Introduccin

Los sistemas administrativos figuran entre los sistemas sociales humanos ms complejos, lo cual
obedece al alto grado de diferenciacin entre las funciones que desempean los miembros y
grupos dentro del sistema, el grado en que se sistematizan las relaciones y comunicaciones entre
esas funciones y la complicacin del trabajo que realizan. Los sistemas administrativos no son
como los sistemas sociales primarios {familias y tribus), que evolucionan lenta e intuitivamente
durante muchas generaciones, sino que se forman rpidamente y con un fin determinado. Sus
misiones, objetivos, estructuras y procesos son casi siempre producto de actividad mental
premeditada y de comunicacin voluntaria.
Los sistemas administrativos suelen ser sistemas abiertos extensos, puesto que en su actividad
trascienden los lmites de la organizacin propiamente dicha que forma su ncleo. As tambin,
pueden abarcar grupos de elementos que no se hallan en un organigrama, entre ellos los clientes y
beneficiarios de los servicios, los responsables, legisladores, dirigentes de la colectividad y
proveedores de recursos.
Un sistema administrativo es un sistema orgnico concebido para crear los mejores mtodos de
trabajo a travs del registro, anlisis y examen crtico de las formas de trabajo existentes, tambin
la propuesta de realizar tareas aplicando mtodos y equipos ms eficaces como la implementacin
y puesta en marcha de esas recomendaciones.
Cada persona que realiza una determinada tarea se convierte en un especialista en la misma. El
analista tiene un conocimiento general sobre mtodos y equipos que le proveen la ventaja de
poder elegir cuales son los ms adecuados para utilizar. Pero se enfrenta a la problemtica de no
conocer los detalles especficos. Cuando el analista va a tomar decisiones debe tener en cuenta
mantener una actitud de adecuacin, que significa conocer las limitaciones y ventajas del sistema
y de esa forma lograr un mayor control en el diseo y construccin de nuevos mtodos.

Sistemas administrativos
Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre s de manera que un cambio en el
estado de cualquiera de ellos altera el estado de otros elementos. Por ejemplo, si se supone que
una familia que vive en un mismo hogar constituye un sistema, se puede poner a prueba la teora,
efectuando cambios en el estado de uno o ms de sus elementos, es decir, los miembros de la
familia. Demostrando que un cambio de estado de un miembro de una familia {si uno de ellos cae
enfermo o pierde el empleo) provoca cambios (pequeos o grandes, segn sea la posicin y las
funciones de ese miembro de la familia) en los dems miembros de esta.
Segn Real Academia de la Lengua define a sistema como "un conjunto de cosas que,
ordenadamente relacionadas entre s, contribuyen a determinado objeto". En 1964 en la Systems
Science Conference se propuso y aprob la siguiente definicin de sistema:
"Un sistema es un conjunto de diversos elementos humanos y mecnicos integradas para lograr
un objetivo comn mediante el manejo y control de materiales, informacin, energa y hombres."



Caractersticas fundamentales de los sistemas:
1. Accin reciproca o interdependencia. Si un elemento no acta recprocamente con el resto
del sistema no forma parte de ste y no guarda autentica relacin con l. Se convierte en
sistema cuando las partes guardan un estado de accin reciproca o interdependencia.

2. Su estado no depende slo de la presencia o ausencia de sus partes, sino tambin del
estado en que se encuentren stas.

3. Los sistemas son casi siempre partes de sistemas cada vez mayores.

4. Los sistemas son complejos y de tipos diferentes, Cualquier sistema se compone de
subsistemas dispuestos en general por orden descendente.

5. Funcionan en relacin con un medio ambiente.


Sistemas abiertos y cerrados
Cuando un sistema se encuentra en condiciones de accin reciproca o interdependencia con
factores de su ambiente se le considera como sistema abierto. Cuando esas acciones y relaciones
interdependientes no existen, se estima que se tratar de un sistema cerrada.
Abierto: los elementos del sistema interactan con el ambiente que lo rodea.
Cerrado: Interactan en acciones reciprocas o interdependencia dentro del sistema.

Sistemas sociales
Los sistemas sociales se basan en las acciones reciprocas y relaciones interdependientes de los
miembros de una poblacin, o asociacin. Los sistemas sociales ms complejos son los
establecidos por el hombre.
Pueden abarcar tambin elementos mecnicos, formando sistemas hombre-mquina. Estos
sistemas son siempre abiertos, hallndose en estado de interdependencia con su medio ambiente.

