1

MÓDULO

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Elaborado por:
INGRID MARCELA LEÓN DÍAZ

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
 2

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

CONTABLES ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS –
ECACEN
Bogotá D.C., 2008
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN

UNIDAD 1. PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1: FUNDAMENTOS DE PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

1.1. Historia de la psicología organizacional

1.2. Teorías administrativas
1.3. La función de organización: concepto y principios de organización
1.4. Teorías y conceptos de la Psicología Organizacional
1.5. Comportamiento Organizacional

CAPITULO 2: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

2.1. Principios de aprendizaje

2.2. Percepción
2.3. Motivación
2.4. Actitudes y valores
2.5. Competencias laborales

CAPITULO 3: INTELIGENCIA EMOCIONAL

3.1. Características de la Inteligencia Emocional

3.2. La inteligencia Emocional en el trabajo
3.3. Competencias Emocionales
3.4. Las 7 "S" de la persona competitiva y feliz
3.5. Habilidades emocionales

UNIDAD 2. PSICOLOGÍA DEL TRABAJO

CAPITULO 1: CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALES

1.1. ¿Qué es la cultura organizacional?

1.2. Definición de clima organizacional
 3

1.3. Características del clima organizacional

1.4. Funciones del clima organizacional
1.5. Resultados que se obtiene de un diagnostico de clima organizacional

CAPITULO 2. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

2.1. Definición
2.2. Tipos de comunicación Organizacional
2.3. La comunicación interna
2.4. Como diseñar un plan de comunicación
2.5. Diferencias entre información y comunicación

CAPITULO 3. PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS

3.1. Comunicación Asertiva

3.2. Trabajo en equipo
3.3. Manejo del Conflicto
3.4. Negociación
3.5. Liderazgo
 4

INTRODUCCIÓN
Zepeda (1999) lo define como la rama de la psicología que se dedica al estudio de los
fenómenos psicológicos individuales al interior de las organizaciones, ya través de las
formas que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas y
Mazabel (2000), lo define como la rama de la psicología que estudia la interrelación
entre los trabajadores y la empresa.
Es una disciplina que surge de la industria y se expande hacia otras instituciones, hasta
lograr su consolidación en la década de 1970, es considerada como sinónimo de
psicología industrial y quien consolida la evolución de esta.
La Psicología Organizacional se desarrolló a partir del movimiento de la relaciones
humanas en la organizaciones pone más interés en el empleado que la Psicología
Industrial; la cual se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar
de los empleados en su lugar de trabajo. Los principales temas que cubre son: la
motivación, eficiencia y el desempeño de los empleados, la felicidad y bienestar de los
empleados.
Se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la década de
1980, y gracias al avance de la teoría orientada a la calidad total y a la reingeniería de
procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa
o institución no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino además, a
quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios (clientes, consumidores,
usuarios, población objetivo o beneficiarios) y a quienes actúan como sus proveedores
(de recursos materiales, económicos, humanos o intelectuales).
 5

La importancia de esta materia radica en que permite comprender los fenómenos

humanos al interior de la organización en sus relaciones con el resto del sistema
organizacional.

UNIDAD 1
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
A partir del ingreso de nuevas tecnologías, la globalización, la apertura económica y
los diferentes sistemas de producción y mercadeo que se han originado, las
organizaciones se han visto avocadas a cambiar sus sistemas organizacionales y, en
especial, reforzar los departamentos de recursos humanos o las áreas de Talento
humano, buscando que estas se adecuen a las nuevas características de globalización
de los mercados y la integración de las diferentes culturas empresariales.

Cada uno de los cambios implica un re direccionamiento en la concepción humana de

la organización, desde las relaciones laborales hasta las condiciones de trabajo que
cada colaborador contempla en el proceso, con el fin de alcanzar los objetivos
estratégicos de las organizaciones.

La Psicología organizacional apoya estos procesos dado que posee la concepción de

como se desarrollan los procesos psicológicos, humanos y organizacionales y
relacionales que se generan en una organización. Conocer las herramientas, teorías,
técnicas y la forma de desarrollar e implementar mecanismos permite que se cubran
una serie de demandas internas de las empresas y se apoye en forma efectiva el
 6

proceso de adaptación y desarrollo tanto de las personas como de las relaciones y la

estructura organizacional.

CAPÍTULO 1
FUNDAMENTOS DE PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL
Contextualización

Conocer los orígenes y fundamentos de la psicología organizacional, permite generar

proyecciones a través del proceso histórico, entendiendo la forma como se desarrollo
inicialmente, los cambios que ha sufrido y la forma de adaptar los procesos propios de
cada organización en el contexto actual y en las dimensiones socio políticas y
culturales que cada empresa enfrenta en su cotidiano desarrollo.

1.1. HISTORIA DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Contextualización

La Psicología Organizacional nace a partir del desarrollo de las relaciones humanas

dentro de las empresas y busca entender y apoyar los procesos de las personas que
laboran dentro de ellas entendiendo el comportamiento general del individuo en los
 7

diferentes contextos y fortalecer los mecanismos que generan bienestar y adaptación

del individuo al medio empresarial.

Aborda temas como la motivación, mecanismos de retribución, niveles de desempeño,

mecanismos para generar eficiencia y todos aquellos mecanismos que permiten a la
persona cumplir los resultados que se esperan de ella dentro de un cargo
determinado.

La psicología organizacional, se orienta a los individuos como integrantes de la misma

y comprender los fenómenos humanos al interior de la organización en sus relaciones
con el resto del sistema organizacional.

A través de la historia el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas. La antigua

polis griega desvalorizaba el trabajo manual. En la Edad Media, se dio gran importancia
al trabajo artesanal. Más tarde, dentro de la ética protestante, el trabajo es visto como
una forma de alcanzar la gracia, incrementar la grandeza de Dios y de ratificar la
condición de elegido. Durante la revolución industrial, el trabajo humano se consideró
casi como una prolongación de la máquina, el aporte humano se asumió como una
aplicación subordinada de músculos y esfuerzos físicos rutinarios, totalmente
determinada por los tiempos necesarios para producir. Así, la revolución industrial
necesitó de una "administración científica", cuyos principios indicaban cómo aumentar
la productividad.

Taylor citado en Boyett y Boyett (1999) sostenía "...en nuestro sistema se le dice
minuciosamente al trabajador qué ha de hacer y cómo; y cualquier mejoría que él
incorpora a la orden que se le impone, es fatal para el éxito‖.

Al trabajador se le especializó en un determinado número de tareas, muy simples,

rutinarias y repetitivas, las cuales podían ser llevadas a cabo sin capacitación previa.
Para la organización, no tenía ninguna relevancia el conocimiento y experiencia que el
trabajador obtenía en el desarrollo de sus funciones. Entonces, durante la economía
industrial, el trabajo fue subordinado a la organización técnica de la producción. Bajo el
paradigma de la división por tarea y operaciones, fue racionalizada al máximo la
intervención humana, despojándola de su aporte intelectual y cognoscitivo.

Así la tendencia a minimizar el aporte humano al trabajo, pronto ocasionó las primeras
dificultades. Al separar las funciones de diseño, planificación y ejecución del proceso,
era inevitable recurrir a prescripciones detalladas del trabajo a realizar, lo cual dio
origen a un conflicto entre el trabajo prescrito y el trabajo realmente ejecutado: el
trabajador normalmente intervenía solucionando problemas, optimizando actividades
críticas, aplicando la experiencia para prevenir errores recurrentes. En resumen, se
violaba las reglas de los manuales de producción.

Nuevas formas de obtener mejores desempeños en los trabajadores comenzaron a

aparecer. Factores como condiciones ambientales, motivación y liderazgo adecuados
 8

explicaban parte importante del desempeño y resultados obtenidos. En la actualidad a

un momento de desarrollo de economías eficientes, a un intensivo uso de modernas
tecnologías de información y comunicación, a un alto nivel de cambio en el entorno de
las organizaciones, que llevan en definitiva a la necesidad de reconocer la importancia
del saber como fuente de crecimiento y competitividad.

De la mano de la nueva era de la información y el conocimiento, cambió también la

concepción del trabajo. Hoy es entendido como el aporte para lograr los objetivos de la
organización. Las metodologías actuales de análisis del trabajo más que preocuparse
por las tareas, se centra en descifrar y establecer cuál es el aporte del trabajador al
logro de los objetivos de la organización.

Lograr resultados es hoy un desafío mayor que ejecutar tareas. Para lograr resultados,
el trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas,
experiencia y comprensión del proceso que realiza.

En el nuevo escenario laboral, el incremento de conocimientos, además de favorecer

mejores resultados en la empresa, facilita el aumento las capacidades con las que
cuenta para competir mejor. Por ello, resulta de vital importancia hoy que las empresas
que quieren ser más competitivas valoren y reconozcan las competencias con las que
cuentan. (Tyson y Jackson, 1997)

En la actualidad existe una revalorización del trabajo humano, que se puede

caracterizar en:

 La importancia concebida al saber y la inteligencia que el trabajador aplica y

moviliza
 Importancia de saber relacionarse con las personas en el lugar de trabajo
 Múltiples interacciones entre personas y equipos que facilitan el quehacer
 Importancia de la capacitación y todo tipo de acciones educativas
 Diseño de mecanismos de reconocimiento y valoración de las capacidades
demostradas en el trabajo

Al estallar la Segunda Guerra Mundial y la súbita muerte de Münsterberg creó un vacío

científico que solo fue rescatado por los Estados Unidos de América. El énfasis
primario de los primeros trabajos en la Psicología Industrial se dirigía a las ventajas
económicas que se podían lograr aplicando las ideas y métodos de la Psicología, a
problemas de los negocios y la industria. Las empresas comenzaron a emplear
psicólogos, y estos a realizar investigaciones sobre el medio.

La Psicología aplicada emergió de la guerra como una disciplina reconocida. La

sociedad comenzaba a darse cuenta de que la Psicología industrial podía resolver
problemas prácticos. En 1924 comenzaron una serie de experimentos en la fábrica
 9

Hawthorne, de la Western Electric Company, aunque al inicio perecían tener una

importancia científica menor, se convirtieron en clásicos de la psicología industrial.

Cada una de las dos guerras tuvo un gran impacto en la Psicología Industrial, pero de
una manera algo diferente. La primer Guerra Mundial contribuyó a formar la profesión y
le otorgó aceptación social. La segunda Guerra Mundial ayudó a desarrollarla y
refinarla. La siguiente época entre 1946 y 1963, en la historia de la Psicología Industrial
fue testigo de la evolución de la disciplina en subespecialidades, y del logro de niveles
elevados de rigor científico y académico.

1.2. TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

Contextualización

Las escuelas administrativas surgieron a comienzos del siglo XX, a través de la

propuesta de dos ingenieros, Frederick Taylor quien desarrolló la llamada escuela de
administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a través,
inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. Y el segundo Henri Fayol, quien
desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de su
empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la
administración con bases científicas.
 10

2. 1 Enfoque clásico de la administración

En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como una
estructura, buscando entender y proyectar la eficiencia de las organizaciones. Henri
Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la eficiencia de
su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de la
administración con bases científicas.
Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en
dos orientaciones bastante diferentes y hasta ciertos puntos opuestos entre sí, pero
que se complementan con relativa coherencia:

2.1.1 La administración científica. Desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los

trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como
Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker
Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-
1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios.
La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el
aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios.
De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las
tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización.
En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia
arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus
cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo,
en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón
determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la
especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas,
cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). El
énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica.
El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la
ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la
administración son la observación y la medición.
2.1.2 Teoría Clásica. O la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la
organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela
estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos
Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y
otros.
La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y
disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la
fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la
corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración
científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo
 11

(organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la

atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con
los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado
con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la
empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente
teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal
característica.

2.1.3 Principios administrativos:

División de Trabajo: cuanto más se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempeñarán su oficio.
Autoridad: los jefes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas.
Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa.
Unidad de Dirección: las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.
Subordinación de interés individual al bien común: en cualquier empresa el
interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la
organización como un todo.
Remuneración: la compensación por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio.
Jerarquía: la línea de autoridad en una organización representada hoy
generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.
Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado.
Equidad: los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
Estabilidad del personal: una alta tasa de rotación del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.
Iniciativa: debe darse libertad a los subalternos para concebir y llevar a cabo sus
planes, aún cuando a veces se comentan errores.
Espíritu de equipo: promover el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad.

2.1.4. Orígenes del enfoque clásico. Los orígenes del enfoque clásico de la
administración remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial.
Podrían resumirse en dos hechos genéricos:
 12

a. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que

ocasionó una complejidad creciente en su administración exigió un
enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo y la
improvisación hasta entonces dominante. Con la empresa de
dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de
planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y
la improvisación.
b. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posibles de
sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre
las empresas.
Surge el sentido de la división del trabajo entre quienes piensan y quienes
ejecutan. Los primeros fijan patrones de producción, describen los cargos,
fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo,
creando las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del
taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las
características y elementos para poder inspirar una ciencia de la
administración: una variedad inmensa de empresas, con tamaños
altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria
utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios,
competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado
volumen de pérdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc.
Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia de
la administración cuyos principios en sustitución a las leyes científicas,
pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.

2.2. Administración científica

La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por
el ingeniero mecánico americano Frederick W. Taylor, el enfoque típico de la escuela
de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración
científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la
administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales
métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación
y la medición...
Taylor (1856-1915), nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de
principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al
trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o
por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos
detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus
patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el
entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por
 13

pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus
conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Desarrollo como conclusión lo que hoy en día se conoce como. La organización
racional del trabajo (ORT), donde se busca sustituir métodos empíricos y rudimentarios
por los métodos científicos en todos los oficios. Como entre los diferentes métodos e
instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un
instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden
encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de
tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario
2.2.1 Principios de La Administración Científica Para Taylor, la gerencia adquirió
nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
 Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario,
la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en
procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método.
 Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
 Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
 Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios ligados que permiten el desarrollo de esta teoría son:

 Estudiar el trabajo, descomponerlo en sus movimientos elementales y

cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los
movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles
 Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado
 Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas
 Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
 Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas
 Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución
 14

 Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para

cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados
 Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos
de trabajo a ser utilizados
 Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y
los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización
 Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo
 Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso

2.3 Teoría de La Organización

La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir
la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas
de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y
jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la
estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la
organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin
común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de
correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para
Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del
comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la
organización marca la esencia de la teoría clásica.
2.3.1 Elementos De La Organización. Urwick desdobla los elementos de la
administración en siete funciones:
1. Investigación
2. Previsión
3. Planeamiento
4. Organización
5. Coordinación
6. Mando
7. Control

Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez
que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización.
2.3.2 Elementos de la administración para Gulick. Quien propone siete elementos como
las principales funciones del administrador:
 15

1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas

que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los
objetivos de la empresa.
2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de
autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas,
definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión.
3. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones
favorables de trabajo.
4. Dirección (directing): tarea continúa de tomar decisiones e incorporarlas en
órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como líder en la
empresa.
5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo.
6. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que
pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone
naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e
inspecciones.
7. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto
a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal, la
contabilidad y el control.

ENFASIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES ENFOQUES

En las tareas Administración científica Racionalización del trabajo en

el nivel operacional

En la estructura Teoría clásica -organización formal.

Teoría neoclásica -principios generales de la
administración.
Teoría de la
-funciones del administrador.
Burocracia.
-organización formal
Teoría estructuralista
burocrática.
-racionalidad organizacional.
Múltiple enfoque:
-organización formal e informal.
-análisis intraorganizacional y
análisis inteorganizacional.

En las personas Teoría de las relaciones -organización informal.

humanas.
-motivación, liderazgo,
Teoría del comportamiento comunicaciones y dinámica de
 16

organizacional grupo.
Teoría del desarrollo -estilos de administración.
organizacional.
-teoría de las decisiones.
-integración de los objetivos
organizacionales e individuales.
-cambio organizacional
planeado.
-enfoque de sistema abierto.

En el ambiente Teoría estructuralista -análisis intraorganizacional y

análisis ambiental.
Teoría neo-estructuralista
-enfoque de sistema abierto.

En la tecnología Teoría de la contingencia -administración de la tecnología

(imperativo tecnológico).

2.1.1 Principios De La Administración Científica

a) Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario,

la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en
procedimientos científicos.
b) Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
c) Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
d) Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
e) Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

1.3. LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN: CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE

ORGANIZACIÓN

Contextualización

La organización es un sistema de actividades y procesos coordinadas por dos o más

personas, y la integración entre los individuos es esencial para su existencia. La
función de una organización comprende el establecimiento de una estructura funcional
y jerárquica en la empresa, así como una identificación y asignación de tareas a
ejecutar para lograr los propósitos que una compañía se ha propuesto.
 17

Lo anterior conlleva a la identificación y asignación de puestos de trabajo, asignación

de actividades y un nivel específico de toma de decisiones que generan procesos o
flujos de los mismos dentro de las empresas.

Para entender la función de organización debemos definir el concepto de estructura,

entendida ésta como el orden dado a una serie de elementos que integran la compañía
y las relaciones entre éstos.

 Nivel estratégico, será el órgano que se encarga de que la organización cumpla su

misión. (director general).
 Operaciones, compuesto por los miembros de la organización encargados de la
producción de bienes y servicios propios de la actividad principal de la compañía.
 Línea media, enlaza al núcleo de operaciones con el estratégico; estaría formado
por directivos encargados de transmitir y hacer ejecutar las decisiones tomadas por
los directores.

Pueden aparecer otras partes complementarias:

- Unidades de apoyo, proporcionan a la organización asistencia sobre actividades
distintas a la principal, que incluso se podría subcontratar al exterior.
- Staff, constituido por analistas que no intervienen directamente en el flujo de
operaciones de la empresa pero que lo planifican y controlan (director de recursos
humanos).

1.4. TEORÍAS Y CONCEPTOS DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Contextualización

Por principio se debe señalar que el término psicología fue acuñado por Felipe
Melanchton en 1550, y fue creado uniendo dos términos griegos psique que significaba
alma o espíritu y logos que significaba tratado o ciencia. Así etimológicamente la
palabra psicología significa tratado o ciencia del alma o del espíritu. (Zepeda, 2003)

Así la psicología es una ciencia que estudia el comportamiento humano que se

presenta en diferentes ambientes, así se genera el término Psicología Industrial que es
la aplicación y utilización de algunos principios que explicaban el comportamiento
humano dentro del marco de las teorías administrativas que surgieron con Taylor y
Jonson. Dentro de las primeras situaciones que se abordaron fue la importancia de
seleccionar personas que trabajaran e incrementaran la productividad de las
organizaciones.

Bajo este esquema surge la psicología laboral, que se puede definir como la rama de
psicología que estudia los procesos psicológicos y sociales involucrados el proceso del
trabajo. Consistía en no solamente observar como trabajan las personas y manejar
modelos y programas identificar los procesos que se dan como causa del trabajo,
 18

medio laboral, retribuciones económicas y psicológicas, tipo de comunicación,

beneficios, impacto en la vida social y familiar del empleado, entre otras.

Así paulatinamente se ha reconocido que las organizaciones son sistemas

conformados por personas que trabajan en conjunto y en constante interacción, por lo
que el resultado de la toma de decisiones repercute en las personas que conforman la
organización. También se ha considerado la importancia del desarrollo de las personas
en las organizaciones.

Bajo esta óptica hoy día ha surgido la psicología organizacional y los profesionales de
esta área están encargados de conocer y fomentar la satisfacción de los empleados
con respecto a su trabajo, así como el desarrollo de estrategias para incrementar el
espíritu de equipo y la productividad, mejorar la calidad de los servicios de las
industrias y cómo desarrollar mejores procedimientos de capacitación y colocación. Es
decir que la tarea principal del área es la desarrollar y potencializar al capital humano
con el que cuenta una organización.

1.5. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Contextualización

Se estudia a través del comportamiento organizacional el impacto que individuos,

grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la
finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales
organizaciones. Se analizan tres variables del comportamiento de las organizaciones:
individuos, grupos y estructura con la finalidad de un mejor funcionamiento dentro de
los sistemas que se generan.

El comportamiento organizacional se interesa particularmente en las situaciones que

atañen al empleo, por lo que se destaca el comportamiento en lo que se refiere al
trabajo, puestos, ausentismo, rotación, productividad, desempeño humano y
administración. De igual forma, el comportamiento organizacional facilita la
comprensión de las relaciones interpersonales, que son aquéllas en las que interactúan
dos personas (dos compañeros de trabajo o un par formado por un superior y un
subordinado).

Busca describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en condiciones

distintas, además de entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Y
predecir el comportamiento futuro de los colaboradores dentro de la organización.

Metas del Comportamiento Organizacional:

• Describir: es el modo en que se conducen las personas

• Comprender: por qué las personas se comportan como lo hacen
• Predecir: la conducta futura de los empleados
 19

• Controlar: al menos parcialmente las actividades humanas

Las funciones de los Gerentes o supervisores, se encuentran condensadas en cuatro:

• Planeación: el gerente se encarga de definir las metas organizacionales. Del mismo

modo determina la estrategia general para alcanzarlas y de desarrollar una jerarquía
comprensible de los planes, con la finalidad de integrar y coordinar actividades.
• Organización: el gerente se encarga de determinar cuáles son las labores que deben
realizarse, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán las tareas, quién reportará a
quién y por último quién tomará las decisiones.
• Dirección: los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados, así como
de dirigirlos, de seleccionar los mejores canales de comunicación, mediante los cuales
resuelven los conflictos que se presenten en la organización.
• Control: después que se establecen las metas, se formulen los planes, se delineen los
arreglos estructurales, se contrate, entrene y motive al personal, aún existe la
posibilidad de que se haya cometido un error. Es en este punto donde se pone de
manifiesto está función, para monitorear las actividades y asegurar así que se está
consiguiendo lo planeado y corregir a tiempo cualquier desviación significativa.
 20

CAPITULO 2
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
Contextualización

Las personas constituyen la columna vertebral de las organizaciones, las cuales a su

vez representan el escenario y el contexto donde los individuos desarrollan la mayor
parte de sus potencialidades y generan relaciones, se comunican y establecen
acciones y conductas determinadas. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya
sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la
organización. El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organización y,
como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional. El comportamiento
implica esencialmente una selección de ciertas acciones. Cuando una persona asume
una tarea analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo y elige una de ellas, aquí
hay deliberación y conciencia en un accionar que puede ser o no productivo al interior
de la organización.

El comportamiento humano en la organización esta condicionado por una cantidad de

variables psicológicas y mentales las cuales interactúan y generan resultados
específicos.

2.1. PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE

Contextualización

El aprendizaje esta definido como un proceso que involucra un cambio relativamente

permanente en la forma como se comporta una persona, este se da como producto de
la exposición a una conducta repetida y donde se dan transformaciones y cambios
neurofisiológicos y conductuales.

En general, para que se puedan realizar aprendizajes son necesarios tres factores
básicos:

- Poder aprender: Para aprender nuevas cosas hay que estar en condiciones de
hacerlo, se debe disponer de las capacidades cognitivas necesarias para ello (atención,
proceso...) y de los conocimientos previos imprescindibles para construir sobre ellos los
nuevos aprendizajes

- Saber aprender: Tener hábitos que permitan incorporar nuevos datos, información o
conductas y utilizar técnicas de incorporación.

o instrumentales básicas: observación, lectura, escritura...

o repetitivas (memorizando): copiar, recitar, adquisición de habilidades de
procedimiento…
 21

o de comprensión: vocabulario, estructuras sintácticas...

o elaborativas (relacionando la nueva información con la anterior): subrayar,
completar frases, resumir, esquematizar, elaborar diagramas y mapas
conceptuales, seleccionar, organizar…
o exploratorias: explorar, experimentar...
o de aplicación de conocimientos a nuevas situaciones, creación
o regulativas (meta cognición): analizando y reflexionando sobre los propios
procesos cognitivos
- Querer aprender: tener la disposición para incorporar los nuevos conceptos y
generar las conexiones necesarias para dar un resultado específico.

Todo aprendizaje supone una modificación en las estructuras cognitivas y se consigue

mediante la realización de determinadas acciones que permiten la incorporación y el
cambio en tiempos determinados.

Concepciones sobre los procesos de aprendizaje.

CONCEPCIONES SOBRE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE

CONCEPCIONES LEYES, PROPUESTAS...
La perspectiva conductista. - Condicionamiento operante. Formación de
Desde la perspectiva reflejos condicionados mediante mecanismos
conductista, formulada por de estímulo-respuesta-refuerzo: las acciones
B.F.Skinner hacia mediados que obtienen un refuerzo positivo tienden a ser
 22

del siglo XX y que arranca de repetidas

los estudios psicológicos de
Pavlov sobre - Ensayo y error con refuerzos y repetición
condicionamiento y de los
trabajos de Thorndike sobre el - Asociacionismo: los conocimientos se
refuerzo, intenta explicar el elaboran estableciendo asociaciones entre los
aprendizaje a partir de unas estímulos que se captan. Memorización
leyes y mecanismos comunes mecánica
para todos los individuos.
- Enseñanza programada. Resulta
especialmente eficaz cuando los contenidos
están muy estructurados y secuenciados y se
precisa un aprendizaje memorístico. Su eficacia
es menor para la comprensión de procesos
complejos y la resolución de problemas no
convencionales
Teoría del procesamiento de - Captación y filtro de la información a partir de
la información. La teoría del las sensaciones y percepciones obtenidas al
procesamiento de la interactuar con el medio
información, influida por los
estudios cibernéticos de los - Almacenamiento momentáneo en los registros
años cincuenta y sesenta, sensoriales y entrada en la memoria a corto
presenta una explicación plazo, donde, si se mantiene la actividad mental
sobre los procesos internos centrada en esta información, se realiza un
que se producen durante el reconocimiento y codificación conceptual
aprendizaje. Sus
planteamientos básicos, en - Organización y almacenamiento definitivo en
líneas generales, son la memoria a largo plazo, donde el
ampliamente aceptados. conocimiento se organiza en forma de redes.
Considera las siguientes fases Desde aquí la información podrá ser
principales: recuperada cuando sea necesario
Aprendizaje por - Experimentación directa sobre la realidad,
descubrimiento. La aplicación práctica de los conocimientos y su
perspectiva del aprendizaje transferencia a diversas situaciones
por descubrimiento,
desarrollada por J. Bruner, - Aprendizaje por penetración comprensiva. El
atribuye una gran importancia alumno experimentando descubre y comprende
a la actividad directa de los lo que es relevante, las estructuras
estudiantes sobre la realidad.
- Práctica de la inducción: de lo concreto a lo
abstracto, de los hechos a las teorías

- Utilización de estrategias heurísticas,

pensamiento divergente

- Currículum en espiral: revisión y ampliación

 23

periódica de los conocimientos adquiridos

Aprendizaje significativo (D. - Condiciones para el aprendizaje:
Ausubel, J. Novak) postula ... significabilidad lógica (se puede relacionar
que el aprendizaje debe ser con conocimientos previos)
significativo, no memorístico, y ... significabilidad psicológica (adecuación al
para ello los nuevos desarrollo del alumno)
conocimientos deben ... actitud activa y motivación
relacionarse con los saberes
previos que posea el aprendiz. - Relación de los nuevos conocimientos con los
Frente al aprendizaje por saberes previos. La mente es como una red
descubrimiento de Bruner, proposicional donde aprender es establecer
defiende el aprendizaje por relaciones semánticas
recepción donde el profesor
estructura los contenidos y las - Utilización de organizadores previos que
actividades a realizar para que faciliten la activación de los conocimientos
los conocimientos sean previos relacionados con los aprendizajes que
significativos para los se quieren realizar
estudiantes.
- Diferenciación-reconciliación integradora que
genera una memorización comprensiva

- Funcionalidad de los aprendizajes, que tengan

interés, se vean útiles
Psicología cognitivista. El - El aprendizaje es un proceso activo. El
cognitivismo (Merrill, cerebro es un procesador paralelo, capaz de
Gagné...), basado en las tratar con múltiples estímulos. El aprendizaje
teorías del procesamiento de tiene lugar con una combinación de fisiología y
la información y recogiendo emociones. El desafío estimula el aprendizaje,
también algunas ideas mientras que el miedo lo retrae
conductistas (refuerzo,
análisis de tareas) y del - Condiciones internas que intervienen en el
aprendizaje significativo, proceso: motivación, captación y comprensión,
aparece en la década de los adquisición, retención
sesenta y pretende dar una
explicación más detallada de Posteriormente cuando se haga una pregunta
los procesos de aprendizaje, al estudiante se activarán las fases: recuerdo,
distingue: generalización o aplicación (si es el caso) y
ejecución (al dar la respuesta, que si es
acertada dará lugar a un refuerzo)

- Condiciones externas: son las circunstancias

Constructivismo. J. Piaget,
en sus estudios sobre
que rodean los actos didácticos y que el
profesor procurará que favorezcan al máximo
los aprendizajes
- Considera tres estadios de desarrollo
cognitivo universales: sensorio motor, estadio
 24

epistemología genética, en los de las operaciones concretas y estadio de las

que determina las principales operaciones formales. En todos ellos la
fases en el desarrollo actividad es un factor importante para el
cognitivo de los niños, elaboró desarrollo de la inteligencia
un modelo explicativo del
desarrollo de la inteligencia y - Construcción del propio conocimiento
del aprendizaje en general a mediante la interacción constante con el medio.
partir de la consideración de la Lo que se puede aprender en cada momento
adaptación de los individuos al depende de la propia capacidad cognitiva, de
medio. los conocimientos previos y de las
interacciones que se pueden establecer con el
medio. En cualquier caso, los estudiantes
comprenden mejor cuando están envueltos en
tareas y temas que cautivan su atención

- Reconstrucción de los esquemas de

conocimiento. El desarrollo y el aprendizaje se
produce a partir de la secuencia: equilibrio -
desequilibrio – reequilibrio (que supone una
adaptación y la construcción de nuevos
esquemas de conocimiento)

Aprender no significa ni reemplazar un punto de

vista (el incorrecto) por otro (el correcto), ni
simplemente acumular nuevo conocimiento
sobre el viejo, sino más bien transformar el
conocimiento. Esta transformación, a su vez,
ocurre a través del pensamiento activo y
original del aprendiz. Así pues, la educación
constructivista implica la experimentación y la
resolución de problemas y considera que los
errores no son antitéticos del aprendizaje sino
más bien la base del mismo
 25

Socio-constructivismo. - Importancia de la interacción social. Aprender

Basado en muchas de las es una experiencia social donde el contexto es
ideas de Vigotski, considera muy importante y el lenguaje juega un papel
también los aprendizajes básico como herramienta mediadora, no solo
como un proceso personal de entre profesores y alumnos, sino también entre
construcción de nuevos estudiantes, que así aprenden a explicar,
conocimientos a partir de los argumentar... Aprender significa "aprender con
saberes previos (actividad otros", recoger también sus puntos de vista. La
instrumental), pero socialización se va realizando con "otros"
inseparable de la situación en (iguales o expertos)
la que se produce. Enfatiza en
los siguientes aspectos: - Incidencia en la zona de desarrollo próximo,
en la que la interacción con los especialistas y
con los iguales puede ofrecer un "andamiaje"
donde el aprendiz puede apoyarse

Actualmente el aprendizaje colaborativo y el

aprendizaje situado, que destaca que todo
aprendizaje tiene lugar en un contexto en el
que los participantes negocian los significados,
recogen estos planteamientos. El aula debe ser
un campo de interacción de ideas,
representaciones y valores. La interpretación es
personal, de manera que no hay una realidad
compartida de conocimientos. Por ello, los
alumnos individualmente obtienen diferentes
interpretaciones de los mismos materiales,
cada uno construye (reconstruye) su
conocimiento según sus esquemas, sus
saberes, sus experiencias previas y su contexto

2.1.1 ¿Aprendemos a través de otros?

