A.

ADMINISTRACIN ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE LA CALIDAD

A 1. DISEO DEL PLAN ESTRATGICO

1. Definir la misin visin y filosofa de la organizacin.

Misin: Es la razn de ser de la empresa, es el propsito por el cual existe, y por lo tanto da
sentido y gua a sus actividades.

Responde a las siguientes preguntas:

Quin? Quienes somos
Qu? Necesidad o problema a satisfacer
Para quin? Clientes que pretendemos alcanzar
Cmo? forma en que ser satisfecha la necesidad o problema
Por qu? Motivacin para hacerlo
Con qu valores?

Una empresa cuando expresa su misin est hablando de su participacin en el mercado, su trato
con la competencia, del servicio al cliente y en esta expresin habla de sus valores, todo esto
infunde confianza a la gente que va a tener tratos con esta empresa. Cuando se expresa la misin
es necesario tener una articulacin de valores y esto en s ya habla de un valor.

Ejemplo.

Postres mexicanos busca satisfacer el gusto de la familia con la elaboracin de alimentos dulces,
que aumenten el consumo de los postres tradicionales mexicanos de calidad.

Visin. Es la herramienta administrativa que permite, con base en los acontecimientos del
presente, proyectar hacia el futuro a la organizacin. Dicho de otra manera, visin es proyectar a
futuro la misin de la empresa.

Ejemplo.

Servir cada vez a un mayor nmero de comunidades como lder, al ofrecer la mejor experiencia de
compra para el cliente y el mejor lugar para trabajar para nuestros colaboradores, derivado de una
constante innovacin.

La Filosofa de la Empresa. Analiza los principios fundamentales que subyacen en las estructuras
de formacin y de actividad de las organizaciones empresariales, para dar respuesta prctica a los
conflictos surgidos en la naturaleza y el propsito del hecho empresarial.

Ejemplo.

Debemos entender a la empresa como un mbito de relacin exclusiva entre propietarios y

subordinados, o es ms bien una institucin social responsable de sus acciones? Obviamente el
objeto de estudio de la Filosofa de la Empresa resulta interesante para los gestores, diseadores y
directivos empresariales, pero tambin para el resto de trabajadores, ya que aborda temas de
organizacin, comunicacin, tica y poltica econmica organizacional. La empresa es una realidad
econmica que constituye uno de los pilares fundamentales del sistema econmico en la
actualidad.

Al considerar las funciones que realiza, se pone de manifiesto la importancia de la empresa como
unidad econmica productora de bienes y servicios, de forma que la actividad productiva de un
pas est compuesta por la suma de todas las actividades productivas de las empresas integradas
en l. De esta manera, la satisfaccin de las necesidades de bienes y servicios se hace por medio
de la oferta que de estos hacen las empresas.

2. Identificar la cadena de valor de la organizacin.

La cadena de valor empresarial o cadena de valor: es un modelo terico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadido en una organizacin
en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares de micro.

Actividades primarias. Se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio

postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de
valor distingue cinco actividades primarias:

1) Logstica interna. Comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de

para transformarlas en el producto final.
2) Logstica externa. Almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto
al cons
producto.
3) Servicio de post-venta o mantenimiento. Agrupa las actividades destinadas a mantener,
realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

Actividades de apoyo. Estn apoyadas o auxiliadas por las tambin denominadas actividades
secundarias.

1) Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como

la planificacin, contabilidad y las finanzas.
2) Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.
3) Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: obtencin, mejora y gestin de la
tecnologa.
4) Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor aadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.

El marco de la cadena.

La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como
una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es
maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear
valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos
incurridos. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que
permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Michael Porter. Tener
una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector
industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad
significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe
generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un
margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una
unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente
a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de
subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de
valor.

El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede ser
aplicado al estudio de la cadena de suministro as como a redes de distribucin. La puesta a
disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores
econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas
de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser
global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximacin que han
adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de explotar la informacin que se dirige hacia
arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compaas pueden intentar superar los intermediarios
creando nuevos modelos de negocio.

3. Realizar anlisis FODA organizacional.

El Anlisis FODA (en ingls, SWOT -Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): es una
metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado (situacin
externa) y de las caractersticas internas (situacin interna) de la misma, a efectos de determinar
sus Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Es la herramienta estratgica por excelencia ms utilizada para conocer la situacin real en que se
encuentra la organizacin.

El anlisis FODA debe contestar a las siguientes preguntas.

Cmo se puede explotar cada fuerza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo
se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza?

El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y
la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus
caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve.

El anlisis consta de cuatro pasos:

1.- Anlisis Externo. La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese
entorno que le rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el
contexto puede presentarle a una organizacin.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente

manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna
relacin con la organizacin. Estos pueden ser:

1. De carcter poltico:
2. De carcter legal; como: tendencias fiscales, legislacin, econmicas, sociales.
3. De carcter tecnolgico.

b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en

trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes
en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra
aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber
situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y que puedan hacer ms
graves sus problemas.

Oportunidades. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan
en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas
que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? De qu tendencias del mercado se tiene

informacin? Existe una coyuntura en la economa del pas? Qu cambios de tecnologa se
estn presentando en el mercado? Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn
presentando? Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?

Amenazas. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

A qu obstculos se enfrenta la empresa? Qu estn haciendo los competidores? Se tienen

problemas de recursos de capital? Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la
actividad de la empresa?

Anlisis Interno. Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos
de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de
los consumidores, entre otros. El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que
permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu

recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado
como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades. Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda,
Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una
debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

Matriz FODA.

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan
las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria
advertencia.

4. Definir objetivos, estrategias, acciones y recursos.

Objetivos: Establecen que es lo que se va a lograr y cuando sern alcanzados los resultados,
pero no establecen cmo sern logrados.

Los objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la

empresa y las direcciones en que habr de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes,
y que definen tareas especficas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales.

Al determinarlos se debe recordar las seis preguntas claves de la administracin (qu?, cmo?,
dnde?, quin?, cundo?, y por qu?). Deben de ser claros, alcanzables, desafiantes,
realistas, coherentes.

Existen diferentes tipos de objetivos que persigue la empresa:

Objetivos generales. Son expresiones genricas.(ser lder en el mercado, incrementar las ventas,
etc.).

Objetivos especficos. Son objetivos concretos en cantidad y tiempo, necesarios para lograr los
objetivos generales. (Aumentar las ventas en un 20% )

Objetivos a largo plazo (estratgicos). Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para
definir el rumbo de la empresa, se hacen para un periodo de 5 aos.
Objetivos a mediano plazo (tcticos). Son a nivel de reas o departamentos, se establecen en
funcin de los estratgicos.

Objetivos a corto plazo. Son objetivos a nivel de operacin, se establecen en funcin de los
tcticos.

Son fines o resultados de carcter cuantitativo a realizarse en un periodo de tiempo especificado.

Son las metas fijadas de una organizacin hacia las cuales se canalizan los recursos y esfuerzos.

Clasificacin de los objetivos:

Por su nivel.
Estratgicos (Abarcan a toda la empresa)
Tcticos (Un rea funcional especfica)
Operativos
Por su tiempo.
Largo plazo (Mayor de 3 aos)
Mediano plazo (Entr 1 y 3 aos)
Corto plazo (De un da y menor d un ao)

Estrategias: Es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Es el
patrn o plan que integran las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez,
establecen la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente
formulada ayuda a poner orden y asignar con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as
como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes.
Son cursos alternos de accin que resuelve problema de cmo lograr la ms eficiente adaptacin
de medios al fin.

Clasificacin de las Estrategias.

Externas. Las externas se establecen para reflejar los movimientos de la competencia, acciones
gubernamentales o el descubrimiento de oportunidades.
Las internas. Se refieren a asuntos internos de la empresa como una reorganizacin para
modificar la forma de elegir al personal o mejorar su funcionamiento.
Materiales y Humanas. Se relacionan con los recursos humanos y materiales. La mayora de las
estrategias estn relacionadas con los recursos materiales, pero tambin pueden ser relativas a la
utilizacin de los gerentes, de los Jefes, auxiliares u otros empleados.
Maestras o Corporativos y Divisionales.-En las empresas de productos y descentralizadas las
estrategias corporativas o maestras se formulan en las oficinas centrales y en las divisiones se
formulan las divisionales que se basan en las corporativas.

Accin: La realizacin de algo, el efecto producido para obtener algo. Es algo que hacemos.

Recursos: Son los factores productivos o factores de produccin material o no, que al ser
combinados en el proceso de produccin agregan valor para la elaboracin de bienes y servicios.

Recursos materiales. Son aquellos bienes tangibles propiedad de la empresa.(edificios, terrenos

instalaciones, maquinaria Mat. Primas, etc.)

Recursos tcnicos. Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la

coordinacin de los otros recursos.(sistemas de prod. , sistemas de ventas).

Recursos humanos. Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social, de ellos
depende el manejo y funcionamiento de los damas recursos.(obreros, oficinistas, tcnicos,
ejecutivos, etc).
Recursos financieros. Son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una
empresa, indispensables para la ejecucin de sus decisiones.(dinero en efectivo, aportaciones de
los socios, utilidades.).

5. Definir los criterios de evaluacin del plan estratgico.

Un plan estratgico es un documento en el que los responsables de una organizacin reflejan cual
ser la estrategia a seguir por su compaa en un determinado tiempo.

Criterios de evaluacin del plan estratgico.

CONCEPTOS CLASIFICACION AMBITO

MISION MISION
ANALISIS DEL
ENTORNO
ANALISIS DE LOS ANALISIS DE
COMPETIDORES ENTORNO
ANALISIS DE LOS
RECURSOS
VISION VISION ESTRUCTURA
CONTENIDO Y
FORMULACION DE LA PROCESO DE
ESTRATEGIA FORMULACION
PROGRAMAS Y ESTRATEGIAS Y
SERVICIO OFRECIDOS ACCIONES

PLANES DE ACCION DE
CORTO PLAZO
METAS DE OBJETIVOS A
LARGO PLAZO METAS
OBJETIVOS ANUALES

PLAN DE DESARROLLO
DE RECURSOS Y AREAS
ESTRATEGICAS
DESARROLLO DE
RECURSOS HUMANOS IMPLEMENTACION
DISEO DE LA
ORGANIZACIN Y
SISTEMAS
DELEGACION Y
FLEXIBILIDAD PARA EL
AJUSTE DE UN PLAN VIABILIDAD,
IMPLEMENTACION Y
FINANCIAMINETO
SEGUIMIENTO
ACTITUD DE MIEMBROS
HACIA EL PLAN VIABILIDAD
CAPACIDAD DEL
LIDERAZGO, POLITICA Y
GESTION DEL PODER
GESTION DE LA
INFORMACION
SEGUIMIENTO Y SEGUIMIENTO
EVALUACION DE
DIRECTIVOS

Otros criterios que se pueden tomar en cuenta para la evaluacin de un plan estratgico.

1.- La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia

 2.- La Credibilidad de la Administracin
3.- La Calidad de las Estrategias
4.-La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios
5.- La posibilidad de que sea ms importante la ejecucin que la calidad de la Estrategia.

Evaluacin de Estrategias. Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas.
Las estrategias de programa importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y
tambin son, a lo que el mundo acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que
no existe una frmula sencilla para crear una solucin.

La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere
conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.

No slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el
proceso que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.

El enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el

momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar
estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y dndoles la
importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin con un alto
prospecto de ser correcta.

El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo

combinar el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis
importante y valioso para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.

A 2. DISEO DE SISTEMAS DE CALIDAD.

1. Disear sistemas de calidad orientados al incremento de la productividad.

Gestin de la calidad

Control de calidad. Es el proceso donde se sigue durante la elaboracin de los productos y los
servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de calidad definidos y para corregir las
desviaciones en caso necesario.

Aseguramiento de la calidad. Fase que persigue garantizar un nivel contino de la calidad del
producto o servicio proporcionado

Calidad total. Es un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de

mejora continua y que incluye las dos fases anteriores.

Para lograr la calidad total tiene que tener tres caractersticas bsicas:

Calidad de diseo.

Calidad de conformancia.

Calidad de vida de trabajador.

Philip B. Crosby. Define la calidad como el cumplimiento de normas y requerimientos precisos. Su

lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Establece la prevencin como una palabra clave en la definicin de la calidad total. Mencin que
no es necesaria la inspeccin y revisin para el logro de la calidad total, ya que esto origina
prdidas de tiempo y materiales. Prevenir y no corregir

Propone 4 principios que debe incluir un programa corporativo de calidad:

1. Participacin y actitud de la administracin. La administracin debe comenzar tomando

la actitud que se desea implementar en la organizacin.
2. Administracin profesional de la calidad. Todos los integrantes de la organizacin
deben tener conocimiento de los programas que se van a implementar.
3. Programas originales. 14 principios de la administracin de la calidad.
4. Reconocimiento. Apoyar al personal mediante incentivos, motivacin, gratificaciones;
cuando este haya intervenido de manera sobresaliente en los programas de mejora de
calidad en la organizacin.

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

1. Compromiso en la direccin
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
3. Medicin
4. El costo de la calidad
5. Crear una conciencia sobre la calidad
6. Accin correctiva
7. Planificar el da de cero defectos
8. Educacin del personal
9. El da de cero defectos
10. Fijar metas
11. Eliminar las causas del error
12. Reconocimiento
13. Consejo de calidad
14. Repetir todo el proceso

Edwards W. Deming. La calidad es ofrecer a bajo costo productos y servicios que satisfagan a los
clientes. Implica un compromiso con la innovacin y mejora continuas.

Establece 14 puntos de la alta administracin con el propsito de mejorar constantemente el

producto y el servicio, con la meta de ser competitivos y seguir en el mercado.

1. Adoptar la nueva filosofa.

2. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva.
3. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del precio.
4. Descubrir el origen de los problemas.
5. Poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo.
6. Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de produccin.
7. Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan trabajar
efectivamente para ella.
8. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
9. Borrar barreras entre los departamentos de tal forma que haya cooperacin con mutuo
beneficio.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra como evaluaciones anuales o el sistema
de mritos y crean competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La
transformacin es trabajo de todos.
Crculo de Deming

1.- Planear. Se definen los planes y la visin de la meta que tiene la empresa, en donde quiere
estar en un tiempo determinado.

Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnostico, para saber la situacin actual en que nos
encontramos y las reas que son necesario mejorarlas, definiendo su problemtica y el impacto
que pueden tener en su vida.

2.- Hacer. Se lleva a cabo el plan de trabajo establecido anteriormente junto con algn control para
vigilar que l plan se este llevando a cabo segn lo planeado.

3.- Verificar. Se comparan los resultado planeados con los que obtuvimos realmente,
estableciendo indicadores de medicin. (Lo que no se puede medir no se puede mejorar en forma
sistemtica).

4.- Actuar. Si al lograr los resultados mediante la verificacin se sistematizan y documentan los
cambios que hubo; pero si de lo contrario no se logr lo que estbamos deseando, se vuelve a
establecer un nuevo plan de trabajo.

El crculo de Deming es un proceso de mejora continua, esto significa que no se puede hacer solo
una vez.

JOSEPH JURAN. Uno de los elementos clave de la definicin de la calidad es la "adecuacin de

uso" de un producto.

Enfatiz que el control de la calidad debe realizarse como parte integral del control administrativo.

Triloga de la calidad.

1.- planeacin de la calidad.

2.- control de la calidad
3.- mejora de la calidad.

Autocontrol. Deming y Juran sostienen que el 85% de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administracin y no de los trabajadores, porque son los administradores
quienes no han podido organizar el trabajo paraque los empleados tengan un sistema de
autocontrol.

Crculos de calidad. Los crculos de calidad, sirven para el control de la calidad, mediante
herramientas de medicin que permiten desarrollar a la empresa, involucrando a todos los
miembros de ella. Los ms importantes son:

Las siete herramientas para el logro de la calidad.

1. Principio de Pareto
Es aplicado a la calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es
causado por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como
"los pocos vitales y muchos triviales".

2. Diagrama de causa efecto. (Diagrama de pescado).

Se identifica qu causa esta originando un defecto o un problema.
Se agrupa por lo general en 4 grupos; (1) medio ambiente, (2) maquinaria, (3) mano de obra, (4)
materiales.

3. Estratificacin.
Es la medicin a travs de la agrupacin de causas para identificar el
problema, dentro de algn proceso de calidad.

