ANALISIS ESTRATEGICO

FASE ANALITICA
Fortalezas y
debilidades

EVALUACION
INTERNA

MATRICES EFI
Ciclo operativo
Liderazgo y cultura organiz.

Cadena de Valor

CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

LEO.F.JERI / UNALM

Contenido:
Introduccin
Las capacidades esenciales
Ventaja competitiva
Explicacin de la ventaja competitiva
Cadena de valor, ciclo operativo; liderazgo y cultura
organizacional, matriz de evaluacin de factores internos.

Introduccin
La evaluacin interna est enfocada en encontrar
estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar
las debilidades.
Se tiene que :
- Identificar las habilidades, competencias distintivas o
corebusiness
- Construir ventajas competitivas
Es necesario disponer de una lista en orden de
prioridad para los factores de xito crticos, elaborado
por los gerentes o autoridades (debilidades y
fortalezas).
Fuente: Dlessio

LAS CAPACIDADES ESENCIALES

Entre las estrategias de la empresa, una o mas de
ellas tendr que ser la estrategia competitiva, para
sobresalir y competir en el mercado
Las estrategias deberan ser tales que, desarrollen las
capacidades esenciales y el uso mximo de las
posibilidades de la empresa
Porter seala no slo basarse en competencias
esenciales sino sobretodo en las capacidades
nucleares inmersas en toda la cadena de valor

. LAS CAPACIDADES ESENCIALES

Una capacidad esencial es aquella que cumple con:
- Contribuir de forma importante a que los que reciben el
producto o servicio, los clientes, perciban el beneficio
correspondiente
- Permitir su utilizacin en forma amplia y diversa en el
desarrollo de distintos productos o servicios que se
ofrezcan
- Ser difcil de copiar o imitar

VENTAJA COMPETITIVA
- Una capacidad esencial puede constituirse en una
ventaja competitiva
- Una ventaja competitiva es cualquier caracterstica
(capacidad) de la empresa que la diferencia de la
competencia directa dentro de su sector

- Una ventaja competitiva es resultado de la capacidad

que posee una empresa, para, frente a cambios internos
o externos, crear los recursos y capacidades adecuadas.

EXPLICACION DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Se pueden establecer 02 factores que explicaran el
porqu una empresa posee una ventaja competitiva :
i) Capacidad para responder a cambios externos: La
empresa dispone de informacin para identificar las
oportunidades o bien tiene flexibilidad de respuesta.

Ejm:
Gloria, Backus, Scotiabank

. EXPLICACION DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
ii) Realizacin de cambios internos como la Innovacin.
Esta requiere imaginacin, intuicin, creatividad; nuevos
productos o procesos, nuevas formas de negocio, etc.
Ejm:
Servicio en Wong, Sndwiches en Bembos, Topi Top, BCP

CADENA DE VALOR DE PORTER

Ejemplo : Cadena de valor en el sector textil

Destacan aquellas etapas que agregan ms valor al producto: acabado y

teido, confeccin y diseo (sta ltima define el producto final pero
afecta a todo el proceso o cadena).

Se deduce una integracin hacia adelante

Fuente: Tesis de Centrum (2004)

. CADENA DE VALOR DE PORTER

Segn Porter, el negocio de una empresa es aquel que
resulta de su cadena de valor. Todas las empresas de
una misma industria tienen una cadena de valor similar.

Las empresas deben tratar de entender no slo las

operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin
las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y
distribuidores.

Fuente: Diez de Castro, pag. 263

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

Segn Porter, se debe enfocar las capacidades
nucleares, presentes en la cadena de valor (eslabones
mas importantes). Los pasos a seguir para determinar las
estrategias son :
1. Cules son las F y D en toda la cadena de valor?:
Diagnstico interno, usando indicadores de costo,
tiempo, productividad, atributos, apariencia, entre otros.
2. Cules son las fuentes de las diferencias?:
Habilidades?,
diseo?,
mtodos?,
material?,
medioambiente?, proveedores?, distribucin?, dos o mas
factores?...
Fuente: Diez de Castro, pag. 263

. ANALISIS DE LA CADENA DE
VALOR
3. Evaluar la capacidad de la organizacin, en funcin
a las habilidades, conocimientos, recursos actuales y
potenciales

4. Identificar la ventaja competitiva por crear o

consolidar
5. Determinar la amplitud del mercado

Auditoria interna a travs del ciclo

operativo
DAlessio, recomienda hacer la evaluacin interna a
partir de la existencia de un ciclo operativo en la
empresa, conformado por las reas :

Operaciones, finanzas y marketing que se alimentan

de una logstica, y tienen como base los recursos
humanos.
En general a travs de una auditoria interna (AMOFHIT)
de las areas:Administracin, marketing, operaciones,
finanzas, R.H, Informtica y tecnologa.
Fuente: Dlessio

 Auditoria interna a travs del

ciclo operativo
El anlisis interno requiere mucha honestidad para
identificar lo bueno, lo malo y lo feo de la organizacin
El ser humano, subconscientemente, trata de no
decir cosas que podran poner en tela de juicio su
gestin y permanencia en la organizacin, siendo este
un defecto usual en estas auditoras, que distorsiona
su resultados. (F. DAlessio).