Los sistemas sociales humanos varan por su magnitud, estilo y complejidad desde los grupos
primarios sencillos (familia, otros grupos de parentesco y las entidades sociales oficiosas) hasta los
sistemas muy diferenciados (entidades, gobiernos, colectividades y sociedades).
Magnitud: No es lo mismo dirigir un sistema familiar que un sector pblico.
Estilo: No es lo mismo dirigir una familia, que dirigir una empresa.
Complejidad: Hay diversidad de problemas dentro de la misma estructura.

Sistemas administrativos
Los sistemas administrativos son los sistemas sociales humanos ms complejos, lo cual obedece al
alto grado de diferenciacin entre las funciones que desempean los miembros y grupos dentro
del sistema, el grado en que se sistematizan las relaciones y comunicaciones entre esas funciones
y la complicacin del trabajo que realizan.
Los sistemas administrativos no son como los sistemas sociales primarios (familias y tribus), que
evolucionan durante muchas generaciones, sino que se forman rpidamente y con un fin
determinado. Sus misiones, objetivos, estructuras y procesos son casi siempre producto de
actividad mental premeditada y de comunicacin Voluntaria.
Los sistemas administrativos suelen ser sistemas abiertos extensos, puesto que en su actividad
trascienden los lmites de la organizacin. As tambin, pueden abarcar grupos de elementos que
no se hallan en un organigrama, entre ellos los clientes y beneficiarios de los servicios, los
responsables, legisladores, dirigentes de la colectividad y proveedores de recursos.

Elementos que integran los sistemas administrativos
Los elementos que integran los sistemas administrativos son los que se indican a continuacin:
Personas: Representan los ejecutores, usuarios y son razn de ser de los sistemas
administrativos y quienes actan en la captura, procesamiento, almacenamiento,
transmisin y utilizacin de informacin.
Tecnologa: Es el equipamiento y tcnicas necesarias para la ejecucin de los procesos
desarrollados por las personas (proveedores, procesadores y usuarios de la informacin)
tales como: soportes (magnticos u pticos) donde se almacenan los datos e informacin;
elementos de captura de datos (teclados, scanners, cdigos de barra); elementos de
procesamiento de la informacin (hardware y software); elementos de transmisin de
informacin (redes locales o amplias).
Gestin del conocimiento: (knowledge management) se ha convertido en el elemento
fundamental para el desarrollo de la conduccin empresarial y Comprende la deteccin,
captura, almacenamiento, organizacin, recuperacin y transmisin del conocimiento.

(Andreu & Sieber 1999)
La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicacin
de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de
resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas.

Objetivo de los Sistemas Administrativos
El objetivo de los sistemas administrativos es facilitar a la direccin empresarial el cumplimiento
de sus objetivos corporativos y de sus polticas.
Es decir que, en principio existe un orden de prelacin en el sentido de una relacin de
dependencia de los sistemas a las polticas de un orden superior. Las operaciones que integran los
sistemas debern encolumnarse dentro de los lineamientos de las polticas empresariales.

Comunicacin, motivacin y Administracin de conflictos
Dentro de las organizaciones, un sistema administrativo tambin se compone de personas
y por ende incluye un conjunto de relaciones e interacciones laborales y personales para llevar a
cabo las metas de dicha organizacin u empresa; por lo que, se da la debida importancia a
aspectos que mejoran la eficiencia y productividad de los trabajadores pertenecientes a un
sistema administrativo, tales aspectos son motivacin, comunicacin y administracin de
conflictos.

a) Comunicacin:
Para las organizaciones, la comunicacin representa un proceso de particular inters porque
proporciona los medios para transmitir informacin vital que se requiere para la realizacin de las
actividades combinadas y para lograr, a travs de diferentes canales, las metas propuestas.
La comunicacin es la accin y efecto de comunicar o comunicarse, es la transmisin de un
mensaje entre un emisor y un receptor mediante un cdigo comn.


Es la transmisin de ideas. La comunicacin es la accin y efecto de comunicar o comunicarse, es la
transmisin de un mensaje entre un emisor y un receptor mediante un cdigo comn.

