UNITEC

Universidad Tecnolgica Centro Americana

Educacin Continua
Certificado en Recursos Humanos CRH-31

Sesin 1: viernes 18. agosto.2017

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

El anlisis de puestos define las obligaciones y los requisitos de los puestos de la empresa.
1. Decida cules puestos cubrir
2. Integre una reserva de candidatos internos o externos por puesto.
3. Que los aspirantes que llenen la solicitud de empleo y que pasen por una entrevista inicial de seleccin.
4. Use herramientas de seleccin como pruebas, investigacin de antecedentes y exmenes
5. mdicos para identificar a los candidatos viables.
6. Decida a quin har un ofrecimiento, pidiendo al supervisor, y quizs a otras personas, que entrevisten a
los candidatos.

Planeacin y Pronstico
1. Proceso de decidir cules puestos debe cubrir la empresa y cmo cubrirlos.
2. Abarca todos los puestos futuros, desde el de empleado de mantenimiento hasta el de director general.

La planeacin del empleo debe surgir de los planes estratgicos de la empresa, tales como entrar en negocios
nuevos, construir plantas o reducir costos, que afectan los tipos de puestos que la firma necesita cubrir (o
eliminar).

Pronstico de las necesidades de personal

Los gerentes de RH deben tomar en cuenta varios factores cuando hacen pronsticos sobre las necesidades de
personal:
Pronosticar los ingresos
Tamao del personal requerido para alcanzar ese volumen de ventas.

Factores como:
la rotacin de personal proyectada (renuncias o despidos)
Las decisiones de actualizar (o degradar) productos o servicios,
Los cambios tecnolgicos
Recursos financieros del departamento

1. Anlisis de las tendencias:

Estudia las variaciones de los niveles de empleo de la empresa durante los ltimos aos. El propsito es identificar
las tendencias que podran continuar en el futuro.
Otros factores como:
1. Los cambios en el volumen de ventas
2. La productividad
 2. Anlisis de razn:
Sirve para hacer pronsticos basados en la relacin histrica entre algn factor causal (como el volumen de ventas)
y el nmero de empleados necesarios (como el nmero de vendedores).

3. Diagrama de dispersin
Muestra grficamente la relacin entre dos variables; por ejemplo, una medida de la actividad de negocios, como
las ventas, y el volumen de personal de la empresa.
Suponiendo que hay una relacin, entonces es posible estimar los requisitos de personal a partir del pronstico
del nivel de actividad de negocios.

Desventajas:
1. Se enfocan casi exclusivamente en el volumen de ventas proyectado, as como en el historial de ventas y las
relaciones de personal.
2. Por lo regular no toman en cuenta el impacto que las iniciativas estratgicas de la empresa pueden tener
sobre los niveles futuros de personal.
3. Tienden a respaldar planes de remuneracin obsoletos que retribuyen a los gerentes por administrar grupos
grandes de personal, pero no reconocen a los gerentes que amplan su plantilla de personal sin importar las
necesidades estratgicas de la organizacin.
4. Tienden a crear la idea improductiva de que el incremento de personal es inevitable.
5. Tienden a validar y a institucionalizar los procesos de planeacin existentes y las maneras de hacer las cosas,
aun frente a los rpidos cambios.

El uso de dichas tcnicas requiere una alta dosis de realismo y sentido comn.

Reclutamiento Eficaz
El reclutamiento implica encontrar y atraer candidatos para los puestos vacantes. El reclutamiento es importante,
no podemos dejar de insistir en la importancia de un reclutamiento eficaz. Si slo dos candidatos solicitan dos
puestos, probablemente no tenga otra opcin que contratarlos.

Pero si aparecen 10 o 20, es posible utilizar tcnicas como las entrevistas y las pruebas para seleccionar a los
mejores.

