Structures organisationnelles et gestion des connaissances

Desafíos actuales:
a) Globalización.
Mercados, tecnologías y organizaciones están cada vez más conectadas entre sí. Las
organizaciones exitosas actuales se sienten “como en casa” en cualquier parte del
mundo.
b) Competencia Intensa.
Los clientes quieren bajos precios en los bienes y servicios de calidad, y las
organizaciones que pueden satisfacer esa demanda ganaran.
c) Ética y sustentabilidad.
Los Gerentes enfrentan hoy una gran presión de parte del gobierno y del público por
conservar en sus organizaciones y empleados altos estándares éticos y profesionales.
Además la responsabilidad social. Sobre todo cuando se trata de proteger el medio
ambiente natural.
d) Velocidad y capacidad de respuesta.
Responder con rapidez y decisión a los cambios del entorno. Los clientes actuales
quieren productos y servicios adaptados a sus necesidades exactas.
e) Mundo digital.
Internet, redes sociales, blogs, colaboración en línea, comunidades basadas en la web,
dispositivos móviles, Twitter, Facebook, Youtube, Skype. Cómo las organizaciones se
diseñan y se gestionan como funcionan los negocios y como los empleados hacen su
trabajo.
f) Diversidad.
Conforme las organizaciones operan cada vez con mayor frecuencia en un campo
global, la fuerza de trabajo, así como la base de clientes, son cada vez más diversas.

Concepto de organización

La palabra organización posee dos acepciones distintas dentro del ámbito administrativo*:
a) Se puede utilizar como la acción y el efecto de organizar. En esta acepción el término
corresponde a la segunda función o etapa del proceso administrativo (planeación,
organización, dirección y control).

b) Se puede usar como sinónimo de empresa o institución; esto es, como un conjunto de
individuos que trabajan coordinadamente de manera formal para alcanzar una meta común o
un conjunto de metas que difícilmente podrían lograrse de manera individual.
Enfoque de sistemas
El esquema propuesto parte desde el enfoque sistémico, el cual “Lawrence y Lorsh (1967)
llegaron a la conclusión de que no existía una única estructura idónea, sino muchas distintas
que cambiaban según las condiciones de la organización por el contrario, las organizaciones
necesitan ser sistemáticamente adecuadas a las condiciones ambientales” (Pinto, 2003, p.71).

El enfoque sistémico en los procesos de transformación y diseño organizacional está orientado

según Morín (1996) en un “sistema complejo en el que las partes está en el todo y el todo está
en las partes que tienen sus reglas de funcionamiento y en cuyo interior juegan las leyes de la
sociedad en su totalidad”.

1.1.1 Conceptos Básicos de los sistemas

La teoría general de sistemas (TGS) o teoría de sistemas o enfoque sistémico es un esfuerzo
de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades
llamadas sistemas.

La T.G.S. establece que un sistema es una totalidad y que sus objetos (o componentes) y sus
atributos (o propiedades) sólo pueden comprenderse como funciones del sistema total. Un
sistema no es una colección aleatoria de componentes, sino una organización
interdependiente en la que la conducta y expresión de cada uno influye y es influida por todos
los otros.

Niveles básicos de los sistemas

1. Sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un sistema con
conciencia y habilidad para utilizar el lenguaje y símbolos.
2. Sistema social o sistema de organizaciones humanas, se considera el contenido y
significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la
transcripción de imágenes en registros históricos, sutiles simbolizaciones artísticas,
música, poesía y la compleja gama de emociones humanas.
3. Sistemas Organizacionales. Completan los niveles jerárquicos que clasifican un nivel en
una organización: estos son con base en su responsabilidad, liderazgo y actividades
que realice, los cuales también presentan estructuras sistemáticas e interrelacionadas.

1.2 La Organización
Es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es una sociedad mercantil, la que
interactúa incluyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla
parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
La organización como sistema
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad
con la que interactúa influyéndose mutuamente. Es un sistema social, integrado por individuos
y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al
que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos
valores comunes

1.3 Los subsistemas de la organización y su importancia para el administrador

1.3.1 Enfoque de Kast y Rosenzweig
a. Subsistema de metas y valores: Integrado por los valores y objetivos a cumplir.
b. Subsistema técnico: Conocimientos de técnicas usadas para la transformación de
inputs a outputs.
c. Subsistema psicosocial: Formado por los individuos o grupos.
d. Sistema estructural: Determina de qué forma están divididas la organización y la
coordinación.
e. Subsistema administrativo: Encargado de la relación de la empresa con su medio y
establece los objetivos.

1.3.2 Enfoque de Lawrence y Lorsch

A. Dividir cargas de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y
cómoda, por personas y grupos. (División del trabajo).
B. Combinar tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas.
(Departamentalización)
C. Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los
departamentos produce una jerarquía en la organización.
D. Establecer mecanismos para integrar las actividades de departamentos en un todo
congruente y vigilar la eficacia de dicha integración. (Coordinación)

1.5 Las dimensiones de la organización

1.5.1 Dimensiones estructurales
1) Estructura centralizada de poder, todas las decisiones son tomadas por una persona o
grupo pequeño.
2) Estructura descentralizada, las decisiones son tomadas por miembros distribuidos
lateral y verticalmente. Nivel de estructuración de las actividades. Grado de
concentración de la autoridad. Grado de control de la organización.

1.5.2 Dimensiones contextuales (tamaño, tecnología, medio ambiente, cultura

organizacional y estrategia)
a) Origen e historia de la organización.
b) Tipo de propiedad y control.
 c) Tamaño.
d) Naturaleza y de rango de bienes y servicios.
e) Tecnología.
f) Ubicación.
g) Dependencia de otras organizaciones.

Conceptualización de las organizaciones

La organización permanente y formal, puede tener o no fines de lucro; su tamaño y número de

integrantes puede variar, así como sus propietarios; puede situarse en uno o varios sectores
económicos y su mercado puede ser pequeño o grande; se estructura y se rige formalmente a
través de la definición de roles y relaciones que delinean su comportamiento y de conformidad
a la legislación del o los países en los que se ubique.

Importante:
No toda organización es una empresa, pero si toda empresa es una organización.

Características generales de las organizaciones

➔ Cuentan con una estructura formal (organigrama) que nos permite detectar aspectos de
autoridad y comunicación.
➔ La existencia de propósitos o fines que sirven como guía de acción.
➔ Cuentan con recursos de todo tipo: financieros, técnicos, humanos de información,
tecnológicos, etcétera.
➔ Poseen reglas, políticas, normas, procedimientos que moldean su conducta y
determinan disciplina que trasciende en eficiencia.
➔ Cuentan con centro de poder y división de trabajo y responsabilidades. Cuentan con
personalidad jurídica propia y asumen responsabilidades propias.
➔ Son escenarios de interacción social.
 ➔ Sustitución del personal. Es decir, las personas que no responden a los objetivos de la
organización tienden a ser reemplazadas (Etzioni).