El aprendizaje es en su sentido mas amplio un proceso socializante, cuando

tenemos la posibilidad de compartir, de apoyar o de comparar nuestras experiencias
con las de los otros estamos en posibilidad de realizar ajustes que nos permiten
verificar lo que estamos aprendiendo y su coherencia. Cuando una persona
aprende con otros tiene la responsabilidad de identificar varios factores que facilitan
este aprendizaje, estos factores son: su historia de aprendizaje, los logros propios
y del otro, el tipo de relación existente el contexto de aprendizaje y la conexión
entre las personas.

Para aprender con otros es preciso recordar algunos factores fundamentales:

 26

1. No aprendemos nada que no queramos. El aprendizaje que obtiene una persona

está ligado a sus intereses vitales. Para recordar este principio, no necesita más
que recordar lo que experimentó cuando trataron de enseñarle algo que carecía de
interés para usted. Es preciso invitar al otro a reflexionar sobre sus intereses y a
reconocer la importancia de hacer frente a las dificultades.
2. El amor por el cultivo de sí mismo. Es muy notorio cuando una persona está
obligada a desarrollar a otro y lo asume de ―mala gana‖. Dicho de otra forma, en la
relación se pone de presente la forma en ―yo‖ experimenté la disposición de los que
me ayudaron en mi desarrollo. Si usted no siente, o siente ―amor‖ y en cierta forma
pasión por el desarrollo del otro, por la razón que sea, esto es leído por el otro.
3. Los resultados son importantes. El resultado permite evaluar el proceso y al
contrario. Es bueno hacer la evaluación de los resultados obtenidos conjuntamente,
y sin la pretensión de que uno sólo evalúa: la evaluación más potente es la co-
evaluación. (la evaluación conjunta en donde no se privilegia la mirada de uno de
los actores, sino de todos).

4. Una relación sincera y transparente. Creo que todos recordamos a un jefe regañón.
Cuando alguien regaña se pone en una condición de superioridad (mediada por la
pedantería) en la que sólo él sabe como se hacen o deben hacer las cosas. El
―tono espiritual‖ de la relación, es una condición muy importante si en realidad uno
quiere desarrollar a otro: es preciso definir una relación de cooperación y sana
orientación, en la que la reflexión sea el privilegio común.
5. Los indicadores de éxito. No hay que hacer muchos esfuerzos para percatarse del
éxito. A. El entusiasmo del otro por el aprendizaje y el cambio experimentado. B. El
énfasis en la relación. En muchas ocasiones no recordamos el aprendizaje en
detalle, pero si el ambiente emocional creado por una persona que tuvo, o ha tenido
mucha influencia en nuestras vidas; y esto es, acaso, más importante que el
contenido de un aprendizaje específico. C. Los resultados efectivos derivados de
un aprendizaje o un cambio específico que se transfiere de forma pertinente y
oportuna al trabajo o a la vida diaria.
6. La triada, situación y aprendizaje del otro, capacidad de Auto-referencia del
orientador. En la situación del otro es preciso considerar los retos que está
afrontando, las tareas que lo convocan y por las que debe responder, el rol que
desempeña en la organización o en el equipo de trabajo, sus intereses y su
vocación. De otro lado es preciso observar su ajuste emocional, es decir, la forma
en que la persona adapta sus emociones a las exigencias de un determinado
contexto. Es preciso ver, también, su capacidad para hacer las cosas, es decir, para
llevar lo aprendido al terreno de lo que hay que hacer. La capacidad de interacción
se refiere a la posibilidad de una persona para establecer relaciones adecuadas con
otras personas. De otro lado es preciso que el que acompaña el proceso haga
auto-referencia, o lo que es lo mismo, que continuamente esté revisando el efecto
que produce su actitud y comportamientos en el otro. Así mismo, es preciso que
observe la forma en que se conectan en su vida de interacción con los otros, la
historia personal, el tipo de contextos.
 27

2.2 ¿El aprendizaje colaborativo, la ruta del éxito?

―El aprendizaje colaborativo, puede definirse como el conjunto de

métodos de instrucción o entrenamiento para uso en grupos, así
como de estrategias para propiciar el desarrollo de habilidades
mixtas (aprendizaje y desarrollo personal y social.) En el
aprendizaje colaborativo cada miembro del grupo es responsable
de su propio aprendizaje, así como el de los restantes miembros
del grupo (Johnson, 1993.)‖

Una de las formas de alcanzar el éxito en el intercambio de información y crear

espacios que permitan la validación, evaluación y autenticación de datos,
conocimientos y esquemas de trabajo, es la creación de equipos que permitan
compartir las experiencias y vivencias que se tienen en diferentes áreas de la
institución. Estos equipos se llaman Grupos o equipos Colaborativos donde se deben
tener en cuenta algunos factores claves en el proceso de compartir y aprender
información como son: los objetivos (que se quiere aprender), el tiempo de las sesiones
de trabajo (cuando lo van a aprender), el tipo de aprendizaje que se quiere lograr
(Como van a usar este aprendizaje), los participantes en el grupo (quienes), el impacto
que se va a obtener con lo aprendido (para que aprenderlo). Una vez definido lo
anterior se deben plantear algunos elementos que posibilitan y fortalecen el impacto
del proceso de aprendizaje como son:

 ¨ la interdependencia positiva
 ¨ la responsabilidad individual
 ¨ la interacción promotora
 ¨ el uso apropiado de destrezas sociales
 ¨ evaluación del grupo

Sin estos elementos no se puede llegar a una consolidación del conocimiento y el tipo
de aprendizaje puede que no sea del mismo impacto para todos los miembros del
equipo. Si se logra un equilibrio adecuado entre esos puntos y la claridad para cada
participante lograran la consolidación del conocimiento y la consolidación de los
resultados en sus diferentes ares de trabajo.

La ventaja del aprendizaje colaborativo es que la interacción se puede efectuar a través

de cualquier medio que tengamos a nuestra disposición, Internet, correo aéreo, fax,
teléfono y correo electrónico, etc. Esto permite que sea más ágil el intercambio y no se
limite al encuentro en un aula o una reunión determinada previamente.

2.3 ¿Aprendizaje Organizacional?

En las organizaciones, las personas han de estar dispuestas a asumir diferentes

funciones y responsabilidades, se ven abocadas a desarrollar nuevas capacidades,
incrementar habilidades específicas con el fin de lograr procesos de alta efectividad y
rendimiento. Este tipo de desarrollo es lo que se conoce como aprendizaje
 28

organizacional, es decir la capacidad que tienen las personas que conforman una
organización de ser conscientes de aquellos factores y recursos que sirven para
obtener mejores resultados o mejorar los procesos y procedimientos.

“El aprendizaje permanente de todos nosotros, de manera individual y colectiva,

constituye un reto que hemos de encarar con decisión en el siglo XXI: hemos de
hacerlo con los medios más adecuados. Y ya sabemos que al hablar de aprendizaje
nos referimos tanto a conocimientos, como a otras competencias cognitivas y
emocionales, incluidos valores, actitudes, creencias y conductas. Hemos de adaptar
nuestro perfil a los nuevos tiempos, desde una posición autocrítica y una disposición
permanente al aprendizaje.” José Enebral

1.3.1 ¿Cómo aprende una organización?

“Las Organizaciones que aprenden, son organizaciones donde la

gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que
desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde
la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.

Senge- Learning Organizations

El aprendizaje Organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan

convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento
colectivo. A través e la identificación de los diferentes procesos, ideas y acciones que
se generan en el quehacer cotidiano de la organización, se pueden efectuar cambios
que permiten mejorar e incrementar la calidad y productividad de las personas, de la
cultura y del impacto social que poseen. ―El proceso de aprendizaje por si mismo sólo
puede producirse en las personas. Las organizaciones sólo aprenden a través de
individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual (
Senge, 1990 ). ― Juan Carrion

El aprendizaje en las organizaciones se origina a través de diferentes mecanismos o

medios estos son: 1. Las personas como agentes de aprendizaje; 2. El aprendizaje
como respuesta a cambios internos o externos del contexto, (estructura, tecnología, o
cambios en estructura jerárquica o de poder, etc.); 3. El aprendizaje que se origina a
partir de las evaluaciones que se realizan dentro de los grupos humanos de la
organización y lo que se define como ―increased de inteligencia y la sofisticación de
pensamiento (Etheredge & Corto, 1983, p. 42).

Las organizaciones que cuentan con gran reconocimiento y nivel de éxito son aquellas
que están en capacidad de aprender de sus aciertos, de sus errores y de la
experiencia directa. Sin embargo la experiencia externa, de sus competidores, de otras
instituciones y organizaciones similares pueden ayudarles en el proceso.
 29

Lectura Complementaria

Peter Senge (Harvard Manage Mentor)

El dominio personal es base para establecer una buena relación de desarrollo a otros.
De hecho, es preciso considerar que todos somos seres humanos y nos encontramos
en situaciones específicas en las cuales es posible que tengamos dificultades para
establecer relaciones armónicas con todas las personas. Senge dice en relación con
esta cuestión:

―Dominio proviene del latín Dominum ―propiedad, dominio‖, y este de dominus ―dueño,
señor‖. Aquí no nos referimos al sentido de ser dueño de algo o de alguien, en el
sentido de ejercer derecho de propiedad sobre las persona, como cuando decimos que
el amo domina al esclavo, sino en el sentido de maestría, como cuando hablamos del
artista que domina su arte o instrumento. De paso, la palabra maestría deriva de la raíz
sánscrita ―Mah‖ que significa ―más grande‖. (También es la fuente de Mahajarajah.).
La palabra evolucionó a través de los siglos hasta derivar en la palabra latina magister
(maestro, director).

El dominio a que nos referimos, pues, enfatiza que es preciso ser un maestro en los
principios que fundamentan el modo de producir resultados. Si alguien necesita un
esfuerzo agotador para realizar bien una tarea, no lo consideramos un maestro. Para
nosotros, pues, dominio no significa imposición, sino capacidad y voluntad para
comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean, con cierta espontaneidad y
alegría. El dominio de nuestra persona nos permite ser ―magistrales‖ en lo que
realizamos.

Lectura de Apoyo

MODELO DE ESTILOS DE APRENDIZAJE

Joanne Ingham Y Rita Dunn

Objetivo Y Antecedentes:

La investigación sobre estilos de aprendizaje explica por qué loa individuos dentro de
una misma familia u organización se desempeñan de manera diversa. Este modelo
muestra las diferencias en los estilos de aprendizaje entre los miembros de una misma
clase, cultura, comunidad, profesión, o nivel socio-económico, y simultáneamente da a
conocer las diferencias y similitudes entre grupos.

Cada adulto posee unos estilos únicos de aprendizaje según las preferencias, lo que
determina como trabaja y responde a programas educativos selectos. Estas
preferencias son uniformes a través del tiempo y la tarea. Cuando uno aprende la
 30

teoría de los estilos de aprendizaje puede aplicarla y obtener los siguientes resultados
en su cargo.

 El logro del éxito

 Actitudes más positivas hacia el aprendizaje
 Una adecuada comunicación interpersonal.
 Diseño más efectivo de programas educativos
 Una gestión del tiempo más eficiente
 Mayor aplicación de habilidades e información

El modelo resultante, de las diversas investigaciones realizadas por los autores,

concluyen su fundamento en la teoría de lateralización cognitiva, la cual contempla; 21
variables que significativamente afectan la manera como los individuos comienzan a
concentrarse en el proceso de aprendizaje, abstraen, asimilan y retienen la
información, y habilidades nuevas y complejas.

Definición
El estilo de aprendizaje de una persona se refiere a la manera como ella, se concentra
en el aprendizaje, abstrayendo, asimilando y reteniendo la información nueva y
compleja. Este proceso de aprendizaje es único en cada persona. Identificar los estilos
de aprendizaje de una persona requiere de examinar sus características
multidimensionales.

Descripción Del Modelo

Este modelo incluye veintiún (21) elementos que cuando se clasificaron, dieron a
conocer que los aprendices son afectados por los siguientes factores.

Psicológico —global / preferencia hemisférica analítica, e impulsiva / reflexiva;

Ambiental—sound, luz, temperatura, y los muebles / sentando diseños; Emocional—
motivatio, tenacidad, responsabilidad (concordancia versus no conformidad) y la
necesidad que o externamente imponga estructura o la oportunidad de hacer cosas su
manera propia; Sociológico—learning solo, en pares, en un grupo pequeño, como parte
de un equipo, con un autoritario o adulto, y queriendo variedad a diferencia de modelos
y rutinas; y Físico—perceptual fortalezas.

2. 2. PERCEPCIÓN

Contextualización

Definida como "la sensación interior resultante de una impresión material, hecha por los
sentidos". La percepción "constituye el punto donde la cognición y la realidad se
encuentran; es la actividad cognoscitiva más elemental, a partir de la cual emergen
todas las demás"(Neisser, 1976)
 31

La percepción es un proceso complejo que depende tanto de la información que el

mundo entrega, como de la fisiología y las experiencias de quien percibe; lo cual
genera una serie de interpretaciones diversas.

Al ser un ciclo consta de dos fases:

 Pre atención. La persona detecta la información sensorial y la analiza. Esto lo hace

a través de los sentidos que son los encargados de capturar la información.

 Construcción personal. Es la interpretación que se hace a partir de la comparación

entre lo percibido y las experiencias previas e implica dar un significado a las
situaciones.

Estos dos procesos dan una estructura al proceso perceptual, estableciendo un orden a
la secuencia de sensaciones recibidas. Este orden permite poder reexaminar la
información y adicionar más información o eliminar aquella que no requerimos.

Otro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual, en el sentido de

que la percepción es capaz de generar conductas, dependiendo de cómo el individuo
perciba una situación manifestará una determinada conducta, ya sea si la persona
percibe la situación como potencialmente peligrosa o no.

La percepción incluye la interpretación de esas sensaciones, dándoles significado y

organización (Matlin y Foley 1996). La organización, interpretación, análisis e
integración de los estímulos, implica la actividad no sólo de nuestros órganos
sensoriales, sino también de nuestro cerebro (Feldman, 1999).

2.2.1 Definición y diferencias entre sensación y percepción

2.1.1.1 Sensación. Se refiere a experiencias inmediatas básicas, generadas por
estímulos aislados simples (Matlin y Foley 1996). La sensación también se define en
términos de la respuesta de los órganos de los sentidos frente a un estímulo (Feldman,
1999).
2.1.1.2 Percepción. La percepción incluye la interpretación de esas sensaciones,
dándoles significado y organización (Matlin y Foley 1996). La organización,
interpretación, análisis e integración de los estímulos, implica la actividad no sólo de
nuestros órganos sensoriales, sino también de nuestro cerebro (Feldman, 1999).
2.1.1.3 Diferencias. Cuando un músico ejecuta una nota en el piano, sus características
de volumen y tono son sensaciones. Si se escuchan las primeras cuatro notas y se
reconoce que forman parte de una tonada en particular, se ha experimentado un
proceso perceptivo. Las diferencias entre las categorías de sensación y percepción, no
parecen muy claras, máxime si se considera que en ciertos casos un hecho ocurre a la
par de otro —como se verá más adelante en esta guía—.
 32

Se acepta generalmente que la sensación precede a la percepción y que esta es una

diferencia funcional sencilla; en el proceso sensible se percibe un estímulo, como
puede ser la alarma de una puerta, luego se analiza y compara –percepción– la
información suministrada por ese estímulo y se resuelve si es necesario asumir una
actitud alerta frente algún peligro o si simplemente es cuestión de apagar el dispositivo
que accidentalmente accionó la alarma. Todo esto, aunque en esencia parece trivial,
constituye el resultado de la acumulación de grandes volúmenes de información que se
interrelaciona para llegar a una conclusión.

2.2. Los órganos de los sentidos

2.2.1 Conceptos, Anatomía Y Fisiología
2.2.1.1 La Visión.

Sensación consciente producida por la luz, que permite apreciar los objetos y sus
cualidades. Se distinguen dos tipos de visión, de acuerdo a las condiciones de
luminosidad:
 escotópica, la que se percibe cuando el ojo está acostumbrado a la oscuridad
 fotópica, la que se percibe cuando el ojo está acostumbrado a la luz

2.2.1.1.1 Estructura y Función del Ojo. La función del sistema visual es transformar la
energía electromagnética del estímulo visual en impulsos nerviosos, proceso que se
conoce como transducción –término y proceso extensible a los demás sentidos–.
La forma redonda del globo ocular se mantiene por la presión de líquidos internos
 33

sobre la membrana externa blanca, denominada esclerótica. En la parte anterior del

globo ocular se encuentra la córnea, membrana transparente que se une con la
esclerótica y protuye ligeramente. La luz que proviene del exterior debe enfocare en la
superficie posterior del globo ocular, y la córnea inicia este proceso.
Las células de la córnea reciben sus nutrientes y el oxígeno del humor acuoso. Este
líquido llena la cámara anterior, que se encuentra inmediatamente detrás de la córnea.

La entrada de luz al ojo es regulada por un anillo de músculos pigmentados llamado

iris. La pupila es una abertura en el centro del iris por la que pasa la información
luminosa. El iris tiene dos clases de músculos, unos que lo contraen –cierran– y otros
que lo dilatan –abren–. Cuando la luz es brillante, el iris se cierra y viceversa. En los
humanos, la pupila es redonda, aunque en algunos otros animales puede ser como una
línea vertical en la mayoría de casos.
El cristalino es un cuerpo esférico, transparente, localizado exactamente detrás de la
pupila. Es ligeramente amarillento y se compone de una capa externa que contiene
fibras organizadas como las capas de una cebolla. Luego de que la cornea desvía los
rayos luminosos conforme entran al ojo, el cristalino completa esta tarea de enfocar las
ondas luminosas sobre los foto receptores localizados en la parte posterior del ojo.
Dado que el cristalino puede cambiar de forma, enfoca los rayos luminosos tanto de
objetos cercanos como alejados por un proceso llamado acomodación.

El músculo ciliar rodea al cristalino y se fija a éste gracias a ligamentos delgados

denominados zónulas de Zinn. Cuando se observa un objeto alejado (+6 m.), el
músculo ciliar se relaja, lo que ocasiona que el músculo se expanda y jale las zónulas.
En este estado el cristalino está estirado a su forma más plana, así que su refracción
de la luz que entra al globo ocular se desviará menos. Cuando se observa un objeto
cercano, el músculo ciliar se contrae, lo cual permite que el cristalino regrese a su
forma natural.
Entre el cristalino y la retina se encuentra un compartimento llamado cámara posterior.
La retina es la capa de receptores para la luz, o foto receptores, y de células nerviosas,
que se localiza en la parte posterior del ojo. Los foto receptores –llamados conos y
bastones– absorben rayos luminosos y los transforman en información que puede ser
transmitida por las neuronas. La fóvea es la porción más delgada de la retina que
produce la visión más clara. En el disco óptico, el nervio óptico abandona el ojo. El
nervio óptico representa el haz de neuronas que lleva la información que se origina en
la retina. El disco óptico carece de foto receptores y en consecuencia crea un punto
ciego que se puede detectar a través de un sencillo experimento.
2.2.2. La Audición
 34

El oído consta de tres regiones anatómicas: oído externo, oído medio y oído interno. La
parte más visible del oído externo es el pabellón auricular; son importantes debido a
que incrementan ligeramente la amplitud del sonido e intervienen en cierta medida con
la detección de la posición de la fuente sonora.
Le sigue el conducto auditivo externo, que se dirige hacia adentro a partir del pabellón
auricular y funciona como una caja de resonancia, amplificando sonidos muy débiles. El
sonido llega al tímpano, o membrana timpánica, una membrana que vibra en respuesta
a las ondas sonoras.
El oído medio es el área que se encuentra después del tímpano. Consta de tres
huesecillos u oscículos, que son los más pequeños del cuerpo humano: martillo,
yunque y estribo. Estos huesillos aumentan la eficiencia con la cual el sonido es
transmitido al oído interno: La fuerza de las partículas en el aire que golpean la
membrana timpánica, es transmitida a una región mucho más pequeña, donde el
estribo llega a la ventana oval de la cóclea.
Los tres huesecillos funcionan como una palanca, lo que ofrece una pequeña pero
importante ventaja mecánica. El tímpano tiene una forma parecida a un cono, la cual
hace que responda más eficazmente. Cada oído medio contiene una trompa de
Eustaquio, que conecta al oído con la garganta. Las trompas de Eustaquio ayudan a
igualar la presión del aire en el sistema auditivo. El oído interno no existe como
estructura individual, es sólo el área donde no hay hueso. La cóclea –ó caracol–, llena
de líquido, contiene receptores para los estímulos auditivos. El estribo está adosado
directamente a la ventana oval, membrana que cubre una abertura de la cóclea.
Cuando el estribo vibra, la ventana oval también lo hace, y produce cambios de presión
en el líquido que se encuentra dentro de la cóclea.
 35

El conducto coclear es el más pequeño de los tres canales de la cóclea, alberga a los
receptores auditivos y contiene un líquido llamado endolinfa. Cuando el estribo hace
que la ventana oval vibre, la vibración es transmitida a la membrana basilar, sobre la
cual descansan los receptores auditivos. Esta vibración, a su vez, estimula los
receptores auditivos.
2.2.3 El Olfato

En la anatomía de la nariz se observa en primer lugar la cavidad nasal, un espacio

vacío que se encuentra por detrás de cada narina. El aire, que contiene los olores, llega
a la cavidad nasal a través de dos vías: proveniente de la inhalación o de la garganta –
cuando masticamos, bebemos o respiramos por la boca–. En la parte superior de la
cavidad nasal se encuentra el epitelio olfatorio, en cuya superficie se encuentran los
receptores que captan los olores.
En el olfato y el gusto, a diferencia de los otros órganos de los sentidos, los receptores
están en contacto directo con el estímulo. El estímulo potencial para el sistema olfativo
tiene que ser una sustancia volátil –aunque esta no es una condición indispensable– o
fácilmente vaporizable. Por tanto, los sólidos y los líquidos deben pasar a un estado
gaseoso. Las sustancias potencialmente olorosas tienen que ser potencialmente
solubles en el aguay en la grasa ( lípidos), a fin de penetrar en la película acuosa y en
la capa lipoide que cubre a los receptores olfatorios.
 36

2.2.4 El Gusto

El gusto se refiere sólo a las percepciones que resultan del contacto de sustancias con
los receptores especiales en la boca. En psicología, el gusto se refiere a una porción
muy, limitada de las percepciones involucradas en el uso cotidiano de la palabra gusto.
El receptor primario para los estímulos del gusto recibe el nombre de corpúsculo
gustativo. Se localizan por toda la boca –mejillas, paladar y garganta–, principalmente
en la lengua. Los corpúsculos gustativos se localizan en forma de pequeñas
protuberancias sobre la lengua y son consideradas como papilas.
Las puntas de los receptores llegan hasta el orificio de apertura y pueden tocar
cualquier molécula de gusto que se encuentre en la saliva que fluye dentro de la fosa.
Las puntas de los receptores del gusto son micro vellosidades, y la apertura del
corpúsculo gustativo es el poro gustativo. El promedio de vida de las células de los
corpúsculos gustativos es de sólo unos diez días.
Las investigaciones no han sido contundentes al identificar las diferencias y
características quimiosensitivas de las células receptoras porque se ha descubierto que
algunas papilas responden a dos, tres e incluso cuatro sabores, sin que pueda
argumentarse que existe una especialización marcada.
 37

2.2.5 El Tacto

Es el equipo sensorial más grande que tiene el ser humano. Los sentidos de la piel
informan si un objeto sofocante cubre la cara, protegen del daño cuando se siente
dolor; además, defienden de temperaturas extremadamente elevadas o bajas. Otros
sentidos relacionados como son el cinestésico y el vestibular, indican si se está de pie
erguido o inclinado, en dónde se encuentran las partes del cuerpo y en qué relación.
El tipo de piel delgada, es la que cubre gran parte del cuerpo y contiene pelos, notables
o invisibles. Otra clase, llamada piel gruesa, se encuentra en las plantas de los pies, las
palmas de las manos, y en las superficies lisas de los dedos; carece de folículos
pilosos. La piel gruesa es parecida a la delgada, salvo que su superficie es más gruesa
y tiene una mezcla de receptores, complejidad que probablemente se relaciona con la
destinación exploratoria de las partes donde está presente.
La piel se divide en tres partes: la epidermis, o capa externa, que tiene muchas capas
de células de la piel que se descaman y mueren; la dermis, que es la capa que
reemplaza con células nuevas a las que se descaman. Estas células nuevas se
mueven hacia la superficie y toman el lugar de las células epidérmicas conforme estas
se eliminan. Bajo la dermis se encuentra el tejido subcutáneo, que contiene tejido
conectivo y grasa.
La piel también contiene una gran cantidad de venas, arterias, glándulas sudoríparas,
folículos pilosos y receptores. Nuestro sentido del tacto surge de la estimulación de
diferentes tipos de receptores: Meissner –responsable del tacto como tal, caricias y
 38

toques suaves–; Paccini –sensación de presión–; Krausse –sensación de frío–; Ruffini

–sensación de calor–; Terminales libres –información de dolor–.
2.3 La Sensación
2.3.1 Transducción. La transducción se entiende como cualquier operación que
transforma magnitudes de determinado tipo en otras distintas, proporcionales a las
anteriores. En el caso de los sistemas sensoriales, la transducción se lleva a cabo a
través de una serie de pasos mecánicos, como en el caso del oído, del tacto y de los
sistemas musculares y cinestésicos. Por otra parte, en la visión, intervienen procesos
fotoquímicos entre el contacto del receptor con el estímulo y la generación de los
impulsos.
En la visión, el proceso completo de transducción va desde la absorción de la energía
lumínica por las sustancias fotoquímicas contenidas en los receptores, hasta la emisión
de los impulsos eléctricos. Los procesos de transducción en los receptores sensibles a
la energía mecánica que están situados en la piel, en las coyunturas, en los músculos y
en los oídos, implican la conversión de la distorsión o del movimiento de los receptores,
en energía eléctrica. Las ondas sonoras turban el fluido endolinfático del oído interno.
La onda al atravesar la endolinfa hace que las células pilosas se inclinen o vibren y de
ese modo provoquen cargas eléctricas en las fibras que van de la célula al nervio
auditivo.
El caso de la lengua y el olfato es aún más complejo y aún persisten algunas lagunas
sobre la secuencia de su funcionamiento. En el caso del sentido del olfato,
recientemente se ha sugerido que el tamaño, forma y carga eléctrica de las moléculas
gaseosas que se introducen en la cavidad nasal son de importancia fundamental en la
transducción de la energía. En la página siguiente se presenta un cuadro resumen de
los principales receptores y el tipo de información que translucen.
Tipos de receptores de acuerdo a la clase de estímulo que translucen

Tipo de receptor Estímulos efectivos Ejemplos

Tacto, presión, gravedad, ondas, Receptores táctiles,

movimiento y posición del cuerpo,
detección de la contracción muscular,
Mecano
alargamiento del tendón, detección de
receptores
mvto. de ligamentos, ondas de presión
–sonido–, aceleración angular.
propiorreceptores, huso
muscular, órganos de Golgi
de los tendones, receptores
articulares, laberinto del
oído, canales
semicirculares, caracol.

Compuestos químicos específicos. Papilas gustativas, epitelio

Quimiorreceptores
olfatorio.

Calor. Terminales nerviosas y

Termorreceptores receptores de la piel
(corpúsculos de Ruffini y
 39

Krausse)

Foto receptores Retina (conos y bastones) Energía lumínica.

2.4 La Percepción

2.4.1. Principios gestálticos de organización. Organización perceptual. La teoría de la

Gestalt postula que percibimos los objetos como "todos" bien organizados, más que
como partes separadas y asiladas. No vemos pequeños fragmentos desarreglados al
abrir nuestros ojos para ver el mundo. Vemos grandes regiones con formas y patrones
bien definidos. El "todo" que vemos es algo más estructurado y coherente que un grupo
de fragmentos aislados; la forma es más que la simple unión de los fragmentos –se
asume como el principio de la sinergia en la Teoría General de los Sistemas, que
postula que el "todo" es mayor que la suma de sus partes y que las partes
individualmente no explican la conducta del "todo" o sistema–.
Los tres psicólogos que más se asocian con la teoría de la Gestalt son: Max
Wertheimer (1923), Kurt Koffka (1935) y Wolfang Köhler (1947). Éstos investigaron tres
áreas: las leyes de agrupación, la "bondad" de las figuras –Ley de Prägnanz– y las
relaciones entre figura y fondo. No obstante ciertas limitaciones en la teoría, sus
planteamientos siguen teniendo vigencia en la explicación de la percepción de las
 40

formas.

