Psicologia organizacional

Segunda fase
MOTIVACION LABORAL

• La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo

hacia las metas organizacionales, condicionadas por
la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual
 Teorías Conceptuales
del
Ser Humano
Douglas McGregor

Pautas para empezar a entender la

importancia del enfoque sistémico de la
cultura organizacional en función de los
modelos mentales prevalecientes en los
directivos
 Teoría X

A las personas …
•No les gusta trabajar
•Solo trabajan para obtener un Ingreso
•Hay que forzarlas a trabajar
•Les molesta asumir responsabilidades y hacen lo
posible por evitarlas
•Es necesario controlarlas en todo momento
•Hay que obligar a trabajar para conseguir los objetivos de
la organización, aumentando el deseo de seguridad y
provocando temor de perder el empleo
 Teoría Y
Las Personas:
•Sienten satisfacción al estar ocupadas
•Asumen responsabilidades con gusto
•Consideran que trabajar es agradable
•Trabajan para conseguir beneficios intelectuales, económicos,
crecimiento personal y profesional
•Aprecian la libertad y son creativas
•Necesitan orientación para realizar tareas (no control)
•Se esfuerzan en conseguir los objetivos de la organización cuando
existe un liderazgo que:
• Estimula: dirección clara y participativa
• Incentiva la creatividad
• Promueve la cooperación y facilita el flujo de información
• Ofrece reconocimiento afectivo y recompensa monetaria de acuerdo
al desempeño y la productividad
Los atributos
de la tarea
Variedad de la tarea
Identidad de la tarea
Importancia de la tarea
Autonomía
Retroalimentación
 Mobbing y Neomanagement
Los Jefes Tóxicos y sus víctimas

Pregunta. ¿Qué es un jefe tóxico?

Respuesta. Todo aquel que utiliza el poder para fines
personales, que no produce eficacia ni ventajas en la
organización y, por el contrario, causa a su alrededor una
inmensa destrucción.

“…Esto significa que en torno a un directivo narcisista, paranoide

o psicópata se va configurando una organización que repite las
características de esos jefes”.
I.Piñuel
• Gritan
• No saben comunicar
• No son fiables
• No saben gestionar
el tiempo
• Les encanta los
títulos
• Son autoritarios
• Tienen actitud
defensiva

Algunos son:
PARANOICOS
NARCISISTAS
PSICOPATICOS
Mobbing
•Se prohíbe a la victima charlar con los compañeros
•No se le da respuesta a sus preguntas verbales o escritas
•Se instiga a los compañeros en su contra
•Se le excluye de las fiestas organizadas por la empresa y de otras
actividades sociales
•Los compañeros evitan trabajar junto a ella/el
•Se le habla de modo hostil y grosero
•Se le provoca con el fin de inducirle a reaccionar de forma
descontrolada
•Se hacen continuamente comentarios maliciosos respecto a ella/el
•Los subordinados no obedecen sus órdenes
•Es denigrada/o ante los jefes
•Sus propuestas son rechazadas por principio
•Se le ridiculiza por su aspecto físico

•Se le quita toda posibilidad de actividad e influencia

•Se le hace trabajar paralelamente con una persona que será su

sucesor en la empresa

•Se le considera responsable de los errores cometidos por los

demás

•Se le dan informaciones erróneas

•Se le niega la posibilidad de realizar cursos de formación

•Se le asignan tareas para las que debe depender siempre de

alguien
•Es controlado y vigilado de forma obsesiva.

•Se cambia su lugar de trabajo sin previo aviso

•Su trabajo es manipulado para dañarle (por ejemplo, borrando un

archivo de su computadora)

•Se abre su correspondencia y/o correo electrónico

•Si pide días por enfermedad, encuentra un sin número de dificultades

o recibe amenazas
•
• Carmen Knorz y Dieter Zept
Liderazgo y
habilidades
directivas
¿ Quiénes son los GERENTES?
 Personas que hacen cosas a través de otras
personas. Toman decisiones, asignan recursos y
dirigen las actividades de otros a fin de alcanzar
metas.
 Los gerentes hacen su trabajo en una
ORGANIZACIÓN
 Funciones del Gerente

PLANEAR: Defini9r metas, estrategias y planes para integrar y

coordinar las actividades

ORGANIZAR: Diseñar la estructura de la organización; es decir,

qué tareas se harán, cómo se agruparán, quiénes las harán,
quién reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones.

DIRIGIR: Motivar a la gente, dirigir sus actividades, comunicar,

resolver conflictos, comprometer.