Organización como sistema abierto

Structures organisationnelles et gestion des connaissances
Enfoque de sistemas
La teoría general de sistemas (TGS) o teoría
de sistemas o enfoque sistémico es un
esfuerzo de estudio interdisciplinario que
trata de encontrar las propiedades
comunes a entidades llamadas sistemas.
La T.G.S. establece que un sistema es una
totalidad y que sus objetos ( componentes)
El ambiente en la organización
➔ Macro ambiente
➔ Microambiente
3.1 El ambiente en la organización
Las organizaciones que quieren ser
competitivas y que les favorezcan su
permanencia, deben contar con una buena
cultura organizacional, estar su gerencia
plenamente identificada con los tópicos
gerenciales modernos, herramientas que le
garanticen gracias a una integración de
equipos, de su recurso humano, de
sistemas administrativos eficientes, el que
se alcance un buen clima laboral que le
favorezca su productividad
➔ Medio ambiente internacional
En el ambiente internacional la
globalización tiene un papel
económico, tecnológico, social y
cultural a gran escala, que
consisteen la creciente
comunicación e interdependencia
entre los distintos países del mundo
y sus atributos (o propiedades) sólo pueden
comprenderse como funciones del sistema
total. Un sistema no es una colección
aleatoria de componentes, sino una
organización interdependiente en la que la
conducta y expresión de cada uno influye y
es influida por todos los otros.
unificando mercados, sociedades y
culturas a través de una serie de
transformaciones sociales,
económicas y políticas que les dan
un carácter global.
➔ Macro ambiente
La organización crea su nicho de
operaciones y establece su dominio
en el ambiente de tarea. El dominio
define las relaciones de poder y
dependencia con respecto a los
elementos ambientales. La
organización exitosa es capaz de
coordinar el trabajo de individuos y
grupos que ejecutan ciertas tareas,
de modo que el sistema total pueda
operar dentro de las restricciones,
responder a las exigencias y
aprovechar las oportunidades del
ambiente.
El ambiente General/Macroambiente
El ambiente general o macro ambiente está constituido por los factores económicos,
tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos, etc., que ocurren en el
mundo y en la sociedad. Estos influyen en todas las organizaciones y su efecto es amplio y
genérico.

La organización
Crea su nicho de operación, establece su dominio en el ambiente de tarea. El dominio define
las relaciones de poder y dependencia con respecto a los elementos ambientales.
La organización exitosa es capaz de coordinar el trabajo de individuos y grupos que ejecutan
ciertas tareas, de modo que el sistema total pueda operar dentro de las restricciones,
responder a las exigencias y aprovechar las oportunidades del ambiente.

Estructura organizacional
Una estructura organizacional puede ser definida como la forma en que puede ser dividido el
trabajo en una organización para alcanzar los objetivos.
Existen 5 mecanismos coordinadores que explican la forma en que se puede coordinar el
trabajo, a la relación del trabajo, la comunicación y el control:

1. Ajuste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la comunicación informal.
El control y el poder de coordinación recaen sobre quien realiza las tareas.
2. Supervisión directa: Logra la coordinación al tener personas que toman la
responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo instrucciones para estas y
supervisando sus acciones.
3. Estandarización de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante normas escritas
los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para desarrollar las actividades)
(procesos – procedimientos - producción)
4. Estandarización de producción o de resultados: Consiste en un conjunto de normas
escritas que regulan el producto final de un trabajo o actividad.
5. Estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en preestablecer
conocimientos o habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.

La innovación y cambio organizacional

La innovación y el cambio son características que la organización debe promover
constantemente para mantenerse viva y evitar el fracaso.
Cambiar es “convertir o mudar algo en otra cosa”.
Innovar supone asimismo “mudar o alterar algo, introduciendo novedades”.
Cambio e innovación
Los conceptos que definen al cambio y la
innovación organizacional están
estrechamente relacionados. La innovación
se utiliza para identificar cambios en la
tecnología (por ejemplo, innovaciones de
procesos). Sin embargo, el término también
se utiliza para referirse a cambios en la
práctica administrativa, la estructura y el
diseño organizacional.
El cambio organizacional supone la idea de
una modificación significativa que afecta
las diferentes dimensiones que conforman
a la organización. Este debe ser planificado
para que el sistema organizativo se adapte
favorablemente a él.
Otra definición del cambio es una alteración
del status quo. El cambio supone que en
un momento determinado no es igual al
que le precede.

Hay que considerar que las personas son las que mueven a las organizaciones. La
sensibilización, el desarrollo de habilidades, aptitudes y actitudes por medio de la capacitación
y la promoción de esquemas de trabajo participativos, pueden ser elementos propicios para
cualquier cambio organizacional.

Los tipos de cambio organizacional deben de ser y son significativos y planificados que
integran el sistema organizacional.
1. Productos y servicios.
2. Tecnológico.
3. De estrategia y estructura.
4. Cultural.

Barreras para el cambio

1. Excesivo enfoque en los costos.
2. No percibir los beneficios.
3. Falta de coordinación y cooperación.
4. Evasión de la incertidumbre.
5. Temor a una pérdida.
6. Resistencia y sabotaje de los colaboradores o trabajadores.
Técnicas para reducir la resistencia al
cambio
1. Educación y comunicación. Pueden
contribuir a reducir la resistencia al
cambio al explicar a los empleados
cuál es la lógica en que éste se
basa.
2. Participación. Se refiere a involucrar
a los individuos que se verán
directamente afectados por el
cambio propuesto en el proceso de
toma de decisiones. La
participación permite que la calidad
del proceso se incremente, que los
empleados expresen sus
sentimientos y que se comprometan
de forma más profunda con la
decisión final.
3. Facilitación y apoyo. Tiene que ver
con ayudar a los empleados a lidiar
con el temor y la ansiedad
*Acotando
Cambio, no estabilidad, es el reto para los gerentes.
Existen cuatro tipos de cambio.
La implementación del cambio puede ser difícil.
Siempre hay que tomar en cuenta las ventajas y desventajas de aplicar una estrategia o
tecnica para reducir la resistencia al cambio.
asociados con el esfuerzo de
cambio.
4. Negociación. Se refiere a ofrecer a
los empleados algo de valor a
cambio de obtener su compromiso
con el cambio y reducir su
resistencia. Esta técnica podría ser
muy útil si la resistencia proviene de
una fuente poderosa
5. Manipulación y absorción. Consiste
en hacer intentos velados por influir
en otras personas para que se
muestren favorables al cambio.
Podría involucrar la distorsión de los
hechos para lograr que el cambio
parezca más atractivo
6. Coerción puede utilizarse para hacer
frente a la resistencia al cambio. La
coerción tiene que ver con el uso de
amenazas directas o medidas
correctivas contra quienes se
oponen al cambio.
Structures organisationnelles et gestion des connaissances

Diseño organizacional

Es un proceso, donde los directivos toman objetivos, definiendo las relaciones y

decisiones y trazan estrategias, los aspectos más o estables de la
miembros de la organización.
organización ponen en práctica dichas
estrategias. Al principio los procesos del diseño
Es un conjunto de medios que maneja la organizacional giraban en torno al
organización con el objeto de dividir el funcionamiento interno de una
trabajo en diferentes tareas y lograr la organización. Poco a poco, la parte del
coordinación efectiva de las mismas. De ̈mundo exterior ̈ de la ecuación del diseño
esta manera, puede realizarse un esfuerzo organizacional ha ido captando más y más
coordinado que lleve a la obtención de la atención de los gerentes.

El diseño organizacional tiene como objetivo fundamental:

● Definir, proponer y documentar una nueva estructura que permita una relación racional
y eficiente entre recursos disponibles (humanos, financieros y tecnológicos), y las
funciones, responsabilidades, relaciones internas y externas de cada una de las
dependencias, de forma que se establezca una organización acorde con los objetivos
para la cual fue creada y que permite alcanzar la visión que se ha establecido.

El diseño organizacional permite que los directivos dirijan la vista en dos sentidos; hacia el
interior de su organización y hacia el exterior de esta.

4 Características del diseño organizacional

1. Diferenciación: Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en

capas de niveles jerárquicos. La diferenciación tiene una dimensión vertical y horizontal.
La diferenciación vertical se refiere a la manera en que una organización diseña su
jerarquía de autoridad. La diferenciación horizontal se refiere a la manera en que una
organización agrupa los papeles en subunidades (funciones y divisiones).
2. Formalización: Reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo y por qué se
ejecutan las tareas. Es el grado de gobernar el comportamiento de los miembros de la
empresa. Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática se torna la empresa.
3. Centralización: La localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones.
4. Integración: es el proceso que facilita el enlace, y se lleva a cabo a través de medios de
coordinación intraorganizacional. A menudo se necesitan integradores formales que
coordinen los departamentos. Cuando el entorno es muy inseguro, los cambios
 frecuentes requieren que se procese más información para que funcione la
coordinación horizontal, así que los integradores se vuelven una adición necesaria a la
estructura de la organización. A veces, los integradores son llamados personal de
enlace.

