ADMINISTRACION DE PERSONAL 1

RESUMEN FINAL FEBRERO 2020

Unidad 1: Interacción entre Personas y

Organización
Las organizaciones, su complejidad, evolución. Las Organizaciones como sistemas, sus
objetivos y eficacia. Las personas, sus intereses y motivaciones. Clima organizacional.

Las organizaciones como sistemas sociales

Desde un punto de vista más amplio, las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas)
intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de objetivos específicos.

Las organizaciones como sistemas abiertos

Un sistema es un conjunto de elementos relacionados dinámicamente que desarrollan una actividad para lograr
determinado objetivo. Todo sistema opera sobre la materia, energía o información obtenidas del ambiente, las
cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que funcione el sistema. Las
diversas partes del sistema (subsistemas) operan esos recursos y los transforman en salidas o resultados
(outputs) para devolverlos al ambiente.

Un sistema se define como:

a) conjunto de elementos (partes o áreas componentes del sistema); relacionados dinámicamente, es decir, en
interacción (para formar una red de comunicación cuyos elementos son interdependientes);

c) que realizan una actividad (operación o proceso del sistema);

d) para alcanzar un objetivo o propósito (finalidad del sistema);

e) que operan sobre datos, energía o materia (que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios
para que opere el sistema);

f) tomados del ambiente que circunda al sistema (y con el cual el sistema interactúa dinámicamente);

g) para producir información, energía o materia (que constituyen las salidas o resultados de la actividad del
sistema).
Por tanto, un sistema consta de cuatro elementos esenciales:

a) Entradas o insumos: todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente externo. Mediante las entradas
(inputs), el sistema importa los recursos e insumos necesarios para su operación y consolidación.

b) Proceso u operación: es el núcleo del sistema, en donde las entradas se procesan o transforman en salidas o
resultados. Por lo general está compuesto de subsistemas (áreas o partes) especializados en el proceso de cada
tipo de recurso o insumo importado por el sistema.

c) Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operación del sistema. Mediante las salidas (outputs) o
resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente el producto de su operación.

d) Realimentación: significa la acción que ejercen las salidas sobre las entradas para mantener en equilibrio el
funcionamiento del sistema. La realimentación (feedback) constituye, por tanto, una acción de retorno. La
realimentación es positiva cuando la salida (por ser mayor) estimula y amplía la entrada para incrementar la
operación del sistema. La realimentación es negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o reduce la entrada
para disminuir la operación del sistema.

Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo lo que envuelve a un sistema; éste proporciona
los recursos que necesita el sistema para existir, y es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados.

Según la manera de relacionarse con su ambiente, los sistemas son cerrados o abiertos. El sistema cerrado tiene
pocas entradas y pocas salidas que lo relacionen con el ambiente externo. Estas entradas y salidas son bien
conocidas y guardan entre sí una relación de causa y efecto: para una entrada determinada (causa) hay siempre
una salida (efecto) determinada. Por esta razón, el sistema cerrado también se llama sistema mecánico o
determinista. El mejor ejemplo de sistema cerrado son las máquinas, los motores y casi toda la tecnología.

El sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relación con el ambiente externo. Estas
entradas y salidas no se conocen bien, y sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. Por eso el sistema
abierto también se llama sistema orgánico. Los mejores ejemplos de sistemas abiertos son las organizaciones en
general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos y, sobre todo, el ser humano. El sistema es abierto
a medida que efectúa transacciones o intercambios (entradas y salidas) con el ambiente que lo envuelve.

El enfoque de Tavistock: el sistema sociotécnico

El modelo sociotécnico de Tavistock fue una propuesta de sociólogos y psicólogos del Instituto Tavistock de
Londres. Afirma que toda organización es una combinación administrada de tecnología y personas, de manera
que ambas partes se encuentran en interrelación recíproca.
La organización, además de considerarse un sistema abierto en constante interacción con su ambiente, se
entiende también como un sistema sociotécnico estructurado.

Las organizaciones tienen una función doble:

1. Técnica: relacionada con la organización del trabajo y la realización de las tareas con ayuda de la tecnología
disponible.

2. Social: se refiere a los medios para relacionar a las personas entre sí con el propósito de que trabajen en
conjunto.

El sistema sociotécnico consta de tres subsistemas:

1. Sistema técnico o de tarea, que comprende el flujo de trabajo, la tecnología, los puestos requeridos para la
tarea y otras variables tecnológicas.

2. Sistema gerencial o administrativo, que define los objetivos, estructura organizacional, políticas,
procedimientos y reglas, sistema de remuneraciones y sanciones, la manera de tomar decisiones y otros
procedimientos que facilitan los procesos administrativos.

3. Sistema social o humano, que se relaciona con la cultura organizacional, con los valores y las normas, y con
la satisfacción de las necesidades personales; en el sistema social se encuentran también la organización
informal, el nivel de motivación de los empleados y sus actitudes individuales.
Objetivos organizacionales
La organización constituye un conjunto de elementos cuya finalidad es cumplir un objetivo de acuerdo con un
plan. En esta definición hay tres puntos básicos. Primero, hay un propósito u objetivo para el que se proyecta el
sistema; segundo, hay un proyecto o conjunto establecido de elementos; tercero, las entradas de información,
energía y materiales se emplean para que el sistema funcione.

Las organizaciones son unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos específicos: su razón de ser es servir a
éstos. El objetivo de una organización es alcanzar una situación deseada.

