de los psicólogos industriales fueron centrándose en la psicología del personal
(selección y asignación del individuo al puesto)

CONCEPTOS IMPORTANTES
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es un proceso que permite a una organización ser creativa en vez de reactiva en la formulación de su futuro

CONCEPTO DE COMPETENCIA

McClelland , 1973 hablo de medir el rendimiento en el trabajo a través de Competencias, definiéndola como “una
característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionado con criterios referenciados con el desarrollo
efectivo o superior en un trabajo o situación”.

CONCEPTO DE VISIÓN

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Describe una expectativa ideal sobre lo que se espera que la organización sea o alcance en un futuro. Debe ser realista,
pero puede ser ambiciosa; su función es guiar y motivar al grupo para continuar con el trabajo. Por ejemplo: La visión de la
compañía es convertirse en la productora de automóviles de mejor calidad del mercado local.

CONCEPTO DE MISIÓN
Describe el motivo o la razón de ser de una organización, empresa o institución. Se enfoca en los objetivos a cumplir en el
presente. Debe estar definida de manera precisa y concreta para guiar al grupo de trabajo en el día a día. Por ejemplo: La
misión de la compañía es mejorar la calidad de los automóviles.

DIFERENCIAS ENTRE LA MISIÓN Y VISIÓN

Mientras la misión debe estar definida en forma precisa y ser factible, la visión es una proyección a futuro que describe las
aspiraciones de la organización. Suele ser más genérica que la misión, lo que la hace menos precisa y concreta. La visión
marca una meta final hacia donde quiere llegar la organización en el futuro. Por su parte, la misión es el camino a través del
cual los miembros de la empresa u organización harán realidad esa visión a través de los objetivos del día a día.

CONCEPTO DE VALORES
Enfocado en las organizaciones se puede considerar son cualidades, virtudes y principios que emplea un grupo de trabajo
para conservar un ambiente pacífico, agradable, respetuoso y eficaz. De esta manera, comprenden un elemento clave al
perseguir un objetivo. Si se implementan de manera correcta, los valores organizacionales permitirán un ambiente sano y lo
beneficiarán; sin embargo, si no se estructura la forma en que se utilizan, pueden llegar a perjudicar el ambiente.

CAMPO DE ACCIÓN
La comprensión de los procesos dentro de la organización relacionados con el recurso humano es importante para
promover aspectos como la productividad y la implementación de cambios que beneficien la rentabilidad del negocio. Al
contar con conocimientos en esta área el campo laboral se extiende a empresas del sector público y privado, escuelas,
organizaciones gubernamentales, instituciones, la investigación, la docencia y la consultoría privada.

CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
 Se refiere a todas aquellas formas en que las organizaciones fragmentan el trabajo en diferentes tareas
(diferenciación) para luego coordinarlas entre si (integración)
 El modo en que se dividen agrupa y coordinan los trabajos de las actividades
 Forma en que las tareas del puesto de trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente

ELEMENTOS PARA DISEÑAR LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

ESPECIALIZACIÓN EN EL TRABAJO
El grado en que las actividades de la organización se subdividen en puestos de trabajo separados
 Fuente de mayor productividad
 Uso eficiente de las destrezas de la fuerza laboral
 Se perdía menos tiempo al no cambiar de tareas
DEPARTAMENTALIZACIÓN:
Es la base según la cual se agrupan los puestos de trabajo en una organización
 Se obtiene eficiencia al agrupar especialistas similares
 La mayor responsabilidad del desempeño de las actividades de un producto o servicio está bajo la dirección de un
gerente]
CADENA DE MANDO

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Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta los niveles inferiores, y
aclara quién debe reportar a quién
 La autoridad es un derecho inherente a un puesto gerencial
 La unidad de mando ayuda a que cada subalterno debe tener un superior
o Extensión de control: determina en gran medida el número de niveles y gerentes de una organización
o Número de subalternos que puede dirigir un gerente con eficiencia y eficacia

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Centralización Descentralización Formalización

El grado o nivel en que la toma de
decisiones se concentra en un solo
punto de la organización
La toma de decisiones se transfiere
hacia los gerentes más cercanos a la
acción
Se refiere al nivel de estandarización
de los puestos de trabajo en una
organización
Cuando la organización tiene una
elevada formalización cuenta con
descripciones explícitas del puesto de
trabajo, muchas reglas
organizacionales y procedimientos
definidos con claridad de los procesos
laborales

EL DISEÑO ESTRUCTURAL
 El diseño consiste en definir las áreas y los niveles que deberán componer la organización, las interacciones de
los mimos, sus diferentes componentes, así como la manera en que se establecerán los roles y puestos en general
y las formas en que éstos serán evaluados
 El diseño es mucho más amplio que incluye variables tanto de estructura (diferenciación e integración) como de
proceso
 Dentro del diseño podemos encontrar el uso de organigramas para representar la estructura de la organización de
manera formal, esto es, las funciones y relaciones establecida de antemano al margen de quienes sean las
personas que vayan a desempeñar dichas funciones o de aquellos con quienes vayan a relacionarse.

EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
 Facilitar la ágil interacción de los diferentes niveles y áreas
 Evitar la duplicidad de funciones, evitar desperdicios de los recursos por burocracia o lagunas, en los procesos
 Establecer pocos niveles organizacionales (estructuras más interdependientes que verticales)
 Facilitar que los colaboradores se sienten importante en el logro de los resultados específicos de su área y de los
de toda la empresa
 Permitir la coordinación requerida de los diferentes puestos, sin estorbar ni destruir la velocidad de respuesta de las
diversas funciones

ÁREA DE COMPONDRÁN UNA ESTRUCTURA

Los procesos que rigen el diseño estructural por áreas son:
 La producción o transformación de materiales
 La comercialización de sus productos y servicios
 La investigación y el desarrollo de nuevos productos y servicios
 El financiamiento
 El desarrollo de la organización

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  El desarrollo del personal que integra la empresa

COMPONENTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN

Nivel
Nivel Nivel Tecnoestructu Personal de
funcional o Ideologia
estrategico operativo ra apoyo
tactico
Nivel mas alto Nivel directivo Nivel mas bao Se encuentra Grupo de Implica las
de la jerarquia intermedio que de la jerarquia en personal que creencias y
Lo ocupan las vincula al nivel Formado por organizaciones prestan sus traciodes
personas que anterior y aquellos que se de complejidad servicios como propias de cada
tienen la posterior encargan de medio-alto apoyo al flujo organizacion
maxima Incluye a los elaborar o Compuesto por de trabajo
responsabilidad directivos de prestar los analistas cuyo operativo
sobre la directivos, no servicios de la fin es planificar
Organizacion solo a los del organizacion. y controlar el
nivel operativo. trabajo de otros.

PRINCIPALES MECANISMOS DE ORGANIZACIÓN

ADAPTACIÓN MUTUA
El trabajo es controlado por quienes lo realizan, y éstos se coordinan entre sí por medio de comunicación informal, ya sea
cara a cara o a través de nuevas tecnologías.
SUPERVISIÓN DIRECTA
Una persona se responsabiliza del trabajo de otras y lo coordina por medio de órdenes o instrucciones y del control de sus
acciones.
ESTANDARIZACIÓN
Coordinación por medio del establecimiento de pautas que determinan lo que deben hacer los miembros de la organización.

HAY CUATRO TIPOS DE ESTANDARIZACIÓN:

Se programa el contenido del se programa los resultados

trabajo y como se hace deseados, lo cual implica que se
establezcan a priori el ajuste
mutuo entre los trabajos.

De los procesos
De los resultados
de trabajo

De los
De las normas conocimientos y
La coordinación se basa en el habilidades
Se especifica el tipo de
desarrollo de creencias preparación especifica el tipo de
compartidas entre los miembros preparación requerida por las
de la organización. personas para realizar el trabajo.

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FACTORES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA
EDAD Y TAMAÑO
 Cuanta más edad tiene una organización, más formalizado tiende a estar su comportamiento
 Cuanto más grande es una organización, más formalizado tiende a estar su comportamiento
 Cuanto más grande es una organización, más elaborada es su estructura,
 Cuanto más grande es una organización, mayor tiende a ser el tamaño medio de sus unidades
 La estructura tiende a reflejar la edad del sector en el que actúa, independientemente de la edad de la propia
organización
SISTEMA TÉCNICO
Se refiere a los instrumentos que se emplean, fundamentalmente en el nivel operativo, para elaborar los productos o prestar
los servicios.
• Cuanto más controla el sistema técnico el trabajo de los miembros del nivel operativo, más formalizado está dicho
trabajo y más burocrática es la estructura del nivel operativo
• Cuanto más complejo es el sistema técnico, el personal de apoyo debe ser más profesional y estar mejor formado
• La automatización del trabajo del nivel operativo transforma la estructura burocrática en una estructura orgánica
AMBIENTE
Se trata del contexto externo a la organización:
 Cuanto más dinámico es el ambiente de una organización, más orgánica tiende a ser su estructura
 Cuanto más complejo es el ambiente de una organización, más des- centralizada tiende a ser su estructura
 Cuanto más diversificados están los ámbitos de una organización, mayor es la probabilidad de que divida sus
unidades por mercados
 b. Un ambiente hostil fuerza a la organización a centralizar temporal- mente su estructura
PODER
 Cuanto mayor es el grado de control externo de una organización, más centralizada y formalizada tiende a estar su
estructura
 Las necesidades de poder de los miembros de la organización tienden a generar estructuras excesivamente
centralizadas
 Hay modas que favorecen determinados tipos de estructura, aun siendo inadecuados para la organización en
cuestión

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
Los componentes básicos de la organización, los diferentes mecanismos de coordinación, los parámetros de diseño y los
factores situacionales se combinan entre sí para dar lugar a diferentes configuraciones estructurales que guardan una cierta
lógica interna.
 Se caracteriza por un nivel bajo de división de departamentos, amplias extensiones del
ESTRUCTURA control, centralización de la autoridad en un solo individuo y escasa formalización
EMPRESARIAL O SIMPLE  Se adapta mejor en empresas pequeñas
 Su fortaleza radica en su sencillez
 Resulta riesgosa, ya que todo depende de una persona
ESTRUCTURA  Se caracteriza por tareas de operación altamente rutinarias que se logran mediante
MECANICISTA O especialización, formalización elevada de reglas y directrices agrupamiento de tareas
BUROCRACIA MAQUINAL en departamentos, centralización de la autoridad, extensiones del control reducidas y
toma de decisiones que sigue la cadena de mando
 Es la estructura organizacional que crea líneas dobles de autoridad y combina la
LA ESTRUCTURA departamentalización funcional por producto
MATRICIAL  Rompe el concepto de la unidad de mando
 Los trabajadores tienen 2 jefes; los gerentes del departamento funcional y los gerentes
del departamento funcional y los gerentes de producto

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 ESTRUCTURA O
BUROCRACIA  Se fundamenta en la compleja actividad que llevan a cabo y controlan los miembros del
PROFESIONALES nivel operativo.

ESTRUCTURA
DIVERSIFICADA O  Más que una estructura completa, es una superposición de estructuras sobre una
DIVISIONAL estructura parcial.

ESTRUCTURA  Viene a cubrir un espacio al que las estructuras anteriormente descritas no se ajustan:
INNOVADORA la necesidad de innovar, de formas muy complejas, los productos o servicios que se
ofrecen.

ESTRUCTURA MISIONERA  Se trata de un tipo de organización muy diferente a las anteriores, con una marcada
. ideología dominante y, en consecuencia, un sistema de valores y creencias firmemente
compartido por todos sus miembros

 Las organizaciones dominadas por el comportamiento político no funcionan claramente

ESTRUCTURA POLÍTICA bajo ninguna de las configuraciones estructurales anteriores; se describen mejor en
términos de poder y no de estructura.

NUEVAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

En los últimos tiempos están surgiendo nuevos desarrollos configuracionales orientados a paliar los inconvenientes de los
más tradicionales o a complementarlos, a dar respuesta a las nuevas demandas del entorno y de las personas y a mejorar
la eficacia de las organizaciones.
A. Organizacional: se basa fundamentalmente en el desarrollo de equipos de trabajo que coordinan o ejecutan las
diferentes actividades de la organización.
B. Modular o en red: consiste en una pequeña organización o equipo central que desarrolla la estrategia y que, para
ejecutarla, subcontrata externamente la mayor parte de sus funciones y coordina la conexión entre los diversos
subcontratistas.
C. Virtual: similar a la anterior consiste en una red de proveedores de productos o servicios y de clientes o usuarios
interconectados mediante tecnología informática.
D. Teletrabajo: las nuevas tecnologías de la información favorecen también el trabajo a distancia, que impulsa una
nueva dinámica organizacional y, entre otras cosas, generan una serie de condicionantes a tener en cuenta.