Dificultades del reclutamiento

El reclutamiento no slo implica colocar anuncios o llamar a agencias de empleo. Existen varias cosas que lo hacen
ms complejo:
1. El reclutamiento debe ser lgico en trminos de los planes estratgicos de la empresa.
2. Mtodos dependiendo del tipo de puesto.
3. El xito del reclutamiento depende mucho de temas y polticas que no estn relacionados con esa actividad.
(oferta salarial)
4. Un buen reclutamiento requiere que, de preferencia, se preseleccione a los empleados al mismo tiempo,
describiendo los requisitos del puesto proporcionando una imagen realista del puesto durante la primera
entrevista o el primer contacto.

Es intil perder tiempo en candidatos sin un inters real por el puesto.

Medicin de la eficacia del reclutamiento

1. Qu se debe medir?
Cuntos candidatos producimos por medio de cada una de las fuentes de reclutamiento?. Lo anterior tiene
sentido. Si se consiguen ms candidatos que puestos a cubrir, la empresa lograra ser ms selectiva.

2. Cmo se debe medir?

Evaluar a los aspirantes de cada fuente por medio de una preseleccin.

Sesin 2: sbado 19. agosto.2017

FUENTES INTERNAS DE CANDIDATOS

Fuentes Internas:

Ventajas:
1. Conocer las debilidades y fortalezas de un candidato, como ocurre despus de trabajar con una persona
durante un tiempo.
2. Muy probable que los empleados actuales estn ms comprometidos con la empresa.
3. El nimo de los empleados puede mejorar cuando ven los ascensos como recompensas por su lealtad y
capacidad.
4. Los candidatos internos requieren menos induccin y (quiz) menos capacitacin que los externos.

Desventajas:
1. Los empleados que solicitan los puestos y no los obtienen podran sentirse descontentos; es crucial explicarles
a los aspirantes sin xito las razones del rechazo y las medidas que podran tomar para ser aceptados en el
futuro.
2. Al publicar internamente los puestos vacantes que entrevisten a todos los candidatos internos. El gerente a
menudo sabe de antemano exactamente a quin desea contratar.
3. Entrevistar a un grupo de candidatos internos inesperados puede ser un desperdicio de tiempo para todos los
participantes.
4. Los intereses personales son otra desventaja potencial. Si todos los gerentes provinieran de ascensos,
mostraran la tendencia a mantener el estatus quo cuando se necesita una nueva direccin.

Cmo encontrar candidatos internos

Para que sea efectiva, la promocin interna requiere:
1. Anuncios internos de puestos
2. Registros de personal y bancos de datos de habilidades.
3. Anuncios internos de puestos notificando a los empleados de un puesto vacante (mediante un anuncio en el
tablero de noticias), enumerando los requerimientos.

Los inventarios de desempeo, los registros de habilidades y competencias tambin son relevantes podra ayudar
a detectar personas con el potencial para una mayor capacitacin o que cuentan con los antecedentes adecuados
para el puesto vacante.

Recontratacin
Se debe recontratar a alguien que dej un empleo?
Ventajas:
1. Ya se tiene informacin sobre los antiguos empleados,
2. Ya estn familiarizados con la cultura, el estilo y la forma de hacer las cosas de la empresa.

Desventajas:
1. Que los trabajadores que ya se fueron una vez regresen con actitudes poco positivas.
2. Recontratar en mejores puestos a empleados antiguos que renunciaron indicara a los trabadores actuales
que la mejor forma de avanzar es saliendo de la organizacin.

Planeacin de la sucesin
El pronstico de la disponibilidad de candidatos ejecutivos internos es en especial importante para la planeacin
de la sucesin, el proceso continuo y sistemtico de identificar, evaluar y desarrollar el liderazgo organizacional
para mejorar el desempeo.

Cuando la planeacin de la sucesin busca identificar y desarrollar empleados para llenar huecos especficos, la
administracin del talento es una actividad ms amplia. La administracin del talento implica identificar, reclutar,
contratar y desarrollar empleados con un alto potencial.