Eficiencia y eficacia

Eficacia es una medida normativa del logro de resultados, mientras que eficiencia es una medida normativa de la
utilización de los recursos en los procesos.

La eficacia de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los
productos (bienes o servicios) que proporciona, mientras que la eficiencia es una relación técnica entre entradas
y salidas. En estos términos, la eficiencia es una relación entre costos y beneficios; asimismo, se refiere a la
mejor forma de realizar las cosas (método), fin de que los recursos (personas, máquinas, materias primas) se
apliquen de la forma más racional posible.

La eficiencia no se preocupa de los fines, sino sólo de los medios. El alcance de los objetivos previstos no entra
en la esfera de competencia de la eficiencia; éste es un asunto relacionado con la eficacia.

Concepto de eficacia organizacional

La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional. Ésta se alcanza cuando se reúnen tres condiciones
esenciales:

1. Logro de los objetivos organizacionales.

2. Mantenimiento del sistema interno.

3. Adaptación al sistema externo.

Para que una organización logre eficacia, debe poner atención al mismo tiempo en estas tres condiciones
esenciales.

Los principales indicadores de la eficacia organizacional son:

1. Producción: representa la capacidad de producir las salidas organizacionales en cantidad y calidad.

2. Eficiencia: señala la relación entre salidas y entradas. Es un indicador que se expresa en términos de
porcentajes o índices de costo/beneficio, costo/producto o costo/tiempo. Es un criterio de corto plazo
relacionado con todo el ciclo entrada-proceso-salida.
3. Satisfacción: la organización es un sistema social que tiene que prestar atención a los beneficios
otorgados a sus grupos de interés (funcionarios, clientes, proveedores y prestadores de servicios). La
organización satisface las demandas del ambiente a través de la responsabilidad social, ética,
voluntarismo, etc.
4. Adaptabilidad: es el mecanismo mediante el cual la organización responde a los cambios inducidos
externa e internamente. Es el tiempo de reacción y de respuesta de la organización a los cambios
ambientales. Este criterio se refiere a la capacidad de la administración de percibir los cambios tanto en
el ambiente externo como en la propia organización. Problemas en los indicadores de producción,
eficiencia o satisfacción pueden ser señales para cambiar de prácticas o de políticas. También el
ambiente puede demandar resultados diferentes o proporcionar entradas distintas, lo cual exige un
cambio. Si la organización no se adapta adecuadamente, su supervivencia corre peligro.
5. Desarrollo: la organización tiene que invertir en ella misma para incrementar su desarrollo y su
capacidad de realización. El desarrollo se relaciona con el aumento de la riqueza organizacional: con
sus activos tangibles e intangibles.
6. Supervivencia: toda organización necesita invertir en ella misma para aumentar su capacidad de
supervivencia de largo plazo.

La conducta de las personas

La conducta de las personas dentro de la organización es compleja y depende de factores internos (que resultan
de sus propias características de personalidad, capacidad de aprendizaje, motivación, percepción del ambiente
interno y externo, actitudes, emociones, valores, etc.) y externos (que resultan del ambiente, de las
características organizacionales, como el sistema de recompensas y sanciones, factores sociales y políticos,
cohesión grupal existente, etc.).
La motivación humana
De manera general, motivo es todo lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o que da
origen, por lo menos, a una tendencia concreta, a un comportamiento específico. Ese impulso a la acción puede
ser consecuencia de un estímulo externo (proveniente del ambiente) o generarse internamente por los procesos
mentales del individuo.

En ese sentido existen tres premisas que explican la conducta humana:

1. La conducta es producto de estímulos externos o internos. Existe una causalidad en la conducta. Tanto la
herencia como el ambiente influyen decisivamente en el comportamiento de las personas.

2. La conducta es motivada, es decir, en toda conducta humana existe una finalidad. La conducta no es casual ni
aleatoria, sino que siempre se orienta y dirige a un objetivo.

3. La conducta está orientada a objetivos. En todo comportamiento existe siempre un impulso, deseo, necesidad
o tendencia, expresiones con que se designan los motivos de la conducta.

Jerarquía de las necesidades según Maslow

La teoría motivacional más conocida es la de Maslow, y se basa en la jerarquía de las necesidades humanas.
Según Maslow, las necesidades humanas están organizadas en una pirámide de acuerdo con su importancia
respecto de la conducta humana. En la base de la pirámide están las necesidades más bajas y recurrentes (las
llamadas necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las más elaboradas e intelectuales
(necesidades secundarias).

1. Necesidades fisiológicas: Son innatas, como la necesidad de alimentación (hambre o sed), sueño y
reposo (cansancio), abrigo (contra frío o calor) o deseo sexual (reproducción de la especie). Se
denominan necesidades biológicas o básicas y exigen satisfacción cíclica y reiterada, con el fin de
garantizar la supervivencia del individuo.
2. Necesidades de seguridad: Llevan a las personas a protegerse de cualquier peligro real o imaginario,
físico o abstracto. La búsqueda de protección contra una amenaza o privación, huir del peligro, el
anhelo de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones características de estas necesidades.
Aparecen en la conducta humana cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas.
3. Necesidades sociales: surgen de la vida social del individuo con otras personas. Son las necesidades de
asociación, participación, aceptación por parte de sus compañeros, intercambio de amistad, afecto y
amor. Aparecen en la conducta cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se
encuentran relativamente resueltas. Cuando las necesidades sociales no están debidamente satisfechas,
las personas muestran resistencia, antagonismo y hostilidad frente a quienes se les acercan.
 4. Necesidades de aprecio (autoestima): son las necesidades relacionadas con la manera como la persona
se ve y valora, es decir, con la autovaloración y la autoestima, la confianza en sí mismo, la necesidad
de aprobación y reconocimiento social, el estatus, la reputación y el orgullo personal. La satisfacción
de estas necesidades conduce a un sentimiento de confianza en sí mismo, de valor, fuerza, prestigio,
poder, capacidad y utilidad.
5. Necesidades de autorrealización: son las necesidades humanas más elevadas y se encuentran en lo más
alto de la jerarquía. Motivan al individuo a emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente
a lo largo de su vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso a superarse y a llegar a ser todo lo
que se puede ser.