FORMAS DE CREAR UN ELEMENTO ESTRUCTURAL

 Forma tradicional, creando departamentos completos, encargados de un rol
 Asignado la función a un solo personal, o a 2, con un nivel jerárquico
 Creando equipos temporales para proyectos claramente definidos (círculos de calidad y los equipos de acción
correctiva). Esta es la más recomendable, ya que, desde el punto de vista psicológico, lo conveniente es que la
estructura facilite la interacción
LOS TIPOS DE ESTRUCTURAS
 Permitiendo que se establezcan líneas de interacción, mediante dependencias directas y dependencias indirectas
(Staff)
 Creando comités o equipos interdisciplinarios formales y permanentes cuya influencia afecte a varios
departamentos
DISEÑOS ORGANIZACIONALES
 Estructura simple: tiene un grado bajo de departamentalización, extensiones de control amplias autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalización
 Estructura burocrática; tiene tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la especialización y
regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados en departamentos por función, autoridad centralizada, y
cadena de manejo en sus decisiones

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  La organización virtual o una red o modular: es una empresa pequeña con un núcleo que subcontrata sus
principales funciones de negocios. Estas organizaciones han creado redes virtuales de relaciones
 Las organizaciones sin fronteras: buscan eliminar las cadenas de mando extensiones de control limitadas, tienden
a sustituir los departamentos por equipos que se les da poder.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS PLANAS U HORIZONTAL

 Consta generalmente 3 niveles

Operativo Gerencial Directivo

 Se desarrolla una amplia labor de capacitación y delegación de autoridad en el nivel operativo

 Los grupos son habilidades como equipos autogestivos (capaces de autodirigirse y administrarse)
 El rol gerencial se asemeja a un coach (establece empatía entre las personas, orienta, actúa como mentor, como
tutor, utiliza la motivación
 Los directivos tienen como responsabilidad la supervisión general de los sistemas de trabajo.
 Las estructuras desarrolladas dentro de este concepto lograr jun mayor
compromiso de los niveles operativos pues, al carecer de nivel supervisor,
ellos tienen que asumir la responsabilidad de laborar en forma armoniosa y
productiva (los equipos desarrollan habilidades como: lograr acuerdos, explorar
alternativas para enfrentar los problemas, obtener el compromiso para actuar y
manejar las excusas

CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS EN FORMA DE PIRÁMIDE

 Las estructuras en forma de pirámide con vértice muy agudo ofrecen

oportunidades casi nulas de desarrollo interno
 Provocan por lo general alta rotación de personal, falta de motivación y fuertes
luchas entre personal de un mismo nivel en busca de un puesto superior

CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS CON FORMAS TRAPEZOIDALES

 Generan mayor alternativa de desarrollo, ya que multiplican las oportunidades de alcanzar un puesto superior

CULTURA ORGANIZACIONAL
¿QUÉ SE CONSIDERA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN?

Información de investigación
Se entiende por cultura organizacional a las creencias, valores, hábitos, tradiciones,
actitudes y experiencias de una organización. La finalidad de la cultura organizacional es
especificar el modo en el que se espera que los miembros interactúan entre ellos y con
el exterior.
La cultura organizacional no es simplemente la sumatoria de las individualidades que se
desempeñan en una determinada organización o empresa. Por el contrario, la cultura
organizacional es previa a las individuales: toda cultura organizacional forma primero sus
bases para luego adaptar al personal (empleados) que constituirán dicha cultura
organizacional.

1
0
 Es el conjunto de suposiciones, ciencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización. Keith
Davis
 Es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de una organización. Crea
el ambiente humano en el que los colaboradores realizan su trabajo
 Designa un sistema de significado común o compartido entre los miembros, que distinguen a una organización de
otras. Es decir, un conjunto de características fundamentales que aprecia o que distinguen a una organización de
otras.
 Es el sistema de valores creencias y hábitos compartidos dentro de una organización que interactúa con la estructura
formal para producir normas de comportamiento. Es el patrón de supuestos, valores, normas y artefactos básicos
que comparten los miembros de la organización

1
1
FUNCIONES DE LA CULTURA
 Define los límites de la organización de otras  Mantiene unida la organización al darle los
 Transmite una sensación de identidad a los criterios apropiados sobre lo que los
integrantes colaboradores deben decir y hacer
 Facilita la aceptación de un compromiso con algo  Sirve como un mecanismo que crea sentido y
que supera los intereses personales permite el control
 Aumenta la estabilidad del sistema social  Orienta y da forma a las actitudes y
comportamientos de los trabajadores
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS
 Innovación y correr riesgos  Orientación a las personas
 Minuciosidad (grado esperado de exactitud,  Orientación a los equipos
capacidad de análisis y atención a los detalles)  Agresividad (grado de osadía y competitividad)
 Orientación a los resultados  Estabilidad
TIPOS DE CULTURA
 Fortaleza: este tipo de organización se preocupa  Papeles
pro la supervivencia  Logro
 Poder  Apoyo

CULTURAS ABIERTAS VS CULTURAS CERRADAS

 Cultura abierta y participativa

 Se caracteriza por tener confianza en los subordinados, poseer una comunicación abierta, así como un
liderazgo considerado y apoyador
 Cultura cerrada y autocrática
 Se caracteriza por la fijación de metas elevadas de rendimiento, pero que han sido declaradas e impuestas
sobre la organización por los líderes de la misma forma amenazante y autocrítica

CULTURA DOMINANTE

Expresa los valores centrales que comparten los miembros de la organización

 Subculturas
 Miniculturas en la organización, por lo regular definidas por la división de departamentos y la separación
geográfica
 Valores centrales
 Valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización

CULTURA FUERTE

Cultura en la que los valores centrales son sostenidos con firmeza, significado de la organización, estimula la cohesión, la
lealtad y el compromiso, aumenta la congruencia de las conductas
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CULTURA

Este es el aspecto
El liderazgo
Los estilos que
de liderazgo Las compañías que
humano, por ende, el Características
Los grupos de trabajo posea
de los gerentes oo
un gerente No todas las logran
Procesos desarrollar un
gerenciales
de mayor organizacionales
supervisor inmediato
supervisores organizaciones son vínculo entre el
importancia para el
tiene un efecto iguales, varían en desempeño y la
desarrollo de una
considerable sobre la tamaño, estructura, premiación tienden a
cultura
cultura del grupo y estrategias, etc crear culturas que
organizacional
viceversa. conducen al logro
favorable

DESEMPEÑO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1
2
  La cultura debe ir de la mano con otros aspectos de la organización como son la planificación, organización, dirección
y el control
 Si la cultura no se alinea con estas tareas, entonces la organización seguramente tendrá dificultades

CONCLUSIONES DEL DESEMPEÑO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

 La cultura organizacional puede tener un impacto significativo en el desempeño económico de la empresa, a largo
plazo
 Quizá será un factor aún más importante que determine el éxito o fracaso de las empresas en los próximos tiempos
 Sí se puede lograr que las culturas organizacionales, aunque sean difíciles de cambiar, refuercen más el desempeño
CÓMO SURGE LA CULTURA
 Los fundadores contratan y retienen sólo a los colaboradores que piensan y sienten como ellos
 Los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar
 El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los colaboradores para que se
identifiquen con ellos y por ende internalicen sus valores convicciones y premisas
FUERZAS QUE MANTIENEN VIVA LA CULTURA

Las prácticas de Los actos de los Etapa previa a la Etapa de Etapa de

La socialización
selección directores llegada encuentro metamorfosis

VARIABLES EN LA CONFORMACIÓN DE CULTURAS ORIENTADAS AL CLIENTE

 Contratación de trabajadores sociables y amables
 Darles libertas y poca formalización
 La facultamiento generalizado
 La capacidad de escuchar
 La claridad de las funciones, se aminora la incertidumbre de los trabajadores sobre la mejor manera de desempeñar su
trabajo y la importancia que tienen las actividades laborales

AUTORES CONTEMPORANEOS
ELTON MAYO
 Psicólogo y sociólogo  Reconocido por sus aportes  Principal representante de
australiano a las ciencias de la la Escuela de las
administración Relaciones Humanas.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
 Se inicio en 1927
 Western Electric Company.
 Consistió en investigar la influencia que tienen la modificación de las condiciones físicas del ambiente de trabajo en
la productividad laboral.

La hipótesis inicial era que los incentivos económicos aumentaban la productividad. Sin embargo, esto no se confirmó. En
cambio, se concluyó que las condiciones socio-psicológicas eran las más relevantes. Es decir, los empleados eran más
productivos cuando percibían que sus superiores se preocupaban por su bienestar, cuando los supervisores les ponían una
mayor atención (Efecto Hawthorne).

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

 El nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (teoría clásica), sino
por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. (AUI, s.f.)
 El comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente como individuos. (AUI, s.f.)
 Los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdían el
afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y
estándares sociales. (AUI, s.f.)

1
3
LOS PROBLEMAS SOCIALES DE LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIALIZADA
En su libro Mayo aseguraba que la industrialización aceleró la producción y promovió el crecimiento económico. Pero en
cambio no había contribuido a mejorar las condiciones de vida de las personas y era urgente que estas también mejoraran.
Además, presentó una posición política clara afirmando que la tensión existente entre los empleadores y los trabajadores no
se podía resolver con el socialismo. En su lugar, pensaba que la psicología era la única herramienta que podría ayudar a
entender y resolver este problema.
APORTES DE ELTON MAYO
 La productividad depende de las condiciones físicas del trabajador, pero también de las normas sociales y las
expectativas del grupo.
 El grupo social influye en el comportamiento del individuo.
 Las empresas también son organizaciones sociales formadas por grupos informales que no coinciden con los grupos
formales de la compañía. Es decir, personas de distintos departamentos pueden establecer una relación de amistad,
constituyendo un grupo informal.
 Se debe tomar en cuenta la opinión de los empleados en las decisiones de la organización para hacerles sentir
motivados.
 Cuando el empleado interactúa más, es más productivo.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS DE ELTON MAYO

La teoría de las relaciones humanas es una teoría desarrollada por Elton Mayo que indica que la parte más importante y
destacada de una organización es la humana. Además, constata que una persona está más conectada con el bienestar que
le rodea, en cuanto al grupo al que pertenece, o el ámbito, que la propia tarea que desarrolla.
El sueldo o la ganancia que tenga, así como la tarea que desarrolla no son tan determinantes ni tenidas en cuenta como el
resto de los factores que sustentan la teoría de las relaciones humanas.

CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

 Estudia a la organización no como una maquinaria sino como un grupo de personas, las cuales componen dicha
organización.
 Enfatiza en las personas, y basa la teoría centrándose en la parte humana.
 Ofrece la capacidad de tener autonomía al trabajador, y no la totalidad al jefe, o patrón de la organización.
 Propicia la confianza en las personas.
 Da gran importancia a las relaciones que existen entre los trabajadores que componen la empresa.

LAS BASES DE NUEVAS DISCIPLINAS

De acuerdo con las teorías de Mayo, conocer las capacidades de un trabajador no es suficiente para predecir su
productividad dentro de la empresa. Según él, las aptitudes pueden dar una idea del potencial físico y mental del empleado.
Sin embargo, la eficiencia también se puede ver determinada por sus relaciones sociales dentro del ámbito laboral.

FREDERICK TAYLOR
 Frederick Taylor nació el 20 de marzo de 1856 en Germantown, Filadelfia, Pennsylvania, Estados Unidos.
 Ingeniero norteamericano que ideó la organización científica del trabajo.
 Debido a la observación minuciosa que realizó en su lugar de trabajo, extrajo la idea de analizar el trabajo,
descomponiéndose en tareas simples, cronometrándolas estrictamente.
 Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que se redujeran al mínimo los tiempos
muertos por desplazamientos del trabajador o por cambios de actividad o de herramientas

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN O ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO DE

FREDERICK TAYLOR
 Plantea que la administración debe ser estudiada de manera científica y no empírica.
 Establece la racionalización del trabajo mediante estudios de tiempos y movimientos.
 Pone énfasis en la productividad del trabajo y propone que el trabajador debe ser remunerado en función de su
productividad.

PRINCIPALES APORTES DE FREDERICK W. TAYLOR A LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

 Establece la racionalización del trabajo mediante estudios de tiempos y movimientos.

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  Pone énfasis en la productividad del trabajo y propone que el trabajador debe ser remunerado en función de su
productividad.
 Propone mejores métodos para el desempeño laboral con la aplicación de métodos científicos en el trabajo.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN TAYLOR

Principio de Planeamiento:

Sustituir el trabajo del improvisado del obrero, por métodos basados en procedimientos.

Principio de Preparación/planeación:

Selección de los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y habilidades para producir más y mejor.

Principio de Control:

Controlar el trabajo para verificar que el mismo se esté ejecutando correctamente.

Principio de Ejecución:

Distribuir las atribuciones y responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero,

Es decir como lo hace.

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR

En primer lugar, este principio hace referencia a que los administradores

El estudio y organización deben reemplazar métodos de trabajo ineficientes, considerando los tiempos,
científica del trabajo las demoras, los movimientos, las operaciones realizadas y las herramientas
utilizadas. (Quiroa, s.f.)

En segundo lugar, este principio pretende ubicar al trabajador más adecuado

Selección y entrenamiento de los a cada tipo de trabajo. Para ello se deberá tomar en cuenta las capacidades
trabajadores del trabajador y proporcionar condiciones básicas de bienestar en el trabajo.
(Quiroa, s.f.)

En tercer lugar, este principio pretende que los intereses de los trabajadores y
Acción cooperativa entre del empresario sean los mismos. Para lograrlo propone que la remuneración
directivos y operarios laboral se realice en función de la productividad del obrero. De manera que el
trabajador que más produce gane más.

Responsabilidad y Desde luego, los superiores realizan el trabajo mental y los obreros el trabajo
manual, logrando la división y especialización del trabajo. La división del
especialización de los superiores trabajo permite que las labores se realicen con mayor eficiencia. Se asignan
en la planificación del trabajo las tareas para que se realicen de forma científica y disciplinada.

Ventajas y desventajas de la administración científica

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 VENTAJAS DESVENTAJAS
Se logra un mayor nivel de especialización en los puestos La línea de comunicación es descendente, por lo que los
de trabajo. obreros no pueden aportar y opinar.

El trabajo de cada obrero se realiza con mayor eficiencia.
Se logran mejores resultados con la aplicación de la
división del trabajo.
Se pierde la unidad de mando y genera conflicto en los
obreros.
Se promueve el individualismo para maximizar la eficiencia.

ABRAHAM MASLOW
 En 1934 año propuso la teoría psicológica llamada hoy en día «Jerarquía de necesidades de Maslow», una teoría
sobre la motivación humana.
 Impulsor de la psicología humanista, que se basa en conceptos como la autorrealización, los niveles superiores de
conciencia y la trascendencia, creó la teoría de la autorrealización que lleva su nombre.

Abraham Maslow representó estas necesidades con una pirámide.

 En la base situó las necesidades primarias (de naturaleza fisiológica, como comer, dormir, respirar, sexualidad, etc.).
 Tras ellas, una vez satisfechas, aparecen otras, como la necesidad de seguridad, de afecto, de pertenencia, de
estima y, en la cúspide, la de autorrealización.