El diseño de una estructura organizacional

Es un proceso que implica decisiones con respecto a 4 elementos clave:
1. Diferenciación (especialización del trabajo,departamentalización).
2. Integración (comunicación).
3. Centralización (cadena de mando y control).
4. Formalización.
Structures organisationnelles et gestion des connaissances

Aportes del enfoque de contingencia

Un ambiente complejo e incierto requiere que los distintos departamentos desarrollen
diferentes orientaciones hacia sus tareas (un alto nivel de diferenciación) para que puedan
tratar con la complejidad de su ambiente específico.
➔ Las organizaciones requieren más coordinación (un alto nivel de integración).
➔ Hacen un mayor uso de los papeles de integración entre los departamentos para
transferir información con el fin de que la organización como un todo pueda desarrollar
una respuesta coordinada al ambiente.
➔ No se encuentran papeles de integración complejos como los mecanismos de
integración en empresas en ambientes estables porque la jerarquía, las reglas y los POE
proporcionan suficiente coordinación.

El mensaje del estudio de Lawrence y Lorsch fue que las organizaciones deben adaptar sus
estructuras para que igualen al ambiente en el que operan si es que quieren ser eficientes.

Diseño de la estructura de la organización

El reto del diseño organizacional consiste en crear el patrón óptimo de relaciones verticales y
horizontales entre roles, funciones o departamentos y divisiones que permitan a la
organización coordinar y motivar mejor, tanto a las personas como los recursos para lograr sus
metas.

a) Estructura Funcional
Es un diseño que agrupa individuos en
funciones o departamentos separados,
debido a que comparten habilidades y
experiencia en virtud de que utilizan los
mismos recursos.
Es la piedra angular, o fundamento, de la
diferenciación horizontal.
Este tipo de segmentación organizacional
es muy utilizado en todas partes por su
evidente sentido común. De hecho es la
primera que ocurre en las organizaciones
pequeñas y resulta simple de entender y
desarrollar.
Una organización agrupa diferentes tareas
en funciones separadas para aumentar la
eficacia con la que logra su meta principal.
A medida que las funciones se
especializan las habilidades y capacidades
de los trabajadores mejoran y surgen las
competencias clave que dan a la
organización una ventaja competitiva..
Las diferentes funciones se establecen
conforme la organización responde a los
requerimientos cada vez más complejos de
la tarea.
b) Estructura Staff
Es el tipo de relación de asesoría o servicios especializados, los cuales no implican ningún tipo
de autoridad, es una relación de consultoría y recomendación.

Las características de la relación tipo staff son:

➔ La naturaleza de las relaciones de asesoría es consultiva y de carácter auxiliar.
➔ Los miembros de una unidad de staff se dedican a trabajos que requieren estudio e
investigación.

El área de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su
actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios
especializados.
Las principales funciones del staff son:
➔ Servicios.
➔ Consultoría y asesoría.
➔ Seguimiento.
➔ Planeación y control
➔ Los órganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos.

c) Estructura Matricial
Se le llama matricial debido a que un departamento encargado de una función o de un
producto, puede trabajar en varios proyectos, lo que su organigrama sea una matriz con filas y
columnas definidas por funciones y proyectos respectivamente.
La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples.

Es un diseño estructural por el cual varios especialistas de diferentes departamentos

funcionales son asignados para trabajar en uno o más proyectos, bajo el mando de un gerente
de proyecto.
En este tipo de estructura se busca el equilibrio entre los gerentes funcionales y los gerentes
de proyectos y pretende aprovechar las ventajas de una organización por propósito y la de una
funcional y está instituida una cadena de doble mando, donde los trabajadores tienen dos
jefes:
1. El gerente de su respectivo departamento funcional (encargado de decisiones
correspondientes a promociones, salario y revisiones anuales).
2. El gerente de su producto o proyecto (autoridad en relación con las metas del
proyecto).

d) Estructura Divisional
La estructura que las organizaciones adoptan de forma más habitual para resolver los
problemas de control que resultan de producir muchos tipos de productos en muchos lugares
y para muchos tipos de clientes es la estructura divisional.

El propósito que subyace a cambiar a una estructura divisional es crear subunidades más
pequeñas y manejables dentro de una organización. El tipo de estructura divisional que eligen
los gerentes depende de los problemas específicos de control que necesitan resolverse.
La estructura divisional agrupa funciones de acuerdo con demandas específicas de productos,
mercados o clientes.”
e) Estructura por comité
Han recibido una infinidad de denominaciones:
Consejo, Comisión, fuerza de tarea, equipo, equipo autodirigido o grupo de trabajo autónomo.
El Comité consiste en asignar funciones o proyectos a un grupo de personas de la empresa
que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común los asuntos que se les
encomiendan.
Los comités generalmente son de carácter temporal y existen en combinación con otros tipos
de estructura.

Los comités más usuales son:

➔ Directivo: Integrado por los accionistas o ata dirección de una empresa que se
encargan de los asuntos estratégicos.
➔ Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo para que ejecute los acuerdos.
➔ De vigilancia: personal de confianza que se encarga de supervisar las labores de los
empleados de la empresa.
➔ Consultivo: Está formado por especialistas que por sus conocimientos o estudios
emiten dictámenes sobre diversos asuntos.

f) Estructura virtual
La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas
temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas
específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la información,
siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las capacidades y recursos
de las partes involucradas.

g) Estructura por Redes

Es una agrupación de diferentes organizaciones cuyas acciones están coordinadas por
contratos y acuerdos más que por una jerarquía formal de autoridad. Muchas veces una
organización toma la iniciativa de crear la red cuando busca una manera de aumentar su
eficacia.
Con frecuencia, las estructuras en red se vuelven muy complejas cuando la empresa celebra
acuerdos con un rango completo de proveedores, fabricantes y distribuidores para
subarrendar muchas de las actividades de creación de valor necesarias para producir y
comercializar las mercancías y servicios.

h) Estructura adhocrática
Esta estructura surge cuando el objeto de la empresa, es innovar. No tiene tecnoestructura ni
staff de apoyo. Está compuesta por profesionales altamente cualificados que se enfrentan a la
resolución de problemas no normalizados previamente.

Está formada por:

● Personal de apoyo.
● Personal Profesional.
● Autoridades.
● Administradores.

i) Estructura Hipertexto
Organización basada en red de conocimiento y aprendizaje organizacional constante y
creando una interacción y relación entre la organización apoyando y a las organizaciones
adhocráticas.

Es un sistema en trabajo de red y apoyo ante una organización burocrática y orgánica la cual
es muy importante porque puede trabajar en base de conocimientos y creatividad, puede
brindar mayor desempeño en la organización y crear una red electrónica de relación para
almacenamiento.
¿Para qué sirve?
Para romper problemas del sistema organizacional burocrático y da apoyo a este usando la
capacidad y aprendizaje en bases de redes electrónicas.

Este tipo de empresa se caracteriza por tener la coexistencia y superposición de distintos

estructuras o capas:
1. Capa del sistema de negocios: parte dedicada al desarrollo de la actividad de la
organización.
2. Capa de equipo de proyecto: integrada por equipos de proyectos dedicados a la
actividad innovadora, y por ello, a la generación de conocimiento.
3. Capa base del conocimiento: Almacén de conocimiento generado en las restantes
capas.

j) Estructura Hipertrébol
La estructura organizacional hipertrébol es una mezcla de las estructuras organizacionales
hipertexto de redes basados en conocimiento y aprendizaje y la estructura trébol. Consiste en
la adaptación de la parte burocrática de las organizaciones hipertexto en forma de trébol.