La comunicacin consta de tres etapas:
Emisor, donde se origina la informacin. Genera la info.
Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Medio.
Receptor, que recibe y debe de entender la informacin. Recibe la informacin emitida.
Una buena comunicacin implica:
- Claridad
- Integridad
- Aprovechamiento de la organizacin informal
- Equilibrio
- Moderacin
- Difusin
- Evaluacin

Existen dos formas para que la comunicacin se lleve a cabo, la formal y la informal.
Formal: Se origina en la estructura formal de la organizacin atraves de los canales
organizacionales (correspondencia, manuales, instructivos, etc.) normalmente es escrita.
Informal: Es la que surge de los grupos informales de la empresa y no sigue los canales
formales de la organizacin (comentarios, rumores, opiniones, etc)

Tipos de comunicacin:
Comunicacin descendente: la que va de la parte gerencial o directriz a los subordinados
generalmente tiene por finalidad proporcionar instrucciones especficas de trabajo. Las
formas comunes mas comunes son: (Instructivos, manuales, publicaciones de la compaa,
intranet, memorndum oficiales, enunciados de polticas, procedimientos, etc.).
La ausencia de informacin relacionada con el trabajo, puede crear una tensin
innecesaria entre los miembros de la organizacin.
Comunicacin Ascendente: la que va de los subordinados a los superiores, permite la
retroalimentacin y sirve para medir el clima organizacional. Algunas de las fuentes ms
comunes de este tipo de comunicacin son los buzones para sugerencias, reuniones de
grupo y los procedimientos en caso de conflictos laborales.
Comunicacin Horizontal: Existe entre personas de un mismo nivel jerrquico, se busca
que haya integracin y coordinacin. Esta comunicacin es necesaria para la organizacin
e integracin de las diversas funciones. (produccin y ventas).
Comunicacin Diagonal: es el medio de comunicacin menos utilizado en la organizacin
es importante en situaciones en las cuales los miembros no se pueden comunicar
eficientemente por otros medios.

Las empresas u organizaciones estructuran su comunicacin en dos niveles:
- La comunicacin interna, dirigida hacia los llamados pblicos (clientes) internos de la
empresa y que est formada por todos los mensajes (la informacin) que comparten los
miembros de una misma organizacin.
- La comunicacin externa, es enfocada a los pblicos externos de la compaa y debe ser
capaz de transmitir los mensajes basados en la cultura de la empresa, as como, la imagen
o identidad corporativa.

La comunicacin interna se establece en torno a tres tipos de relaciones que son producto de la
propia organizacin: las relaciones de negocio, establecidas por la propia actividad; las relaciones
internas del da a da, de los empleados y colegas entre s; y las relaciones que establece la propia
cultura de empresa. De hecho, la cultura de la organizacin la integran las creencias y los valores
compartidos que actan de diferentes maneras en cada una de ellas.
Una de las principales funciones del directivo es saber comunicar dentro de su organizacin y,
especialmente a los integrantes de su equipo.
Para lograr una comunicacin eficaz en las organizaciones se requiere eliminar a nivel gerencial las
barreras que impiden obtener una retroalimentacin de los subordinados, utilizando tcnicas
como:
- La comunicacin cara a cara: que le permite al jefe ver a la persona y observar cmo reacciona
ante su mensaje.
- Simplicidad y repeticin: independientemente del medio de comunicacin que se utilice los
mensajes deben expresarse en un lenguaje sencillo y comprensible.
- Empata: este proceso permite que una persona se coloque figurativamente en el lugar de otra,
habilidades que pueden reducir enormemente las barreras de la comunicacin.
- Escucha efectiva: escuchar constituye una empresa difcil y requiere un amplio margen de
concentracin y esfuerzo, no se debe fingir que se est prestando atencin, o rehuir a
presentaciones difciles o tcnicas, ni tampoco permitir que palabras emocionales interrumpan el
proceso de escuchar.

b) Motivacin
Los motivos humanos se basan en las necesidades, ya sean conscientes o subconscientes.
Algunas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos, otras son secundarias,
como la autoestima, el estatus, etc., lgicamente las necesidades varan en intensidad y tiempo, y
de un individuo a otro.
La motivacin es un trmino general aplicado a la clase entera de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Cuando se dice que los administradores motivan a sus subordinados se
dice que adoptan medidas encaminadas a satisfacer estos deseos e inducir a los subordinados a
que acten de la manera deseada.


