ANÁLISIS DEL ENTORNO

Y
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGÍA

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 ENFOQUE BASADO EN RECURSOS DEL ANÁLISIS
ORGANIZACIONAL
Examinar y analizar el ambiente externo en busca de oportunidades y
amenazas no es suficiente para proporcionar a una organización una
ventaja competitiva.
Los analistas deben buscar también dentro de la corporación misma
para identificar factores estratégicos internos, es decir, fortalezas y
debilidades decisivas que determinen si una empresa tendrá la
capacidad de aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar las
amenazas.
Este análisis interno, llamado a menudo auditoría organizacional,
consiste en identificar y desarrollar los recursos y competencias de una
organización. 2
 IMPORTANCIA DEL ENTORNO EXTERNO
Desde el momento que se concibió a la organización como un sistema abierto, se
tomó conciencia de que la organización subsistirá y se desarrollará al amparo de
sus conectividades con el entorno externo, y ahora habrá que adecuar sus
capacidades a ese entorno.
El entorno externo se vuelve importante, puesto que sobre él las organizaciones
no influyen ni tienen control, sí en cambio el medio engloba muchas influencias
distintas, con la dificultad de que la organización pueda comprender esta
diversidad, de forma que contribuyan positivamente a las decisiones estratégicas.
Una segunda dificultad es la relativa a la incertidumbre.
Entender la historia de las influencias externas en una organización es
problemático, pero entender las posibles influencias futuras aún lo es más.

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En el entorno externo se dan los cambios que influyen en las
organizaciones, ahí se encuentran las tendencias y acontecimientos
que están más allá del control de una sola empresa. Ejemplos:
1. Las migraciones de la población a los países del norte
2. La volatilidad del mercado financiero de un país que influye en los
mercados de valores de todo el mundo
3. El envejecimiento de la sociedad de los países más avanzados
4. El terrorismo que es causa de miedos.
5. En los desarrollos tecnológicos que van más de prisa que las
propias leyes que los regulan.
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Ciertamente el entorno externo se encuentra cargado de
oportunidades y amenazas, que confrontan a las organizaciones, y que
se convierte en un reto maravilloso para que los directores y líderes
muestren su capacidad para aprovechar las oportunidades y reducir o
eliminar la fuerza negativa de las amenazas.
La identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas
externas permiten a las empresas elaborar una misión definida,
diseñar estrategias para lograr objetivos a largo plazo y establecer
políticas para lograr sus objetivos.

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 COMPETENCIAS CENTRALES Y DISTINTIVAS
Los recursos son los activos de una organización y, por lo tanto, los
componentes que integran una corporación.
Incluyen activos físicos, como planta, equipo y ubicación; activos
humanos, como el número de empleados y sus capacidad y activos
organizacionales, como la cultura y la reputación.
Las capacidades se refieren a la capacidad de una corporación para
explotar sus recursos. Consisten en una serie de procesos y rutinas que
dirige la interacción de los recursos para transformar las entradas en
salidas.

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Por ejemplo, la capacidad de marketing de una empresa se basa en la
interacción de sus especialistas de marketing, la tecnología de
información y sus recursos financieros.
Una capacidad se basa funcionalmente y reside en una función
específica. Por lo tanto, existen capacidades de marketing, capacidades
de manufactura y capacidades de administración de recursos humanos.

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Una competencia es la integración interfuncional y la coordinación de
capacidades.
Por ejemplo, una competencia en el desarrollo de nuevos productos de
una corporación puede ser el resultado de integrar las capacidades de
administración de sistemas de información, las capacidades de
marketing, las capacidades de I+D y sobre todo las capacidades de
producción de la organización.

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Una competencia central es un conjunto de capacidades que cruzan las
fronteras de las divisiones, está ampliamente diseminada en la
corporación y es algo que ésta puede hacer extremadamente bien.
Desde este punto de vista, el desarrollo de nuevos productos es una
competencia central si se encuentra en más de una división. Por
ejemplo, una competencia central de Avon Products es su destreza en
las ventas de puerta en puerta.
FedEx posee una competencia central en su aplicación de tecnología de
información a todas sus operaciones.

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En general, cuanto más se usan las competencias centrales, más
aumenta su grado de eficacia y valor.
Es necesario evaluar la importancia de los recursos, las capacidades y
las competencias de una empresa para confirmar si son factores
estratégicos internos, es decir, fortalezas y debilidades específicas que
ayudarán a determinar el futuro de ella.