FREDERICK HERZBERG
 En 1950, comenzó su investigación para identificar los factores indispensables para el éxito de las grandes
organizaciones.
 Herzberg fue uno de los primeros en investigar las opiniones de los trabajadores, resumiendo toda la información en
su libro «La Motivación para Trabajar».
 Se convirtió en uno de los psicólogos más reconocidos y en una de las personalidades más influyentes en la gestión
de empresas.

TEORÍA DE DOS FACTORES

La «Teoría de los Dos Factores» fue desarrollada por Herzberg y se basó en entrevistas a diversos profesionales a los que
se les preguntó sobre los «factores» que les agradaban y los que les disgustaban en las empresas para las que trabajaban.
Herzberg dividió sus informes de investigación en dos factores:
 «Motivacional» (los que le agradaban): son intrínsecos y se relacionan con la satisfacción con el puesto ocupado,
los retos que surgen y la capacidad para realizarlos, el crecimiento profesional y la autoevaluación.
 «Higiénico» (los que no le agradaban): se refieren a las condiciones físicas del ambiente de trabajo, se relacionan
con factores extrínsecos al trabajador, como la política de la empresa, las condiciones del ambiente de trabajo, la
relación con otros empleados, la seguridad y el salario.

ROBERT BLAKE
 Fue profesor de enseñanza en el área de administración y psicología en la Universidad de Texas, dio conferencias
en la Universidad de Harvard (Estados Unidos), la Universidad de Oxford y la Universidad de Cambridge (Reino
Unido).
 Participó en una serie de innovadores estudios psicoanalíticos en el área de terapia de grupo. Luego,
 Se involucró en un instituto de capacitación llamado Laboratorios Nacionales de Capacitación (NTL), en donde se
enfocó en el comportamiento grupal.

JANE MOUTON
 Científica investigadora desde 1953-1957, investigadora e instructora de ciencias sociales desde 1957-1959,
 Profesor asistente de psicología de 1959 a 1964.
 Fue vicepresidenta de Scientific Methods Inc. de 1961 a 1981.

LA MALLA GERENCIAL

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Con este enfoque se demostró la importancia de que los administradores pongan interés tanto en la producción como en las
personas, por lo que para ello desarrollaron una representación gráfica de un punto de vista bidimensional del estilo de
liderazgo.
Tiene como objetivo identificar Estilos de Liderazgo que combinan diferentes grados de Preocupación por la Producción y
por las Personas.
Por lo que en la cuadrícula se representa:
 La Preocupación por la Producción como el eje x.
 La Preocupación por la Persona como el eje y.

ESTILOS DE LIDERAZGO:

El Indiferente Se tiene poca preocupación por las personas y la producción.

Hay una alta preocupación por la gente y una baja preocupación por
El Complaciente
la producción.

Con una alta preocupación por la producción y una baja

El Dictatorial
preocupación por las personas.

Trata de equilibrar los objetivos de la empresa y las necesidades de

El Estatus Quo
los trabajadores.

El Sonido Existe alta preocupación por las personas y la producción.

Adoptan cualquier comportamiento que ofrezca el mayor beneficio

El Oportunista personal. Su conducta oscila entre los Estilos Indiferente y el
Dictatorial.
Propician los resultados y aportes que están de acuerdo con su
El Paternalista ideología y acorde con el estilo, pero desestima aquellas que no lo
son.

ETAPAS SUGERIDAS POR BLAKE Y MOUTON:

Análisis de la matriz gerencial
para que la gerencia
comprenda y se familiarice con
el comportamiento
organizacional.
Se analiza el funcionamiento
real de grupos o equipos de
trabajo bajo la óptica de
métodos de resolución de
problemas.
Se amplía el alcance
trabajando la relación entre
distintos grupos poniendo foco
especialmente en aquellas
unidades cuyo éxito depende
en gran medida de habilidades
colaborativas.

Se implementan los cambios

teniendo en cuenta lo
Se establecen objetivos Se miden los cambios
aprendido del pasado en
organizacionales para toda la introducidos a la luz de los
cuanto al escenario actual
organización bajo performance resultados alcanzados y se
ahora se comienza a trabajar
óptimas pero alcanzables sugieren medidas correctivas.
hacia el escenario preferido, y
de una manera planificada.

WILLIAM OUCHI

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  Pudo identificar que escuelas visualizan la calidad en los sistemas educativos y pudo hacer que las escuelas sean
responsables de los resultados de los estudiantes.
 Su investigación sobre cómo mejorar la eficiencia en las organizaciones grandes y complejas, y sobre cómo se
pueden reestructurar ya ha sido aplicada por muchas empresas en múltiples industrias, incluyendo cadenas de
tiendas minoristas, industria automotriz y agencias federales.
 Se enfocó mucho en brindar educación de calidad a estudiantes de secundaria de bajos recursos por medio de
diferentes organizaciones o fundaciones de las cuales era miembro.
LA TEORÍA Z.
También conocida como el método japonés, esta teoría propone que no se intenta deshumanizar al trabajador, ya que una
buena relación jefe-empleado aumenta los índices de productividad.
En su libro identifica tres tipos de empresas:

Está compuesta por un

conjunto de características
TIPO A TIPO J que seEL TIPO Z en las
aplicaban
que se refiere a las empresas Se refiere a las empresas
compañías japonesas pero
estadounidenses, japonesas
que estaban poco asentadas
en las empresas de
occidente.

El principio fundamental de esta teoría es asumir el trabajo como algo natural que debe ser la causa de la motivación y
satisfacción.

DAVID MCCLELLAND
Se destacó por su trabajo en el campo de la teoría de la necesidad. Siendo su mayor preocupación la identificación de la
búsqueda humana por alcanzar el logro.
Actualmente, es reconocido y recordado por su labor en el área de la motivación personal y por su metodología novedosa y
poco convencional, empleada en los análisis de la personalidad.
APORTES EN EL ÁREA EMPRESARIAL/ ORGANIZACIONAL E INDUSTRIAL

TEORÍA DE NECESIDADES

Su estudio parte no de las acciones exteriores, sino de la forma en que piensa una persona. Utilizó la prueba de percepción
temática, para captar muestras de pensamiento que posteriormente se estudiaron y se agruparon según los intereses o
temas manifestados en los relatos de quienes resolvieron la prueba mencionada.
El resultado de esta prueba mostró que las respuestas sobre los motivos humanos se podían clasificar en tres categorías:

Necesidad de afiliación Necesidad de poder Necesidad de logro

DOUGLAS MC GREGOR
Para la década de 1960, Mcgregor sacó su primer libro, El Lado Humano de la Empresa el cual tuvo una profunda influencia
en las prácticas educativas, contribuyendo al desarrollo de la gestión y la teoría de la motivación.
Propuso 2 teorías mediante las cuales los gerentes perciben y abordan la motivación de los empleados. Se refirió a estos
métodos motivacionales como gestión de la Teoría X y la Teoría Y.
TEORÍA X
 El trabajo para la mayoría de las personas es sustancialmente desagradable y siempre que sea posible intentarán
evitarlo.
 La mayor parte de las personas no tienen el deseo de responsabilidad, no tienen ambición y prefieren ser lideradas
o dirigidas.

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  La mayoría de la gente tiene poca aptitud para la creatividad en la resolución de problemas organizacionales.
 Las personas, en mayor parte, son egocéntricas. Como resultado, deben ser controlados de cerca y a menudo
coaccionados para lograr los objetivos organizacionales.
 La mayor parte de las personas se resisten al cambio.

TEORÍA Y:
 El trabajo puede ser tan natural como el juego si las condiciones son favorables.
 Las personas serán autodirigidas y creativas para cumplir con sus objetivos laborales y organizacionales si están
comprometidas con ellos.
 Las personas están comprometidas con sus objetivos de calidad y productividad si existen recompensas que
abordan necesidades más altas, como la autorrealización.
 La mayoría de las personas pueden manejar la responsabilidad porque la creatividad y el ingenio son comunes en
la población.
 En estas condiciones, las personas buscarán responsabilidad.

WILLIAM DEMING
1. Fundador del movimiento de la Calidad.
2. Su filosofía se denominó filosofía del management de calidad se basaba en la comprensión del poder y capacidad
de penetración de la variación, y de cómo afecta el proceso de producción, esa delicada interacción de gente,
máquinas, materiales y medio externo.
3. Es uno de los más reconocidos pioneros de la palabra calidad.
4. Decía que, a mayor calidad, menores costos= mayor productividad.
5. Utilizó y difundió el ciclo Sheward, el actualmente conocido ciclo Deming, para planear, hacer, verificar y actuar.
6. Postula 14 factores universales que deben ser asumidos en el proceso del mejoramiento de la calidad.

EL CICLO DEMING SE BASA EN:

1. Planear, que consta de estos pasos: determinación de la situación actual, priorizando las áreas a mejorar;
definición de las acciones de mejora para pasar a la situación dejada; establecer el plan de trabajo para
implementar las acciones.
2. Hacer, que es la implementación de la solución definida, la ejecución del plan, con mecanismo de control.
3. Verificar que consiste en comparar los resultados obtenidos contra los esperados, Esto se da en dos momentos:
mientras se implementa el proceso y cuando ya se tienen los resultados.
4. Actuar, que es realizar los ajustes y replantear las acciones pata lograr los beneficios esperados. Se si lograron se
estandarizar y sistematizar los procedimientos.

SAUL GELLERMAN
1. Usó su experiencia en psicología como consultor de gestión empresarial y autor de libros que a menudo trataban el
tema de cómo gestionar eficazmente a los empleados.
2. Clima organizacional es un término que fue introducido por primera vez en el campo de la psicología organizacional
por Saul W. Gellerman (1960) al referirse a él como “el carácter de una compañía”.
3. Provee recomendaciones prácticas y ejemplos para asegurar la conducta ética en las corporaciones mediante 4
racionalizaciones

El autor identifica cuatro racionalizaciones sostenidas comúnmente que explican por qué los que toman las decisiones no se
comportan en forma ética:
1) la creencia de que la decisión no es “realmente” ilegal o amoral; Gellerman argumenta que para evadir
malentendidos las compañías deben establecer guías éticas para todos los empleados.
2) la creencia de que la decisión es por el mejor interés del individuo o la corporación; , la ambición desempeña un
papel principal. La gerencia ambiciosa busca formas de atraer la atención propicia al alcanzar los resultados esperados, aun
cuando en última instancia signifique poner en riesgo a la organización.
3) la creencia de que la decisión es “segura” porque nunca va a ser descubierta o publicada; es tal vez la más difícil
de combatir, dado que muchas de las conductas restringidas no son detectadas. ¿Cómo evitar malas acciones que
difícilmente sean detectadas? “Haciéndolas más detectables”. El autor propone incrementar la frecuencia de las
inspecciones y de selección al azar junto con otras técnicas, como inspecciones programadas sin aviso.

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4) la creencia de que ya que la decisión ayuda a la compañía, ésta la ignore y hasta proteja a la persona que la lleva
a la práctica; Gellerman argumenta que mientras los ejecutivos tienen el derecho a esperar lealtad por parte de sus
empleados, ellos no pueden esperar tal lealtad si la misma depende de cuestiones que interfieren con la ley o la moralidad.

KAROU ISHIKAWA
 Químico industrial administrador de empresas y experto en el control de calidad
 Fue quien destacó las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y occidentales, debido a sus diferencias
culturales.
 Las 6M son una herramienta mnemotécnica utilizada principalmente para resolver problemas o tomar decisiones.
 El Diagrama de Causas y Efectos, también conocido como Diagrama de Ishikawa o "Diagrama de espina de
pescado" por su forma; este resulta extremadamente beneficioso al momento de explorar o analizar cualquier
problema de producción u operaciones industriales.

SHIN TAGUCHI
 Revoluciono el área de la calidad enfocado en la mejora de los productos manufactureros de su época
 Decía “la calidad se mide como la pérdida total para la sociedad causado por un producto”
 Sentó las bases para la investigación de temas relacionados con la calidad.
 La aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y la mejora de la calidad en el diseño de
productos y procesos de fabricación.

ALVIN TOFFLER
 Conocido por sus discusiones acerca de la revolución digital, la revolución de las comunicaciones y la singularidad
tecnológica
 "los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sean capaz de
aprender, desaprender y reaprender."

TERCERA OLA DE TOFFLER

1. La primera ola se inicia hace unos 10,000 años (8,000 a. de J.C.) cuando se inventó la agricultura en 5 áreas
germinales, que fueron: Perú, China, India, Medio Oriente y México; (en que probablemente el Perú fue el de la
mayor antigüedad). Ella dio lugar a que toda la vida social sufriera un cambio inmenso, porque del estado nómada,
precario y miserable de sus inicios, la humanidad pasó a sedentarizarse, lo que le permitió disponer de mayores
recursos alimenticios, de viviendas más o menos confortables y de más y mejores vestidos
2. la segunda ola, que ocurre cuando se extiende a través del mundo el industrialismo, por obra del empleo de los
procedimientos mecánicos en la producción manufacturera. Este gran proceso tiene lugar a través de la Primera
Revolución Industrial (siglo XVIII y parte del siglo XIX) y la Segunda Revolución Industrial (siglo XIX y gran parte del
siglo XX, hasta 1955-1970).
3. La tercera ola (en concepto de Toffler) es la que se inicia en el lapso 1955-1970 con la Tercera Revolución
Industrial o la Revolución Científica y tecnológica, que impulsa fenomenalmente la producción agrícola e industrial,
por obra del incremento espectacular y creciente de la productividad y de la sustitución del trabajo directamente
aplicado a la producción o de la mano de obra directamente aplicada a la producción, por equipos automáticos
programados digitalmente y por las "fábricas vivientes".

