Tema:

Capitulo 5 y 6

2017-I
IX
I

ALUMNA: AMELIA QUISPE CUMPA

CAPITULO 5 Análisis interno: análisis
organizacional
 Enfoque basado en recursos del análisis
organizacional
• Examinar y analizar el ambiente externo en busca
de oportunidades y amenazas no es suficiente
para proporcionar a una organización una ventaja
competitiva.
• Los recursos son los activos de una organización
y, por lo tanto, los componentes que integran una ,
corporación. Incluyen activos físicos, como planta,
equipo y ubicación; activos humanos, como el
número de empleados y sus capacidad y activos
organizacionales, como la cultura y la reputación.
Las capacidades se refieren a la capacidad de una
corporación para explotar sus recursos.
 Barney, en su modelo VRIO de análisis, propone
cuatro preguntas para evaluar las competencias de
una empresa
• 1. Valor: ¿proporciona valor al cliente y una ventaja
competitiva?
• 2. Rareza: ¿cuentan con ella otros competidores?
• 3. Inimitabilidad: ¿sería costoso para otros
imitarla?
• 4. Organización: ¿está la empresa organizada para
explotar el recurso?
 la cadena de valor

• Análisis de la cadena de valor de una entidad

mediante el examen cuidadoso de sus áreas
funcionales en busca de posibles fortalezas y
debilidades.
 El análisis de la cadena de valor corporativa
implica los tres pasos siguientes:
• l. Examinar la cadena de valor de cada línea de
productos en relación con las diversas actividades
que participan en la fabricación de ese producto o
servicio
• 2. Examinar las relaciones dentro de la cadena de
valor de cada línea de productos. El
eslabonamiento
• 3. Examinar las sinergias potenciales entre las
cadenas de valor de diferentes líneas de productos
o unidades de negocio.
 Estructuras organizacionales

• Estructura Simple:( Emprededores + pocas líneas de producto + nicho de

mercado pequeño)
• Estructura Funcional: ( Mediana empresa + varias líneas de producto + una
industria. Ej: Colpensiones)
• Estructura Divisional: ( Corporación + muchas líneas de producto + varias
industrias + empleados de acuerdo a producto y mercado. Ej: General
Motors)
• Unidades Estratégicas de negocio (UEN): (misión única + competidores
identificables+ enfoque externo+ control de sus funciones empresariales. Ej:
Coca Cola Company)
• Estructura de conglomerado: ( Corporación grande + varias industrias no
relacionadas + varias empresas bajo = paraguas corporativo. Ej: Grupo
AVAL )
 ADMINISTRACIÓN CADENA DE SUMINISTROS
• Implica la formación de redes para suministrar MP, manufacturar productos o
crear servicios, almacenar o distribuir bienes y entregar productos a clientes
y consumidores
• 1. Posición y segmentación del mercado: mercado + producto + ubicaciòn
geográfica
• 2. Mezcla de marketing: variables para afectar demanda y ganar ventaja
competitiva= prod +plaza+ precio + promo = lograr Top of mind
• 3. Ciclo de vida del producto: introducción + crecimiento + madurez +
declinación del producto
• 4. Reputación de marca y corporativa: Nombre que lo identifica en la mente
del consumidor. Ej: Coca Cola , Disney, Nokia
• "La tarea principal de un administrador de operaciones ( prod. o serv..) es
desarrollar y operar un sistema que produzca el número requerido de
productos o servicios y de cierta calidad, determinado costo, en un tiempos
asignado)"
• Cuerva de experiencia: Aprovechamiento de recursos= reducción costos +
duplicación volumen acumulado unidades de producción.
• Manufactura flexible: Personalización masiva + manufactura flexible = costos
de sistemas continuos pero ventajas orientadas hacia el cliente.
 Cultura corporativa: la manera empresarial

• La cultura coorporativa es un conjunto de

creencias, expectativas y valores que los miembros
de una corporación aprenden , comparten y se
transmiten de una generación de empleados a
otra.
 funciones importantes en una organización:

• l. Transmite un sentido de identidad a los

empleados.
• 2. Ayuda a generar compromiso en los empleados
con algo mayor que ellos mismos.
• 3. Aumenta la estabilidad de la organización como
un sistema social.
• 4. Sirve como marco de referencia que los
empleados usan para entender las actividades
organizacionales o como una guía para el
comportamiento adecuado.
 Aspectos estratégicos de marketing

• Posición y segmentación de mercado: Mercado +

producto + ubicación geográfica.
• Mezcla de marketing: Variables para afectar
demanda y ganar ventaja competitiva = prod. +
plaza + precio + promo = lograr top if mind.
• Ciclo de vida del producto: Introducción +
crecimiento + madurez + declinación del producto.
• Reputación de marca y corporativa: Nombre que lo
identifica en la mente del consumidor ej. Coca cola
, Disney, etc.
 Aspectos estratégicos financieros