Relación figura–fondo. Las partes de un diseño se organizan con respecto a una figura
y sobre un fondo. Cuando dos áreas comparten un límite común, la figura es la forma
distintiva con bordes claramente definidos. El fondo es lo que sobra, lo que está por
detrás.

Edgar Rubin (1915 – 1958), psicólogo danés, fue uno de los primeros en intentar poner
en claro lo que constituye la figura, en oposición al fondo. Llegó a cuatro conclusiones
acerca de la figura y el fondo:
 El fondo parece continuar detrás de la figura. La figura parece que está más
cercana a nosotros, con la localización clara en el espacio. Por el contrario, el
fondo se encuentra más alejado y no tiene una localización bien definida,
simplemente está en algún sitio en la parte posterior.
 La figura es dominante y nos impresiona más que el fondo; se recuerda mejor y
se asocia con una mayor número de formas. Según Rubin, la figura parece
dominar el estado de conciencia. Por otro laso, el fondo parece formar parte del
espacio general.
 41

 Leyes de Agrupación. Dentro de la perspectiva gestáltica, estas leyes

constituyen un intento por identificar las claves más relevantes de la visión de
objetos en conjuntos.

 Ley de la similitud: determina que los objetos similares tienden a ser percibidos
como una unidad.
 Ley de la proximidad: establece que los objetos contiguos tienden a ser vistos
como una unidad.
 42

 Ley de las regiones comunes o del destino común: cuando los objetos se
mueven en la misma dirección, los vemos como una unidad.

 Ley de la buena continuación: postula que los objetos que se encuentran

arreglados en una línea recta o una curva tienden a ser vistos como una unidad.

 Ley del cierre: establece que cuando una figura tiene una hendidura, nos
inclinamos a verla como una figura completa y cerrada.
Ley de la simplicidad: cuando se observa un patrón, se percibe de la forma más
básica y directa que nos es posible.

2.4.2 Constancias Perceptuales

Una constancia perceptual ocurre cuando percibimos un estímulo distal como

permanente en esencia, a pesar de los cambios en el estímulo proximal –retiniano–.
 Constancia de Tamaño. Esta constancia significa que un objeto parece siempre
del mismo tamaño a pesar de los cambios en su tamaño retiniano. El tamaño
proximal de un objeto puede encogerse y expandirse, mientras que su tamaño
distal parece que sigue siendo el mismo. El tamaño de la imagen de un objeto
sobre la retina puede sufrir cambios considerables con la variación de la
distancia a que se halla el objeto del observador, pero los cambios en el tamaño
pasan inadvertidos en condiciones de observación normal.
Un factor importante respecto del tamaño percibido de un objeto, en condiciones
de observación normal, es que éste no depende en exclusiva del tamaño de la
 43

imagen que proyecta sobre la retina. A lo largo de una significativa variedad de

distancias, el tamaño percibido es un tanto independiente del tamaño retinal. El
hecho de que el tamaño percibido no varíe con el tamaño retinal se debe a la
operación de la constancia de tamaño.

 Constancia de Forma. Esta significa que un objeto parece conservar la misma

forma a pesar de los cambios en su orientación. En realidad, la forma proximal
de un objeto es la misma que la distal, sólo si el objeto está exactamente
perpendicular a la línea de visión. En todos los demás casos, la forma proximal
está distorsionada.
La memoria de la forma de un objeto parece estar implicada en la constancia
(Hochberg, 1971). Debido a que sabemos que por ejemplo un disco compacto
es redondo, aun cuando se vea con cierta inclinación que podría estar
produciendo una elipse sobre la retina. También se admite que la constancia de
forma se puede deber a un fenómeno parecido al razonamiento en el que tanto
la forma como la profundidad del objeto se combinan, y así, cuando un disco
compacto está inclinado y lejos del observador, éste infiere que su forma
verdadera no ha cambiado.

2.5. Percepción ¿aprendida o heredada? Diversas investigaciones han demostrado

que algunos factores básicos de la percepción son biológicos y en la mayoría de los
casos cumplen funciones adaptativas. Otros estudios han demostrado que la
percepción es el resultado, en gran medida, de la ampliación y/o readaptación de las
capacidades perceptivas innatas. No obstante, son más los estudios que han arrojado
datos ambiguos y poco representativos.
La percepción presenta una evidente flexibilidad, dado que puede ser modificada por
nuestra experiencia. En este sentido juegan un papel muy importante los criterios de
aprendizaje discriminativo –condicionamiento clásico y operante–. Por ejemplo, la
sensación que tenemos de un perfume es la misma, siempre y cuando, nuestro olfato
opere uniformemente, es decir, que no sufra alteraciones funcionales de alguna
consideración. Pero si ese perfume se asocia a situaciones o impresiones particulares,
con una importante carga emocional o cognitiva, es probable que adquiera otro
significado en términos de la percepción que se tenga del mismo.

3.3. MOTIVACIÓN

Contextualización

La motivación es el motor de toda conducta humana. La motivación es una tensión

basada en la falta de algo que se quiere o necesita. Es el impulso que empuja a las
personas a actuar hacia el logro de un objetivo. Aplicando esta definición al entorno
laboral, un individuo se sentirá motivado por su trabajo si el cumplimiento de la tarea
 44

que realiza se identifica con la satisfacción de sus necesidades. ¿Qué impulsa a un

individuo a trabajar duro? ¿El reconocimiento de sus pares? ¿La necesidad de
autorrealización?

La percepción de la necesidad genera movimiento hacia las acciones que permitan

satisfacerla. Esto se llama comportamiento motivado. Para actuar es necesario estar
seguros de que:

1. Podemos actuar

2. Sabemos cómo actuar

3. Queremos actuar

Esta última premisa es básica para activar todo el mecanismo motivador. Si este último
requisito no se da, podemos hablar de desmotivación, y ésta se manifiesta en la falta
de deseo o de voluntad, y en la infelicidad. En el fútbol se habla a veces de que ―el
equipo está desmotivado‖. Si el equipo está desmotivado no cumple con los tres puntos
mencionados arriba.

Muchos autores clasifican la motivación de distintas formas, la motivación puede nacer

de una necesidad que se genera de forma espontánea (motivación interna) o bien
puede ser inducida de forma externa (motivación externa). La primera, surge sin motivo
aparente, es la más intensa y duradera.

Existe otro tipo de motivación interna que no surge de forma espontánea, sino, más
bien, es inducida por nosotros mismos. Es aquella que nos auto imponemos por algún
motivo y que exige ser mantenida mediante el logro de resultados. Se trata de una
motivación vacía que difícilmente se sostiene a menos que se consigan resultados
apetecibles.

Querer ser, querer tener, querer hacer, etc., detrás del más mínimo deseo hay siempre
una motivación. Sensato o absurdo, posible o imposible, ningún deseo del ser humano
es gratuito, siempre responde a alguna motivación, a veces fácilmente reconocible,
pero a veces profundamente inconsciente y oscura.

La enseñanza, la producción, el desempeño, el consumo y otras áreas de la conducta

humana individual y social constituyen ejemplos cotidianos del papel destacado que
desempeña la motivación en las personas y en las organizaciones.

Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar en determinada forma o, cuando

menos, a desarrollar una propensión para un comportamiento específico. Esta
necesidad de acción puede ser generada por un estímulo externo, o bien puede
generarse internamente en los procesos fisiológicos y de pensamiento del individuo.
Las diferencias en cuanto a la motivación nos permiten comprender y predecir las
diferencias individuales en la conducta.
 45

La motivación de cualquier organismo implica necesidades, deseos, tensiones,

incomodidades y expectativas y algún desequilibrio o insatisfacción dentro de la
relación existente entre el individuo y su medio en alguno de estos niveles. Esto le lleva
a identificar metas y por tanto a la necesidad de llevar a cabo determinados
comportamientos que lo conducirán hacia el logro de esas metas.

Es evidente que las necesidades varían con cada individuo y en consecuencia, éstas
llevan a diferentes patrones de conducta, inclusive en casos en que los individuos
trabajan en una situación esencialmente similar.

Esto ha llevado a formular e investigar diversas teorías que explican qué hace que el
comportamiento adquiera energía, dirección y sea sostenido. Una distinción importante
en el estudio de lo que causa el comportamiento es la que existe entre las
explicaciones cognoscitiva y no cognoscitiva. Las primeras se enfocan hacia los
aspectos internos del ser humano y las segundas consideran que el comportamiento se
modela (dirige, amplifica, sostiene) por las consecuencias que le siguen.

Estas teorías aunque difieren en su foco no son excluyentes y por tanto hemos
considerado que el contexto general de la conducta incluye los factores internos más
los factores externos, tales como objetivos y valores de la organización, tecnología,
estructura y procesos administrativos. Estos factores, individual y colectivamente,
afectan la motivación de individuos y grupos dentro de las organizaciones. Los
objetivos y valores de una organización (explícitos o implícitos) afectan la motivación, al
identificar los resultados deseados e indicar el comportamiento adecuado que debe
utilizarse para alcanzarlos. El tipo de tecnología utilizado en una organización afecta
también la motivación, en algunos casos, la actividad humana depende del ritmo que le
establece la maquinaria, en otros casos son solo ayudas al esfuerzo humano que es la
clave para el desempeño.

Las relaciones estructurales, descripciones del puesto y expectativas también tienen un

papel importante en la determinación de la cantidad y el enfoque del desempeño
humano. Los procesos administrativos como el estilo de liderazgo, en términos del
grado de participación en la toma de decisiones, determinan el compromiso de cada
quien y su esfuerzo subsecuente.

Pero vale la pena hacer una consideración más detallada de lo que causa el
comportamiento a partir de necesidades internas.

Las teorías simplistas que consideraban como únicos motivadores en el trabajo al

salario o las gratificaciones sociales han ido variando considerablemente, abriéndole
paso a otras teorías mucho más complejas que resaltan la importancia de la naturaleza
humana.

Maslow por ejemplo, hizo un aporte importante con sus dos postulados respecto de la
motivación humana. Uno, es que se pueden considerar las necesidades del hombre de
 46

manera jerárquica en necesidades de tipo inferior que deben ser satisfechas antes que
las necesidades de tipo superior y un segundo aporte en términos de que una
necesidad satisfecha ya no es motivadora de conducta y gracias a esto se puede
comprender por qué no siempre un aumento de salario tiene el valor motivacional que
antes podía considerarse.

Herzberg propone la teoría bifactorial de la motivación. Los factores de higiene

(aspectos medio ambientales, salarios, etc.) producen insatisfacción si no existen. Su
presencia sin embargo, no produce una motivación positiva. Se hacen necesarios otros
tipos de factores que estimulen la motivación positiva.
 47

Mc. Clelland desarrolla su marco con base en las necesidades de tipo superior de
Maslow y los factores de motivación de Herzberg. Según él, el reconocimiento del logro
es un factor muy importante para la satisfacción personal.

La motivación por el logro se define como la búsqueda que se plantea un individuo a

corto, mediano y largo plazo en función de alcanzar los objetivos máximos relacionados
con autorrealización, estima y reconocimiento, posterior al cubrimiento moderado de
sus necesidades básicas.

Como cualquier otro atributo físico y psicológico, la motivación por el logro varía de
acuerdo con cada individuo, organización o sociedad.

Existen en todo caso, ciertas características que pueden enmarcar a este tipo de
personas; principalmente su interés por competir contra alguna norma de excelencia,
ya sea consigo mismo, con los demás o simplemente con algo nuevo y único. Tienden
a ser muy eficaces cuando su tarea es tal que puede tener su responsabilidad
fundamental del logro de la meta. Las personas con elevada motivación por el logro
tienen tres características que facilitan su eficacia para alcanzar las metas y solucionar
problemas:

1. Procuran definir las situaciones de manera que tengan la responsabilidad

personal del resultado de éstas

2. Son buenos para calcular riesgos realistas que se pueden correr en determinada
situación. Corren riesgos que son un reto, pero no insuperables
 48

3. Buscan la retroalimentación, que los informe de los efectos de sus actos. No le

gustan las situaciones en las que no son responsables de los resultados y
consideran tanto sus fracasos como sus éxitos, con experiencia de aprendizaje y
oportunidades para mejorar

2. 4. ACTITUDES Y VALORES

Contextualización

Las actitudes son predisposiciones estables o formas habituales de pensar, sentir, y

actuar en consonancia con nuestros valores. Son consecuencia de nuestras
convicciones o creencias más firmes y razonadas de que algo vale y da sentido y
contenido a nuestra vida. Constituyen el sistema fundamental por el que orientamos y
definimos nuestras relaciones y conductas con el medio en que vivimos.

Tipos de actitudes:

 Estabilidad, consistencia y perfectibilidad, es decir, su resistencia al cambio

caprichoso. Sin embargo, todas las actitudes positivas son flexibles y admiten
cambios y revisiones críticas que hacen posible una dinámica de
perfeccionamiento gradual.

 Su componente es básicamente intelectivo y afectivo, casi en idéntica

proporción. La elección viene cuando nuestra mente conoce, juzga y acepta un
valor determinado.

 Los hábitos adquiridos con la educación recibida tienen mayor fuerza que la
herencia biológica.

 Determinan en buena medida el comportamiento, ya que son hábitos operativos

que conducen a la acción.

 Son un pronóstico fiable de la conducta de cualquier individuo.

 Siempre hacen referencia a unos valores en concreto.

¿Qué son los valores?

Ahora bien designamos como valor a aquella cualidad que tienen las cosas y las
acciones y los comportamientos humanos que las hace estimables y deseables por si
 49

mismas y no por relación a alguna otra cosa. En este sentido diremos que son queridas
como un fin y no como instrumentalmente.

Los valores no existen por sí mismos, sino que descansan en un depositario o sostén
que, por lo general, es de orden corporal. Ejemplos:

La belleza de una rosa, no existe por sí sola flotando en el aire, sino que nosotros le
incorporamos el valor de belleza.

Un auto, puede ser valiosos, por que es bello, o porque es de utilidad.

Esto nos lleva aclarar que "para evitar confusiones en el futuro, conviene distinguir"
desde ya, entre los valores y los bienes". Es decir un valor, por utilidad o por belleza.

2.5. COMPETENCIAS LABORALES

Contextualización

La competencia humana general es el producto del dominio de conceptos, destrezas y

actitudes; ser competente significa que la persona tiene el conocimiento declarativo (la
información y conceptos), es decir, sabe lo que hace, por qué lo hace y conoce el
objeto sobre el que actúa. Ser competente también implica, tener la capacidad de
ejecución, es decir el conocimiento procesal o las destrezas intelectuales y
psicomotoras para en efecto llevar a cabo la ejecución sobre el objeto. Finalmente ser
competente implica tener la actitud o disposición (conocimiento actitudinal) para querer
hacer uso del conocimiento declarativo y procesal y actuar de manera que se considera
correcta, (Villarini, 1996).
 50

Según Bazdresch (1998) la competencia busca adquirir una capacidad, la cual se

opone a la calificación, cuando esta sólo está orientada a la pericia material, al saber
hacer. La competencia combina esa pericia con el comportamiento social. Por ejemplo,
se puede considerar competencia la aptitud para trabajar en equipo, la capacidad de
iniciativa y la de asumir riesgos. Las competencias no sólo se aprenden en la escuela;
resultan también del empeño y desempeño del trabajador que por sus cualidades
innatas o adquiridas subjetivas, combina los conocimientos teóricos y los prácticos que
lo llevan a adquirir la capacidad de comunicarse, de trabajar con los demás, de afrontar
y solucionar conflictos, de mejorar la aptitud para las relaciones interpersonales. Las
competencias suponen cultivar cualidades humanas para adquirir, por ejemplo,
capacidad de establecer y mantener relaciones estables y eficaces entre las personas.
Competencia es algo más que una habilidad; es el dominio de procesos y métodos
para aprender de la práctica, de la experiencia y de la intersubjetividad

Moreno, (1998) encontró en la acepción más común que los términos capacidad,
aptitud, competencia, destreza y habilidad son manejados como sinónimos; sin
embargo, existe también el planteamiento de que entre estos conceptos hay una
vinculación estrecha, más no una identidad.

Se parte primero de comprender la aptitud como una disposición innata, como un

potencial natural con el que cuenta la persona y que puede ser puesto en acción, que
puede ejercerse, que puede ponerse en movimiento, se afirma entonces que la aptitud
es la "materia prima" a partir de la cual es posible el desarrollo de habilidades, pero se
acepta que el punto de partida no es exactamente el mismo para todos los sujetos.

Así, la aptitud ocurre cuando la persona va teniendo diferentes experiencias de

aprendizaje, tanto en su entorno familiar y social, como en la educación formal; dicho
movimiento permite que lo que sólo estaba presente como potencial natural vaya
evolucionando, y como consecuencia de tal evolución, se vaya desarrollando habilidad
en alguno de los ámbitos posibles, misma que se evidencia en desempeños que
pueden ir teniendo cada vez un mayor nivel de calidad.

Una habilidad evoluciona alcanzando diversos grados en su tendencia hacia lo óptimo,

puede hablarse de que la evidencia de su desarrollo es el logro de niveles de
competencia cada vez mayores, hasta llegar, en el mejor de los casos, al nivel de
destreza, entendida no como mera actuación aceptable de carácter técnico o de
coordinación neuromuscular. Las destrezas son conceptualizadas como aquellas
habilidades que la persona ha desarrollado con un alto nivel de eficiencia.

Los diversos desempeños en los que se manifiesta el desarrollo de una habilidad

pueden ser designados como competencias, pero estas últimas no constituyen la
habilidad en sí, únicamente la evidencian. Alcanzar cierto nivel de calidad en un tipo de
desempeño, puede designarse también como haber alcanzado determinado nivel de
competencia para una tarea o grupo de tareas específicas. La competencia, por lo
tanto, hace referencia al dominio de una práctica, sustentado por el desarrollo de
alguna o algunas habilidades.
 51

El desarrollo de habilidades tiene además, como nota característica, la posibilidad de

transferencia en el sentido en que una habilidad no se desarrolla para un momento o
acción determinados, sino que se convierte en una cualidad, en una forma de
respuesta aplicable a múltiples situaciones que comparten esencialmente la misma
naturaleza; de allí que se hable de que las habilidades desarrolladas por un
individuo configuran una forma peculiar de resolver tareas o resolver problemas en
áreas de actividad determinadas.

La habilidad, en cualquiera de sus grados de desarrollo, se manifiesta en la ejecución

del tipo de desempeños a los que dicha habilidad está referida; en otras palabras, las
habilidades son constructos que se asocian a la realización de determinadas acciones
que puede ejecutar el sujeto hábil; de allí que frecuentemente se utilicen de manera
indistinta las expresiones "desarrollo de competencias" y "desarrollo de habilidades".

La competencia es como un conjunto de conocimientos prácticos socialmente

establecidos; habrá que señalar que dichos conocimientos no se refieren a meros
haceres rutinarios, sino que reflejan el desarrollo de determinadas habilidades,
desarrollando además estrategias que le permiten utilizarlos creativamente frente a las
diversas situaciones que lo demandan, destacando así que lo que se aprende es la
competencia, no las realizaciones particulares. La competencia se evidencia
situacionalmente, en íntima relación con un contexto, y generalmente es evaluada por
algún agente social del entorno, luego entonces, un individuo para que su actuación
sea competente, ha de ponerlas en juego en la situación específica. Se sugiere
además que las habilidades están vinculados a una estructura que implica que para el
logro de una competencia determinada se involucra, más que una habilidad específica,
una estructura de habilidades (Coulon; Bruner; Verdugo y Elliot en Moreno, 1998). Con
estos elementos podremos ahora colegir lo que es significado laboral de competencia
que veremos enseguida.

Se destaca que el significado laboral de competencia como simple descripción de algo

que debe ser capaz de hacer una persona que trabaje en una área laboral concreta y
como una acción, conducta o resultado que la persona en cuestión debe poder realizar,
se trata más bien de un punto de vista alternativo respecto del concepto de
competencia, al considerar que el conocimiento, la comprensión de la situación, el
discernimiento, la discriminación y la acción inteligente subyacen en la actuación y en
la competencia; en otras palabras, la competencia supone transferencia, respuesta a
situaciones nuevas, valores humanos puestos en práctica, conocimiento técnico
inteligente y desarrollo de las habilidades que sustentan su logro, lo que podría ser un
―conocimiento técnico inteligente‖.

En virtud de que recoge las cualidades profesionales como las sociales, la competencia
laboral daría cuenta de una nueva estructuración de los asalariados que opera en dos
sentidos: diferenciándolos de acuerdo con sus funciones y niveles de competencias y
homogeneizándolos por objetivos y comportamientos comunes. En pocas palabras, la
capacitación supondría movilidad de saberes y conocimientos a través del aprendizaje,
tanto dentro como fuera del lugar de trabajo, en la vida ocupacional y fuera de ella. Las
 52

competencias reunidas de esta forma pueden ser calificadas en las siguientes

categorías: a) el saber hacer, que comprende lo práctico, lo técnico y lo científico; su
adquisición es formal y profesional; b) el saber ser, que incluye rasgos de personalidad
y carácter, y c) el saber actuar, que permite la toma de decisiones y la intervención
oportuna.

CAPITULO 3
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Contextualización

La inteligencia emocional es un conjunto específico de aptitudes que se hallan

implícitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia social. Cada
individuo tiene la necesidad de establecer prioridades, de mirar positivamente hacia el
futuro y reparar los sentimientos negativos antes de que nos hagan caer en la ansiedad
y la depresión. En el ámbito de la psicología admite la consideración de inteligencia
porque es cuantificable: constituye un aspecto mensurable de la capacidad individual
para llevar a cabo razonamiento abstracto y adaptación al entorno; la inteligencia
emocional se pone de manifiesto cuando operamos con información emocional.

La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto de talentos o capacidades

organizadas en cuatro dominios:

 capacidad para percibir las emociones de forma precisa (es decir, capacidad de
percepción)
 capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el
razonamiento
 capacidad para comprender las propias emociones y las de los demás (empatía)
 capacidad para controlar las propias emociones

Estas habilidades como todas, pueden ser aprendidas con el tiempo y la práctica.
 53

El concepto de inteligencia emocional tiene un precursor en el concepto de Inteligencia

Social, del psicólogo Edward Thorndike quien en 1920 la definió como "la habilidad
para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar
sabiamente en las relaciones humanas". La expresión "inteligencia emocional" la
introdujeron por primera vez en el campo de la psicología en 1990 los investigadores
Peter Salowey y John D. Mayer definiéndola como "la capacidad de percibir los
sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa
información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo".

Este concepto sería presentado mediáticamente por Daniel Goleman en 1995 con un
libro de gran éxito. En su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) se refiere
a la "inteligencia emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros
mismos y en nuestras relaciones". Considera cinco aptitudes emocionales, clasificadas
a su vez en dos grandes grupos: Aptitud Personal (Auto-conocimiento, Auto-regulación
y Motivación) y Aptitud Social (Empatía y Habilidades Sociales).

3.1. CARACTERÍSTICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Contextualización

La inteligencia emocional, según Goleman "es la capacidad para reconocer

sentimientos en si mismo y en otros, siendo hábil para gerenciarlos al trabajar con
otros. Los principios de la Inteligencia Emocional son:

1.- Recepción: Cualquier cosa que incorporemos por cualquiera de nuestros sentidos.
2.- Retención: corresponde a la memoria, que incluye la retentiva (o capacidad de
almacenar información) y el recuerdo, la capacidad de acceder a esa información
almacenada.
3.- Análisis : función que incluye el reconocimiento de pautas y el procesamiento de la
información.
4.- Emisión: cualquier forma de comunicación o acto creativo, incluso del pensamiento.
5.- Control : función requerida a la totalidad de las funciones mentales y físicas.
Estos cinco principios se refuerzan entre si. Por ejemplo, es más fácil recibir datos si
uno esta interesado y motivado, y si el proceso de recepción es compatible con las
funciones cerebrales. Tras haber recibido la información de manera eficiente, es más
fácil retenerla y analizarla. A la inversa, una retención y un análisis eficientes
incrementaran nuestra capacidad de recibir información.

De modo similar, el análisis que abarca una disposición compleja de las tareas de
procuramiento de información, exige una capacidad para retener (recordar y Asociar)
aquello que se ha recibido. Es obvio que la calidad de análisis se vera afectada por
nuestra capacidad para recibir y retener la información.
 54

Estas tres funciones convergen en la cuarta es decir la emisión o expresión ya sea

mediante el mapa mental, el discurso, el gesto u otros recursos , de aquella que se ha
recibido, retenido y analizado.

La quinta categoría la del control , se refiere a la actividad general del cerebro por la
cual éste se constituye en "desertor" de todas nuestras funciones mentales y físicas,
incluyendo la salud general, actitud y las condiciones ambientales. Esta categoría es de
particular importancia porque una mente y un cuerpo sanos son esenciales para que
los otros cuatro funcionen – recibir, retener, analizar y emitir puedan operar en la
plenitud de su potencial.

3.2. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL TRABAJO

Contextualización

El autor de la inteligencia Emocional Daniel Goleman (1999), (citado por Fernando

Sánchez 2000) determina que las condiciones intelectuales
no son la única garantía de éxito en el ámbito profesional del trabajo, sino tan sólo un
factor, que unido a las necesidades emocionales cubiertas del personal como equipo,
desarrollará el desempeño y los resultados de todo líder y trabajador motivándolo
emocionalmente a ser productivo. Una vez que una persona entra en una
Organización para que pueda dar lo mejor de si, hacer bien su trabajo, que no sólo de
su talento sino que además lo haga con entusiasmo y compromiso, se necesitan:

1. Acceso a útiles de trabajo y que sepa qué es lo que tiene que hacer
2. Que entienda como hacerlo
3. que sienta que lo que esta haciendo tiene un valor significativo, que él esta
contribuyendo y que se le reconozca por ello afectivamente
4. Que se sienta cómodo en su ambiente de trabajo

Diferentes autores han abordado el tema de la inteligencia emocional en la empresa,

sin embargo, los hallazgos encontrados por Daniel Goleman son los mas aceptados,
según este investigador, "(...) el CI ocupa el segundo puesto, por debajo de la
inteligencia emocional, para un desempeño laboral sobresaliente (...)". Afirma que: la
aptitud emocional es algo así como una meta habilidad, que determina cómo una
persona usa cualquier otro talento, incluido el intelecto dado que en toda conducta
humana va involucrado algún tipo de emoción y el manejo positivo de las mismas
facilita en gran medida el éxito en las tareas que se emprenden.
 55

Las emociones y los estados de ánimo son fuertemente contagiosos dentro de una
empresa y de ese tono anímico que se difunde depende una parte considerable de su
éxito o fracaso. Goleman afirma: los ingresos de una empresa crecen un 2 % por cada
1% de mejora en ese ambiente emocional y que el clima de una empresa depende
hasta en un 70% de las acciones de su líder.
La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es
lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de
los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea
asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía.
Asegura este norteamericano, que un directivo que logre aplicar con eficiencia dichas
habilidades, logra influir entre un cincuenta y un setenta por ciento en el clima
organizacional de la empresa.
La falta de inteligencia emocional puede repercutir de forma negativa en las personas
e incluso arruinar sus carreras profesionales. Es preciso aclarar que este tipo de
inteligencia no se establece al nacer, se crea y se alimenta con el desarrollo de
nuestras vidas.
El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y
comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber
establecer una relación de comprensión y confianza entre la gente que dirige, saber
escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y
compromiso en la gente.
Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado de
ánimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar las
segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno
no es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difícilmente podrá generar
entusiasmo en los que lo rodean. Cuentan que León Tolstoi, el famoso escritor ruso,
dijo en una ocasión "La felicidad no está en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo
que uno hace".
Tras estudiar cientos de empresas, Goleman llegó a la conclusión de que las
habilidades de inteligencia emocional aumentan cuando más se asciende en la
organización. Cuanto más alto sea el puesto, menos importantes resultan las
habilidades técnicas y mas importantes son las aptitudes de la inteligencia emocional.
Las habilidades emocionales rara vez aparecen aisladas y para que un individuo
alcance una actuación notable en el trabajo o en la sociedad necesita dominar y
aplicar un amplio número de competencias emocionales, definidas estas como el grado
de destrezas que somos capaces de alcanzar en el dominio de nuestras facultades,
tanto sensitivas como intelectuales. La Competencia Emocional en sí es la muestra de
hasta qué punto una persona ha sabido y ha podido trasladar ese potencial a las
acciones de su vida cotidiana.
 56

"La Inteligencia Emocional comprende una serie de habilidades que el Dr. Daniel
Goleman caracteriza como genéricas, jerárquicas e interdependientes. En otras
palabras, cada una requiere de las otras para desarrollarse, se sirven de base unas a
otras y son necesarias en distintos grados según los tipos de trabajo y las tareas que
se cumplan."
Esencialmente, la Inteligencia Emocional proporciona a las personas capacidad y
habilidad para regular sus fuerzas e impulsos emocionales contraproducentes, muchos
de ellos inconscientes, los cuales boicotean sus relaciones (personales, familiares,
sociales) y calidad de vida.
Reconoce que una persona posee una inteligencia emocional determinada por
cualidades como: autocontrol, empatía, entusiasmo, persistencia, motivación, destreza,
autoconciencia y confianza.
Es decir que para alcanzar cierta inteligencia emocional no solo es preciso conocer que
se necesita para ello, se extiende mas allá de esto, es necesario ponerlas en práctica
en aras de lograr determinadas competencias emocionales.
Por consiguiente las emociones determinan, el nivel de rendimiento de que somos
capaces, en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, así como determinan qué
tipo de relación mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros
superiores (adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las emociones
determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos
en el trabajo y/o la empresa.
Estas capacidades son:
Área 1. Autoconciencia (implica reconocer los propios estados de ánimo, los recursos y
las intuiciones):
 Conciencia emocional: identificar las propias emociones y sus posibles efectos.
 Correcta autovaloración: conocer las fortalezas y limitaciones propias
 Auto confianza: un fuerte sentido del valor y capacidad propia