Una estructura hipertrébol consta de 3 hojas por la cual se dice que cada hoja tiene una
función diferente.
Cada hoja del trébol está compuesta por una función:
1. Primera hoja, aparece el núcleo dirigente compuesto por profesionales prestigiosos ya
que vuelcan su vida con largas jornadas laborales en la empresa y cuya remuneración
es alta por los objetivos alcanzados por la empresa.
2. Segunda hoja, conteniendo todo lo que no sea estratégico pero es ineludible. Las
funciones agrupadas en esta hoja se subcontratan normalmente con terceras
empresas.
3. Tercera hoja, agrupa a los trabajadores a tiempo parcial, temporales. En este área las
empresas cada vez más suelen comprar productos en lugar de tiempo..
¿Para qué sirve?
Permite desarrollar los procesos innovadores, en cuanto que los equipos están constituidos
por una sola persona, ya esto eleva la capacidad creativa de algunas personas al no verse
limitados por opinión de otros.
Cultura organizacional
Es un sistema de significados (valores, creencias, conocimientos y maneras de pensar)
compartidos dentro de una organización que determina, en mayor o menor grado como actúan
los empleados.
La organización sería entonces ese medio donde se reproducen los significados que la misma
corporación ha construido.

➔ La cultura organizacional restringe el comportamiento de los miembros porque actúa

como un filtro automático que regula las percepciones pensamientos y sentimientos de
las personas.

➔ Una cultura organizacional fuerte tendrá más influencias sobre sus empleados en
comparación con una débil.

Por ejemplo: Las culturas fuertes, especialmente restringen las opciones de toma de
decisiones de los administradores, condiconan el actuar de los trabajadores al manifestar que
alternativas son aceptables y cuales no. (Johnson & Johnson y Taylenol)

Niveles de cultura organizacional

Existen dos niveles de la cultura organizacional (Albizu y Olazarán, 2004).

Uno de artefactos visibles y Los elementos profundos de la mente,

comportamientos observables, cuyo foco como supuestos, creencias y procesos de
de atención es la manera como los pensamiento que constituyen la cultura real
miembros de la organización visten, actúan, de los integrantes de la organización.
comparten símbolos, anécdotas y (Albizu y Olazarán, 2004).
ceremonias.

Funciones de la cultura organizacional

Según Robbins (2009), la cultura tiene ciertas funciones dentro de una organización:
1. Definir fronteras o crear diferencias entre una organización y las demás.
2. Transmitir un sentido de identidad a los miembros que pertenecen a la organización.
3. Facilitar la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés
individual.
4. Mejorar la estabilidad del sistema social. La cultura ayuda a mantener unión en la
organización cuando provee estándares apropiados de lo que deben decir o realizar los
empleados.
5. Ser un mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y
 comportamiento de los empleados. Esta última función es de especial interés, en tanto
define las reglas del juego en la organización.

Clima organizacional
Robbins (1999) y Gibson, Ivancevich & Donnelly (1996) plantean que clima y cultura
organizacional son lo mismo cuando los definen como la personalidad y el carácter de una
organización.
Ouchi (1992) identifica el clima como un componente más de la cultura, pues plantea que la
tradición y el clima constituyen la cultura organizacional de una compañía.
Por su parte Zapata (2000) lo explica como partes dependientes entre sí que aportan al
desarrollo y cambio organizacional

El clima organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización.

Está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera
específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional.

Fincher y Nash ubican al clima organizacional dentro del sistema gerencial o administrativo,
que incluye, además la estructura organizacional, políticas, procedimientos, reglas, sistema de
recompensas, toma de decisiones, entre otros.
El clima organizacional se define como las percepciones que los empleados pueden tener en
relación a las prácticas organizacionales y los principios operativos.
Las organizaciones tienen su propia y única personalidad o clima que la distingue de otras
organizaciones (fincher).

Factores que influyen en el clima organizacional

La teoría de Litwin y Stinger establece nueve factores que repercuten en la generación del
Clima Organizacional.

1. Estructura
2.Responsabilidad
3. Recompensa
4. Desafío
5. Relaciones
6. Cooperación
7. Estándares
8. Conflicto
9. Identidad
 1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles
jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación
directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente
se conoce como Estructura Organizacional.
2. Responsabilidad: Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la
ejecución de laactividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el
tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
3. Recompensa: ¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los
buenos
resultados obtenidos en la realización del trabajo?
4. Desafío: En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener
un sano clima competitivo, necesario en toda organización.
5. Relaciones: Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen
trato y la cooperación, con sustento y en base a la efectividad, productividad, utilidad, y
obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al
estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperación: Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y
mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes
relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estándares: Un estándar, establece un parámetro o patrón que indica su alcance o
cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de
racionalidad y ante
todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los
miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto: El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros
de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes:
relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un
mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.
9. Identidad: Hoy día se lo conoce como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de
pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar
aportando sus esfuerzos para lograr los objetivos de la organización.

Clima organizacional como parte de la cultura organizacional

Son elementos muy cercanos; no obstante, la cultura organizacional es un poco más “rígida”;
se compone de visión, misión, valores, prácticas y procesos, y el clima es un elemento más de
la cultura organizacional y ejerce un gran impacto en ella.
Finalmente, hoy las empresas se han dado cuenta de que el clima organizacional tiene un valor
en el mercado, un valor económico.
Actualmente, la medición del clima y cultura organizacional en una compañía es un tema
pragmático. Si la organización quiere atraer a los mejores talentos del mercado tenemos que
tener una buena cultura y clima organizacional, lo que también nos servirá para retenerlos.
 Estructuras organizacionales y gestión del conocimiento

Formalización de la organización

Hemos hablado de la importancia de una estructura de roles y funciones, que le permita a la

empresa lograr las metas y alcanzar los objetivos establecidos. Para ello es necesario que la
empresa cuente con una organización o estructura formal.

La organización formal es la estructura diseñada por la empresa, que consta de áreas

funcionales, puestos, niveles jerárquicos, líneas de autoridad, líneas de comunicación y
funciones.

Los organigramas son una representación gráfica de la estructura formal de una organización,
muestra las interrelaciones de las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y las líneas
de autoridad.

Otros de los nombres de los organigramas son:

➔ Gráficas de organización.
➔ Cartas de organización.

¿Qué se debe de tomar en cuenta para realizar un organigrama?

No hay una estructura única para todas las organizaciones, a pesar de lo cual todas las
compañías disponen de una, y cada compañía diseña su estructura en tal forma que le permita
cumplir su meta organizacional.

Algunas compañías diseñan estructuras relativamente rígidas que siguen la forma de pirámide,
de acuerdo con la cual una amplia base de empleados es supervisada por varios niveles de
gerentes. Otras organizaciones diseñan estructuras con menos niveles y mucho menos rígidas,
o sin nivel alguno.

Cuando la dirección formula una descripción de la forma en que se supone que una compañía
debe trabajar y deduce de ello un organigrama, se ha formalizado el plan organizacional; es
decir, la estructura se registra en forma tal que pueda ser vista por los demás y utilizada para
guiar el trabajo de directivos y empleados.

Organización vertical
Para diseñar la estructura organizacional de una organización, se han considerado
tradicionalmente tres fases:

Ejemplo: Organigrama de organización vertical

Estructura organizada de staff
Una organización de línea y staff divide a los empleados en aquellos que se encuentran en la
línea de mando directa (desde nivel superiores de la jerarquía hasta la base) y quienes ofrecen
servicios de asesoría (o de apoyo) a los agentes de línea en varios niveles pero informan
directamente a la dirección general (Accionistas).

