TEMA 3.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO
1. ANÁLISIS EXTERNO

Objetivo: conocer el ENTERNO en el que se va a mover la empresa y que va a

condicionar su funcionamiento y resultados.

Entorno: conjunto de factores externos a la empresa (factores que escapan a su control).

Estos factores pueden actuar negativamente constituyendo amenazas al negocio de la

empresa o también positivamente en términos de oportunidades.

1.1 Entorno general.

Marco general de actuación de todo agente económico. Los aspectos a considerar se

agrupan en cuatro: (PEST)

1. Factores Políticos-legales. Situación política del país, política económica,

legislaciones, relaciones internacionales…
2. Factores Económicos. Ciclo económico, disponibilidad de recursos, nivel de
renta y su distribución…
3. Factores Sociales. Pirámide de población, formación, cultura…
4. Factores Tecnológicos. Cómo afectan las TIC a la configuración de los
mercados…

Caracterización del entorno general: Simple o Complejo. Estático o Dinámico.

Incertidumbre Alta o baja.

- Simple, estático y baja incertidumbre: TECNICAS DE PREVISIÓN

- Complejo, dinámico y alta incertidumbre: TÉCNICAS DE PROSPECCIÓN.

1.2 Entorno específico

La dimensión externa que ejerce una mayor influencia sobre los resultados
empresariales es el entrono específico, es decir, el sector al que pertenece la empresa
definido por el conjunto de empresas que ofrecen productos directamente sustituibles.

Influye en los resultados de la empresa porque establece el nivel de competencia al que

se enfrenta. El grado de rivalidad no es accidental y va más allá de la propia voluntad de
las empresas.

Mercados de competencia perfecta:

- Producto o servicio estándar

- Cualquiera puede entrar en igualdad de condiciones
- Compra por precio
- Información perfecto

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La intensidad de competencia es un sector depende de aspectos estructurales que se
resumen en 5 fuerzas básicas:

1. Competencias potenciales
2. Compradores
3. Productos sustitutivos
4. Proveedores
5. Competidores actuales.

El grado de competencia será MAYOR:

- Cuando haya mala adecuación entre Oferta (número y tamaño de los

competidores, altos costes fijos o de mantenimiento del producto, exceso de
capacidad..) y Demanda (crecimiento lento del sector, ciclo de vida del
producto, demanda estacional)
- Escasa diferenciación. Homogeneidad de los productos, ausencia de costes por
cambio de proveedor, escasa calidad sorpresa.

1. Amenaza de ingreso de nuevos competidores. El peligro será menor cuando existan

barreras de entrada (economía de escalas, diferenciación de productos, necesidad de
importantes recursos financieros, economía de alcance…) y se espere una reacción de
las empresas ya instaladas que será más agresiva cuando (las empresas tengan capacidad
y recursos suficientes, sector manifieste un crecimiento lento, barreras de salida…).

3. Amenaza de nuevos productos. Son los productos sustitutivos. El grado de

sustitución varía en función de las características de cada producto alternativo
generándose así distintos ámbitos de competencia más o menos directa.

2. Poder negociador de los compradores será mayor cuando haya más capacidad de
compra en relación a las ventas, el producto es importante en los costes, estos no estén
diferenciados, exista información completa de la oferta, el producto sea poco importante
en la satisfacción del comprador.

4. Proveedores. Poder negociador. Se puede analizar de otra forma, barreras de la

entrada y rivalidad comparada entre sectores, el mejor sector de la cadena de valor es el
que tiene poder.

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 2. ANÁLISIS INTERNO

2.1 Perfil estratégico de la empresa

Se propone identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. Procedimiento.

1. Determinar las áreas funcionales básicas

2. Identificar los factores clave de cada área
3. Valorar, en una escala homogénea, la calidad del desempeño por la empresa en
cada factor clave.
4. Representar gráficamente
5. Incorporar un perfil estratégico de referencia (competidor principal, media del
sector…) para identificar las fortalezas y debilidades distintivas de la empresa.

2.2 Cadena de valor

El objetivo es identificar la contribución a la creación de valor del producto que aportan

las actividades que realiza la empresa. La construcción de una ventaja competitiva
puede apoyarse sobre una triple acción:

- La optimización de las actividades: mejorando su desempeño.