DANIEL GOLEMAN
1. Desarrollo de un método para aumentar el desempeño, tanto a nivel individual como organizacional.
2. Constructo que introduce Goleman: competencia emocional que la define como «Una capacidad aprendida basada
en inteligencia emocional que tiene como resultado un rendimiento sobresaliente en el trabajo» (Goleman, 1998b)
3. El modelo de Goleman se centra en la conducta, en el rendimiento laboral y en el liderazgo en las organizaciones.
Tiene dos competencias principales: personal y social.
4. El excelente trabajo integrador de Daniel Goleman, además de mostrar las falencias de la sola Inteligencia
Cognitiva, pone de manifiesto las debilidades organizacionales que resultan de una pobre inteligencia emocional de
sus propios miembros organizacionales, y en particular cuando ésta se presenta en su cuerpo gerencial y directivo

ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN GOLEMAN:

 Líderes autoritarios  Líderes democráticos  Líderes coach
 Líderes conciliadores  Líderes ejemplarizantes  Líderes coercitivos

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ROBERT COOPER & SAWAF
El modelo de los cuatro pilares fue desarrollado por Ayman Sawaf y Robert Cooper en 1997. Varios estudios e
investigaciones sobre inteligencia emocional basados en este modelo han revelado una diferencia cualitativa marginal entre
los líderes del sector público y privado y amplían la aplicación de este modelo.
El concepto se centra en el hecho de que la participación creativa en una tarea estimulante, una oportunidad o una
discusión emocionante conduce a un aumento del estado de alerta, la energía emocional y el rendimiento. Las tareas
repetitivas y aburridas, por otro lado, ponen al ejecutante en riesgo de desanimarse, no trabajar de manera eficiente y
cometer errores.
1. Alfabetización emocional: incluye el conocimiento de las propias emociones y su funcionamiento. La honestidad
emocional, la energía, la conciencia, la retroalimentación, la intuición, la responsabilidad y la conexión crean un
lugar de eficacia y confianza personal.
2. Aptitud emocional: Esto incluye la resiliencia y flexibilidad emocional, el fortalecimiento de la autenticidad, la
credibilidad y la resiliencia propias, la ampliación del círculo de confianza y la capacidad de escuchar, gestionar
conflictos y utilizar el descontento de manera constructiva.
3. Profundidad emocional: se trata de la intensidad emocional y el potencial de crecimiento, explorando formas de
alinear la vida y el trabajo de uno con el potencial y el propósito únicos de uno, y apuntalando esto con integridad,
compromiso y responsabilidad.
4. Alquimia emocional: la mezcla y combinación de emociones para encontrar oportunidades y realizar esas
oportunidades a través de la creatividad, el pensamiento cognitivo y la retórica.

JOHN NAISBITT
John Naisbitt planteaba que una competencia perfecta no debería ser un objetivo en las empresas, existían más
oportunidades del mercado en búsquedas que imperfectas Las oportunidades de los negocios están en las imperfecciones
del mercado, que era importante que el consumidor pudiera distinguir las semejanzas entre dos productos, encontrar la
diferencia e irse por la mejor opción para conocer tanto ventajas como desventajas.
Uno de sus principales aportes es el análisis planteado en su libro “Megatrends” haciendo referencia al ámbito
organizacional, en donde pensaba que estábamos viviendo en una nueva sociedad que pasa de una industrializada a una
más moderna pero que no se enfoca directamente en el futuro. Decía que esto se debía a que nos encontramos instalados
en

Desarrollo de métodos de
Ambigüedades e incertidumbres Una economía innovadora
información

La inversión de industrias de Desarrollo de la electrónica y

Dominio de la tecnología
vanguardia biotecnología

La era de la informática
En la reestructuración de las
En el predominio de
Organizaciones en forma de red
Organizaciones horizontales.
(desaparece la jerarquización)

PETER DRUCKER
1. Es considerado el padre del Management al que dedicó más de 60 años de su vida profesional.
2. Dentro de sus estudios, afirma que, su mayor interés son las personas. Su trabajo como consultor inició en las
Empresas Multinacionales de General Motors, desde ese momento empieza a plantear la teoría del Management,
tendencias de Gestión, la sociedad del conocimiento.
3. Su trabajo convirtió la teoría de la administración en una disciplina seria entre los sociólogos y participó en casi
todos los aspectos del desarrollo de la teoría de la administración. La práctica de la ética y la moral empresarial
estaba en la parte superior de la lista de muchos elementos de la gestión empresarial que Drucker consideraba
importantes.
4. El Método SMART de Drucker es un medio de verificación para asegurarse de que un objetivo sea válido. Los
gerentes llevaron a cabo esta verificación utilizando el acrónimo SMART para asegurarse de que el objetivo sea
específico, medible, alcanzable, realista y relacionado con el tiempo.
5. “Trabajador del Conocimiento” es uno de los muchos términos acuñados por Drucker en sus teorías de gestión.
Según la medida de la sociedad actual, un trabajador del conocimiento equivale al ejecutivo de una empresa.

2
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STEPHEN COVEY
Su obra más famosa: “Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas”. En él, Covey se opone a la ideología de "La ética
de la personalidad" a favor de "La ética del personaje”. Presentó sus teorías en forma de hábitos que aclaran la progresión
constante que se mueve de la dependencia a la independencia y finalmente a la interdependencia.
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva son los siguientes:
1. El hábito de la proactividad nos da la libertad para poder escoger nuestra respuesta a los estímulos del
medioambiente. Nos faculta para responder de acuerdo con nuestros principios y valores. En esencia, es lo que
nos hace humanos y nos permite afirmar que somos los arquitectos de nuestro propio destino.
2. Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razón de ser, pues la creación de una visión de
lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en
nuestras vidas.
3. Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a las actividades
que en verdad dan sentido a nuestras vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual nos permite
convertir en realidad la visión que forjamos en el hábito.
4. Pensar en Ganar-Ganar nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual, pues nos
cuestiona la premisa de que la vida es un “juego de suma cero” donde para que yo gane alguien tiene que perder.
5. Buscar entender primero y ser entendido después es la esencia del respeto a los demás. La necesidad que
tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los seres humanos. Este hábito es la
clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo Ganar-Ganar.
6. Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La síntesis de ideas
divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro del trabajo en equipo y la
innovación son el resultado de este hábito.
7. Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y espiritualmente. Es lo que nos
permite establecer un equilibrio entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diferentes
papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas.

MÓDULO 2. BASES DE LA CONDUCTA DEL INDIVIDUO

EN EL TRABAJO

ACTITUD Y SATISFACCIÓN LABORAL

FACETAS MOTIVACIONALES PARA EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL
 El compromiso afectivo (Grado de deseo de permanecer en la organización).
 El compromiso de continuidad (Grado de deber permanecer en la organización).
 El compromiso normativo (Grado de obligación en permanecer en la organización).

DIFERENCIAS INDIVIDUALES QUE AFECTAN LA SATISFACCIÓN LABORAL

Teoría de las diferencias individuales postula que cierta variabilidad en la satisfacción laboral se debe a una tendencia
personal de individuo, a través de diversas situaciones, a disfruta lo que hace.
 Predisposiciones genéticas
 Autoevaluaciones centrales: Cuatro variables de personalidad están relacionadas con la predisposición de las
personas a estar satisfechas con su vida y el trabajo: la estabilidad emocional, la autoestima, la autoeficacia y el locus
de control externo.
 Cultura
 Inteligencia: Las personas brillantes tienen una satisfacción laboral ligeramente menor que los empleados menos
inteligentes en puestos no complejos.

SATISFACCIÓN EN OTROS ÁMBITOS DE SU VIDA

2
2
Judge y Watanabe (1993) consideran en sus datos que la satisfacción laboral tiene una correlación significativa con la
satisfacción de vida.

EXPECTATIVAS LABORALES DE LOS EMPLEADOS

Cuando no se satisfacen las expectativas de un empleado, los resultados son una menor satisfacción laboral, un menor
compromiso organizacional y más casos de renuncia.

IDONEIDAD DEL EMPLEADO PARA TRABAJAR EN LA EMPRESA

Piensan hasta que grado sus valores, intereses, personalidad, estilo de vida y habilidades coinciden con los de su vocación,
trabajo, organización, compañeros y supervisor.

RELACIÓN DEL EMPLEADO CON SUS SUPERVISORES Y COMPAÑEROS

La satisfacción con los supervisores y compañeros estuvo relacionada con el compromiso de equipo y el organizacional, lo
cual a su vez dio como resultado mayor productividad, menos deseos de dejar la organización y mayor disposición a ayudar.

TAREAS AGRADABLES
Los empleados que más le parece interesante su trabajo se sienten más satisfechos y motivados a comparación con
aquellos que no la disfruten.

FELICIDAD DE LOS COMPAÑEROS DE TRABAJO

Teoría del aprendizaje social nos dice que los empleados observan los niveles de motivación y satisfacción de otros
trabajadores y luego toman como modelo esos niveles. El entorno social tiene un efecto sobre las actitudes y conductas de
los empleados.

EQUIDAD DE LOS PREMIOS Y RECURSO

Teoría de la equidad se basa en la premisa de que nuestros niveles de satisfacción y motivación laborales están
relacionados con qué tan justamente creemos que nos tratan en comparación con los demás.
EXTENSIÓN DE LA TEORÍA EN DIFERENTES TIPOS DE JUSTICIAS.
 La justicia distributiva (Percepción en las decisiones reales tomadas en la organización.
 La justicia procedimental (Percepción en los métodos utilizados para llegar a la decisión).
 La justicia interactiva (Percepción en el tratamiento interpersonal que reciben los empleados.
 La justicia percibida (Relacionada con varios factores importantes, como la satisfacción laboral, compromiso
organizacional, desempeño, confianza, alejamiento y reacciones negativas del empleado.)
CRÍTICAS DE LA TEORÍA DE EQUIDAD Y DE LA JUSTICIA
 Factibilidad: Una organización puede controlar variables como el salario, sin embargo, variables como la residencia del
empleado o la vida social dentro del trabajo no se controlan.
 Percepción: La percepción del empleado de las contribuciones y los resultados determina la equidad, no las
contribuciones y resultados reales.

CRECIMIENTO Y DESAFÍO DENTRO DEL ÁMBITO LABORAL

Basándonos en la autorrealización planteada por Maslow, se explicará este punto.
Para satisfacer las necesidades de autorrealización de los empleados, la organización puede hacer muchas cosas como la
rotación de puestos, la ampliación del puesto y el enriquecimiento del puesto.
 Un puesto se puede ampliar tanto del conocimiento utilizado como en las tareas realizadas-
 La satisfacción aumenta con la ampliación de conocimiento y disminuye con la ampliación de tareas.

LA ROTACIÓN Y LA AMPLIACIÓN DE PUESTOS TIENEN DOS OBJETIVOS PRINCIPALES:

 Presentar desafíos a los empleados al hacerlos aprender a otras funciones

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3
  Ayudar a disminuir el tedio al permitir que el empleado cambie de tarea.

Enriquecimiento del trabajo (Mejor manera de satisfacer las necesidades de autorrealización).

 Dar a los empleados más responsabilidad sobre sus tareas
 Aumentar el nivel de enriquecimiento del puesto consiste en hacer ver a los empleados que su trabajo es
importante.

Diferencia entre rotación y el enriquecimiento del puesto

 La primera un empleado realiza diferentes tareas, y con la segunda asume mayor responsabilidad sobre la tarea.

Método final para la autorrealización: Uso de equipos autodirigidos o círculos de calidad.

MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

 Índice descriptivo del puesto (JDI): Consta de una serie de adjetivos y enunciados relacionados con el puesto
que son calificados por los empleados. La escala arroja resultados en cinco dimensiones de la satisfacción laboral:
supervisión, salario, oportunidades de ascenso, compañeros y el trabajo mismo.
 Cuestionario de Satisfacción Minnesota (MSQ)
 Escala del puesto en general (JIG): Útil cuando una organización desea medir el nivel global de satisfacción
laboral en lugar de aspectos específicos.

Medidas del compromiso

Allen y Meyer. La encuesta de Allen y Meyer tiene reactivos, ocho para cada uno de los factores de compromiso
afectivo, de continuidad y normativo.

INVENTARIOS ESPECIALMENTE CONSTRUIDOS O A LA MEDIDA DEL CLIENTE

La ventaja de éstos es que una organización puede hacer a sus empleados preguntas específicas sobre la compañía.

CONSECUENCIAS DE LA INSATISFACCIÓN Y OTRAS ACTITUDES LABORALES

NEGATIVAS
Absentismo: Cuando los empleados están insatisfechos o no comprometidos con la organización, es más probable que
falten al trabajo o lo abandonen.
Estrategias para disminuir el absentismo
 Vinculación de la asistencia con las consecuencias
 Premios por asistencia: La asistencia se puede incrementar con incentivos económicos, tiempo libre y
programas de reconocimiento.
o Primer método: Compensación por salud (Consiste en pagar una cantidad de dinero a los trabajadores
por los días de permiso debido a enfermedad que no usan).
o Segundo método: Proporcionar un bono económico.
o Tercer método: Consiste en usar juegos para premiar a quienes tienen buena asistencia.
 Tiempo libre: Programa de tiempo libre remunerado o banco de ausencias remuneradas. Directores de
recursos humanos consideran este método como uno de los más eficaces.
 Programas de reconocimiento: Hacer más gratificante la asistencia al trabajo es mediante le reconocimiento
y los premios.
 Disciplina por inasistencia
o La disciplina puede ir desde dar una advertencia o asignar una labor de menor rango a un empleado.
Cuando se combina algún tipo de refuerzo positivo por asistencia.
 Establecer políticas claras y mejorar los registros de asistencia
o Reducir la cantidad de veces que un empleado puede faltar al trabajo y así los trabajadores tomarán su
día de enfermedad solo cuando sea realmente necesario.
o Establecer metas de asistencia y proporcionar retroalimentación.
 Reducir el estrés de empleados
 El peligro físico, el aburrimiento, la sobrecarga de trabajo, los conflictos y las malas prácticas gerenciales.
 Incremento en la asistencia reduciendo las enfermedades

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 No contratar empleados “propensos a faltar”
 Según Judge, Martocchio y Thoresen (1997) Es menos probable que falten al trabajo los individuos con rasgo
de conciencia alto y baja de extraversión.
 Descartar a los “individuos propensos a faltar” durante la etapa de selección.