4. Hoja de verificacin. DIA

DEFECTO 1 2 3 4 TOTAL
Herramienta basada en la observacin para Tamao errneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26
medir el comportamiento de algn proceso, a Forma errnea I III III II 9
travs de la captura, anlisis y control de la Depto. Equivocado IIIII I I I 8
Peso errneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37
informacin. Mal Acabado II III I I 7
TOTAL 25 20 21 21 87
5. Histograma.
Grafica de barras que describe los valores de medicin en
un juego de datos, de acuerdo a la frecuencia en que
ocurren.

6. Diagrama de dispersin.
Es una tcnica estadstica para estudiar la relacin entre dos
variables, por ejemplo, entre una caracterstica de calidad y un
factor que la afecta.

7. Grafica de control de shewhart.

2. Disear el sistema de calidad de la organizacin en

cualquiera de sus modalidades, (ISO, NOM, entre otras) de la tarea.

Calidad.- Es una forma de trabajar individual o grupalmente para integrar la decisin de servicio al
cliente con la decisin de poner en accin todo potencial humano logrando as la permanencia en
el mercado con base en el aumento de la productividad.

Sistema de calidad.- un sistema de gestin de calidad es la forma documentada en la que una

empresa o institucin dirige y controla todas las actividades que estn asociadas a la calidad.

Objetivo de implantar un sistema de gestin de calidad. Desarrollar mediante procesos,

procedimientos y normas un sistema que nos permita obtener ventajas competitivas cumpliendo
con los requerimientos y necesidades del cliente.

Ventajas de implantar un sistema de gestin de la calidad.

Mejoramiento de la imagen empresarial.

Genera confianza tanto a los miembros de la organizacin como a los clientes
actuales y potenciales.
Apertura de nuevos mercados.
Establecimiento, alineacin y cumplimento de objetivos.
Desarrollar ventajas competitivas.
Mejoramiento en la motivacin y en el trabajo de personal.
ISO (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR ESTANDARIZACION)

Es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin,

comercio y comunicacin para todas las ramas industriales a excepcin de la elctrica y la
electrnica. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos y
seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.

ISO 9000: normas que presentan directrices orientadas a la gestin de calidad. Sistemas de
Gestin de Calidad. Fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del sistema de calidad,
calidad en diseo, fabricacin, inspeccin, instalacin, venta, servicio post venta, directrices para la
mejora del desempeo.

ISO 9001. Es un modelo de aseguramiento de la calidad en el diseo, desarrollo, produccin,

instalacin y servicio. Especifica los requisitos para los sistemas de gestin aplicables a toda
organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan con
los requisitos de sus clientes y los reglamentarios. Su fin es la satisfaccin del cliente.

ISO 9002. Es el mas comn de los estndares es idntico al 9001 solo que no contiene la seccin
de requerimientos para diseo y desarrollo.

ISO 9003. Este es menos complejo y fcil de implantar de los tres estndares de la serie. Este
estndar es para organizaciones que no participan en diseo, desarrollo, compras o no tiene
controles de produccin y generalmente es requerido para organizaciones que solo realizan
inspeccin final y proceso de prueba de sus productos o servicios para asegurar que cumplen con
los requerimientos dados.

ISO 9004:2000. Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del
sistema de gestin de calidad su objetivo es la mejora en el desempeo de la organizacin.

ISO 19011. Proporciona orientacin relativa a las auditorias a sistemas de gestin de la calidad y
de gestin ambiental.

Todas estas normas, juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestin de la
calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio nacional e internacional.

Proceso de implementacin de los sistemas de gestin de calidad.

1. Diagnstico. Consiste en comparar las prcticas actuales con los requisitos de la norma
ISO 9001, determinar puntos fuertes y dbiles, identificar lo que hay que hacer y establecer
un plan de accin.
2. Compromiso y responsabilidades de la direccin: formalizacin del compromiso y
demostrarlo da a da.
3. Formacin inicial. Preparacin para el cambio, concientizacin e implicacin del personal
a travs de charlas, preparacin especializada en gestin de la calidad de acuerdo a las
necesidades de cada puesto.
4. Gestin de los procesos. Identificar, definir, controlar y mejorar los procesos de la
organizacin.
5. Documentacin de los elementos del sistema. Hacer los que se ha escrito, requiere
formacin especfica de los documentos preparados, montaje y preparacin de los
requisitos que lo requieran.
6. Seguimiento y mejoramiento.
7. Auditorias internas y revisiones al sistema de gestin de la calidad. Comprobar qu
se est haciendo, evaluar su conformidad y efectividad, mejora continua.
8. Certificacin del sistema de calidad. Reconocimiento formal por terceras partes de la
efectividad del sistema de calidad diseado para cumplir con los objetivos propuestos.
Para disear e implementar un sistema de gestin de la calidad en la organizacin se han
identificado ocho principios de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por la alta direccin
con el fin de conducir a la organizacin hacia una mejora en el desempao.

1. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer
los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los
clientes.
2. Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organizacin.
3. Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organizacin.
4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia
de una organizacin en el logro de sus objetivos.
6. Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin
debera ser un objetivo permanente de sta.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces
se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y
sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Diseo de un sistema de gestin de la calidad en la organizacin en su modalidad NOM.

Norma.- Documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que
establece para un uso comn y repetido reglas, directrices o caractersticas para ciertas
actividades o sus resultados. Este tipo de documento est basado en los resultados de la
experiencia y el desarrollo tecnolgico y debe ser accesible al pblico.

Clasificacin de normas
Internacionales.
Regionales.
Nacionales.
Sectoriales.
Empresa.

Ventajas de la Normalizacin.
Reduccin de rechazos e incidencias en la produccin o prestacin del servicio
Aumento de la productividad
Mayor compromiso con los requisitos del cliente
Mejora continua
Ms fcil acceso a grandes clientes y administraciones pblicas
Mayor y mejor acceso a los mercados internacionales

Norma oficial mexicana (NOM). Es la regularizacin tcnica de observacin obligatoria expedida

por la dependencias normalizadoras competentes a travs de sus respectivos comits consultivos
nacionales de normalizacin, de conformidad con las finalidades establecidas en el articulo 40 de
la ley federal sobre metrologa y normalizacin (LFMN), estable reglas, especificacin, atributos
mtodos de prueba, directrices, caractersticas o prescripciones aplicables a un producto, proceso,
instalacin, sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin, as como aquellas
relativas a terminologa, simbologa, embalaje. Marcado o etiquetado y las que se refieran a su
cumplimiento o aplicacin legislacin y normas sobre marcado y etiquetado, el empaque de los
productos que se exportan deben llevar el emblema HECHO EN MXICO adems de la NOM.

NORMA NMX-CC-9001-IMNC especifica los requisitos para un sistema de gestin de calidad que
pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin o con fines
contractuales. Se centra en la eficacia del sistema de gestin de calidad para satisfacer los
requisitos del cliente.

NORMA NMX-CC-9004-IMNC proporciona orientacin a la direccin, para que cualquier

organizacin logre el xito sostenido en un entorno complejo, exigente y en constante cambio,
proporciona un enfoque ms amplio sobre la gestin de la calidad, trata las necesidades y
expectativas de todas las partes interesadas y su satisfaccin, mediante la mejora sistemtica y
continua del desempeo de la organizacin.

Esta norma mexicana especifica los requisitos para un sistema de gestin de calidad cuando la
organizacin:

a) Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan

los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables y
b) Aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la
conformidad con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

Requisitos para implementar un sistema de gestin de la calidad.

La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la

calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma
mexicana.

La organizacin debe:
1. Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin
a travs de la organizacin.
2. Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
3. Determinar los criterios y los mtodos necesarios para asegurase de que tanto la operacin
como el control de estos procesos sean eficaces.
4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la
operacin y el seguimiento de estos procesos.
5. Realizar el seguimiento, la medicin cuando sea aplicable y el anlisis de estos procesos.
6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora
continua de estos procesos.

Requisitos de la documentacin.

La documentacin del sistema de gestin de la calidad debe incluir:

a) Declaraciones documentadas de una poltica de calidad y de objetivos de calidad.

b) Un manual de calidad.
c) Los procedimientos documentados y los registros requeridos por esta norma mexicana.
d) Los documentos, incluidos los registros que la organizacin determina que son necesarios
para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control de sus procesos.
Manual de calidad.

La organizacin debe establecer y mantener un manual de calidad que incluya:

a) El alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo los detalles y la justificacin de

cualquier exclusin.
b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de la calidad o
referencia a los mismos.
c) Una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de la calidad.
(Hoja 17).

A3. EVALUACIN DE ESCENARIOS CON APOYO DE MTODOS DE ANALISIS

CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS.

1. Formular escenarios que permitan evaluar los aspectos de calidad y productividad

dentro de la planeacin estratgica.

Dentro de la planeacin estratgica, la misin suprema de toda empresa debe ser el mayor nivel
de satisfaccin para sus clientes y usuarios, pues stos con sus compras permiten que la empresa
siga existiendo y creciendo, generando de tal forma beneficios para sus integrantes (propietarios,
directivos y empleados). Muchas empresas se esmeran en producir productos o servicios de
primera calidad, pero estropean todo con una psima atencin telefnica, una entrega fuera de
tiempo o una facturacin con innumerables errores.

Para mejorar o corregir esos errores se deben tomar decisiones por parte de los directivos y para
ello es fundamental recolectar informacin sobre un problema dado o consultar expertos en el
campo especfico y confiar en su experiencia.

Existen diversos tipos de variables que ayudan al manejo de la informacin.

Variable cualitativa. Cuando la variable en estudio no es numrica sino descriptiva y que

define una cualidad del problema. (Genero, religin)

Variable cuantitativa. Cuando la variable estudiada se puede expresar

numricamente.(saldo de la cuenta de cheques, numero de ventas promedio mensuales).

Directas. Pueden asumir solo ciertos valores.

Continua. Puede asumir cualquier valor dentro de un intervalo especfico.

Datos. Recopilacin de la informacin de manera cuantitativa o asignndoles una escala

predeterminada.

Media. Es el promedio de valores determinados, es decir, la suma de estos valores entre la

cantidad de los mismos.

Mediana. Es el valor central entre un grupo de valores es decir valor inicial ms el final
entre dos.

Moda. Es el nmero de valores que ms se repiten.

Frecuencia. Es la recepcin de los datos ordenados de manera agrupada.

 Poblacin. Es el total del grupo del que requerimos informacin.

Muestra representativa. Es la toma de datos de una poblacin que representa su

comportamiento en un lapso de tiempo.

Rango. Es un valor predeterminado en el que se debe encontrar la poblacin.

Entrevista. Esta herramienta consiste bsicamente en reunirse una o varias personas y

cuestionarlas en forma adecuada para obtener informacin.

Cuestionario. Estn constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas,

secuenciadas y separadas por captulos o temtica especfica.
Encuesta. La recoleccin de informacin se hace a travs de formularios, los cuales tiene
aplicacin en aquellos problemas que se pueden investigar por mtodos de observacin,
anlisis de fuentes documentales y dems sistemas de conocimiento.

Tcnicas cuantitativas. Son aquellas cuyas variables pueden expresarse numricamente. Las
herramientas que se pueden utilizar en este tipo de tcnicas son las 7 herramientas de la calidad.

Tcnicas cualitativas. Se caracterizan por no utilizar variables numricas, sino que se manejan
opiniones o cualidades, algunas veces caractersticas. Se utilizan algunas tcnicas que sirven
como gua para una evaluacin adecuada. Las herramientas ms utilizadas para este tipo de
tcnica son, la tormenta de ideas, diagrama de causa-efecto, tringulo del servicio, mejora
continua, entre otros.

La planificacin basada en escenarios se utiliza como herramienta prctica que ayuda a los
procesos de toma de decisiones dentro de contextos complejos y cuando las circunstancias futuras
estn cargadas de incertidumbre.

El empleo de escenarios ofrece a responsables polticos, planificadores y directivos una

herramienta que les estimula a disear posibles estrategias de futuros alternativos para
comprender mejor las diversas incertidumbres posibles.

Escenario. Es un conjunto formado con la descripcin de una situacin futura y un camino de

acontecimientos que permiten pasar de una situacin original a otra futura. La palabra escenario es
utilizada abusivamente para calificar no importa qu juego de hiptesis. Recordemos que la
hiptesis es un escenario deben cumplir simultneamente cinco condiciones: pertinencia,
coherencia, verosimilitud, importancia y trasparencia.

La construccin del escenario solo determinar las estrategias, pero al final, los resultados,
comprobarn no solo que stas fueron acertadas sino que el escenario mismo fue debidamente
establecido. Es decir, el objeto fue adecuadamente establecido. De fallar las estrategias, quiz
stas no estaban equivocadas, es probable que fallen porque l escenario fue mal construido, el
objeto no se model adecuadamente.

Un buen conjunto de escenarios debe poseer diversas caractersticas; los escenarios deben ser
plausibles, internamente coherentes, retadores, participativos y tiles, para los interesados en la
planificacin estratgica.

1. Plausibilidad. Es importante que cuando los elementos que componen un escenario se

unen, estos describan una historia sobre el entorno futuro que los participantes consideren
plausible. Una ves elaborados los escenarios, los interesados han de ser capaces de
identificarse con las imgenes o modelos de futuro que los escenarios proyectan.
2. Coherencia interna. Todo escenario reflejar una imagen bastante distinta del entorno
futuro. Es probable que determinados elementos importantes se consideren constantes
 para todo escenario, mientras que la prediccin de otros elementos presentara variaciones
graduales.
3. Retadores. Los escenarios deben suponer un reto para las suposiciones habituales. El
objetivo de esta metodologa es ayudar a pensar sobre futuros inciertos cuando esto sea
difcil para los participantes.
4. Captar la atencin de los interesados. Una parte del proceso de elaboracin de
escenarios consiste en ordenar factores y posibles evoluciones de manera que este se
presente con la mxima sencillez posible. No se trata simplemente del contenido de los
escenarios sino que se utilicen diversas tcnicas para su difusin, desde presentaciones
multimedias hasta biografas individuales.

5. tiles. Los escenarios deben permitir detectar y redefinir estrategias y riesgos de una
manera imposible para las predicciones clsicas a breve plazo y unidireccionales; en
segundo termino, el propio proceso de elaboracin d e escenarios es de por si
autoformativo, el uso de escenarios para cuestionar las tendencias y estrategias actuales
debe ya por s mismo mejorar la capacidad de pensamiento y planificacin estratgicos en
una organizacin.

Etapas para la elaboracin de escenarios.

1.- Definir el problema y crear un equipo de escenarios. Se debe de detectar el problema para
poner en marcha el proceso de elaboracin de escenarios, creando un equipo de trabajo que
involucre todos los niveles jerrquicos de la organizacin.

2.- Detectar los motores principales de cambios en el entorno. Establecer una distincin clara
entre la evolucin de la organizacin y la del entorno externo en la que opera.

3.- Reunir datos sobre tendencias relevantes. Investigar las tendencias que puedan surgir en el
entorno fijado; cuando su resultado sea incierto se podr comenzar a elaborar los escenarios
respectivos. Es importante que los escenarios construidos estn basados en la mejor comprensin
posible de las futuras tendencias e incertidumbres.

4.- Dividir las tendencias en tres conjuntos. Comenzar a organizar la informacin recogida de
manera que ayude a elabora los escenarios, descartando aquellas tendencias cuyos efectos sobre
la futura evolucin puedan considerarse irrelevantes y dividir las importantes en tres categoras: a)
Tendencias con alta probabilidad de hacerse realidad, b) tendencias con baja probabilidad de
hacerse realidad, c) tendencias de resultado incierto o contradictorio.

5.- Decidir las evoluciones principales de resultado incierto. Dejar en reserva aquellas
evoluciones consideradas probables e improbables y trabajar exclusivamente con aquellas
tendencias que se consideran inciertas, esto consiste en saber cuales son las incertidumbres
principales en el entorno analizado.

6.-Disponer los factores bsicos del escenario en forma de tabla o matriz. La tarea consiste
ahora en crear una matriz o tabla que exponga las caractersticas bsicas de los escenarios que se
elaborarn ms tarde, comenzando a construir el conjunto de escenarios y elaborar una matriz.
Este mtodo requiere prestar atencin a las dos tendencias o factores principales cuyo resultado
se considere incierto.

7.- Elaborar escenarios provisionales. A partir de la elaboracin de la tabla o matriz se debe

elaborar una serie de modelos o hiptesis para el futuro. Las personas encargadas de elaborara
los escenarios deben poseer la libertad mental requerida para pensar sobre los indicios de futuro
fuertes o dbiles y sobre las transformaciones que se estn produciendo en el momento actual.