- La coordinación inter funcional: analizar los vínculos, los eslabones, existentes
entre las actividades y proceder a una mejora de la COORDINACIÓN y la
OPTIMIZACIÓN.
- La coordinación externa, mejorándola con el resto de participantes en el sistema
de valor.

PARA REALIZAR MEJOR QUE LOS RIVALES ALGUNA ACTIVIDAD Y CREAR

MAYOR VALOR DE FORMA, LA EMPRESA DEBE POSEER RECURSOS Y
CAPACIDADES QUE SUS RIVALES NO POSEAN LOS RIVALES PODRÍAN
IMITAR CUALQUIER ESTRATEGIA DE CREACIÓN DE VALOR.

2.3 Análisis de los recursos y capacidades de la empresa.

Los recursos de la empresa proporcionan la dirección básica de su estrategia.

Los recursos constituyen la fuente primaria del beneficio empresarial, la ventaja

competitiva tiene su origen en las competencias distintivas de la empresa.

Ello posibilita el sostenimiento de las ventajas diferenciales y, en consecuencia, de los

mayores beneficios obtenidos.

El elemento central y la unidad básica de análisis es el concepto de RECURSO:

cualquier factor o elemento que utiliza la empresa para la obtención de los bienes o
servicios que destina a sus clientes.

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Tipos de recursos:

Clasificación básica:

- Recursos TANGIBLES: tienen una expresión material, son fácilmente

identificables y están valorados contablemente.
- Recursos INTANGIBLES: no tienen una manifestación física, guardan relación
con el conocimiento y la información, su identificación es difícil y más su
valoración económica.

Capacidades de la empresa.

La mera tenencia de recursos no garantiza unos buenos resultados. Desde el punto de

vista estratégico, lo relevante no es tanto disponer de recursos, sino conseguir su
aprovechamiento eficaz en la generación de CAPACIDADES para la empresa.

Si los recursos son un stock, las CAPACIDADES tiene que ver con la idea de flujo: la
habilidad de la empresa en la utilización de los recursos de manera combinada por
medio del proceso organizativo.

- Capacidades organizativas:
1. A diferencia de los activos físicos, las capacidades no disminuyen con su
utilización. Se potencian cuando se aplican.
2. No pueden ser adquiridas, sino deben ser construidas de forma colectiva
dentro de la organización.
3. Suponen también una fuerza de inercia que tiene a mantener en el tiempo el
comportamiento empresarial
No existen rutinas buenas o malas, sino EFICACES o INEFICACES.
Dependerá del grado de adecuación del comportamiento empresarial.

Desde la empresa, los recursos de mayor interés para la misma son los que poseen:

- Capacidad para dar a la empresa una posición de ventaja sobre los competidores.
o Recurso valioso al relacionarse con el éxito, aprovechamiento de
oportunidades y defienda a la empresa de las amenazas del entorno.
o Recurso escaso que no esté disponible para los demás.
- La ventaja proporcionada sea duradera.
o Recurso duradero para beneficios sostenidos en el tiempo
o Que sea imperfectamente imitable, para que tengan dificultades de
obtención.
o Imperfectamente sustituible, para que los que carecen de él no puedan
obtener los mismo resultados.
- Alta capacidad de aprovechamiento de ese recurso.
o Apropiabilidad de los resultados que proporciona el recurso.

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EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS.

1. Escasez y originalidad  CR7

2. Valor en sí mismo  Ducha Hoteles AC
3. Valor por interrelación en la cadena  Oficina técnica con montaje = IKEA
4. Propiedad  Paco González
5. Imitabilidad  Milán
6. Capacidad organizativa  Hoteles Rui Trato familiar

3. LA MATRIZ DAFO

Una Matriz DAFO es una tabla de doble entrada que sintetiza las conclusiones más
importantes de los análisis interno y externo de la empresa expresadas en términos de:

Debilidades o aspectos negativos de la empresa. (Escasez de recursos financieros,

instalaciones obsoletas, reducida dimensión).

Amenazas del entorno, incremento de la competencia. (Mercado maduro, amenaza de

productos sustitutivos, entrada de nuevos competidores).

Fortalezas o puntos fuertes de la empresa. (Conocimiento tecnológico, experiencia

comercial, cohesión del equipo de trabajo).

Oportunidades, aspectos favorables que se perciben del entorno que implica reducción
de la tensión competitiva. (Segmentos insatisfechos, posibilidad de crecimiento en
exportación, posibilidad de desarrollo de nuevos productos).