Área 2. Autorregulación (manejo de los propios estados de ánimo, impulsos y

recursos):
 Autocontrol: mantener vigiladas las emociones y los impulsos
 Confiabilidad: mantener estándares adecuados de honestidad e integridad
 Conciencia (compromiso consigo mismo): asumir las responsabilidades del
propio desempeño laboral
 Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio
 Innovación: sentirse cómodo con la nueva información, las nuevas ideas y las
nuevas situaciones
 57

Área 3. Motivación (intensidad y dirección de las emociones que guían o facilitan el

cumplimiento de las metas establecidas):
 Impulso hacia el logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estándar de
excelencia laboral
 Compromiso: alinearse con las metas del grupo u organización
 Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades
 Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos, a pesar de los
obstáculos y retrocesos que puedan presentarse

Área 4. Empatía (conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones de los

otros):
 Comprensión de los otros: percibir los sentimientos y perspectivas de los
compañeros de trabajo
 Desarrollo de los otros: estar atentos a las necesidades de desarrollo de los
otros y reforzar sus habilidades
 Servicio de orientación: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales
del cliente
 Diversificación: cultivar las oportunidades laborales en los distintos tipos de
personas
 Conciencia política: ser capaz de captar y comprender las corrientes
emocionales del grupo, así como el poder de las relaciones entre sus miembros
Área 5. Habilidades sociales (inducir respuestas deseadas en los otros):
 Influencia: idear y realizar adecuadamente tácticas efectivas de persuasión
 Comunicación: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes
convincentes
 Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se
presenten dentro del equipo de trabajo
 Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su
conjunto
 Catalizar el cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas
 Construir lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del
grupo
 Colaborar y cooperar: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas
 Trabajar en equipo: ser capaz de crear sinergia para la consecución de metas
colectivas

Estas competencias emocionales se concretan en cinco habilidades esenciales a

desarrollar, ellas son:
 58

1. Autoconciencia
2. Autocontrol
3. Motivación
4. Empatía
5. Habilidades sociales

La capacidad de conocimiento de uno mismo nos capacita para establecer contacto

con los propios sentimientos, diferenciarlos entre ellos con objeto de orientar nuestra
conducta. Esta capacidad de reconocer nuestros sentimientos es la piedra angular de
la IE. Su verificación se obtiene mediante la introspección subjetiva que nos permite
seguir con atención nuestros sentimientos. Las personas que poseen una mayor
comprensión y una más clara certeza de sus emociones saben dirigir mejor sus propias
vidas.
La conciencia de uno mismo es una habilidad que nos permite controlar nuestros
sentimientos y adecuarlos a las circunstancias del momento. Hay que tener la habilidad
para saber tranquilizarse y desembarazarse de la ansiedad, de la tristeza o la
irritabilidad. Las personas que carecen de esta habilidad, se enfrentan constantemente
con tensiones desagradables que desestabilizan y atormentan su estado interior.
Quienes tienen esta habilidad se recuperan más rápido de los reveses de la vida.
El autocontrol emocional nos da la capacidad de demorar la gratificación momentánea
y sofocar la agresiva impulsividad. Este dominio y gobierno propio nos hace más
productivos y eficaces en las empresas que acometemos.
La motivación y emoción tienen la misma raíz latina, MOTERE, que significa
MOVERSE. La motivación es una fuerza que nos impulsa, nos da energía para
emprender las metas que nos propongamos. En todos los órdenes de la vida la
motivación es la clave de cualquier logro y progreso.
Pero en la vida laboral, hoy es la esencia del éxito.
Para mejorar la auto motivación, es necesario pensar que se es capaz para encontrar
distintas salidas a un problema, sentir que se posee la capacidad y energía necesaria
para realizar una determinada tarea. Hay que estar seguros de las propias
posibilidades y pensar que lo que se está haciendo supone un desarrollo personal y un
afán de superación.
Otra habilidad importante señalada por la IE es la Empatía, una de las destrezas de
don de gente, como lo son también la bondad, la habilidad para entender una situación
social, por ejemplo. La empatía puede definirse como la posesión de sensibilidad
psíquica para detectar las señales externas que nos indican lo que necesitan o quieren
los demás. Esta habilidad emocional es esencial para las relaciones sociales y el
mundo laboral. Es idónea para el liderazgo y la eficacia en los contactos
interpersonales.
 59

La empatía puede desarrollarse si se pone especial interés en comprender e interpretar

los canales de comunicación no verbal que acompañan a toda comunicación. Fijarse
en el tono de voz, en los gestos, en las expresiones corporales y faciales de los demás
ayuda a intuir cómo se sienten realmente.
Hay quien es diestro para controlar sus propios sentimientos, pero en cambio es inepto
para adivinar los trastornos emocionales ajenos. Las lagunas de nuestra habilidad
emocional pueden superarse mediante el esfuerzo y el positivo interés por nuestros
colaboradores.
Las habilidades sociales junto con la empatía, hace referencia a la capacidad de las
personas para manejar las relaciones con los demás y conducirlos hacia la dirección
que se desee ya sea buscando un acuerdo o un entusiasmo frente a un producto o
servicio.
Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo, pero para muchas, el hecho
de entrar en contacto con otros es un verdadero problema. Para tener éxito en el
intento, lo primero es observar al grupo. Conocer sus aficiones, lo que les une, cómo se
comportan cuando están juntos y procurar imitarlo, para no quedar fuera de lugar.
Hablando con los demás y disfrutando con las mismas actividades se van creando
lazos.
Al dirigir un grupo, deben combinarse de la mejor manera los cinco elementos de la
Inteligencia Emocional. Sólo así el que comanda al grupo será un líder sobresaliente.
En general, la inteligencia emocional es aquella que permite interactuar con los demás,
trabajar en grupo, tolerar situaciones difíciles y de conflicto, fortalecer vínculos
afectivos, establecer una empatía social, controlar los impulsos y mantener niveles
adecuados de humor. La carencia de las aptitudes anteriores se denomina actualmente
analfabetismo emocional.

3.3. COMPETENCIAS EMOCIONALES

Contextualización

Las competencias emocionales, son aquellas habilidades emocionales que involucran

exponer los sentimientos y las emociones. Hay 4 categorías dentro de estas:
 Auto-conciencia: la habilidad para reconocer y comprender los propios estados
emocionales, sentimientos, rasgos, así como su efecto en las demás personas.
Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría son: la auto-
confianza, la capacidad para despertar estados emocionales alegres y llenos de
buen humor.
 Auto-regulación: a habilidad para controlar y re direccionar impulsos y estados
emocionales negativos, unido a la capacidad para suspender juicios y pensar
 60

antes de actuar. Las competencias que se miden y desarrollan en esta categoría

son: Auto-control, confiabilidad, conciencia, adaptabilidad, orientación a
resultados e iniciativa.
 Empatía: as habilidades para sentir y palpar las necesidades de otros y de la
propia organización, unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de
quienes le rodean. En esta categoría se miden y desarrollan: la empatía, la
conciencia organizacional y la orientación al servicio.
 Socialización: engloba el dominio de estrategias y formas de relacionarse
afectiva y efectivamente con las demás personas, creando redes de relaciones,
construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones.
Las competencias en esta categoría son : desarrollo de persona, liderazgo,
influencia, comunicación, gerencia del cambio, manejo de conflictos,
construcción de redes y la cooperación en equipo.

4.4. LAS 7 "S" DE LA PERSONA COMPETITIVA Y FELIZ

Dentro de la inteligencia emocional se destacan gran numero de ideas y teorías que
permiten el desarrollo de las habilidades emocionales de los individuos una de ellas es
la de las 7 s, que integra siete conceptos básicos que al ser desarrollados permiten
que la persona genere una serie de comportamientos acordes a las situaciones que
enfrentan día a día, estos siete características son:
 Salud: cuidar la salud, ejercitarse y alimentarse de manera nutritiva para contar con
la energía requerida en el desarrollo del trabajo intelectual, emocional y físico.
 Serenidad: gerencia las respuestas emocionales que generan los sentimientos y
estados de ánimo, es firme cuando ha de serlo, pero emplea autocontrol, paciencia
y tacto en su actuar.
 Sinceridad: actúa en sus conversaciones y acciones basado en la ética, honestidad
y justicia. Es abierto para expresar puntos de vista, empleando su verdad asertiva y
respetuosamente, con franqueza y firmeza pero con consideración.
 Sencillez: se maneja en sus relaciones personales y profesionales con humildad y
simplicidad, no deja de conocer su valor y sus logros, pero reconoce que puede
aprender de todo ser humano y que sus éxitos se los debe a otras personas.
 Simpatía: es cortés, amable, educado en su hablar, evita los vicios
comunicacionales del cinismo, sarcasmo, burla, humillación, discriminación,
generalización y juicios sin sustentación. Busca ser asertivo, pero considerado y
 61

respetuoso del clima de sus conversaciones, fluyendo con buen humor, alegría y
disfrute en su interacción humana.
 Servicio: emplea el poder de la retribución y del servicio para llegar dentro de las
necesidades de otros, haciéndose cargo de las inquietudes de quienes le rodean en
su familia, trabajo y vecindad.
 Sinergia: coopera y crea climas de cooperación y ayuda mutua en sus equipos de
trabajo, tanto en la familia, el gremio o la empresa. Se maneja a si mismo como una
parte clave de un equipo y no como una pieza indispensable. Esto le hace tomar
consciencia de la importancia de la coordinación, el apoyo, la humildad para
aprender, la visión común, la creatividad y la libertad para generar impecabilidad en
las acciones que toman los diferentes equipos humanos a los que pertenece.
La competitividad emocional de un individuo esta dada en términos de equilibrio en las
diferentes áreas: intelectual – lingüístico, emocional y corporal, de manera que el
desarrollo de estas 7 eses pueden contribuir a elevar los niveles de desarrollo y manejo
de las diversas situaciones.

5.5. HABILIDADES EMOCIONALES

Contextualización
Las habilidades emocionales son aquellos comportamientos que se expresan de
manera automática y que permiten expresar de diferentes modos las destrezas que las
personas han adquirido a través del tiempo.

Dentro de las habilidades emocionales se encuentran algunas consideradas

fundamentales en el proceso, como son:

 Autocontrol. Capacidad que permite controlar las emociones y no que estas se

expresen sin ningún tipo de manejo por parte de la persona que las experimenta. El
autocontrol busca analizar las situaciones adecuando los sentimientos a las
mismas.

Se puede definir como una reacción física a un pensamiento. Todas las

sensaciones llegan precedidas por un pensamiento, Si se controlan los
pensamientos…y las sensaciones y sentimientos vienen de los pensamientos,
entonces ya se es capaz de tener un autocontrol emocional.

 Manejo de ideas irracionales. Hay muchas ideas irracionales o pensamientos

distorsionados que impiden el manejo de la IE y generan una vida poco plena y
llena de insatisfacción.
 Autovaloración. Capacidad de amarse a si mismo.
 62

 Seguridad y confianza. Es la habilidad para tener certeza de algo y poder

proyectarlo en el tiempo o espacio.
 63

Lecturas de apoyo.

CÓMO DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA: LOS

TALLERES DE I.E.

Autora: Cris Bolívar

¿Qué podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolle en nuestras

empresas?, ¿es suficiente difundir los conceptos?, ¿qué ha de tener un programa de
inteligencia emocional para que tenga éxito?. El presente artículo propone una
herramienta clave que debería ser contemplada en cualquier programa para el
desarrollo de la inteligencia emocional: Los talleres de inteligencia emocional.

A estas alturas seguro que usted ya tiene conocimientos teóricos sobre la inteligencia
emocional y conoce las ventajas que conlleva su desarrollo, tanto a nivel personal
como profesional:

 La comunicación mejora;
 el trabajador se siente más persona, más feliz, más pleno y con mayor
calidad de vida;
 aumenta la motivación;
 las relaciones personales mejoran;
 las personas se implican más en su trabajo y son más responsables y
autónomas;
 se mejora el clima laboral;
 nuestro poder (especialmente el carismático) y nuestro liderazgo se ven
reforzados;
 aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos;
 los procesos de cambio y de mejora continua se agilizan;
 mejoran las relaciones con los clientes y con todos los públicos de la
empresa; ...
 y también mejoran un sin fin de pequeñas y sutiles cosas además de la
rentabilidad de la empresa.

Probablemente habrá intentado poner en práctica algunos de los conceptos que le

indican los libros que hablan sobre el tema, ¿cómo le ha ido?

Sin duda, y como en tantas otras cosas, aunque es relativamente sencillo entender y
comulgar con la teoría, llevarla a la práctica es mucho más costoso y, a menudo, nos
sentimos perdidos ya antes de empezar o no vemos los resultados de nuestro esfuerzo
y dedicación.
 64

Y es que la clave del éxito del desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa se

encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo de cada uno de los sujetos
implicados, a su ritmo y desde la introspección, la toma de conciencia y la voluntad de
cambio y mejora continua de cada uno de ellos.

Porque, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la empresa, todos (y

especialmente los altos cargos), deben desarrollar la suya propia.
Por eso, si queremos gestionar y dirigir el desarrollo de la inteligencia emocional es
necesario facilitar un clima de confianza y apertura, elevar el nivel de conciencia y auto-
conocimiento de cada empleado e incrementar su motivación.

Una herramienta eficaz para lograrlo son los talleres de inteligencia emocional, donde a
través de una metodología vivencial y participativa, se crea un espacio de reflexión y de
conocimiento de las áreas que cada participante deberá ―trabajar‖ en sí mismo para
alcanzar sus objetivos dentro del marco de las necesidades de la empresa.

Pero para que los talleres de inteligencia emocional sean eficaces deben tener en
cuenta algunas pautas:

 Los objetivos deben estar muy bien definidos y hallarse dentro del área de la
inteligencia emocional
 Deben ser guiados por profesionales de la inteligencia emocional
 Deben darse en un clima de confianza, apertura y sinceridad
 Han de seguir una metodología vivencial, utilizando métodos tipo ―in-door / out-
door training‖ o juegos y experiencias que faciliten la conexión con la realidad
individual y de la empresa

Han de propiciar la introspección, la reflexión y la toma de conciencia

 Han de conectar con las emociones y la motivación de cada participante

 65

Por otro lado, es aconsejable que sean residenciales, porque así rompemos con los
esquemas tradicionales, favorecemos la concentración y la cohesión grupal, lo que
permite un mayor clima de confianza y apertura. Además, son muy bien acogidos por
los participantes, a su vez sirven de recompensa y normalmente, y aunque a primera
vista parezca lo contrario, rentabilizan costes.

También es preferible que los talleres estén incluidos en un programa más amplio
donde se inserten sesiones de coaching y tutorías individuales bien sea de forma
externa como interna.

En cualquier caso, deberán ajustarse a las necesidades de la organización de forma

que se trabajen los valores y cultura compartidos propios de la organización o del rol
sin olvidar en ningún momento los intereses de cada uno de los participantes de forma
individual y personalizada.

De esta forma, se logrará un cambio de conducta y hábitos de forma consistente,

donde tanto la organización como el participante se sentirán satisfechos con el
proyecto de mejora asumido.

Y es que, como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las

emociones son el motor de cualquier acción. Si no utilizamos métodos que contacten
directamente con el interior y el ―corazón‖ de las personas difícilmente lograremos
provocar cambios en ellos, o en nosotros mismos, por eso, cualquier programa bien
estructurado que pretenda incidir sobre las actitudes y conseguir energía para el
cambio y la mejora, debe contar con talleres de inteligencia emocional

Lectura de apoyo
 66

EL ESTRÉS Y
LA ACTIVACIÓN EMOCIONAL
Tomado de;
http://www.inteligencia-mocional.org/articulos/elestresylaactivacion.htm

El estrés es la respuesta no específica del organismo a cualquier exigencia... El

calor, el frío, la alegría, la tristeza, el esfuerzo muscular, las drogas y las hormonas
provocan respuestas altamente específicas... Sin embargo, todos esos agentes
tienen un común denominador: le exigen al organismo que aumente su capacidad de
adaptación para restablecer la normalidad.
En el decenio de los 40, cuando Hans Selye realizaba sus experimentos con
animales, halló notables paralelos que lo llevaron a su descripción y su definición
pioneras del concepto de estrés. Selye descubrió que los animales reaccionan con
tres cambios fisiológicos ante CUALQUIER estímulo que ejerza impacto en su
organismo.
Esos cambios característicos son:
1) Aumento del tamaño e hiperactividad de la corteza adrenal;
2) Atrofia de los nódulos del timo y la linfa; y
3) Úlceras gastrointestinales. Estas tres reacciones forman un conjunto de
síntomas que Selye denominó SÍNDROME DE ADAPTACIÓN GENERAL.
Selye descubrió que este síndrome se presenta en tres fases. La primera, llamada
REACCIÓN DE ALARMA, se presenta cuando el organismo (humano o animal) se
ve expuesto a un estímulo novedoso; es decir, cuando se debe adaptar a una
condición nueva. La respuesta inmediata del organismo es el choque seguido del
contra choque, un efecto de rebote que moviliza las defensas. Durante este proceso,
aumenta el tamaño de las glándulas suprarrenales, que empiezan a secretar
hormonas corticoides. La mayoría de las enfermedades derivadas del estrés agudo
empiezan a desarrollarse en estas dos etapas iniciales de la reacción de alarma.
Sigue la FASE DE RESISTENCIA. Para entonces el organismo se ha movilizado
completamente, y se ha adaptado al estrés. Los síntomas de las enfermedades
suelen desaparecer en este punto, pero el organismo pierde resistencia ante la
mayoría de los demás estímulos. La última fase, de AGOTAMIENTO, se presenta si
el estresor es suficientemente severo y prolongado. Incluso puede sobrevenir la
muerte si el estrés continúa indefinidamente.
El punto importante es que la capacidad de adaptación del organismo, llamada por
Selye 'energía de adaptación', es finita. Únicamente podemos tolerar cierta cantidad
de estrés. El cansancio habitualmente nos recuerda que debemos disminuir el ritmo
de nuestra actividad para impedir que desperdiciemos tontamente esa preciosa
energía adaptativa. El sueño y el descanso pueden ayudarnos a recuperar la
resistencia y la adaptabilidad, pero, a la larga, la máquina se descompone. De
 67

manera que, como afirma Selye, tarde o temprano el organismo humano termina por
desgastarse como resultado del exceso de estrés.
Desde que Selye hizo sus famosos hallazgos sobre el estrés, la investigación
médica y psicológica ha dedicado grandes esfuerzos a estudiar sus implicaciones.
Una línea de investigación ha explorado los factores causales, es decir, los
ESTRESORES.
Existen tres clases: físicos, sociales y psicológicos. Entre los estresores físicos están
el ruido, la radiación, las toxinas y todas las demás substancias concretas que
pueden ejercer algún impacto en nuestro organismo. A menos que sean muy
severos, con el tiempo tendemos a adaptarnos a la mayoría de los estresores
físicos.
Los estresores sociales provienen de nuestra interacción con las demás personas o
con grupos humanos de nuestro entorno. Algunos acontecimientos, como la pérdida
de un ser humano, pueden producir efectos agudos y sumamente perjudiciales. Los
conflictos con los demás constituyen otra fuente de estrés bastante común. Los
sistemas caóticos son estresantes para cualquier persona. Estos estresores sociales
son externos y, por lo regular, están al menos parcialmente bajo nuestro control.
En cambio, los estresores psicológicos tienen lugar en el interior de nuestra psique y
comprenden todas las emociones como frustración, ira, odio, celos, miedo, ansiedad,
tristeza, autocompasión y sentimientos de inferioridad. Selye sostiene que la
activación emocional es uno de los efectos más frecuentes del estrés y que, cuando
el estado emocional negativo es crónico e intenso, puede ser más dañino para
nuestra salud que los estresores físicos.
La activación emocional es una forma de estrés. A la luz de estos conocimientos,
podemos empezar a comprender que disciplinas o prácticas como el yoga, la
meditación e incluso la actividad física intensa son útiles porque contribuyen a
reducir rápidamente la activación.
Cuando estamos estresados, nuestro organismo concentra sus energías y suspende
el flujo energético a otras funciones corporales menos necesarias en ese momento
para la supervivencia. El sistema nervioso simpático se activa y libera hormonas del
estrés: adrenalina, noradrenalina y cortisona. El organismo se prepara para luchar o
para huir del estresor. Los efectos fisiológicos a nivel del sistema nervioso simpático
son variados y afectan a la digestión, la respiración, la dinámica y la química de la
sangre, los nervios, los músculos, las glándulas, los órganos sensoriales, la saliva,
las hormonas y las respuestas al dolor y la infección. Todos estos efectos, medidos
por el sistema nervioso simpático, preparan al organismo para una vigorosa
actividad física.
En tiempos remotos, cuando la supervivencia de nuestros antepasados dependía de
su habilidad para disparar una flecha directamente al corazón del enemigo, o de
escapar de un oso en los bosques, el propósito de la activación del sistema nervioso
simpático era obvio desde el punto de vista de la evolución y la supervivencia. En el
medio 'civilizado' de la actualidad, el valor de supervivencia de la activación
fisiológica ha cambiado.
 68

De hecho, ES MÁS PROBABLE QUE SUCUMBA a un ataque cardiaco y a otras

enfermedades relacionadas con el estrés una personalidad acelerada, ambiciosa y
perfeccionista. Hoy en día los ejecutivos enfrentan estresores muy distintos de los de
épocas pretéritas. Necesitan menos fortaleza física pero mucha más serenidad. La
salud y la longevidad dependen actualmente mucho más de los efectos del sistema
nervioso parasimpático. Este sistema restaura el estado de equilibrio al disminuir el
nivel de activación.
El sistema nervioso parasimpático contrarresta los mecanismos activadores del
sistema nervioso simpático y restablece la homeostasis, o equilibrio. Sentimos que
se apacigua y se normaliza nuestro organismo. Entre los efectos parasimpáticos que
percibimos se cuentan: disminución de los ritmos cardiaco y respiratorio, mejoría de
la circulación de pies y manos, mejoría de la digestión, y disminución de la tensión
muscular. Estos son los mismos efectos que se obtienen mediante la práctica de la
relajación, la meditación y la visualización.
Aunque muchos estresores son incontrolables, indudablemente podemos ejercer
cierto control general sobre el ritmo de los cambios de nuestra vida y sobre las
valoraciones cognitivas que hacemos de la adversidad, la incertidumbre y el fracaso.
 69

BIBLIOGRAFIA

Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie (1999) Hablan los gurús, Capítulo 7, Negocios, Trabajo
y Sociedad, Ed. Grupo Editorial Norma, México, 346- 354 pp.

Carbó, Ponce, Esteve. (1999) Manual de Psicología Aplicada a la Empresa, Ed.

Granica, S.A., España, 278 pp.

Davidoff, Linda. Introducción a la psicología, prentice hall, 1997

Feldman, Robert S. Psicología con aplicaciones en ibero américa. Mc graw hill. 1996

Galindo, Edgar (1999) Análisis del desarrollo de la Psicología en México hasta 1990 en:
http://www.psicolatina.org/Dos/analisis_psicol.html

Kreitner, Kinicki. Comportamiento de las organizaciones. Irwin publicaciones 1996

Neves de Almeida, Fernando. Psicología para gerentes. Editorial mcgraw hill.

México,1999.

Newstrom, Davis. Comportamiento humano en el trabajo. Mc graw hill. 1996

Shultz, d. P. Psicología industrial. Mc graw hill 1996

Tyson, Shaun y Jackson, Tony. (1997) La esencia del Comportamiento Organizacional,

Ed. Prentice – may Hispanoamericana, S.A de C.V. México, 69-217 pp.

Urdaneta, orlando. Psicología organizacional, 3r editores 2001

Weisinger, Hendrie. La inteligencia emocional en el trabajo,ed. Javier Vergara

Lecturas Complementarias.

Blanchard, Ken. A la carga

Fisher, Robert. El caballero de la armadura oxidada.

Weisinger, Hendrie. La inteligencia emocional en el trabajo, Javier Vergara editor.

Gallup. Descubra sus fortalezas. Ed. Norma

Covey, s. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Paidos. 2000

 70

Paginas Web.

www.gestiopolis.com

www.degerencia.com

http://admon.8m.com/html/comportamiento.htm

www.psicomed.com

www.tallerdelexito.com

www.energiamental.com.ar
 71

UNIDAD 2
PSICOLOGÍA DEL TRABAJO
Contextualización

La psicología del trabajo y de las organizaciones es, en la actualidad, un área de la

psicología con metodología propia y objetivos diferenciados, proveniente de la
psicología industrial y de la psicología social.

El objeto de estudio es la conducta del ser humano y sus experiencias en los contextos
del trabajo y la organización desde una perspectiva individual, grupal y social, y el
objetivo principal de esta área de la Psicología es mejorar la Calidad de Vida Laboral
de los trabajadores, y a partir de esta mejora optimizar el ajuste a la organización y el
rendimiento en el puesto de trabajo.
 72

CAPITULO 1
CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALES
1.1. ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

La cultura organizacional representa una serie de pilares que sostienen la forma y

maneras en que se desempeñan las actividades dentro de una empresa, ésta tiene
gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando gradualmente a través del
transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen mecanismos que pudieran
ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores
positivos que encuadren en la visión y misión del negocio para intentar el éxito de las
organizaciones.

Las organizaciones desarrollan sus propias personalidades y son siempre singulares,

poseen su historia, desarrollan patrones de comunicación, sistemas y procedimientos,
hacen declaraciones de filosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su
cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno
de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión de ser frías y
asépticas. La cultura se perpetúa a través del tiempo y desarrollo empresarial y es
transmitida de manera no explicita entre todos los colaboradores, y esto hace que la
organización atraiga y retenga a individuos que se acogen a sus valores y creencias.

Es entonces el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los

colaboradores de una organización, y que hacen de esta su forma de
comportamiento.

 Normas. es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que
debe ser respetado por todos lo integrantes de ella.
 Un hábito no está escrito, y tiende a ser implícito, son comportamientos que se
aceptan y se esperan dentro de la vida empresarial.
 Valores, son las cualidades valorativas de la organización.

1.1 Definición de Cultura

La cultura en su expresión más elemental y sin perder su complejidad puede

comprenderse como la interiorización e introyección que hacen los miembros de una
organización de normas, reglas, principios, y valores que rigen la operatividad,
 73

comportamiento individual y grupal y están orientados hacia los procesos y resultados

esperados por la empresa.

TIPOLOGIA DE LOS CONCEPTOS

DE CULTURA
LA CULTURA

COMO SISTEMAS DE IDEAS COMO SISTEMA SOCIOCULTURAL.

LOS DOMINIOS CULTURAL Y SE MANIFIESTA EN COMPORTAMIENTO
SOCIAL SON DISTINTOS PE- (FORMAS DE VIVIR) Y LOS PRODUCTOS
RO INTERRELACIONADOS. DEL COMPORTAMIENTO.
LA CULTURA SE SITUA EN : EL ESTUDIO PUEDE SER:

LOS PRODUCTOS
LOS ESPIRITUS DE LA MENTE SINCRONICO DIACRONICO
DE LOS PORTADORES (SIGNIFICADOS Y
DE LA CULTURA SIMBOLOS COMPARTIDOS

ESTRUCTURA- DE EQUIVALENCIA FUNCIONAL HISTORICO ECOLOGICO

COGNOSCITIVA LISTA MUTUA SIMBOLICO FUNCIONAL ESTRUCTURAL FUNCIONAL ADAPTATIVO

GERTZ, MALINOWSKI RAD-CLIFF-BROWN BOAS, WHITE,

GOODENOUGH LEVI-STRAUSS WALLACE
SCHNEIDER BENEDICT, SERVICE,
KLUCKHOHN, RAPAPORT,
KROEBER VAYDA,
HARRIS.

TOMADO DE: HOBBS,OTROS,¨CULTURA ORGANIZACIONAL LEGIS 1992

Existe un sinnúmero de razones por las cuales estudiar y trabajar en función de la

cultura organizacional, actualmente es de vital importancia. La primera razón por la
cual se justifica el estudio y cambio de la cultura organizacional y en el enfoque de la
actual gerencia es el resultado de efectividad y productividad de los procesos y por
ende el desarrollo y competitividad de la organización.

Algunos investigadores citados por Deninson (1990) han encontrado evidencias

interesantes acerca de la relación entre la estructura de valores y la introyeccion de
normas, actitudes y procedimientos y los niveles de productividad en las empresas
 74

evaluados a través de variables como el retorno sobre la inversión, el rendimiento

financiero, y el retorno sobre las ventas.

Estos estudios apuntan a justificar el análisis de la cultura organizacional en la medida

en que estas variables culturales afectan substancialmente los resultados de la
empresa.

Otro aspecto, que debe contemplarse como sustento a este proceso es la dinámica de
las sociedades. La exigencia de cambio que venimos haciendo cada uno de nosotros
es expresa ya en los grupos sociales en los que participamos. Al trasladar esto a la
realidad de las organizaciones también debe pensarse y actuarse en función de la
adaptación y flexibilidad de los sistemas humanos.

La cultura de una organización se convierte entonces en el sustento del

comportamiento y las actitudes de los miembros que en ella participan y por ende, es la
columna vertebral para el logro de los resultados individuales, de equipo y la empresa.

Según Deninson (1990) pag 25, transcribiendo a Eliot Jaques en 1951 sobre la cultura,
que considero resume de manera integral la justificación de la importancia sobre la
cultura.

"La cultura de la fabrica es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas,
que comparten en mayor o menor grado todos sus miembros y que deben aprender
sus nuevos miembros y al menos aceptar en parte, con el fin de ser aceptados al
servicio de la firma. En este sentido, la cultura cubre una amplia gama de conductas:
los métodos de producción, las habilidades y los conocimientos técnicos del trabajo, las
actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y hábitos de la conducta
gerencial, los objetivos de la empresa, su forma de hacer los negocios, los métodos de
pago, los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a
la vida democrática, la consulta conjunta y las convicciones y tabus menos conscientes.
La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la empresa durante algún
tiempo. La ignorancia de la cultura señala a los recién llegados, mientras que los
miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna manera
son incapaces de utilizar la cultura de la empresa. En resumen, hacer relaciones
requiere asumir funciones dentro de una estructura social; la calidad de estas
relaciones se rige por el grado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la
cultura de la organización para actuar dentro del mismo código general. La cultura de la
fábrica consiste en los medios o técnicas que se encuentran a disposición del individuo
para manejar sus relaciones y de los cuales depende para abrirse paso entre y con los
demás miembros y grupos. "

Estos comentarios representan la dimensión comportamental de una empresa y parte

de uno de los pilares de la integridad en función del logro de resultados y mejoramiento
de los procesos sobre el fundamento de una cultura efectiva.
 75

La cultura organizacional debe concebirse como la integración de los valores de las

personas y una interiorización de actitudes, normas y reglas, las cuales son una fuente
de interpretación, control y juicio de los comportamientos de las personas en la
empresa.