Ejemplo: Departamentalización por función

La Departamentalización por función divide a los empleados en grupos según sus funciones
laborales, permitiendo así que los especialistas ejerzan autoridad directa en su campo de
experiencia.
Por ejemplo, en vez de asignarle un operador de procesamiento de textos a cada jefe de
departamento, una compañía podría contar con un grupo de procesamiento de textos bajo la
supervisión de un experto en automatización de oficinas."
La departamentalización por función
Campbell Soup reorganizó sus empresas en tres divisiones para que los gerentes pudieran
investigar y satisfacer más eficientemente las necesidades de los clientes.

Cada división cuenta con todas las funciones necesarias para realizar sus actividades en forma
independiente.
Modelo para la realización de un organigrama de organización horizontal
Organizaciones alta contra plana
Una organización alta tiene muchos niveles y un estrecho tramo de dirección en cada nivel,
con relativamente poca gente que informa a cada directivo del nivel superior.
Una organización plana tiene relativamente pocos niveles y un amplio tramo de dirección,
con más gente que informa a cada directivo.

Recomendaciones para la elaboración de un organigrama:

El proceso de elaboración de un organigrama debe considerar:
a) La autorización de los niveles superiores (apoyo).
b) Recopilación de la información.
c) Clasificación y registro (de la información).
d) Análisis.
e) Diseño.

Al elaborar un organigrama se debe tomar en cuenta:

1. Debe ser claro. Evitar confusiones, para ello se recomienda que tenga el menor número
de cuadros puestos. Cada cuadro debe estar separado del otro. Es importante que
muestren la situación presente de la organización; por ello, debe incluir al margen
 inferior derecho la fecha de actualización y de ser posible la unidad responsable de la
elaboración.
2. Los departamentos 0 unidades, así como sus interrelaciones deben estar perfectamente
definidos, mostrando claramente los niveles jerárquicos. Los normalmente
organigramas deben comenzar con los niveles más altos y terminar con los jefes o
supervisores de los últimos.
3. Debe contener los nombres del área funcional o del puesto. Si se desea personalizar,
entonces deben colocarse los nombres de las personas que ocupan dentro del mismo
cuadro. El nombre del puesto va con un tamaño de letra mayor, mientras que el nombre
de la persona se coloca con una de menor tamaño.

Importante:
Los organigramas únicamente muestran las relaciones formales de autoridad (líneas de
autoridad) para tomar decisiones, les muestra a los gerentes y, en general al personal, cuál es la
posición y puesto que ocupan dentro de la estructura organizacional, pero no muestran las
relaciones informales que se dan en toda empresa u organización, ni el grado de autoridad de
cada puesto.

Asimismo, todos los organigramas deben llevar en el encabezado el nombre y el logotipo de la

empresa de que se trata, fecha de formulación, actualización, nombre de quien lo elaboró,
aprobación (como ya se mencionó) y la explicación de algunos símbolos o líneas que se
consideren especiales.

Diseño de organigramas
Gráficamente los elementos que se deben utilizar para el diseño de organigramas son:
➔ Figuras para representar los diferentes departamentos.
➔ Líneas de conexión que indican las relaciones entre las unidades y su naturaleza.

Reglas a seguir en el diseño de organigramas

Relaciones de autoridad en organigramas
Concluyendo
Un rectángulo indica autonomía.
Un rectángulo con línea continua indica una unidad de trabajo permanente y forma parte de
la organización.
Un rectángulo formado por línea discontinua, indica que no pertenece a la institución, o bien
son comisiones o comités internos.
Las líneas completas, seguidas sin separación, indican autoridad formal, (mando,
comunicación y jerarquía).
Las líneas horizontales señalan o indican la especialización y su relación.
Cuando la línea va por la parte de en medio del recuadro y por arriba, indica una relación de
mando.
Cuando la línea se presenta de forma perpendicular a otra, entonces indica que existe o es de
carácter de asesoramiento.
Líneas discontinuas, por debajo del recuadro indican que existe una relación entre unidades
por ejemplo desconcentradas descentralizadas.
Finalmente:
Un organigrama contiene datos para su identificación. Por ejemplo: Título, Nombre de quien
lo elaboró, revisó y autorizó, Gráficos o símbolos para representar la estructura administrativa.
 Estructuras organizacionales y gestión del conocimiento

Mapeo de procesos

El mapa de procesos es una herramienta que permite visualizar fácilmente cuales son y cómo se
relacionan los procesos de una organización, también permite identi car las fortalezas y debilidades
que posee la estructura.

El mapeo de procesos es un tipo de diagrama de ujo de procesos, sus características son:

1. Muestra la visión global de todo el proceso, con cuáles áreas, procedimientos o puestos tiene
relación nuestro proceso.
2. Muestra los procedimientos y documentos y formatos que se utilizan en el mismo; simpli ca su
lectura.
3. También la comprensión y evaluación del proceso, con el objeto de simpli carlo.

La importancia del mapeo de procesos:

1. Facilita el rediseño de los procesos.
2. Genera valor al hacer más e cientes y maximizar los procesos.
3. Auxilia, para reducir los procesos que no agregan valor, pero si se requiere realizarlos.
4. Auxilia para eliminar los procesos que no generan valor y no son necesarios para la empresa.
5. Mejora ingresos y reduce costos.

En el mapa de procesos se identi can tres tipos de procesos:

1. Proceso estratégico.
2. Procesos claves (operativos).
3. Procesos de apoyo.
Procesos estratégicos
Son aquellos establecidos por la Alta dirección y de nen cómo opera el negocio y cómo se crea valor
para el cliente/ usuario y para la organización. Soportan la toma de decisiones sobre la plani cación,
estrategias y mejoras en la organización. Proporcionan directrices, ´mites de actuación al resto de los
procesos.

Procesos clave: (Operativos - cadena de valor)

Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados al
cliente/usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el
cliente/usuario (se centran en aportarle valor).
En estos procesos, generalmente intervienen varias áreas funcionales en ejecución y son las que pueden
conllevar los mayores recursos.

En resumen: los procesos claves constituyen la secuencia de valor añadido del servicio desde la
comprensión de las necesidades y expectativas del cliente/usuario hasta la prestación del servicio, siendo
su objetivo nal la satisfacción del cliente/usuario.

Procesos de apoyo
Son los que sirven de soporte a los procesos clave. Sin ellos no serían posibles los procesos clave ni los
procesos estratégicos.
Estos procesos son: en muchos casos, determinantes para que pueda conseguir los objetivos de los
procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes/usuarios.

Interrelación de procesos
La interrelación de procesos es una herramienta que permite demostrar cómo se relacionan y
comunican los diferentes procesos entre sí. Esta herramienta toma en consideración tanto los procesos
internos como externos de la organización.
Los procesos identi cados en muchos casos no corresponden a las áreas funcionales establecidas dentro
de la organización. Es probable que en un procesos se interrelacionan con varias áreas funcionales.

Un mapa de procesos no es igual en todos los casos, sino que cada empresa lo adapta a su estructura.
Deben de ser claros y concisos en cuanto a la información que re eja para cumplir con su nalidad.
Todos los procesos deben constar en el mapa y deben de estar unidos a los procesos con los que se
interrelacionan, si los hay.
No es necesario que se expliquen en detalle todos los procesos pero sí que consten los grupos de
actividades que engloban.
Etapas para llevar a cabo el mapeo:
1. Identi cación de salidas o resultados del proceso.
2. Identi cación de clientes internos y externos (nos referimos a las diferentes personas, áreas o
puestos con que tenemos relación, no a la persona que adquiere los productos o servicios de la
empresa).
3. Identi cación de los insumos que intervienen en nuestro proceso.
4. Determinación de las etapas del proceso.
5. Identi cación de las interacciones con los otros procesos de la empresa.
6. Selección de los procedimientos que se van a documentar.
7. Establecimiento de objetivos e indicadores del proceso.
8. De nición del dueño (responsable) del proceso.