8.- Comprobar la plausibilidad y coherencia interna de los escenarios. Garantizar al mximo

posible que los escenarios cumplan el objetivo previsto, esto significa que deben satisfacer los
criterios mencionados al comienzo de esta seccin. Implica tambin la revisin de todos los
materiales reunidos y presentados hasta la fecha. La revisin externa supone recoger opiniones y
reacciones de los interesados y de otros especialistas sobre los escenarios provisionales, y decidir
aquellas modificaciones o transformaciones que se consideren necesarias.

9.- Modificar, perfeccionar y presentar los escenarios. Encuadrar y presentar los escenarios de
manera que su aspecto final resulte estimulante y plausible. Debe animarse todos los miembros de
la organizacin a participar en el proceso a utilizar los escenarios como parte de la conversacin
estratgica.

10.- Mantener los escenarios en revisin. Los escenarios no deben considerarse nunca un texto
definitivo, es necesario revisarlos y trabajar con los participantes para modificarlos continuamente
conforme vayan evolucionando las circunstancias y apareciendo nuevos factores.

Aplicar modelos de investigacin y administracin de operaciones

Los modelos de investigacin ms aplicados a la investigacin de operaciones son: los mtodos

cuantitativos y cualitativos.

Mtodos cuantitativos. Son aquellas cuyas variables pueden expresarse numricamente. Las
herramientas que se pueden utilizar en este tipo de tcnicas son las 7 herramientas de la calidad.

Mtodos cualitativos. Se caracterizan por no utilizar variables numricas, sino que se manejan
opiniones o cualidades, algunas veces caractersticas. Se utilizan algunas tcnicas que sirven
como gua para una evaluacin adecuada. Las herramientas ms utilizadas para este tipo de
tcnica son, la tormenta de ideas, diagrama de causa-efecto, tringulo del servicio, mejora
continua, entre otros.

La administracin de operaciones ayuda a conseguir todos los insumos necesarios para ofrecer al
cliente un producto o servicio de calidad, de manera oportuna y al mejor costo posible, trazando un
plan de produccin que utilice efectivamente los materiales, la capacidad y los conocimientos
disponibles en las instalaciones de la empresa.

2. Aplicar modelos de investigacin y administracin de operaciones.

Administracin de operaciones. Es una herramienta que se utiliza para tomar decisiones,

mediante la administracin de recursos productivos, guiando las actividades de la organizacin,
involucrando el diseo, planificacin, direccin y mejora de los sistemas que producen los bienes y
servicios

En la administracin de operaciones no todos los problemas se pueden resolver mediante un solo

mtodo, ya que a veces se necesitan hacer algunas modificaciones y la mayora de los mtodos
solo considera una solucin, y a veces se necesita ms de una.

La toma de decisiones comienza desde que se tiene el problema, Se define cual es el objetivo a
seguir y las limitaciones, para que a partir de esos datos se formulan las posibles soluciones, se
evalen y se elija a la mejor para solucionar el problema.

Los 5 recursos o 5 p que se toman en cuenta en el sistema de operaciones son:

o Personas (mano de obra y conocimientos )

o Partes (materiales e insumos)

o Plantas (edificios, fabricas, equipos e instalaciones)

 o Planeacin (sistemas de planificacin, informacin y control)

o Procesos (fases de la produccin)

Sistema de administracin de operaciones

P INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS C

R L
O I
V E
E R.H. ACTIV. PARA LA TRANSF. BIENESNY
E
SERV. T
D E
O MATERIAS PRIMAS DE INSUMOS S
R
MATERIALES
E
S SERVICIOS

EQUIPOS

INSTALACIONES

EDIFICIOS

INFORM.

SISTEMAS DE INFORMACIN Y CONTROL

o Un sistema de produccin recibe insumos en forma de materiales, personal, capital,

servicios e informacin. Estos insumos son transformados en un subsistema de conversin
en los productos y servicios deseados, que se conocen como productos.

o El producto es evaluado por el subsistema de control, para determinar si es aceptable en

trminos de cantidad, costo y calidad.

o El subsistema de control asegura el desempeo del sistema al brindar retroalimentacin de

forma que los gerentes puedan tomar acciones correctivas.

o El cliente recibe un producto o servicio.

Mtodo de la administracin de operaciones

1. Definicin del problema. Se define el objetivo del problema, teniendo claro lo que se
pretende lograr para poder buscar una solucin.

2. Modelo. El modelo se debe ajustar a los datos del problema, estos pueden ser cualitativos
y cuantitativos ajustndose a las restricciones que tenga el objetivo del problema.

3. Soluciones. Estas no siempre son exactas, tambin se pueden tener varias soluciones del
mismo problema.

4. Ajustes del modelo. El modelo se puede ajustar cuando se comprueba que la solucin se
apega a la realidad.

A 4. DISEO DE MODELOS ORGANIZACIONALES.

1. Definir la estructura de la organizacin.

La estructura organizacional da orden a la empresa. Responsabiliza el talento humano de la

organizacin en cada una de las reas que se han definido previamente; en otras palabras, la
estructura organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y
gerentes, y entre empleados y empleados.

Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una
organizacin para trabajar juntos de forma ptima, a fin de que sean alcanzados los objetivos
corporativos.

Estructura formal.

Se conforma con partes que integran a la organizacin y a las relaciones que las vincula, incluye
funciones, actividades, relaciones de autoridad y dependencia, responsabilidades, objetivos,
manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo
aquello que esta previamente definido.

En este contexto, la estructura con una definicin bastante clara, regula y reduce la incertidumbre
con respecto al comportamiento de los empleados. Establece conjuntos de prescripciones y
expectativas respecto a los miembros de la organizacin.

Organizacin lineal. Es una organizacin muy simple y de conformacin piramidal, donde

cada jefe recibe y trasmite todo lo que sucede en su rea, cada vez que las lneas de
comunicacin son rgidamente establecidas. +

Organizacin funcional, el principio fundamental es el staff. Este tipo de organizacin

se sustituy en la organizacin lineal por la funcional en la que cada operario pasa a
reportar, no solo a su jefe superior, sino a varios, pero cada uno en su especialidad.

Comits. Es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a los cuales se les
entrega un asunto para su estudio. Esta caracterstica diferencia el comit de otros
rganos de la administracin.

Estructura informal.

Se conforma a partir de relaciones entre personas que comparten uno o varios procesos de
trabajo dentro de la organizacin. Comprende aspectos referidos a valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda gama de relaciones humanas que no pueden ser
determinadas previamente.

Departamentalizacin.

Es la especializacin dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. Puede ser

vertical u horizontal.

Tipos de departamentalizacin.

Dep. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las

actividades anlogas segn su funcin principal.

Dep. Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de

productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos
relacionados entre s.

Dep. Geogrfica. La departamentalizacin se hace en base a las zonas geogrficas en las

que se encuentra presente la empresa.

Dep. Por clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente

almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los
distintos compradores o clientes.

Dep. Por proceso o equipo. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos

departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta
automotriz, la agrupacin por proceso.
 Dep. Por secuencia. Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin
los tres turnos, o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o
letras.

Modelos organizacionales segn Mintzberg.

1.- Estructuras simples. Tiene como caractersticas:

Baja formalidad.

Decisiones altamente centralizadas.

Flexibles para rpida respuesta.

Limitada visin.

2.- Burocracia mecnica. Se caracteriza por:

Productos de la industrializacin.

Altamente jerarquizadas.

Alta estandarizacin y formalizacin.

nfasis en la tecnoestructura no en personas.

tiles en entornos simples o estables.

3.- Burocracia profesional. Tiene como caractersticas:

Habilidades estandarizadas ms que tareas.

Divisin entre el personal administrativo y el profesional.

Se generan estructuras paralelas.

Alto nivel de autonoma.

4.- Organizacin divisional. Se caracteriza por:

Remplaza a la organizacin funcional.

Permite un mayor crecimiento.

Es rgida y compleja.

Puede llegar a ser muy pesada la supervisin corporativa.

5.- Adhocracia. Tiene como caractersticas.

Es altamente flexible.

Adaptativa.

Equipos de expertos.

Aptas para la innovacin.

Apoyada por la red resulta efectiva.

Niveles jerrquicos. Jerarquizacin.

Sistemas a nivel operativo. Apoyan a los gerentes operativos en el seguimiento de actividades y

transacciones elementales de la organizacin como ventas, ingresos, depsitos en efectivo,
nomina, decisiones de crdito, entre otras. Tiene como objetivo responder a las preguntas de rutina
y seguir el flujo de las transacciones a travs de la organizacin.

Sistemas a nivel de conocimiento. Apoyan a los trabajadores del conocimiento y de datos de una
organizacin. Su propsito es ayudar a las empresas comerciales a integrar el nuevo conocimiento
en los negocios y ayudar a la organizacin a controlar el flujo de trabajo en la oficina.

Sistemas a nivel estratgico. Ayudan a los directores a enfrentar y resolver aspectos estratgicos y
tendencias a largo plazo, tanto en la empresa como en el entorno externo. Su funcin principal es
compaginar los cambios del entorno externo con la capacidad organizacional existente.

Sistemas a nivel administrativo. Sirven a las actividades de supervisin, control, toma de

decisiones, y administrativas de los gerentes de nivel medio. Este tipo de sistemas proporcionan
informes peridicos ms que informacin instantnea de operaciones. Apoyan a las decisiones no
rutinarias y tienden a enfocarse en decisiones menos estructuradas para las cuales los requisitos
de informacin no siempre son claros.

Principales reas funcionales de la empresa.

Las reas de actividad estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a
fin de lograr sus objetivos.

Produccin. El departamento de produccin es uno de los ms importantes, dado que formula y

desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de productos, adems suministra y
coordina la mano de obra, el equipo, las instalaciones, los materiales y herramientas requeridas.
Funciones.

1. Ingeniera del producto Estndares

Diseo del producto
Pruebas de ingeniera
Asistencia de mercadotecnia.
2. Ingeniera de la planta:
Diseo de instalaciones y sus
especificaciones
Mantenimiento y control del equipo
3. Ingeniera industrial:
Estudio de mtodos
Distribucin de la planta.
4. Planeacin y control de la produccin:
Programacin
Informes de avances de
produccin
5. Abastecimientos:
Trfico
Embarque
Compras locales e internacionales
Control de inventarios
Almacn.
6. Fabricacin:
Manufacturas
Servicios
7. Control de calidad:
Normas y especificaciones
Inspeccin y prueba
la Registros de inspecciones
Mtodos de recuperacin.

Mercadotecnia. La finalidad de la mercadotecnia es la de reunir los factores y hechos que influyen

en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma
tal, que est a su disposicin en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio adecuado.

Funciones.

1. Investigacin de mercados 6. Comunicacin

2. Planeacin y desarrollo del producto
Empaque Promocin de ventas
Marca Publicidad
3. Precio Relaciones Pblicas
4. Distribucin y logstica
5. Ventas

Finanzas. Es la planeacin de los recursos econmicos para que su aplicacin de la forma ms

ptima posible, adems de investigar sobre las fuentes de financiamiento para la captacin de
recursos la empresa tenga de los mismos, busca la reduccin de la incertidumbre de la inversin,
todo esto con la finalidad de obtener las mximas utilidades por accin o la rentabilidad de una
empresa.

Funciones.

1. Financiamiento Contabilidad general

Planeacin financiera Contabilidad de costos
Relaciones financieras Presupuestos
Tesorera Auditora interna
Obtencin de recursos Crdito y cobranza
Inversiones Impuestos
2. Contralora

Recursos humanos. Tiene como objeto conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas
caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a travs de programas
adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo.
Funciones.

1. Contratacin y empleo 4. Relaciones laborales

Reclutamiento Comunicacin
Seleccin Contratos colectivos de trabajo
Contratacin Investigacin de personal
Induccin al nuevo empleado Relaciones de trabajo
Promocin, transferencias y 5. Servicios y prestaciones
ascensos Actividades recreativas y culturales
2. Capacitacin y desarrollo Prestaciones
Entrenamiento Servicio mdico
Capacitacin Campaas de higienes y seguridad
Desarrollo Ausentismo y accidentes
3. Sueldos y salarios 6. Planeacin de recursos humanos
Anlisis y valuacin de puestos Inventario de recursos humanos
Calificacin de mritos Rotacin
Remuneracin y vacaciones Auditora de
personal.

Diseo organizacional.

Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin
ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista
en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin.

Organigrama.

Es un cuadro sinttico que indica aspectos importantes de una estructura organizacional, incluye
las principales funciones y relaciones, canales de supervisin y la autoridad relativa de cada
encargado de su funcin respectiva.

2. Disear los procesos organizacionales.

Si contemplamos la tarea de organizar como un proceso, ser lgico considerar diversos aspectos:

La organizacin debe basarse en contingencias y situaciones, es decir, cuando se elabore una

teora de organizacin han de considerarse: conceptos, principios, tcnicas y criterios. Estructurar
los niveles de organizacin y el rea de mando, la razn para organizar es hacer eficaz la
cooperacin humana, as resulta que la causa de los niveles organizacionales radica en las
limitaciones del rea de mando, es decir, conocer el nmero de personas que un administrador
puede supervisar.

El proceso organizacional descansa en el proceso administrativo que est compuesto por la fase
mecnica y la dinmica en donde:
Fase mecnica. Esta fase permite cuestionarse Qu se va hacer? Y Cmo se va hacer?

Comprende la planeacin, que no es otra cosa ms que propsitos, objetivos, estrategias,

polticas, programas, presupuestos, procedimientos.

Organizacin, que es la divisin del trabajo, y de la coordinacin; jerarquizacin,

departamentalizacin, descripcin de funciones, entre otras.

Fase dinmica. Esta fase permite ver que se est haciendo y medir la forma en que se esta
haciendo.

Comprende a la direccin, que es la toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin y

supervisin.

Y el control, que es el establecimiento de estndares, medicin retroalimentacin y correccin.

El proceso organizacional tiene aplicacin universal, es decir, se puede aplicar no importando el

tamao de la organizacin, siempre y cuando se trabaje conjuntamente con varias personas para
el logro de objetivos; as mismo se puede utilizar en cualquier nivel de la organizacin.

Elementos bsicos para una buena estructura interna en la organizacin.

Autoridad. Se deriva usualmente del puesto que una persona ocupa. El lder del proyecto
X es la mxima autoridad de dicho proyecto. En otras palabras, autoridad se refiere al
derecho inherente de una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que estas se
cumplan.

Poder. Es cualquier atributo distintivo o rasgo diferenciante que una persona posee sobre
aquellas a quienes lidera. Tambin se refiere a la capacidad de un individuo para
influenciar decisiones. Se puede tener poder y no usarlo, por tanto es una capacidad o
potencial, uno puede tener poder y no ejercerlo.

Liderazgo. Es una necesidad humana bsica, que debe ser satisfecha para preservar el
orden y potenciar el xito de cualquier organizacin o grupo de personas. La diferencia
entre poder y liderazgo es que el poder es el medio para alcanzar metas, los lderes logran
las metas y el poder es la forma para facilitar que se concluyan.

Toma de decisiones. Es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms alternativas;

en una organizacin involucra a todo un colectivo de personas que apoyan el mismo
proyecto. Los pasos para la toma de decisiones son: a) determinar el problema, b)
identificar los criterios de decisin, c) asignar peso a los criterios, d) desarrollar todas las
alternativas, e) evaluar las alternativas, f) seleccionar la mejor alternativa.

Comunicacin. Es el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de

informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales. Todas las formas de
comunicacin requieren un emisor, un mensaje y un receptor. Una mala comunicacin es
probablemente la causa ms citada de los conflictos entre personas. Las habilidades para
una comunicacin ms efectiva son: a) escuchar activamente, b) claridad de expresin, c)
autoapertura ser honesto, d) auto concepto ideas claras, e) feedback constructivo, f)
manejo de emociones.

Conflicto. Es una situacin de choque o enfrentamiento entre varios (personas, ideas,

grupos, etc.) Los conflictos son un tema grave dentro de la organizacin, puede ocasionar
condiciones caticas que hacen casi imposible que los empleados trabajen juntos.
 a) Causas del conflicto. Malos entendidos, diferencias de metas, desempeo deficiente, falta
de cooperacin, frustracin, rivalidad.

b) Un conflicto es negociable cuando por lo menos una de las partes en confrontacin, tenga
la disposicin y habilidad suficiente para entablar un dilogo abierto y franco.

c) Modelo para resolver un conflicto. Negociacin, preparacin y planeacin, definicin de

reglas bsicas, aclaracin y justificacin, negociacin y solucin de problemas, conclusin
e implantacin.