El proceso de formación de la cultura organizacional se dimensiona desde los

contactos que el individuo ha presentado en su proceso de socialización e involucra
una serie de estructuras establecidas en una secuencia que se observa de la siguiente
manera:

 Conceptos
 Actitudes
 Habilidades
 Hábitos
 Valores
 Cultura

SOCIEDAD

CONSOLIDACION

C
Cultura
O
M
Valores
P
L Habitos
E
Habilidades
J
I
Actitudes
D
A
Conceptos
D

TIEMPO

Dicho proceso establece en primera instancia que la persona estructura una

representación conceptual de lo que percibe del mundo, aprende una disposición ante
esa situación, asimila una habilidad, crea unos valores y con todo esto establece la
cultura bajo la cual se moviliza. El proceso, manifiesta una serie de etapas que
transcurren con el tiempo y con la complejidad del suceso consolidando sus estructuras
cada vez más y arraigándose a sus sistemas de creencias. El aprendizaje se manifiesta
 76

en el individuo y el grupo representa referencias y circunstancias de retroalimentación

que establecen diferencias del manejo individual al manejo grupal. Por lo tanto el
manejo del cambio debe revisar en primera instancia el desarrollo y consolidación en el
individuo y posteriormente en el grupo.

La organización es considerada como la integración y estructuración de actividades

humanas en torno de varias tecnologías. Las tecnologías afectan los tipos de entradas
a la organización, la naturaleza de los procesos de transformación, y los productores
que surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la efectividad y
eficiencia en la utilización de la tecnología.

La organización interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas
importantes:

 El Subsistema De Objetivos Y Valores: una premisa básica es que la organización

como subsistema de la sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el
sistema que la envuelve.

 El Subsistema Técnico: se refiere al conocimiento requerido para el desempeño

de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en la transformación de entradas
en productos. Está determinado por los requerimientos de trabajo de la
organización, y varía dependiendo de las actividades particulares.

 El Subsistema Psicosocial: integrado por individuos y grupos en interacción.

Consiste en el comportamiento individual y la motivación, relaciones de función y
posición. Dinámica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado también
por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente
dentro de la organización. Por tanto, se ve que los sistemas psicosociales difieren
significativamente entre las diversas organizaciones.

 El Sistema Estructural: se refiere a las formas en que las tareas de la organización

están divididas y son coordinadas. La estructura está determinada por los
estatutos de la organización, por descripciones de puesto y posición, por reglas y
procedimientos. El sistema estructural de la organización representa la
formalización de relaciones entre los subsistemas técnico y psicosocial.

 El Subsistema Administrativo: abarca toda la organización al relacionarla con su

medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratégicos y operativos,
diseñar la estructura y establecer los procesos de control.

El la siguiente gráfica se observa como se interrelacionan todos los subsistemas y

continuamente se adaptan a situaciones procedentes del sistema social.
 77

SISTEMA AMBIENTAL

Subsistema de objetivos
Subsismtema técnico
y valores
Conocimiento
Objetivos individuales Técnicas
Objetivos generales Instalaciones
Objetivos de grupo Equipo
Subsistema administrativo
Filosofía
Cultura
Fijación de objetivos

Planeación
Integración
Organización
Subsistema
Instrument ación
psicosocial
Control
Recursos humanos Subsistema estructural
Actitudes
Tareas
Percepciones
Flujo de trabajo
Motivación
Dinámica de grupo Grupos de trabajo
Liderazgo Autoridad
Comunicac ión Flujo de inf ormación
Relaciones Procedimientos
interpersonales Reglas

SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES

Lectura de apoyo.

CASO DE DETROIT EDISON

1. La empresa como empleador

2. Características individuales

4. Perfil ocupacional

5. La estructura

6. Análisis y descripción del entorno

7. Evaluación del impacto del entorno

8. Procedimientos gerenciales

9. Procesos operativos

10. Practicas de recursos humanos

Detroit Edison, es una empresa de electricidad al sureste de Michigan (USA).

Actualmente la compañía tiene más de 10000 empleados y genera aproximadamente 3
Billones de dólares por año. Con jurisdicción en más del 13% del Estado, la compañía
presta servicio a más de la mitad de la población de Michigan. Los datos de la encuesta
recogida en 1977, representan a Edison como una compañía de participación
relativamente baja, con rendimiento por debajo del promedio en relación con otras
empresas. Como tal, Edison se ajusta al patrón general entre la participación y
 78

rendimiento. A pesar de ello, Edison participa en un ambiente muy regulado; tarifas,

utilidades e inversión de capital, todo tiene que ser aprobado por la Comisión de
servicios Públicos de Michigan y la operación de la planta de energía nuclear de 1100
Megavatios, Fermi 2, tiene estrecha supervisión de la Comisión de Regulación Nuclear.
Esta regulación y vigilancia, así como el desarrollo histórico de la organización, han
ayudado a crear un estilo de gerencia y una cultura organizacional característicos.

HISTORIA Y ANTECEDENTES

Detroit Edison, como muchas empresas de servicios públicos, se formó a comienzos de

los años 1900 mediante la consolidación de varias empresas independientes de la
región. Impulsada por el rápido crecimiento industrial, la empresa ha sido
tradicionalmente progresista y líder en la industria. También ha sido dirigida por varios
ejecutivos legendarios que han estado íntimamente ligados a la evolución de los
servicios públicos a nivel nacional e internacional.

El primero de estos, Alex Dow, dirigió una de las antecesoras de la compañía, Edison
ILuminating, en 1896, Dow era un inmigrante escocés, autodidacta, que se consideraba
un dirigente de un nuevo orden del mundo que se estaba creando mediante la
aplicación de las ciencias. Dow estableció una formula simple para operar planta y
equipos. 1. Mantener planta y equipos, 2. Pagar el salario usual o un poco mejor, 3.
Pagar suficiente sobre el capital para garantizar más cuando se necesite, 4. Cualquier
otro ingreso debe beneficiar al cliente con precios más bajos.

Walter Cisler, el segundo ejecutivo legendario de Edison, tenía renombre mundial en

las empresas de servicios, fue el primer presidente norteamericano de la conferencia
Mundial de Energía, lo que beneficio a darle talla internacional al trabajo de desarrollo
de Edison.

Edison creció, rápidamente, junto con Detroit y la industria automotora desde la década
de 20 hasta comienzos de la del 70. El incremento de la demanda de electricidad
durante este periodo fue tan consistente que los expertos en servicios públicos
establecieron el método práctico de que la demanda se duplicaba cada 10 años. Con
un crecimiento anual predecible del 7% la función más importante de la gerencia era
planificar la construcción continua de plantas generadoras y sistemas de distribución.
Estas condiciones produjeron una combinación de mecanismos de predicción y
dinamismo que llevaron a crear una identidad organizacional exclusiva.

Sin embargo, a comienzos de 1970, todo esto cambió. Se combinaron tres factores
impulsados por fuerzas externas y modificaron los modelos sobre los cuales se había
dirigido la empresa durante los últimos 50 años.
Estos tres factores se resumen en: a. La crisis energética. b. Energía Alternativa c.
Acción Afirmativa

A. La Crisis Energética
 79

1. En 1973 se genera el embargo petrolero.

2. Se disparan los precios de los combustibles.
3. La demanda descendió hasta en un 3 % anual.
4. Durante varios años descendieron las ventas de Kilowatios hora.
5. Dificultades de liquidez durante 1974.
6. Durante la década de los 70 no hubo crecimiento real, solo se dio a partir de
1980.
7. En el 79, año de la recesión las ventas cayeron en un 7 %, la industria
automotriz y del acero disminuyeron sus ventas en un 20 %

B. Energía Alternativa

1. Detroit entra en la década de los 50 a ser uno de los constructores de reactores

nucleares de energía.
2. Ante el fracaso del primer proyecto de un reactor regenerador se decide construir
un reactor térmico, el cual se inició en 1972 y se paralizó en 1974 por la recesión.
3. Se reincidió en 1977, pero se dio una demora producto de la investigación de un
accidente en la isla de las tres millas en 1979. Los resultados arrojaron cambios
en el diseño inicial e implicaron demoras en el proyecto de más de 21 meses.
Este proyecto se concibió como una alternativa planeada a 6 años y se convirtió
en un proyecto de 20 y unas diferencias substanciales en los valores de inversión.
4. Fermi 2 (como se denominó el proyecto) también tuvo una influencia directa pero
mucho más sutil sobre la compañía, Edison fue en una época una organización
que se enorgullecía de su experiencia practica en ingeniería. La construcción de
plantas convencionales la había llevado a cabo la propia compañía y
representaba una importante fuente de vitalidad. Dinamismo y orgullo. Sin
embargo, con Fermi 2 dependió más de experiencia foránea. Así pues, la década
de los 70 no sólo se inició un proceso de poco o ningún desarrollo sino también un
periodo que tendió a aumentar la dependencia de la compañía de extraños, más
que a demostrar su experiencia independiente en ingeniería y su liderazgo.

C. Acción Afirmativa

1. En 1973, la compañía es acusada por prejuicios raciales lo que implicó el pago de

indemnizaciones cuantiosas y la exigencia de aumentar la proporción de negros
en la compañía de 8 % al 30%. El proceso de acción afirmativa fue producto de
las exigencias del tribunal contra la empresa y consistía en contratar a un negro
por cada dos blancos y ascender a un negro por cada dos blancos cuando se
presentara este tipo de alternativas.
2. La compañía cambió con relativa rapidez tanto en la parte superior como inferior,
pero muy lentamente en el medio. Los capataces, supervisores y gerentes de la
línea veían la acción afirmativa como una amenaza de grandes proporciones para
sus promociones cuidadosamente proyectadas.
3. La integración forzosa de la compañía también alteró la cultura tan paternalista y
la sensación de familia que habían caracterizado durante muchos años a la
compañía. Creó barreras raciales dentro de una organización que
 80

tradicionalmente había mantenido costumbres notablemente igualitarias para la

adaptación al medio social interno y externo de la organización.
 81

Lectura de apoyo

ELEMENTOS CONCEPTUALES PARA EL ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LA

CULTURA ORGANIZACIONAL

1. La empresa como empleador

2. Características individuales

4. Perfil ocupacional

5. La estructura

6. Análisis y descripción del entorno

7. Evaluación del impacto del entorno

8. Procedimientos gerenciales

9. Procesos operativos

10. Practicas de recursos humanos

Lectura de apoyo

CULTURA DE EFECTIVIDAD

En una cultura de efectividad, la concepción de que el potencial humano es enorme y

permanece prácticamente inexplorado y subutilizado, que más que controlarlo es
preciso despertarlo y que lo poco que podamos hacer en este sentido nos va a dar
enormes frutos a nivel personal y de la empresa, es un principio que enmarca todas
sus actividades.

La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una
organización. Los procedimientos específicos, ciertas formas de resolver conflictos, de
planear una estrategia, de diseñar un trabajo o tomar decisiones dan como resultado
mejor rendimiento a largo y corto plazo.

La efectividad dimensiona el traspaso de los valores y las creencias esenciales en

políticas y los procedimientos de una manera uniforme. La visión de un líder tiene que
llegar a ser operativa a través de la acción. Crear una cultura sólida quiere decir que los
valores y las acciones son altamente consistentes. Esta forma de consistencia se ha
mencionado con frecuencia como una fuente de fortaleza organizacional y una manera
de mejorar el rendimiento y la efectividad.
 82

La efectividad o la falta de ella es una función de los valores y las creencias,

desempeñada por los miembros de una organización. Los valores específicos o el
acuerdo sobre ellos influyen en la efectividad. Esta idea es tal ves la explicación mas
mística de por qué la cultura de una organización debe afectar su rendimiento. No
obstante, las creencias sólidamente mantenidas, una sensación de misión o la
consistencia que viene de un conjunto de valores y creencias compartidos, si ofrecen
una base fundamental para la acción coordinada dentro de una organización.

La efectividad se puede comprender como una interrelación de valores y creencias

esenciales, políticas y procedimientos organizacionales y el ambiente comercial de la
organización. Así pues, no se puede hacer generalización alguna acerca de la cultura y
la efectividad que no incorpore la relación de la cultura con el ambiente del negocio.

Contrariamente lo que se pudo pensar en las organizaciones de hace diez o quince

años, proponer e incluso exigir al personal la vivencia de ciertos valores no es una
intromisión excesiva en el ámbito de lo privado; No importa tanto la ideología personal
o el credo de quienes conforman la organización, sino el que se vivan y se fomente los
valores que dan origen y consistencia a la organización. No es relevante si el personal
es católico, conservador, judío o ateo, pero si que vivas ciertos valores como el respeto
por las personas, la honestidad, compromiso.

Se presenta que a menudo las situaciones cotidianas obligan a optar entre un valor y
otro. De ahí que estructurar jerárquicamente los valores es tan importante como
definirlos.

2.2. DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Contextualización

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para casi todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
organización, para así alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el
recurso humano.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relación entre el personal de la empresa e
incluso la relación con proveedores y clientes todos estos elementos van conformado lo
que denominamos clima organizacional, esto puede ser un vinculo o un obstáculo para
el buen desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas que
se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.

Se define clima organizacional como la expresión personal de la percepción que los

trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen y que incide
directamente en el desempeño individual y los resultados de la organización. Es
también llamada Ambiente, atmósfera clima organizacional etc. Se refiere a las
 83

características del medio ambiente de la organización en que se desempeñan los

miembros de estas y pueden ser externas o internas.

El clima junto con las estructuras y las características organizacionales y los individuos
que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. Un buen o
un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel positivo
o negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización.
Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación,
poder, productividad, baja rotación. Satisfacción, adaptación, innovación etc.

Además incluye un conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo,

según son percibidas por quienes trabajan en él. Para las empresas resulta importante
medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente
los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede
hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.

La medición del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a

los trabajadores de una organización, o de algún área dentro de ella que se quiera
medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologías y encuestas para medir el
clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o
variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra,
el clima organizacional como debería ser. La brecha entre ambas mediciones es de
gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser
posteriormente explorados y corregidos.

Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han
demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organización,
incluyen flexibilidad, responsabilidad, estándares, forma de recompensar, claridad y
compromiso de equipo. Entre las consecuencias negativas podemos señalar las
siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad
etc.

En una organización podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y

de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado.

Estructura
Responsabilidad
Recompensa
Desafío
Relaciones
Cooperación
Estándares
Conflicto
Identidad

En conclusión la elaboración del clima organizacional en un proceso sumamente

 84

complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores

humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus
activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su
recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición
periódica de su clima organizacional que va ligado con la motivación del personal y
como antes se señalaba este puede repercutir sobre su correspondiente
comportamiento y desempeño laboral.

2.3. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Contextualización

Dentro del clima organizacional se han identificado una serie de características que se
aplican a la mayoría de sistemas organizacionales, dentro de estos elementos se
destacan:

1. Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros de la organización

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se
ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
2. Responsabilidad. Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo.
3. Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de
la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.
4. Desafío o retos. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone el trabajo.
5. Relaciones o interacción. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones
sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
6. Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia
de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo.
7. Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto
pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y
solucionar los problemas.
9. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización.

Lograr la identificación, descripción y conocimiento de estos factores dentro del Clima

Organizacional permite generar procesos de retroalimentación acerca de los procesos
que determinan los comportamientos en una determinada organización, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en los subsistemas que la
componen.

1.4. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

 85

Contextualización

1. Desvinculación. Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.
2. Obstaculización. Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que están
Agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se
está facilitando su trabajo, Se vuelvan útiles.
3. Espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se están
atendiendo y al mismo tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad. Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es
Una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a
la realización de la tarea.
5. Alejamiento. Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
Informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
6. Énfasis en la producción. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentación.
7. Empuje. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento
se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración. Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
Miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
Humanos.
9. Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en
el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste
en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad. El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
11. Recompensa. El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe
equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
13. Cordialidad. El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera
del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
14. Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en
el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo.
 86

16. Conflicto. El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
17. Identidad. El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las políticas, procedimientos, normas
de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización. El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación. El grado en que los planes se ven como adecuados
para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño. El grado en que los criterios de
selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia a los errores. El grado en que los errores se tratan en una forma de
apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a
culpar.

Funciones del clima organizacional

Nombre del objetivo Descripción

Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no

1. Desvinculación
está vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que

están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que
2. Obstaculización
se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo, Se
vuelvan útiles.

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten

3. Esprit que sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo
tiempo están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.

Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades
4. Intimidad
sociales, no necesariamente asociada a la realización de la
tarea.

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado

5. Alejamiento como informal. Describe una reducción de la distancia
"emocional" entre el jefe y sus colaboradores.
 87

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

6. Enfasis en la
supervisión estrecha. La administración es Medianamente
producción
directiva, sensible a la retroalimentación.

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar
7. Empuje
con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinión favorable.

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a

8. Consideración los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en
términos humanos.

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones

que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos
9. Estructura
y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto
regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que

10. Responsabilidad estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien

su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que
11. Recompensa
en sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y
promoción.

El sentido de riesgo de incitación en el oficio y en la

12. Riesgo organización; ¿Se insiste en correr riesgos calculados o es
preferible no arriesgase en nada?

El sentimiento general de camaradería que prevalece en la

13. Cordialidad atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada
uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del

14. Apoyo
grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y

15. Normas normas de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el
estímulo que representan las metas personales y de grupo.
 88

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír

16. Conflicto diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la
luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un

17. Identidad miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se
atribuye a ese espíritu.

El grado en que las políticas, procedimientos, normas de

18. Conflicto e
ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
inconsecuencia
uniformemente.

El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de

19. Formalización
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

20. Adecuación de la El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr
planeación los objetivos del trabajo.

21. Selección basada El grado en que los criterios de selección se basan en la

en capacidad y capacidad y el desempeño, más bien que en política,
desempeño personalidad, o grados académicos.

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y

22. Tolerancia a los
de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante,
errores
punitiva o inclinada a culpar.
 89

1. 5. RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE

CLIMA ORGANIZACIONAL

Contextualización

1. Retroalimentación. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno

mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional - datos
que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación
se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo
real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio si la
retroalimentación no es amenazadora. La retroalimentación es prominente en
intervenciones como consultoría de procesos, reflejo de la organización, capacitación
en sensibilidad, orientación y consejo, y retroalimentación de encuestas.

2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales

actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etcétera,
cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su
conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de
cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas.
Aquí se supone que la conciencia de que "éste es el nuevo juego de pelota", o de que
"ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la
conducta individual. Además, la conciencia de las normas Disfuncionales actuales
puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una
discrepancia entre los resultados que están produciendo sus normas actuales y los
resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal
probablemente está operando en la formación de equipos y en las actividades
intergrupo de formación de equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de
sistemas socio técnicos.

3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y

comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en
las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interacción
es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los
grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de túnel" o de "autismo", según
Murphy. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia. La creciente
comunicación, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están
socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones del DO. La regla empírica es: lograr que las personas hablen e
interactúen en nuevas formas constructivas y de ello resultarán cosas positivas.

4. Confrontación. El término se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias

en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los
obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en
forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el
camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una
manera constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y el aprendizaje;
 90

siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La

confrontación es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolución
de un conflicto, como la formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras
partes y la negociación del rol.

5. Educación. Esto se refiere a las actividades diseñadas para mejorar

a) el conocimiento y los conceptos,
b) las creencias y actitudes anticuadas,
c) las habilidades.

6. Participación. Esto se refiere a las actividades que incrementan el número de

personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el
establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la
participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en
el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participación es el
principal mecanismo que sustenta los círculos de calidad, las organizaciones
colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formación de
equipos, la retroalimentación de encuestas, y las juntas de Confrontación de Beckhard.
Es muy probable que la participación desempeñe un rol en la mayor parte de las
intervenciones del DO.

7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quién es responsable de qué,

y que vigilan el desempeño relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos
aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño. Las
intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la técnica del análisis
del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación de la
vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los
equipos auto dirigidos, y la participación.

8. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan

energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o
de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La
energía y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de
intervenciones tales como la indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo el sistema
en la habitación", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de
búsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etcétera

Lectura de apoyo.

LOS CIMIENTOS DE UN BUEN CLIMA LABORAL

TEMA: Clima organizacional
AUTOR: Dervy Jiménez http://www.degerencia.com/articulo/los_cimientos_d
e_un_buen_clima_laboral
 91

Las personas tenemos dos tipos de necesidades: materiales y de espíritu. Para

mitigar las necesidades materiales es preciso tener comida, ropa, vivir en un
lugar adecuado, tener dinero para sufragar la educación de los hijos y cubrir
unos niveles mínimos de bienestar. Sin embargo las necesidades de espíritu
muchas veces no están cubiertas en el ser humano: ser dueños de nuestro
propio destino, encontrar aliciente a lo que hacemos en el trabajo y en nuestra
vida personal (amigos, familia, amor)

La sociedad actual se caracteriza por enfatizar y perseguir las necesidades materiales

a cambio de olvidar muchas veces las necesidades de espíritu.

Cada día vivimos materialmente mejor, los productos que compramos son mejores, el
confort es mayor. Sin embargo la riqueza no debe ser un fin sino sólo un medio para
alcanzar otras metas más importantes en la vida (Aristóteles). Por eso hay valores muy
importantes en las organizaciones: reconocimiento del trabajo, comunicación, trato
justo, formación de las personas y sentido del trabajo, que constituyen los parámetros
de un buen clima laboral y una gran parte de las necesidades de espíritu.

Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero
tal vez no estén funcionando al máximo de su capacidad por no estar en un ambiente
agradable.

El tejido empresarial moderno tiene claro que el activo más importante de cualquier
compañía es su factor humano. Parece claro también que el hombre que trabaja ha
dejado de ser una máquina generadora de dinero. Partiendo de estas premisas, los
directivos deberán cuidar y potenciar al máximo este activo implantando en la
compañía un clima laboral propicio para los empleados. Es evidente que existen tantas
formas de satisfacer a los trabajadores, como número de ellos. Pero tampoco se trata
de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de cubrir necesidades y deseos
de cada individuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes de
comportamiento en el colectivo de trabajadores cuando se analizan las necesidades de
espíritu.

Se ha comprobado que los cimientos de un buen clima laboral se relacionan con los
siguientes parámetros: la calidad directiva, la satisfacción en el puesto de trabajo, la
conciliación del trabajo con la vida familiar, la carrera profesional y, en menor medida,
las prestaciones de tipo social.

La calidad directiva

Se trata, sin duda, del aspecto más relevante. El éxito de un proyecto de empresa
parcial o total depende del liderazgo de la dirección general y el equipo directivo,
quienes deben transmitir entusiasmo y crear buenas relaciones con honradez, respeto
y lealtad, adaptándose a las habilidades y emociones de sus empleados.

Asimismo, estos últimos tienen que percibir que quienes encabezan la compañía
pretenden lograr los objetivos que se ha marcado la organización y no sus metas
 92

personales, que reconocen el derecho del trabajador a equivocarse alguna vez cuando
delegan en él, le permiten tomar decisiones y muestran interés por su trabajo.

La función directiva debe basarse en los valores y el compromiso ético. Influye

activamente, entre otros, en el trato personal, en la delegación de responsabilidades,
en el reconocimiento y en la comunicación:

 La persona espera siempre recibir un buen trato de la dirección de la empresa,

de sus responsables directos y de sus compañeros de trabajo

 Un buen director general debe apostar por una estructura horizontal en el

organigrama de la empresa que facilite la delegación de responsabilidades. De
ese modo, fomenta la iniciativa de la persona que asume riesgos y gestiona su
propio trabajo tomando las decisiones oportunas, lo cual es clave para lograr el
cumplimiento de objetivos

 A cualquier persona le gusta que se reconozca su labor, bien con dinero o sin él.
El dinero es un factor motivador muy importante y al empleado hay que
retribuirle su trabajo de forma justa, pero el dinero no resulta necesario para
felicitarle por un buen resultado; y lo mismo ocurre a la hora de aconsejarle y
enseñarle cuando comete errores

 La comunicación se da en dos vertientes: la corporativa, a través de la que el

trabajador está informado y conoce la misión de la empresa, su organización,
situación económica y planes futuros; y en el día a día, para conseguir una
buena comunicación ascendente, descendente y horizontal con objeto de que el
empleado perciba una política de puertas abiertas que le permita: Acudir a
cualquier responsable con la máxima confianza para exponerle los problemas
que pueda tener o realizar cualquier sugerencia, y además tenga la confianza y
seguridad de que lo que exponga va a ser tenido en cuenta

 Que el empleado conozca la opinión que sus responsables tienen sobre su

trabajo

 Que el empleado perciba la utilidad de su trabajo, transmitida también por sus

responsables

 Que el empleado perciba que la organización y sus responsables directos le

agradecen su trabajo

 La calidad directiva está asociada al cumplimiento de las responsabilidades

sociales de la empresa. Hay responsabilidades internas con los propios
trabajadores, como las comentadas anteriormente. Pero las empresas tienen
también compromisos con los accionistas que aportan el capital, con los clientes
que compran los productos, con sus proveedores y con el entorno. La empresa
debe ser una ayuda para la comunidad y no una carga
 93

Satisfacción en el puesto de trabajo

Un altísimo porcentaje de empleados no ocupa el puesto que le correspondería según

su preparación y deseo, lo que provoca su desmotivación. A veces el puesto les viene
grande porque no tienen la formación adecuada, lo que provoca ansiedad en el
trabajador. O, al revés, personas con unos conocimientos y habilidades superiores al
puesto que ocupan. Además, existen otros factores no motivadores: puede haber un
clima laboral malo, o escasez de retribución, o falta de reconocimiento. También el
estrés y enfrentarse a una tarea rutinaria.

La seguridad y las condiciones laborales también se relacionan a veces con este

parámetro. El espacio, la iluminación, la calefacción, la climatización, la ergonomía y la
ausencia de elementos nocivos para la salud (ruidos, humos, gases, polvo…) resultan
muy importantes; el empleado tiene que regresar a su hogar en las mismas
condiciones de salud con las que inició su jornada.

Conciliación del trabajo con la vida familiar

La sociedad está demandando cada vez más la solución de este problema.

En pleno siglo XXI existe una nueva realidad laboral y social en la que los dos
cónyuges trabajan y la disponibilidad de su tiempo fuera del trabajo es escasa, lo que
origina:

 Falta de tiempo para la educación y cuidado de los niños y la atención de los

ancianos

 Disminución progresiva y amenazadora de la tasa de natalidad como

consecuencia de que los padres no quieren adquirir el compromiso del cuidado
de más hijos y su educación

El problema es importante ya que la familia es la columna vertebral de una sociedad

equilibrada y los niños de hoy son el capital humano de la sociedad del mañana. De ahí
la importancia de que las empresas instalen los programas de conciliación ya que la no
conciliación provoca insatisfacción laboral, enfermedades psíquicas, falta de actitud y
compromiso de los trabajadores, así como bajas en la organización. Los programas de
conciliación precisan de características básicas como:

 Compaginar el horario de la empresa con los horarios de los centros educativos

de los hijos

 Horarios laborales flexibles

 Posibilidad de medias jornadas de trabajo y de empleo compartido

 Permisos de excedencias
 94

 Flexibilidad en la forma de trabajar: lugares satélites de trabajo, tele-trabajo,

rotación de puestos, etc.

 Programas de luces apagadas

 Servicios propios o subvenciones para guarderías y cuidado de niños y ancianos

 Todo ello encaminado a que los padres tienen que tener tiempo para estar con
sus hijos, ya que además de la necesidad de disfrutar de la familia, la educación
de los hijos es responsabilidad plena de los padres y las guarderías u otros
centros, sean públicos o privados, no les pueden sustituir en este cometido.

Una sociedad económicamente globalizada, donde continuamente se pregona que el

éxito de la gestión se basa en la atención y satisfacción del cliente, la calidad hacia el
mismo, debería darse cuenta que este concepto cobra todavía más importancia si se
trata de la atención y calidad hacia los hijos.

Pero invertir tiempo suficiente en los hijos, educarlos y cuidarlos en todo momento,
implica también entrega y renuncias por parte de los padres. Sin ello, de nada valen los
programas de conciliación ni la legislación de ayuda promulgada por los Estados para
resolver este problema.

Carrera profesional

Permite al empleado superar su reto profesional, tanto en el terreno del conocimiento

como en el de su promoción. La empresa, en la medida de sus posibilidades, debe
tener programas de formación, con el fin de profesionalizar a sus trabajadores y
potenciar su capital intelectual. La formación supone una inversión, no un gasto.

Prestaciones de tipo social

Este parámetro, aunque de menor importancia que los anteriores, puede también
afectar al clima. Se refiere a servicios como comedor, guardería (cada vez más
demandada), becas de estudio para hijos de empleados, celebraciones, acceso a
acciones de la compañía, flexibilidad de horario, planes de pensiones, premios y
concursos diversos, seguro de vida, transporte a la empresa, promoción de actividades
deportivas, préstamos financieros con ventajas respecto a los del mercado e instalación
de zonas de descanso, entre otros.

CAPITULO 2
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
 95

Contextualización

La comunicación organizacional que según define Thayler como: ―aquel flujo de datos
que sirve a los procesos de comunicación e intercomunicación de la organización‖, e
identifica tres sistemas de comunicación: operacionales, reglamentarios y de
mantenimiento/ desarrollo. Además brinda información entre los miembros de una
empresa que al transmitir un mensaje promueve la comunicación.

Existen tres factores que me parece que son clave en la comunicación organizacional: -
Se da en un sistema complejo y abierto que se ve influenciado e influye en el ambiente.
Conlleva mensajes.-Implica personas. Un mensaje se da dentro de cualquier sistema
donde exista información.