Los principales autores que estudiaron el proceso de la motivacin son:

Frederick Herzberg.
Su investigacin pretende encontrar una teora de 2 factores sobre la motivacin. En un grupo de
necesidades se encuentran elementos tales como la poltica y la administracin de la compaa, la
supervisin, las condiciones laborales, las relaciones interpersonales, el sueldo, el estatus, la
seguridad laboral y la vida personal. Herzberg descubre que estos son slo elementos de
insatisfaccin y no de motivacin, por lo tanto Herzberg los llam factores de mantenimiento, de
higiene o de contexto laboral.
En el segundo grupo enlist ciertos satisfactores, todos vinculados al contenido laboral.
Entre ellos se incluyen el logro, el reconocimiento, los retos, el avance y el crecimiento en el
trabajo.
El primer grupo de factores no motivar a la gente en una organizacin; sin embargo, deben estar
presentes o surgir la insatisfaccin.
El segundo grupo son los elementos reales de la motivacin, de acuerdo con Herzberg, y que
tienen el potencial de producir satisfaccin.

Abrahom Maslow
Abraham Maslow vea las necesidades humanas como una jerarqua, ascendiendo de las menos a
las ms imperativas, y concluy que cuando una serie de necesidades se ve satisfecha, este tipo de
necesidad deja de ser causa de motivacin.

Las necesidades humanas bsicas establecidas por Maslow en orden ascendente de importancia
son:
Necesidades fisiolgicas. Son las necesidades bsicas relativas al sostn de la vida:
alimento, agua, calor, refugio y sueo. Hasta no ser satisfechas estas necesidades al grado
requerido, otras necesidades no motivarn a la gente.
Necesidades de seguridad. Son las necesidades relativas a la ausencia de peligro fsico y
de miedo ante la prdida de trabajo, posesiones, alimento o refugio.
Necesidades de afiliacin o aceptacin. Debido a que el ser humano es un ser social,
necesita pertenecer ser aceptado.
Necesidad de autoestima. Cuando las personas empiezan a satisfacer su necesidad de
pertenencia, tienden a buscar la estimacin, tanto propia como de otros.
Necesidad de autorrealizacin. Para Maslow esta es la mxima necesidad dentro de la
jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz, es decir, maximizar el
potencial propio y lograr resultados.

Teora de la equidad, J. Stocy
Un factor importante en la motivacin consiste en la percepcin de los individuos sobre la justicia
de la estructura de recompensas. Una forma de abordar esta cuestin es a travs de esta teora, la
cual se refiere a los juicios subjetivos de un individuo sobre la justicia de la recompensa que
recibi, en relacin con los insumos, en contraste con las recompensas de otras personas. J. Stacy
Adams ha recibido gran crdito por la formulacin de la teora de la equidad. Debe haber un
equilibrio entre la relacin resultados/insumos invertida para una persona en comparacin con la
otra.
Si las personas se sienten injustamente recompensadas, experimentarn insatisfaccin, reducirn
la cantidad o la calidad de la produccin o abandonarn la organizacin. Si las personas perciben
las recompensas como equitativas, probablemente continuarn al mismo nivel de produccin. Si
las personas creen que las recompensas son mayores que lo considerado equitativo, quiz
trabajen ms duro.
Uno de los problemas es que las personas pueden sobrestimar sus propias contribuciones y las
recompensas que otros reciben. Durante algn tiempo los empleados pueden tolerar ciertas
desigualdades. Pero ante un suceso aparentemente menor puede desencadenarse sentimientos
prolongados de desigualdad.

Motivacin en las organizaciones
Relacin entre motivacin y satisfaccin personal
La relacin consiste en que las caractersticas que ambos presentan son individuales tanto los
intereses propios, actitudes y necesidades que una persona trae.
Aplicacin y efecto de los factores motivaciones en el trabajo.
Existen cuatro impulsos motivacionales en el trabajo:
Motivacin para el logro: es el impulso que tienen algunas personas para superar los
retos y obstculos a fin de alcanzar sus metas; un individuo con este impulso desea
desarrollarse, crear y avanzar para alcanzar el xito.

Motivacin por afiliacin; es un impulso por relacionarse con las personas en un medio
social, la comparacin entre los empleados motivados para el logro y los motivados por la
afiliacin ilustran la manera en que estos dos esquemas influyen en el comportamiento.

Motivacin por la competencia: es un impulso por realizar un trabajo de gran calidad, los
empleados motivados por la competencia buscan dominar su trabajo, desarrollar
habilidades para la solucin de problemas y esforzarse por ser innovadores.