CONTROLAR: Vigilar el desempeño de la organización,

contrastar los resultados con las metas, retroalimentar
 Roles del Gerente
PAPELES
INTERPERSONALES
(actividades de naturaleza
ceremoniosa)
De representación
(Figura decorativa, rutina
legal y social)
De líder
(contratar, entrenar, motivar,
disciplinar a subordinados)
De enlace
(mantener red de contactos
externos que proporcionan
favores e información)
PAPELES PAPELES DECISIONALES
INFORMATIVOS (elección de opciones)
(actividades de manejo de
información)
De vigilancia De emprendedor
(observador, recepción y (busca oportunidades e inicia
manejo de la información proyectos para el cambio)
interna/externa)
De difusión De manejador de
(discriminador, transmite la dificultades
información a los internos) (responsables de acciones
correctivas)
De portavoz De asignación de recursos
(vocero, transmite (decisiones significativas)
información a los externos)
Negociador
(representar a la
organización en
negociaciones de importancia
 Capacidades Gerenciales

En el ambiente de trabajo de hoy, cada vez más

competitivo y demandante, los gerentes no pueden tener
éxito basándose únicamente en sus habilidades técnicas.
Deben tener también habilidades con la gente.

LAS CAPACIDADES GERENCIALES ENTONCES SERÁN DE

TRES TIPOS:
1. Capacidades técnicas: capacidad para aplicar
conocimientos o experiencia especializados
2. Capacidades humanas: habilidad para trabajar con
personas y grupos, saber entenderlas y motivarlas
3. Capacidades conceptuales: capacidad mental para
analizar, diagnosticar y tomar decisiones complejas.
 DIRECCION Y LIDERAZGO

DIRECCION LIDERAZGO
Efectividad tareas Visión – misión
operativas cotidianas Largo plazo
Corto plazo Innovación
Estabilidad Identidad
Autoridad (poder, Poder personal
posición) Compromiso
Acuerdos contractuales

TRANSACCIONAL VS. TRANSFORMACIONAL

FUNCIONES Y NIVELES DIRECTIVOS

PLANIFICAR Seleccionar metas y medios

ORGANIZAR
Asignar responsabilidades

DIRIGIR

Influir para motivar

CONTROLAR

Supervisar y corregir

ALTA DIRECCION MANDOS INTERMEDIOS SUPERVISIÓN

BASES DEL PODER
LEGITIMO
PODER DE POSICIÓN
COERCITIVO

RECOMPENSA

REFERENTE

PODER PERSONAL
EXPERTO

PERSUASIÓN
TACTICAS DE INFLUENCIA COMPROMISO

Menor Intermedio Mayor

•Presión •Persuasión
•Congraciación
•Coalición •Consulta
•Intercambio
•Legítimo •Apelación
•Apelación
personal inspiradora
LIDERAZGO
 Proceso en el cual influyen líderes
sobre seguidores, y viceversa para lograr
los objetivos de la organización a través
del cambio.
 (Lussier y Achua, 2015)
 Los líderes pueden surgir
naturalmente dentro de un grupo, lo
mismo que mediante el
nombramiento formal para dirigirlo.
Por ello no todos los líderes son
jefes y no todos los jefes son líderes
 Esto es todo: las variables del Liderazgo

Interés por
las
personas
b i o
(relaciones)
am
c

Interés por la tarea

(producción, resultados)
 L=f(l,f,s)
A nivel práctico, el liderazgo es el proceso de influir en
las actividades de una persona o un grupo en los
esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación.
Dada esta definición, se sigue que el proceso de
liderazgo está en función del líder, el seguidor
(follower) y otras variables situacionales.
Enfoques del liderazgo
Aplicaciones
Evolución
Años 40 Rasgos “Los lideres nacen”

“Lo que cuentan son

Años 50 – 60 Conductas sus actos”

Años 70 - 80 Situaciones “Todo depende”

Años 80 – act. Líderes gestores de

“significado”
Nuevo liderazgo
/* Desarrollan visión
*Promueven lealtad
*Implican emocionalmente
 Enfoque de los rasgos
 Antes de 1945. Rasgos innatos como energía
física, inteligencia y don de gentes.
 La investigación actual plantea 9 rasgos del
liderazgo eficaz:
 Dominio
 Gran energía
 Confianza en sí mismo
 Locus de control interno
 Estabilidad
 Integridad
 Inteligencia
 Flexibilidad
 Sensibilidad hacia los demás
 Rasgos negativos

 Insensibles a los otros, intimidatorios, estilo tiranizador

 Fríos distantes, arrogantes.
 Poco confiables
 Demasiado ambiciosos
 Problemas concretos de desempeño en el negocio
 Incapaces de delegar o formar un equipo; exceso de
dirección
 Incapaces de formar personal con eficacia
 Incapaces de pensar estratégicamente
 Incapaces de adaptarse para dirigir con un estilo
diferente
 Demasiado dependientes de su abogado o mentor.
 Años 30: Universidad de
IOWA, Kurt Lewin,: Estilos
autocrático-democrático, EN UNA
SOLA DIMENSIÓN.