En la ―comunicación organizacional es importante el flujo de mensajes en las

organizaciones‖. Dentro de las organizaciones hay conjuntos de personas con un nivel
jerárquico, el mensaje que pasa de uno a otro de estos individuos va formando una
conexión a la que se le denomina red de comunicaciones; ―la dirección de la red ha
sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendentes y
horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y de quien lo recibe‖. En un
sistema ciertas partes se ven afectadas por otras, a esto se le llama interdependencia.
La conexión que existe entre los individuos que transmiten el mensaje forma una
relación; estas relaciones también le conciernen a la comunicación organizacional.

2.1. DEFINICIÓN
Contextualización

La comunicación organizacional es ―el conjunto total de mensajes que se intercambian

entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio‖, también la entiende
como: ―Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo
de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y
su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos
y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y
más rápido los objetivos‖
Así cuenta con una serie de herramientas:

- La comunicación interna: actividades que se realizan dentro de una organización para

mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la
circulación de mensajes originados por los diversos medios de comunicación, con el
objetivo de proveer comunicación, unión, motivación y así alcanzar las metas
establecidas por la organización.

- La comunicación externa: actos comunicativos dirigidos a públicos externos, con el fin

de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen
corporativa de la organización.
 96

- Las relaciones públicas: actividades y programas de comunicación creados para

sostener buenas relaciones con los diferentes públicos de la organización.

- La publicidad: mensajes emitidos a través de medios masivos de difusión con el

objetivo de incrementar la venta de los productos o servicios de la organización.

- La publicidad institucional: actividad de las relaciones públicas, que evoca en los

públicos una imagen favorable de la organización.

La comunicación organizacional será determinada como un sistema o conjunto de

procesos de construcción de símbolos, significados compartidos e intercambios de
información, establecidos entre los integrantes de una organización para con ellos
mismos y con el entorno externo. Un subsistema en interactividad con otros que forman
parte de uno mayor: la organización. Los procesos comunicativos implican siempre
interrelaciones de personas que comparten información entre sí, a través de la
construcción, emisión y recepción de mensajes. Los elementos que conforman estos
procesos son la fuente, el mensaje, los canales o medios, el receptor, los efectos y la
retroalimentación.

2.2. TIPOS DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Contextualización

Entendiendo la comunicación organizacional "Un conjunto de técnicas y actividades

encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de
la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones,
aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello
con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos". Se definen
varios tipos, según Abraham Nosnik, para que la función sea efectiva dentro y fuera de
la organización esta debe ser:

 ABIERTA: tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta hace

referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes tanto al
público interno como externo.
 EVOLUTIVA: hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera dentro
de una organización.
 FLEXIBLE: permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.
 MULTIDIRECCIONAL: esta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.
 INSTRUMENTADA: utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en
día muchas organizaciones están funcionando mal, debido a que las
informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento adecuado ni
utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación sea efectiva.
 97

2.3. LA COMUNICACIÓN INTERNA

Contextualización

La comunicación interna es la comunicación dirigida hacia dentro de la organización o a

lo que se conoce en mercadeo como el cliente interno, esto implica a cualquier
colaborador dentro de la organización.

El objetivo básico de establecer una estrategia de comunicación interna es transmitir

información dentro de las organizaciones a diferentes niveles. A través de la
comunicación interna se generan procesos de motivación a los departamentos, lograr
retener a los mejores colaboradores, transmitir la cultura y el clima organizacional,
generar procesos de pertenencia e identificación con los procesos organizacionales
entre otros.

En cuanto a los tipos de comunicación interna, se generan dos: ascendente, que se

realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y descendente, que
tiene lugar desde arriba hacia abajo. Este es un mecanismo de generar procesos de
feed back.

El tipo de medios que se generan dentro de esta estrategia son:

 Manuales corporativos. El manual del vendedor y manuales de productos o

procedimientos.
 Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica de
comunicación, principalmente en los equipos de venta.
 Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos más utilizados al
reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a
la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran
fiabilidad y permite al personal estar al día de las últimas novedades acontecidas
en la organización.
 Carteleras informativas. Permiten entregar información de manera rápida y
efectiva.
 Intranet. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.

Lectura de apoyo

ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN INTERNA

COMO FÓRMULA DE IMPLICACIÓN EN EL TRABAJO
Autor: María Escat Cortés
Comunicación organizacional
Lo primero que hay que señalar es que para poder llevar a cabo unas estrategias que
mejoren la comunicación interna se deben disponer de los resultados de una
evaluación de clima laboral.
 98

Tres son los componentes que debe contener la estrategia de comunicación (Paul
Capriotti):

La atribución de responsabilidades

Se recomienda que sea el dircom (director de comunicación) quien la ejerza cuando la

empresa sea grande, sin embargo en las medianas y pequeñas debe asumirla un
ejecutivo cuya vinculación sea bien a la dirección de personal, bien a la dirección de
comunicación, aunque dichas alternativas presenten ventajas e inconvenientes como
vemos a continuación.

Responsable ligado a la Dirección de Personal

Ventajas:

• Es terreno conocido: se apoya sobre un buen conocimiento de los asalariados

• Zona de actividades paralelas: la gestión de personal y la comunicación interna
persiguen objetivos complementarios

Inconvenientes:

• Conflictos potenciales: sus gestiones y sus prioridades no serán necesariamente

concordantes.

Balance:

Se debe planificar con una doble condición:

• Que la comunicación interna no sea tratada como un subproducto de la política de

personal
• Que no se limite a la difusión bruta de informaciones

Responsable ligado a la Dirección de Comunicación

Ventajas:

• Un estilo más seductor: la proximidad de un servicio de comunicación es más

atractiva que la de una Dirección de Personal, con frecuencia austera
• Armonización de los mensajes en el exterior e interior de la empresa

Inconvenientes:

• Peligro: la empresa corre el riesgo de practicar una política de segunda mano,

contentándose con aplicar a lo interno operaciones concebidas para lo externo

Balance:
 99

• Buena solución en el marco de una gran empresa suficientemente madura en materia

de comunicación

La función principal de este responsable es la de fomentar la participación de las

personas con mayor prescripción dentro de la empresa en los procesos comunicativos.

La concepción de los mensajes

Debe tener prioridad la información interna, toda acción comunitaria hacia el exterior
debe ir precedida de una comunicación hacia el interior de la compañía. Para ello
además la información que vaya a ir hacia el exterior se recomienda que sea difundida
por canales internos dos o tres días antes de hacerse pública.

Las claves para que el mensaje sea eficaz son:

• Comunicado con diligencia, para eliminar la deformación informativa que genera el

rumor

• Simple, para garantizar la comprensión general

• Novedoso, si se pretende que despierte interés

• Selectivo, para orientarlo hacia los hechos que realmente motivan su comunicación

La elección de los instrumentos

Para ello se deben considerar tres variables:

• El contenido del mensaje, considerando su complejidad y su extensión. Si es

complejo y largo los soportes audiovisuales ofrecen buenos resultados en la medida
que permiten una narración estructurada y también a la hora de incorporar gráficos.
También para estos casos resultan de utilidad los soportes escritos siempre y cuando
se considere el público al que va dirigido así como su capacidad de comprensión y su
hábito de lectura. Si la naturaleza del contenido es más social lo mejor es que el canal
sea oral

• El perfil del destinatario: el cual nos ayudará a elegir el soporte adecuado para la
comunicación interna. La segmentación de la audiencia es directamente proporcional a
la eficacia de la comunicación: mientras más homogéneos sean los grupos de
receptores más específica podrá ser la comunicación, no sólo en sus aspectos
conceptuales sino también en los formales

• El efecto deseado, considerando cinco efectos prioritarios: la comprensión correcta

del contenido del mensaje, la deformación o el riesgo de introducir ruidos
 100

comunicativos, la memorización, la conservación de la información durante un largo

período de tiempo y el coste económico de la comunicación

2.4. COMO DISEÑAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN

Contextualización

En el campo de las comunicaciones dentro de la empresa es vasto y a menudo

permanece sin cultivar. Poco a poco se va tomando consciencia de que los problemas
de comunicación en la empresa no se resuelven con una receta mágica ni con un único
tipo de respuesta. Para actuar con eficacia y seriedad en este caso es necesario:

 Identificar necesidades y objetivos.

 Tomar en cuenta facetas psicológicas e interpersonales.

 Reconsiderar las técnicas empleadas y las no utilizadas.

 Organizar procesos de coordinación y concertación necesarios.

La comunicación no es un fin en sí misma. Es un elemento clave al servicio de una

política general orientada hacia la eficacia en la empresa. En consecuencia, las
acciones de comunicación aisladas y no vinculadas a un plan de conjunto pueden tener
un efecto nulo o incluso producir efectos adversos.

La dicotomía contradictoria entre comunicación interna y externa puede tener

resultados fatales. Por ejemplo, a través de los medios de comunicación se escuchan
mensajes publicitarios que aseguran que el ―cliente para nosotros es lo primero‖ y
luego cuando la gente se acerca a solicitar un servicio se encuentra con la mala
atención, la descortesía, el desorden, etc.

La comunicación en la empresa es un problema global que se debe planificar y

organizar para que tenga coherencia, seriedad y eficiencia. Para trabajar la
comunicación organizacional es necesario interesarse por:

 La información operativa, relacionada con el trabajo (ascendente, descendente,

lateral)

 La comunicación interna: aplicable a los procedimientos de selección, inducción,

capacitación, entrenamiento, evaluación, promoción y despido de personal.
Interesarse también por los procesos de difusión, socialización e interiorización de
la cultura organizacional y las nuevas teorías gerenciales

 La comunicación externa: en sus diferentes niveles: operativo, estratégico y de

notoriedad (publicidad)
 101

 La comunicación informal: relaciones interpersonales e intercambios de

información fuera de los marcos preestablecidos de comunicación

 Los sistemas de recepción, recopilación, almacenamiento y distribución de

información de tipo manual o altamente tecnificado (computadores)

 Los sistemas y procedimientos de coordinación

 El uso adecuado de los soportes (micro medio) de la información

En el plano eminentemente operativo un plan estratégico de comunicación en la

empresa deberá desarrollar básicamente la siguiente estructura:

1. Formular la filosofía de la comunicación en el contexto empresarial y gerencial

2. Establecer los criterios que fundamentan el logro de una comunicación eficaz en

la empresa

3. Desarrollar una investigación diagnóstica que permita un análisis de la cultura, la

comunicación y la imagen corporativa

4. Identificar los factores (internos y externos) que se constituyen en determinantes

del desarrollo prospectivo de la empresa en materia de comunicación y relaciones
laborales

5. Definir el plan estratégico de comunicación con la participación de los diferentes

sectores. Es definitivo el compromiso de la Gerencia

6. Fijar objetivos, metas y políticas

7. Establecer un cronograma a corto, mediano y a largo plazo

8. Asignar responsabilidades: determinar un equipo de dinamizadores del plan

Lecturas de apoyo

2.5. DIFERENCIAS ENTRE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

Contextualización

Realmente significa un gran problema la ambigüedad y confusión entre los términos

―comunicación‖ e ―información‖. Sin duda, tanto en el proceso de la comunicación como
en el de la información, existe un elemento común: el envío de mensajes. Pero sólo
existe una relación genuina de comunicación cuando (independientemente del medio o
 102

aparato que se emplee) se utilizan canales naturales en los dos extremos (emisor y
receptor) y cuando se da un proceso de elaboración y de comprensión mental de los
mensajes, cuando se producen efectos de convivencia y una situación de auténtica
reciprocidad entre el agente y el paciente.
Las computadoras transmiten información, pero por más que existan computadoras
que hablan y responden, en ellas no se dan las condiciones de la genuina
comunicación que hemos señalado anteriormente. En realidad lo que se produce, por
ejemplo entre un satélite en órbita y los aparatos terrestres de control, que tan
impropiamente se les llama ―sistema de comunicación‖, es un envío o un intercambio
de meras informaciones entre receptores mecánicos programados para recibirlas y
responder de acuerdo con un programa previamente establecido.

Precisemos entonces lo que se debe entender por información: un proceso de envío

unidireccional (o puede ser también bidireccional) de informaciones - orden a
receptores predispuestos para una decodificación que excluye la interpretación y que
desencadena respuestas programadas. Hay que dejar en claro que el doble flujo de
informaciones no es aún comunicación, porque cuando la respuesta del receptor es
mecánica y preestablecida, y por lo tanto no es el producto de un proceso de
comprensión mental, no se puede hablar de verdadero diálogo. Entre máquinas, por
más perfecto que sea el intercambio de mensajes-orden, no hay diálogo. Las máquinas
se informan, pero no se comunican.

En la práctica, podemos comprobar que, actualmente muchos de los llamados ―medios

de comunicación‖, responden por su uso más bien a la definición que acabamos de dar
de ―información‖. Muchos de los mensajes que se transmiten por estos medios
(concretamente, por ejemplo, los mensajes publicitarios) constituyen una negación del
diálogo y la comunicación. Si se les analiza a fondo son simplemente informaciones-
orden, destinadas a desencadenar respuestas programada según los intereses de los
empresarios, informaciones de tipo consumista que sólo benefician al emisor o sea a
los propietarios y programadores de la mal llamada ―comunicación social‖.

Y, finalmente, conviene que precisemos también lo que se debe entender por

comunicación: es la relación comunitaria humana a través de la emisión y recepción de
mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad y constituye por lo tanto
un factor esencial de convivencia y un elemento determinante de la sociabilidad del
hombre. Tal como la señalábamos anteriormente, la categoría que más se asimila a la
definición de comunicación es la de ―comunidad‖, en cuanto significa compartir, poner
en común. El término comunicación debe reservarse, por lo tanto, para designar el
intercambio de mensajes a nivel antropológico entre ―agentes‖ y ―pacientes‖ humanos
en acción recíproca y dialogal.

Supone, por lo mismo, la elaboración y comprensión mental de los mensajes que fluyen
al comienzo y al final del proceso por canales naturales y que ejercen influencia en las
formas y modos de vida de las personas.
 103

Existe sin embargo, un problema de tipo ―práctico‖ en cuanto al uso de los términos
―información‖ y ―comunicación‖. Estamos ya tan habituados y condicionados a designar
con la palabra comunicación todo cuanto tiene que ver con los modernos ―medios‖
masivos, sobre todo la prensa, la radio, el cine y la televisión que en la práctica resulta
casi imposible la aplicación cuando se trata de los medios masivos.

En muchos casos, la información resulta ser una parte del proceso de comunicación.
En ocasiones resultará difícil establecer cuándo hay verdaderamente información y
cuándo hay comunicación.

Lecturas de apoyo

DIFERENCIA ENTRE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN

Autor: María Escat Cortés
Los procesos de comunicación por su parte, son herramientas sociales que permiten la
interacción humana. Acudimos al Diccionario para buscar las definiciones de ambos
conceptos:

· Comunicación: acción y efecto de comunicar o comunicarse. Transmisión de la

información en el seno del grupo, considerada en sus relaciones con la estructura de
este grupo. Conjunto de técnicas que permiten la difusión de mensajes escritos o
audiovisuales a una audiencia vasta y heterogénea.

· Información: acción y efecto de informar (=dar a alguien noticia de alguna cosa).

Conjunto de noticias o informes.

La comunicación es percepción, crea expectativas y plantea exigencias

La información aumenta el conocimiento, comunica novedades

De esta manera podemos decir que la información complementa la comunicación ya

que lo que se comunica es información en los mensajes, con lo que la comunicación da
un paso más en las relaciones entre los empleados ya que provoca comportamientos
mediante la creación de expectativas, entre otros.

De modo general la diferencia fundamental entre información y comunicación reside en

la respuesta del interlocutor (feedback), mientras que la información no precisa
feedback, la comunicación para poder seguir estableciéndose, sí.

Concretando más las definiciones podemos decir que la comunicación busca modificar
comportamientos, actitudes, representaciones o conocimientos de los interlocutores o
mover a otras personas a hacer algo que no harían espontáneamente. Comunicar es
 104

transferir información de una persona a otra sin tener en cuenta si despierta o no

confianza.

Otra de las diferencias básicas la encontramos en el objetivo final de la comunicación y

de la información.

Los objetivos de la información son:

· Transmitir toda la información necesaria para la toma de decisiones

· Influir en la actitud de todo el personal de la empresa para que sus objetivos y

actividades estén en armonía con los objetivos y operaciones de la empresa

Los procesos de comunicación por su parte, son herramientas sociales que permiten la
interacción humana, a saber, mantener un mínimo de interdependencia entre distintos
elementos: individuos, grupos, talleres, oficinas, departamentos, servicios, etc., que la
organización requiere para su sistema interno

La información se transfiere a través de mecanismos de comunicación:

 Los interlocutores
 El tipo de comunicación
 Los canales de comunicación
 La interacción entre los canales de comunicación, los individuos y los grupos
 Las redes de comunicación empleadas

Lectura de apoyo

NECESIDAD E IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION EMPRESARIAL

De una revisión histórica rápida resalta que las grandes corrientes de comunicación
son técnicas o psico-sociológicas, pero casi nunca referidas a la empresa. No obstante
la necesidad de comunicación en este ámbito no es nueva. En los años setenta, D
Weiss sostenía: “Las comunicaciones son vitales para la gestión y constituyen una de
las tareas más difíciles de realizar”

En efecto, todas las facetas de la comunicación afectan a la empresa:

 En el plano de las nuevas tecnologías de comunicación, la empresa se sitúa en el

centro de la evolución en informática, en telecomunicaciones, en telemática, etc.,
dado que es un lugar privilegiado de intercambio y procesamiento de datos

 En el plano de las relaciones interpersonales, la empresa sufre continuamente las

dificultades inherentes a los problemas de comunicación entre las distintas
 105

categorías del personal que agrupa: entre asalariados y personal jerárquico,

direcciones y sindicatos o en el seno de los mismo servicios, todos los fenómenos
de relación y de intercambio están presentes

 En el plano político y administrativo, debe determinar cuáles son los objetivos de

recepción (es decir de entrada) y de emisión (difusión) de la información, y cuáles
son las orientaciones para mejorar el “resultado” global

Pero no es raro observar que la empresa se preocupa poco por esta tercera
dimensión. Por cierto, en los años setenta, el marketing destacó la necesidad de
la comunicación externa para promover la imagen de la empresa en su entorno,
pero los enfoques de comunicación interna en la empresa son mucho más
recientes. Cuando existen, generalmente presentan tres características a menudo
alternativas:

 Se refieren a los soportes de información (el “canal” de comunicación: diarios,

reuniones, procedimientos, etc.

 Exhiben una dimensión política intencionada, afirmando de viva voz la necesidad

de “comunicar bien” sin tener un plan de acción específico

 Se refieren a la información proveniente de “afuera” y se la procesa internamente

como recurso estratégico para la empresa

Por otra parte, en muchos casos la empresa confunde “sistema de información” y

“plan de comunicación”. Ahora bien, como hemos visto, esas dos nociones son
distintas y realmente complementarias. Sin embargo, la empresa produce a menudo
sistemas de información en la creencia de tener una “buena comunicación interna”.
Esos sistemas de información sufren frecuentes “patologías” que nos parece útil
recordar.

Dichas patologías se articulan alrededor de tres familias:

 Problema de volumen
 Problema de calidad
 Problema de transmisión

VOLUMEN DE INFORMACION INADAPTADA

 Sistemas que producen sobreabundancia de datos, lo que crea incapacidad de

aprovechamiento y provoca fallos de información en determinados niveles;

 Sistemas que producen escasa información o que la difunden entre muy pocos
actores (ejemplo de algunos indicadores clave utilizados por la dirección que toma
decisiones unilaterales a partir de informaciones parciales)
 106

CALIDAD DE INFORMACION INSUFICIENTE

 Imprecisión de datos
 No pertinencia de datos en relación con necesidades o expectativas
 Problema de accesibilidad de los datos
 Falta de adecuación entre utilidad de la información y momento de su difusión

TRANSMISION INADECUADA

 Velocidad de difusión demasiado lenta (o demasiado rápida)

 Olvido de transmisión lateral (difusión de arriba hacia abajo exclusivamente)
 Fallos en la “descodificación - traducción” que lleva a la no comprensión por parte
de algunos receptores

Este último punto nos parece primordial. En efecto, expresa la dificultad intrínseca de
comprensión del emisor por parte del receptor, en particular por varias razones
psicosociológicas que afectan a las relaciones interpersonales. Para compensar ese
fenómeno el feed back es esencial, ya que transforma la información en comunicación.
A partir de ahí se trata de saber si esa retroalimentación apunta simplemente a verificar
si la recepción fue correcta o si se inscribe en un proceso de Influencia recíproca que
puede modificar en el emisor su punto de vista inicial. Desde el punto de vista de la
gestión esta diferenciación es muy importante.

En efecto, las nuevas formas de gestión (la administración participativa, por ejemplo)
insisten acerca de las virtudes de la comunicación entre los miembros del cuadro y
cada uno de sus colaboradores. En consecuencia, estamos frente a un verdadero
enfoque participativo en el que se busca la sinergia y se entiende la comunicación
como un proceso de influencia. En caso contrario, se corre el riesgo de desarrollar una
comunicación aparente que podría enmascarar de hecho una dirección manipuladora.

Las distintas patologías enunciadas anteriormente remiten a menudo a un defecto de

verdadera organización de la comunicación; dicho defecto se manifiesta mediante
acciones aisladas, carentes de lógica de conjunto. En efecto, la comunicación
organizada supone un análisis previo de necesidades; la definición de objetivos en un
plan global y un conjunto de acciones coherentes. Ahora bien, con frecuencia el
razonamiento empieza a la inversa, es decir, por los soportes y mecanismos de
comunicación, según una lógica que calificamos como “tecnicista”.

Aquí no se trata de dejar de lado técnicas y soportes (como la mesa respecto de la

comida) de comunicación sino de demostrar su insuficiencia para resolver por sí solos
la complejidad de los problemas de comunicación.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACION A NIVEL EMPRESARIAL

 107

Una buena comunicación, representa la diferencia entre el éxito o el fracaso tanto en la

gestión empresarial como en el aspecto personal.

En cuanto al área de gestión, dependemos de la capacidad que tengamos para

comunicarnos con nuestros empleados en forma eficiente. Nuestra competencia
profesional y personal, en cualquier cargo como director a asesor, está en relación
directa con nuestra capacidad para comunicarnos.

Es así como el valor y la importancia de la buena comunicación en la organización se

puede apreciar en situaciones críticas o de conflicto. Pensemos en cuántas empresas
se ven envueltas diariamente en problemas de agitación laboral. Desciende la
productividad; decae la moral de los trabajadores. En algunos casos los directivos
toman medidas para mejorar la situación y tales medidas se reciben con suspicacia por
parte de los trabajadores. Las consecuencias no se hacen esperar. Los costos de
producción aumentan con rapidez.

El tiempo que debió emplearse en producir se derrochó en confrontaciones y conflictos

internos. Finalmente, las empresas se ven obligadas a cerrar operaciones.

¿Cuántos desgastes se podrían evitar organizacionalmente hablando si existieran

comunicaciones efectivas entre la administración y los trabajadores?

En la gestión de Comunicación Organizacional, la experiencia nos demuestra que la

forma más efectiva para obtener la colaboración y cooperación de los funcionarios
consiste en explicarles claramente en qué se benefician y cómo pueden satisfacer sus
necesidades y aspiraciones si cooperan de manera efectiva con la organización. Así, la
buena comunicación debe interpretar los intereses de cada trabajador, de cada cliente,
de cada proveedor para que a través de ella logremos alcanzar los propósitos que
persigue la organización.

Otra de las funciones de la comunicación en la organización es contribuir a la

coordinación de las labores. Valga la pena traer, a manera de ilustración sobre la
importancia de este tema, el pasaje que narra el Antiguo Testamento sobre la
construcción de la Torre de Babel. Como se recordará, los artesanos eran todos muy
hábiles en sus áreas. Si les hubieran sido substraída sus herramientas, probablemente
hubiesen podido reemplazarlas, y si se les hubiera quitado su pericia, probablemente la
hubieran recuperado pronto. Sin embargo, perdieron lo más importante, su capacidad
para usar el mismo lenguaje. Sin comunicación adecuada se vieron obligados a
abandonar la empresa. Este relato, sirve para destacar una verdad de nuestro tiempo:
La competencia o habilidad utilizada para dirigir una empresa, nunca puede ser mayor
que la habilidad de comunicación utilizada para coordinar esfuerzos.

Es necesario destacar que desde una perspectiva de la administración centrada en el

hombre, la comunicación debe posibilitar la participación, la expresión y la relación del
talento humano. Como proceso permanente de producción e interpretación de
 108

mensajes verbales y no verbales, debe ser una actividad que difunda y socialice los
aspectos que identifican a la organización, y el conjunto de valores, normas y principios
que constituyen su cultura. Debe ser igualmente, una estrategia que establezca una
ventaja diferencial, en favor de la empresa y le posibilite un mayor surgimiento en el
ámbito económico y mercadológico cada vez más globalizado.

Sin embargo, el desarrollo de los sistemas comunicativos en nuestras empresas no ha

correspondido a la evolución de la organización misma. En algunos casos, la
planeación en comunicación es señalada como gasto y no como inversión y evidencia
claramente que no ha funcionado a la par con los sistemas de desarrollo
mercadológico, administrativos, de ventas o de producción. El gran error de algunos de
nuestros empresarios, consiste en subestimar la función de la comunicación y tal como
diría Evert Rogers, haberla olvidado durante mucho tiempo.

En nuestro país la incorporación de la gestión de la comunicación en las

organizaciones es un hecho reciente; inclusive en la actualidad existen empresas e
instituciones de gran trascendencia que aún no incluyen en su estructura organizativa
un área o departamento dedicado a optimizar los flujos de comunicaciones y de
proyección de imagen entre la organización y las personas o grupos con los que está
vinculada.

Hoy día, la comunicación de una empresa no debe ocurrir porque sí; necesita desde
luego ser planeada y administrada activamente.

Si concebimos el papel de la comunicación en la empresa como determinante en el

mantenimiento de las buenas relaciones interpersonales, debemos asumir una posición
en contra de las prácticas administrativas, que formulan la existencia de una única
forma de comunicación: la vertical - impositiva sustentaba en esquemas rígidos que
confirman la circulación descendente de la información. Dichas prácticas
administrativas, establecen estructuras altamente jerarquizadas de manera que crean
en forma automática barreras y restricciones el ejercicio de una comunicación libre.

Al respecto existen posiciones que sostienen que la voz de los subordinados no debe
ser otra que la de sus superiores, negándoles a los colaboradores toda posibilidad de
manifestar cuestionamientos acerca de las políticas de manejo de la organización. En
la mayoría de los casos, el empleado que manifiesta su inconformidad generalmente se
califica como desobediente desleal e insurrecto y además, en algunos casos pueden
ser considerados como una mala influencia para sus demás compañeros de trabajo.

Es evidente que los comportamientos arriba descritos corresponden a un estilo

gerencial autocrático e impositivo, que resulta obsoleto e inaplicable, sobre todo en el
marco de una administración centrada en al valoración del talento humano.
Afortunadamente en el panorama de la gestión empresarial surgen innovadoras
perspectivas que promueven estilos comunicativos de corte situacional. Allí se ponen
en juego las cualidades y características tanto del lugar del líder que comunica, como
de los colaboradores. Son nuevos enfoques que se orientan a la planeación.
109
 110

CAPITULO 3
PSICOLOGÍA DE LOS GRUPOS
Contextualización

Los individuos son seres sociales que se desarrollan en grupos a los cuales se integran
para cumplir con diferentes funciones y roles, lo cual implica que cada persona
pertenece a varios grupos formales o no en los cuales se establecen interacciones,
comunicaciones y jerarquías determinadas. Ya Platón decía en "La República o de la
justicia" que un grupo surgía de la impotencia de las personas de bastarse a sí mismas
y de la necesidad que sienten de muchas cosas que pueden quedar resueltas dentro
de tal organización.

En la actualidad es una preocupación de las organizaciones la motivación efectiva del

personal para que lleven mejor a cabo las metas de la organización y esto ha llevado a
descubrir que el trabajo sobre los grupos es fundamental, entender como funcionan, se
establecen y correlacionan con otros grupos permite generar altos niveles de
productividad o generar cambios fundamentales dentro de la estructura organizacional.

El en grupo permite adoptar decisiones, llegar a conclusiones más ricas que aquellas
que son producto del pensamiento individual, además aumenta la calidad de las
decisiones de dirección mediante la experiencia e inteligencia colectiva y disminuye la
incertidumbre y el riesgo a equivocarse, fomenta la creación de hábitos, valores,
creencias y el perfeccionamiento de las habilidades que permiten lograr cambios en la
conducta y dinámica del grupo, en las relaciones personales, permite intercambiar
conocimientos y autor reflexionar sobre su trabajo a las personas que lo integran.

3. 1. COMUNICACIÓN ASERTIVA

Contextualización

Adler y Towne (1978), consideran que todos los humanos están siempre involucrados
durante su vida en procesos de comunicación. Muchos problemas sociales y
organizacionales se derivan de relaciones interpersonales insatisfactorias por una
inadecuada comunicación entre las personas. La comunicación asertiva
frecuentemente da como resultado relaciones más significativas personal y
laboralmente, dando la posibilidad de conocer más a fondo las necesidades e intereses
de las personas.

El proceso de la Comunicación, es un proceso que se da entre dos personas o más

personas y se inicia cuando una de las personas quiere comunicarse con la otra. La
comunicación se origina como imágenes mentales dentro de una persona, quien desea
transmitir estas a otras personas. Las imágenes mentales pueden incluir ideas,
pensamientos, sentimientos y emociones.
 111

La persona que quiere comunicar se llama el Hablante o Comunicante. Para transferir

una imagen a otra persona, el Hablante primero debe traducir las imágenes en
símbolos de tal forma que el Receptor pueda entender. Los símbolos frecuentemente
son las palabras que ilustran y dan sentido a la información. Solo a través de los
símbolos las imágenes mentales pueden ser comprendidas por otras personas.

