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Reclutamiento y Seleccin de Personal

Una organizacin es una unidad compuesta por dos personas o ms, que funciona con
relativa constancia a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. La
forma en que esas personas trabajan e interaccionan entre s, determinar en gran
medida el xito de la organizacin.
En este sentido, la importancia que adquiere la forma en que se elige al personal es
evidente. Personas poco capacitadas provocarn grandes prdidas a las empresas tanto
por errores en los diversos procedimientos, como en tiempo perdido. Igualmente,
personas con un carcter no adecuado producirn conflictos, alterando la armona que
debe
existir
entre
los
individuos,
lo
cual
inevitablemente
afectar
el desempeo laboral general.
Por tal motivo, es necesario que exista una forma rigurosa y eficaz de reunir al mejor
contingente posible para el xito de la organizacin.
Seleccin, Anlisis y Diseo de Puestos
El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin
sobre los puestos de una organizacin. Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta
el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Las
principales actividades vinculadas con esta informacin son:

Compensar en forma equitativa a los empleados


Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
Determinar niveles realistas de desempeo
Crear planes para capacitacin y desarrollo
Identificar candidatos adecuados a las vacantes
Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo
de los empleados
Eliminar requisitos y demandas no indispensables
Conocer las necesidades reales de RR.HH. (Recursos Humanos) de una
empresa

OBTENCIN DE INFORMACIN
Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la organizacin, sus objetivos,
sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o
servicios que brindan a la comunidad. Estudian tambin informes que la misma empresa
genera o de otras entidades del mismo rubro e informes oficiales. Provistos de un
panorama general sobre la organizacin y su desempeo los analistas:

Identifican los puestos que es necesario analizar

Preparan un cuestionario de anlisis del puesto

Obtienen informacin para el anlisis de puestos

IDENTIFICACIN DEL PUESTO


En una organizacin pequea resulta una tarea simple. En una grande el analista debe
recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los
empleados, supervisores y gerentes.
DESARROLLO DEL CUESTIONARIO
Tienen como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos,
habilidades y niveles de desempeo necesarios en un puesto especfico
En el cuestionario, primero se procede a identificar el puesto que se describir ms
adelante, as como la fecha en que se elabor. Muchos formatos especifican el propsito
del puesto y la manera en que se lleva a cabo.
Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores
desempeadas, especialmente en los puestos gerenciales.
En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes humanas y condiciones de
trabajo, es decir los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos, experiencia, etc.
Asimismo, esta informacin permite la planeacin de programas de capacitacin
especfica.
Por ltimo, suelen fijarse niveles mnimos y mximos de rendimiento. En muchos casos,
como por ejemplo en muchas funciones industriales, para determinar dichos niveles es
necesario recurrir a supervisores o ingenieros industriales.
OBTENCIN DE DATOS
Dada la gran gama de ocupaciones que existen, no es posible aplicar siempre la misma
tcnica para la recoleccin de datos. El analista deber aplicar la combinacin ms
adecuada de ellas, manteniendo la mxima flexibilidad.
Una de las tcnicas ms usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que
puede proporcionarle informacin del puesto (nivel operativo o supervisores). Se puede
basar en el cuestionario general. Otra es recabar informacin de un grupo de expertos lo
que da un alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificacin del registro de las
actividades diarias del empleado, segn lo consigna l mismo en su cuaderno o ficha de
actividades diarias. La observacin directa es otro mtodo pero susceptible de conducir a
errores, ya que se pueden perder detalles de las actividades.
En conclusin el analista debe desarrollar su creatividad para poder lograr la mezcla
ptima para los procedimientos de descripciones de puestos.

APLICACIN DE LA INFORMACIN
La informacin sobre los distintos puestos de una compaa puede utilizarse para la
descripcin de puestos, especificaciones de una vacante y tambin para establecer los
niveles de desempeo necesarios para una funcin determinada.
Descripcin de puestos: Es una explicacin escrita de los deberes, las condiciones de
trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto especfico. Es importante, para preservar
la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque
sean de diferentes niveles
DATOS BSICOS: Puede incluir informacin como el cdigo asignado, la fecha, datos de
la persona que lo describi, localizacin (depto., divisin, turno, etc.), jerarqua,
supervisor, caractersticas especiales.
RESUMEN DL PUESTO: Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que
se deben desempear.
CONDICIONES DEL TRABAJO: Condiciones fsicas, horas de trabajo, riesgos,
necesidad de viajes y otras caractersticas.
APROBACIONES: Debido a que la descripcin del puesto influye en las decisiones sobre
el personal, se debe realizar una verificacin de datos. La misma la efectan los
supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de
personal.
Especificaciones del puesto: Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y
las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto a diferencia de la
descripcin que define qu es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos
aspectos.
Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal
RECLUTAMIENTO:

Se llama RECLUTAMIENTO al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados


para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes,
del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se
considera independientemente del reclutamiento.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan


la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
ninguna sociedad.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante
la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos
humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las
que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de
la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe
solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo
empleado.

ENTORNO DE RECLUTAMIENTO
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse.
Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio
externo, de los cuales los elementos ms importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

Polticas de la compaa.

Planes de recursos humanos.

Prcticas de reclutamiento.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:


La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia
o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades
de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de
solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en
la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan
rpidamente.
El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:

Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas


la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.

Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer


las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En
muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos
publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa.

Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de
recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las
variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.

de

Polticas de la compaa (Normas de la Organizacin)


En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las
actividades de reclutamiento.

Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los
actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos.
Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo.
Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y
perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con
un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa
cuando la organizacin instituye esta poltica.

Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de


reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo
comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las
compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples
excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador
deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin.

Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un
pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de
personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente
sobre las actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones
estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual
ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.

Planes de recursos humanos:


En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con
frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en
especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas.
Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y
cules se deben cubrir externamente.

Prcticas de reclutamiento:
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron
resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene
revisarlas con frecuencia.

Requisitos del puesto:


El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A
niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente
esenciales
son
la
capacidad
de
leer
y
escribir
bien,
una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras
personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica crucial. Por lo
general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms
altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible
que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta
mnimos desafos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta
llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a
lo siguiente:
Para desempear este puesto:

Qu es necesario hacer?

Qu es necesario saber?

Qu es necesario aprender?

Qu experiencia es realmente relevante?

Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son
poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organizacin.

Incentivos: Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin


venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja
en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.

Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de


guardera, planes de cafetera.

Anlisis y Descripcin de puesto


Definicin de anlisis de puesto
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan
los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en
trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y
organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado
Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto:
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de
realizar un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin

Cuando se crea nuevos puestos

Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de


nuevas tecnologas o procedimientos

Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una


empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin


considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.

Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere


cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.

.La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca


duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.

La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las


cuales no tienen las condiciones necesarias.

La mano de obra no est adecuadamente capacitada.

La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la


administracin.

La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien


preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en
aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin,
diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.
Datos que se renen en el anlisis de puesto
La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el
proceso de anlisis de puesto como los siguientes:

Actividades del trabajo

Actividades y procesos del trabajo.

Registros de las actividades

Procedimientos utilizados.

Responsabilidad personal.

Actividades orientadas al trabajador

Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo.

Movimientos elementales para el anlisis de mtodos.

Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

Habilidades requeridas

Desempeo del trabajo

Anlisis de error.

Normas de trabajo.

Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)

Condiciones fsicas de trabajo.

Requerimientos personales para el puesto

Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin

Beneficios para los gerentes de departamentos


Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad
Permite realizar una mejor seleccin del personal
Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos.
Beneficios para los empleados

Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.


Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo

Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto


El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la
reunin de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de
ejecucin. Puede ser el gerente de recursos humanos o algn otro.
Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las
descripciones, asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los
mtodos de revisin, correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de
descripciones lleguen a ser textos definitivos.
Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la
compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por
todos, desde los administradores superiores a los supervisores de lnea. El administrador
del programa y los supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.
Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa
de descripcin de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la
total responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos
de la empresa.
Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador.
Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos
servicios crticos de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del
programa durante su evolucin.
Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos
Esa compuesta por seis pasos que son:
1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible.
2. Identificar los puestos que es necesario analizar.
3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos

4. Reunir y organizar la informacin obtenida


5. Revisar la informacin con los participantes
6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto
Estndares de Desempeo
Evaluacin del Desempeo (Concepto)
Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los
atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de
absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr
mejorar su rendimiento futuro.
Importancia de la Evaluacin del Desempeo
Permite implantar nuevas polticas de compensacin, mejora el desempeo, ayuda a
tomar decisiones de ascensos o de ubicacin, permite determinar si existe la necesidad
de volver a capacitar, detectar errores en el diseo del puesto y ayuda a observar si
existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeo del cargo.
Objetivos de la Evaluacin del Desempeo
La evaluacin del desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y
unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario
descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn
acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeo, el mayor interesado, el evaluado, debe no
solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino tambin por qu y cmo
deber hacerse si es que debe hacerse.
Usos de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo no es un fin en s misma, sino un instrumento,


medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa. Para alcanzar ese objetivo bsico y mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa, la Evaluacin del Desempeo trata de alcanzar
estos diversos objetivos intermedios:

La vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeo.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

Auto perfeccionamiento del empleado.

Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.

Estmulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.

Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Beneficios de la Evaluacin del Desempeo


Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo pueden ser presentados en
tres fases:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar


su plena aplicacin.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la
organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin
a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los
objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Beneficios para el individuo :

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms


valoriza en sus funcionarios.

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y


asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su
desempeo (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
deber tomar por iniciativa propia (auto correccin, esmero, atencin,
entrenamiento, etc.).

Tiene oportunidad para hacer auto evaluacin y autocrtica para su auto desarrollo
y auto-control.

Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para


motivar a la persona y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.

Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.

Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores


esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las


medidas disciplinarias que se justifican.

Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las

promociones.
Beneficios para el jefe:
El jefe tiene la oportunidad de

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo


como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un
sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.

Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la
mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma
como se est desarrollando ste.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de


manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa :


Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir
la contribucin de cada individuo:

Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en


determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a


los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas
en el trabajo.

Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.

Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las


normas y procedimientos para su ejecucin.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su


opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

Ventajas de la Evaluacin del Desempeo

Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el


gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para
mejorar el desempeo.

Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las personas


que toman decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento.
Muchas compaas conceden parte de sus incrementos basndose en el mrito,
el cual se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeo.

Decisiones de Ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se


basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Las promociones
son con frecuencia un reconocimiento del desempeo anterior.

Necesidades de Capacitacin y Desarrollo: el desempeo insuficiente puede


indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeo
adecuado o superior puede indicar la Presencia de un potencial no aprovechado.