A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, surgen poco a poco las
necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización. Pero cuando el individuo alcanza la
realización de las necesidades sociales, surgen las de autorrealización. Esto significa que las necesidades de
estima son complementarias de las sociales, y las necesidades de autorrealización son complementarias de las de
estima. Los niveles de necesidad más elevados sólo surgen cuando se controlan y satisfacen los niveles más
bajos.

Las necesidades más elevadas no sólo surgen a medida que se satisfacen las más bajas, sino que predominan
sobre éstas de acuerdo con la jerarquía de las necesidades.

Teoría de los dos factores de Herzberg

Para Herzberg, la motivación para trabajar depende de dos factores:

a) Factores higiénicos: se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su trabajo; comprenden
las condiciones físicas y ambientales del empleo, salario, beneficios sociales, políticas de la empresa,
tipo de supervisión, clima de las relaciones entre dirección y empleados, reglamentos internos,
oportunidades, etcétera.
La expresión higiene refleja precisamente su carácter preventivo y profiláctico, e indica que sólo se
destinan a evitar la insatisfacción en el medio o amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores
higiénicos
son óptimos, únicamente evitan la insatisfacción, pues su influencia en la conducta no eleva la
satisfacción de manera sustancial y duradera.
b) Factores motivacionales: se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las obligaciones
relacionadas con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad
muy superior a los niveles normales. El término motivación comprende sentimientos de realización,
crecimiento y reconocimiento profesional que se manifiestan en la ejecución de tareas y actividades
que representan desafíos y tienen significado en el trabajo.

La satisfacción en el puesto depende del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes que implica;
éstos son los llamados factores motivacionales.

La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general
del puesto; son los llamados factores higiénicos.
Para que haya mayor motivación en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas (job
enrichment), que consiste en ampliar deliberadamente los objetivos, las responsabilidades y el desafío de las
actividades del puesto, enriquecimiento de tareas o enriquecimiento del puesto.

El modelo contingencial de motivación de Vroom

La teoría de motivación de Victor H. Vroom18 se limita a la motivación para producir, rechaza nociones
preconcebidas y reconoce las diferencias individuales. De acuerdo con Vroom, en cada individuo existen tres
factores que determinan su motivación para producir:

1. Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo para alcanzar objetivos.
Éstos pueden incluir dinero, seguridad en el puesto, aceptación social, reconocimiento y trabajo
interesante.
2. La relación que el individuo percibe entre productividad y logro de sus objetivos individuales.
Si un objetivo importante del trabajador es tener un salario elevado y trabaja con base en la
remuneración por la producción, tendrá una fuerte motivación para producir más. Pero si es más
importante su necesidad de
aceptación social en su grupo, tendrá una productividad inferior al nivel que considere como patrón
informal de producción.
3. La capacidad del individuo para influir en su propio nivel de productividad, a medida que cree influir
en él.
Si un empleado cree que la realización de un gran esfuerzo tiene poco efecto en el resultado, tenderá a
no esforzarse mucho, como ocurre con personas en un puesto sin la capacitación adecuada o con un
operario en una línea de montaje con velocidad fija.

Teoría de las expectativas

Lawler encontró que el dinero presenta poco poder motivacional en virtud de su aplicación incorrecta en la
mayoría de las organizaciones. En muchas de ellas, la relación no consistente entre dinero y desempeño se debe
a varias razones:

1. El enorme lapso que transcurre entre el desempeño y el incentivo salarial correspondiente. La debilidad
del incentivo y la tardanza para recibirlo dan la falsa impresión de que las ganancias de las personas
son independientes de su desempeño.
2. Las evaluaciones del desempeño no generan diferencias salariales, pues a los gerentes y evaluadores no
les gusta enfrentar a personas de bajo desempeño que no están dispuestas a dejar de recibir algún
incentivo salarial o a recibir uno menor que sus colegas que reportan un mejor desempeño. Los salarios
no recompensan un desempeño excelente y provocan una relación incongruente entre dinero y
desempeño.
3. La política de remuneración de las organizaciones, por lo general, se subordina a las políticas
gubernamentales o a las convenciones sindicales, que son de carácter genérico. Los salarios se
establecen de manera uniforme, sin distinción del buen o mal desempeño.
 4. El prejuicio generado por la antigua teoría de las relaciones humanas respecto del salario en sí, parece
transformar el dinero en algo vil y sórdido, cuando, en realidad, es una de las principales razones que
motivan a las personas a trabajar en una organización.