 Absentismo incontrolable a causa de eventos únicos

Un estudio consideró el 40% del absentismo es inevitable
 Tomar en cuenta la accesibilidad de la planta u oficina al decidir donde situarla
 Se debe reforzar y trabajar en la satisfacción laboral del trabajador.

ROTACIÓN DE PERSONAL

Es más probable que los empleados con baja satisfacción laboral y bajo compromiso organizacional abandonen su empleo y
busquen un cambio profesional.
La rotación se puede calcular por costos visibles (bonos, prestaciones, gastos de reubicación, publicidad y honorarios) y
ocultos (menor productividad, tiempo extra y costos de capacitación).
“Las investigaciones parecen apoyar la idea de que un empleado que deja una organización afectará más el desempeño de
la organización cuando la tasa de rotación de personal mensual sea baja y tendrá un efecto de disminución del desempeño
cuando dicha tasa sea alta”.
 Reducción de la rotación del personal
 Por qué se van los empleados
 Encuestas sobre salarios
 Trabajar en una mejor comunicación entre empleados y gerencia.

 Los empleados abandonan el trabajo por 5 razones

 Razones inevitables: Entrada al colegio o la terminación, la transferencia de uno de los cónyuges, enfermedad
o cuestiones familiares.
 Ascensos
 Necesidades insatisfechas
 Escape: Escenario laboral no es cómodo.
 Expectativas incumplidas

CONDUCTAS CONTRAPRODUCENTES
 Dirigidas a los individuos: rumores, ejercer políticas negativas, acoso sexual, descortesía, violencia en el lugar
de trabajo e intimidación.
 Dirigidas a la organización: robo y sabotaje. Medios para regresarle el mal a la empresa.

FALTA DE COMPORTAMIENTO CÍVICO ORGANIZACIONAL

 Los empleados que presentan (CCO) están dispuestos a ayudar a la organización y a sus compañeros las “pequeñas
cosas” que no están obligados a hacer.
 La satisfacción laboral está relacionada con el CCO.

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PERSONALIDAD Y VALORES
CONCEPTO DE PERSONALIDAD
Conjunto de dinámicas psíquicas que proporcionan las características de una persona. Abarca las actitudes, pensamientos
o sentimientos de una persona día a día.

DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD
Según Hans Eysenck, la estructura de la persona posee tres “dimensiones”:
 Carácter: Características en las que tiene un mayor peso la influencia del ambiente. Ligado a factores educativos y
culturales.
 Temperamento: Base biológica del carácter, nos viene dada, es nuestro comportamiento afectivo.
 Inteligencia: Comportamiento cognitivo, formada por algunas variables como la atención, la capacidad de
observación, la memoria, el aprendizaje y las habilidades para socializar.

GENOTIPO Y FENOTIPO
 Genotipo: Son potencialidades que, debido a nuestra constitución biológica, podríamos o deberíamos ser y está
determinado por la herencia y el desarrollo neuropsicológico.
 Fenotipo: Manifestación conductual de nuestra personalidad, lo que hacemos y como lo mostramos.

MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD
Se enmarcan en dos categorías en la que se puede medir la personalidad.
 Introspectivos: Preguntas cerradas, que fuerzan a elegir una alternativa. La información se recopila por datos de
un perfil diferencial.
 Proyectivos: Plantean situaciones viables en las que hay que proponer una solución.

IMPORTANCIA DE LA PERSONALIDAD
 Preparación en el tipo de carrera profesional que se escoge.
 Ayuda a perfilar nuestras inclinaciones
 Entender nuestro tipo de personalidad implica fomentar aquello que encaja más con nosotros.

5 GRANDES RASGOS DE PERSONALIDAD DENTRO DE UNA EMPRESA

 Extraversión: Sus principales características son comodidad en las relaciones, asertivos y sociales.
 Meticulosidad: Es un rasgo útil para las tareas de planificación estratégica. Sus principales características son
responsabilidad, confiabilidad, organización y paciencia.
 Afabilidad: Capacidad de relacionarse cuando una persona se encuentra en una situación de interacción social.
Sus principales características son respeto y cortés.
 Estabilidad emocional: Capacidad de una persona de gestionar las emociones de forma positiva para que no
afecten a su vida cotidiana. Sus principales características son habilidad para manejar el estrés, tranquilidad,
seguridad y confianza en sí mismo.
 Apertura a la experiencia: Buscar nuevas experiencias en nuestra vida. Sus principales características son
poseer grado de interés y fascinación por lo novedoso, creatividad, curiosidad y seguridad artística.

TOMA DE RIESGOS
 Los individuos difieren en la decisión de correr riesgos esto afecta el tiempo y la información que necesitan para
tomar la decisión. Las personas difieren en su voluntad por correr riesgos.
 Según estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se
desempeña.
 Es importante reconocer dichas diferencias e incluso considerar la relación entre ser propenso al riesgo y a las
demandas específicas del trabajo.

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RELACIÓN ENTRE LA PERSONALIDAD Y LOS VALORES CON EL TRABAJO
Menos importante la aptitud para un trabajo específico, más importante la flexibilidad para acomodarse a situaciones y
compromisos cambiantes en la organización.
AJUSTE PERSONA-TRABAJO
 Propuesto por John Holland
 Se basa en el concepto de ajuste entre las características de la personalidad de un individuo y el trabajo.
 La teoría postula que la satisfacción es mayor y la rotación menor cuando la persona y la ocupación van de
acuerdo.

AJUSTE PERSONA-ORGANIZACIÓN
 Durante el proceso de selección, la personalidad de las personas se ajusta al de la cultura organizacional y no tanto
a las características de un trabajo específico.
 Plantea en esencia que las personas abandonan las organizaciones que no son compatibles con sus
personalidades.
 Las investigaciones acerca de este modelo consideran los valores de las personas y si coinciden con la cultura de
la empresa
 Un buen ajuste de este tipo predice satisfacción con el empleo, compromiso con la organización y baja rotación.

La personalidad y los valores están relacionados con los recursos que ofrecen las organizaciones al personal, ya sea desde
el ambiente en que se desarrolla el individuo como las oportunidades de desarrollo de esté.

VALORES
CONCEPTO DE VALORES
Los valores son las cualidades o virtudes que tiene un sujeto. Guía el actuar de individuos o grupos ya que definen la
manera en la que una persona se relaciona consigo misma.
¿PARA QUE SIRVEN LOS VALORES?
 Guía en el accionar de los individuos
 Fomentan el accionar positivo para la mejora de la convivencia y armonía social.

VALORES DE UNA EMPRESA

Los valores de una empresa son aquellas cualidades que representan a una organización y que busca que guíen el
accionar de todos sus miembros.
Cada empresa debe determinar sus valores porque, junto con la misión y la visión, forman parte indispensable de la
identidad corporativa. Reflejados en todas las acciones que ejecute la compañía.
VALORES Y ANTIVALORES
Los antivalores son actitudes negativas que van en contra de algún valor porque promueven un accionar inadecuado o
peligroso. Ejemplos: irresponsabilidad, intolerancia, impaciencia e injusticia.
VALORES TERMINALES VS INSTRUMENTALES
 Valores instrumentales: Son métodos específicos de comportamiento que proporcionan los medios por los cuáles
se logra un objetivo final-
 Valores terminales: Son los objetivos generales que esperamos lograr durante nuestra vida.

PERSONALIDAD Y VALORES EN EL TRABAJO

VALORES EN EL TRABAJO
Los valores éticos existen en un nivel psicológico más profundo que las actitudes laborales, como la satisfacción laboral o la
participación en el trabajo y el compromiso con la organización, puesto que son un aspecto fundamental de la naturaleza
humana.

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Dado que los valores y los sistemas de valores tienen que ver con los conceptos éticos de lo correcto y lo incorrecto, las
compañías intentan influenciar y gestionar el comportamiento del empleado porque fomenta directamente las prácticas
empresariales éticas.
PERSONALIDAD
Diferencias individuales que están relacionados a las necesidades de los empleados y la eficacia operativa (anteriormente
mencionado en diferencias individuales que afectan la satisfacción laboral).
Locus control: Grado en que las personas creen que pueden controlar las consecuencias de sus acciones o que son
gobernadas por fuerzas externas más allá de su control.

 Internos: Atraídos por situaciones laborales que presentan oportunidades para obtener logros personales.
 Externos: Probabilidad de experimentar reacciones emocionales adversas a sus compañeros.

EXTRAVERSIÓN O INTROVERSIÓN

Las investigaciones realizadas demuestran que los introvertidos tienen periodos en sus cargos más prolongados y un menor
número de ausencias injustificadas, a diferencia de los extrovertidos.
Cuando los extrovertidos se ven obligados a realizar una tarea aburrida, tienen más probabilidades de desarrollar
comportamientos que afectan negativamente la productividad de sus compañeros. (Perjuicios inmaduros)

PERSONALIDAD MAQUIAVÉLICA

Los maquiavélicos elevados sostienen opiniones cínicas sobre los motivos de sus colegas, le restan importancia a la
honestidad y se dirigen a otros con la mera intención de manipularlos.
Los gerentes maquiavélicos elevados se centran en sus objetivos personales y utilizan medios pocos éticos para lograrlos.

EMOCIONES

El papel que las emociones tienen en el lugar de trabajo a fin de preservar énfasis en el desempeño y la resolución de
problemas.
La inteligencia emocional es un atributo personal que incluye lo siguiente:

Expresar adecuadamente las

Valorar y expresar las
Controlar las emociones de emociones para dirigir el
emociones de uno y de los
uno y de los demás comportamiento y solucionar
demás
problemas

Valores internacionales
 Cualquier cultura configura los valores de una persona con respecto a la autoridad y a sus derechos y obligaciones.
 La variación en las prácticas culturales debería resultar en una capacitación de los empleados por parte de las firmas
globales bien dirigidas, para reconocer y respetar las diferencias de valores en relación con la cultura.

EMOCIONES EN EL ÁMBITO LABORAL

ASPECTOS CONCEPTUALES
 Emociones: son estados afectivos que experimentamos. Reacciones subjetivas al ambiente que vienen
acompañadas de cambios orgánicos-fisiológicos y endocrinos de origen innato.
 Ámbito laboral: espacio o ambiente en donde las personas realizan diferentes labores. El ámbito laboral está
compuesto por todos los aspectos que influyen en las actividades que se desarrollan dentro de la oficina, fábrica,
etc.

EMOCIONES EN LA DINÁMICA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA E IMPORTANCIA

Las emociones pueden afectar al comportamiento de los colaboradores en el lugar de trabajo. Los sentimientos y el carácter
general de un colaborador tienen su impacto significativo en su rendimiento laboral, habilidades para tomar decisiones,
espíritu de equipo, liderazgo y productividad.

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¿CÓMO AFECTA EL ESTADO DE ÁNIMO AL RENDIMIENTO LABORAL?
De manera piramidal el estado de ánimo desvanece las ganas y la motivación para trabajar debido a problemas en la vida
personal u otros.

¿QUÉ EMOCIONES POSITIVAS AFECTAN AL RENDIMIENTO LABORAL?

Confianza Felicidad Pertenencia Logro Altruismo

¿QUÉ EMOCIONES NEGATIVAS AFECTAN AL RENDIMIENTO LABORAL?

Ira Impotencia Envidia Culpa Miedo

INTELIGENCIA EMOCIONAL
CONCEPTO
Según Goleman es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y las de los demás, de motivarnos y de
manejar adecuadamente nuestras emociones.
LAS 5 CAPACIDADES DE UNA PERSONA CON INTELIGENCIA EMOCIONAL:
Autoconocimiento

Autorregulación

Motivación

Empatía

Habilidades sociales

IMPORTANCIA EN EL ÁMBITO LABORAL

Los empleados con altos niveles de inteligencia emocional son capaces de entender, motivar y ayudar a sus compañeros de
trabajo, fortalecer las relaciones laborales, conocer las necesidades, fomentar la productividad, aprender de los errores,
manejar el estrés laboral y resolver conflictos entre los trabajadores, proveedores y clientes.
PRUEBAS PARA EVALUAR ASPECTOS EMOCIONALES
 Test de Inteligencia emocional de Goleman
 Encuesta de clima organizacional

LA FIGURA DEL PSICÓLOGO COMO AGENTE DE CAMBIO EN LOS ENTORNOS LABORALES

 Evaluaciones, para identificar el estado anímico de cada colaborador
 Desarrollar programas de intervención, para mantener un buen clima laboral.
 Crear programas, para ayudar a aquellos colaboradores con un estado de anímico negativo o perturbado.

LA RESILIENCIA Y SU IMPORTANCIA
Cada vez más empresas capacitan y contratan a sus empleados en el perfeccionamiento de la resiliencia con el propósito
de que todos se superen día a día no solo en las competencias técnicas, sino en la emocional para mejorar el clima laboral y
enfrentar cualquier crisis
CONCEPTO
La resiliencia que posee un individuo para mantenerse en pie de lucha ante las adversidades, con dosis de perseverancia,
tenacidad, actitud positiva, y acciones que permiten avanzar y superarse.

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TRES PILARES DE LA RESILIENCIA
1) Tener la capacidad de jugar, no internalizar las problemáticas de manera obsesiva, ser positivos y creativos para
sobrellevar diferentes situaciones.
2) Tener esperanza y saber buscar apoyo o sostén en amigos, familiares y guías. Al sentirse apoyado cuenta con
idoneidad para compartir sus problemas.
3) Tener confianza en uno mismo de manera constante, no importan las adversidades que se presenten.

LA RESILIENCIA Y EL TRABAJO
Gran herramienta que otorga una ventaja competitiva a la empresa, para atravesar situaciones que generan frustración y
resiliencia, de manera positiva, convirtiendo a cada momento difícil en una oportunidad de crecimiento.
RESILIENCIA INDIVIDUAL
Cualidades personales que le permiten prosperar frente a la adversidad.
El estudio de la resiliencia en el lugar de trabajo permite comprender mejor los mecanismos por las cuales algunos
empleados se recuperan de los eventos adversos, mientras en otros disminuye su bienestar.
RESILIENCIA GRUPAL
La resiliencia organizacional es entendida como la capacidad de una organización para sobrevivir e incluso llegar a
fortalecer en tiempos de crisis.