Planeacin y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentacin sobre el


desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en


la informacin sobre anlisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de informacin del departamento de personal
para la toma de decisiones. Al confiar en informacin que no es precisa se pueden
tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.

Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores


en la concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.

Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores


externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen
como resultado de la evaluacin del desempeo, es factible que el departamento
de personal pueda prestar ayuda.

Reglas de Trabajo
Un empleador tiene el derecho de esperar que sus empleados acaten una norma de
conducta razonable. Los empleados que actan de manera inadecuada o irracional
pueden daar su empresa al crear descontento entre sus compaeros de trabajo o, peor
an, entre los consumidores o clientes. Aunque se podra pensar que es obvio qu es
adecuado y qu no lo es, es muy arriesgado suponer que todos los empleados
compartirn sus opiniones. Una de las mejores maneras de aclarar lo que espera es
mediante un conjunto de reglas generales de trabajo.
Las reglas de trabajo escritas pueden contribuir de manera importante a informar a sus
empleados lo que espera de ellos y las consecuencias en caso de no satisfacer las
expectativas. Una persona a la que se ha advertido que ciertos tipos de conducta son
inaceptables no puede alegar ignorancia cuando incurre en la conducta prohibida.
Asimismo, las reglas de trabajo escritas sirven para recordar a los empleados que usted
habla en serio acerca de presentar la empresa al pblico desde el mejor ngulo posible.
Modelo de reglas generales de trabajo
[Nombre de la empresa] desea fomentar un ambiente de trabajo seguro y placentero. Esto
slo puede suceder cuando todos cooperan y se comprometen a acatar normas de
conducta adecuadas.
A continuacin se presenta una lista de conductas que la empresa considera
inaceptables.Si se descubre a un empleado involucrado en estas conductas, estar sujeto

a medidas disciplinarias que incluyen amonestaciones, advertencias, suspensiones o


despido:

No presentarse al lugar de trabajo, listo para trabajar, a la hora normal de inicio de


la jornada.

Daar, destruir o robar intencionalmente bienes de sus compaeros de trabajo o


de la empresa.

Pelear, hacer bromas pesadas o tener conductas escandalosas.

No aceptar o dejar de acatar las instrucciones de un supervisor.

Abandonar su estacin de trabajo (excepto por necesidades personales


razonables) sin el permiso de su supervisor.

Pasar por alto las obligaciones laborales o haraganear durante las horas de
trabajo.

Presentarse al trabajo bajo la influencia de alcohol o drogas, o ingresar bebidas


alcohlicas o drogas a la propiedad de la empresa.

Dar intencionalmente informacin falsa o engaosa para obtener un empleo o


permiso para ausentarse.

Usar lenguaje amenazador u ofensivo al dirigirse a un compaero de trabajo.

Marcar la tarjeta de asistencia de otro empleado o falsificar cualquier registro.

Fumar en contravencin de la poltica establecida o infringir otras reglas de


prevencin de incendios.

Infringir intencional o habitualmente los reglamentos de seguridad e higiene.

No vestirse de conformidad con las normas de la empresa.

Llegar tarde o ausentarse del trabajo injustificadamente.

No cuidar adecuadamente, desatender o maltratar los equipos y herramientas de


la empresa.

Utilizar los equipos de la empresa en forma no autorizada.

Poseer armas de fuego o armas de cualquier tipo en la propiedad de la empresa.

Elaboracin de Perfiles Profesionales


Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada trabajador en
cada momento es imprescindible para que podamos conseguir una buena organizacin
desde el punto de vista de los recursos humanos.
Podemos definir el perfil profesional como el conjunto de conocimientos, habilidades y
cualidades necesarios para desempear con eficacia un puesto de trabajo.

Esto nos va permitir identificar y difundir en qu consiste el trabajo de cada uno de


nosotros y qu se espera de cada uno dentro de la organizacin. Lo relevante es analizar
la ocupacin de cada puesto en los trminos de las competencias necesarias para
garantizarnos el xito en el desempeo d nuestros puestos de trabajo.
Para ello, es fundamental que realicemos un correcto diseo de cada perfil con las
competencias necesarias para desarrollar cada puesto en lnea con la cultura propia de
cada
empresa.
Las metodologas para poder disear los perfiles las podemos concretar en dos tipos, en
funcin del grado en que se quiera profundizar, que voy a pasar a concretar a
continuacin:
Perfil descriptivo a travs de este proceso, describimos el perfil del puesto segn su
situacin actual en distintos aspectos. La recopilacin de informacin la realizamos
mediante entrevistas con personas de la direccin y otros miembros de la organizacin en
las que tenemos que describir y analizar estos aspectos:
-

Funciones desempeadas.
- Formacin necesaria (formacin bsica, especfica, idiomas y
experiencia).
- Competencias (conocimientos especficos, capacidades o aptitudes de
cada trabajador y sus habilidades).

