Relación entre Estrategia, Cultura y Estructura

La relación que existe entre estos factores es que, para poder implementar una
estrategia, esta debe ser consciente con la cultura y estructura adoptada por la
organización. Porqué, si esta no es diseñada teniéndolos en cuenta, lo que sucederá es
que no se podrá implementar de forma correcta y lograr los objetivas/metas definidos.

 Estructura: soporte en el que se basa un sistema constituido por elementos

físicos como así también los sistemas abstractos en los que se interrelacionan
conceptos, ideas o símbolos. Así también es la forma en la que se determina la
división de tareas y se coordinan entre si ellas. Viendo desde el lado
sistemático, se dice que esta es la que le da forma de organización que adoptan
los componentes de un sistema. La estructura real de organización muestra
refleja la composición formal, pero deja de lados todas aquellas informales
como las relaciones que establecen los empleados entre si, flujos de trabajo,
información y decisión. A su vez, esta es la que sigue la estrategia establecida,
ya que si esta se cambia o se modifica se deberá tener en cuenta la estructura
con la que cuenta la empresa.
 Cultura: es aquel sistema de control social, en el cual, para poder pertenecer a
un grupo que tiene expectativas en común de sus trabajadores, nos
adaptaremos por ende quedaríamos “bajo control” en la presencia de el. Por ello,
a este considerarse como un sistema de control informal, puede funcionar de mejor
manera que los formales, ya que estos funcionan de forma autónoma y están sujetas a
una presión externa. Por ende, para la gerencia de las empresas, se considera que las
expectativas forman parte de un sistema de control social. Por ende, cultura se la
define como: “Un patrón de creencias y expectativas compartidas por los integrantes
de una organización. Estas creencias y expectativas crean normas que determinan en
forma importante el comportamiento de individuos y grupos”.
 Estrategia: estas pueden planificar y proponer, como así también seguir y
realizar. El patrón de acción, o lo que denominamos estrategia realizada,
explica el propósito.

La Organización como Sistema

Se entiende por sistema a un conjunto de subsistemas relacionados entre si y su
ambiente, de tal modo que forman una suma total o totalidad.

 Conjunto: colección de elementos dentro de un marco discursivo, que

pertenecen a él.
 Objetos: son las funciones y actividades que se desarrollan para alcanzar el
objetivo. Son aquellos que producen el intercambio, reciben las entradas y
producen las salidas que son controladas mediante la retroalimentación.
 Interrelación e interdependencia: existen diferentes tipos de relacionas:
 Relaciones simbólicas: alto grado de interdependencia entre los
elementos del sistema, que no pueden funcionar aisladamente.
  Relaciones sinérgicas: asociación de diferentes órganos para realizar un
trabajo. Este agrupamiento genera un resultado mayor que la suma de
los resultados producidos de manera independiente.
 Relaciones superfluas: son aquellas que están destinadas a controlar la
consecución de los objetivos, mediante el análisis del funcionamiento
del sistema.
 Ambiente: este constituye las líneas que determinan la actividad del sistema y
permiten decidir que entra y que sale del él. Este se encuentra constituido por
variables no controlables y de factores relevantes para la organización.
 Totalidad: el sistema es un conjunto reconstituido, es un todo no dividido. Por
ende, se estudia el todo con todas sus partes interrelacionadas e
interdependientes en acción. Como así también, para inferir en una hipótesis o
una solución se debe analizar haciendo énfasis en sus interdependencia e
interrelaciones de cada uno que en las propiedades constantes.
Algunas de las características que complementan la definición de sistema son:
 Teología: todo sistema persigue la obtención de objetivos, donde cada uno de
los subsistemas interactuara entre sí para poder alcanzarlos. En los sistemas se
pueden verificar la existencia de objetivos formulados y reales, estos
comúnmente son fácil de fijar y serán informados sobre su cumplimiento de
forma anual, pero en ciertos casos se deja de prestar atención sobre aquellos
objetivos que sirven para demostrar la utilidad social de la organización.
 Recursos: son los medios que posee los sistemas para poder funcionar y así
lograr el objetivo.
 Jerarquía: la existencia de esto ordena los diferentes subsistemas.
 Atributos: son las características que identifican los elementos del sistema y sus
interrelaciones. Existen atributos definidores, son las cualidades que dan a
conocer el objeto, y concomitantes, es cuya presencia o ausencia no influyen en
el sistema.