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 MODELOS DE NEGOCIO

Cuando se analiza una empresa, es útil conocer el tipo de modelo de

negocio que ella aplica.
Un modelo de negocio es el método que utiliza una empresa para
ganar dinero en el ambiente comercial actual.
Incluye las características estructurales y operativas clave de una
empresa, esto es, la forma en que gana sus ingresos y obtiene
beneficios

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 ELEMENTOS QUE INTEGRAN UN MODELO DE NEGOCIO

1. A quién sirve ?
2. Qué proporciona ?
3. Cómo gana dinero ?
4. Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva ?
5. Cómo proporciona su producto o servicio ?
El modelo de negocio más sencillo implica proporcionar un bien o
servicio que se pueda vender de tal manera que los ingresos superen a
los costos y gastos

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 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Una cadena de valor es una serie relacionada de actividades que crean

valor, que se inicia con las materias primas básicas que proporcionan
los proveedores, continúa con una serie de actividades de valor
agregado involucradas en la producción y marketing de un producto o
servicio y termina con los distribuidores que entregan los bienes
terminados en las manos del consumidor final.

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Las cadenas de valor de la mayoría de las industrias se dividen en dos
segmentos: ascendente y descendente.
Por ejemplo, en la industria petrolera, ascendente se refiere a la
exploración petrolera, la perforación de pozos y el transporte del
petróleo crudo a la refinería, en tanto que descendente se refiere a la
refinación del petróleo más el transporte y marketing de gasolina y
petróleo refinado a distribuidores y gasolinerías.

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CADENA DE VALOR TÍPICA DE UN PRODUCTO
MANUFACTURADO

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Cuando analice toda la cadena de valor de un producto, observe que
incluso si una empresa opera hacia arriba y abajo por toda la cadena de
la industria, tiene generalmente un área de mayor destreza, donde
residen sus actividades principales.
El centro de gravedad de una empresa es la parte de la cadena de valor
que es más importante para la empresa y el punto donde residen sus
mayores destrezas y capacidades, es decir, sus competencias centrales.

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El centro de gravedad de una empresa es generalmente el punto donde
ésta empezó.
Después de que una firma se establece exitosamente en este punto
debido a que obtuvo una ventaja competitiva, una de sus primeras
acciones estratégicas es moverse hacia adelante o hacia atrás a lo largo
de la cadena de valor para reducir costos, garantizar el acceso a
materias primas clave o asegurar la distribución.

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CADENA DE VALOR DE UNA CORPORACIÓN

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 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
FUNCIONALES
La manera más sencilla de comenzar el análisis de la cadena de valor
de una corporación es mediante el examen cuidadoso de sus áreas
funcionales tradicionales en busca de posibles fortalezas y debilidades.
Los recursos y las capacidades funcionales incluyen no sólo los activos
financieros, físicos y humanos de cada área, sino también la capacidad
del personal de cada área para formular e implementar los objetivos,
las estrategias y las políticas funcionales necesarias.

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Estos recursos y capacidades incluyen el conocimiento de conceptos
analíticos y técnicas de procedimientos comunes para cada área, así
como la capacidad del personal de cada área para usarlos con eficacia.
Si se utilizan adecuadamente, estos recursos y capacidades sirven como
fortalezas para llevar a cabo actividades de valor agregado y apoyar las
decisiones estratégicas.

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Además de las funciones empresariales usuales de marketing, finanzas,
I+D, operaciones, recursos humanos y sistemas de información,
también se analizará la estructura y la cultura como partes clave de la
cadena de valor de una corporación empresarial.

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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES BÁSICAS

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La estructura simple no tiene categorías funcionales ni de productos y
es adecuada para una pequeña empresa dominada por
emprendedores, con una o dos líneas de productos que operan en un
nicho de mercado razonablemente pequeño y fácil de identificar.
Los empleados tienden a ser generalistas y saben hacer de todo.
La estructura funcional es adecuada para una empresa mediana con
varias líneas de productos que opera en una industria.
Los empleados tienden a ser especialistas en las funciones
empresariales que son importantes para esa industria, como
manufactura, marketing, finanzas y recursos humano.

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 ¿QUÉ ES EL CLIMA ORGANIZACIONAL?

El clima organizacional es la combinación de elementos que afectan la

forma en que los miembros del equipo perciben su lugar de trabajo. Este
puede verse afectado por la motivación, la delegación, la autoridad, los
comentarios y las actitudes.
Cuando los empleados se desenvuelven en un clima organizacional
positivo, están más motivados, son más productivos y disfrutan de una
mejor moral.