Diagramas de ujo de procedimientos

El diagrama de ujo es la representación grá ca de un proceso o procedimiento; también se le conoce
como " uxograma", " ujograma" "grá co de un diagrama" o "mapeo de procesos".

Según Kramis (1994), se le puede llamar también diagrama de procesos; "la representación grá ca de los
hechos o información relativos, que suceden durante una serie de acciones u operaciones" (p.61).

El análisis de las operaciones es muy importante; se requiere de la habilidad para identi car sus
elementos: proveedor, entrada, proceso, salida y cliente. En la medida en que se identi quen éstos, se
comprenderá mejor el proceso. El diagrama de ujo facilitará este análisis.

Los procesos y los procedimientos de nen la forma de hacer las cosas en la organización.
Se puede entender, en la terminología de los procesos y procedimientos, que simbología es el conjunto
de símbolos que se utilizan para representar grá camente cada una de las operaciones que se realizan
dentro de los procesos.
Dependiendo del tipo de diagrama de ujo, se utilizará una simbología determinada.
Básicamente, se utilizan guras geométricas que se relacionan con actividades cotidianas y repetitivas.

OTIDA
Una derivación de los 18 movimientos que propuso la pareja Gilbreth: los Therbligs (hay que
recordar que es la inversión del apellido de los Gilbreth).
Son cinco los símbolos del OTIDA:
ISO
Requiere, dentro de los ocho su puntos que deben tener los procesos para certi cación,
representación grá ca de una sus procedimientos; para ello, sugiere que se utilizan rectángulos
(operaciones), rombos (decisiones), echas (dirección del ujo del proceso), un símbolo que
representa los documentos, círculos (conectores); símbolos.
 ASME

Elementos del mapa de procesos

➔ Elementos de entrada: son los elementos medio o recurso necesario para que el proceso opere
o funcione en general se puede distinguir entre materia prima y recursos en general.
➔ Transformación: es la incorporación de valor a los elementos de entrada a obtener el resultado
esperado
➔ Actividades: en la secuencia deases, operaciones o tareas que conlleva la ejecución de todo
proceso

Pasos para hacer un mapeo de procesos

1. Identi ca los procesos a mapear
Si bien entendemos que en una organización o empresa existen diferentes procesos, nuestro
mapa de procesos no tiene por qué contener en un principio a todos ellos.
Lo que tú requieres o necesitas en una primera instancia es identi car los procesos que son más
importantes. O quizás los procesos o actividades que están teniendo más problemas y requieren
control.
Sin embargo, es una buena estrategia empezar con un conjunto reducido de procesos para
evitar complejidad y comenzar a conseguir resultados a corto plazo.

Software para realizar diagramas de ujo

➔ O ce Word o PowerPoint; utilizando la simbología que aparece en la barra de herramientas.
 ➔ Programa Microsoft Visio que es un programa de dibujo cuyas herramientas permiten
realizar diagramas de o cinas, de bases de datos, de ujo y organigramas.
➔ QPR ProcessGuide es una herramienta polivalente para soluciones relacionadas con procesos
para diferentes negocios, incluyendo documentación de calidad, Investigación y desarrollo con
alto contenido de conocimiento/administración de proyectos, administración de la cadena de
suministros, procesos de servicio y administración relacionada con el cliente (CRM), procesos
especí cos de una industria o diferentes métodos de administración de cambio.

Conclusiones
1. El mapeo de procesos es una herramienta de gran valor para identi car lo que se está haciendo
bien o mal en la organización.
2. Los múltiples bene cios que nos ofrece hacen que realmente valga la inversión en tiempo y
esfuerzo para llevarlo a cabo.
3. No es necesario complicar en un principio la de nición del mapa de proceso que queremos
hacer. Basta con empezar a identi car los procesos iniciales con los que queremos comenzar y
poco a poco poder ir agregando todos los demás.
4. Las herramientas que ayudan a realizar la tarea de mapearlos son los diagramas de procesos y su
documentación.
5. Los procesos son siempre perfectos por lo que no debemos preocuparnos por la primera
versión que generemos, el objetivo será ir mejorando hasta llegar al resultado deseado.
 Estructuras organizacionales y gestión del conocimiento

Diagnóstico organizacional

Concepto
Es un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado
para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el n de corregir los primeros y aprovechar las
segundas.

Diagnóstico organizacional
Concepto
Es un proceso de evaluación focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la
Comprensión, predicción y control del comportamiento organizacional. Esta evaluación se re ere a la
organización como un todo y ha de considerar el rango completo de variables que comprende el
comportamiento organizacional.
El diagnóstico debe ser hecho por la propia organización, ésta deberá asumirlo y aceptarlo como
propio.
Sólo así podrá tener efectos prácticos.

¿Para qué realizar un diagnóstico organizacional?

El diagnóstico organizacional no sólo resulta necesario sino que imprescindible, como una forma de
conocer las diferentes fuerzas y procesos a que está sometida la organización y de ser capaz de utilizarlos
en provecho de los nes que la organización haya de nido para sí.

Dentro de las organizaciones es necesario realizar los diagnósticos por:

➔ Los peligros de saltar de inmediato a las "soluciones".
➔ Se requiere ir más allá de los síntomas, es decir, poder atacar las causas de los problemas y
focalizar acciones en los factores cruciales.
➔ Es necesario preparar acciones desde una perspectiva global.
➔ Es una guía de las acciones de cambio y transformación organizacional. Permite seleccionar las
técnicas de intervención más convenientes a utilizar para resolver el o los problemas detectados
e incrementar su efectividad.

Diagnóstico y e ciencia organizacional

En la búsqueda de la e ciencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de
herramientas:
➔ Herramientas conceptuales: Estas permiten entender el funcionamiento de las organizaciones,
su comportamiento y cómo interactúan unas con otras.
➔ Técnicas y Procesos de Medición: esta sería la herramienta cuantitativa para poder medir el
alcance de los proyectos y evaluará la efectividad de una organización.
➔ Tecnología de Cambio: con esta se veri can las pautas de comportamiento y los modelos de
cambio que puede tener una organización al momento de tomar las decisiones.

Etapas del Diagnóstico organizacional

1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.
2. Metodología utilizada para recopilar la información:
A) Métodos usados para obtener información desde el cliente
B) Métodos usados para obtenerla información desde el consultor
3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del
sistema.
Diagnóstico organizacional
Diagnosticar el sistema conforme al interés de la organización:
¿Cuáles son sus problemas?
¿Existe una discrepancia entre la visión futuro desea y la situación actual de la organización?
¿Cuáles son sus puntos fuertes?
¿Cuáles son las oportunidades no aprovechadas?

Diagnóstico funcional
Examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la
comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de
la organización y la innovación.

Objetivos:
• Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes
canales de comunicación.
• Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e
interdepartamental.
• Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades
públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
• Evaluar el papel, la e ciencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.

Diagnóstico Cultural
Es una sucesión de acciones cuya nalidad es descubrir los valores y principios básicos de una
organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia
que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos:
• Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de
una organización.
• Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el signi cado que tiene para sus
miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, losofía y valores.
• Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los
miembros de la organización.
Modelos de diagnóstico organizacional
Los Modelos de Diagnóstico Organizacional buscan estructurar el estudio de la organización. El
modelo es básicamente una visión del funcionamiento de la organización, de sus elementos
centrales y de las formas de relación entre estos elementos.

Sirven para ordenar la forma en que se llevará a cabo el diagnóstico. La elección del modelo dependerá
de la información que se tenga, el tiempo y recursos para llevar a cabo el diagnóstico, grado de
familiarización con el modelo, etc.