MOTIVACIÓN APLICADA AL TRABAJO

CONCEPTUALIZACIÓN DE MOTIVACIÓN
Proceso psicológico fundamental que busca satisfacer ciertas necesidades, llevando a la acción y al movimiento.
- Abraham Maslow, menciona que es el impulso que tiene el ser humano de satisfacer sus necesidades.
- Frederick Herzberg en su libro One More Time, How Do You Motivate Employees?, menciona que la motivación
es el resultado por dos factores: de motivación y de higiene. Los factores de motivación (logros, reconocimiento,
responsabilidad, incentivos) son los que ayudan principalmente a la satisfacción del trabajador. Los factores de
higiene (sueldo, ambiente físico, relaciones personales, status, ambiente de trabajo) fallan o son inadecuados,
causan insatisfacción en el trabajador.
- David McClelland, menciona que la motivación se debe a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades: la
necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación.

MOTIVACIÓN LABORAL
El estudio de la motivación laboral comprende la búsqueda de aquellos factores que despiertan el interés de una persona
por realizar y por hacer un trabajo eficiente.
- Procesos individuales: Llevan a un trabajador a actuar y que se vinculan con su desempeño y satisfacción en la
empresa.
- Procesos organizacionales: Influyen que tanto los motivos del trabajador como los de la empresa vayan en la
misma dirección.
La motivación es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación. La organización solo la facilita o dificulta al
estimularlo, conociéndolo y otorgándole aquellos incentivos que considera que lo impulsarán hacia el logro de la meta.
Los cambios en el diseño del trabajo dan como resultado una mayor y mejor productividad del empleado.
LA PERSONA DENTRO DE LA MOTIVACIÓN LABORAL
En la medida en que dicho trabajo soluciones y sirva como satisfactor de las necesidades inherentes del trabajador, el
mismo mostrará una actitud de innovación y creatividad ante el trabajo que realiza.
Los incentivos sean validados como satisfactores de los motivos, estos despertarán y mantendrán la motivación.

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TEORÍA DE LAS NECESIDADES

La motivación es muy compleja, ya que:

 El motivo de una persona no se puede saber, solo se infiere
 Un mismo individuo puede tener varias necesidades que cambian
 Las personas satisfacen una misma necesidad en formas distintas
 No siempre la conducta encaminada a la meta lleva a la satisfacción
 La motivación no es un proceso lineal
 Cuando se satisface una necesidad, proceden a satisfacerse otras necesidades
Abraham Maslow, tiene 5 niveles de satisfacción de las necesidades:

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA MOTIVACIÓN

Percepción
Necesidades
Personalidad Motivos Incentivos de la Metas
satiisfechas
organización

INCENTIVOS, UN MEDIO PARA DESPERTAR LA MOTIVACIÓN

Herzberg y colaboradores encontraron factores que despiertan la motivación:

Nivel de piramide de
Factor ¿Qué es? ¿Cómo?
Maslow

Sentimientos positivos hacia el Reconocimientos, aumento de Reconocimiento y

Motivadores trabajo, responsabilidad, avance y responsabilidades y premios autorrealización 
crecimiento económicos 

No generan satisfacción, son Las normas de la compañía, Nivel fisiológico,

Higiénicos externos y buscan evitar la condiciones de trabajo, prevención de seguridad, amor y
insatisfacción accidente  pertenencia

El incentivo da como resultado la satisfacción del empleado y el logro de la meta.

PREDISPOSICIÓN PARA ESTAR MOTIVADO

Los investigadores han encontrado 3 rasgos de diferencias individuales que se encuentran relacionados con la motivación
laboral:
AUTOESTIMA
De acuerdo con la teoría de la consistencia de Korman, existe una correlación entre la autoestima y el desempeño

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  Empleados con alta autoestima = mayor desempeño
 Existen 3 tipos de autoestima importantes para el desempeño laboral

Autoestima crónica Situación general

Autoestima situacional Situación en particular

(autoeficacia)

Autoestima socialmente influida Basada en las expectativas de los

demás

Estrategias que se pueden implementar en las organizaciones

 Talleres de autoestima
 Experiencia con el éxito
 Comportamiento del supervisor

MOTIVACIÓN INTRINSECA

Se vincula con la autodeterminación o autonomía como propiciadores de rendimientos y satisfacción laboral

MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA

Compensación, orientación hacia lo externo

La clave para extraer el máximo rendimiento para la empresa de los 2 tipos de motivaciones existentes es entenderlas como
un todo y tratar de satisfacerlas

NECESIDADES DE LOGRO Y PODER

Fuerte necesidad Puesto de trabajos que se sienten

motivados

Necesidad de logro  Reto y control

Necesidad de  Trabajar con otros y ayudarles

afiliación

Necesidad de poder  Influir en otros

VALORES Y EXPECTATIVAS DE LOS EMPLEADOS

EXPECTATIVAS LABORALES

Una discrepancia entre lo que un empleado esperaba que fuera un trabajo y la realidad de este puede afectar la motivación
y la satisfacción.
Los empleados comparan lo que la organización les prometió que haría por ellos ( por ejemplo, dar una computadora, apoyo
continuar con la educación) con lo que realmente hace. Es importante brindar a los solicitantes información realista del
puesto.

CARACTERISTICAS LABORALES

De acuerdo con la teoría de las características laborales, los empleados desean puestos que sean significativos, que les den
la oportunidad de ser personalmente responsables del resultado de su trabajo (autonomía) y que se les brinde
retroalimentación de los resultados de su esfuerzo.
De acuerdo con esta teoría, los puestos motivación potencial si permiten a los empleados utilizar una variedad de
habilidades y relacionar sus esfuerzos con un resultado (identificación de tareas) que tenga significado, sea útil o sea
apreciado por los compañeros.

NECESIDADES, VALORES Y DESEOS

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Tres teorías se enfocan en las necesidades y valores de los empleados:

LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

Maslow creía que los empleados se motivarían y se sentirían satisfechos con sus trabajos en cualquier
momento sí se cubrían ciertas necesidades.

TEORÍA ERG
Aldefer desarrolló una teoría de las necesidades que unicamente tiene tre niveles: existencia, relación y
crecimiento. Consideró que en los puestos en numerosas organizaciones, el avnace al siguiente nivel no
es posible debido a factores como las politicas de la compañia o la naturaleza del trabajo.

TEORÍA DE DOS FACTORES

Herzberg, pensaba que los factores relacionados con el trabajo se podían dividir en dos categorías
(factores de higiene y motivadores).
Los factores de higiene son aquellos elementos relaionados con el puesto que resultan del mismo, pero
que no lo involucran en sí mismo.

METAS EN LAS ORGANIZACIONES

Para aumentar la motivación, se debe emplear el establecimiento de metas.

Dificiles pero alcanzables

Especificas
Son metas concretas y
especificas. Ejemplo: "Mientras
más especifica sea la meta,
mayor será la productividad"
Medibles
La metas establecidad
apropiadamentes son medibles
Aunque establecer metas más
altas por lo general conduce a un
mejor desempeño que fijarlas más
bajas, el nivel de dificultad de las
metas afectará más el
desempeño cuando los
empleados se compremeten a
alcanzarlas.

Relevantes
Establecer una meta respecto a
incrementar las habilidades para
hablar en público no será tan
motivante para una persona que
trabaje en un tiradero como lo
sería para un oficial de policica a
menudo trstifica en los tribunales.
Participante de los empleados
Con limite de tiempo
La meta-analisis han indicado que
Las metas funcionan mejor
participar en el establecimiento de
cuando existen limitantes
una meta no mejora el
temporales para su cumplimieno
desempeño.

RETROALIMENTACIÓN DEL PROGRESO DE METAS

La retroalimentación positiva y asertiva mejora el desempeño del empleado, a diferencia de una retroalimentación negativa y
de control.
La retroalimentación como podemos ver, cumple su labor como herramientas de motivación cuando se brinda de manera
asertiva, y está debe darte tanto cuando se están haciendo las cosas de la manera correcta como cuando se comete una
equivocación.
BRINDAR RETROALIMENTACIÓN
 Enfocar e identificar las conductas de los empleados, en lugar de en sus personalidades.
 Explicar de que manera sus conductas entran afectando al resto del personal
 Solicite que el empleado sugiera soluciones a la conducta problema, de no tener sugerencias el supervisor puede
sugerirle algunas.

3
3
  Luego de la retroalimentación es necesario que se llegue a un acuerdo en el cual se establezca una meta
especifica.

TEORÍA DE LA AUTORREGULACIÓN
Plantea que el monitoreo del cual hablamos antes brindado por superiores, puede dar de manera automática por el
empleado, y el mismo realice los ajustes necesarios para mejorar el desempeño.

RECOMPENSA PARA ALCANZAR METAS

Una estrategia esencial para motivar a los empleados es proporcionar un incentivo para que cumplan las metas establecidas
por una organización. Por lo tanto, si los empleados son recompensados por no cometer errores, es más probable que
produzcan un trabajo de alta calidad.

FACTORES PARA DETERMINAR LA EFICACIA DE UN PROGRAMA DE INCENTIVO

 Momento de administración del incentivo: Si el tiempo que transcurre entre la conducta y la administración del
incentivo es muy largo, su eficacia se dificultará.
 Contingencia de las consecuencias: Si la recompensa o el castigo no se pueden proporcionar inmediatamente,
se debe decir el empleado el propósito de la consecuencia para que la relación entre la conducta y el resultado sea
clara.
TIPO DE INCENTIVO UTILIZADO
Un metaanálisis de Stajkovic y Luthans descubrió que todas las recompensas económicas, no económicas y sociales dieron
como resultado mejores niveles de desempeño.

PRINCIPIO DE PREMACK

Establece que el reforzamiento es relativo y que

un supervisor puede reforzar a un empleado con
algo que no parezca ser un reforzar.

RECOMPENSAS ECONÓMICAS

Se pueden utilizar incentivos económicos para motivar mejor el desempeño de los trabajadores, ya sea haciendo el
pago variable, una parte integral de un paquete de compensación o usando recompensas económicas como
“ bonos” para alcanzar ciertas metas.

RECONOCIMIENTO Y VIAJES

Recompensan la conducta de los empleados por medio de programas de reconocimiento. El reconocimiento social consiste
en la atención personal, los signos de aprobación (p.e. sonreír, asentir con la cabeza) y las expresiones de aprecio.
INCENTIVOS INDIVUALES VS GRUPALES

PLANES DE INCENTIVOS INDIVIDUALES

Existen tres problemas principales relacionados con los planes de incentivos individuales:
 La dificultad para medir el desempeño individual
 Los planes de incentivos individuales pueden fomentar la competencia entre los empleados.
 Para que un plan de incentivos motive de forma eficaz a los empleados, es esencial que ellos lo entiendan.

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  TIPOS DE INCENTIVOS INDIVIDUALES
 Pago por desempeño: Remuneran a los empleados de acuerdo con cuanto producen individualmente.
 Pago por mérito: Basa sus incentivos sobre las calificaciones de la evaluación del desempeño en vez de basarse
en medidas de desempeño objetivas como ventas y productividad.

 Planes de incentivos grupales

Estos planes recompensan el logro de metas grupales. Los problemas con los planes de incentivos grupales es que pueden
motivar la holgazanería social y pueden complicarse tanto que quizá sea difícil explicarlos a los empleados.

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Propuesta inicialmente por Vroom y después modificada por Porter y Lawler.

 Expectativas (E): La relación percibida entre la cantidad de esfuerzo que hace un empleado y el resultado
obtenido.
 Instrumentalidad (I) : El grado en el que el resultado del desempeño de un trabajador, si es notado, resulta en una
consecuencia particular.
 Valencia (V): El grado en el que un empleado valora una consecuencia particular, si se recompensa a un
empleado, la recompensa debe ser algo que valore.
Esta teoría es un método interesante y útil para predecir y aumentar la motivación de los empleados .

COMPONENTES DE LA ECUACIÓN

Como está actualmente, se multiplican todos los componentes. Ciertos investigadores han sugerido que tal vez la adición de
algunos otros sería más apropiada que su multiplicación.

VALORES ASIGNADOS A CADA COMPONENTE

La teoría es más predictiva cuando la gente se comporta racionalmente, lo que a menudo no hace, y tiene locus de control
interno, lo que no siempre es el caso.

RECOMPENSA VS CASTIGO
En lugar de recompensar los comportamientos deseados, podemos cambiar el desempeño de los empleados castigando los
comportamientos no deseados. Es decir, en lugar de recompensar a quienes no faltaron al trabajo, castigamos a quienes así
lo hicieron.
Para que el castigo sea eficaz, un empleado debe entender por qué se le está aplicando y se le deben mostrar formas
alternas de comportarse.

INCENTIVO FINANCIEROS
En este apartado nos detendremos a revisar cinco de las teorías sobre la función del dinero en el desempeño laboral.

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 El dinero como El dinero como El dinero como factor de Incentivo El dinero como
reforzador alivio de ansiedad higiene o prerequisitos condicionado instrumento
El dinero se ve La carencia de Para Herzberg y El dinero es Para Vroom el
como un reforzador dinero se advierte Mausner, el dinero importante porque dinero adquiere
condicionado desde la infancia a constituye un factor lo hemos asociado valor como
generalmente través de un de higiene que no a todos los bienes y resultado de su
asociado a la proceso de produce la servicios que se capacidad
satisfacción de asociación; avisos satisfacción, pero sí pueden adquirir con instrumental para
necesidades productores de sirve para evitar la él. obtener otros
básicas. ansiedad, que insatisfacción de no reusltados
están tenerlo
condicionados a la
falta de dinero.