Este perfil se caracteriza por no requerir la definicin previa del inventario de


competencias que se van a analizar, debido a que en las entrevistas podemos
recopilar esta informacin a la par que estamos diseando cada perfil profesional.
Perfil de grados consiste en definir y valorar las diferentes competencias en grandes
apartados como la comunicacin, calidad, conocimientos tcnicos, etc., como por otro
lado recogiendo y definiendo solo aquellos elementos imprescindibles para el xito en
ese puesto de trabajo.
En este perfil son los directivos los que tiene que realizar el perfil de puestos dentro de su
departamento o rea.
Para ello tendremos que celebrar reuniones de formacin con objeto de ayudarles a
definir los criterios de elaboracin de los diferentes perfiles.
Ahora es cuestin de celebrar una reunin entre la directiva de cada organizacin y su
departamento de recursos humanos para determinar qu tipo de perfil es el ms
adecuado para dibujar los diferentes puestos profesionales de su organizacin.

Fuentes de Reclutamiento

Las empresas tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con
el fin de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben
basar en las circunstancias que rodean el entorno: Disponibilidad interna y externa de los
recursos humanos, las polticas de la empresa, los planes de recursos humanos, las
prcticas del reclutamiento y los requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los
ascensos o traslados, pagos de horas extras, subcontratacin externa de actividades
(outsourcing), empleados temporales.
La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un proceso de
reclutamiento informacin referente a: Indicadores econmicos, prcticas de reclutamiento
de otras empresas, presupuestos de ventas, metas previstas; polticas de promocin
interna de la empresa, polticas salariales, etc.
Qu significa el trmino reclutamiento interno? . Ventajas y desventajas
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con
ascenso (movimiento diagonal). El reclutamiento interno puede implicar:
-

Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencia con ascenso de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal

Ventajas del reclutamiento interno


Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
-

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de


prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de
candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado,
etc.

Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la


expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera
de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar
durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del
propio proceso de admisin, etc.

Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al


candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto
de sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las
veces-, integracin ni induccin en la organizacin, o informacin amplia al
respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de
informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus
empleados.

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos


vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las

oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro


ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica coherente de
reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de
autoperfeccionamiento y auto evaluaciones constantes, orientadas a
aprovechar las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.
-

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas


que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a
ocupar cargos ms elevados y complejos.

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo


presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran
condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno


El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
-

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para


ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a
ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece
oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de
frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empata,
desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de
ella.

Puede generar conflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades de


crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones o no logran esas
oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso
en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a
personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar
competencia en el futuro, o "frenan" el desempeo y las aspiraciones de los
subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la


situacin que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas,
al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la
posicin donde demuestran el mximo de su competencia. Para premiar su
desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado
demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente,
se estanca.

Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar


la poltica y las directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo
con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos
y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las

personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la


cultura organizacional.
-

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea


de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un
aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo.
En este caso, se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio
humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz
novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el
reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos internos
iguales en condiciones a los candidatos externos.

Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno.


El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden ser promovidos o
transferidos o que puedan absorber las funciones que se requiere llenar.
El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados con los otros
subsistemas del proceso de gestin del recurso humano, a saber:

Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de seleccin a los


que se someti para su ingreso en la empresa.
Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno.
Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que
particip el candidato interno.
Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la actualidad y
del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar la diferencia entre
los dos y los dems requisitos necesarios.
Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para conocer la
trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.
Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que permiten


mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la verificacin del
inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin que suministran los
gerentes acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para
ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el inventario de habilidades que consiste en la
informacin que genera la empresa sobre la disponibilidad general e inmediata de
empleados que pueden ser movidos a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se
encuentran asignados en los formatos de promociones potenciales y en los cuadros de
reemplazo potencial. Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar
concursos para llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin.
13. Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organizacin.
Cuando se presenta una vacante, la organizacin intenta llenarla con personal de afuera,
o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento
externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones.

Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las razones
siguientes:
-

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada


de recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y,
casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos
dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como
sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al
tanto de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo


cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor
que la existente en la empresa.

Aprovecha la inversin en capacitacin y desarrollo de personal efectuada


por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la
empresa deje de hacer estas inversiones de ah en adelante, sino que
usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los
dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar
salarios ms elevados para evitar gastos adicionales de capacitacin y
desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo. Identificar
varias fuentes y mtodos del mismo.
Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la organizacin para divulgar
la existencia de una oportunidad de trabajo, junto con las fuentes de recursos humanos
ms adecuadas. Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo
fundamental son medios de comunicacin.
En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de reclutamiento: el
enfoque directo y el enfoque indirecto.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son:

Consulta de los archivos de candidatos


Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron escogidos en
reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud de empleo
debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de archivo puede
hacerse por cargo o por rea de actividad, dependiendo de la tipologa de los cargos
existentes. Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente inscribir los
candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo, la edad y otras caractersticas
importantes. Lo fundamental es que siempre la empresa tenga puertas abiertas para
recibir candidatos que se presentan espontneamente, en cualquier poca, aunque por el
momento no tenga vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e
ininterrumpida, orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para
cualquier eventualidad futura. Adems la organizacin debe estimular la llegada

espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos eventuales


con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en cuanta que este es el
sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, no requiere demasiado
tiempo.
Candidatos presentados por empleados de la empresa
Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de
tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar
candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de mayor cobertura, ya
que llega al candidato a travs del empleado que, al recomendar amigos o conocidos, se
siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado. Adems, segn
la manera de desarrollar el proceso, se vuelve corresponsable ante la empresa por la
admisin del candidato. Esta presentacin de candidatos de los empleados refuerza la
organizacin informal y crea
Carteles o anuncios en la portera de la empresa
Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados
dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a lugares donde haya
movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de
los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehculo es esttico; el
candidato debe ir hasta aqul y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para
cargos de los niveles inferiores.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de
involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven los
costos. Sirven ms para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.
Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios
acadmicos, centros de integracin empresa-escuela, para divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa.
Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de
manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de
candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho
material de comunicacin a las instituciones mencionadas.