Innovacin. Es la aplicacin prctica de nuevas ideas con el propsito de alcanzar los

objetivos de la organizacin de manera eficaz. Es una clase especial de cambio, es una
idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Para innovar se
requiere entre otras habilidades, creatividad, originalidad, viabilidad.

Cambio. Es una restructuracin de algn proceso, procedimiento, fase, estructura o

recurso humano para lograr objetivos especficos, esos cambios deben determinarse
cuidadosamente.

Fases para realizar el cambio en la organizacin:

a) Planear. Detectar el problema y evaluar la situacin actual, detectar causas y elaborar un

plan de accin.

b) Hacer. Ejecutar el plan de accin y monitorear el avance de la ejecucin.

c) Estudiar. Los resultados obtenidos, evaluar el efecto de la ejecucin y sus efectos no

planeados.

d) Actuar. Adecuar los efectos o tomar accin correctiva, estandarizar.

Principales escuelas de la administracin.

Escuela cientfica.

Henry L. Gantt.
Aport la grfica de balance diario, hoy conocida como grfica de Gantt.
Un sistema de bonificaciones por tarea.
Dio gran importancia a la aplicacin de la psicologa en las relaciones con los empleados.
Consider que el adiestramiento de los empleados es fundamental para la buena marcha
de las empresas.

Frederick w. Taylor.
Seleccin cientfica y preparacin del obrero.
Establecimiento de cuotas de produccin. Proporcionar incentivos salariales.
Planificacin centralizada. Procurar una distribucin equilibrada entre la responsabilidad de
los trabajadores y la direccin, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planificacin
del trabajo a los directivos.
Integracin del obrero al proceso. Su principio de planificacin centralizada debe tomar en
cuenta la visin del operario.
Supervisin lineo funcional de la produccin.
Principio de control. Se debe controlar el trabajo para asegurarse que este se realice de
acuerdo con las normas y planes establecidos.
Principio de excepcin. Implica que el supervisor debe atender los problemas de los
operarios solo cuando se desvan de lo planeado.
 Describi el uso de reglas de clculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo.
Tarjetas de instruccin para los trabajadores, posteriormente convertidas en manuales de
operacin de la maquinaria.
La estandarizacin de todas las herramientas e instrumentos utilizados.
Sistema de rutas de produccin.
Sistemas de costos, a las que clasific en materia prima, mano de obra y gastos directos.

Escuela clsica.

Henry Fayol.
Funciones bsicas de la empresa.
Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa.
Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta o intercambio.
Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y de
las personas.
Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los
costos y las estadsticas.
Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras 5 funciones por
parte de la direccin.
Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa,
y estn siempre por encima de ellas.
La efectividad de la administracin, depende de la coordinacin balanceada entre las
etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las
principales reas.

Escuela de las relaciones humanas.

Elton Mayo.
Experiment las relaciones humanas en la empresa Western Electric, para observar
mediante entrevistas como influa la supervisin en la produccin.
Grupo formal. Incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en
cualquier organizacin.
Grupo informal. Se refiere a las agrupaciones espontneas basadas en la simpata,
amistad, intereses y rasgos comunes de carcter. Este tipo de grupo tiene ms influencia
en la productividad que el grupo formal.

Al Kurt Lewin.
Consider que el problema para entender el funcionamiento de los grupos radicaba en
asuntos especficos como el liderazgo, la comunicacin, las normas sociales, status,
atmsfera grupal y las relaciones entre miembros.
Sostiene en su tesis que la conducta humana es el resultado del espacio social o vital del
individuo, es decir, de la influencia psicolgica que el individuo recibe del entorno en que
se desenvuelve.
Consider al poder como potencialmente capaz de ejercer influencia, ya que este es: la
habilidad para lograr que otra persona se conduzca de cierto modo.
El cabio es ms probable que se de mediante el compromiso grupal que mediante el
compromiso individual.

Escuela estructuralista.

Max Weber.
Su principal aportacin fue su modelo ideal de burocracia, l entendi la burocracia como
la racionalizacin de la actividad colectiva. Basndose en eso el modelo ideal de
burocracia debe comprender:
 Mxima divisin del trabajo.
Jerarqua de autoridad.
Reglas que definen la responsabilidad y la labor.
Actitud objetiva del administrador.
Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo.
Evitar la corrupcin.

Escuela neohumano-relacionista.

Se considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas, critica a esta teora tanto
como a la burocracia, porque considera que nunca se trato al factor humano en forma individual.
Analiza a las personas y a su comportamiento basndose en que la motivacin mejora la
productividad de la empresa.

Abraham Maslow

Herzberg.
Elabor la teora de los factores en la que indica que las condiciones humanas y la
conducta del ser humano se rige en dos factores:
Factores motivacionales. Son los que estn relacionados con el trabajo que l desempea.
Factores higinicos. Localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados por la
empresa.

Escuelas del comportamiento organizacional.

Douglas McGregor.
Observ que el comportamiento del lder frente a sus subordinados depende de lo que el
lder piense de ellos.
Identific dos teoras la teora X y la teora Y

Teora X. en general las personas.

Trabajan lo menos posible.
Carecen de ambicin y su nica motivacin es el dinero.
Buscan ante todo su seguridad y evitan responsabilidades.
Prefieren que les manden.
Se resisten a los cambios.
Son crdulas y estn mal informadas.
Haran muy poco por la empresa sino es por la direccin.
Es necesario que lo dirijan.

La direccin ante personas de estas caractersticas ha de estar basada en un estilo de direccin

autoritario con autoridad formal delimitada, donde la direccin seala a cada uno lo que debe
hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas estrictas a
seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser
sancionados. (no se motiva, no se delega, no participan, etc.).

Teora Y. en general las personas.

Consideran el trabajo como algo natural. Se auto dirigen hacia la consecucin de los
objetivos que se les asigna.
No es necesaria la coaccin o las amenazas para que los individuos se esfuercen. Buscan
responsabilidades.
Tiene imaginacin y creatividad. Sienten motivacin, desean perfeccionarse.
Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensacin por lograrlos, sobre todo
reconocindoles los mritos.
La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio
que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

En este caso es una direccin participativa y democrtica que proporcionar las condiciones
para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los
objetivos de la empresa. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando la
participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la negociacin de los
objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades.

William Ouchi.

Teora Z. Se basa en:

Compromiso de empleo para toda la vida.
Lentitud en la evaluacin y promocin del personal.
Consenso en la toma de decisiones (participacin).
Responsabilidad compartida. Nadie es ms responsable que otro.
Los empleados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelan contra los superiores. Existen
reuniones sociales donde se manifiestan los desacuerdos de forma sutil y amable.
Total atencin a los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar.

Esta teora busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente
laboral integral que les permita auto superarse para su propio bien y el de la empresa.

Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la
tarea cumplida son caractersticas de la cultura que abren las posibilidades de mejorar el
rendimiento en el trabajo.

3. Disear polticas organizacionales.

Las polticas son guas generales de accin que se refieren al logro de las metas. Las polticas
proporcionan una gua de cmo la administracin debera ordenar sus negocios y sus actitudes
hacia mejores resultados; indican las intenciones de los que guan la organizacin.

La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un
compromiso de la empresa, adems proporciona la orientacin que permite alcanzar objetivos y
supone un compromiso formal de la empresa con la calidad.

La poltica empresarial debe hacer referencia a:

Un gran objetivo. (Satisfaccin del cliente, competitividad, etc.)
La va o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad.
Los recursos necesarios. (Formacin, participacin, organizacin.).
Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y satisfaccin.).
Caractersticas de las polticas.

La poltica ms efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento preciso y con un

control absoluto de la situacin.

Las polticas debern generar como primer producto la confianza.

Se concentran en pocos y grandes objetivos, y sigue un solo camino el correcto.
Tienen que ser revisadas y actualizadas peridicamente.
Son indispensables para una adecuada delegacin de autoridad.
Reflejan la imagen de al empresa y deben reajustarse a tiempo.
Sin polticas no habr base ni sustento para empezar.
Deben ser escritas y tambin se tiene que verificar que son comprendidas por todos.
Deben ser dictadas desde el nivel jerrquico ms alto.
Son los criterios que deben regir a la empresa.
Debe cuidarse que exista alguien que coordine e interprete vlidamente la aplicacin de las
polticas.
El empresario debe reconocer la existencia de las polticas, de otra manera su direccin
puede ser inadecuada.
Las polticas se aplican en todo nivel empresarial.

Pirmide de las polticas organizacionales.

Ya que la organizacin debe interesarse por su imagen, los que formulan las polticas se deben
informar de las responsabilidades sociales y ticas de la organizacin. El nfasis de hoy en da por
la responsabilidad social ha enfocado una mayor atencin en la imagen de la corporacin.
Expansin de la poltica organizacional.

La responsabilidad social empresarial se refiere, bsicamente, a una visin de los negocios que
incorpora el respeto por los valores ticos, las personas, las comunidades y el medio ambiente.

Se entiende que la adopcin de criterios de responsabilidad social empresarial entraa la

formalizacin de polticas y sistemas de gestin en los mbitos econmicos, social y
medioambiental.

Este tipo de polticas es visto por las compaas lderes como algo ms que un conjunto de
prcticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing, las relaciones pblicas u
otros beneficios empresariales.

La responsabilidad social empresarial es vista como un amplio set de polticas, prcticas y

programas que soporta el proceso de toma de decisiones y es premiado por la administracin.

Conceptos clave para las polticas de responsabilidad social empresarial.

Compromiso. Parte de un sistema de responsabilidades compartido con todos los actores

de la sociedad.

Contribucin. Se orienta hacia la inversin social sustentable y la generacin de

capacidades.

Desarrollo sostenible. Procura compatibilizar las acciones sociales y ambientales con el

desempeo econmico de la empresa.

Participacin. Promueve la participacin voluntaria de los empleados en las relaciones

comunitarias.

Grupos de inters. Identifica a sus propios grupos teniendo en cuenta su actividad,

contexto y situaciones particulares.

Calidad de vida. Genera capacidades para fomentar la igualdad de oportunidades.

La poltica empresarial es el resultado de la dimensin corporativa de la empresa, que a su vez

constituye la base para la definicin de los criterios que permitan signar de manera coherente los
recursos en las distintas funciones y reas de la institucin empresarial.

4. Aplicar procedimientos y tcnicas que apoyen el logro de las metas organizacionales

con base en el marco normativo de las organizaciones.

Antes de iniciar cualquier accin administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar el grupo social, as como las condiciones futuras y los elementos necesarios
para que ste funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a travs de la planeacin. Carecer
de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una
administracin por dems fortuita e improvisada.

Planeacin. La planeacin consiste en determinar los objetivos, formular polticas y

procedimientos, estableciendo los principios que habrn de orientarlos, las operaciones y mtodos
para lograrlos y la determinacin de tiempos necesarios para su realizacin.

Para hacer una buena planeacin deben considerarse ciertos aspectos como son: propsitos,
objetivos, polticas, reglas, procedimientos y metas organizacionales.
Propsitos. Son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y
carcter de cualquier grupo social, as como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente la organizacin.

Objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no solo el punto
final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se dirige la organizacin, integracin de
personal, direccin y control.

Objetivo organizacional. Es la meta que se persigue que describe un mbito definido y sugiere la
direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente.

Polticas. Son guas generales de accin que se refieren a logro de las metas.

Meta. Es una descripcin destinada a dar a una organizacin y a sus miembros una direccin y
finalidad.

Reglas. Pautas que requieren que acciones especficas y definidas se tomen o no, con respecto a
una situacin dada.

Procedimiento. Es una serie de pasos relacionados o de tareas expresadas en orden cronolgico

para lograr un propsito especfico.

Tcnicas para el logro de metas organizacionales.

Estas tcnicas son dirigidas a:

Directivos, gerentes y profesionales responsables de tomar decisiones en las

organizaciones que generen un impacto en los objetivos y en los resultados de los
negocios.

Personal responsable de la gestin y desarrollo del factor humano en las organizaciones y

la integracin de equipos de trabajo, para logra objetivos a corto, mediano y largo plazo.

A travs de las tcnicas prcticas basadas en programacin neurolingstica e inteligencia

emocional, identificarn los objetivos congruentes.

Revisarn sus programas mentales para comprender la forma de comportamiento para

lograr metas u objetivos.
Desarrollarn estrategias y planes de accin para conducir el cambio en su organizacin a
travs de las tcnicas y herramientas que permiten liberar las fortalezas y eliminar las
debilidades.

Siete pasos para alcanzar los objetivos.

Identificacin de los patrones mentales.

Definicin del objetivo.
Estado interno y poder personal.
Recursos y planeacin.
Descripcin del modelo exitoso.
Aplicacin del modelo.
Valoracin de resultados.

Control. Es una etapa primordial de la administracin, pues, aunque una empresa cuenta con
magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo
no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Trabajo en equipo. Implica la formacin de un grupo de personas que trabajan de forma

coordinada en la ejecucin de un proyecto.

Coaliciones. Son grupos informales de personas que se renen para formar una meta especfica.

Administracin por objetivos (APO). Tcnica para alcanzar metas organizacionales.

La administracin por objetivos, (APO) es una filosofa de administracin basada en el amparo de

las metas organizacionales en las metas personales. Se basa en la suposicin en que el
establecimiento de las metas personales produce el compromiso del empleado, que lleva al
rendimiento.

Proceso de la APO.

1. Establecimiento de meta.
Formulacin de metas a largo plazo y de planes estratgicos.
Desarrollo de todos los objetivos especficos de la organizacin.
Establecimiento de objetivos departamentales.
Establecimiento de objetivos de trabajo individual.
2. Planeacin de accin.
Formulacin de planes de accin.
3. Autocontrol.
Implantacin y toma de acciones correctivas.
4. Revisiones peridicas.
Revisin del progreso hacia los objetivos.
Valuacin de todo el rendimiento, refuerzo del comportamiento y fortalecimiento de la
motivacin a travs de:
a. Entrenamiento del administrador y autodesarrollo.
b. Compensacin.
c. Carrera y planeacin de mano de obra.

A 5. DESARROLLO DE LIDERAZGO.

1. Desarrollar programas de comunicacin que aseguren el logro de objetivos

organizacionales.

La comunicacin en las organizaciones representa la ms poderosa herramienta para alinear y

orientar todas las prcticas individuales y de equipo hacia el logro de una visin y objetivos
comunes.
La comunicacin organizacional es el conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan dentro de la organizacin para con sus miembros y la
sociedad, con la finalidad de influir en las opiniones, actitudes, relaciones y conductas de stos,
para respaldar as el logro de sus objetivos acrecentando de una u otra forma la productividad.

Proceso de la comunicacin
Para el cumplimiento de los procesos, metas u objetivos, la administracin hecha de la mano de la
comunicacin a partir de los elementos tcnicos que la constituyen.

Estos elementos se pueden clasificar de la siguiente manera:

Codificacin. Es el momento en el que se transforman las ideas y los sentimientos que desean
transmitirse en palabras segn el cdigo del lenguaje.
Emisor. Se transforma la palabra pensada en palabra hablada y se da en fracciones de segundo.

Transmisin. Es puramente fsico poco responde a agentes externos que pueden afectar la
comunicacin, este momento debe contar con el espacio y el tiempo apropiado para ello.

Recepcin. El receptor capta el mensaje, ene este momento el receptor debe estar atento a las
palabras escuchadas y trata de entender lo que escucha.

Decodificacin. El receptor transforma las palabras odas para lo cual debe conocerse el lenguaje
hablado por el emisor y su marco de referencia.

Feedback. Momento en el que hay un retorno del receptor hacia el emisor. Lo que da cuenta de un
proceso de doble va que permite una comprensin del mensaje.

La comunicacin se puede transmitir de diferentes formas como:

Comunicacin escrita. Es clara, precisa, completa y correcta; se califica como informacin de
primea mano y se deja constancia. Por medio de ella las personas tienen oportunidad de poder
regresar a segmentos anteriores del mensaje, lo que permite una mejor comprensin en la
informacin. Esta se da a travs de carta, memorndum, carteles, revista, peridico, boletn.

Comunicacin masiva. Es la comunicacin permanente que genera mensajes y noticias de

manera especfica, coherente, directa y sincera para los pblicos internos y externos de la
organizacin. Esta se da por medio de entrevistas, reuniones, circuito cerrado de televisin y radio.