Estudios de la Universidad de
Michigan, Rensis Likert, Estilo de
liderazgo centrado en el trabajo y
estilo centrado en los empleados,
EN UNA SOLA DIMENSIÓN
Enfoques del comportamiento
Inicio de los estilos
Base: TAREAS/PERSONAS
Enfoques situacionales
 Enfoques situacionales
 Postulan que la efectividad de un estilo de
liderazgo depende (es contingente) de la
situación en la que se practica.
 El modelo de contingencia de Fred Fiedler (1967),
 El modelo Situacional de Hersey y Blanchard(1974),
 La Teoría del Intercambio Líder-Miembro de George
Graen (1982) (inn)
 La Teoría Trayectoria-Meta Robert House (1987),
 El modelo líder-participación Victor Vroom y Phillip
Yetton (1973), El modelo revisado por Vroom y
Jago (1988)
 LIDERAZGO
SITUACIONAL

HERSEY Y
BLANCHARD
 El liderazgo exitoso se logra cuando se
selecciona el estilo correcto de
liderazgo, dependiendo del nivel de
preparación o madurez (R) de los
seguidores.
 El término preparación adecuada
(readiness), se refiere al grado en el
cual la gente tiene la capacidad y la
disposición para desarrollar un atarea
específica
Nivel de preparación de los
seguidores
 R1

 La gente es incapaz y no está dispuesta

a asumir la responsabilidad de hacer
algo. No es competente ni tiene
confianza en sí misma.
 Los seguidores necesitan instrucciones
claras y específicas
 R2

 La gente es incapaz pero está

dispuesta a realizar las tareas
necesarias del puesto. Está
motivada, pero carece realmente
de las habilidades apropiadas.
 R3

 La gente es capaz, pero no está

dispuesta a realizar lo que desea
el líder
 R4

 La gente está capacitada y

dispuesta a realizar lo que se le
pide
Comportamientos específicos del
líder
HABLAR (decir, ordenar)

 Alta tarea-Baja relación. El líder

define los papeles e indica a la
gente qué, cómo, cuándo y dónde
llevar a cabo las tareas. Enfatiza
el comportamiento directivo
Convencer(Persuadir, Vender, entrenar)

 Alta tarea-Alta relación. El líder

proporciona tanto un
comportamiento directivo como
de apoyo
 PARTICIPAR

 Baja tarea-Alta relación. El líder y

el seguidor comparten la toma de
decisiones, donde el papel
principal del líder es la facilitación
y comunicación
 DELEGAR

 Baja tarea-Baja relación. El líder

proporciona poca dirección o
apoyo
Enfoques recientes
 Liderazgo carismático
 Los seguidores establecen atribuciones de habilidades
heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan
ciertos comportamientos:
 Confianza elevada en sí mismo, dominio y
fuertes convicciones en sus creencias (Robert
House)
 Visión compulsiva o sentido de propósito,
capacidad de comunicar esa visión en forma clara de
modo que los seguidores se identifiquen,
consistencia y enfoque en la prosecución de su
visión (Warren Bennis)
 Meta ideal, fuerte compromiso personal con su
meta, no convencional, asertividad, confianza en sí
mismo (Conger y Kanungo).
 Proceso:
 El líder articula una visión atractiva. Vincula el presente
con el futuro. Continuidad.
 Comunica sus expectativas de alto desempeño y
expresa su confianza en que sus seguidores lo
pueden alcanzar. Esto estimula l autoestima y
autoconfianza de sus seguidores.
 Transmite por medio de palabras y acciones un nuevo
conjunto de valores y por su comportamiento brinda
el ejemplo.
 Se autosacrifica y tiene un comportamiento no
convencional para mostrar valor y convicciones acerca de
la visión.
 La mayoría de expertos cree que sí se puede
capacitar a los individuos para que tengan un
comportamiento carismático. INTELIGENCIA
EMOCIONAL
 Liderazgo Transformacional