El proceso de traducir imágenes en símbolos se llama codificar. Una vez un mensaje

ha sido codificado, pasa al siguiente nivel en el proceso de la comunicación, que es
transmitir o comunicar el mensaje al Receptor. Esto puede hacerse de muchas
maneras: interacción verbal cara a cara, por el teléfono, mediante materiales impresos
(cartas, periódicos, etc.), o mediante medios visuales (televisión, fotografía).

Los medios verbales escritos y visuales son tres ejemplos de los posibles canales de
comunicación utilizados para transmitir mensajes entre Hablante y Receptor, otros
canales de transmisión incluyen el contacto físico, los gestos corporales y faciales y la
distancia física entre Hablante y Receptor.

Cuando un mensaje es recibido por otra persona, se da el proceso de descodificación,

donde el Receptor codifica la información, es decir interpreta los símbolos y los
transforma por el proceso de descodificación en imágenes, emociones y pensamientos
que dan sentido a la información recibida.

Cuando los mensajes son descodificados exactamente como el Hablante ha intentado

expresarlos a su Receptor, las imágenes del Hablante y del Receptor deben ser
congruentes dando como resultado una comunicación Asertiva.

Aspectos que bloquean la comunicación

La comunicación está enmarcada en el contexto de la realidad, los sentimientos,

valores y opiniones de quienes transmiten y reciben la información, estos contextos son
diferentes para todas las personas.

 Realidades:
Son aspectos objetivos y verificables de la experiencia, conjeturas o posiciones
consideradas como verdaderas. Es una información o conjunto de datos que no
poseen una connotación emocional.

 Sentimientos:
Son respuestas emocionales a la experiencia, reacciones del aquí y el ahora que
influyen en el proceso de la comunicación.

 Valores:
Son ideales, son conductas estándar basadas en el sentido que cada persona da a
las cosas o situaciones. Son ideas relativamente permanentes acerca de lo que
debe ser.
 112

 Opiniones:
Creencias o juicios orientados a situaciones inmediatas. Es un rango de ideas
acerca de lo que está sucediendo, de como otros se comportan y acerca de lo que
los demás proponen. Son actitudes asociadas por una posición adoptada por la
persona que las expresa.

Cada una de ellas se encuentra involucrada en mayor o menor grado en las relaciones
e influye en los niveles de comunicación. Con frecuencia cuando nos comunicamos
esperamos escuchar cierta información de acuerdo a como nos estemos sintiendo, a
los valores que asignemos o a nuestra percepción de la realidad y a las opiniones que
tengamos acerca de la misma.

Aspectos que rompen la comunicación

Si las personas implicadas en el proceso de comunicación han tenido las mismas

experiencias, todos los mensajes deben ser codificados, transmitidos y descodificados
de la misma manera. Los símbolos deberían tener los mismos significados para todos,
de tal forma que la comunicación recibida por los Receptores sería la misma que los
Hablantes expresaron.

Sin embargo, la gente difiere en sus historias personales, en las maneras en que ellos
expresan sus experiencias y sus respuestas emocionales; estas situaciones generan
diferencias de comunicación en los procesos de codificación, transmisión, recepción y
comprensión. Las personas difieren en los significados que le dan a las palabras,
imágenes, sonidos y gestos utilizados en la comunicación.

La dificultades para codificar y descodificar las imágenes no es el único factor que

afecta la eficacia de la comunicación entre las personas. Adler y Towne usaron el
concepto de ruido para describir fuerzas físicas y psicológicas que pueden
desorganizar o afectar la comunicación.

El ruido físico se refiere a una distracción en el ambiente que hace difícil escuchar y
poner atención. Por ejemplo, cuando el ambiente es excesivamente caliente o
excesivamente frío, o cuando uno está en un centro nocturno ruidoso, uno tiende más,
a enfocar su interés en la situación que al mensaje. El ruido físico puede inhibir la
comunicación en cualquier punto del proceso, tanto en el Hablante, como en el
mensaje, en el canal, o en el Receptor.

El ruido psicológico hace referencia a mecanismos internos de los individuos que

restringen la habilidad para comunicar o recibir la información claramente. Por ejemplo,
el Hablante con limitado lenguaje puede tener dificultad para hacerse entender por
quien recibe la información. Por ejemplo: los Receptores engreídos pueden filtrar
mensajes que son contrarios a su personalidad, adoptando posiciones defensivas que
impiden comprender bien el contenido de los mensajes enviados o trasmitidos por el
Hablante, bloqueando el proceso de la comunicación.
 113

Las múltiples maneras de comunicar la información, hace que esta sea codificada,
canalizada o descodificada diferente de acuerdo a la persona generando muchas
dificultades cuando se trata de comunicar con otras. Es por ello que los procesos de
comunicación llegan a ser tan complejos.

Discutir la comunicación desde el punto de vista del Hablante y Receptor implica un

canal de comunicación. Pero la comunicación humana frecuentemente es un proceso
bidireccional en donde cada uno comparte responsabilidades. Cuando un mayor
número de personas hace parte de un proceso de comunicación el potencial de errores
en la codificación y descodificación aumenta, sumándose a esto el ruido físico y
psicológico.

Lectura de apoyo
LA COMUNICACIÓN ASERTIVA.
Por Loyalty Leader.

¿Tiene problemas con decir "No", aún cuando podría hacerlo? ¿Siente que la gente
camina por encima suyo? ¿Tiene problemas con manejar su temperamento? Si
respondió "SI" a alguna de estas preguntas, es tiempo de aprender sobe la
comunicación asertiva.

La asertividad es la habilidad de expresar de manera honesta, las opiniones,

sentimientos y derechos, sin ansiedad, y en tal forma que no afecte los derechos de los
demás.

- La comunicación asertiva no es agresividad. En lugar de ello, es encontrar el punto

medio entre ser un tirano y un bonachón
- La asertividad es dependiente de la confianza en sí mismo, y de la probabilidad para
que ocurra lo que se cree
- La asertividad no es la creencia de que se debe complacer siempre a los demás, ni
hacer cosas que no nos gustan

Cuando no practica la comunicación asertiva, usted puede experimentar alguna de las

siguientes consecuencias:

- Depresión y furia movilizada hacia adentro. Cuando se tiene un sentido de falta de

apoyo y pérdida de control en la vida
- Resentimiento o furia dirigida hacia otros por manipulación o sentido de abuso
- Imposibilidad de expresar la furia apropiadamente
- Ansiedad y evasión. Cuando se escapa le puede hacer perder actividades divertidas,
oportunidades, relaciones, y otras cosas buenas
- Quejas físicas, como dolor de cabeza, ulceras y presión alta. La asertividad puede
convertirse en un magnífico anti-estrés

Existen tres pasos para alcanzar la comunicación asertiva:

 114

- Empatía/ validación: trate de decir algo que demuestre su entendimiento con respecto
a los sentimientos de la gente. Esto les demuestra que no está tratando de pelear y
genera un ambiente positivo y propicio. Por ejemplo: "Yo sé que las mañanas son
complicadas para usted, porque debe preparar a sus hijos para que vayan al colegio".

- Definición del problema: explique claramente las consecuencias de sus acciones. Por
ejemplo "Cuando llega tarde a la reunión, me frustro al requerir actualizarlo sobre lo
que se perdió y luego tratar de recuperar el tiempo".

- Definición de lo que desea: existe un requerimiento específico en el cambio de

comportamiento de la otra persona. Ejemplo "A partir de ahora, por favor respete a sus
compañeros de equipo, llegando a tiempo".

Para lograr la asertividad en la comunicación:

- Use su lenguaje corporal de manera asertiva. Mire a la otra persona, siéntese derecho
y no use gestos de evasión. Asegúrese que su expresión sea gentil y seria. Su tono de
voz debe ser suave.
- Use frases con "Yo". Enfóquese en el problema y no en acusar o agredir a la persona.
Ejemplo "Me gustaría que la reunión no sufriera interrupciones" y no "Usted siempre
está interrumpiendo las reuniones".
- Use hechos y no juicios. Ejemplo "Usted estuvo 10 minutos tarde en la reunión del
martes e interrumpió una discusión que ya estaba en progreso".
- Exprese su autoría en los pensamientos, sentimientos y opiniones. Ejemplo "Me
pongo furioso cuando no llega a tiempo" y no "Usted siempre llega tarde a las
reuniones".
- Haga claros sus requerimientos. Ejemplo "Por favor haga un esfuerzo para estar en
su asiento algunos minutos antes de que empiece la reunión. Así podemos empezar a
tiempo".

Uno de los problemas más comunes en la comunicación se genera cuando se intenta

leer la mente de la gente o se espera que ellos se la lean. Si desea que la gente le
responda a sus ideas y requerimientos, necesita decir las cosas tal como son, y
expresarlas en la forma en que haga que los demás le respondan favorablemente.

3.2. TRABAJO EN EQUIPO

Contextualización

Un equipo es un grupo de personas que se reúnen con el fin de lograr una meta
común, el equipo a diferencia del grupo, es que este trabaja de manera concatenada,
unida y progresiva, trabaja con una sola cosa en mente en bien de todos.

¿Cuáles son las características del equipo?

 115

 Todos sus participantes miran en una misma dirección

 Cada participante es tan importante como los demás
 Poseen un objetivo común
 Tienen buena comunicación
 Existe en ellos pensamiento fuerte y positivo

El trabajo en equipo es un proceso conjunto, implica la reunión de varios sujetos se

reúnen para conformar un grupo, cada cuál aporta sus conocimientos, sus técnicas,
sus ideales y sus motivaciones. La forma en que estos individuos interactúan y trabajan
puede ser positiva o negativa.
El trabajo en equipo presupone una directriz: debe ser generalmente un líder o quien se
debe educar y formar para que maneje el grupo, esta formación con el único fin de
mejorar y dirigir las habilidades, del líder respecto a la transmisión de información y a la
conducción de personas y grupos.

Los equipos de trabajo necesitan un equilibrio para "ser los mejores".

Existen funciones que deben cumplirse sin exclusión.

 Asesoramiento: recolectar y diseminar la información

 Innovación: crear nuevas maneras de abordar los problemas, generar ideas
perfeccionadas
 Promoción: permitir el desarrollo de cada uno de los miembros
 Desarrollo: procesar la información y analizarla de acuerdo a la realidad
organizacional
 Organización: estructurar las tareas
 Coordinación: ordenar y relacionar a cada cuál de acuerdo a su tarea para que
logre el objetivo
 Producción: es lo más importante en la empresa, finalmente se producen bienes
y servicios, y de ello depende que una empresa se mantenga o no. Generar
buenas ideas y ejecutarlas
 Inspección: al producirse bienes y servicios se debe realizar un trabajo de
seguimiento. En el equipo inspecciona lo hecho
 Mantenimiento: establecer y sustentar la tarea, para ver los resultados continuos

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.

Desde el nacimiento de ésta, el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de
trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se
han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.
 116

Lectura de apoyo

SINERGÍA Y BÚSQUEDA DE UN CONSENSO

Tomado de Grupos y Equipos
Jhon E. Jones

Existe un mito acerca de la productividad de los grupos que algunas veces se hace
explícito de manera humorística como ―Un camello es como un caballo que se ponen
juntos para un comité‖, es probable más preciso decir que un camello es un caballo que
se unen para un comité muy malo. Esta es una tendencia a pensar en las actividades
de los grupos en términos de experiencias con esfuerzos improductivos en términos de
posibilidades. Generalmente nos hemos encontrado en grupos con experiencias menos
dramáticas.

En la cotidianidad cuando las tareas de grupos son puestas a trabajar siendo gastadas
sin un esfuerzo son dirigidas hacia la construcción de un equipo como una unidad de
funcionamiento. El mayor limitante de este proceso es como se trabaja para alcanzarla,
discutiendo acerca de como los miembros se sienten acerca de lo que está sucediendo
y explorando en lo que ellos desean contribuir. Los miembros están asumiendo el saber
como ser un miembro efectivo del grupo, utilizando un mecanismo demócrata como es
el voto como resultado de un juicio colectivo que genera satisfacción porque todos
están involucrados.

Un valor que esta introyectado en las personas que crecen en nuestra cultura es
Ganar, ser el número 1, ganarle a alguien, el resultado de esto es un alto nivel de
competencia al interior de los grupos, esto lleva implícito un supuesto de que la
competencia genera mejores resultados. En ocasiones ambiguas los individuos
introyectan un elemento competitivo por aprendizaje con otras personas. Esta
tendencia se racionaliza en la siguiente frase: ―La respuesta es la libre empresa‖.

El fenómeno de competencia tiene que ver con el estilo cognitivo que en algunos casos
hace referencia al pensamiento. Nosotros tendemos a sobre simplificar las situaciones
reduciéndolas a dicotomías dentro de categoría mutuamente excluyentes, o categorías
de polaridad opuesta. Esta manera de ver el mundo nos permite trasladar esto dentro
de las relaciones humanas de ganar o perder, cero la suma de los términos ―tú estas
conmigo o en contra mía‖, ―Ángel o demonio pueden existir‖.

La sinergia significa ver el significado de las relaciones entre lo que casi siempre se
piensa de los elementos de la dicotomía de una situación. Esto es un intento para
romper o una mentalidad para atravesar el contexto de las abstracciones. Uno es un
pensador sinérgico cuando ve opuestos como trabajar y jugar, sensualidad y
espiritualidad, todo esto parece fusionado.

Cuando se aplica el concepto de sinergia a los grupos esto significa colaboración en la

planeación, solución de problemas, etc. genera productos casi siempre mejores que
 117

estos de un miembro o subgrupo. La competencia casi siempre significa crear

solamente ganadores pero también poderosos perdedores quienes pueden dar un alto
precio de ganancia. Colaboración y competencia tienen un alto significado relativo a los
procesos, ambos pueden dar como resultado un en las interacciones de grupo. La
validación consensual de los diferentes puntos de vista de los individuos a través del
intercambio puede generar un trabajo de manera paralela entre los miembros. El
resultado de la Sinergia es el resultado de la suma de las partes del grupo.

A través del trabajo en grupo puede generar sinergia cuando los procesos de trabajo
tienen un alto nivel de participación y competencia funcional. Los mecanismos de
decisión demócrata generan una redefinición de logro como meta (los miembros del
equipo alcanzan acuerdos que desembocan en unanimidad) aunque posteriormente se
divida el grupo dentro de una mayoría o minoría. Los conflictos comienzan a verse
cuando empiezan a omitirse algunas cosas en las que el equipo se ha comprometido.
Los ganadores comienzan a ser los equipos de fuerzas más que un individuo. Los
individuos que no van solos están siendo catalizados para mejorar la producción,
mirando por puntos de vista polarizados sobre un plano largo.
La búsqueda de un consenso es un trabajo duro que formaliza los modos de tomar
decisiones, pero la inversión de energía se extiende para hacer funcionar los grupos
efectivamente sin la violación que sus miembros tengan que pagar. Un número de
sugerencias pueden ser tenidos en cuenta como consenso y que pueden ser logrados.

1. Los miembros deben tratar de omitir discutir para ganar como individuos. Que es lo
correcto es el mejor juicio colectivo del grupo como un todo.

2. Generar conflictos sobre ideas, soluciones, predicciones, etc. Debe ser vista como
ayuda en los procesos de búsqueda de consenso.

3. La solución de los problemas alcanza la mejor solución cuando los miembros del
grupo aceptan responsabilidades para escuchar y ser escuchado, es decir cada uno
esta incluido dentro de las decisiones.

4. Reducir las conductas de tensión puede ser útil para no tomar decisiones
apresuradamente o prematuramente.

5. Cada miembro tiene la responsabilidad para monitorear los procesos a través de los
cuales se hacen o se inician discusiones de los procesos cuando estos empiezan a ser
efectivos.

6. El mejor resultado fluye de la información, la lógica y la emoción. El juicio de valores

acerca de que es lo mejor incluye los sentimientos de los miembros acerca de los datos
y los procesos de toma de decisiones.

Definiendo Un Grupo
 118

De acuerdo con Bales, un grupo puede ser de cualquier numero de personas (2 a 20)
quienes interactúan cara a cara, y se perciben uno al otro como miembros del grupo.
Bales observó que los grupos pequeños, indiferente de su orientación a la tarea,
característicamente son similares en la manera en la cual los miembros interactúan e
interactúan unos con otros. Bales categoriza estas conductas como interacciones y
procesos y considera la hipótesis de que conductas similares se dan en grupos
pequeños sin tener en cuenta la tarea (contenido) que concierne. Para Bales el proceso
de interacción de grupo excluye la tarea, siendo esto la base para la estandarización, la
cual es el propósito para el marco del trabajo del análisis del grupo.

Categoría Conductuales. Bales inicialmente identifica y categoriza doce y responden a

conductas que el cree que ayudaran a comprender la interacción social que se da
dentro de los grupos. El primer juego de categorías incluye conductas que tienen una
influencia positiva en los aspectos sociales y emocionales de la interacción de grupo. El
segundo grupo de categorías incluye conductas que inciden sobre las tareas y son
sociales/emocionales, la tercera categoría incluye conductas que tienen influencia
negativa sobre los aspectos sociales y emocionales de la interacción del grupo.

Social/emocional (positiva)

1. Demuestra solidaridad: la conductas en la categoría uno confirman compañerismo

desde una responsabilidad común o intereses dentro de los miembros del grupo. En
esta categoría están incluidas las acciones que demuestran solidaridad y cohesión
entre los miembros, se eleva el status de otro miembro o se da ayuda y recompensa.
Por ejemplo chistes amistosos, sonrisas, expresiones positivas, apoyo, consolación, y
todas las acciones consideradas como actos de solidaridad.

2. Demuestra disminución de tensión: son conducta que indican un espontaneo

liberación de tensión. Por ejemplo sonrisas, chistes amigables es decir todos los
mecanismos de reducción de tensión.

3. Acuerdos: indica acuerdos, entendimiento, aceptación, ejemplo son acciones que

indican confirmación o afirmación para dar instrucciones o delegar responsabilidades,
aceptación a la crítica sin estar a la defensiva. Las tres categorías incluyen lenguaje del
cuerpo como otras acciones.
Tarea (Neutral socialización/emocionalidad)

4. Da sugerencias: conductas que sugieren maneras concretas de alcanzar metas de

grupo permitida por la autonomía de los otros. Los ejemplos son dando sugerencias,
dando direcciones, proponiendo soluciones, indicando como empezar una tarea e
indicando como arreglárselas con un problema.

5. Da opiniones: pensamiento dentro del progreso, Por ejemplo pensando, analizando,

evaluando, expresando opiniones o sentimientos, generando hipótesis y objetivos para
entender la conducta de uno mismo y la de otros.
 119

6. Da orientación: intenta focalizar la atención del grupo y prepara a otros para recibir
información o comunicación. Por ejemplo incluye orientación a los miembros nuevos y
antiguos, da información, clarifica, repite, aclara, llama por el nombre, mantiene
contacto con los ojos, integra nuevos miembros, dice expresiones como ―Listo, aquí va
esto‖.

7. Pregunta para tener orientación: buscan información adicional que indica que los
miembros no tienen suficiente conocimiento para apoyar la acción. Ejemplos hacer
esfuerzos para obtener información real, preguntando por información, indica confusión
o incertidumbre con respecto a las metas o tareas, se siente desorientado.

8. Pregunta por una opinión: conductas que alientan una frase o reacción de una de las
partes sin limitar la respuesta, se requiere de una opinión, evaluación, análisis,
interpretación o expresión de sentimientos. Cuéntame un poco mas, ¿Cómo se siente
acerca de?, seria maravilloso si...

9. Preguntas por sugerencia: conductas que implícita o explícitamente solicitan ideas

de como el grupo esta procediendo. Tiene que ver con requerimiento de baja
emocionalidad, por sugerencias, direcciones o ideas de como proceder. ¿Nosotros
deberíamos hablar acerca de...?
Social/Emocional (negativa)

10. Desacuerdo: conductas que indican desacuerdos o actitudes no permitidas,

caracterizada por un rechazo pasivo, busca que se ponga una mayor atención,
escepticismo, excesivo cuidado, procrastinarían, ignoración de respuestas o quejas,
posición defensiva.

11. Mostrar tensión: conductas que indican incremento en la tensión y el stress dentro
del grupo. Las conductas van acompañadas de una emocionalidad notable, un lenguaje
corporal que sugiere timidez o culpabilidad, necesidad excesiva de afecto, expresión de
frustración, apatía, ansiedad.

12. Muestra antagonismo: indica antagonismo y hostilidad y tiende a minimizar el status

de los otros miembros del grupo. Tiende a defender la posición personal, tiende a
regular y controlar a los otros, se resiste a la supervisión y dirección de otros,
interrupciones, termina las frases de los otros, dirige a los demás de manera arbitraria y
autoritaria, se resiste al control, es beligerante, celosa.

Lectura de apoyo

ENERGIA DEL GRUPO, ESTADOS DE LOS GRUPOS

C. Jesse Carlock y Beberly Byrum-Gaw
Grupos y Equipos

La energía del grupo es la fuerza de la vida la cual propende hacia una acción
constructiva o destructiva. Todos los seres vivientes crecen o se deterioran como lo
 120

hace un grupo. La energía positiva en un grupo genera una exploración constructiva,

un entendimiento y una acción, la energía negativa genera ignorancia, confusión y
estancamiento.

Obviamente nosotros como facilitadores deseamos concentrarnos en la energía

positiva, una manera de de ver este tipo de energía la provee Gibb (1972) en su
presentación de la teoría de TORI, la energía positiva dentro de la cual se mueve un
grupo hacia la confianza, la realización, la y la interdependencia o desde la
desconfianza, dependencia. El franqueza crecimiento de un grupo es predicado por sus
miembros. El crecimiento individual requiere de un incremento en la conciencia de los
actos de una manera congruente, el crecimiento de los grupos requiere incrementar la
conciencia actuando de manera congruente y consiente, el crecimiento de los grupos
es imposible a menos que los miembros estén dirigidos a hacia una autoconfianza y
franqueza consigo mismo y con los demás experimentando libertad de roles y una
acción cooperativa.

Es imperativo que el facilitador entienda el concepto de energía de grupo siendo

acertivo en las manifestaciones constructivas del grupo, implementado la energía
positiva o generando una acción correctiva en el efecto degenerativo de energía...
Siguiendo la energía del grupo esta tiene que ser trasladada como un tipo determinante
de energía que gobierna las actividades de los grupos y nos permita hacer una
intervención apropiada. Una simple política de aceptación no siempre puede ser la más
efectiva para facilitar la acción. Para alcanzar los objetivos de la teoría de TORI el
instructor debe guiar, cuestionar la fuerza de vida del grupo.

Los movimientos del grupo pueden estar representados por líneas rectas desde
desconfianza a desconfianza, cierre a franqueza, comportamiento a realización, y
dependencia a interdependencia. Para crear, construir y sostener la confianza, ambas
conciencia, franqueza, y expresiones de conciencia son necesarias. Conciencia y
franqueza no ocurren hasta que hasta que no se haya establecido confianza, el
movimiento del grupo es cíclico, cuando todo esto esta bien este forma una espiral
ascendente, una mejor función facilitadora interviene ayudando a que este proceso
comience y continúe.

Cuando los puntajes obtenidos por el grupo están por debajo del nivel de TORI el
facilitador debe realizar una intervención critica que motive al grupo a lograr un proceso
ascendente dentro de os niveles de TORI. Esta intervención es apropiada cuando el
facilitador que le grupo se encuentra en un periodo estable después de sobrevivir ante
ciertos riesgos, cambios y crecimiento, pero sino se da este proceso el grupo puede
terminarse. Consecuentemente la intervención capitaliza una optimización de los
niveles de tensión de energía en el grupo y permite que los grupos se muevan a través
de los círculos consientes de su propia embarcación que finalmente lleve a la acción.

GUIA PARA EVALUAR LA ENERGIA

 121

Es muy importante que un facilitador entienda la energía positiva, este debe desarrollar
y mejorar las habilidades necesarias para evaluar los patrones de energía del grupo.
Después de adquirir estas habilidades y utilizarlas para analizar los patrones
particulares manifestados por el grupo, el facilitador puede determinar los resultados o
sentimientos que son responsables de estos patrones y seleccionar la intervención
apropiada para abordarlos.

La habilidad para evaluar los patrones de energía de manera precisa debe estar en
capacidad para identificar lo siguiente:

1. La predominancia de los resultados o sentimientos que están siendo expresados

(directa o indirectamente) por los miembros del grupo o por todo el grupo.

2. El paso corriente de la actividad del grupo y que tan largo ha sido este.

3. El grado de tensión que ha sido experimentado por los miembros del grupo y por
todo el grupo.

4. La orientación del tiempo del grupo (involucrando el presente y el osado) y que tan
largo ha sido el tiempo que ha tenido de orientación últimamente.

5. El foco corriente (interpersonal, interpersonal, o el tópico central y que tan larga ha

sido la continuidad que se le ha dado.).

6. El patrón evidente en, los resultados o sentimientos, la tensión, la orientación del

tiempo y el contexto en el cual estos patrones han emergido.

La evaluación de habilidades se desarrolla por un alto reconocimiento y atención a los

mensajes verbales y no verbales trasmitidos por los miembros de grupo y la forma
como estos mensajes coinciden con la imagen del grupo en un momento determinado.
En adición debe estar en capacidad de intervenir adecuadamente evaluando la
conducta dentro del contexto de los patrones del grupo.

Un facilitador puede escuchar verbalizaciones e imágenes intimas como ―me siento

cerca al grupo‖, ―nosotros estamos tan cerca como una familia‖. El facilitador puede
traer estas frases de manera rápida, monótona y en secuencia, adicionalmente el
facilitador puede observar que los miembros evaden el contacto visual con los demás
protegiendo su espacio creando distancias entre ellos mismos. El facilitador puede
notar que estas respuestas son consecuencia del riesgo que se asume cuando se hace
la primera auto revelación, ellos también pueden estar temerosos de que algo pasará,
ya que la confianza no esta siendo solidificada en el grupo, la respuesta más
importante en este punto es permitir la expresión prematura de afecto hasta que un
cambio en la posición encuentre sentido. Por ejemplo, los comentarios pueden darse
de manera más lenta, los miembros o pueden empezar a cambiar sus posiciones o
focalizar su conversación al cambio hacia la orientación a la tarea. Cualquiera de estos
cambios puede señalar la integración de la primera experiencia del grupo, indicando
 122

que el facilitador debería intervenir para asegurar que la estabilidad no se tornará

dentro del estancamiento, en este caso el facilitador puede considerar diferentes
opciones como las siguientes:

 Pídale a los miembros que expresen sus sentimientos y lo que a ellos les gustaría
que osara después
 Indique que podría pasar
 Introduzca una actividad relevante

Cualquiera de estas intervenciones es útil para focalizar el aquí y el ahora, haciendo

consiente y estableciendo las pautas para el siguiente ciclo.

El tipo de intervención definida depende de un número de factores: la fase del

desarrollo del grupo, la orientación teórica del facilitador, el tipo de grupo.

El Rol del Facilitador en el Desarrollo del Grupo

De acuerdo con Schuz (1967) los siguientes estados y las características asociadas
son representativas del desarrollo del grupo:

Estado Pregunta Dimensión

Inclusión ¿Yo pertenezco? Adentro/afuera
Control ¿Yo cuento? Arriba/abajo
Franqueza ¿Me importa o estoy cerca/lejos
interesado?

La función principal del facilitador en este proceso de desarrollo es asistir al grupo en la

producción de energía positiva, aquí el facilitador ayuda al grupo a moverse a través de
estos estados, y a través de los ciclos de experiencia dentro de cada estado hacia la
franqueza y TORI, este trabajo es realizado como resultado de las siguientes
intervenciones:

Preparación: el facilitador decide acerca del tiempo, la locación y la duración de las

reuniones realizadas antes de los convenios iniciales del grupo. En adición el facilitador
toma decisiones preliminares respecto al contenido de las metas del grupo basadas en
los niveles de conciencia de los miembros y de los intentos del propio facilitador.

Fomentación de la conciencia: cuando los miembros del grupo se ensamblan por

primera vez, o anterior al estado de inclusión, el proceso de orientación de las metas el
facilitador tiene que estimular la conducta de confianza.

Continuación de energía del grupo

 123

Pagina 232

Establecer un método para la autoevaluación: al comienzo del estado de inclusión el

nivel básico de confianza ha sido establecido, el grupo aun no esta listo para
expresarse y negociar con los sentimientos personales fuertes. Los miembros están
implicados con el desarrollo de las normas que gobernaran su conducta teniendo
cuidado en las interacciones, en efecto ellos están probando que tan seguros los
grupos son y como una franqueza prematura puede darse. Este es un punto crítico en
el que el facilitador debería ayudar al grupo a determinar un método bajo el cual
determine su propia honestidad.

- Exposición a la tensión: después de que los miembros han desarrollado mayor

confianza y un mayor compromiso para la supervivencia del grupo. Ellos empiezan a
incrementar su conciencia acerca de los sentimientos negativos a los que tienen que
estar expuestos para lograr un progreso dentro del grupo, igualmente el control como
un resultado pero esto no es realizado durante la apertura. El facilitador ayudara a los
miembros a exponer estas tensiones y los apoyara para que lo hagan.

- Manejando el conflicto: una vez los resultados de control y poder se han expresado a
la superficie los miembros del grupo empiezan a pelear por medio de interacciones mas
intensas entran a la fase de franqueza prematura. el facilitador puede proveer ayuda en
este punto en los miembros para manejar sus sentimientos de manera productiva y
creativa.

- Concluyendo: cuando los miembros han confrontado los conflictos con éxito y están
en la fase de franqueza, los sentimientos positivos cohesivos están operando en un
nivel intenso. El grupo esta cerca al TORI ideal quede debe ser. La función del
facilitador es asistir al grupo en la conclusión como uno de los beneficios que puede
ofrecer por la experiencia en el manejo de grupo.

Puntos a tener en cuenta por el facilitador para facilitar el cumplimiento del ciclo:

La problemática de los patrones de energía pueden ser reconocidos y negociados con

el grupo antes de pasar a otra fase del desarrollo y madurez.
- La pregunta básica de cada estadio tiene que ser la respuesta que satisfaga a cada
miembro del equipo.