Clasificacin de la comunicacin

Comunicacin interna. Son actividades que se realizan dentro de la organizacin para mantener
las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulacin de mensajes
que se originan a travs de diversos medios de comunicacin empleados por ella, con el objetivo
de proveer la comunicacin, unin y motivacin para as alcanzar las metas establecidas por la
organizacin.

Comunicacin externa. Todas aquellas comunicaciones que estn dirigidas a sus pblicos
externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones pblicas y as proyectar mejor la
imagen corporativa de la organizacin.

Relaciones pblicas. Son las diferentes actividades y programas de comunicacin que se crean
para sostener la buenas relaciones con los diferentes pblicos que forman la organizacin.

Publicidad. Son los diferentes mensajes emitidos a travs de los distintos medios masivos de
comunicacin que tienen como objetivo incrementar la venta de los productos y servicios de la
organizacin.

Publicidad institucional. Se considera como una herramienta de las relaciones publicas, ya que
evoca en el pblico una imagen favorable de la organizacin.
Los procesos de comunicacin al interior de las organizaciones, deben tener como objetivo
transmitir mensajes motivadores que lleven ideas precisas e informativas y que despierten inters
por el tema, siendo as formas participativas y de interacciones definitivamente importantes como
componentes sociales, adems permiten dotar de sentido en el.

Enfoques comunicativos
Los modos de organizar los procesos comunicativos en las organizaciones varan acorde a
tendencias conceptuales contemporneas. Existen distintos tipos de enfoques:

1. Mecnico. Plenamente trasmisivo (flujo vertical- descendente), centra su atencin en la

informacin y las redes formales de comunicacin, la retroalimentacin es insuficiente. Se
 sobrevalora la emisin y existe cierta tendencia a la deshumanizacin, al desatenderse las
mediaciones y la recepcin. No hay un inters marcado a las relaciones con el entorno.
Las organizaciones que operan bajo esta perspectiva se caracterizan por la rigidez y el
poco dinamismo, la distancia entre la direccin y sus subordinados, con una consecuente
falta de participacin de estos en los procesos de toma de decisiones.

2. Psicolgico. El papel de la comunicacin en esta escuela es preponderante. Prioriza los

factores humanos de la comunicacin, as como la formacin (sobrevalorada) de grupos
formales e informales y el desarrollo de habilidades comunicativas con el objetivo de
fomentar la participacin, la motivacin y la confianza de los trabajadores. Desarrolla los
recursos humanos.

3. Sistmico. Considera la organizacin como organismo vivo cuyo motor es la comunicacin

enfocada sinrgicamente; un subsistema parte del sistema social. Incorpora el concepto de
redundancia (repeticin de conductas en un tiempo dado) en relacin inversamente
proporcional a la incertidumbre. Pondera las interrelaciones con el entorno.

Formas importantes de comunicacin en la empresa

La Comunicacin de Marketing. Es el trmino general para cubrir publicidad, promociones de

venta, marketing directo, patrocinio, ventas personales, y otros elementos contienen
principalmente, aquellas formas de comunicacin que apoyan las ventas de bienes o de servicios.

La Comunicacin Organizativa. Se ocupa de las relaciones: con las administraciones pblicas,

los inversores; la comunicacin con el mercado de trabajo, la publicidad corporativa, la
comunicacin ambiental, y la comunicacin interna. Todas sus manifestaciones estn dirigidas a
los pblicos objetivos de la entidad, es decir, a los pblicos con los cuales la organizacin tiene una
relacin interdependiente, normalmente indirecta.

La Comunicacin de Direccin. Incluye funciones de planificacin, organizacin, mando,

coordinacin, y control, relativas a transmitir autoridad, y lograr la cooperacin de los integrantes.

Direccin de la comunicacin.

Hay 4 direcciones en que se da la comunicacin al interior de una organizacin:

1. Comunicacin Descendente: Va desde las personas superiores jerrquicamente alas de

menor posicin. Sus formas ms habituales son los memorndum, las instrucciones, las
definiciones de poltica, etc. En general es inadecuada en las organizaciones e inexacta.

2. Comunicacin Ascendente: Los empleados transmiten mensajes a sus superiores. Es el

canal de comunicacin ms ineficaz en las organizaciones. Los de arriba suelen no
contestar y a los subordinados se les hace difcil comunicarse en forma eficaz. Sus formas
ms habituales son los buzones de sugerencias, las reuniones de grupos y presentaciones
de quejas. Es importante para tomar decisiones coherentes.

3. Comunicacin Horizontal: Es la que fluye entre funciones y es necesaria para coordinar e

integrar los distintos trabajos en la organizacin.

4. Comunicacin Diagonal: Es la que cruza distintas funciones y niveles de una

organizacin. Aparece cuando no es posible comunicarse en forma vertical u horizontal.

2. Disear programas de desarrollo de equipos de trabajo.

Equipo de Trabajo. Es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de
un coordinador.
Estos equipos de trabajo son a los cuales se les plantea una meta o problemas a resolver y ellos
son autnomos en la forma de resolverlo, decidiendo la forma en que enfrentarn el problema o
bien basndose en los principios y filosofa de la empresa en que laboren. En este sentido, el rol de
los lderes est mas asociado al desarrollo de los participantes de los equipos, con el fin que
puedan solucionar los problemas cada vez ms difciles, ms que el control de las actividades
particulares que realizan.

Tipos de Equipos de Trabajo

Equipos permanentes. Los podemos asociar a trabajos de mantenimiento y mejora continua.

Equipos temporales. Estn relacionados con un proyecto y estn formados por individuos
seleccionados (algunas veces de diferentes grupos o funciones de trabajo) en una tarea especifica
adems de sus trabajos cotidianos. A los equipos de proyecto se les conoce tambin como
equipos interfuncionales, fuerzas dedicadas a una tarea y equipos de solucin de problemas.

Se debe de sealar la duracin que tendr el proyecto, disolvindolo despus de dicho perodo;
esto se debe a que, el no fijar una meta plazo, puede hacer que en el transcurso del tiempo, el
trabajo pierda fuerza y se estanque.

A estos equipo debemos definir qu grado de autonoma les asignaremos ya que pueden recibir
diversos grados de responsabilidad y autoridad. Por lo general a un equipo de trabajo
verdaderamente auto dirigido se le hace responsable de la totalidad de un producto, un proceso,
un servicio o un segmento claramente definido del trabajo. El equipo planea, desempea,
administra y corrige su propio trabajo. En los equipos experimentados, cada miembro puede elegir
y remplazar a sus compaeros y al lder del equipo, as como proporcionar colaboracin para las
revisiones del desempeo y las utilidades por mritos de los miembros.

Caractersticas de los equipos de trabajo

1.- Integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

2.- Responsabilidades compartidas por sus miembros.
3.- Los programas que se acuerden en equipo apunten a un objetivo comn.
4.- Comunicacin constante y oportuna para cada uno de sus miembros.
5.- Compromiso de los miembros con el equipo y con los objetivos en comn que se fijen o fije la
organizacin.
6.- Rotacin de funciones entre los miembros del equipo.

Etapas para el desarrollo de equipos de trabajo

Formacin. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propsito, la estructura y el

liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar qu conductas son las
aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

Conflicto. Se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros
aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su
individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo. Esta etapa termina cuando se
cuenta con una jerarqua de liderazgo clara.

Relaciones de trabajo estrechas. El equipo manifiesta su cohesin. Hay sentido de identidad y

pertenencia, esta etapa de regulacin se da por concluida cuando se solidifica la estructura del
grupo y se han establecido una conjunto de expectativas sobre lo que se define como el
comportamiento correcto.
Desempeo. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo.
La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que
los ocupa.

Aspectos importantes para desarrollar un equipo de trabajo

Asegurar que todos los miembros del equipo tienen un entendimiento comn del mandato
y los objetivos educativos del programa.

Asegurar que existe una buena comprensin de los otros miembros del equipo incluyendo
sus fortalezas y debilidades

Asegurar que hay un compromiso entre los miembros del equipo que busque superar las
debilidades de cada uno de los miembros y que incentive el desarrollo personal durante la
duracin del programa

Asegurar que hay claridad con relacin en la administracin general y los procedimientos
organizacionales

Ejemplos de desarrollo de equipos de trabajo.

Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes los
compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participacin en
ellos y otras caractersticas.

Crculos de Calidad. Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que desarrollan
su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se renen voluntariamente para
analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El crculo se rene
peridicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario
el nmero de horas y reuniones puede ser ampliado.

Son los propios miembros del crculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera
decisin que habr de tomar el equipo. Recogen la informacin oportuna y, si es necesario,
pueden contar con tcnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya
completamente y les brinda toda la ayuda que precisen.

La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es
posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las reuniones.

Equipos de Progreso. Tambin llamados "equipos de mejora" o "equipos de desarrollo". Sus

miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de resolver un problema concreto por
el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve.

Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas reas de trabajo o departamentos. Por
esa razn, la composicin es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre
la base de su conocimiento y experiencia, as como del grado de involucracin en el problema.

La duracin y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solucin, pudiendo ir

desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.

Equipos de Procesos. Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la reduccin de

costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de los procesos. Un equipo de
este tipo se centra en un proceso especfico con el objetivo de mejorarlos, redisearlo o de operar
en el mismo un cambio total mediante una accin de reingeniera.

Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente relacionado con el
proceso en cuestin. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a
varias reas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso
para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.

Equipos Autnomos. Son conocidos tambin con el nombre de "equipos de trabajo

autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el grado de participacin
ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones.

El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin
interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el
presupuesto y la organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar y
despedir personal.

La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la que decide en ltimo trmino.
Este tipo de participacin es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una
cultura de la participacin muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los
empleados.

3. Participar en el plan de coaching/empowerment.

Coaching. Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e

instrumento de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una
forma particular de seleccionar a al gente o crear grupos de personas en desarrollo.

Es una actividad que genera nuevas posibilidades por la accin y permite resultados, les da
posibilidad a las personas y a los equipos de ver situaciones desde una perspectiva diferente y de
producir resultados que antes parecan imposibles.

El coach. Es el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada
una de las personas del equipo y del suyo propio.

Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina,
la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola
en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y
consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

Los coaches son personas que comparten creencias sobre:

1. La competencia humana.

2. El desempeo superior.

3. Valores sobre la importancia del Coaching.

Beneficios del Coaching.

1. Estimula el recurso humano hacia la produccin de resultados positivos, mejorando el

rendimiento de estos, en el desempeo de sus labores, aumentado a si la productividad y
la calidad en el servicio que estos ofrecen, por tal motivo se mejora el desempeo del
capital humano tanto individual como en los equipos de trabajo.

2. Desarrolla el potencial del capital humano ubicndolos en cargos de los cuales puedan
desempearse mejor o tengan posibilidades de mayor progreso, permitindoles alcanzar
sus objetivos que de otro modo serian considerados como inalcanzables, adems de
promulgar la creatividad de estos a nivel individual dentro de los equipos de trabajo.
 3. Mejora las relaciones dentro de la organizacin, ya que promueve notablemente la
comunicacin entre los recursos humanos y sus supervisores, as como de las dems
reas de trabajo, siendo todo un solo equipo.

4. Fomenta el liderazgo efectivo entre los gerentes y supervisores al lograr comunicarse

efectivamente con el recurso humano que piensa, y acta de forma diferente a la
esperada.

5. Promueve la motivacin y el entusiasmo entre capital humano para poder trabajar en

equipo y armona, creando a si a la organizacin como una gran familia, aumentando el
nivel de satisfaccin laboral.

6. Aumenta la implicacin y el compromiso del capital humano hacia la organizacin para la

cual trabajan.

7. Produce un incremento en valores corporativos a travs de la internalizacin de estos y en

especial a la de valores humanos como solidaridad participacin, entre otros.

8. Fortalece el clima laboral volvindolo mas clido, participativo y confiable.

9. Refuerza la autoestima del capital humano

Caractersticas del Coaching.

Concreta: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que
va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en
los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado
solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente
lo mismo que se esta discutiendo.

Interactiva: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y

respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

Responsabilidad compartida: Tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad

compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes
comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora
del desempeo que sigue a la conversacin.

Forma especifica: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la
conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la
cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que
los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin.

Respeto: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona
que recibe el Coaching.

El Coaching se debe aplicar cuando:

Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados,

causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin ejemplar de
alguna destreza.
 Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

Proceso del Coaching.

1. Anlisis de la situacin en la que se encuentra el coachee. En esta fase, identificamos el

tema que se desea trabajar. Desde grandes generalizaciones deseo trabajar mi
liderazgo", hasta temas puntuales y concretos "He tenido una discusin con mi jefe"

2. Identificacin de los objetivos que el coachee desea alcanzar, lo que para l supondra una
situacin deseable.

3. Entender las razones por las cuales el coachee no est logrando los objetivos deseados, la
situacin deseable. Buscamos las creencias y automatismos que rigen las acciones del
cliente y que estn actuando como barreras u obstculos en la consecucin de sus
resultados.

4. Definir el plan de accin y establecer los compromisos, con el fin de que el coachee acte
de manera diferente, pruebe a hacer cosas nuevas y experimente las consecuencias.

5. Realizar el seguimiento del plan de accin y evaluar los resultados de las acciones que se
van llevando a la prctica, como va para consolidar nuevos aprendizajes.

Empowerment. Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin
y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso par servir mejor al
cliente.

Esto significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tiene
una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
reas de responsabilidad.

Fundamento del Empowerment.

El poder es igual a la responsabilidad, por ello los empleados administrativos o equipos de trabajo
poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de
responsabilidad por sus acciones y tareas; por otro lado los administradores, jefes y supervisores
deben renunciar a gran parte de su autoridad.

Caractersticas del Empowerment.

Los trabajadores se sienten responsables no solo por su tarea, sino por hacer que la
organizacin funcione mejor.

El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas.

El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes.

Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes.

Beneficios de Empowerment.

Proporciona informacin adecuada: para que la aplicacin del Empowerment sea

exitosa, al trabajador se le debe brindar toda la informacin adecuada que le permita tomar
decisiones acertadas, resolver problemas de forma efectiva, o ejecutar tareas de manera
eficiente. Por ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los resultados
esperados, y saber a quin y cundo presentarlos.
 Proporciona herramientas y recursos adecuados: as como es necesario brindar
informacin adecuada, para una correcta aplicacin del Empowerment tambin es
necesario que el trabajador dispongan de todas las herramientas y los recursos
adecuados. Por ejemplo, el trabajador debe estar bien entrenado y capacitado, y contar
con todas las provisiones necesarias para el buen cumplimiento de sus tareas.

Brindar retroalimentacin: para que el Empowerment sea aplicado con xito tambin es
necesario establecer lneas directas de comunicacin con el trabajador de tal manera que
se puedan responder sus preguntas, proporcionar orientacin, y proporcionar informacin
que le permita a ste saber si est ejecutando la tarea de manera correcta.

Evaluar y recompensar el desempeo: finalmente, para una correcta aplicacin del

Empowerment, al finalizar la tarea, se debe evaluar los resultados obtenidos (antes que los
mtodos utilizados), y si stos no cumplen con las expectativas, se debe analizar los
errores y las consecuencias; pero si s cumplen o sobrepasan las expectativas, se debe
reconocer y recompensar el trabajo realizado, ya sea con estmulos, recompensas
econmicas, o con una mayor delegacin de poder y autoridad.

Para integrar a la gente hacia el Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer.

Las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos
fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y
slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.

La disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo

invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar
en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades
adecuadamente; 2) la definicin de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de
la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde
est parado.

El compromiso. El cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por
los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para
que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en
el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y
por ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la
gente en lderes vitales.

Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en
la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo.

4. Aplicar estilos de liderazgo adecuados a las distintas reas.

Lder. Es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino por ejemplo,
y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente
involucrados en todo el proceso. Un lder no es el jefe del equipo sino la persona que esta
comprometida a llevar adelante la misin del Proyecto.

El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar
primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere
lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito.

Liderazgo. Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las
personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Aptitudes bsicas del liderazgo.

Empowerment. Es la capacidad de un lder para compartir con sus seguidores la influencia y el

control, de este modo involucra a los empleados en decidir como cumplir las metas de la
organizacin, lo que le produce una sensacin de compromiso y autocontrol. El Empowerment
contribuye a la satisfaccin de las necesidades humanas bsicas de realizacin, afiliacin y
autoestima.