Motivacin por poder: es un impulso por influir en las personas y cambiar las situaciones.
Los individuos motivados por poder desean crear un impacto en las organizaciones y estn
dispuestos a correr riesgos para lograrlo, una vez obtienen este poder pueden utilizarlo
constructivamente o destructivamente.

Para alcanzar la motivacin en una organizacin se recomienda:
- El subordinado debe elegir sus propias metas; es decir que sienta un compromiso autntico por
alcanzarla para que sienta asimismo, que podr satisfacer sus necesidades personales.
- Convertir la meta en un reto; un directivo nunca debe establecer una meta que le haga
retroceder o que le impida progresar, deber tomarse un riesgo calculado, pues no sentir ningn
orgullo por un proyecto en cuyos resultados no tienen oportunidad de influir.
- Adoptar una filosofa de desarrollo. Bsicamente esta filosofa significa esperar y aceptar las
falacias (razonamiento incorrecto que aparenta ser correcto) de algunas personas cuando tratan
de alcanzar algunas de sus metas; es decir, ser comprensivo con los errores.
- Llevar un registro exacto de desempeos; se debe mantener informados a los subordinados con
claridad sobre su desempeo; al hacerlo se vigorizan las formas de motivacin que impulsan al
hombre a avanzar a sus metas.

c) Administracin de conflictos.
El conflicto es parte de la vida de una organizacin, y puede ocurrir en un individuo, entre
individuos, entre un individuo y un grupo y entre grupos. Si bien el conflicto generalmente se
percibe como un elemento disfuncional, tambin puede ser benfico, porque puede hacer que un
asunto sea presentado desde distintas perspectivas. Entonces, un conflicto puede ser:
- Conflicto funcional: confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organizacin.
- Conflicto disfuncional: es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la
organizacin o impide que sta alcance sus objetivos.
La administracin de conflictos consiste en mantener un nivel ptimo de conflicto en un grupo.
Muy poco conflicto crea estancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo.
Ambos extremos son disfuncionales en el sentido de que socavan el desempeo del grupo. El
trabajo del gerente es balancear el nivel de conflicto mediante el uso de tcnicas de resolucin y
estimulacin de conflictos
El trmino administracin de conflictos se utiliza, muya menudo, de manera errnea para referirse
a la resolucin de conflictos. Si todos los conflictos fueran disfuncionales, entonces el trabajo del
gerente consistira solamente en eliminar o resolver los conflictos.
Sin embargo, los conflictos pueden tener un lado positivo. Los conflictos pueden hacer que un
grupo se mantenga viable, auto-crtico y creativo. Un grupo que no enfrenta ningn conflicto est
propenso a volverse esttico, aptico, y a no responder a las necesidades de cambio e innovacin.
Fuentes de conflicto
Existen muchas fuentes potenciales de conflicto. Las organizaciones actuales se caracterizan por
relaciones complejas y un alto grado de interdependencia laboral que puede causar fricciones. Los
objetivos de las partes con frecuencia son incompatibles, especialmente cuando estas compiten
por una serie limitada de recursos. Las personas tambin tienen distintos valores y diferentes
percepciones de la realidad. Un administrador de produccin, puede aseverar que la
modernizacin de la lnea de producto y la concentracin en unos cuantos productos pueden
hacer ms productiva a la organizacin, mientras que un administrador de ventas quiz desee una
amplia lnea de producto que satisfaga las diversas demandas del consumidor.

El conflicto tambin puede surgir a partir de otras fuentes. Puede haber conflictos entre gente en
puestos de lnea y puestos de staff. Un estilo autocrtico de liderazgo adoptado por algn superior
tambin puede causar una serie de problemas. Los distintos antecedentes educativos constituyen
fuentes potenciales de conflicto.
Quiz el origen de conflicto ms frecuente sea LA FALTA O DEFICIENCIAS EN LA COMUNICACIN.