La planeacin de la sucesin incluye:

1. Identificar y analizar puestos clave
2. Obtener y evaluar candidatos
3. Seleccionar aquellos que son ms adecuados para los puestos clave

Implementacin de un plan e sucesin:

1. Metas estratgicas de la empresa
2. La alta gerencia y RH determinan cules sern las necesidades de futuros puestos clave
3. Elaboran descripciones de puestos con sus especificaciones
4. Identificar candidatos potenciales para los puestos claves futuros
5. Proporcionar las experiencias de desarrollo que requieren para convertirse en candidatos viables cuando
llegue el momento de cubrir las vacantes
6. Disear un plan de capacitacin interna y las experiencias interdisciplinarias; la rotacin de puestos y/o la
capacitacin externa.

La planeacin de la sucesin requiere que se evale a los candidatos y que se seleccione a los que en realidad
cubrirn los puestos clave.

FUENTES EXTERNAS DE CANDIDATOS

No siempre las empresas logran conseguir de su propio personal a todos los empleados que necesitan, o en
ocasiones no desean hacerlo.

1. Reclutamiento on line:
Hoy mucha gente recurre a Internet para buscar empleo. Las encuestas muestran que para la mayora de los
reclutadores y para la mayora de los puestos, los anuncios de reclutamiento por Internet son por mucho la mejor
opcin.
Ventajas:
1. Es una forma ms econmica para anunciar puestos vacantes
2. Genera ms respuestas a mayor velocidad
3. Por un tiempo ms largo y a un menor costo que cualquier otro mtodo

Desventajas:
1. La captacin y seleccin automtica de solicitudes de empleo en lnea puede excluir, de manera inadvertida,
un nmero ms alto de candidatos de ciertos grupos minoritarios.
2. El reclutador debe hacer un seguimiento de la raza, el gnero y el grupo tnico de cada aspirante.
3. Los reclutadores terminan inundados de currculos

2. Anuncios en Periodico Local

Mientras que el reclutamiento por Internet est reemplazando con rapidez a los anuncios clasificados, un vistazo
a cualquier diario o revista profesional o de negocios confirmar que los anuncios impresos siguen siendo
populares.

Para utilizar con xito anuncios clasificados, los reclutadores tienen que decidir dos cuestiones:
1. El medio para anunciarse
2. L a construccin del anuncio.

Los medios la seleccin del mejor medio, ya sea el diario local, la televisin o algn otro, depende del puesto que
se quiere cubrir. Por ejemplo, con frecuencia el diario local es la mejor fuente para buscar obreros, empleados de
oficina o administrativos de nivel bajo.

Los anuncios clasificados en diarios, pueden ser buenas fuentes de personal para gerencias de nivel medio y alto.
La mayora de estos medios impresos incluyen anuncios en lnea con la compra de anuncios clasificados impresos.

Construccin del anuncio los publicistas con experiencia utilizan una gua de cuatro puntos llamada aida (atencin,
inters, deseo, accin) para construir anuncios. Desde luego, usted debe atraer la atencin hacia el anuncio o los
lectores lo ignorarn.

3. Agencias de empleo
Hay tres tipos principales de agencias de empleo:
1. Agencias pblicas operadas por los gobiernos
2. Agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro
3. Agencias de propiedad privada (estas agencias cobran tarifas por cada aspirante que colocan)

4. Reclutadores de ejecutivos - head-hunters

Los reclutadores de ejecutivos (tambin llamados head-hunters) son agencias de empleo especiales que atienden
a las empresas para buscar talentos para la alta direccin de sus clientes. El porcentaje de puestos que son
cubiertos por estos servicios es bajo. No obstante, se incluyen puestos ejecutivos y tcnicos clave.

Es probable que para los puestos ejecutivos sea la nica fuente para conseguir candidatos. La empresa
reclutadora siempre paga por el servicio.

Hay dos tipos de reclutadores de ejecutivos:

1. Los temporales
 2. Los contratados

Ventajas:
1. La gran cantidad de contactos
2. Adeptos a conseguir candidatos calificados que cuentan con un empleo y no estn buscando de manera
activa otro trabajo.
3. Pueden mantener en secreto el nombre de la empresa hasta las ltimas fases del proceso de bsqueda.
4. Puede ahorrar tiempo a la alta gerencia al anunciar el puesto y seleccionar hasta cientos de aspirantes.
5. Los honorarios del reclutador resultan insignificantes comparados con el costo del tiempo que ahorra a
los ejecutivos.