- Las manifestaciones verbales y no verbales de la conducta (indicadores de resultado,

paso, tensión, orientación del tiempo, foco y patrones) son señales en las cuales el
facilitador puede determinar las necesidades del grupo.

- Una vez se han determinado las necesidades del grupo, los inventarios son
herramientas útiles para conocer estas necesidades moviendo al grupo hacia adelante.

Especificaciones de Intervención en los Puntos Críticos

 124

PREPARACION:
Resultados básicos: formando al grupo, clarificando las expectativas y desarrollando
metas.

Preguntas básicas: ¿Este grupo es para mi?, ¿Qué espero?, ¿Cómo voy a
presentarme?

Manifestaciones de la conducta: porque esta intervención tiene lugar ante de que el

grupo se convoque, estas no son manifestaciones.

Alternativas de intervención: el facilitador tiene que eliminar la posibilidad de malos

entendidos e incrementar la experiencia de grupo, tenga en cuenta:

1. No prometa lo que no puede cumplir, advierta al grupo los objetivos claramente,

defina el estilo del grupo y sus metas.

2. proteja a los miembros del grupo y deles orientación, clarifique el estilo de los
grupos, las metas, el contrato del grupo con los derechos y responsabilidades de los
miembros.

3. Discuta con el grupo las normas que se deberán cumplir durante las sesiones, los
descansos, ausencias y estándares de conducta y confidencialidad.

Resultados Básicos: sentimientos de soledad, poco involucramiento.

Pregunta Básica: ―¿Por qué estoy aquí?‖.

Manifestación de conductas: incluye conductas no verbales como respiración,

mantener distancias entre el y los otros, postura auto protectora, evitación del contacto
visual, mirar el piso o el suelo. Las conductas verbales incluyen los siguientes pasos:

 Identificación del rol: ―yo trabajo en‖

 Indicadores de distracción: ―yo desearía tener un cigarrillo‖
 Señal de dependencia: ―que se supone hacer ahora‖
 Implicación de necesidades para la estructura: ―denos algo que hacer‖

Alternativas de intervención: el facilitador tiene que ser activo y tiene que establecer
una estructura de seguridad en la que los miembros sientan seguridad en la
participación:

1. Confidencialidad en el stress

2. Discuta en detalle los derechos y responsabilidades de los miembros. Por ejemplo

los miembros expresan sus derechos para gobernar su propia franqueza
 125

3. Dirija a los miembros del grupo para formular las metas personales y compártalas
con ellos

4. Invite a los miembros a discutir los resultados personales y de grupo que para ellos
son significativos

5. Divida al grupo en subgrupos de dos o cuatro cada uno y discuta los resultados
personales o de relaciones opuesto al tópico central

6. Pida a los miembros explicar que dirige su atención en términos de sentimientos

internos, sensaciones, imágenes, pensamientos, y recuerdos conscientes

7. Traslade los resultados individuales dentro de los resultados de grupo para unificar
temas

8. Haga que los miembros retroalimenten y sean directos con los otros mediante
observaciones importantes

9. Trasforme las preguntas dentro de frases

10. Motive a los miembros para completar cada interacción

Estableciendo un Método para la Autoevaluación del Grupo

Resultado básico: evitar asumir riesgos para alcanzar una auto franqueza, escoger el
crecimiento como opuesto a la seguridad, ser negativo, estar equivocado, estar
vulnerable, rechazar.

Pregunta básica: ¿Qué pasará si soy simplemente yo?, ¿cuánto de mi mismo?,

¿puedo yo ser franco?

Manifestaciones conductuales: no hay contacto visual, no hay franqueza con los

demás, posturas protectoras, no hay comunicación verbal, las conductas verbales
incluyen:

 Signos de dependencia, requerimiento indirecto por direcciones, ―yo no entiendo que

tengo que hacer‖
 Requiere permiso para evitar una actividad ―¿Nosotros tenemos?‖
 Implica un deseo para cambiar responsabilidades ―¿alguien estará anotando?‖
 Asume su propia responsabilidad, ―nadie entiende que significa‖
 Contador de historias o disertador sociológico, ―en el trabajo yo estoy teniendo
problemas con los hombres, ellos piensan que soy sensitiva porque soy mujer‖

Alternativa de intervención: el instructor proveerá una estructura de dirección:

 126

1. Discutir acerca de las impresiones de otros (similaridades y diferencias entre varios

miembros. o animales, plantas, colores que ellos serian si tuvieran que escoger)

2. Motivar a los miembros para que se comprometan con el aquí y el ahora con
respecto a sentimientos, metas personales, sentimientos o el riego que ellos están
considerando tomar

3. Relatar un ejemplo exagerado de la conducta del grupo

4. Cambiar la estructura parcial del grupo

5. Modelo de habilidades de retroalimentación, y auto franqueza

6. Cuestionar a los miembros acerca de lo que sucede en el grupo

7. Emplear técnicas no verbales, como la escultura

EXPOSICIÓN A LA TENSIÓN:

Resultado básico: evitar enumerar previamente temores, o ser atacado por varias
acciones, violación de normas implícitas, intentar con nuevas maneras de negociar con
emociones negativas.

Pregunta básica: ¿Qué pasa si yo expreso lo que realmente siento? ¿quien establecerá
el orden si el conflicto aparece?

Manifestaciones de la conducta: establecimiento de un método para la autoevaluación

del grupo, genera evasión del contacto visual o atraído por amenazar visualmente a la
persona con la que se esta en conflicto, exagerado relajamiento, respiración irregular,
en adición los signos de agresión pasiva pueden ser evidentes como llegar tarde, partir
temprano, fumar, o comer, las conductas verbales incluyen:

 Irresponsabilidad ―no me importa lo que tu haces‖

 Frases indirectas ―nosotros no estamos siendo honestos aquí‖
 Ataca al facilitador ―esta actividad es estúpida‖

Alternativas de intervención: el facilitador pueden mantener una concentración de

emociones en el grupo y previene que este esté difuso, las opciones son las siguientes:

1. Lidera a los miembros a través de un conflicto fantástico

2. Lidera una discusión acerca de las normas conflictivas, concentrado en el mejor o

peor posible resultado
 127

3. Dirige a los miembros para manejar el conflicto de manera atractiva con

aproximaciones físicas a otros miembros del grupo

4. Actue como una persona quien esta suprimiendo el conflicto

5. Escoger grupos representativos para hablar acerca del otro para evidenciar los
conflictos

6. Instruir a los miembros para que se pregunten ellos mismos que quieren hacer
acerca de sus sentimientos o que quieren omitir

7. reportar las observaciones usando una poderosa imaginación

8. relatar los sentimientos de conflicto.

9. Ofender el grupo

10. Instruir a los miembros para hablar directamente el uno al otro para expresar sus
ideas o sentimientos acerca de algunas personas

11. Motivar a los miembros para especificar la conducta acerca de sus sentimientos
negativos

12. Preguntar ¿Qué o quién ofende?

13. Preguntar ¿de quién se siente distante?

14. Apoye a estos miembros quienes no desean acercarse a los otros generando
preguntas como ―trate de acercarse a jim y dígale esto de nuevo‖.

MANEJO DE CONFLICTOS

Resultados básicos: temor de acercamiento, o explosión de conflictos.

Pregunta básica: ¿Qué tan cerca estaremos?

Manifestación de conductas: hacia el aprendizaje, abrir la boca como si fuera a hablar,

establecer contacto visual momentáneo, intento de tocar, sonrisas. la conducta verbal
incluye:

 Definición de limites ―esto es suficiente‖

 Afirmaciones ―esto es fenomenal‖
 Frases de humor ―trate de explicar esto a su esposo/sa

Intervenciones alternativas: el facilitador tiene que ayudar al grupo a expresar sus

emociones de la siguiente manera:
 128

1. Haga un comentario basado en una observación ―enrique mira a ver si tu quieres

decirle algo a pilar‖

2. Haga preguntas directas ―Tu estas tan cerca como quisieras estar de juan‖

3.Voces de reflexión ―estoy admirado de lo que nosotros estamos evitando‖

4. Cuéntele al grupo de manera directa que es o que quiere de ellos.

5. Motive a los miembros del grupo a hablar o hacer preguntas ¿hay algo que tu
quieres decirle a...?

6. Evalúe el progreso del grupo haciendo preguntas como ¿usted siente que ha logrado
los resultados?

CONCLUYENDO

Resultado básico: integre las experiencias y transfiera el aprendizaje.

Pregunta básica: ―¿nosotros tenemos que despedirnos?‖, ¿Qué he aprendido? ¿Cómo

puedo implementar lo que he aprendido?

Manifestaciones de la conducta: la conducta no verbal incluye aprendizaje rápido que

se revertirá en comportamientos habituales. la conducta verbal incluye lo siguiente:

 Chistes, excesivos comentarios, y risas

 Indican una autoafirmación ―yo aprendí‖
 Evitan despedidas o experiencias de rechazo
 Indicación de repulsión de responsabilidades
 Ofrecen retroalimentación

Alternativas de solución: el facilitador tiene que integrar las experiencias del grupo para
aplicarlas a la vida diaria

1. Pídale a los miembros que escojan un compañero para establecer contratos de lo

que harán fuera del grupo

2. Distribuya material didáctico para discutir sobre las implicaciones del aprendizaje

3. Permita a los miembros fantasear una despedida, luego que ellos tengan una
despedida no verbal y partan

4. Que los miembros puedan realizar una retroalimentación directa exponiendo sus
puntos de vista de como se sintieron y como se dio el cambio, permita que se den un
obsequio como un sobrenombre.
 129

3.3. MANEJO DEL CONFLICTO

Contextualización

El conflicto se define como aquella situación en la que dos o más partes o individuos
no están de acuerdo con la forma de actuar de una de ellas, o con el tipo de
decisiones que se están tomando alrededor de una situación especifica.

Se dice además que ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones son
contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas.

El conflicto incluye:

 Aquel que existe dentro de cada persona cuando no se vive de acuerdo a los
propios valores
 Cuando los valores y perspectivas son amenazados
 Procesos de cambio social violentos o no-violentos
 Relaciones interpersonales
 Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntos
 Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que están debatiendo un
asunto
 Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros

Características del conflicto:

 El conflicto es inevitable
 Se desarrolla porque se implican las vidas de las personas sus trabajos, sus
familias, auto-concepto, ego, y su sentido de propósito y misión
 Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las personas o
en los grupos.
 Hay estrategias disponibles para la resolución de conflictos
 Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado y/o resuelto

Las razones principales del conflicto:

 Comunicación pobre
 La búsqueda de poder
 Poca satisfacción con el estilo de liderazgo
 Falta de apertura
 Cambios en la estructura organizacional
 Desconfianza entre la gente

Algunos indicadores de conflicto:

 Lenguaje corporal agresivo o pasivo

 130

 Desacuerdo, sin importar el asunto

 Retener información o malas noticias
 Anhelo de poder
 Falta de respeto
 Oposición abierta
 Falta de objetivos claros
 Falta de discusión del progreso, fracaso con relación a los objetivos, falta de
evaluar los programas justamente, o del todo

El conflicto es destructivo cuando:

 Se le da más atención que a las cosas realmente importantes

 Socava la moral o la auto-percepción
 Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperación
 Aumenta y agudiza las diferencias
 Conduce a comportamiento irresponsable y dañino

El conflicto es constructivo cuando:

 Resulta en la clarificación de problemas y asuntos importantes

 Resulta en la solución de problemas
 Conduce a una comunicación mas auténtica
 Ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedad
 Ayuda a desarrollar más cooperación entre la gente
 Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas

Estilos en el Manejo de Conflictos

 Huída- Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personas esperan que el
problema desaparezca por si solo...
 Acomodadizo- Muchos o muchas prefieren ajustarse en vez de luchar. ¿Por
qué? Algunas veces para hacerse los mártires, otras veces porque están
asustados, en otras ocasiones buscan reconocimiento, etc.
 Competir- Algunas personas se molestan y culpan a otra persona Dicen: "Estás
ignorando mi autoridad" o "Estás siendo muy injusto o injusta" o "Tu me has
herido y me las voy a cobrar," etc.
 Transigir- Algunas personas buscan encontrar un arreglo, encontrar un término
medio y "elaborar un acuerdo."
 Integral- Muchas personas pueden controlar su coraje, su competitividad, sus
emociones y buscar soluciones genuinas e innovadoras. Soluciones que sean
justas para ambas partes.
 131

4.4. NEGOCIACIÓN

Contextualización

La negociación es un proceso de ínter actuación entre dos partes que persigue

alcanzar un acuerdo. Está presente en todos los ámbitos de la vida, especialmente
trascendente en el mundo de los negocios y las relaciones laborales. No implica que
los implicados obtengan todo lo que deseen, si no de establecer puntos de acuerdo
donde cada parte salga satisfecha.

En un proceso de negociación se involucran distintos actores o partes que buscan una

solución que satisfaga sus intereses en juego. Negociar es un acto integral de
comportamiento y en él, quien negocia debería saber cuáles son sus habilidades, sus
debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de
trabajo.

Negociar con eficacia implica aprender, desarrollar, asumir y poner en práctica una
serie de habilidades, técnicas y capacidades como los son:

 Querer Negociar
 Aprender de la Experiencia
 Saber Escuchar
 Saber Observar
 Conocer a la otra parte
 Tener Objetivos concretos
 Espíritu Positivo
 Flexibilidad. Sabido es que el árbol rígido es el que más pronto cae. En la
negociación
 Imaginación y Creatividad
 Asumir Presiones y Saberlas Ejercer

La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan

divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se
entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado
substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas
principales:

a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de

sus objetivos.
 132

b) Concesiones mutuas: solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en

la mayoría de los puntos en la negociación.

c) Adjudicaciones de contrapartidas: se crean nuevos elementos negociables.

d) Creación de nuevas alternativas: el antiguo problema se transforma en uno más

adecuado para ofrecer una solución.

Tipos de Negociación
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses,
poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas,
responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples
modalidades. Una de las tipologías mas difundidas es la integrativa y distributiva.
 Negociación integrativa. En esta orientación los negociadores manifiestan
deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el
respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte
contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar
importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir
eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas
prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.
 La Negociación distributiva. Es aquella en la cual los negociadores demuestran
una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se
da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los
objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en
que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la
posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados
frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma
cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo
pierde.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:
 Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua
 Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una
mayor estabilidad a la solución negociada
 Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la
movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a
la otra parte de trabajar juntos
 En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y
completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo"
 133

Las características para que se pueda dar una negociación integrativa es la siguiente:
 La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo
 Las partes confían en las partes negociantes
 Las partes cambian su postura fácilmente
 Las partes hacen ofrecimientos
 Las partes buscan la respuesta que "los otros" acepten
 Las partes ceden para evitar la presión

3.5. LIDERAZGO

Contextualización

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas. La

fuente de la influencia puede ser formal, como la que proporciona poseer un puesto
gerencial en una organización. Dado que dichas posiciones entraban cierto grado de
autoridad formalmente asignada, el sujeto puede asumir un papel de liderazgo a raíz
del cargo que ocupa. Pero no todos los líderes son gerentes y, a la inversa, tampoco
todos los gerentes son líderes. El simple hecho de que una organización confiera a sus
gerentes ciertos derechos no garantiza que sepan dirigir bien.
.
Bases del Poder

Qué es lo que le da a una persona o grupo influencia sobre los demás. ¿De dónde
proviene el poder? El poder comprende los atributos personales y los de la posición,
que son la base de la capacidad que tenga un líder para influir en los demos. El
concepto de autoridad implica el uso primordial de un poder relacionado con la
posición.

La capacidad de influir, persuadir y motivar a los seguidores se basa, en gran parte, en

el poder adquirido del líder.

Las formas de poder que puede tener son:

Coercitivo: poder que se basa en el temor, el seguidor percibe que si no acata la

solicitud de un líder. Puede enfrentarse a algún tipo de castigo.

Recompensa: poder basado en la esperanza de obtener elogios, reconocimiento o

ingresos por haber acatado la solicitud de un líder.

Legitimo: poder derivado de la posición de. Un individuo dentro de la jerarquía

grupal u organizacional.
 134

Experto: poder basado en una destreza, pericia o ciencia especial. Los

seguidores perciben a la persona como poseedora de la pericia
pertinente y consideran que supera a la de ellos.

Referente: poder basado en la atracción y el encanto. Un Líder que sea adorado

debido a ciertas características posee poder - referente o carisma.

Se pueden identificar tres enfoques básicos para estudiar el liderazgo:

A. TEORIAS DE RASGOS:

Gran parte de los primeros trabajos dedicados al liderazgo se ocupaban de identificar

las características de líderes eficaces. Este enfoque se basaba en la suposición de que
podría encontrarse un número determinado de características individuales del buen
líder. Las investigaciones han mostrado ninguna correlación. Pero no muy significativa,
del liderazgo con la inteligencia, el dominio, la seguridad en si mismo, el dinamismo y
los conocimientos requeridos para determinadas tareas. Los resultados tan pobres
brindados por esta corriente, hicieron que los investigadores se orientaran más hacia la
búsqueda de patrones de comportamiento asociados con el liderazgo.

B. TEORIAS CONDUCTUALES:

Las teorías ubicadas en esta categoría intentan identificar lo que hacen los líderes
cuando están dirigiendo; buscan descubrir si tenia algo especial la forma en que un
buen líder se conduce. Se realizaron varios estudios que examinan los estilos de
conducta, aquí se mencionaran los mas significativos.

 Los estudios de la Universidad de Michigan:

El propósito de la mayor parte de la investigación realizada en esta Universidad,

ha sido descubrir los principios y métodos del liderazgo eficaz.

El grupo de Michigan encontró dos dimensiones de la Conducta de liderazgo que

denotaron orientada al empleado y - orientada a la producción. Los líderes que
tienen la primera dan mayor importancia a las relaciones interpersonales,
muestran interés por las necesidades de sus subordinados y aceptan la existencia
de diferencias individuales entre estos estilos. Este tipo de líder ve que conviene
delegar la toma de decisiones y ayudar a los seguidores a satisfacer sus
necesidades, creando un ambiente de trabajo que los aliente.

Los que tenían la segunda dimensión, la orientación hacia la producción, en

cambio, tienden a dar prioridad a los aspectos técnicos o de tarea de su trabajo:
su interés se centra en efectuar las tareas del grupo y ver en los miembros un
medio para alcanzar esos fines. El líder centrado en el puesto practica una
estrecha supervisión para que los subalternos desempeñen sus tareas siguiendo
procedimientos específicos. Este tipo de líder cuenta con la coacción, la
 135

recompensa y el poder legitimo para Influir en la conducta y el desempeño de los

seguidores.

La conclusión a que llegan estos investigadores favorecen incluso a los líderes

cuyo comportamiento estaba orientado al empleado porque se observaba en ellos
mayor productividad y satisfacción.

 Los estudios de Ohio State:

Estos estudios aislaron dos factores de liderazgo independientes llamados

iniciación de estructura y consideración. El primero implica una conducta en la
cual el líder organiza y define las relaciones dentro del grupo, tiende a establecer
patrones y canales de comunicación bien definidos y explica claramente métodos
para realizar el trabajo. La consideración implica indica una conducta que indica
amistad y confianza mutua, respeto, calor humano y relación armónica entre líder
y seguidores. Los investigadores comprobaron que los líderes con una alta
puntuación en ambas dimensiones tendían a lograr un alto rendimiento y
satisfacción entre sus subordinados, pero este estilo no siempre producía
consecuencias positivas. Por ejemplo, se originaban más quejas, ausentismo,
rotación de personal y menos satisfacción en los empleados con tareas rutinarias.
En conclusión, los estudios de la Ohio State revelan que el estilo basado en una
gran consideración y estructuración produce resultados positivos, pero hubo
bastantes excepciones que indican que los factores situacionales deben ser
integrados a la teoría.

 Malla Administrativa:

Blake y Mouton suponen que el interés por las personas y el interés por la
producción se complementan en vez de excluirse mutuamente. Además, creen
que los líderes deben integrar esos intereses para lograr resultados de
desempeño eficaz. Las ideas de Blake y Mouton culminaron en el desarrollo de la
malla.

La Malla que presenta el facilitador tiene 9 posiciones posibles a lo largo de cada

eje, creando 81 posiciones diferentes en las cuales puede caer el estilo del líder.
Según los autores, los líderes alcanzan el máximo nivel de rendimiento en un
estilo 9.9, sin embargo existe poca evidencia que apoye la conclusión de que este
estilo sea el más eficaz en todos los casos.

 McGregor: Teoría X y Y:
 136

Según éste autor, las suposiciones implícitas que posee un líder sobre el ser
humano, orientan la forma como se comporta, o su estilo. De tal manera que si
piensa que el ser humano tiene aversión al trabajo, lo evitará, si puede, y por ello
la gente debe ser coaccionada, controlada, dirigida o amenazada con castigos
para lograr que haga un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos
organizacionales; y que además el ser humano prefiere ser dirigido, desea
evitarse responsabilidades y sobre todo busca seguridad, entonces el líder se
comportará con un estilo autocrático o paternalista, o sea con un estilo X. En
cambio los líderes con un estilo Y son aquellos que piensan que el esfuerzo físico
y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso, que el control
externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios de producir el
esfuerzo hacia los objetivos organizacionales, por el contrario la dedicación a los
objetivos es función de las recompensas asociadas con su logro. Además, creer
que las personas buscan adquirir responsabilidades y utilizar su ingenio y
creatividad en el trabajo. Los líderes con este enfoque tienden a comportarse con
estilos más participativos o democráticos.

Análisis de las teorías conductuales: Las teorías antes expuestas tienen los
siguientes lineamientos comunes:

1. Cada uno de los temas intenta aislar grandes dimensiones de la conducta de

liderazgo.

2. Cada una de esas teorías tienen partidarios que creen que su enfoque para
predecir la eficacia del liderazgo es el mejor.

3. La medida del estilo de liderazgo para cada una de las teorías se lleva a
cabo mediante respuestas a un cuestionario escrito.

4. El vínculo entre el liderazgo e indicadores de desempeño como

productividad, eficacia y satisfacción no ha sido establecido de manera
concluyente.

C. TEORIAS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES:

El tipo de conducta de liderazgo necesaria para incrementar la efectividad, depende en

gran parte de la situación. Un líder eficaz debe ser lo suficientemente flexible para
adaptarse a las diferencias existentes entre subalternos y entre situaciones.

Se han realizado varios intentos para aislar las variables situacionales más
importantes; a continuación se expondrán las teorías más importantes.

 La Teoría del Ciclo de Vida:

Según esta teoría, a medida que aumenta el nivel de madurez de los seguidores,
la conducta de liderazgo apropiada exige menos estructuración (tarea) y menos
 137

apoyo socio emocional (relaciones). En la figura se puede observar la relación

entre estas dos dimensiones y la madurez de Los subalternos.

La madurez se define en la teoría del Ciclo de Vida en términos de motivación de

logro, buena voluntad y capacidad para asumir responsabilidades, una educación
pertinente para la tarea y experiencia. El factor madurez se considera en relación
con una tarea específica por desempeñar. 0 sea, que un individuo o un grupo no
son maduros o inmaduros en sentido total. La teoría del Ciclo de Vida sugiere que
la conducta para ser eficaz, debe cambiar a medida que maduran los seguidores.
La secuencia del cambio debe ser de: 1) Conducta alta en tarea - baja en
relaciones (directiva), a 2) Conducta alta en tarea - alta en relaciones (vendedora
o persuasiva), a 3) Alta en relaciones - baja en tarea (participativa), a 4) Baja en
tarea - baja en relaciones (delegativa). Las características de estos son:

Directivo (Ordenar): el líder define los roles y le dice a las personas cuando,
cómo y que hacer.

Persuasivo (Vender): el líder tiene un componente directivo y de apoyo a la vez.

Participativo: el líder y el seguidor participan en la toma de decisiones y

la función del primero es la de facilitar comunicar.

Delegativo: el líder brinda poca dirección y apoyo.

Las cuatro etapas de la madurez que los autores definen son:

M1: El individuo no puede ni quiere asumir la responsabilidad de hacer algo. No

es competente ni tiene seguridad en sí mismo.
M2: El individuo quisiera hacer las tareas, se siente motivado, pero le faltan las
habilidades apropiadas.
M3: El individuo puede, pero no quiere hacer lo que desea el líder.
M4: El individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.
A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez. El líder no sólo
va disminuyendo su control sobre las actividades sino que también hace lo mismo
con las relaciones interpersonales.

 Modelo de Contingencia de Fiedler:

Este modelo postula que el desempeño de los grupos depende de la

concordancia entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y el
grado en que la situación le confiere control e influencia.

Fiedler propone tres factores situacionales que influyen en la eficacia de un líder.

 138

A. Relaciones entre líder y miembros: este factor indica el grado de confianza,

seguridad y respeto que tienen los subordinados con el líder (pueden ser
buenas o malas).

B. Estructura de la tarea: es el grado en que están sistematizadas las

asignaciones de trabajos (pueden ser estructuradas o no estructuradas).

C. Poder de posición: es el grado de influencia que un líder tiene sobre las

variables del poder como contratar, despedir, imponer sanciones, promover
y aumentar el sueldo (puede ser fuerte o débil).

La combinación de las tres variables mencionadas le imprimen el carácter de

favorable o desfavorable a la situación, y de acuerdo con esta situación el líder
debe escoger su estilo. Así, un estilo indulgente, más tolerante (orientado hacia
las relaciones) es mayor cuando la situación es moderadamente favorable o
moderadamente adversa. En cambio, cuando la situación es muy favorable o muy
adversa, un enfoque orientado hacia la tarea suele producir el desempeño
deseado. En el siguiente cuadro se pueden observar las ocho combinaciones que
Fiedler encontró y su relación con el desempeño.

 El Modelo Trayectoria - Meta:

Este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus
seguidores a alcanzar sus metas, proporcionarles suficiente dirección y apoyo
para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del
grupo y organización.

Este modelo se basa en la hipótesis de que los individuos están satisfechos con
sus puestos si creen que conducen a resultados deseables y trabajan duro si
creen que ese esfuerzo tendrá por resultado consecuencias deseables.

Dos tipos de variables situacionales se toman en cuenta en esta teoría. Son las
características personales de los subalternos y las presiones y exigencias
ambientales con las que deben enfrentarse los subalternos para alcanzar las
metas de trabajo y sacar satisfacción de este hecho.

Dentro de las características personales están la percepción de su propia

capacidad por parte del subordinado y el locus (sitio) de control. Cuando más alto
sea el grado de capacidad percibida, menos aceptará un estilo directivo por parte
del líder.

Las variables ambientales son: el grado de estructura de las tareas, el sistema

oficial de autoridad y el grupo de trabajo. Esta teoría propone que la conducta del
líder será motivacional en la medida que ayude a los subalternos a manejar las
incertidumbres ambientales. Un líder que sea capaz de reducir las incertidumbres
del puesto es considerado como motivador porque incrementa las expectativas de
 139

los subalternos respecto a que sus esfuerzos conducirán a recompensas

deseables.

 El Modelo de Liderazgo de Vroom y Yetton:

Los científicos conductuales han sugerido que los subalternos deberían tomar una
parte mayor en el proceso de la toma de decisiones. La evidencia de la
investigación proporciona respaldo, aunque no abrumador. A la toma de
decisiones participativa. Vroom y Yetton han ideado un modelo de liderazgo para
la toma de decisiones, que indica las clases de situaciones en las cuales serían
adecuados diversos grados de participación. Sus suposiciones al desarrollar su
modelo son las siguientes:

a. El modelo debe tener valor para determinar qué estilo de liderazgo se debe
utilizar en diversas situaciones.

b. No hay un estilo único de liderazgo que pueda aplicarse a todas las

situaciones.

c. Lo más importante es el problema por resolver y la situación en que se

produce el problema.

d. El estilo del El de la liderazgo aplicado en una situación ningún debería influir

en el método empleado en otras situaciones.

e. Hay cierto número de procesos sociales que influirán en la cantidad de

participación de los subalternos en la solución de problemas. El líder debe
escoger los mejores procesos para llegar a la mejor solución.

f. Los estilos de liderazgo varían de acuerdo con el número de subalternos que

sean afectados por la decisión.
 140

BIBLIOGRAFIA
Beal, g., Bohlen, j., Conducción y acción dinámica de grupos. Ed. Kapelusz. 1999

Boyett, Joseph y Boyett, Jimmie (1999) Hablan los gurús, Capítulo 7, Negocios, Trabajo
y Sociedad, Ed. Grupo Editorial Norma, México, 346- 354 pp.

Buckingham, M. Coffman, C. Primero rompa todas las reglas. Editorial norma. 2001.

Caracciolo, Annemarie. Smart, Lo fundamental y lo más efectivo acerca de los equipos.

Mc graw hill 2001

Kreitner, kinicki. Comportamiento de las organizaciones. Irwin publicaciones 1996

Neves de Almeida, Fernando. Psicología para gerentes. Editorial mcgraw hill.

México,1999.

Newstrom, Davis. Comportamiento humano en el trabajo. Mc graw hill. 1996

Napier J. Dinámica de grupos. Paidos.1999.

Shultz, D. P. Psicología industrial. Mc graw hill 1996

Tyson, Shaun y Jackson, Tony. (1997) La esencia del Comportamiento Organizacional,

Ed. Prentice – may Hispanoamericana, S.A de C.V. México, 69-217 pp.

Urdaneta, Orlando. Psicología organizacional, 3r editores 2001

Yarce, Jorge. Los valores como una ventaja competitiva.

Watwrman, R. Waterman, J. Y Colab. Como encontrar y retener a sus mejores

empleados. Harvard business review. 2000

Weisinger, Hendrie. La inteligencia emocional en el trabajo, ed. Javier Vergara

Lecturas Complementarias.

Weisinger, Hendrie. La inteligencia emocional en el trabajo, Javier Vergara editor.

Gallup. Descubra sus fortalezas. Ed norma

Covey, S. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. Paidos. 2000

 141

Páginas Web.

www.gestiopolis.com

www.degerencia.com

www.psicologiaonline.com

www.tuobra.unam.mx/publicadas/051005171053-__191_Qu.html

www.psicomed.com

www.tallerdelexito.com

www.teleline.terra.es

www.energiamental.com.ar