TIPOS DE CONFLICTO
Conflicto individual y estrs.
Es de los conflictos que tienen mayores posibilidades de causar trastornos al individuo, ocurre
regularmente cuando el individuo se ve sobrecargado de trabajo o cuando tiene demasiadas
responsabilidades.
Tipos de conflicto individual
- Conflicto de acercamiento-acercamiento: una persona ha de escoger entre dos alternativas
conductuales igualmente atractivas.
- Conflicto evitacin-evitacin: una persona es forzada a hacer una eleccin entre dos metas
igualmente indeseables y poco atractivas.
- Conflicto de acercamiento-evitacin: una persona es dirigida hacia una meta por el deseo de
lograrla, pero simultneamente experimenta rechazo por los aspectos indeseables que muestra.
- Conflicto de acercamiento-evitacin mltiple: una persona experimenta combinaciones mltiples
de conflicto de acercamiento y evitacin.
Conflicto lntragrupos
El conflicto lntragrupos incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que
suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo.
Los negocios de propiedad familiar estn predispuestos en especial a conflictos lntragrupos, estos
conflictos son ms evidentes cuando el propietario-fundador se acerca a la jubilacin, se retira o
muere. Se dice que solo 3 de cada 1-0 negocios familiares llegan a la segunda generacin, y es
conocido tambin que solo 1 llega a la tercera generacin.
Conflicto lntergrupos
El conflicto intergrupos se refiere a la oposicin y los choques entre grupos o equipos. Ocurre con
frecuencia en las relacin es sindicato-empresa. Esos conflictos llegan a ser muy intensos,
agotadores y costosos para los participantes. Bajo condiciones extremas de competencia y
conflicto las partes establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la
rigidez, el centro de atencin slo en el inters propio, la falta de voluntad de escuchar, etc.


Existen cuatro categoras de conflictos intergrupales dentro de las organizaciones:
- Conflicto vertical. Es el choque entre empleados en niveles diferentes de una organizacin.
Sucede con frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los
subordinados y estos se resisten. Tambin se pueden producir debido a la comunicacin
inadecuada, el conflicto de metas o la carencia de un acuerdo relacionado con la informacin y los
valores.
- conflicto horizontal. Son los choques entre grupos de empleados del mismo nivel jerrquico
dentro de una organizacin. Ocurren cuando cada departamento o equipo lucha slo por sus
propias metas, sin tomar en consideracin las de otros departamentos y equipos, en particular si
las metas son incompatibles. Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y
equipos diferentes quiz tambin conduzcan al conflicto.
- Conflicto lnea-servicio. Son los choques relacionados con las relaciones de autoridad. La mayor
parte de las organizaciones cuenta con departamentos de staff o servicios para ayudar a los
departamentos de lnea. Por lo general, lo gerentes de lnea tienen la responsabilidad de algunos
procesos de la creacin, de parte o todos los bienes o servicios de la empresa. Muchas veces el
personal de servicio desempear, la funcin de asesora o control que exige conocimientos
tcnicos especializados, tambin especifican los mtodos y controlan en forma parcial los recursos
utilizados por los gerentes de lnea.
- Conflicto con base en la diversidad. Son los conflictos causados por la diversidad de la fuerza de
trabajo. Los conflictos ms difciles debido a la diversidad se relacionan con aspectos de raza, sexo,
diferencias tnicas y religin.
Conflicto lnter-organizacional.
Es aquel que se origina ya no entre personas actuando a ttulo individual, o como componentes de
grupos, sino entre organizaciones.
Conflicto social.
Es aquel que se presenta cuando los actores son grupos extendidos y sus efectos se hacen sentir
en el conjunto de la sociedad.

MANEJO DE CONFLICTOS
El conflicto puede ser manejado de distintas maneras. Algunas se centran en relaciones
interpersonales y otras, en cambios estructurales. Prevenir una situacin de conflicto es un
ejemplo de enfoque interpersonal. Otra forma de manejar el conflicto consiste en limar asperezas,
haciendo nfasis en las reas de acuerdo y objetivos comunes y restando importancia a los
desacuerdos. Una tercera forma radica en forzar, imponiendo el punto de vista propio sobre el de
los dems; esto, por supuesto, causar una resistencia evidente u oculta. Una forma tradicional de
manejar el conflicto consiste en transigir, concediendo algo de razn al punto de vista o demanda
del otro.
Tambin se pueden hacer algunos esfuerzos por cambiar el comportamiento de los individuos, una
tarea muy difcil. En ocasiones quiz sea posible reasignar a un individuo a otra unidad de la
organizacin. En muchas situaciones, los conflictos se resuelven por una persona que se encuentra
en un nivel superior dentro de la organizacin, la cual tiene la autoridad suficiente para decidir el
asunto. El problema es que el perdedor quiz intente vengarse en un futuro, perpetuando as el
conflicto.
En el enfoque de solucin de problemas, las diferencias se confrontan de manera abierta, y las
cuestiones se analizan lo ms objetivamente posible.
Otra manera de enfrentar el conflicto consiste en llevar a cabo cambios estructurales. Esto
significa modificar e integrar los objetivos de grupos cuyos puntos de vista difieran. La estructura
organizacional quiz deba ser modificada y las relaciones de autoridad responsabilidad- aclaradas.
Muy probablemente, debern encontrarse nuevas formas de coordinar actividades.