Desventajas:
1. Es esencial explicar completamente el tipo de candidato que se requiere y por qu.
2. Es probable que algunos reclutadores se interesen ms en convencerlo de contratar a un candidato que
en encontrar a uno que realmente realice el trabajo.
3. Los reclutadores tambin afirman que lo que sus clientes dicen necesitar a menudo no es lo que en
realidad necesitan.

5. Reclutamiento en universidades
Es una fuente importante de aprendices administrativos, candidatos que pueden ser ascendidos, as como de
empleados profesionales y tcnicos.

El problema es que el reclutamiento en las universidades es costoso y prolongado si se realiza de manera correcta.
Por otro lado, en ocasiones los reclutadores son ineficientes o, peor que eso, estn mal preparados, muestran
poco inters por el candidato y actan como si fueran superiores.

Muchos no seleccionan a los candidatos de forma eficaz. Este tipo de experiencias subrayan la necesidad de
capacitarlos sobre el modo de hacer entrevistas, de explicar lo que la organizacin ofrece y sobre cmo lograr que
los candidatos se sientan cmodos.

Metas del reclutamiento en universidades, el reclutador que trabaja en universidades tiene dos metas principales:
1. Determinar si vale la pena hacer el seguimiento de un candidato: las caractersticas que se deben buscar
dependen de las necesidades especficas de su empresa. Algunas caractersticas comunes que se deben
evaluar son las habilidades de comunicacin, la preparacin acadmica, la experiencia y las habilidades
interpersonales.
2. A traer buenos candidatos: una actitud sincera y formal, el respeto por el aspirante como individuo y el envo
rpido de cartas de seguimiento ayudarn a convencer al entrevistado de la conveniencia de la empresa.

6. Los recomendados y los que llegan espontneamente

Las campaas de recomendacin de empleados son otra opcin importante de reclutamiento. La empresa
pblica anuncios de las vacantes y pide que se presenten recomendaciones en su pgina Web de intranet, en su
boletn o en los peridicos murales. Se ofrecen premios o dinero en efectivo por las recomendaciones de personas
que sean contratadas. Utiliza su programa de recomendacin de empleados T tienes amigos, queremos
conocerlos.

La gente de calidad conoce gente de calidad. Si uno les da a los empleados la oportunidad de hacer
recomendaciones, automticamente sugieren a individuos muy calificados porque son colaboradores
Ventajas
1. Las recomendaciones tienden a generar candidatos de alta calidad
2. Los empleados proporcionan informacin precisa sobre los aspirantes que estn recomendando en especial
porque estn arriesgando su propia reputacin
3. Los nuevos empleados poseen una imagen ms realista de lo que implica trabajar en esa empresa
4. Las recomendaciones adems pueden facilitar la diversificacin de la fuerza laboral.

7. Redes Sociales
Los tiempos cambian y con ello nuestra manera de buscar empleo y contactos para encontrar un buen puesto de
trabajo. Actualmente los profesionales de RH, a la hora de realizar un barrido en la seleccin de nuevo personal
para su empresa, utilizan diferentes tcnicas y herramientas de reclutamiento y seleccin de personal, a travs de
las redes sociales (Facebook, Twitter, LinkedIn o YouTube) y de los portales de empleo.

Estas estrategias principalmente hacen referencia a la bsqueda de candidatos pasivos as como el poder
contactar directamente con los candidatos que opten al puesto ofertado; la creacin de comunidades de
talento; y la publicacin de ofertas de empleo.

8. Agencias de colocacin
Son aquellas entidades pblicas o privadas, con o sin nimo de lucro realizan actividades de intermediacin
laboral con la finalidad de proporcionar a las personas trabajadoras un empleo adecuado a sus caractersticas y
facilitar a los patronos los candidatos ms apropiadas a sus requerimientos y necesidades. Estas agencias
proporcionan una amplia variedad de servicios y tipos de empleados.

Los reclutadores a menudo trabajan con agencias de personal, o servicios de empleo, para llenar puestos
vacantes.