Lawler III concluye que existen dos bases sólidas para su teoría:

1. El dinero es un medio y no un fi n en sí mismo. Con él se adquieren muchas cosas que satisfacen

múltiples necesidades personales.
2. Si las personas perciben y creen que su desempeño es tanto posible como necesario para obtener más
dinero, sin duda se desempeñarán de la mejor manera posible.

Clima organizacional
A esto se debe el nombre de clima organizacional, ya que está vinculado al ambiente interno entre los miembros
de la organización. El clima organizacional guarda estrecha relación con el grado de motivación de sus
integrantes. Cuando ésta es alta, el clima organizacional sube y se traduce en relaciones de satisfacción, ánimo,
interés, colaboración, etcétera. Sin embargo, cuando la motivación entre los miembros es baja, ya sea por
frustración o por barreras en la satisfacción de las necesidades, el clima organizacional tiende a bajar, y se
caracteriza por estados de depresión, desinterés, apatía, insatisfacción, etc., y en casos extremos, por estados de
agresividad, tumulto, inconformidad, etc., comunes en los enfrentamientos frontales con la organización
(huelgas o manifestaciones, etc.).

El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente de la organización que:

1. Perciben o experimentan los miembros de la organización.

2. Influye en su comportamiento

El término clima organizacional se refiere de manera específica a las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional; es decir, a los aspectos de la organización que llevan a la estimulación o provocación de
diferentes tipos de motivaciones en sus integrantes. Así, el clima organizacional es favorable cuando satisface
las necesidades personales de los integrantes y eleva la moral. Es desfavorable cuando frustra esas necesidades.
La administración constituye la manera de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera posible, con los
recursos disponibles, para alcanzar los objetivos. Alcance de los objetivos, por medio de personas, mediante
técnicas y en una organización.

Los recursos organizacionales:

 Recursos físicos y materiales

Están constituidos por el mismo espacio físico, locales, edificios, el proceso productivo, la tecnología
del proceso.
 Recursos financieros
Dinero en forma de capital, entradas y salidas, prestamos, financiamientos, ingresos de las operaciones
de la empresa, inversiones, toda forma de efectivo que pasa por la caja de la organización.
 Recursos humanos
Son las personas que ingresan y participan en la organización. Las personas aportan sus habilidades,
conocimientos, actitudes, conducta, percepciones, etc. Son un recurso muy diversificado debido a las
diferentes personalidades, experiencias, motivación, etc. Mas que un recurso son coparticipes de la
organización.
 Recursos mercadológicos
Medios por los cuales la organización localiza, entra en contacto e influye en sus clientes y usuarios.
Incluye los clientes y consumidores de los productos o servicios de la organización. Incluye
investigación y análisis de mercado, organización de ventas, promoción y propaganda. Marketing.
 Recursos administrativos
Son todos los medios con los cuales se planean, organizan, dirigen y controlan las actividades de la
organización. Son todos los procesos de tomas de decisiones y distribución de la información.

Competencias organizacionales
No basta tener recursos, es necesario saber emplearlos rentablemente. Los recursos están constituidos por
activos y capacidades organizacionales:
 - Los activos organizacionales son bienes que acumula la organización como resultado de la inversión en
escala, plantas, localización y valor de la marca (brand equity).

- Las capacidades son conjuntos complejos de habilidades y aprendizaje colectivo, el cual asegura la
ejecución de actividades funcionales mediante procesos organizacionales.

 Competencias esenciales
Si una competencia afecta directamente la atención de las demandas de dos diferentes grupos de interés, se dice
que es una competencia esencial o central (core competence).

El efecto de una competencia esencial se manifiesta en tres aspectos de la organización:

1. Valor percibido: La organización tiene que examinar cuáles son los elementos de valor del producto o
servicio, es decir, por los que el comprador realmente paga, cuánto está dispuesto a pagar para tener
acceso a esos beneficios, cuál es la jerarquía de valor del cliente en relación con los beneficios.

2. Diferenciación de los competidores: En esta categoría existen muchas habilidades o recursos únicos de
la organización como su marca, tradición, curva de aprendizaje, accesos únicos o administración más
allá de los parámetros del sector.

NIKE especialidad en Mercadotecnia. Nike, fabricante de tenis y ropa deportiva, creó un modelo de negocio
basado en la tercerización de las operaciones de fabricación (no es en esto donde compite). Nike aplica
maravillosamente sus competencias esenciales: design, logística y marketing.

3. Capacidad de expansión: al abrirle nuevas oportunidades a la organización tienen una fuerza

competitiva muy grande, pues hacen posible ofrecer nuevos productos y servicios generados a partir de
ella.

Productos lácteos que poseen 2das marcas a partir de su principal ampliando su mercado.

Las competencias esenciales de una empresa se pueden identificar por medio de cuatro criterios de elección:

a. Capacidades valiosas: Estas capacidades generan valor para la empresa —ya que exploran
oportunidades o neutralizan amenazas externas— y permiten que formule o implante estrategias
capaces de generar valor para los clientes.

b. Capacidades raras: La ventaja competitiva se da cuando una empresa desarrolla y explora capacidades
diferentes a las de los competidores.

c. Capacidades difíciles de imitar: son las que otras empresas no pueden desarrollar con facilidad y
rapidez.

d. Capacidades insustituibles: Cuanto más difíciles de sustituir, tanto mayor es su valor estratégico.
Cuanto menos visibles, tanto más difícil es encontrar un sustituto, por lo que es mayor el desafío para
los competidores que traten de imitarlas.