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 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional afecta todos los aspectos de tu negocio, desde

la puntualidad y el tono hasta los términos del contrato y los beneficios
para los empleados.
Cuando la cultura del lugar de trabajo se alinea con tus empleados, es
más probable que se sientan más cómodos, apoyados y valorados.
La cultura es una ventaja clave cuando se trata de atraer talento y
superar a la competencia. También uno de los principales indicadores
de satisfacción de los empleados y una de las principales razones por las
que los trabajadores permanecen en la empresa.

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ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL CLIMA ORGANIZACIONAL
DE UN LUGAR DE TRABAJO

1. Confianza en todos los niveles de liderazgo

2. La relación entre las personas y la organización
3. Apoyo y reconocimiento por el esfuerzo en el trabajo
4. Alinear el entorno laboral para el personal y las tareas que
desempeñan
5. La estructura de la organización
Evaluar estos elementos es el primer paso para
mejorar el clima organizacional y beneficiarte de un equipo más
enfocado y productivo.
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 ELEMENTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
• Políticas: Son las reglas escritas para lo que se debe y no hacer. Las
políticas describen cómo las personas deben hacer las cosas.
• Prácticas: Estos son los comportamientos en los que se involucran los
empleados y sus supervisores, en otras palabras, cómo se comunican
o no las políticas.
• Parámetros: Estas son las expectativas que los supervisores y otros
empleados expresan sobre lo que cada empleado debe y no debe
hacer.
• Recompensas: Estas pueden ser monetarias, como bonificaciones por
un alto volumen de ventas, o no monetarias, como elogios por un
trabajo bien hecho. 27
28
 RECOMENDACIONES PARA CONSTRUIR UN CLIMA
ORGANIZACIONAL
• El clima es una decisión estratégica. Los directivos deben decidir qué
es importante y qué se debe enfatizar.
• Las políticas deben comunicarse claramente a través de la
organización. No es suficiente escribir políticas. Deben difundirse y
discutirse en toda la organización.
• Motivación de los empleados. Los gerentes deben modelar el tipo de
comportamiento esperado. Hay que predicar con el ejemplo.
• Es necesario discutir el clima organizacional. Esta discusión debe
ocurrir en todos los niveles.
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• Los supervisores deben tomar medidas correctivas. Cuando los
empleados se involucran en comportamientos desalentadores, los
supervisores deben tomar las medidas correctivas adecuadas.
• Realizar encuestas internas: Realiza frecuentemente una
encuesta de clima organizacional para tener una percepción de tu
plantilla laboral.
• Solicita comentarios individuales y grupales: La retroalimentación
es una respuesta a un estímulo.
• Mantener un canal de comunicación abierto: Los empleados de una
empresa no siempre se sienten cómodos hablando de ciertos asuntos
con los gerentes.

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 ANÁLISIS DE SITUACIONES Y ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

Análisis FODA: La formulación de la estrategia, denominada con

frecuencia planeación estratégica o a largo plazo, se ocupa del
desarrollo de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de
una corporación.
Comienza con el análisis de la situación, esto es, el proceso que consiste
en encontrar una concordancia estratégica entre las oportunidades
externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo tiempo con las
amenazas externas y las debilidades internas

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FODA es un acrónimo que se usa para describir las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas particulares que son factores
estratégicos para una empresa específica.
El análisis FODA no sólo debe permitir la identificación de las
competencias distintivas de una corporación, es decir, las capacidades y
los recursos específicos con que una empresa cuenta y la mejor manera
de utilizarlos, sino también identificar las oportunidades que la empresa
no es capaz de aprovechar actualmente debido a la falta de recursos
adecuados.
Con el paso del tiempo, el análisis FODA ha probado ser la técnica
analítica más perdurable que se utiliza en la administración estratégica.
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El análisis FODA puede ser útil para obtener un enfoque más amplio de
la estrategia a través de la fórmula AE = O/(F-D), es decir, Alternativa
Estratégica es igual a Oportunidad dividida, entre Fortalezas menos
Debilidades.
Esto refleja un asunto importante que enfrentan los administradores
estratégicos: ¿se debe invertir más en las fortalezas para hacerlas aún
más fuertes (una competencia distintiva) o se debe invertir en las
debilidades para hacerlas por lo menos competitivas?

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• Revisión de la misión y los objetivos: Se debe hacer una revisión de
la misión y los objetivos de la organización antes de crear y evaluar
estrategias alternas.
Incluso al formular la estrategia, los decisores tienden a concentrarse en
las alternativas (posibilidades de acción) más que en la misión que
deben cumplir y los objetivos a lograr.
Esta tendencia es muy atractiva porque es más fácil manejar los cursos
alternos de acción presentes en ese momento que pensar realmente en
lo que uno desea lograr en el futuro.