Conferencias y charlas en universidades y escuelas


Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud favorable
describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las oportunidades de trabajo
que ofrece, a travs de los recursos audiovisuales (pelculas, dispositivas, etc.
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de
cooperacin mutua.

En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de


reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura que si
operaran por separado.
Viajes de reclutamiento a otras localidades
Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante
explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o localidades. En
consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta viajes y se instala en algn
hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa locales. Despus de un periodo de
prueba, los candidatos reclutados se transfieren a la ciudad donde est situada la
empresa, con una serie de beneficios y garantas.
Anuncios en diarios y revistas
El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces
para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un
pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su discriminacin depende del
grado de selectividad que se pretende aplicar.
Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una
infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de bancos o
fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de ingenieros; otras, en
personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y otro tipo de cargos. El
reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms costosos, aunque est compensado
por factores relacionados con tiempo y rendimiento.
La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan en
conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al escoger la
tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En general, cuanto mayor
sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un
candidato, mayor ser el costo de la tcnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el
reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin
puede disponer de candidatos a un costo de procesamiento mucho menor.

Seleccin
Pasos en Procesos de Seleccin
Seleccin de personal
PANORAMA GENERAL
Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos
que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos
especficos se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se

inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce
la decisin de contratar a uno de los solicitantes.
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trmite esencialmente burocrtico.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y
seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin y constituye
con frecuencia la razn esencial de la existencia de los mismos.

OBJETIVOS Y DESAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL


El proceso de seleccin se basa en tres elementos esenciales: la informacin que
brinda el anlisis de puesto que proporciona la descripcin de las tareas; los planes de
recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con
cierta precisin y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y
ordenada; y, finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de
personas entre las cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los anlisis de puestos, si los planes de recursos
humanos son adecuados y la calidad bsica del grupo de solicitantes es alta, el proceso
de seleccin puede llevarse a cabo en condiciones ptimas. Hay otros elementos
adicionales en este proceso que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de
empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se
inscribe toda actividad.

LA FUNCION DEL ADMINISTRADOR DE RR. HH.


La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin
en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y
a las necesidades generales de la organizacin.
SELECCIN INTERNA
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de
manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo
tiempo, es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se
debe ofrecer al personal interno por un tiempo mnimo antes de ofrecerlo al mercado
externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das o semanas de
labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que
transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto es ocupado por
alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso
externo de reclutamiento y seleccin puede durar semanas o meses. No debe ser
sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisin, es aqu
donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solucin.

CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIN


El concepto global de seleccin consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy
simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organizacin para llenar
vacantes internas. Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna,
mediante los cuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promocin por
una parte, y las vacantes disponibles por la otra. Existen programas computarizados que
determinan por puntaje cules empleados renen las caractersticas deseables para
determinados puestos. Los empleados con ms puntuacin se consideran los idneos.
Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.
Al operar un sistema de promocin interna, por lo general, no es necesario realizar
nuevos exmenes mdicos o verificar las referencias. Cuando la seleccin se realiza con
candidatos externos suelen aplicarse los siguientes pasos:

Paso 8

PASO 1: RECEPCIN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados


y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una
cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin de una solicitud de
empleo. El candidato comienza a formarse una opinin de la empresa a partir de ese
momento, muchos candidatos vlidos pueden sentirse desalentados si no se los atiende
adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que deciden solicitar
personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una
entrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtencin de datos sobre el
candidato, as como una evaluacin preliminar e informal.
El candidato entrega a continuacin una solicitud formal de trabajo (proporcionada
durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de seleccin consisten en la
verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los recabados durante la
entrevista.

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD


Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difcil medir la idoneidad del
candidato. Cuando se emplean exmenes psicolgicos el aspirante desempea varias
funciones del puesto y un comit de evaluaciones asigna una puntuacin a cada funcin.
El procedimiento es costoso.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

Demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la


prueba permite establecer.

Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba


Por lo general se prefiere el de demostracin prctica porque elimina muchos elementos
subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a
que la cantidad de sujetos examinados no permite la validacin.
Adems de ser vlidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que se
aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.

Diversos tipos de pruebas psicolgicas. Existen diversos tipos de pruebas


psicolgicas, la utilidad de cada una es limitada y no se las puede considerar un
instrumento universal. El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para
suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba. Ah mismo se
instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validacin obtenidos por el
diseador.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su
validez es discutible ya que la relacin entre personalidad y desempeo es vago y
subjetivo.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN


Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para
el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara
con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y a empleados calificados,
profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicacin en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organizacin.

Dependiendo del nmero de solicitantes las entrevistas pueden ser:

ENTREVISTA INDIVIDUAL

ENTREVISTA DE GRUPO

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesarios que las
conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. Tambin es muy probable que los
entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal.
Proceso de la entrevista
Preparacin del entrevistador. Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas
especficas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del
candidato. Los entrevistadores debern explicar las caractersticas y responsabilidades
del puesto, los niveles de desempeo, salario, prestaciones y otros puntos de inters.