Dinámica de Sistemas
La visión jerárquica
En el pensamiento tradicional propone una distribución una distribución de funciones
en cual concibe a la organización como una jerarquización vertical donde se pueden
diferenciar los niveles y de la ejecución.
La organización se puede concebir como un triángulo, el cual en la parte de abajo se
encuentra los procesos de trabajo, en el piso medio se encuentran los que toman
decisiones programadas y en el ultimo piso aquellos que diseñan el sistema, establecen
el objetivo y supervisar el desempeño. Esto permite poder dividir los diferentes niveles
dentro de la organización, y según las características de cada uno de ellos serán las
decisiones que tomarán en el puesto.
Se pueden distinguir cuatros característicos:
1. Sentido de futuro: cuanto mas lejano es el tiempo de la decisión es más
arriesgada, por ende, serán más estratégicas. Las decisiones tácticas tendrán un
horizonte más temporal.
2. Influencia: las decisiones que se toman siempre tienen una cierta influencia
sobre otras funciones, áreas o totalidad. Por ende, cuanta más influencia tenga,
más arriba de la pirámide se encontrará.
3. Factores cualitativos: en las decisiones que requieren de conocimientos sobre
principios básicos como conducta, creencias sociales y políticas son de orden
superior. En cambio, aquellas que requieren conocimientos cuantitativos serán
de orden inferior.
4. Recurrencia: se busca identificar aquellas decisiones operativas que son
recurrentes como las operativas, ya se pueden plantear como un
procedimientos o reglas. Las decisiones infrecuentes, se deben meditar lo más
que se puedan.
Lo que podemos apreciar es que el nivel estratégico y el táctico toman decisiones mas
o menos estratégicas que otras. Para ello veamos cada uno de los niveles:

 Nivel político (estratégico): busca asegurar que las tares y actividades que se
llevan a cabo se realicen dentro de los limites. Su actividad busca concretar las
políticas y los planes estratégicos.
 Nivel administrativo(táctico): este adapta sus decisiones de acuerdo a la
distribución y asignación de recursos que establece el nivel estratégico, control
de las operaciones y el diseño de acciones. A su vez, su responsabilidad es
comunicar e informar al nivel estratégico y táctico.
  Nivel técnico(operativo): es el responsable de la ejecución de las actividades de
producción de bienes y la prestación de servicios. El funcionamiento de esta se
encuentra cubierto por las de los otros niveles.

La visión
La pirámide nos muestra los diferentes componentes de una organización, donde estas
están diseñadas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir interrelaciones
entre las distintas partes. Por ende, estos flujos e interrelaciones no son lineales.
Con este grafico se pueden identificar la funciones que se agrupan en cinco partes
fundamentales.

 Cúspide Estratégica: se encarga de la organización cumpla con la visión, la

satisfacción de los intereses de las personas que la controlan. En este se pueden
diferenciar tres tipos de roles, el interpersonal, decisor e informativo, por otro
lado, también se puede decir que la administración se debe encargar que la
organización cumpla con la visión, que los trabajadores realicen su labor y se
realicen como individuos, y que se encaucen las influencias.
 Línea Media: estas son las actividades que trabajan como nexo entre la parte
mas alta de la organización con la mas baja. Suele tener los mismos roles que la
cúspide, pero dentro de su unidad organizativa.
  Núcleo Operativo: tiene que ver con aquellos que realizan las tareas que están
relacionadas con transformación de ingresos en salidas (ej. Materia prima en
productos terminados), los distribuyen y les proporcionan aportes directos a las
funciones de ingresos, transformación y salida.
 Staff de Apoyo: son aquellas actividades de logística respecto a los flujos de
operaciones, es decir lo que no tienen una relación directa con la
transformación de ingresos en salidas. Son actividades de servicios, como de
seguridad, mantenimiento, personal, etc.
 Tecnoestructura: estos son los que estudian como la organización se adapta con
su ambiente y dan pautas para afianzar la normalidad. Es decir, pueden
planificar, diseñar estructuras y sistemas o capacitar a las personas.
Otro aspecto importante para considerar es como las organizaciones atraviesan los
flujos de procesos de trabajo, autoridad, información y decisión. A su vez, dada todas
aquellas relaciones que se producen dentro de la organización es de gran complejidad
y dificultad poder describir de única forma el funcionamiento. Por ende, estas están
unidades por diferentes flujos:

 Autoridad Formal: esto es representado mediante el organigrama, si bien el

análisis que produce esto es informal porque no se pueden analizar las
importantes comunicaciones de poder y las interrelaciones que se producen
dentro de la organización, sigue siendo útil ya que representa la división del
trabajo, pudiendo identificar a simple vista las diferentes posiciones dentro de
una organización y como fluye la autoridad formal.
 Flujos regulados: acá se encontrarán los flujos de trabajo de operaciones, de
información y decisiones de control, y el de información.
 Comunicación informal: son aquellas relaciones espontaneas y flexibles que se
producen entre los diferentes miembros de la organización que no están
planeados y acordados.
 Constelaciones de trabajo: son aquellos grupos que se arman en los órganos
inferiores basados en relaciones horizontales. En estos niveles, se forman los
grupos de acuerdo con la especialización funcional del flujo de trabajo,
mientras que en los niveles mayores suelen abarcar mas especialidades y
funciones. Por ende, las constelaciones de trabajo serán tanto formal como
informal.
 Procesos decisivos: es el conocimiento acerca del funcionamiento de la
organización, comprensión de procesos de decisión, es decir, como se vinculan
las decisiones operativas, administrativas y estratégicas y papeles que cumplen
los individuos dentro de ella.
La visión del proceso
La visión sistemática de la organización se la define como: “Es un sistema que
transforma determinados insumos en productos y servicios que se entregan al entorno.
Provee valor para los accionistas. Existe retroalimentación sobre los procesos internos y
del mercado. La competencia también provee sus productos al mercado. El negocio se
encuentra en un determinado escenario social, económico y político. Mirando hacia
adentro de la organización, observamos funciones, o subsistemas, que existen para
convertir los insumos en productos terminados. Finalmente, el gerenciamiento actúa
como mecanismo de control que interpreta y reacciona a partir de la
retroalimentación”.
Donde al esquema se lo puede diseñar como lo siguiente:

En esta visión se puede ver que las organizaciones son sistemas adaptativos. Dada a la
naturaleza cambiante de su entorno estas necesitan adaptarse a gran velocidad, a
todas aquellas modificaciones que se producen en el ambiente que las rodea
intentando mantener la visión, como así también la actitud provocativa que las ayude a
sobrevivir.

Dinámica de la estructura y los procesos

Conocer la coordinación de las distintas funciones y la articulación del trabajo, el flujo
de información y las decisiones entre ellas, el sistema organizacional puede ser
analizado por un lado desde el punto de vista estructural y por otro lado desde los
procesos.
La estructura no permite analizar los factores que intervienen en la división del trabajo
y en los mecanismos de coordinación, que afectan al funcionamiento de la
organización.
Al analizar la estructura, se logra una visión estática, que nos permite poder identificar
como están ubicados los individuos, las líneas de autoridad, subordinación y
coordinación que vinculan; también nos ayuda a comprender como se han a
distribuido las tareas y la asignación de recursos. Sin embargo, con este análisis no
podremos entender el funcionamiento de esta. Por ende, una vez estudiada la
estructura, quedara definido cada uno de los componentes de la organización sabe lo
que tiene que hacer, pero no sabe cómo y cuándo realizarlo.
El estudio de la estructura es importante, ya que esto es el sostén de todos los
componentes de la organización, pero a si vez es necesario tener en cuenta los canales
de distribución que permitan estudiar la circulación de fluidos que dinamizan y que
pongan en funcionamiento la organización.
Por ende, los procesos corresponden a estudiar las formas de ejecución de las tareas
de las organizaciones, que muestra las diferentes secuencias que enlazan las diferentes
funciones y departamentos.

Nivel funcional:
Pone énfasis en las relaciones que se producen entre los diferentes componentes
dentro de la organización, que comúnmente es graficado por el organigrama que se
puede asimilar a la estructura. Ayudando a entender en que parte están localizados los
diferentes individuos.
Muestra poco como se ejecuta el trabajo en la organización y deja afuera las relaciones
con los clientes interno y proveedores que no están definidos.
Nivel de Procesos:
Cuando el análisis que se realiza sobre pasa los límites del funcionamiento establecido
en el organigrama, es posible comprender el flujo del trabajo. Los procesos deben
asegurar de satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos de la
organización.

Nivel de Puesto:
Los diferentes procesos que se producen dentro de la organización son llevados a cabo
por individuos. Esto nos permite poder estudiar los mecanismo de reclutamiento de
personas, las responsabilidades de cada uno de los cargos, recompensas y
entrenamientos.