Intuicin. La habilidad para analizar una situacin, proveer cambios, correr riesgos y generar
confianza es muestra de intuicin que los lderes desarrollan. Los lderes competentes perciben
intuitivamente los cambios que ocurrirn a su alrededor, actan gilmente para atener nuevos
clientes, hallan ventajas competitivas nuevas y explotan las cualidades organizacionales.

Autoconocimiento. Es la capacidad que tiene una persona para identificar sus cualidades y
limitaciones, las compaas que desarrollan lideres permiten a los empleados ampliar y desarrollar
sus aptitudes y el autoconocimiento necesario par ser mejores lideres.

Visin. Es la capacidad que un lder tiene para imaginar nuevas y mejores condiciones, as como
los medio para alcanzarla, tener visin no siempre significa plantear metas o mtodos, la visin
implica una sencilla pero realista estrategia empresarial que sirva a los intereses de los clientes,
empleados y accionistas.

Congruencia de valores. Es el logro del lder que comprende los principios fundamentales de la
organizacin, los valores de los empleados y puede conciliarlos.

Tipos de poder.

Los lderes deben de tener poder para conseguir que sus seguidores cumplan sus instrucciones.

El poder es la habilidad para influir en el comportamiento de los dems, el tipo de poder que cada
uno de los lderes refleja revela en gran medida la motivacin de sus seguidores.

Poder legtimo. Es la influencia que ejerce un lder por efecto de su puesto formal en la jerarqua
de la organizacin.

Poder de retribucin. Es la influencia que se deriva de la capacidad de un lder para satisfacer

las necesidades de sus seguidores. Los empleados cumplen las rdenes de su supervisor con
base de que su conducta ser premiada.

Poder coercitivo. Es la capacidad de un lder para conseguir el cumplimiento de sus instrucciones

por medio del temor o del castigo.

Poder de referencia. Es la influencia basada en la identificacin personal de los seguidores con el

lder. Suelen poseer poder de referencia los lderes dotados de caractersticas personales
admirables, carisma o excelente reputacin.

Poder de experiencia. El lder que posee conocimientos especializados obtiene poder de

experiencia, que es una de las principales fuentes de poder de los administradores, cuando el
poder de los lderes es de este tipo los subordinados acepta las recomendaciones que se les hace
debido a los conocimientos del lder.
Estilos de liderazgo.

1.- Liderazgo autocrtico. El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo

transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los
miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para
el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de
esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del
personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las
ventajas del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico. Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de
liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar
con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en
juego.

3. Liderazgo carismtico. Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo

transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y son muy
energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos tienden a creer ms
en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y un proyecto o la organizacin entera
podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito
est ligado a la presencia del lder carismtico.

4. Liderazgo participativo o democrtico. A pesar que es el lder democrtico el que toma la

ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de
decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as que estn
motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.

Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a
menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial
el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.

5. Liderazgo Laissez-faire. Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para
describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si
los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa
propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no
ejercen suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones. Es el opuesto al

liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn
completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo
participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la
mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las
personas.

7. Liderazgo natural. Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el
equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo
natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms
importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden
perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea. Los lderes altamente orientados a la tarea, se localizan solo en
que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos
para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.
Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para
motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional. Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de
equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.

La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su
lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque
el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional. Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos
lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y
le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por
ciertos empleados.

Es un da y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto
con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma
apropiada, mientras que transforman y buscan nuevas iniciativas y agregar valor.

Modelo del grid gerencial.

Fue creado por Robert Blake y Jane Mouton. Es un patrn que identifica cinco estilos de liderazgo,
cada uno de lo cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin y en las
personas.

Estilo depauperado. Se caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la
produccin.

Estilo club campestre. Consiste en un gran inters en las personas y un bajo inters en la
produccin.

Estilo de produccin o peligro. Los lderes que lo adoptan no consideran que las necesidades
personales de los empleados sean importantes para el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin, se sirven de su poder legtimo y de coercin para presionar a sus subordinados a
cumplir las cuotas de produccin.

Estilo a medio camino. Los lderes que lo adoptan persiguen un equilibrio entre las necesidades
de los trabajadores y las metas de productividad de la organizacin.

Estilo de equipo. Indica elevados niveles entre el inters tanto en las personas como en la
produccin.

Teora X y teora Y

Los supuestos y opiniones sobre los individuos y la manera de motivarlos suelen influir en la
conducta de un lder.

Teora X. Es un estilo de liderazgo en el que los lderes indican a los subordinados que se espera
de ellos, los instruyen en el desempeo de sus labores, insisten en que cumplan ciertos estndares
y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe.
Los administradores creen que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que los
individuos son perezosos, se muestran renuentes a cooperar y poseen deficientes hbitos de
trabajo. Estos administradores adoptan un tipo de liderazgo directivo, le dice a la gente lo que tiene
que hacer.

Teora Y. Es un estilo de liderazgo en el que los lderes adoptan un estilo participativo, consultan a
sus subordinados, les piden opiniones y los alientan a participar en la planeacin y toma de
decisiones.

En la teora Y los lderes creen que las personas trabajan con ahnco, estan dispuestas a cooperar
y poseen actitudes positivas.

Supuestos de la teora X Supuesto de la teora Y

Al empleado comn le disgusta trabajar y lo
evitara de ser posible.
Los administradores deben coaccionar a los
empleados (amenazarlos con castigarlos)
para que trabajen.
A la gente le gusta trabajar.
Los empleados comprometidos con los
objetivos de la compaa ejercern
autodireccin y control.
Los empleados aprenden a aceptar e
incluso buscar responsabilidades en su
trabajo.

5. Evaluar los resultados de un lder.

Existen dos tipos de metodologas de investigacin para evaluar a un lder: Los mtodos
cuantitativos y los mtodos cualitativos.

Mtodos cuantitativos.

Experimentales: Consisten en la manipulacin deliberada de una o ms variables y el anlisis de

las consecuencias que dicha manipulacin genera sobre el fenmeno en estudio.

Para el estudio del liderazgo son comunes aquellos estudios que evalan la eficacia del algn
programa de entrenamiento de lderes en empresas o en otros contextos.

No experimentales. En stos no existe manipulacin de variables. Se estudian los fenmenos en

su contexto natural:

Estudios de campo. Apuntan a identificar y estudiar las asociaciones que pueden darse entre
diferentes variables; por ejemplo la interrelacin posible entre actitudes, valores, percepciones y
conductas de los individuos y grupos en las situaciones reales tal cual ocurren.

Tcnicas de encuesta. Esta metodologa es la ms empleada en el estudio del liderazgo, dentro

de ella existen diferentes formatos para la recoleccin de los datos:

Cuestionarios, inventarios, escalas. Son las tcnicas que mayormente se han empleado en la
evaluacin del liderazgo. Consisten en instrumentos cuyos tems son verbales (frases) cuyas
opciones de respuesta suelen estar predeterminadas.

Escenarios simulados/ Assesment center. Muchas organizaciones suelen emplear tcnicas de

assesment center para la seleccin y promocin de personal.

La ventaja que presentan es que consisten en la presentacin de escenarios simulados que suelen
reflejar las tareas concretas que una persona tiene que hacer en una situacin real. La desventaja
que revisten es que resultan costosas y requiere demasiado tiempo su aplicacin. Puede constituir
una alternativa para la investigacin sobre liderazgo.
Para seleccionar a los mejores lderes se les pueden dar tareas que demanden habilidades de
conduccin y se evala la efectividad con que las resuelven.

Mtodos cualitativos

Entrevistas. Pueden preferirse las entrevistas libres no estructuradas de manera tal que se pueda
recolectar gran cantidad de informacin.
Unas de las dificultades que se plantean en relacin con el uso de estas tcnicas es la posible
distorsin en las respuestas que puede darse de parte de quienes responden y que por ende no
reflejan la realidad. Se pueden usar entrevistas semiesructuradas para explorar las concepciones
implcitas de los lidere de alguna poblacin particular que se quiera evaluar.

Observacin. A pesar de presentar la ventaja de examinar el fenmeno en el contexto en el que

ocurren resulta indemne a los efectos de la deseabilidad social. Las criticas apuntan al hecho de
que los sujetos pueden comportarse de acuerdo a lo que es socialmente esperable cuando tienen
conocimiento de que estn siendo observados, al igual que en el caso de las entrevistas se suele
cuestionar la neutralidad de la observacin en tanto interviene la subjetividad de quien observa,
este mtodo se usa para diferenciar los lideres eficaces de los menos eficaces a partir de su
conductas observables.

Etnografa. Es un modo de recoleccin de datos que emplea una gran variedad de tcnicas, en
particular observaciones prolongadas en el tiempo y entrevistas.
Consiste en el seguimiento de ciertos grupos durante un determinado perodo, que actualmente se
conoce como shadowing que es una tcnica que consiste en vivir diariamente a los lderes para ver
qu hacen, cmo son y cmo interactan con los otros, de modo que la observacin se efecte
en su contexto natural.

Estudios de caso. Consiste en el estudio en detalle de uno o varios casos en un periodo de

tiempo, las limitaciones son similares a las de los estudios etnogrficos.

Anlisis de contenido. Consiste en una serie de procedimientos tendientes a analizar textos

escritos como artculos de diarios, memorias, reportajes, discursos con el fin de hallar categoras
en las que puedan clasificarse los datos.

Otra cuestin que resulta importante a la hora de evaluar el liderazgo es la necesidad de

especificar el nivel de anlisis sobre el que se est trabajando. Dado que es necesario evaluar el
fenmeno del liderazgo en el contexto en el que ocurre resulta necesario aclarar que cuando la
investigacin se lleva a cabo en una organizacin, sta presenta diferentes niveles jerrquicos. Por
ende los resultados que se obtengan van a diferir segn se haya focalizado en un nivel individual,
grupal, departamental u organizacional.

10 puntos de evaluacin

1. Se dedica a fomentar un entorno de ganadores, no solo de buenos resultados.

2. Junto con el equipo, le gusta analizar opciones, negociar y ponernos de acuerdo en
cuanto al desempeo que espero de ellos.
3. En muy pocas ocasiones ordena a la gente las tareas que deben realizar.
4. Con mucha frecuencia solicita al personal lo retroalimenten con sus ideas.
5. Las charlas dentro o fuera del negocio, se centran principalmente en la gente.
6. Se identifica como un gerente lder que facilita la comunicacin en ambos sentido.
7. Aunque importante, el resultado final no es la prioridad nmero uno en su cabeza.
8. se dedico a comunicar sugerencias, permitiendo que la gente decida qu hacer, en vez de
dictarles rdenes.
 9. La gente lo reporta no me ve como alguien exigente (que se la pasa exigiendo), sino como
alguien solcito (que solicita).
10. Ms all de crecer y obtener mejores premios individuales en mi persona, se preocupa en
gran manera la manera en que trabaja y se desarrolla la gente a mi cargo.

A6. ESTABLECIMIENTO DE SISTEMAS DE CONTROL.

1. Disear programas de evaluacin a la medida para la organizacin de manera

integral o para cada rea de inters en lo particular.

Control. Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con le fin de detectar y prever
desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias.

El control es importante para cualquier organizacin, ya que permite: Establecer medidas para
corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

Se aplica a todo. A las cosa a las personas y a los actos.

Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no
se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

Principios del control.

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control

correspondiente.

De los objetivos: se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control
no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.

De la oportunidad: el control, para que sea eficaz, ser oportuno, es decir, debe de aplicarse antes
de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin.

De las desviaciones: todas las variaciones o desviaciones que se presenta en relacin con los
planes deben de ser analizados detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas
que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias par evitarlas en el futuro.

Costeabilidad: el establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este

represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.

De excepcin: el control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones
estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticas, estadsticos
o aleatorios.

De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo de comprender a la funcin

controlada, ya que pierde efectividad el control.
Tipos de control en la organizacin.

Control preliminar: se enfoca en la prevencin de las desviaciones en la calidad y en la cantidad

de recursos utilizados en la organizacin. Los procedimientos del control preliminar incluyen todos
los esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados actuales
concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta perspectiva, las polticas
son medios importantes para poner en marcha el control preliminar debido a que son directrices
para la accin futura. Por lo tanto es importante distinguir entre el establecimiento de las polticas y
su realizacin. El establecimiento de las polticas forma parte de la funcin de la planificacin,
mientras que se realizacin corresponde a la funcin de control.

Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el trabajo de sus
subordinados; la direccin se refiere a las actividades del gerente cuando instruye a sus
subordinados sobre los medios y procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de los
subordinados para asegurarse de que se realiza adecuadamente. Vigila las operaciones en
funcionamiento para asegurarse que los objetivos se estn alcanzando, los estndares que guan a
la actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas que
surgen de la funcin de la planificacin.

Control de retroalimentacin: se centra en los resultados finales, las medidas correctivas se

orientan hacia la mejora del proceso para la adquisicin de recursos o hacia las operaciones entre
s.

La caracterstica definitiva de los mtodos de control retroalimentativos consiste en que stos

destacan los resultados histricos como base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los
estados financieros de una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados
histricos y determinar cuales son los cambios que deberan hacerse en la adquisicin de recursos
futuros o actividades operativas.

Control por reas funcionales. Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que
permiten en los diferentes niveles y reas administrativas de la empresa evaluar las ejecuciones,
tanto a nivel genrico como especfico, a fn de determinar la accin correctiva necesaria.

Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia,
la reduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, y esto se logra a
travs de tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin
lineal y dinmica, anlisis estadsticos y grficos.

El control es aplicable a las reas bsicas de las empresas como:

Control de calidad. Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un
defecto en el producto. El control de calidad se refiere a la vigilancia que debe hacerse para
comprobar una calidad especfica, tanto en las materias primas como en los productos terminados,
se establecen limites aceptables de variacin en cuanto a color acabado, composicin, volumen
entre otros aspectos.

Existen diversas tcnicas de control de calidad que pueden variar desde una simple observacin
hasta tcnicas mas complicadas como: el control estadstico y control por muestreo mismas que se
utilizan en la organizacin dependiendo su tamao y sus caractersticas.

Control de inventarios. Su objetivo es determinar el nivel ms econmico de inventarios en

cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.

El control de inventarios se encarga de regular en forma ptima las existencias en los almacenes.
El manejo de un buen sistema de control nos va a permitir.

Disminucin de tiempos ociosos

Reduccin de costos
evitar demoras en la produccin
permitir al departamento de ventas cumplir con los clientes.
Incrementa la productividad.

Para el control de inventarios se usan mtodos muy sencillos como tarjetas perforadas, niveles de
pedido y de reposicin, kardex de entradas y salidas, hasta tcnicas ms complejas como la
investigacin de operaciones, las computadoras y mtodos matemticos.

1. Control de compras. Este control verifica el cumplimiento de actividades como:

Seleccin adecuada de los proveedores.

Evaluacin de la cantidad y calidad especificada por el departamento solicitante.

Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material.

Determinacin del punto del pedido y de reorden.

Comprobacin de precios.

Este tipo de control promueve la eficiencia al evitar:

Compras innecesarias excesivas y caras.

Adquirir materiales de baja calidad
Retrasos en los programas de produccin y otras reas.

Control de mercadotecnia. Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de

las cuales se hace llegar el producto al consumidor, es de vitar para el control de la empresa en
general y para la elaboracin de estrategias y planes de mercadotecnia.

Comprende reas tales como: Ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y

promocin.

El control se lleva cabo mediante el estudios de informes y estadsticas en donde se analiza si las
metas mercadolgicas se han cumplido o no. Cubre aspectos como tales como la efectividad del
grupo de ventas y de las campaas publicitarias por medio de la realizacin de encuestas.

El control en esta rea permite:

Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin acerca del

desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
Evaluacin de la efectividad de los vendedores.
Controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea de mercadotecnia como:
planeacin de produccin, inventarios, compras investigacin y desarrollo, trafico,
innovaciones en planta y equipo, finanzas, entre otras.

Control de ventas. Loa presupuestos y los pronsticos de ventas son esenciales para el
establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realizacin, las cuales son
indispensable para evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. Este control sirve para
medir la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas de tal forma que
sea posible detectar las medidas correctivas adecuadas tales como:

Mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto.

Mejorar las facilidades de crdito.
Aumentar el nmero de visitas.
Reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias.
Revisar peridicamente las visitas de los vendedores.
Revisar las cuotas de los vendedores.
Aumentar su rea de accin y ampliar su perspectiva.

Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la informacin financiera de la empresa y

del rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la
integran.

Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios y para canalizar adecuadamente
los fondos monetarios de la organizacin auxiliando de esta manera a la gerencia en la toma de
decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos.