INCENTIVOS NO FINANCIEROS

INCENTIVOS NO FINANCIEROS DE HIGIENE

 Seguridad
 Clima de trabajo
 Relación supervisor-empleado
 Condiciones generales de trabajo.

INCENTIVOS NO FINANCIEROS MOTIVADORES

 Comparación, salario o escalafón

 Ascensos
 Reconocimiento por escrito
 Reconocimiento verbal
 Reconocimiento económico
 Prestaciones

TEORÍA DE LA EQUIDAD
Uno de los factores relacionados con la motivación y la satisfacción laboral es el nivel en el cual los empleados perciben que
son tratados de forma justa.
La teoría se basa en la premisa de que los niveles de motivación y satisfacción laboral están correlacioandos con la justicia
con la que creemos que nos tratan, en comparación a los otros empleados de la empresa.
 Entradas o insumos: Elementos personales como tiempo, esfuerzo, educación, experiencia y dinero.
 Salidas o resultados: pago, beneficios, desafíos y responsabilidades.
 Razón o proporción entrada-salida: El balance resultado de dividir los valores de salida entre los valores de
entrada.

EVOLUCIÓN: TELETRABAJO, REDUCCIÓN DE HORAS LABORALES

DE CUBICULOS Y FÁBRICAS A ZOOM Y WI-FI

Los empleados ahora pueden trabajar en el horario que deseen, desde cualquier lugar que elijan. Cada vez más, las
opciones de trabajo flexibles se están convirtiendo en beneficios promocionables a medida que las empresas buscan robar
talento de los competidores con políticas rígidas y anticuadas.
La retención de los trabajadores depende cada vez más de permitir horarios flexibles y la capacidad de trabajar de forma
remota, al menos parte del tiempo.
De hecho, aquellos que pasan del 60 al 80% de sus horas trabajando de forma remota durante tres o cuatro días a la
semana están mucho más comprometidos que aquellos que pasan todo el tiempo en el sitio.

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REDUCCIÓN DE HORAS LABORALES
Se han lanzado ideas, por ejemplo, para una semana laboral de 4 días. Tales ideas están ganando popularidad en ciertas
economías. Se dice que las horas de trabajo reducidas aumentan el entusiasmo y eventualmente la productividad y la
eficiencia. La atención se centra en como los empleados pueden dedicar menos tiempo a las tareas, pero mejorar la
eficiencia de su trabajo.

MÓDULO 3. El COMPORTAMIENTO DE GRUPO EN LAS

ORGANIZACIONES DE TRABAJO
COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS
¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO?
Según Guzzo en 1996 propone diversas características que abordan las definiciones de un equipo. entre las mismas se
encuentran:

● Son aquellas entidades sociales que forman parte del sistema sociales más amplios
● Su rendimiento en la tarea tiene consecuencias que afectan a otros dentro y fuera de la organización
● La pertenencia de sus miembros no sólo es identificable para aquellos que componen el equipo, sino también para
otros fuera de él, pertenecientes o no a la misma organización.

Un equipo suele estar formado por menos de 20 miembros y por al menos dos o tres personas. Un elemento clave para
comprender cómo funcionan los equipos es el tiempo de los mismos

TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Existen muy diversas tipologías de equipos de trabajo en función del criterio que se utilice para su clasificación. los tipos de
equipos pueden presentar características adicionales si, por ejemplo, utilizan diferentes tecnologías para interactuar o
comunicarse, si están compuestos por miembros de diferentes profesiones o funciones
 Equipos dirigidos externamente
 Equipos de producción
 Equipos para resolución de problemas
 Comités
 Equipos permanentes
 Equipos temporales

¿QUÉ ES UN GRUPO DE TRABAJO?

Es un conjunto de personas que desarrollan tareas similares dentro de una organización. Tienen en común que todos los
miembros trabajan en el mismo campo y desarrollan sus obligaciones de forma individual. Suele haber un único jefe al
mando de todo el grupo y la jerarquía es muy clara.
TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO
Existen dos tipos de grupos: los grupos informales y los grupos formales. Los grupos informales se forman naturalmente en
torno a intereses, identidades u objetivos sociales comunes. Por otra parte, los líderes de las empresas crean grupos
formales con el objetivo de realizar una tarea específica para una organización

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DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ENTRE EQUIPO Y GRUPO DE TRABAJO
Un grupo es un conjunto de personas que coordinan sus esfuerzos, mientras que un equipo es un grupo de personas que
comparten un objetivo común. Aunque ambos conceptos son similares, existen algunas diferencias en lo que respecta a la
toma de decisiones y al trabajo en equipo. En un grupo de trabajo, los miembros son independientes entre sí y tienen
responsabilidades individuales. En un equipo en cambio, la responsabilidad es compartida y se trabaja en estrecha
colaboración para resolver los problemas que surjan. Estas dinámicas determinan la forma en que se gestionan las tareas y
la colaboración general.

Diferencias Similitudes

En el equipo: ➔ Objetivos compartidos ➔ ambas consisten en el trabajo

➔ Responsabilidad individual y mutua colaborativo de un número variado
de personas
➔ Éxito o fracaso colectivo

En el grupo: ➔ Objetivos individuales ➔ A pesar de que algunas tienen

➔ Responsabilidad individual objetivos colectivos o individuales,
ambos buscan el logro de un
➔ Éxito o fracaso individual objetivo o el cumplimiento de una
tarea

¿QUÉ ES TRABAJO EN EQUIPO?

Es una forma de actividad colectiva que comprende la interacción, la interdependencia, la coordinación y la cooperación de
los miembros, orientada hacia la consecución de metas u objetivos y cuyo resultado posee un carácter grupal.

COMPONENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO

¿De qué depende que el proceso sea un éxito? Obviamente, dadas sus consecuencias prácticas, han sido muchos los
autores que han tratado de identificar los factores que permitirían lograr un trabajo en equipo eficaz. La tabla 7.5 resume los
componentes propuestos en diferentes modelos.

Recientemente, Hackman y sus colaboradores (2000) han presentado una síntesis muy completa acerca de las condiciones
que facilitan un trabajo de equipo eficaz.

Procesos criterio Claves

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 Dirección Estructura Contexto Liderazgo

Tarea desafiante (ni Estructura Subsanar problemas

Amplitud de Sistema de
muy fácil ni muy motivacional de la de coordinación; crear
esfuerzos. recompensas.
difícil). tarea. compromiso.

Subsanar el «peso»
Consecuencias
Conocimientos y inapropiado de
beneficiosas del Composición del Sistema de formación
habilidades recursos; fomentar el
trabajo, para los equipo. y entrenamiento.
suficientes. entrenamiento
miembros u otros.
cruzado.

Subsanar problemas
Estrategias de de ejecución;
Claridad de Sistema de
rendimiento Normas globales de potenciar la
propósitos y de información y
apropiadas para la conducta. innovación en el
objetivos. retroalimentación
tarea. desarrollo de
estrategias.

El trabajo en equipo requiere unas metas y unas tareas bien especificadas y estructuradas que posibiliten la motivación y el
rendimiento adecuados
Estos componentes pueden ser clasificados en 2 grandes grupos en función de un criterio temporal:
 Conjunto de las tareas prescritas
o Condicionan los procesos adecuados para un rendimiento eficaz, la distribución y coordinación de dichos
procesos y los estándares de calidad que se pretenden alcanzar
 La ejecución real y efectiva del conjunto de tareas
o Implica el despliegue de las competencias de los miembros y los procesos o mecanismos empleados por
el equipo para alcanzar las metas, y que es simultáneo a la realización de las tareas.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Y DEL TRABAJO EN

EQUIPO
VENTAJAS
• Capacidad potencial de un mayor volumen de información, conocimientos y habilidades.
• Mayor potencial para afrontar con éxito tareas complejas e interdependientes
• Eficaces medios para generar nuevas ideas y soluciones creativas
• Medios para el desarrollo de una identidad grupal
• Diversidad de puntos de vista
• Mayor confianza y seguridad
INCONVENIENTES
• El posible dominio y manipulación del propio equipo y de sus recursos por parte de un
• miembro o de una minoría influyentes.
• Potencian el conformismo y la reducción de juicios críticos
• Los posibles efectos negativos del estatus, el género o la jerarquía
• Mayor lentitud en los procesos
• Dificultades de coordinación
• La reducción del esfuerzo y de la motivación individual
• Inhibición, difusión de responsabilidad, polarización de los juicios o las decisiones, o desarrollo
• del pensamiento grupal.

¿QUÉ ELEMENTOS FORMAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO?

La génesis del origen de la investigación sobre la eficacia de los equipos de trabajo tuvo lugar en los experimentos
realizados en Hawthorne. Tales resultados establecieron la importancia de las relaciones intergrupales en los contextos

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organizacionales, la influencia de los grupos sobre sus miembros y el efecto de las relaciones informales sobre el
comportamiento laboral.

Según Hawthorne la eficacia de los equipos de trabajo:

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

Tareas Consolidación de algunas Liderazgo

Características de los miembros o competencias Coordinación
su estructura Comunicación

Básicamente la visión medular de este modelo hace énfasis en que las entradas o recursos del equipo (como la tarea, las
características de los miembros o su estructura) influyen grandemente sobre la eficacia o las salidas tanto directamente
como indirectamente a través de los procesos (tales como el liderazgo, la coordinación o la comunicación). A este modelo
básico se añaden variables que guardan relación con el contexto organizacional, las tecnologías utilizadas por el equipo, los
aspectos temporales o la reflexividad del equipo acerca de su actividad.

Se presentará primeramente una síntesis de los principales factores que constituyen los recursos o las entradas:
COMPOSICIÓN DEL EQUIPO
Dos factores primordiales

MODO
CARACTERÍSTICAS
CONFIGURATIVO
DE LOS MIEMBROS
DE CADA EQUIPO

Recursos, capacidades,
Mediante la simple agregación, la
conocimientos, habilidades,
fusión o la transformación
experiencia

Elementos actuales: diversidad + cambios de miembros

LA ESTRUCTURA SOCIAL DEL EQUIPO
Es la estructura de roles del equipo y al estatus asociado a cada uno de esos roles o a las características que poseen los
miembros, así como al sistema de normas que rigen el funcionamiento interno del equipo.

Diversidad
Aspectos valiosos
Normas del equipo

Con respecto a las normas del equipo, pueden estar definidas a partir de:
 Especificaciones externas a él
 Dictadas por agentes organizacionales
 A veces se toma en cuenta de los acuerdos entre los miembros
ESTRUCTURA DE LAS TAREAS
Criterios fundamentales según Hackman:

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0
 Autonomía Variedad Significatividad Identidad Retroalimentación

CONTEXTO CULTURAL
Dos líneas de investigación:

Estudia cómo las características culturales

pueden influir en el comportamiento y la
PRIMERA:
participación de los colaboradores en los
equipos de trabajo.

Analiza tanto las dinámicas particulares de

SEGUNDA: los equipos compuestos por miembros de
diferentes culturas

¿CÓMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO?

Los principales procesos grupales que intervienen en el rendimiento del equipo son:

Liderazgo Comunicación Coordinación

Toma de decisiones Procesos de influencia social Solución de conflictos

CONOCIMIENTO SOCIALMENTE COMPARTIDO

 Los modelos mentales compartidos pueden definirse como estructuras de conocimiento de los miembros del
equipo que les permiten contar con explicaciones precisas y con expectativas acerca de la tarea.
 Facilitan la coordinación de sus acciones y la adaptación de su conducta a las exigencias de la tarea
 Es importante mencionar la metacognición, que en grupos hace referencia al conocimiento que los miembros
poseen sobre los procesos y los estados cognitivos del equipo
PROCESOS AFECTIVOS EN LOS EQUIPOS
Se considera que las características afectivas que los miembros incorporan o transmiten individualmente al equipo son:

Disposiciones Emociones, Estados de Inteligencia

afectivas sentimientos animo emocional

Se combinan a través de una serie de procesos que dan lugar a la creación en un nivel grupal de un afecto compartido

George (1996) sugiere que el tono afectivo y los modelos mentales compartidos de un equipo tienen influencias recíprocas:
un tono negativo impedirá compartir procesos cognitivos similares, mientras que uno positivo tenderá a incrementar la
convergencia de los modelos mentales, influyendo de esta manera en los resultados del equipo.

QUÉ RESULTADOS OBTIENEN LOS EQUIPOS

Principales criterios utilizados para valorar la eficacia o los resultados de los equipos

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  Resultados productivos
 Viabilidad del equipo o potenciación de su  Nivel general de innovaciones
capacidad para continuar funcionando
 Resultados individuales relacionados con el
eficazmente en el futuro. Consecuencias que el
bienestar de los miembros
equipo y el trabajo en equipo tiene para sus
miembros, o resultados socioemocionales

Como se puede apreciar, estos cuatro criterios incluyen a su vez un número elevado de variables, lo que implica considerar
la eficacia del equipo como algo mucho más complejo que la mera productividad, criterio con el que habitualmente se asocia
la eficacia de manera exclusiva en los contextos organizacionales.

RESULTADOS PRODUCTIVOS

 Se trata del resultado más visible de los equipos y el más perseguido por los gerentes y directivos, lo que resulta
fácilmente comprensible puesto que es una de las razones de ser de los equipos en las organizaciones.
 Es importante distinguir, siguiendo a Brodbeck (1996), entre rendimiento, eficacia y productividad. Así, el término
rendimiento alude al conjunto de conductas relevantes para el logro de los objetivos grupales (motivación,
conocimientos y habilidades apropiados para la realización de la tarea, y estrategias colectivas utilizadas por el
equipo para afrontar la tarea y manejar el contexto).

INNOVACIONES

 Uno de los resultados más valorados por los agentes organizacionales es la capacidad de los equipos de trabajo
para generar innovaciones, es decir, ideas, soluciones y procedimientos nuevos, o para ser creativos (Agrell y
Gustafson, 1996).
 ¿Qué factores influyen sobre el nivel de innovación de un equipo?