 Competencias asociadas
Los profesionales deben reflexionar sobre las competencias asociadas con los productos y servicios ofrecidos en
el momento y verificar cómo se podría aplicar la competencia relacionada a diferentes categorías de productos y
servicios.
Relacionadas con el proceso productivo.

La teoría X y la teoría Y de McGregor

Concepción tradicional de la administración: teoría X

El concepto de administración es entonces el siguiente:

1. La administración es la responsable de la organización productiva de los elementos de la empresa.

2. La administración también es un proceso que consiste en dirigir los esfuerzos de las personas,
motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento para atender a las necesidades de la
organización.

3. Sin esta intervención activa de la administración, las personas serían pasivas ante las necesidades de la
organización o incluso se resistirían a ellas. Por lo tanto, necesitan ser persuadidas, recompensadas,
sancionadas, obligadas, controladas: se necesita dirigir sus actividades.

Nueva concepción de la administración: teoría Y

La teoría Y se refiere a un estilo de administración participativo y democrático basado en valores humanos, tales
como:

1. Descentralización y delegación: Consiste en delegar decisiones a los niveles más bajos de la

organización, con el fin de hacer que todas las personas se involucren más en sus actividades, tracen los
caminos que juzguen mejores y asuman la responsabilidad de las consecuencias.

2. Ampliación del puesto y mayor significado del trabajo: La reorganización o rediseño y la ampliación
del puesto aportan a las personas actividades adicionales, con ello provocan la innovación y motivan la
aceptación de responsabilidad en la base de la pirámide organizacional.

3. Participación y administración consultiva: La participación en las decisiones que afectan a las

personas, así como la consulta con vista a obtener sus opiniones personales tiene como finalidad
motivar a las personas para que dirijan su energía creativa hacia los objetivos de la organización.

4. Autoevaluación del desempeño: Algunas organizaciones experimentan como éxito la formulación,

hecha por las personas, de sus propios objetivos y una autoevaluación periódica de su desempeño en
comparación con esos objetivos establecidos.
Además, las personas se ven motivadas a asumir la responsabilidad de planear y evaluar su contribución al logro
de los objetivos de la organización.

Teoría Z
Recientemente, Ouchi18 publicó un libro sobre la concepción japonesa de administración y su aplicación con
éxito en empresas estadounidenses.

En las empresas japonesas el proceso de toma de decisiones es participativo y consensual (se consulta a todo el
equipo para llegar a un consenso), resultado de una larga tradición de participación y compromiso de sus
miembros en la vida organizacional. En Japón el empleo es vitalicio, existe estabilidad en el empleo y la
empresa funciona como una comunidad humana en estrecha vinculación y participación mediante el trabajo en
equipo.

De esta manera, la productividad es una cuestión de organización social: la mayor productividad no proviene de
un trabajo más arduo, sino de una visión cooperativa asociada a la confianza.

Los sistemas de administración de las organizaciones humanas

Likert adoptó un interesante modelo comparativo al que le dio el nombre de sistemas de administración.

Esto significa que la acción administrativa nunca es igual en todas las empresas, sino que varía de acuerdo con
una infinidad de variables.

Para simplificar la metodología de Likert, utilizaremos únicamente cuatro variables organizacionales. El

contenido de cada una de estas cuatro variables organizacionales es el siguiente:

a. Proceso de toma de decisiones: define cómo se toman las decisiones en la empresa y quién las toma:
centralizadas o descentralizadas; concentradas en la cúspide de la jerarquía o dispersas en la periferia.

b. Sistema de comunicaciones: define cómo se transmiten y reciben las comunicaciones dentro de la

organización: flujo de las decisiones es vertical y descendente; vertical en dos direcciones y también si
es horizontal.

c. Relación interpersonal: define cómo se relacionan entre sí las personas dentro de la organización y el
grado de libertad en esas relaciones humanas: Si las personas trabajan aisladas o en equipos de trabajo.

d. Sistema de recompensas y de sanciones: define cómo motiva la empresa a las personas para que se
comporten de cierta manera: positiva y motivadora o negativa e inhibidora.

Veamos cuáles son los cuatro sistemas administrativos de acuerdo con las cuatro variables de Likert:
 1. Sistema 1: Autoritario-coercitivo (Obra de Construcción)

Es un sistema administrativo autocrático y fuerte, centralizado, coercitivo, arbitrario y que controla rígidamente
todo lo que ocurre dentro de la empresa. Es el sistema más duro y cerrado.

2. Sistema 2: Autoritario-benevolente (Fábricas Operativas)

Es un sistema administrativo autoritario, sin embargo, menos duro y cerrado que el sistema 1, más
condescendiente y menos rígido.

3. Sistema 3: Consultivo

Es un sistema administrativo que se inclina más hacia el lado participativo que hacia el lado autocrático e
impositivo.

Representa una gradual disminución de la arbitrariedad organizacional.

4. Sistema: Participativo (Marketing Digital)

Es el sistema administrativo democrático y participativo. Es el más abierto de todos los sistemas.

Unidad 2: Sistema de Administración de Personal
Estilos de administración. Responsabilidad de línea y función de staff. Administración de
Personal como proceso. Políticas de Recursos Humanos.

No existen leyes o principios universales para la administración de RRHH. El área de RRHH es situacional,
depende de la situación organizacional: del ambiente, la tecnología empleada, políticas y directrices, de la
cantidad y calidad de los recursos humanos disponibles.