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El resultado final es que, con frecuencia, se eligen estrategias que
establecen los objetivos en vez de que las opciones incorporen objetivos
claros y una declaración de la misión.
Los problemas de rendimiento pueden provenir de una declaración de la
misión inadecuada, que puede ser demasiado estrecha o amplia.
Si la misión no proporciona un hilo conductor (un tema unificador) para
los negocios de una corporación, los administradores pueden tener una
idea poco clara sobre la dirección de ella.
Los objetivos y las estrategias podrían entrar en conflicto entre sí. Las
divisiones podrían competir unas contra otras en vez de hacerlo contra
la competencia externa, en detrimento de la corporación en general.

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Además, los objetivos de la empresa pueden estar establecidos
inadecuadamente, ya que se pueden enfocar demasiado en las metas
operativas a corto plazo o ser tan generales que proporcionen poca
dirección real.
Podría haber una brecha entre los objetivos planificados y los que se
han logrado. Cuando esta brecha ocurre, se deben cambiar las
estrategias para mejorar el rendimiento o es necesario replantear los
objetivos a un nivel más bajo para que sean más realistas.
Por consiguiente, los objetivos se deben revisar constantemente para
garantizar su utilidad.

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 CREACIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNAS POR MEDIO DEL
USO DE UNA MATRIZ FODA
Esta herramienta también se utiliza para generar varias estrategias
alternativas posibles.
La matriz FODA ilustra cómo las oportunidades y amenazas externas
que enfrenta una corporación específica se pueden relacionar con sus
fortalezas y debilidades internas para generar cuatro series de posibles
alternativas estratégicas. Ésta es una buena manera de usar la
tormenta de ideas para crear estrategias alternativas que de otro modo
no serían consideradas.

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38
La matriz FODA es muy útil para crear una serie de alternativas que,
de otro modo, los decisores de una empresa o unidad de negocio no
considerarían. Se puede usar para la corporación en general o para
una unidad de negocio específica de una corporación.
Sin embargo, el uso de una matriz FODA es sólo una de muchas
formas de crear estrategias alternas.
Otro enfoque es evaluar cada unidad de negocio de la corporación en
cuanto a las posibles estrategias competitivas y de cooperación.

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 ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
La estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posición
competitiva de los productos o servicios de una empresa o unidad de
negocio en una industria o segmento de mercado específicos donde
sirve la empresa o unidad de negocio.
La estrategia de negocios puede ser competitiva (a través de la lucha
contra todos los competidores para lograr una ventaja) o de
cooperación (mediante trabajo con una o más empresas para ganar una
ventaja contra otros competidores).
Del mismo modo que la estrategia corporativa pregunta en qué
industria o industrias debe estar la empresa, la estrategia de negocios
pregunta cómo la empresa o sus unidades deben competir o cooperar
en cada industria. 40
Estrategias competitivas de Porter
La estrategia competitiva plantea las siguientes preguntas:
1. ¿Si debemos competir con base en costos bajos (y, por lo tanto, en
precio) o diferenciar los productos o servicios sobre una base distinta
al costo, como la calidad o el servicio?
2. ¿Se debe competir frente a frente con los principales competidores
por el principal, aunque más codiciado, segmento de mercado o
enfocarse en un nicho donde se pueda satisfacer un segmento de
mercado menos codiciado, aunque también menos rentable?

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Michael Porter propone dos estrategias competitivas “genéricas" para
superar a otras corporaciones en una industria específica: menor
costo y diferenciación. Estas estrategias se denominan genéricas
porque las puede utilizar cualquier empresa de negocios, sin importar
su tipo o tamaño, e incluso organizaciones sin fines de lucro:

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La estrategia de menor costo radica en la capacidad de una
empresa o unidad de negocio para diseñar, producir y vender un
producto comparable de manera más eficiente que sus
competidores.
La estrategia de diferenciación implica la capacidad de una
empresa para proporcionar al comprador un valor único y superior
con respecto a la calidad de los productos, características especiales
o servicio después de la venta.
Además, Porter propone que la ventaja competitiva de una empresa
en una industria está determinada por su ámbito competitivo, es
decir, la amplitud del mercado meta de la empresa o unidad de
negocio.
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RIESGO DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS

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¿Qué estrategia competitiva es mejor?
Antes de seleccionar una de las estrategias competitivas genéricas de
Porter para una empresa o unidad de negocios, la administración
debe evaluar su viabilidad con relación a los recursos y las
capacidades de dicha empresa o unidad.

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FIN DE LA PRESENTACIÓN

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