Creacin de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligacin de


representar a su organizacin y dejar en sus visitantes - incluso en los que no sean
contratados- una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar interrupciones telefnicas,
convidar una taza de caf, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante
para lograr un buen ambiente.

Intercambio de informacin. Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando


al candidato si tiene preguntas para hacer. Aqu se establece una comunicacin en dos
sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluacin. Es aconsejable evitar las
preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.

Terminacin. Cuando el entrevistador considere que se est completando su lista de


preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede
preguntarse al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer algn gesto que indique
que est finalizando la sesin. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas
tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podran causar mejor o peor
impresin.
Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador
debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato.

Errores del entrevistador y del entrevistado


ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser dbil porque la persona
que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas clave.
Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos inaceptables. Tambin
existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la manera que el entrevistador
desea.

ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los ms comunes son intentar tcnicas distractoras,


(por ejemplo, simular falta de inters en un puesto que realmente se desea), hablar en
exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsin
seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente
preparado para la entrevista produciendo la sensacin de estar ante una persona con falta
de inters.

PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS

Los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias.


Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias
personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar
una tcnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los informes que reciba,
ya que tambin suelen no ser muy objetivos los anteriores superiores del candidato, en
especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

PASO 5: EXAMEN MDICO


Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro
personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes pasando por el caso de
personas que se ausentaran con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de
salud.
En general el empleador contrata un servicio especializado en exmenes de salud, pero
desafortunadamente se convierte en un mero trmite lucrativo en donde no se diferencian
los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR


En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor o el gerente del
departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la
contratacin de los nuevos empleados. Es el supervisor, por lo general, la persona ms
idnea para evaluar las habilidades y conocimiento tcnicos del solicitante. El papel del
departamento de personal consiste en proporcionar la gente ms idnea, eliminando a los
que no resulten adecuados y enviando al supervisor dos o tres candidatos que hayan
obtenido alta puntuacin. Cuando se decide conseguir empleados no calificados es el
departamento de personal quien toma la decisin de contratar.
En los casos de que el supervisor tenga participacin en este paso, tendr la obligacin
psicolgica de ayudar al recin llegado y ser, en parte, su responsabilidad si ste no
tiene un desempeo satisfactorio.

PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO


Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin el resultado
es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una "familiarizacin"

con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el mismo lugar de
trabajo.
Est demostrado que la rotacin disminuye cuando se advierte a los futuros empleados
las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo los aspectos
positivos.

PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR


ste es el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al
futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.
Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin es importante comunicarse
con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato para
otro puesto, por sto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes, para
constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.
Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado,
lo que constituir el legajo personal.
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores
a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a
cabo en forma adecuada, lo ms probable que el empleado sea idneo para el puesto y lo
desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el
proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

Seleccin de Gerentes
EL CONCEPTO GERENTE Y SU EVOLUCION Las nociones acerca de lo que hace un
gerente han tenido una evolucin progresiva, debida a los cambios en la economa, la
globalizacin y los nuevos paradigmas de competitividad y empleo. La integralidad de la
actuacin gerencial en relacin al recurso que maneja: personas, equipos, productos,
dineros tecnologas, tiempo y el mercado globalizado, debe contener la capacidad
estratgica (conocer el entorno y guiar la empresa hacia un futuro), capacidad
organizativa (planear y regular los procesos que le permita alcanzar los objetivos
propuestos y capacidad de liderazgo que le permitan empoderar), y capacidad para
gestionar la cooperacin entre las personas.
La realidad organizacional cambi en la ltima dcada, y se debe como lo plantea Deming
(1994) a los nuevos principios gerenciales que se basan en las siguientes premisas:

1. El mercado es global, en el sentido que habrn estndares de calidad


internacional.
2. El cliente es de importancia, por lo tanto hay necesidad de entenderlo.
3. La calidad de los productos y servicios reflejan la manera como los
gerentes dirigen.
4. La organizacin es un sistema, pues funciona de forma interconectada
entre sus partes y contempla a proveedores y clientes.
Lo anterior propone unas nuevas exigencias para los gerentes:
1. Habilidad para pensar y actuar en trminos de sistemas, es decir
interdependientemente e interactivamente y no como estructura o cadena de
mandos.
2. Comprender la variabilidad para la planeacin y solucin de problemas, no hay
una sola respuesta o solucin para un problema.
3. Entender como aprendemos y nos desarrollamos para afrontar el cambio y el
mejoramiento.
4. Entender a las personas y su comportamiento en una organizacin basado en el
conocimiento de las competencias del otro, lo cual genera confianza.
5. Entender la interaccin entre lo sistmico de la organizacin y el aprendizaje
humano para poder intervenir en la organizacin y en las personas que la
componen.
6. Proveer de una visin orientadora a la organizacin provista de significado para
lograr que las personas con su quehacer contribuyan a la organizacin.
METODO PARTICIPANTES:
Personal encargado de los procesos de seleccin de cargos gerenciales de 25
organizaciones de diferentes sectores econmicos de la ciudad de Cali en el ao 1997, y
personal encargado de los procesos de seleccin de cargos gerenciales de tres
multinacionales y tres firmas consultoras expertas en el tema de la ciudad de Cali en el
ao 2006.
INSTRUMENTOS: Entrevista semiestructurada que contempla los siguientes criterios:
Procedimientos del proceso de seleccin (duracin, costos, y polticas y normas), tcnicas
e instrumentos, criterios de comparacin y decisin, personal que interviene, usos del
proceso de seleccin para cargos de nivel gerencial en la organizacin, adaptabilidad y
resultados del proceso, y reas o factores tpicamente evaluados.
PROCEDIMIENTO: Se realiz una comparacin entre las prcticas de seleccin de
cargos gerenciales encontradas en el ao 1997, a travs de la investigacin: Aspectos
claves de los modelos y prcticas de seleccin de cargos a nivel gerencial, un estudio
comparativo de Enrquez y Rentera (1997), con las prcticas que se llevan a cabo
actualmente en la ciudad de Cali. Los criterios tenidos en cuenta en ambos momentos
(1997 y 2006); la tcnica de anlisis utilizada fue el anlisis de contenido, cuya propuesta
extrapola el contenido simple y presta atencin a aspectos de forma y de contexto de
produccin del texto.
RESULTADOS