Modo interpersonal en el manejo del conflicto.
Otra manera de manejar un conflicto es usar un modo interpersonal para intentar resolver el
conflicto. Cuando el gerente decide atender un conflicto puede seleccionar entre ocho opciones
de resolucin de conflictos: evasin, acomodo, pasividad, compromiso; forzamiento, competencia
o agresin; asercin, colaboracin y solucin de problemas. Estas opciones pueden considerarse
herramientas o tcnicas para el manejo de conflictos.
Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna es ideal para todas las
situaciones. Debido al estilo preferente de las personas para manejar los conflictos se tender a
usar una tcnica en particular para resolver los mismos. Sin embargo, el gerente efectivo conocer
todas las herramientas y considerar cul puede ser ms efectiva para un conflicto en particular.
Las tcnicas referidas son:
- Evasin. Consiste en ignorar, ocultar o suprimir deliberadamente un conflicto con la
esperanza de que desaparezca o no se torne muy grave. Bajo este modo uno tambin
puede decidir retirarse del conflicto. Las personas que evitan los conflictos pueden parecer
que no son asertivas ni cooperadoras. Ms an, estas personas pueden parecer apticas
sobre sus propios asuntos o los asuntos de otros.

- Acomodo. Consiste en mantener una relacin armoniosa otorgndole mayor prioridad a
las necesidades, preocupaciones o deseos de las otras partes que a las propias. Las
personas que asumen este estilo de administracin de conflicto tienden a querer
complacer a los otros para mantener la paz an por encima de sus necesidades
personales" Tales personas suelen ser muy cooperadoras y nada asertivas.

- Pasividad. Consiste en pretender que no existe un problema cuando en realidad s existe.

- Compromiso. Consiste en tratar de lograr que cada parte ceda algo de valor para poder
conseguir otros resultados deseados. A menudo, esta opcin requiere que Ias partes
negocien y, generalmente, tambin requiere una situacin que ofrezca a las partes la
oportunidad de estar en una mejor posicin o al menos en una posicin que no sea peor
despus de que se resuelva el conflicto.

- Forzamiento, competencia o agresin. Consiste en tratar de satisfacer las necesidades
propias a expensas de las otras partes. Este estilo es competitivo y frecuentemente
desagradable. La persona que asume este estilo tiende a enviar el mensaje de que sus
preocupaciones o asuntos son todo lo que importa y que piensa ganar a toda costa por lo
que crea batallas de poder del tipo ganar-perder. Tambin, este estilo tiende a polarizar al
mayor grado a las partes en disputa. Un estilo agresivo podra incluir amenazas de dao
presente o futuro hacia una de las partes, fsico o legal. Este estilo es el que conduce a la
guerra.


- Asercin. Consiste en tratar el conflicto de manera asertiva. Una persona asertiva atiende
sus asuntos y los asuntos de otros con el mismo respeto. Esta persona desea satisfacer sus
necesidades, pero no a expensas de otros. una persona asertiva probablemente pueda
comprometerse a colaborar efectiva mente.

- Colaboracin. Consiste en tratar de resolver los conflictos mediante la bsqueda de
soluciones que permitan que las partes logren lo que desean. En otras palabras, la
solucin es de tal naturaleza que todas las partes logran satisfacer al menos sus mayores
deseos. Esta opcin requiere frecuentemente una considerable creatividad para
desarrollar soluciones que satisfagan las necesidades de todas las partes involucradas. Los
colaboradores tienden a ser asertivos y cooperadores.


- Solucin de Problemas. Consiste en operar desde un modo de colaboracin y de
cooperacin. La persona que exhibe este estilo de administracin de conflictos busca una
base comn y explora opciones mutuamente satisfactorias en vez de mantenerse
exclusivamente en su posicin.