El área de RRHH se compone de técnicas muy flexibles y adaptables, sujetas a un desarrollo dinámico. El área
de RRHH no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficacia y eficiencia de la organización
mediante las personas.

En organizaciones dispersas geográficamente, el área de RRHH esta descentralizada: aunque los

departamentos de RRHH ubicados en cada unidad, aunque están en puntos distintos, se subordinan directamente
a la dirección de RRHH con autoridad sobre esos departamentos.
Ventajas: unidad en el funcionamiento y uniformidad en los criterios para aplicar las técnicas.
Desventajas: vinculación y comunicación a distancia.

En otras organizaciones, el departamento de Recursos Humanos se encuentra en el nivel intermedio, por lo que
no toma decisiones; en este caso se reporta a un departamento resolutivo, por lo general ajeno a sus actividades.
En otras organizaciones, el área de RH es un departamento que asesora a la presidencia con servicios de staff.
El departamento de Recursos Humanos (en el nivel intermedio) se vincula a la presidencia de la organización:
todas las políticas y procedimientos elaborados y desarrollados por el departamento del área de RH deben
avalarse y comunicarse a la presidencia para aplicarse en la organización. Una vez avalados, los directores
respectivos los instrumentan en las distintas áreas.
El área de RH como responsabilidad de línea y función de staff

En el nivel departamental o por división, el responsable del área de RH es

el ejecutivo de línea, por ejemplo, el jefe o gerente responsable del departamento. De esta manera, cada jefe o
gerente es responsable de un departamento; así como de los recursos humanos destinados a su área, cualquiera
que sea, de línea o de asesoría, de producción o de ventas, de finanzas, de personal, etcétera. En suma, toda la
organización comparte la responsabilidad del área de RH.
En estas condiciones, el área de RH es una responsabilidad de línea (de cada jefe) y una función de staff
(asesoría que el departamento de RH presta a cada jefe). La posición del departamento del área de RH es de
staff. Éste asesora a través
del desarrollo de políticas para la solución de problemas específicos del personal con el suministro de datos que
permitan al jefe de línea tomar decisiones; asimismo, con el desarrollo de servicios especializados, debidamente
solicitados.
El éxito de un departamento del área de RH depende, de manera directa, de que los jefes de línea lo consideren
una fuente de ayuda. Así, la asesoría al personal debe buscarse, jamás imponerse. El administrador de RH no da
órdenes a los miembros de línea de la organización o a sus empleados, excepto dentro de su propio
departamento.

LINEA: los administradores de línea pueden definirse como aquellas que tienen la responsabilidad directa de
alcanzar las metas organizacionales. Esta representada por la cadena de mandos desde la Dirección General.

STAFF: incluye a individuos o grupos que proporcionan asesoramiento a la línea, sus integrantes son
profesionales especializados (legales, RRHH, etc)

El área de RH como proceso

Los procesos básicos en la gestión de personas son cinco: integrar, organizar, retener, desarrollar y evaluar a las
personas. El ciclo de la gestión de personas se cierra en cinco procesos básicos: integración, organización,
retención, desarrollo y control de personas. Integrar, organizar, retener, desarrollar y controlar a las
personas son cinco procesos íntimamente interrelacionados e interdependientes.
En una visión sistémica, los cinco procesos se consideran subsistemas de un sistema mayor.
Los cinco subsistemas forman un proceso global y dinámico mediante el cual se capta y atrae a las personas, se
las integra a sus tareas, retiene en la organización, y se les desarrolla y evalúa.
Con las puntuaciones del 1 al 10 en la escala se determina la situación de una
organización. Por tanto, la preocupación básica será desplazar las características del área de RH de la izquierda a
la derecha, con la intención de llegar al grado 10 de la escala; ésta será la principal tarea de los ejecutivos del
área de RH en el nuevo milenio. El nivel del área con el cambio del milenio será, sin lugar a dudas, el extremo
derecho del continuum. Hacia allá hay que encaminar los esfuerzos para modificar y modernizar esta área.

Políticas de recursos humanos

Las políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y garantizar su desempeño de acuerdo con los
objetivos deseados. Constituyen una orientación administrativa para evitar que las personas desempeñen
funciones indeseables o pongan en riesgo el éxito de sus funciones específicas. De este modo, las políticas son
guías para la acción.

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones desean tratar a sus miembros
para alcanzar por medio de ellos los objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los
objetivos individuales.

En estricto sentido, una política de recursos humanos debe abarcar los objetivos de la organización respecto de
los siguientes aspectos principales:

1. Políticas de integración de recursos humanos:

Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro o fuera de la organización), en qué condiciones y
cómo reclutar (técnicas o medios de reclutamiento que prefiere la organización para abordar el
mercado de
recursos humanos) los recursos humanos necesarios para la organización.
 Criterios de selección de recursos humanos, en cuanto a aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y
potencial de desarrollo.
Cómo incorporar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización con rapidez y
eficacia.
2. Políticas de organización de recursos humanos:
Cómo determinar los requisitos básicos del personal (requisitos intelectuales, físicos, etc.) para el
desempeño de las tareas y obligaciones del universo de puestos de la organización.
Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de los recursos humanos, el plan de carrera,
que definan las posibilidades futuras dentro de la organización.
Criterios de evaluación de calidad y adecuación de los recursos humanos por medio de la evaluación
del desempeño.
3. Políticas de retención de los recursos humanos:
Criterio de remuneración directa para los participantes que tenga en cuenta la valuación del puesto y
los salarios en el mercado de trabajo.
Criterios de remuneración indirecta para los participantes que consideren los programas de prestaciones
sociales más adecuados a las necesidades en el universo de puestos de la organización.
Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada, dentro de un clima organizacional adecuado.
Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad en torno al desempeño
de las tareas y obligaciones.
Relaciones cordiales con sindicatos y representantes del personal.
4. Políticas de desarrollo de recursos humanos:
Criterios de diagnóstico y programación de formación y renovación constantes de la fuerza de trabajo.
Criterios de desarrollo de los recursos humanos de mediano y largo plazo que tengan en cuenta la
continua realización del potencial humano en posiciones cada vez más elevadas en la organización.
Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y excelencia organizacionales
mediante la modificación de la conducta.
5. Políticas de evaluación de recursos humanos:
Cómo mantener un banco de datos capaz de proporcionar la información necesaria para el análisis
cualitativo y cuantitativo de la fuerza de trabajo.
Criterios para la auditoría permanente de la aplicación y adecuación de las políticas y los
procedimientos relacionados con los recursos humanos
Unidad 3: Funciones de administración de Personal
Provisión de Personal, Administración, Análisis y Descripción de Funciones, Compensaciones
y Beneficios, Liquidación de Sueldos, Relaciones Laborales, Capacitación y Desarrollo,
Comunicaciones, Higiene, Salud y Seguridad, Auditoría.

Responsable del área de personal

Debe ser proactiva, anticipándose a las necesidades que pudieran surgir en función de los factores situacionales
externos.

Deberá orientar a los responsables de las distintas áreas para un mejor aprovechamiento de los recursos
humanos disponibles. Deberá poder trasmitir con claridad los objetivos y planes a implementar y procurar el
trabajo en equipo entre las distintas áreas a su cargo.

Provisión de Personal (Función Estratégica)

Compone:

el mercado de trabajo, es el análisis de las condiciones de oferta y de demanda en el que esta el mercado de
trabajo. Teniendo en cuenta el lugar, la competencia.

reclutamiento, conjunto de acciones orientadas a atraer candidatos potenciales calificados para que ocupen las
vacantes. Se trata de atraer candidatos con habilidades e intereses que la organización requiera. Si las búsquedas
son externas se deben analizar las mejores técnicas para publicar en los medios adecuados. Aquí se realiza la
Recepción y preselección de CV, los no seleccionados

selección, es la elección de las personas que surjan en las distintas áreas de la organización, incluye planificar y
realizar entrevistas con los potenciales candidatos, buscando la persona que mas se adecue al puesto a cubrir. El
selector debe contar los CV, formulario de descripción de puestos, la autorización, exámenes psicotécnicos, sus
motivaciones y formación.

inducción e integración, tiene como objeto brindarle la información inicial para su adaptación, capacitación
sobre la producción de la empresa, las normas, etc.

Administración Laboral (Función de Soporte)

Redactar y controlar la aplicación de la normativa para el cumplimiento de la disciplina y el control del
ausentismo del personal, confección de los legajos del personal, encuestas de egreso, índice de rotación de
personal.

Análisis y descripción de funciones

Proceso de investigación realizado mediante la observación y el estudio y el análisis de las funciones y
responsabilidades en un puesto de trabajo. Luego se transcribe en un formulario de descripción de puestos, para
que el lector obtenga una visión del puesto descripto.

Detalla atributos y responsabilidades del cargo. Que debe hacerse, para que, como va a controlarse las tareas
realizadas.

Funciones del programa del Plan de carrera

Compensaciones y Beneficios (Función Estratégica)

Implica la determinación del tipo de salario que recibirán los trabajadores, debe contemplar las legislaciones
vigentes e incluyen los beneficios de Ley y los de la empresa de acuerdo a sus políticas.

Las políticas en materia salarial intentan ser un incentivo y promueven la justicia relativa entre los puestos.

La percepción de inequidad es fuente de potenciales conflictos y desmotivación.

La organización puede otorgar beneficios para incentivar. Una buena política de remuneraciones es necesaria
para atraer, incentivar y retener al personal.

Es un conjunto de normas y procedimientos que establecen o mantienen estructuras salariales. Estas políticas se
fijan en relación a las características de los distintos niveles de los puestos (análisis y descripción de funciones)
y en comparativa con los mismos cargos en otras organizaciones de índole similar.

Liquidación de sueldos y jornales (Función de Soporte)

Este sector realiza una función técnica en base a un sistema de liquidación instalado, teniendo en cuenta la
aplicación de la normativa vigente (CCT, ausentismo, premio, beneficios sociales, otros beneficios por
desempeño).

Se debe abonar entiempo y forma y adecuadamente.

Relaciones Laborales (función Estratégica)

Contempla la negociación entre sindicatos y empresa.

Contempla las condiciones de los trabajadores en la organización: higiene y seguridad.

Realización de reuniones periódicas entre los representantes de los trabajadores (delegados gremiales).

Esta función es estratégica, dado que una buena relación entre representantes de la empresa y de los trabajadores
previene huelgas y otras medidas de fuerza, generando un buen clima organizacional.