Liderazgo y cultura organizacional

Los 2 factores clave de xito (INTERNOS) para
cualquier proceso estratgico son el liderazgo
comprometido de la alta gerencia (direccin) y una
cultura organizacional proactiva. (DAlessio).

Fuente: Dlessio

Liderazgo y cultura
El Lder:
-Conduce a las personas a alcanzar la visin
-Transforma a las organizaciones
-Desafa el status quo
-No negocia sus decisiones
- Tiene credibilidad e inspira respeto (por
conocimientos y enseanzas; as como sus
cualidades profesionales personales).
Un mejor estilo de liderazgo es: Liderazgo
transformacional (influencia idealizada, motivacin,
estimulacin
intelectual,
consideracin
individualizada; segn G.B. Bass, 1985).

MATRIZ DE EVALUACION DE
FACTORES INTERNOS
Matriz EFI

MEFI
Es necesario evaluar las operaciones internas de una
empresa.
Se evalan las fortalezas y debilidades, para formular
y elegir entre alternativas de estrategias

MEFI
-Asignar un peso 0.0 (no importante) a 1.0 (muy
importante) a cada uno de los factores. Suma total 1.
-Asignar un valor de 1 a 4 para cada factor: 4 fortaleza
mayor, 3 fortaleza menor, 2 debilidad menor, 1 debilidad
mayor.
-Notar que las fortalezas reciben valores de 3 o 4, y las
debilidades valores de 1 o 2.
-Puntajes por debajo de 2.5 caracterizan
organizaciones que son internamente dbiles
anlogamente para valores mayores de 2.5.
Ejemplo 1 : Matriz EFI para una empresa pesquera

a
y

FACTORES INTERNOS

PESO

CALIF.

PONDERACIN

MATRIZ EFI

FORTALEZAS (F)
1. El know-how de la produccin de harina de p.

0.12

0.47

2.Imagen internacional en el cumplimiento de contratos

0.10

0.40

3. Credibilidad empresarial ante instituciones fin

0.09

0.36

4. Infraestructura operativa en exportaciones

0.12

0.47

5. Convenios para establecer puntos de venta en Alemania.

0.08

0.24

0.51

1.97

DEBILIDADES (D)
1. Carece de misin, visin y no tiene plan. Estratgico

0.10

0.10

2. Personal con poca experiencia en jefatura de mando medio

0.06

0.06

3. Bajo numero de barcos de flota pesquera

0.09

0.19

4. Baja identificacion del personal con la empresa

0.08

0.08

5. Carece de sistemas de refrigeracin RSW

0.09

0.19

6. Los barcos no tienen sistema pretel para ser mas eficientes

0.07
0.49

0.07
0.69

TOTAL

1.00

2.66

MATRIZ EFI

El puntaje ponderado total de 1.90 significa que la

pollera no aplica estrategias que aprovechen sus
fortalezas y enfrenten sus debilidades

CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

L.F.JERI / UNALM

Ejemplo 2 : Matriz EFI para Corp. AJE

Factores

Peso

Calificacin

Total ponderado

Oportunidades:

1. Es una empresa peruana. sta imagen puede ayudarle en

fortalecer la fidelidad del cliente.

0.11

0.33

2. Crecimiento de la economa peruana y de las exportaciones

del Per. Aumento del poder adquisitivo del cliente.

0.09

0.18

0.1

0.3

4. Aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen

mayor rendimiento para el consumidor y menores costos
de produccin y distribucin.

0.09

0.27

5. La internacionalizacin. Existe gran aceptacin del producto

en otros pases como Mxico.

0.12

0.48

1. Fuerte estrategia publicitaria de sus competidores.

0.08

0.16

2. Los principales productos de la empresa tienen sustitutos.

0.07

0.14

3. Creciente tendencia del cuidado de la salud. Se sabe que

cada vaso de gaseosa contiene 9 cucharaditas de azcar.

0.12

0.36

4. Desaceleracin del crecimiento del mercado de gaseosas. En

el 2007 slo creci el 5%.

0.10

0.3

5. Cambios en las preferencias de los consumidores. Existe

gran crecimiento del mercado de jugos.

0.12

0.48

3. Desarrollo de la tecnologa

Amenazas:

TOTAL

Conclusin: Ejemplo 2 (MEFI)

El total ponderado de 3.1

muestra
que
la
posicin
estratgica interna general de la
empresa est por arriba de la
media en su esfuerzo por seguir
estrategias que capitalicen las
fortalezas internas y neutralicen
las debilidades.