El control de finanzas comprende cuatro reas:

Control presupuestal. Un sistema de control presupuestal debe contener lo siguiente:

o Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras, etc.
o Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos presupuestos.
o Detectar las acusas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias par
evitar que se repitan.
o Servir de gua en la planeacin de operaciones financieras futuras.
o Ser un medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente.
o Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo.
o Contribuir a lograr las metas de la organizacin.

Control contable. Su objeto consiste en identificar las causas de lo ocurrido en las operaciones
financieras, para que en esta forma la gerencia adopte las decisiones mas atinadas para futuras
actuaciones. El control contable debe contener:

o Proporcionar informacin veraz y oportuna.

o Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad.
o Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar decisiones y controlar las
operaciones.
o Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
o Evitar malos manejos y desfalcos.
o Detectar causas y orgenes y no limitarse al registro de operaciones.

Control de Costos. Su objetivo es determinar el costo real de un producto con base en el clculo y
anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricacin. A travs de esa
informacin es posible no solo establecer el precio mas adecuado del producto, si no contar con
datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a perdidas, mermas, productos
incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar decisiones mas racionales.
Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y
ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimento de los objetivos
de este departamento, se lleva a cabo a travs de la auditoria de recursos humanos.

Dentro del control de recursos humanos tambin se encuentra la auditoria de recursos humanos ,
la evaluacin de la actuacin, la evaluacin del reclutamiento y seleccin , la evaluacin de
capacitacin y desarrollo, la evaluacin de motivacin, evaluacin de sueldos y salarios, evaluacin
sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones .

Auditoria. Tiene como funcin primordial dictaminar sil a informacin financiera presenta
fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos. Esta evaluacin se
realiza con base a la revisin y examen detallado de todos los registros contables de la
negociacin con el fin de verificar:

La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros.

Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad y que su aplicacin
sea consistente.

2. Realizar diagnsticos organizacionales.

Diagnostico organizacional. Es un proceso analtico que permite conocer la situacin real de la

organizacin en un momento dado para descubrir problemas corregirlos y aprovechar las reas de
oportunidad que tenga.

En el diagnstico se examinan y mejoran los sistemas y prcticas de la comunicacin interna y

externa de una organizacin en todos sus niveles y tambin las producciones comunicacionales de
una organizacin tales como historietas, metforas, smbolos, artefactos y los comentarios que la
gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran
diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se
quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles especficos entre los que
se van a aplicar.

Las 5 perspectivas del diagnostico organizacional.

Perspectiva social: Para la perspectiva social el inters se concentra conocer los efectos que se
generan por la accin organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad. Cmo ve la
sociedad a la organizacin, en qu la beneficia o en caso contrario en qu la daa y qu sugiere
sta.

Perspectiva ejecutiva: Desde esta perspectiva se entiende la participacin de los socios, dueos
o directivos de la empresa, ellos se encargan de evaluar cuestiones como su posicin en el
mercado y el uso adecuado de sus recursos.

Perspectiva de las reas; sta se refiera a la relacin entre los diferentes departamentos de la
organizacin, su convivencia, sus aportaciones al desarrollo de la empresa y la eficiencia de cada
departamento y de la organizacin como un conjunto que encierra a los departamentos.

Perspectiva de los grupos informales; cada empresa alberga un cierto numero de empleados, y
aunque todos deben compartir intereses para bienestar de la organizacin, hay ciertos grupos que
se forman de acuerdo a intereses mas afines, como el gusto por algn deporte, la religin o
preferencias polticas, para ello se requiere detectar a dichos grupos y evaluar la facilidad de sana
interaccin de los particulares intereses del conjunto con los intereses de la empresa.
Perspectiva individual, nos referimos as a las expectativas que tiene cada individuo que
conforma la organizacin, sin importar rea o puesto que tenga, y de igual manera a los agentes
externos a ella, como lo son proveedores o clientes.

Pasos del proyecto de diagnostico organizacional.

1. Plantear los Objetivos

2. Elegir la metodologa
3. Programar cada actividad
4. Generar un anlisis de la informacin recabada
5. Dar a conocer las propuestas.

Herramientas para el diagnstico.

Cuestionario.
Observacin directa.
Encuesta.
Producto y/o servicio terminado.
Entrevista.
Reportes.
Sondeo.
Controles
Collage.
Estados financieros.
Juntas.

Ejemplo de un proyecto de diagnstico organizacional.

El siguiente proyecto esta basado en las necesidades que del rea laboral de una pequea
empresa fundidora, la cual cuenta con un total de 12 empleados.

Objetivos:

Los objetivos principales son lograr la evaluacin del clima organizacional de la empresa en base a
la opinin de sus empleados, conocer las principales fortalezas, amenazas, oportunidades y
debilidades de la empresa fundidora, especficamente en el rea de recursos humanos.

Metodologa:

Realizar una entrevista a la administradora de la empresa para conocer aspectos importantes de

sta, y deducir parte de los problemas que enfrenta la organizacin y algunas ventajas con las que
cuenta en el mercado competitivo.
Para conocer a grandes rasgos ms acerca del ambiente organizacional se aplicar una encuesta
a los trabajadores.

Programacin de las actividades a realizar:

Anlisis:

El permitir la ausencia del gerente genera en los empleados un malestar, un sentimiento de

inequidad, lo que desboca en acciones de indisciplina de los empleados.
La mala estructura organizacional se ve reflejada en que tanto el gerente como la administradora
son aptos para la toma de decisiones, sin embargo cuando el gerente se encuentra l quiere tomar
el control y decidir, lo que contrasta en muchas ocasiones con rdenes o decisiones ya tomadas
por la administradora.

La mala comunicacin entre la administradora y el gerente es obvia ya que si existiera una clara
comunicacin entonces los problemas disminuiran.

La indisciplina de los trabajadores es un problema de grave ndole, ya que es difcil erradicar un

comportamiento que est permitido desde hace mucho tiempo en la empresa y que no genera
ningn beneficio, al contrario est empeorando en cuestin de tiempo y dinero que se invierte en
las actividades de la empresa y se est empapando de ello a los nuevos miembros de la
organizacin. sta indisciplina va de la mano con el tiempo que los trabajadores pierden en
actividades ajenas a la empresa en las instalaciones (componer sus autos, tiempo excesivo para
desayunar, fumar, hablar por telfono, tiempo excesivo para baarse o ponerse su uniforme, etc.).

En cuestiones monetarias, esta actitud de descontrol est causando prdidas a la empresa, ya que
los empleados ponen atencin a otros sucesos durante su jornada de trabajo y al terminar sta el
avance en la produccin en minsculo o incluso hay ocasiones en que el margen de error en cada
producto es alto y debe repetirse el proceso, lo que obliga a los jefes a tomar la decisin de
trabajar horas extras para entregar el producto en el tiempo que se pact con el cliente. Aunque
aun no es un problema, pero es la cspide de todas estas gestaciones revolucionarias, sera lidiar
con el aplazamiento del pago por parte de los clientes debido al retraso en la entrega de la
mercanca, ya que si los empleados siguen con esta actitud y los jefes lo siguen permitiendo
entonces ste sera un futuro problema de la organizacin. Indicadores de la empresa en que
impacta cada problema.

trabajadores.

la prdida de los clientes.

Propuesta de solucin:

Implantar normas que rijan el comportamiento de los trabajadores y los ejecutivos de la empresa,
de sta forma se evitaran muchos problemas causados por la indisciplina.
No pasar de largo las necesidades de motivacin de los trabajadores.
Tener personal capacitado para su puesto, que se encuentre al pendiente de lo que sucede en la
empresa y con de sus empleados.
Mtodos de implantacin:

Se deben desarrollar documentos como el manual de procedimientos y trabajar sobre las normas y
requerimientos de las certificaciones que se desean adquirir.
Se debe llevar a cabo un dilogo entre obreros y patrones, y delimitar la problemtica que se est
viviendo, implementar el departamento de recursos humanos, as habr un intermediario entre
trabajadores y patrones y alguien que este al pendiente de factores y necesidades de los
trabajadores y su comportamiento.
Realizar normas que cubran cualquier tipo de actitud laboral y darlas a conocer, ejecutarlas y no
dar marcha atrs.

Realizar peridicamente encuestas de clima organizacional, para ver los avances o los problemas
que se estn gestando y as atenderlos a tiempo.

A 7. PROMOCIN DE LA INNOVACIN TECNOLGICA.

1. Identificar las condiciones organizacionales en cuanto a la integracin de nuevas

tecnologas.

Tecnologas de la informacin.

Es el conjunto de dispositivos y procesos lgicos y prcticos, que basados en soportes fsicos,

permiten agregar valor a los datos, comunicarlos y transformarlos en productos y servicios.

Para implementar las tecnologas de la informacin en una organizacin es preciso aplicar

acciones tendientes a reformular y redisear gradual o radicalmente los procedimientos
administrativos con el objeto de lograr mejoras en los diferentes niveles de la organizacin.

Muchas organizaciones utilizan ya la tecnologa de la informacin como activo estratgico para

mantener una ventaja en los competitivos mercados mundiales. Las organizaciones se han visto
sometidas, a cambios radicales de diseo y mtodos de operacin a causa de nuevas tecnologas
de informacin.
Junto con la reingeniera, estos adelantos han hecho posible la reduccin de la flotacin de la
informacin en las organizaciones, antes, la toma de decisiones era muy tardada, porque,
informacin y propuestas tenan que pasar por numerosas capas organizacionales antes de que se
pudiera decidir o sucediera cualquier cosa.

Hoy en da las organizaciones necesitan ms trabajadores intelectuales que les permitan

garantizar la exitosa integracin de los sistemas de informacin. Las habilidades de estos
trabajadores permitirn a las empresas producir la tecnologa adecuada y brindar instrucciones
para su eficaz y eficiente uso.

Los cambios en el diseo de una organizacin y en la composicin de una fuerza de trabajo suelen
derivar de la descentralizacin de las decisiones tcticas, pero en una mayor centralizacin de las
decisiones y controles estratgicos. La descentralizacin resulta en la delegacin de autoridad a
empleados, administradores y equipos de niveles superiores, lo que les permite participar en la
planeacin tctica, el autocontrol y control mutuo y la toma de decisiones diarias.

Las organizaciones almacenan y procesan grandes cantidades de datos, que administradores y

otros empleados deben convertir en informacin til que les permite un mejor desempeo de sus
labores.
Datos. Son hechos y cifras. Todas las compaas procesan datos sobre sus operaciones para
crear informacin actualizada, precisa y confiable. Muchas decisiones requieren de datos, como
estadsticas del mercado, costos de operacin, niveles de inventario, cifras de ventas, etc. El
procesamiento de datos implica su comparacin, clasificacin, anlisis y sntesis para hacerlos
tiles y valiosos.

Informacin. Es el conocimiento derivado de datos que los individuos han trasformado para
volverlos tiles y significativos. Los datos son sometidos en efecto a un proceso de agregacin de
valor que brinda informacin significativa para la toma de decisiones.

Recurso de valor agregado.

En contraste con el de los recursos fsicos, el valor de la informacin no es fcil de determinar. El

valor que se agrega a los datos, especialmente por medio de tecnologas de la informacin, lo
determinan quienes usan la informacin resultante para el cumplimiento de las metas que se
desean alcanzar.

Criterios para evaluar el valor de la informacin.

Calidad. Es el grado en que describe fielmente la realidad; entre ms precisa sea, mayor es su
calidad. El grado de calidad requerido vara de acuerdo a las necesidades de quienes usarn la
informacin.

Pertinencia. La pertinencia de la informacin depende del grado en que contribuye directamente a

la toma de decisiones. Con demasiada frecuencia los administradores y otros empleados reciben
informacin de escaso o nulo uso.

Cantidad. La cantidad es el monto de informacin disponible cuando las personas las necesitan.
En el proceso de toma de decisiones, ms informacin no siempre equivale a mejor informacin;
de hecho, el exceso de informacin puede provocar una sobrecarga de informacin.

Oportunidad. La oportunidad significa que los administradores y otros empleados deben recibir la
informacin que necesitan antes de que deje de ser til para efectos de toma de decisiones.

Categoras de tecnologas de la informacin.

Sistemas de comunicacin. La capacidad para transmitir y compartir todo tipo de datos e

informacin ha estallado con la aparicin de sistemas de comunicacin de bajo costo y mayor
potencia. Estos sistemas incrementan la capacidad de los miembros de las organizaciones que
deben estar en contacto con todos los dems; as como con proveedores y clientes tanto internos
como externos, desde cualquier lugar y en cualquier momento. Los sistemas de comunicacin
incluyen las teleconferencias, los aparatos de fax, las redes de rea local y extensa, el correo
electrnico, los sistemas de reconocimiento de voz, los sistemas integrados, etc.

Sistemas de apoyo de decisiones. Es un conjunto completo de hardware y software de cmputo

que permite a los usuarios finales analizar, manipular, formatear, desplegar y producir datos de
diferentes maneras. Estos sistemas contribuyen a la toma de decisiones, ya que por medio de ellos
el usuario puede reunir datos procedentes de diversas fuentes, visualizarlos de formas distintas a
sus formatos originales y crear informacin a partir de ellos. El uso de sistemas de este tipo permite
crear a partir de un programa bases de datos necesarias para la toma de decisiones.
Base de datos. Es un grupo organizado de datos, cifras, documentos, etctera,
almacenado para permitir su fcil y eficiente acceso y uso.

Sistemas expertos. Es un sistema de cmputo basado en los procesos de toma de decisiones de

personas expertas que almacena, recupera y manipula datos, diagnostica problemas y toma
decisiones limitadas a partir de informacin detallada sobre un problema especfico. Estos sistemas
cuentan con capacidades de solucin de problemas de un rea especfica de conocimientos. Los
sistemas expertos difieren de los sistemas de apoyo de decisiones en que recomiendan o toman
una decisin.

Sistemas de apoyo ejecutivo. Es una red organizada de sistemas de mensajera electrnica,

sistemas de presentacin con multimedia, sistemas de informacin administrativa y sistemas de
apoyo de decisiones grupales. Se destacan tres tipos de sistemas de apoyo a ejecutivos, que
tambin son reconocidos cono tecnologas de la informacin.

Sistema de apoyo empresarial (SAE). En la actualidad disponen de l no solamente ejecutivos,

sino tambin administradores y profesionales de nivel inferior, para integrar la integrar la
informacin de manera que permita tomar decisiones precisas.

Sistemas de informacin administrativa. Es el suministro de informacin actualizada financiera,

de mercado, de recursos humanos y otros tipos sobre el estado de una organizacin, sus
principales departamentos, divisiones y su entorno.

Sistemas de apoyo a decisiones grupales, (SADG). Es el conjunto de componentes de

hardware, software y lingsticos que sirve de apoyo a un equipo de personas durante reuniones,
con el objeto de tomar decisiones.

Las necesidades de informacin suelen variar segn el nivel organizacional, departamento y

empleado de que se trate, y de acuerdo con el tipo de decisin por tomar. Las actividades de toma
de decisiones ocurren en tres niveles: estratgico, tctico y operativo.

Para las decisiones estratgicas suele requerirse de informacin procedente de fuentes externas,
tales como clientes, proveedores y competidores. Esta informacin debe ser de amplio alcance,
compuesta, orientada al futuro y tanto cualitativa como cuantitativa; en contraste, las necesidades
de informacin para decisiones operativas son bsicamente de informacin interna, definida,
detallada, precisa y cuantitativa. Las decisiones tcticas, a cargo sobre todo de administradores,
representan el punto medio entre las decisiones estratgicas y operativas.

Tecnologas de la informacin.

Comprenden complejas redes de cmputo, sistemas de telecomunicaciones y aparatos manejados

por control remoto. Como ya se explic, las tecnologas de la informacin estn ejerciendo un
profundo impacto en las operaciones organizacionales, las relaciones de poder y los mtodos de
cambio.

En la actualidad una organizacin puede disponer de un enlace electrnico con sus proveedores y
clientes, lo que le permite vincular sus funciones de manufactura e inventario para que, tan pronto
como el sistema resienta la reduccin de existencias de un aparte, una computadora central
ejecute automtica una orden de compra electrnica en la que se indique al proveedor la
necesidad de que embarque nuevas partes.