Relación positiva entre la heterogeneidad de los miembros y la

Recursos innovación grupal, al menos en ciertos tipos de tareas (sobre todo, de
(entradas) solución de problemas y toma de decisiones) y siempre que el grado
de heterogeneidad no sea muy elevado.
2 tipos
las investigaciones se han centrado en estudiar los efectos de la
claridad de los objetivos y de la misión del equipo, así como de la
Procesos participación en la toma de decisiones, encontrando que ambos
factores predicen de manera consistente el grado de innovación
general del grupo.
BIENESTAR INDIVIDUAL
 Se refiere a la experiencia vital positiva de las personas que tiene relaciones con la satisfacción, la felicidad, la
moral y el afecto positivo. Así, implica desde las variaciones de estado de ánimo y afectivas hasta aspectos
relacionados con la salud mental, como la ansiedad o la depresión (Sonnentag, 1996).
 En un sentido más amplio, también pueden incluirse entre estos factores el desarrollo personal, el cambio de
actitudes o las oportunidades para el desarrollo de carrera.

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LIDERAZGO
CONCEPTO DE LIDERAZGO
Según el modelo de liderazgo de Kurt Lewin: El líder determina
los roles, técnicas y métodos que deben seguir sus subordinados. Realiza tanto críticas como alabanzas a los
subordinados. El líder actúa como experto que aconseja a sus subordinados. La toma de decisiones viene determinada por
un debate colectivo entre líder y subordinados.

El lider según John Maxwell: El liderazgo representa la facultad de mejorar a las personas de un área, a través de la guía u
orientación de un líder, que define como aquel que tiene esa capacidad de influencia a través de la cual sus subordinados
mejoran sus aptitudes y capacidades”.
Daniel Goleman: propone una definición de liderazgo como el arte de la persuasión hacia los demás, para motivarlos hacia
el logro de un objetivo común, y que es un requisito básico para ser un buen líder, el conocimiento de uno mismo, en tres
aspectos: ser conscientes de las propias emociones, la autoconfianza y la valoración adecuada de uno mismo.

RASGOS DE LOS LÍDERES

 Los lideres nacen frente a la educación (los lideres se hacen)
 Así por ejemplo no se demostró que un conjunto de rasgos relevantes sean universales, la relación entre rasgos y
éxito como líder es escasa e inconsciente

CONDUCTAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO

Las dificultades que muestra el anterior enfoque plantean un cambio radical; ya no interesa quién es el líder (cuáles son sus
rasgos), sino cómo se comporta en realidad (cuáles son sus conductas y estilos de comportamiento).
- Rendimiento, bienestar.
- Individuales, intragrupales.
- Variables situacionales
Taxonomía de conductas de liderazgo: algunos ejemplos

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 Orientadas a la tarea
 Organizar actividades
 Planificar
 Asignar tareas
 Clarificar expectativas de rol
y objetivos
 Explicar reglas, políticas y
procedimientos
 Dirigir y coordinar actividades
 Supervisión
 Solucionar problemas
Orientadas a la relación
 Proveer apoyo y animar
 Expresa confianza en que las
personas pueden alcanzar
objetivos retadores
 Reconocer las contribuciones
y logros
 Proveer coaching
mentoring
 Consultar las decisiones con
los implicados
 Ayudar a resolver conflictos
 Usar símbolos, ceremonias,
rituales e historias para
desarrollar la identidad
Orientadas al cambio
 Interpretar hechos para
explicar la necesidad urgente
de cambio
 Analizar los competidores
para obtener ideas
 Desarrollar estrategias
y innovadoras vinculadas a
competencias centrales
 Formar coalición de personas
clave que aprueba el
apoderar a las personas para
aplicar las nuevas estrategias
 Anunciar y celebrar el
progreso en la aplicación del
cambio

ENFOQUES CONTINGENTES
Quien quisiera ejercer como líder debía ser capaz de captar rápidamente las diversas situaciones con que se encontrase y
seleccionar para cada una de ellas el estilo de liderazgo más apropiado.
Modelo de contingencia de Fiedler
Contingencia: la probabilidad de que suceda una cosa, sobre todo si es imprevista.
Sostiene que cualquier estilo de liderazgo de un individuo es eficaz sólo en ciertas situaciones.
Por lo tanto, Fiedler argumentaba que en lugar de enseñar a la gente a cambiar su estilo de liderazgo, la capacitación sobre
liderazgo debía centrarse en ayudar a la gente a entender su estilo de liderazgo y aprender a manipular una situación de
manera que ambos coincidieran.
Para ayudar a la gente a entender su estilo de liderazgo, Fiedler desarrolló la Escala del compañero de trabajo menos
preferido (Least-Preferred Coworker Scale; LPC, por sus siglas en inglés). Se mide si un líder está orientado a la tarea o a la
relación con sus subordinados.
Evalúa 3 dimensiones:
● Relación líder-miembros

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4
 ● Estructura de la tarea
● Poder de posición del líder
Teoría ruta-meta
House consideraba que los subordinados aceptarían la conducta de su líder sólo hasta el punto en que esa conducta les
ayudara a lograr sus metas. Así, los líderes serán exitosos sólo si sus subordinados perciben que trabajan con ellos para
satisfacer ciertas metas y si éstas producen un resultado favorable para los subordinados.
Un líder puede adoptar uno de los siguientes estilos de liderazgo para manejar cada situación: instrumental. solidario ,
participativo u orientado al logro.

ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO
Las teorías del comportamiento proponen que los líderes se pueden formar o crear, independientemente de sus
características o rasgos. Las formas de liderar son aprendidas a través de la enseñanza o de la observación.

ENFOQUE DE RASGOS
El enfoque de los rasgos se centró en identificar las características personales que dan lugar al líder. Según ese criterio, se
pensaba que los líderes efectivos debían tener ciertas características o cualidades personales, que estaban por encima de
las de las demás personas.

 Salud y vigor físico

 Inteligencia y vigor intelectual
 Cualidades morales
 Perverancia
 Cultura general

TIPOS DE LIDERAZGO
 Autoritario
 Consideración
 Democrático
 No interferencia
 Estructura de iniciación
Modelos de liderazgo según el contexto
Según la situación, se plantea que se utilizarán diferentes modos de ejercer el liderazgo.

Dirigir - Entrenar - Apoyar - Delegar

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Es así que podemos concebir cuatro tipos de modos o
formas de actuar como líder, haciendo frente a distintos
contextos. Estos son:

● Dirigir: donde destacan acciones de liderazgo de mucha estructura y poca consideración.

● Entrenar: donde sobresalen acciones de parte de los líderes con mucha estructura y mucha consideración.
● Apoyar: con acciones de poca estructura y mucha Consideración
● Delegar: precisa poca estructura y poca consideración en sus acciones.

Tipos de liderazgo

Autoritarii Define un líder que dicta las normas, es la autoridad que indica los pasos y el cómo y cuándo
se hara algo. No tiene participación. Las criticas o elogios son de manera muy especial

Democrático Las normas se deciden y analizan el grupo y el líder las secunda. No hay rigidez en a la
forma cómo se realiza la tarea. Es un liderazgo enfocado en los hechos de manera objetiva.
El líder intenta incluir al grupo

No interferencia Existe un liderazgo casi ausente, libertad total para las decisiones del grupo, el líder brinda
información únicamente cuando se le es solicitada.

Propuestos por Fleishman y Harris 1962

Consideración

Estructura de iniciación

NUEVOS ENFOQUES DE LIDERAZGO

PODER POLÍTICO

CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN LABORAL

1. ¿Cuáles son las emociones saludables que permiten reconocer cómo funcionamos?
Reconocer cómo funcionamos se refiere a unir el cuerpo con la mente, reconocer que lo que pensamos lleva a una emoción
y que esa emoción tiene un impacto en el cuerpo, al entender esto se puede regular. 

2.  Conectar con comportamientos que nos llevan al bienestar 

El reconocer el verdadero sentido de la vida y no dejarse llevar solo por las sensaciones lleva al bienestar; esto quiere decir,
conectar con lo pequeño y bueno que sucede cada día. Otro aspecto importante del bienestar es el amor, reunirse de
personas que nutren, el amor a uno mismo, el amor a las creencias y el amor a los recuerdos.
Además, algunas conductas que hay que tener en cuenta para nuestro bienestar son:

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  Cuidar lo que comemos 

 Cuidar el sueño (evitar comer mucho y el uso de pantalla antes de dormir)

 Tener vías de escape sanas, como el ejercicio o leer. 

 Cuidar como nos hablamos y con quien nos juntamos. 

3. Explicaciones basadas en la neurociencia sobre el funcionamiento de las 

emociones 
 Durante una situación de estrés o amenaza se activa el hipotálamo, esta lanza una señal a las glándulas
suprarrenales y se activan dos hormonas: la adrenalina y el cortisol. Automáticamente, el cerebro busca
mecanismos de supervivencia, que son la lucha y la huida. La glucosa se moviliza, las grasas se empiezan a
movilizar y en ese momento, es difícil que uno logre razonar, porque se está en un momento de alerta y la corteza
prefrontal, que es la que se encarga de reflexionar, de pensar, de buscar soluciones a los problemas, no está tan
apta en esos momentos.
 En un estado de estrés nuestro cuerpo libera cortisol y este tomará horas para que vuelva a estar en su estado
original. El cortisol es una hormona cíclica: por las noches es baja, para que uno pueda dormir, y a lo largo de la
noche sube hasta las ocho de la mañana, más o menos, cuando tiene su pico más alto. Y a las ocho de la mañana
vuelve a bajar para hacer frente a los desafíos del día a día. Pero, ¿qué pasa si uno vive preocupado por algo
constantemente? Roja nos plantea que “mi mente y mi cuerpo no distinguen una amenaza real de una imaginaria”. 
 En un momento de estrés puntual, el cortisol actúa como antiinflamatorio, pero cuando el organismo vive
constantemente en un estado de estrés crónico, lo que sucede es que se disocia el sistema inmunológico, la
inflamación, el cortisol y el cuerpo, y lo que sucede es que nos empezamos a inflamar: gastritis, gastroenteritis,
amigdalitis, colon irritable, dermatitis entre otros síntomas.
4. Pautas para mejorar la atención y la fuerza de voluntad
 Aprender a enfocarnos en cosas positivas: en el día centrarnos en 3 cosas buenas que nos sucedan (sencillas), si
es posible escribirlo para reflexionarlo
 Atención plena de los sentidos: por ejemplo, prestarle atención a los ruidos de nuestro alrededor

 Discriminar información positiva y negativa, tomando en cuenta lo que realmente vale la pena para nuestro
bienestar 
 Leer diversos libros, si es posible que sea en físico. 

 Evitar el multitasking en la vida diaria

5. Herramientas que permiten aprovechar el tiempo

1. aprender a enfocarnos en cosas positivas. Es decir, tomar la decisión, y esto puede ser un ejercicio de clase, un
ejercicio personal, de decir: “Hoy me voy a fijar en tres cosas buenas que me sucedan” y hablar de esas tres cosas.
2. Delimitar el tiempo en las actividades elegidas a realizar en el día
3. Tomar descansos
4. Despejar la mente
5. Pedir ayuda en caso de tener dificultades al momento de organizar las actividades 
6. Reducir la lista de tareas al mínimo, 3 tareas importantes por día
7. El uso de app´s para la organización del día y la gestión del tiempo

6.  ¿Cómo elaborar un exitoso plan de comunicación en el trabajo?

Primero debemos conocer que es un plan de comunicacion, los cuales se pueden dividir en dos categorías

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Plan de comunicación interna: contempla a colaboradores, trata tomar acciones para favorecer el traspaso de información y
conocimiento entre los colaboradores. Su objetivo principal es generar un buen clima laboral y mejorar la relación empresa-
colaborador.

Plan de comunicación externa: dirigido al público por el que una empresa trabaja. Se centra en mejorar la imagen de la
marca. Creando una relación provechosa entre la empresa y los diferentes grupos de interés. Estos pueden ser accionistas,
proveedores, consumidores o la audiencia en general.
Para que el plan cuente con los requerimientos necesarios para ser funcional debe tener establecidos sus fases de
implantación, siendo sus fases: 
 Diagnóstico: identificacionde la necesidad de desarrollar un plan de comunicación

 Desarrollo y definicion del plan: una vez analizados los resultados obtenidos tras la aplicacion de los distintos
metodos de deteccion de necesidades de comunicacion, se definen y desarrollan actividades, que comprenden
acciones y canales ya existentes que se complementan con acciones nuevas.
 Comunicacion del plan estrategico: asumiendo publicamente el compromiso.

 Puesta en marcha del plan: desarrollando actividades y poniendo en marcha las acciones previstas en el “Plan de
comunicacion”

¿Cómo pueden llegar a ser exitosos estos planes de comunicación?

Mejorando la imagen externa y la reputación: permitiendo la comunicación flexible con los colaboradores, quienes son las
personas más idóneas, en cuanto a qué pasa en una organización, cómo se trabaja y qué mejoras se pueden dar, siendo
ellos quienes den una retroalimentación a través de críticas constructivas.

Descubriendo talentos y aprovechándolos: el estar en una organización no solo implica conocer cómo el colaborador
realiza sus funciones en cuanto a la forma en que se le indica,  sino buscar y saber en que se destaca cada uno, que
habilidades tiene y que talentos puede aportar en su trabajo, para que así el desarrollo del personal sea variado y se permita
el aprovechamiento de sus aptitudes.

Estableciendo valores culturales de la compañía: emplear y practicar los valores propuestos para la empresa, crear un
ambiente laboral en el que se tome importancia a los mismos, transmitiendoselos al colaborador.

Estimulando la innovación y conocimiento compartido: generar una relación armoniosa entre los profesionales y
expertos en la innovación, haciendo que el objetivo en común sea el crecimiento colectivo, compartiendo conocimientos de
mejora para la empresa. Ahorrando así recursos para el aumento de habilidades, documentación y la adquisición de
experiencias. 

Mejorando resultados: el uso de estrategias efectivas en la comunicación interna de la empresa permitirá que se conozcan
aspectos a mejorar, aumento en la productividad y resultados económicos beneficiosos.

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