Capacitación y desarrollo (función Estratégica)

Capacitación es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo con el objetivo de realizar su función en
forma eficaz. También incluyen programas de enriquecimiento de tareas, o sea, el personal puede realizar
diversas funciones con distintas actividades en temas determinados.
Desarrollo de carrera: permite planificar la cobertura de los Puestos a través del tiempo en función de las
políticas de desarrollo de la organización. Requiere programar planes de capacitación a mediano o largo plazo
para la realización de los programas de desarrollo de carrera con el objeto de que los cuadros requeridos estén
preparados en tiempo y forma en caso de renuncias, retiros o despidos. Promoviendo oportunidades para el
desarrollo personal en función del potencial de cada empleado.

Desarrollo Organizacional: apunta a la organización en su conjunto y la eficacia organizacional. Incluyen

programas para modificar la Cultura Organizacional, que unifican criterios. Pueden ser actividades con jornadas
por departamentos, alta gerencia, ventas, etc.

Comunicaciones internas
Permite y promueve una fluida interrelación sectorial, contribuye al flujo de la información mediante la
utilización de los medios y técnicas mas adecuadas en cada caso.

Intenta involucrar e interrelacionar a todas las áreas de la organización.

Para búsquedas internas, planes de capacitación, comunicaciones formales como fechas de pago, vinculación y
desvinculación.

Un buen procesamiento, distribución y control de la información recibida y emitida logra la integración del
colectivo de trabajo en una cultura organizacional solida y preparada para llevar con eficacia los objetivos
organizacionales.

Higiene y seguridad laboral

Constituye de las principales bases para la preservación de los trabajadores.

Constituyen dos actividades relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo.
La salud es un completo bienestar físico, mental y social, y no solo la ausencia de enfermedad.

Higiene en el trabajo: su función se relaciona con el diagnóstico y la prevención de enfermedades

ocupacionales a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo. Conjunto de
normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador. Tiene una
función preventiva.

Seguridad en el trabajo: la relación entre las funciones de cada puesto y el riesgo que ocasionan para el
trabajador son estudiadas y normadas. Se intenta la prevención de accidentes de trabajo, incendios y todos los
riesgos propios a cada actividad. Se realiza mediante acciones que ayude a detectar y prevenir deterioro de la
salud.

Evaluaciones de desempeño
Implica el seguimiento acerca del desempeño de los trabajadores en su actividad laboral.

Es aplicada mediante un formulario, realizada por el superior inmediato.

Es para que la organización conozca cuales son talentos, competencias e intereses de los empleados y saber
aplicar los planes de Desarrollo de Carrera.

Herramienta con la cual se evalúan las habilidades y competencias del empleado de acuerdo a las características
del puesto y proveen información para fijar los planes de capacitación, desarrollo de carrera, etc.

Es estandarizada, sirve para medir la eficiencia y eficacia del empleado en el desempeño de su función.

Lo utiliza el departamento de RRHH para cubrir búsquedas internas, promociones.

Auditoria de Recursos Humanos

El propósito es analizar el funcionamiento de los distintos programas en aplicación, localizando aquellas
practicas y condiciones que no son favorables, elaborando tras análisis, sugerencias para mejorar o eliminar los
obstáculos para el logro de la eficiencia y eficacia organizacional.

Contribuye a modificar, reorganizar los procesos y practicas que no resulten convenientes.

Unidad 4: Modelos de Administración de Personal

Definición. Desarrollo de los modelos. Influencias internas y externas. Interrelación de
funciones. Metodologías de evaluación de la aplicación de funciones, retroalimentación.
Dirección de los Recursos Humanos (Técnicas de Harvard Business School). Enfoque de
Diagnóstico (Cornell University).

Definición de Administración de Recursos Humanos

La ARH implica todas las decisiones y acciones administrativas que afectan la naturaleza de las relaciones entre
la organización y los empleados (sus recursos humanos).

Algunas decisiones de importancia de la ARH son:

 Decidir lo rápido que crecerá una compañía en respuesta a la demanda del mercado. Analizar que
la empresa tenga empleados con el talento y las habilidades que se requerirán en el futuro.
 Decidir si las inversiones van a ser financiadas con fondos internos, mediante la deuda o el capital
contable.
 Decisiones relacionadas con la seguridad en el empleo y las inversiones en el desarrollo de los
empleados.
 La manera en la cual los supervisores traten a sus subordinados, en las expectativas que creen, la
retroalimentación que proporcionen, la confianza que generen y las responsabilidades que
deleguen.
Sus acciones pueden reforzar la utilización eficaz de los recursos humanos y también pueden minar su
efectividad.

Dos características que son apropiadas para la ARH son:

i. El gerente general acepta más responsabilidad para asegurar la alineación de la estrategia competitiva,
las políticas de personal y otras que tienen impacto sobre las personas.
ii. El personal tiene la misión de fijar las políticas que controlen la forma en que se desarrollan e
implantan las actividades de personal, para que estas se refuerzan entre sí.

Cuatro áreas principales de Política de la ARH

1) Influencia del empleado

Esta área de la política tiene que ver con una pregunta clave que todo gerente debe hacerse: ¿Qué tanta
responsabilidad, autoridad y poder debe delegar voluntariamente la organización y a quién?

Aquí la tarea administrativa es desarrollar sus propias preferencias políticas respecto a la cantidad de influencia
que tienen los empleados fiduciarios (accionistas, sindicatos, el gobierno y la comunidad) con respecto a asuntos
tan diversos como los objetivos comerciales, paga, condiciones de trabajo, progreso en la carrera, seguridad en
el empleo.