• Un administrador financiero debe determinar las

mejores fuentes de fondos, usarlos y controlarlos.
Todos los aspectos estratégicos tienen
implicaciones financieras.
1.- Apalancamiento financiero: Como se usa la deuda
con el fin de incrementar las ganancias para los
accionistas. ( usar endeudamiento para financiar una
operación).
2.- Presupuesto de capital: Herramienta para analizar
y clasificar las posibles inversiones para incrementar
al máximo la rentabilidad de la empresa.
 Aspectos estratégicos de las operaciones

La tarea principal de un administrador de operaciones

(de manufactura o servicio) es desarrollar y operar un
sistema que produzca el número requerido de
productos o servicios, de cierta calidad, a
determinado costo, en un tiempo asignado.
1.Curva de experiencia: Aprovechamiento de
recursos = reducción costos + duplicación volumen
acumulado unidades de producción.
2.Manufactura flexible: Personalización masiva +
manufactura flexible = costos de sistemas continuos
pero ventajas orientadas hacia el cliente.
 Aspectos estratégicos de la administración de
recursos humanos (ARH)
• Las mejores estrategias son irrelevantes si los
empleados no poseen las capacidades para
llevarlas a cabo o si no se pueden diseñar empleos
para colocar a los trabajadores disponibles.
Correspondencia entre las personas y sus empleados
• Evaluar satisfacción de los empleados
• Análisis de los empleados
• Conocimiento de tipos de personas y capacidades
 Aspectos estratégicos de la tecnología y los
sistemas de información
La administración de la cadena de suministro implica
la formación de redes para suministrar materias
primas, manufacturar productos o crear servicios,
almacenar y distribuir bienes y entregar productos a
clientes y consumidores.
AUditoría estratégica
CAPITULO 6 Formulación de la estrategia: análisis
de situaciones y estrategia empresarial
 Análisis de la situación: análisis FODA

• La formulación de la estrategia, denominada con

frecuencia planeación estratégica o a largo plazo,
se ocupa del desarrollo de la misión, los objetivos,
las estrategias y las políticas de una corporación.
Por sí mismo, el análisis FODA no es una panacea.
Algunas de las críticas principales del análisis
FODA son:
• Genera largas listas.
• No utiliza valores para reflejar prioridades.
• Utiliza palabras y frases ambiguas.
• El mismo factor se puede colocar en dos
categorías (por ejemplo, una fortaleza también
puede ser una debilidad).
• No existe la obligación de verificar las opiniones
sobre datos o análisis.
• Requiere sólo un nivel de análisis.
• No existe una relación lógica con la
implementación de la estrategia.
Creación de una matriz del resumen del análisis de
factores estratégicos
• En la columna 1 (Factores estratégicos), enumere los factores EFAS e IFAS
más importantes. Después de cada factor, indique si es Fortaleza (F),
Oportunidad (O), Debilidad (D), o Amenaza (A).
• En la columna 2 (Valor), asigne valores a todos los factores estratégicos
internos y externos. Del mismo modo que con las tablas EFAS e IFAS que
se presentaron anteriormente, la columna correspondiente al valor debe
sumar 1.00. Esto significa que los valores calculados previamente de los
factores EFAS e IFAS probablemente deberán ajustarse.
• En la columna 3 (Calificación), asigne una calificación a la manera en que la
administración de la empresa responde a cada uno de estos factores
estratégicos. Estas calificaciones serán probablemente las mismas (aunque
no siempre) que las registradas en las tablas EFAS e IFAS.
• En la columna 4 (Calificación ponderada), multiplique el valor registrado en la
columna 2 de cada factor por su calificación anotada en la columna 3 para
obtener el puntaje clasificado de cada.
creaCión de estrategias alternas por medio del
uso de una matriz FODA
 Estrategias de negocios

• Michael Porter propone dos estrategias

competitivas 'genéricas" para superar a otras
corporaciones en una industria específica: menor
costo y diferenciación. Estas estrategias se
denominan genéricas porque las puede utilizar
cualquier empresa de negocios, sin importar su
tipo o tamaño, e incluso organizaciones sin fines
de lucro:
 Tácticas de ubicación del mercado: dónde
competir
• Una táctica de ubicación del mercado se ocupa del
lugar, es decir, dónde una empresa implanta una
estrategia.
Tácticas ofensivas. Algunos de los métodos que se
usan para atacar la posición de un competidor son:
1. Asalto frontal: la empresa atacante se enfrenta
directamente con su competidor.
2. Maniobra de flanqueo: en vez de atacar
directamente la posición de fortaleza de un
competidor con un asalto frontal, una empresa
puede atacar un segmento del mercado donde su
rival es débil.
3. Ataque de evasión: en vez de atacar al competidor
establecido de manera frontal o en sus flancos, una empresa o
unidad de negocio puede decidir cambiar las reglas del juego.
4. Ataque envolvente: el ataque envolvente, que se deriva de un
asalto frontal o una maniobra de flanqueo, ocurre cuando la
empresa o unidad de negocio atacante envuelve la posición del
competidor, esto es, sus productos, mercados o ambos.
5. Guerra de guerrillas: en vez de realizar un ataque continuo,
extenso y costoso en recursos contra un competidor, una
empresa o unidad de negocio puede decidir "golpear y correr".
¡Gracias!