Duracin. El tiempo invertido en el proceso de seleccin es ms corto en la actualidad en


relacin con el ao 97, ya que para ese momento el tiempo promedio era de un mes, y en
el presente este representa el tiempo mximo.
Costos. Se encuentra que en el pasado dependa del cargo a seleccionar, o del
reconocimiento de la firma asesora que realizara el proceso; actualmente, de acuerdo con
las consultoras, el costo se mide en porcentaje, donde se cobra desde el 70% hasta el
100% del salario del mes asignado al cargo que se selecciona.
Polticas y normas que acompaan el proceso. Los resultados dan cuenta de
concordancia respecto a temas como no incluir personal que cuente con familiares dentro
de la organizacin, realizar convocatoria interna, entre otras. Una diferencia importante
radica en que hacia el 96 intervena exclusivamente el rea de Recursos Humanos en el
proceso de seleccin; actualmente personas de otros cargos o reas involucradas con el
que se selecciona participan de manera activa para garantizar el xito del proceso.
Tcnicas e instrumentos. Tanto en el pasado como ahora se siguen utilizando las
pruebas psicolgicas como instrumento de medicin. Hacia el 96 se privilegiaban para la
seleccin de cargos gerenciales las relacionadas con mediciones cognitivas por las
conceptualizaciones y anlisis complejos que exigen este tipo de cargos; hoy en da,
aunque siguen siendo empleadas, se privilegian otras relacionadas con caracterizacin de
la personalidad, utilizando pruebas estandarizadas como el 16 PF, y pruebas proyectivas
como el test de Rorshach, y el Warteg. La diferencia entre el pasado y el presente sobre
tcnicas e instrumentos, radica en que anteriormente slo se utilizaban pruebas
psicolgicas; hoy se realizan adicionalmente otro tipo de pruebas que acercan al
candidato a las actividades propias del cargo a desempear.
CENTROS DE EVALUACION
Podramos considerar a los Centros de Evaluacin como un tercer instrumento de
seleccin de personal, adems de las entrevistas y pruebas, pero en realidad, l mismo
est formado por instrumentos mltiples que, entre otros, incluye a las entrevistas y
pruebas. Su razn de ser est en buscar respuesta a la siguiente pregunta: cmo
predecir el desempeo de un postulante cuando en realidad no ha actuado en un
determinado cargo? Para ello, se han disertado pruebas de simulacin del
comportamiento. Una de las tcnicas ms conocidas es la de CENTROS DE
EVALUACION. Basados en J. Moses, J.A. Dukes y S.P. Robbins, podemos definirlos
como 'una evaluacin estandarizado del comportamiento, basada en un conjunto de
pruebas simuladas del desempeo, para evaluar el potencial gerencial de un candidato.
El origen de los centros de evaluacin se remonta a comienzos de los aos cuarenta, con
los sistemas desarrollados en el Ejrcito Britnico para la seleccin de espas, en la
Segunda Guerra Mundial. La primera experiencia importante en el mundo civil fue la
realizada por la A.T. & T., a partir de mediados de los aos cincuenta. El xito obtenido, en
trminos de predecir correctamente el desempeo posterior en cargos gerenciales, ha
sido extraordinario. Tanto es as, que la A.T. y T. lo incorpor como procedimiento habitual
en su seleccin y evaluacin de futuros directivos, y a comienzos de los noventa, ya tena
una experiencia de ms de 200.000 empleados evaluados con este mtodo.

En Chile ha habido algunas experiencias de Centros de Evaluacin, en empresas de


sectores extractivos, industriales y de servicios. Los resultados, como es habitual en
nuestro medio, no han sido divulgados, pero se estima que han sido exitosos, porque se
ha continuado con su aplicacin.
Es muy importante en un Centro de Evaluacin la capacitacin del equipo de evaluadores
formado por directivos y supervisores de la misma empresa, adems psiclogos y
asesores externos. Sern ellos quienes en definitiva, evaluarn a los candidatos. De lo
anterior se desprende que el costo de un Centro de Evaluacin es alto. Sin embargo,
anlisis de costo-beneficio realizados por empresas extranjeras demuestran que sus
resultados son, con creces, ms convenientes que una seleccin incorrecta.
Otra conclusin que se deriva del costo de un programa de este tipo, es que se requiere
de un nmero de candidatos relativamente amplio para prorratear costos fijos
(generalmente su realizacin toma, para cada grupo, si es que hay ms de uno, entre 2 y
4 das en algn lugar fuera de la oficina). Esto significa que su aplicacin es ms fcil en
empresas de tamao grande.
Introduccin y Orientacin
Es considerada una actividad menor, dentro de las actividades de Personal, y no existe
mucha investigacin cientfica respecto de ella. El nfasis que se da a la orientacin es
muy diverso segn cada empresa. Las organizaciones que desean desarrollar una cultura
muy distintiva o tienen una cultura organizacional fuerte, le dan mucha importancia a lo
que podramos llamar socializacin de los recin llegados, que en este tipo de empresas,
son personas que generalmente lo hacen a cargos de entrada.
La orientacin, induccin, o socializacin - trminos que podemos utilizar como
sinnimos- se refieren a la actividad de Personal que introduce a un nuevo trabajador a la
empresa, sus tareas, sus superiores y su grupo de trabajo.
Un programa formal de orientacin generalmente cubre los siguientes aspectos:

Historia de la empresa y sus polticas generales.


Descripcin de los productos y servicios de la compaa.
Organizacin de la empresa.
Polticas y prcticas de personal.
Normas y medidas de seguridad.
Remuneraciones, beneficios y servicios provistos por la empresa y rutinas de
trabajo.

Objetivos de la Orientacin.

Reducir los Costos Iniciales.- El nuevo empleado no conoce su tarea y, no est


familiarizado con la organizacin, lo que naturalmente hace que sea menos
eficiente que los empleados con experiencia, a lo menos durante cierto tiempo.
Una buena orientacin reducir estos costos y ayudar a que el nuevo empleado
alcance los estndares requeridos ms rpidamente.
Reducir el Nivel de Ansiedad del Nuevo Empleado.- El temor de fracasar del
empleado nuevo hace que, por ansiedad, acte en forma ms insegura que en
condiciones normales.

Reducir Rotacin.- La investigacin demuestra que la rotacin del personal con


antigedad menor a uno o dos arcos es muy superior al resto del personal, con
ms antigedad. Tambin hay evidencia de que una buena orientacin reduce
dramticamente la rotacin de personal nuevo.
Ahorrar tiempo de supervisores y compaeros de trabajo.
Integracin realista de los valores de la empresa con los del nuevo trabajador
facilitando el compromiso de ste con la empresa, sus valores y objetivos.

Quin hace la Orientacin?


Generalmente, es un esfuerzo conjunto del rea de personal (quien hace un programa a
veces definido en un formulario tipo "checklist" para evitar que algn aspecto quede
olvidado), la lnea representada por el supervisor inmediato, y los compaeros de trabajo
del nuevo empleado. el rea de personal se preocupa de los aspectos ms generales,
relativos a la empresa, polticas y reglamentos, y la lnea (supervisor y compaeros de
trabajo) se preocupa de orientar formalmente en lo relacionado con la tarea misma.
Siempre se habla de la importancia de las primeras experiencias como parte de un
proceso que nos permite empezar a experimentar una faceta nueva de la vida. Es
frecuente que encontremos opiniones que suponen que esas primeras experiencias son
pruebas que perfeccionaremos a lo largo de la vida y que por lo tanto las consecuencias
de sus resultados son limitadas en el largo plazo. De acuerdo a estudios realizados en el
campo de la conducta, y en concreto de la economa conductual, ello no es as, pues las
primeras experiencias determinan en gran medida la forma en la que las personas
creamos percepciones que orientan nuestras decisiones futuras.
Como ejemplo, al hacer una sntesis resumida del trabajo publicado por el economista
conductual Dan Ariely y los investigadores Steve Hoeffler, de la Universidad Vanderbilt, y
Pat West, sobre el papel de las experiencias tempranas en el desarrollo de preferencias,
encontraron que si las primeras experiencias de una persona sobre un tema determinado
son positivas y cercanas a lo que en trminos de percepcin la persona consideraba un
resultado deseado o ideal, es ms probable que las personas repitan esas conductas en
el futuro. En caso contrario, no slo se disminuye la posibilidad de que la conducta se
repita, sino que se buscarn experiencias diferentes muy alejadas de la primera buscando
ese resultado considerado ideal.

Bibliografa
GOOGLE / http://m.monografias.com/trabajos11/rrhh/rrhh.shtml

GOOGLE
/
http://www.monografias.com/trabajos69/reclutamiento-seleccionpersonal/reclutamiento-seleccion-personal2.shtml

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http://www.monografias.com/trabajos69/reclutamiento-seleccionpersonal/reclutamiento-seleccion-personal2.shtml

GOOGLE / http://html.rincondelvago.com/reclutamiento-y-seleccion-de-personal.html

GOOGLE / http://www.rrhh-web.com/analisisdepuesto.html

GOOGLE / http://html.rincondelvago.com/evaluacion-del-desempeno-laboral.html

GOOGLE / http://peru.smetoolkit.org/peru/es/content/es/2176/Reglas-b%C3%A1sicas-enel-centro-laboral-modelo-general

GOOGLE / http://www.elblogderrhh.com/2007/04/diseo-perfiles-profesionales.html

GOOGLE/http://objetos.univalle.edu.co/files/Evolucion_del_proceso_de_seleccion_para_c
argos_gerencial.pdf
GOOGLE / http://eleconomista.com.mx/finanzas-personales/2012/09/18/importancia-lasprimeras-experiencias-como-inversionistas

GOOGLE/http://html.rincondelvago.com/reclutamiento-seleccion-y-orientacion-delpersonal.html

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