Los administradores estn sometidos a un bombardeo de ideas acerca de cmo redisear sus
organizaciones para elevar la satisfaccin del cliente. Entre las recomendaciones que se les hacen
estn la eliminacin de capas administrativas, el recorte de personal, la reingeniera, la
restructuracin y la determinacin y adopcin de las dimensiones ms indicadas. Sea cual sea el
mtodo que se elija, la intencin suele ser la de precisar qu es lo que concede a la organizacin
una posicin de liderazgo entre sus clientes, estos es, capitalizar las capacidades de la
organizacin que la distinguen de sus competidores. Empresas, productos o servicios que no
contribuyen a esta meta deben eliminarse o venderse.
Mtodos para el cambio de diseo de una organizacin.

Restructuracin.

Comnmente significa la reconfiguracin, la modificacin de los niveles de autoridad,

responsabilidad y control de la organizacin. Estos es que empresas o divisiones enteras podran
combinarse o escindirse. La alta direccin casi siempre toma decisiones de restructuracin a causa
de su impacto en la vida de los empleados y la rentabilidad de la organizacin.

Lo que se debe restructurar se evala por lo general mediante el clculo de proporciones. Las
proporciones ms comunes para la toma de decisiones de restructuracin son las existentes entre
empleados totales y ventas, personal administrativo y empleados operativos y tramo de control
administrativo.

La restructuracin suele ser una traumtica experiencia emocional tanto para quienes se van como
para quienes sobreviven, quienes por lo general se sienten culpables por no haber corrido igual
suerte que los dems y sumamente angustiados por el hecho de que podran ser los siguientes. A
menudo tiene dificultades para mantener su compromiso con una organizacin que bien podra
solo estar ganado tiempo antes de anunciar el prximo despido.

Reingeniera.

Mientas que la restructuracin se refiere a la eliminacin de unidades organizacionales, la

reingeniera tiene que ver con modificaciones en la manera de trabajar.

La reingeniera es el rediseo de los procesos (logstica, distribucin y manufactura, etc.) de una

organizacin con el propsito de reducir costos, elevar la calidad, incrementar la rapidez y
favorecer la competitividad.

Para que la reingeniera tenga xito es necesario que los empleados examinen la extensin de las
actividades por redisear y la profundidad de esos cambios. Aunque la reingeniera de una sola
actividad o funcin puede ser importante para una organizacin es ms probable que la inclusin
de un mayor nmero de actividades haga llegar los beneficios del rediseo a toda la organizacin.

La reingeniera requiere que los empleados piensen ms all de sus funciones, para decirlo con
quiz un exceso de simplificacin, la reingeniera reduce el grado de no intervencin entre
departamentos mediante el incremento del monto de recursos que se renen simultneamente
para satisfacer las necesidades de los clientes, tales como tiempos de entrega ms rpidos,
facturacin ms exacta y menos productos defectuosos que sea preciso devolver.

La profundidad del esfuerzo de reingeniera, se mide por el nmero de papeles, responsabilidades,

retribuciones, incentivos y tecnologas de informacin por cambiar. Una reingeniera exitosa
demanda cambios profundos, si los esfuerzos son suficientemente profundos, los antiguos
sistemas de soporte se volvern obsoletos. Comenzando efectivamente desde cero, la
organizacin puede redisearse y surgirn nuevos sistemas de soporte.

Readministracin. Es lograr una visin ms comprensiva y enfatizar la importancia de incluir todo

empleado como parte ntegra de los procesos de cambio necesarios a la supervivencia,
conservando as la socializacin y cultura laboral ya logradas por ellos en bien de la organizacin.

La readministracin propone la evolucin antes que la revolucin con respecto a la introduccin de

cambios importantes, estructurales u otros. Aboga firmemente por la tctica de involucrar pronto a
los empleados en discusiones sobre cules cosas requieren cambio, como tambin su
participacin en el rediseo del flujo de trabajo y la asignacin de tareas.

Factores condicionantes de la incorporacin de nuevas tecnologas.

La incorporacin de tecnologa puede obedecer a dos conjuntos de factores, uno interno y otro
externo. Como factores internos podemos indicar la nueva gestin de los recursos humanos, el
liderazgo experto, el carcter centralizado o descentralizado de la organizacin, los sistemas de
medicin de la productividad o el desempeo de la organizacin, la cultura o clima organizacional,
el tamao y las capacidades gerenciales.

Como factores externos es importante definir el entorno o el medio donde se encuentra la

organizacin, que de alguna manera le provee de insumos y a la cual devuelve productos. Este
medio o entorno se compone de los siguientes elementos:

Clientes.
Proveedores.
Organizaciones jerrquicamente superiores e inferiores.
Organizaciones competidoras o aliadas.
Su objeto de accin.
El desarrollo tecnolgico.
Las variables econmicas, sociales y polticas.

Los elementos del entorno proporcionan un gran flujo de informacin para la organizacin, por lo
que esta debe tomar medidas que permitan lidiar y organizar toda la informacin para ello debe de:

Seleccionar rpidamente la informacin pertinente y desechar el resto.

Estar constantemente actualizando la informacin que se vuelve obsoleta en lapsos breves,
Adaptarse gilmente al cambio de formato de informacin recibida.
Estar en condiciones de devolver al medio la cantidad de informacin requerida para mantener un
Feedback fluido.

Esta permanente transformacin cuantitativa y cualitativa de la informacin demanda un constante

cambio de tecnologas para manejarlas que a su vez reproducen y aumentan la impredictibilidad
del entorno.

La utilizacin de tecnologas de la informacin tiene un impacto positivo en toda organizacin, y es

necesaria la implementacin de ellas como en el caso de que:

Los clientes tanto internos como externos demandan los bienes y servicios en formato o
con un nivel de calidad solo alcanzable con las TI.
Los proveedores han adoptado estas tecnologas de manera tal que los insumos pueden
requerir la adaptacin de la organizacin a los mismos en trminos tecnolgicos.

Las organizaciones superiores deciden la incorporacin de nuevas tecnologas de forma

unilateral.

La misma disposicin de nuevas tecnologas por inercia, actualizacin, imitacin, etc.

La complejidad del objeto de la organizacin y la necesidad de estar a la altura del mismo.

El aumento de la informacin disponible por el medio.

La existencia de organizaciones competidoras o similares que ya adoptaron con mayor o

menor xito esas tecnologas.
Caractersticas de los factores condicionantes.

Obsolescencia de los procesos organizacionales. En una economa global, tienen una mayor
ventaja competitiva aquellas organizaciones que pueden responder con mayor rapidez al cambio.
Esto significa que los cambios en la tecnologa recortan la duracin de la vida til de las
habilidades de empleados y lderes, de los procesos organizacionales, mtodos de trabajo,
procedimientos, etc.

Fuentes de financiamiento. La inversin necesaria para la incorporacin de nuevas TI en el

marco de un proceso estructural, requiere de un aspecto rpido y factible a recursos financieros de
magnitudes considerables. Resulta relevante considerar si la organizacin maneja recursos propios
y cul es el grado en que dispone de los mismos. En algunos casos el acceso a fuentes de
financiamiento externo podra convertirse en una alternativa viable en contextos de crisis
presupuestarias.

La nueva gestin de los recursos humanos. En la actualidad, el personal de una organizacin

es considerado un activo fundamental de la misma. La nocin de capital humano, generaliza en el
mbito privado, hace referencia a un recurso de la organizacin que, al igual que otros recursos, de
be ser protegido, desarrollado y actualizado en forma constante.

La gestin de estos recursos crticos de la organizacin por as llamarlos, se compone de varios

programas: la planificacin de recursos humanos, la demanda y seleccin, el adiestramiento y
desarrollo, la evaluacin del comportamiento y la compensacin o sistema de recompensas.

Liderazgo experto. Se adopta la definicin que corresponde con la esencia del liderazgo, con
capacidad de conduccin, transformacin institucional, visin de los escenarios futuros y el
posicionamiento esperado de su organizacin y finalmente la capacidad y habilidad de comunicar y
motivar a las personas de la organizacin para el desarrollo de acciones que conduzcan al cambio
deseado.

El liderazgo es la personificacin institucional del propsito, una clara definicin de la misin de la

organizacin y la adopcin de la poltica de la organizacin en el contexto de las condiciones
pretendidas por el ambiente y por la vida interna de la unidad de la organizacin.

La relacin entre cultura y liderazgo es muy estrecha. las culturas empresariales son creadas por
lderes y una de las funciones ms decisivas del liderazgo bien puede ser la creacin, conduccin y
siempre y cuando sea necesario, la destruccin de la cultura.

Para un cambio organizacional sustentado en la incorporacin de nuevas tecnologas el lder

requiere de un alto nivel de conocimiento frente a:
Los productos, servicios o regulaciones que genera la organizacin.
Los procesos organizacionales.
Las tecnologas de la informacin.

Gestin en funcin de las demandas de los clientes. La incorporacin de tecnologas de la

informacin, producida paralelamente al cambio organizacional, ofrece las ventajas de la velocidad
en los procesos, la gran cantidad de informacin que se puede almacenar en espacios reducidos y
en la facilidad de acceso y bsqueda, as como en las posibilidades de intercambio y de
transmisin de informacin.

Las TI inciden en la organizacin, fundamentalmente en la manera de conducirla y organizarla,

favoreciendo la formulacin e implementacin de polticas y servicios en trminos de: puntualidad,
coste, exactitud, funcionalidad, sensibilidad, continuidad, cantidad, aspecto, rendimiento, precio y
disponibilidad.
Es preciso analizar el entorno de la organizacin y dentro de este, el accionar de los clientes. Ya
sean estos, ciudadanos, organizaciones privadas o pblicas, es importante tener en cuenta, las
expectativas, exigencias y presiones que ciertos clientes pueden generar a partir de su propia
profesionalizacin, informatizacin y niveles de manejo de la informacin.

Benchmarking. Una de las caractersticas propias de las nuevas tecnologas es la constante

renovacin completa de las mismas. Esto hace que la capacidad de acumular aprendizaje se
resienta, en tanto nuevas tecnologas vuelven obsoletas a las actuales. Para ello, lo que las
organizaciones actuales requieren es capacidad de recepcin o capacidad de aprendizaje ms que
acumulacin.

Uno de los factores que pueden motivar la incorporacin de TI y comunicacin es el benchmarking.

El mismo es una cuestin de aprendizaje a partir del cual se obtienen ideas y es posible medir
procesos y productos con relacin a otros, buscando la excelencia de las mejores prcticas y
teniendo como punto de partida al cliente.

Seguridad informtica. La incertidumbre propia de los entornos de las organizaciones actuales

facilita la incorporacin de TI en los procesos. Este tipo de tecnologas hace posible un
funcionamiento mucho ms flexible adems de permitir el manejo de mayor cantidad de
informacin. Estas caractersticas disminuyen el riesgo que implica el aumento de la complejidad
del entorno. No obstante ello, el riesgo no puede ser eliminado completamente de ninguna
organizacin. Las nuevas tecnologas generan un nuevo tipo de riesgo que es el propio.

La principal herramienta para gestionar el riesgo informtico son los programas de proteccin de la
informacin. El objetivo de los mismos es la preservacin de la continuidad, integridad y
confidencialidad de los recursos de informacin.

2. Promover polticas de integracin de nuevas tecnologas.

Poltica tecnolgica. Es un conjunto de instrumentos, mecanismos y lineamientos que persiguen

el desarrollo cientfico y tecnolgico en el mediano y largo plazo, con el fin de elevar el nivel de
innovacin tecnolgica en las empresas, adems es la generacin o adquisicin de tecnologa y de
las capacidades tcnicas necesarias, para la produccin de bienes y servicios para la toma de
decisiones autnomas en materia tecnolgica.

Las polticas para implementar TI deben estar supervisadas por niveles directivos de la
organizacin que son ellos los responsables de su elaboracin mediante un plan de polticas y de
verificar su cumplimiento, los encargados de la elaboracin de dichas polticas son por ejemplo:
jefes de seguridad de tecnologas de la informacin, director de auditora interna, director de
tecnologas de la informacin, etc.

Tecnologa de punta. Hace referencia a toda tecnologa que fue desarrollada en forma reciente y
que es avanzada, es decir que es algo innovador respecto a los productos que ya existen.

Tecnologa tradicional. El concepto de tecnologa tradicional hace referencia a los conjuntos de

tcnicas generados por las culturas tradicionales, es decir, los sistemas socioculturales que
conservan su identidad, tanto en trminos de tecnologa como de visin del mundo, an cuando
estn integrados en sistemas socioculturales mayores: las sociedades complejas, capaces de
comprender en su interior muchas tradiciones culturales locales y regionales.

Eleccin de tecnologas. Se considera que una tecnologa es apropiada cuando tiene efectos
beneficiosos sobre las personas y el medio ambiente. Aunque el tema es hoy objeto de intenso
debate, hay un acuerdo bastante amplio sobre las principales caractersticas que una tecnologa
debe tener para ser social y ambientalmente apropiada:
 No causar dao previsible a las personas ni dao innecesario a las restantes formas de
vida.
No comprometer de modo irrecuperable el patrimonio natural de las futuras generaciones.
Mejorar las condiciones bsicas de vida de todas las personas, independientemente de su
poder adquisitivo.
No ser coercitiva y respetar los derechos y posibilidades de eleccin de sus usuarios
voluntarios y de sus sujetos involuntarios.
No tener efectos generalizados irreversibles, aunque estos parezcan a primera vista ser
beneficiosos o neutros.
La inversin de los gobiernos en tecnologas apropiadas debe priorizar de modo absoluto
la satisfaccin de las necesidades humanas bsicas de alimentacin, vestimenta, vivienda,
salud, educacin, seguridad personal, participacin social, trabajo y transporte.

Polticas de TI.

Comunicacin. La eficacia de estas polticas depende de su comprensin por parte del personal,
por tanto las empresas deben considerar el empleo de sesiones informativas y otras tcnicas de
comunicacin para el personal de todos los niveles, con el objetivo de explicar la naturaleza y el
contenido de estas polticas.

Abuso de internet y del correo electrnico. Se deber disponer de polticas establecidas por
escrito que se distribuyan a todo el personal, para prevenir el uso incorrecto o el abuso de los
servicios de internet, de correo electrnico y de mensajera instantnea al utilizar ordenadores de
la empresa, tanto dentro como fuera de la oficina.

Seguridad informtica y de datos. Se debe implementar y supervisar que la poltica contenga los
siguientes datos.
Los servidores y otros equipos debern guardarse en un entorno seguro.
Las personas no usaran ordenadores que no son propiedad de la empresa.
Se proporcionara informacin a visitantes nicamente cuando esta no suponga un riesgo
para la empresa.
Todos los sistemas operativos deben actualizarse peridicamente o cuando sea
conveniente.
Todos los ordenadores deben estar protegidos por antivirus.

Contraseas. Todo acceso a las redes de la empresa deber estar protegido por contraseas. Las
cuales se modificaran en periodos cortos segn el supervisor de tecnologa.

Seguridad de internet. Se deber implementar una proteccin efectiva de cortafuegos en todas

las conexiones a internet.

Seguridad de datos y copias de seguridad. Se debern implementar procedimientos de copias

de seguridad de datos y realizar pruebas de restauracin en todos los servidores que almacenen
informacin financiera, de clientes o de gran importancia.

Todos los datos y la informacin creada, almacenada y trasmitida mediante los sistemas
informticos deber ser propiedad exclusiva de la empresa.

Ordenadores porttiles. Debern ser protegidos contra la prdida o el robo de datos, tambin se
tomar en cuenta la proteccin de las agendas electrnicas y otros dispositivos similares.
Ejemplos de polticas tecnolgicas.

1. El tratamiento de la informacin y documentacin estratgica y confidencial deben contar

con todos los aspectos de seguridad, para que el manejo de la misma se realice de forma
segura.
2. Los dueos o encargados de la informacin deben estar familiarizados con el segmento de
informacin que les corresponde as como con todos los procesos que interactan con esa
informacin.
3. Los encargados y dueos de la informacin sern los responsables de verificar que existan
procedimientos y procesos de seguridad para asegurar el manejo y la integridad de la
informacin.
4. El uso de recursos lgicos deben ser destinados exclusivamente para fines empresariales.
5. Toda informacin crtica que viaje a travs de un ambiente pblico debe ser previamente
asegurada.
6. Los permisos de acceso a todos los sistemas de la compaa sean estos de las
plataformas informticas, de telecomunicaciones, financieras, antifraude, tendr un tiempo
mximo de expiracin de un ao.
7. Todos los administradores de plataformas de datos electrnicos, as como los operadores
de cuentas y recursos deben regirse a los estndares de instalacin, administracin y
operacin segura de equipos.