Modelos de diagnóstico organizacional:

• Mintzberg - la estructura en cinco
• Hax y Majluf
• Lawrence y Lorsch - contigencia
• Patrick Williams - tridimensional
• Leonard Schiesinger - sensing
• High performance organization - H.P.O.
• French y Bell
• Hornsten y Tichy - hágalo usted mismo

Mintzberg - la estructura en cinco

Henry Mintzberg estima que una organización puede dividirse en cinco partes o en cinco modelos
organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las
condiciones situacionales o del ambiente.
Mintzberg ha elaborado un modelo, que señala que toda actividad humana organizada implica dos
requerimientos centrales:
1. La división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas.
2. La coordinación como la situación de la organización en el entorno.

Características de las organizaciones

Cumbre estratégica se ubica la alta gerencia
Línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta
dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del
trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.
Núcleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los
productos y servicios de la organización.
Estructura técnica o tecno estructura está constituida por expertos dedicados a la estandarización
del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en función de sta .
Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen servicios y que realizan
funciones para con la organización sin pertenecer a su estructura operacional

Mintzberg - la estructura en cinco

Su objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan
enfrentar exitosamente el desafío de la e ciencia. Sirven también como modelos de diagnóstico que
indican cuáles son las variables relevantes, como deben ser relacionadas constituyen un patrón de
comparación.

Cinco con guraciones son:

La estructura simple:
Como su nombre lo indica, se trata de una estructura sencilla, informal y exible.
Corresponde a empresas pequeñas cuyas actividades giran en torno al director general, quien efectúa en
forma directa la supervisión de los empleados y además asume varias funciones. Pero no se circunscribe
únicamente a microempresas, pues también una empresa con decenas de empleados puede tener una
estructura simple al carecer de un equipo de dirección.

La organización divisional:
La organización divisional o diversi cada cuenta con una estructura basada en divisiones autónomas,
cada una de ellas con una estructura propia y débilmente acopladas entre sí aunque existe una dirección
administrativa única. Este tipo de organización se ve en empresas grandes con varias sedes
administrativas distribuidas con criterios geográ cos principalmente. Es el caso de las compañías
multinacionales.
La adhocracia:
Se re ere a cualquier estructura altamente exible capaz de adaptarse rápidamente a las condiciones
cambiantes del entorno. Se trata de una organización descentralizada, conformada por equipos
multidisciplinarios coordinados, capaces de adaptarse fácilmente a los cambios, con directivos
integradores y con una estructura de matriz. Este tipo de organización suele presentarse en el ámbito de
la alta tecnología.

La burocracia maquinal:
La burocracia implica la proliferación de reglas, normas y comunicación formal. El poder de decisión
está centralizado y posee una elaborada estructura administrativa. Mintzberg señala, con gran evidencia
empírica, que cuanto mayor es la edad de una organización más formalizado es su comportamiento.

De modo que una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. El
experto subraya la existencia de una obsesión por el control en todos los niveles jerárquicos, buscando
la eliminación de toda incertidumbre para que la maquinaria burocrática funcione bien.

A este tipo con guración pertenecen las o cinas de correos, las agencias de seguridad, las empresas
siderúrgicas, las prisiones, las líneas aéreas, los grandes fabricantes de automóviles, etc.

La burocracia profesional:
Cuenta con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento.
Incorpora especialistas debidamente preparados y adoctrinados, es decir, profesionales, quienes
asumen un control signi cativo sobre su propio trabajo. La naturaleza burocrática de esta
con guración radica en el empleo de normas que predeterminan lo que se debe hacer al interior de la
organización. A diferencia de la burocracia maquinal, en la burocracia profesional las normas surgen
fuera de su propia estructura, especialmente en las asociaciones profesionales que reúnen a los
operarios con sus colegas de otras burocracias profesionales.

Así, Mintzberg pone como ejemplos de burocracia profesional a las universidades, los hospitales, los
centros escolares, las empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas ellas cuentan con
profesionales que tienen las habilidades y los conocimientos para producir bienes y servicios
normalizados.
Modelo de diagnóstico organizacional: Arnoldo Hax y Nicolás Majluf
El modelo pone un énfasis especial en la necesidad de establecer correlaciones entre lo que es la cultura,
la estrategia y la estructura de toda organización.

Aunque los casos particulares de las empresas pueden ser muy diversos y por ello no se prestan para la
elaboración de recetas, no se puede negar que la coherencia que pueda haber entre los tres elementos
señalados anteriormente es una condición que forma parte de una organización realmente efectiva.

El modelo indica que la estrategia de una organización debe apuntarse en la cultura de la misma. la
cultura muestra la identidad de la organización y es la que garantiza el traspaso de las
creencias que comparten todos los miembros de la organización a los nuevos colaboradores en
ella.

El rol de una estructura organizacional

Son dos los roles principales que debe cumplir una estructura organizacional:
1. Apoyar la implementación de programas estratégicos.
2. Facilitar una conducta normal en las actividades operacionales de la organización.

La organización debe tener la capacidad de integrar a todos los que la conforman y de lograr darles una
visión estratégica que compartan y basada en valores previamente convenidos.

Aplicaciones del modelo.

Una de las aplicaciones más importantes de este modelo se re ere a cómo realizar un diseño global de
una organización empresarial.

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización es válido tomar los pasos siguientes:
En primer lugar, se debe de nir una estructura organizacional básica, constituida por las principales
divisiones de negocio que se encuentran en la organización.

Esta estructura básica de nida debe mostrar cómo está delegada la autoridad, la departamentalización
existente y cómo es su jerarquización

El siguiente paso será realizar una de nición mucho más minuciosa de la estructura organizacional.
Para ello se debe revestir la estructura organizacional básica de nida en el primer paso con todos los
detalles operacionales especí cos que la conforman.
Ventajas
• Gracias al modelo de Hax y Majluf se facilita la elaboración de planes estratégicos adecuados,
que respondan a la estrategia principal de la empresa.
• El modelo nos ayuda a realizar un análisis de cualquier organización y de allí obtener un
excelente diagnóstico de la misma sobre su situación en particular.
Otras de sus ventajas son:
• Permite crear de forma metodológica una estructura organizacional e ciente.
• Adapta la cultura organizacional en la creación de una estructura funcional, sin afectar a los
empleados.
• Favorece el desarrollo humano, buscando la superación de las personas.
• Revela los síntomas que dejan ver una estructura inadecuada.
• Brinda un sentido bastante práctico a la gestión estratégica.
• Genera un clima organizacional muy favorable hacia el logro de los objetivos especí cos de la
organización.

Desventajas
Algunas de sus desventajas son:
• Es recomendable implantar este modelo a través de un consultor externo para así evitar
cualquier tipo de subjetividad. Esto implica una erogación de dinero que posiblemente no se
tenga presupuestado.
• Requiere de un análisis muy detallado y minucioso, involucrando a toda la organización, lo
cual puede llevar mucho tiempo en el planteamiento de resultados.
• Los cambios prácticos propuestos a llevar a cabo pueden ser muy difíciles de aceptar por las
personas involucradas. No todas las organizaciones están dispuestas a realizar cambios en su
estructura, por diferentes motivos e intereses.

Lawrence y Lorsch -contingencia

De nición
Es una teoría estructural funcionalista que considera a las organizaciones como organismos que se
adaptan a su medio ambiente, o sea sistemas abiertos que interactúan con su entorno para reproducir el
sistema social. El modelo dice que toda organización, al ser un sistema abierto, debe tener muy en
cuenta el medio y la situación en la que se encuentra. El éxito de la misma dependerá del grado en que
pueda adaptar su estructura, su política y demás características al tipo de situación en la que está
inmersa, o sea, teniendo en cuenta las variables situacionales tales como tecnología, cultura, medio
ambiente.
Identi ca la situación real y determina la situación deseada, que determinan la dirección del método.

Este modelo propone un diagnóstico y una acción basado en 4 etapas que forman un ciclo:
Es el cierre del proceso, puede alterarse el diagnóstico y nos lleva a un nuevo ciclo de levantamiento,
nueva planeación, implementación y evaluación.
El proceso gana una dinámica propia y se desarrolla sin necesidad de interferencias externas.
Etapa del modelo que obtiene el compromiso de las personas y se abastece el cambio de los recursos
necesarios.

La Teoría de la Contingencia concibe que las organizaciones funcionan como sistemas abiertos cuya
supervivencia se halla sujeta al logro de un delicado equilibrio dinámico interno-externo.

Según este enfoque, la relación entre la organización y su entorno inmediato es únicamente de carácter
adaptativo; el modelo óptimo de la organización está sujeto al entorno con el que se relaciona.
Entre más se enfrentan los miembros de la organización a sus diferencias y trabajan para resolverlas, más
e ciente tiende a ser la organización.

Organizaciones que se adaptan

Cuando un ambiente se percibe como inestable e incierto, las organizaciones son más e cientes si están
menos formalizadas, más descentralizadas y dependen más del ajuste mutuo.

De nición: contempla la organización como un sistema compuesto de varios subsistemas que

interactúan entre sí y con el ambiente. Al utilizar este modelo se obtiene una visión total del sistema
cliente, permitiendo un diagnóstico integra del mismo.

Se basa en la organización y su interacción con sus clientes internos, externos y el ambiente para
permanecer en su mercado.
Reconoce la importancia de mantener la relación entre la sociedad y la organización haciendo de la
confrontación una herramienta indispensable del cambio.
Es un modelo de diagnóstico - acción.
Concepto de diferenciación e integración
Organización: Transacciónes con el ambiente. ll. Sistema abierto con objetivos. lll. Subsistemas.
División del trabajo: Diferenciación de órganos. ll. Necesidad de integración.
Diferenciación e integración: Depende de las características del grupo y está exige integración.

Cuando un ambiente se percibe como inestable e incierto, las organizaciones son más e cientes si están
menos formalizadas, más descentralizadas y dependen más del ajuste mutuo.

PATRICK WILLIAMS TRIDIMIENSIONAL

Determinar los diferentes procedimientos para formular y llevar a cabo un diagnóstico en una
organización basados en distintas herramientas y modelos de investigación. El modelo plantea que
cualquier situación de la empresa involucra aspectos que se ubican en tres dimensiones: humano-
social, administrativa y tecnológica.
El subsistema tecnológico contiene a la tarea métodos, procedimientos, diseños de los sistemas de
trabajo, herramientas.

Cualquier organización madura y sana debe tener balanceados estos tres aspectos ,pues un
desequilibrio en alguno de ellos producirá tensiones por ende problemas organizacionales.
 Estructuras organizacionales y gestión del conocimiento

Diagnóstico organizacional

Leonard Schiesinger - Sensing

El autor divide la organización en cinco subsistemas los cuales son:

Cultura
El diseño
El medio
Los resultados
Los mecanismos de renovación

Cinco subsistemas los cuales son:

1. Cultura el conjunto de creencias y valores son comúnmente aceptados por todos los miembros
de la organización y está estrechamente relacionada con el diseño de la misma; puede verse
modi cada por la acción del medio e in uir en los cambios y resultados de los otros
subsistemas.
2. El diseño tiene que ver con la estructura de la organización la cual puede ser de dos maneras:
1) Mecanicista.
2) Organicistas.
3. El medio hace referencia a lo externo, es decir, a los factores que rodean a la organización como
la economía, comunidad, los clientes, la competencia, mercado de trabajo etc.
4. Los resultados son las utilidades, el volumen de costo y las ganancias; sin embargo no solo
hace referencia al valor monetario sino también al desarrollo y satisfacción personal de los y las
empleados (as).
5. Finalmente los mecanismos de renovación son la evaluación de metas, investigación de
mercado, cambios tecnológicos y administrativos que ayudarán a mejorar la organización.

El modelo Sensing constituye una intervención positiva, estructurada y planeada que nos permite
identi car, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano tiene de sus
características como empresa.
High performance organization - H.P.O. : Kurt Lewin y Weisbord
El modelo busca analizar lo adecuado o inadecuado de las estrategias de la organización y la forma
que ha seguido para determinarlas, y el modo en que el líder ha contribuido a esto.
Importancia en analizar las características de las personas que ocupan el primer y segundo nivel de la
jerarquía, es decir el liderazgo.
Para este modelo una organización debe de tener las siguientes características:
• Se centra en aportar lo mejor de la gente.
• Se posiciona como un HPO diseñado para producir resultados sostenibles.
• Debe cumplir con cualidades especí cas normalmente atribuidas a ser de alto rendimiento con
el n de ajustarse a este modelo.
• El énfasis en el capital intelectual, es decir, el capital intelectual es la base para HPOs.

Principales Componentes utilizados en HPO’s

1. Participación de los empleados.
2. Auto-dirigir equipos de trabajo.
3. Tecnologías integradas de producción.
4. Aprendizaje organizacional.
5. Enfoque en gestión de la Calidad Total y mejora continua.

Es un modelo que los directivos deben de adaptar a sus situación organizativa, diseñando una variable
propia del modelo que se adecue a la organización.
French y Bell
El modelo pone un énfasis especial en:

Diagnóstico
Recopilación de datos
Retroalimentación al grupo cliente
La discusión de datos
La retroalimentación al grupo cliente
La discusión de los datos y la acción

Empleo la investigación acción como proceso genérico en el desarrollo organizacional.

El modelo pone un énfasis especial en que la secuencia tiende a ser cíclica, con el enfoque en problemas
nuevos o anticipados, a medida que el grupo cliente aprende a trabajar unido en una forma más
efectiva.

El modelo pone un énfasis especial en:

El modelo pone un énfasis especial en el cambio en su totalidad, se trata de una estrategia para mejorar
la organización basándose en la dinámica de grupo y en la teoría y práctica relacionadas con el cambio
plani cado.

Hornsten y Tichy - hágalo usted mismo

El modelo se basa en conceptos intuitivos, por lo que propone establecer procedimientos que ayuden a
los gerentes y consultores a enunciar y conceptualizar sus propios modelos implícitos para hacer
explícitos hágalo usted mismo.

Este modelo de diagnóstico se comparte entre consultor y cliente y entre los miembros de la
organización cliente esta forma de proceder recibe el nombre de teoría pragmática emergente porque el
modelo emerge de una exploración de las suposiciones tanto del consultor cómo del cliente respecto al
comportamiento de las organizaciones y saca partido de las experiencias organizacionales tanto del
consultor cómo del cliente así como del trabajo de campo tanto empírico como teórico.

El modelo pragmático emergente comprende 5 fases el consultor y al grupo cliente a través de

ellas:
1. Exploración y desarrollo de un modelo de diagnóstico.
2. Desarrollo de las estrategias del cambio.
3. Desarrollo de técnicas de cambio.
4. Evaluación de las condiciones necesarias para asegurar el éxito.
5. Evaluación de las estrategias de cambio.

El enfoque pragmático emergente del diagnóstico organizacional se basa en suposiciones:

1) Que la mayoría de los gerentes y consultores sustentan teorías intuitivas acerca de la
función de las organizaciones en lugar de estructuras conceptuales.
2) Muchos consultores imponen sus modelos y teorías sin importar cuán apropiadas sean
para un cliente determinado.

Hornstein y Tichy aboga por un modelo colaboracionista de diagnóstico para así evitar las posibles
de operar con base en estas dos suposiciones.