 A diferencia de los líderes transaccionales que guían

o motivan a sus seguidores en la dirección de metas
establecidas mediante la clarificación de los
requerimientos de papeles y tareas, los líderes
transformacionales son capaces de proyectar un
efecto profundo y extraordinario sobre sus
seguidores, inspirandolos a que trasciendan sus
intereses personales para bien de la
organización.
 Estos líderes proporcionan una consideración
individualizada, estímulo intelectual y tienen carisma.
 Modelo tridimensional del liderazgo (Yukl, 2002)

TAREAS RELACIÓN CAMBIO

Supervisa el entorno
Apoya
Clarifica roles Prevé el cambio
Consulta
Supervisa Explica la necesidd de
Reconoce
Planifica a cambio
corto plazo Desarrolla
Promueve pensamiento
Da poder innovador
Adopta riesgos

OBJETIVO: Fuerte
OBJETIVO; elevado compromiso con la
énfasis en el uso de unidad y su misión y OBJETIVO: Grandes
los recursos y personal un elevado nivel de mejoras innovadoras (en
en la realización de confianza mutua y procesos, productos o
operaciones, productos cooperación entre los servicios) y adaptación a
y servicios miembros los cambios externos
 Condiciones de los seguidores
 Además de tener líderes que puedan
dirigir, las organizaciones exitosas
necesitan seguidores eficaces.
 Los seguidores eficaces:
 Se administran bien a sí mismos,
 Están comprometidos con un propósito
fuera de ellos mismos
 Construyen su competencia y enfocan sus
esfuerzos para tener un máximo impacto.
 Son valientes, honestos y creíbles.
LAS HABILIDADES
DIRECTIVAS
 COMPETENCIAS DIRECTIVAS
(WHETTEN Y CAMERON, 2015)

 HABILIDADES PERSONALES
 Autoconocimiento
 Manejo del estrés personal
 Solución analítica y creativa de problemas
 HABILIDADES INTERPERSONALES
 Coaching, consultoría y comunicación de apoyo.
 Ganar poder e influencia
 Motivación a los demás
 Manejo de conflictos
 HABILIDADES DE GRUPO
 Facultamiento y delegación
 Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo
 Liderar el cambio positivo
 Desarrollo del
Conducción de autoconocimiento
presentaciones
orales y escritas
HABILIDADES HABILIDADES Manejo del estrés
ESPECIFICAS DE PERSONALES personal
Conducción de COMUNICACIÓN
entrevistas.
Solución analítica
y creativa de
Conducción de problemas
reuniones.
HABILIDADES
DIRECTIVAS
ESENCIALES Coaching, consultoría y
Facultamiento y comunicación de apoyo.
delegación.
Ganar poder e influencia
Formación de HABILIDADES HABILIDADES
equipos efectivos y DE GRUPO INTERPERSONALES
trabajo en equipo. Motivación a los demás

Liderar el cambio Manejo de conflictos

positivo.
PREDICAS CON EL EJEMPLO
El LIDERAZGO
BASADO EN
FORTALEZAS

EL ENFOQUE
POSITIVO
ACTUAL
El liderazgo ha de pivotar en 4 grandes áreas: (P. Jericó)

Dirigir desde la gestión de las fortalezas, fomentar la innovación y

la inteligencia colectiva, impulsar nuevos valores y gestionar el
autoliderazgo.

 Cuando se desarrolla a los líderes desde sus puntos fuertes,

se mejora el desempeño.

 El líder que promueve la innovación tiene distintas cualidades:

explora posibilidades, transforma al equipo y fomenta la
emergencia.

 Es necesario un tipo de liderazgo más cercano. Desde ahí se

podrá motivar y enamorar de nuevo al futuro.

 No se podrá alcanzar nada de lo anterior si el líder no aprende a

gestionar su propia energía personal, sus propias
posibilidades.
LIDERAZGO
POSITIVO

UNA FORTALEZA es la combinación única de talentos,

conocimientos y habilidades que cada persona tiene.
EL LIDERAZGO POSITIVO MODERNO , emplea estas
capacidades para lograr los objetivos de la organización.
TRABAJO EN EQUIPO
“Juntarnos es un
comienzo, mantenernos
juntos es progreso,
trabajar juntos es éxito”

Henry Ford
El hombre cuyo coche ocupa el
segundo lugar de la izquierda tiene
precisamente 10 años menos que el
propietario del coche que ocupa el
segundo lugar de la derecha.
El paradigma del desarrollo

CONTINUUM DE LA MADUREZ

DEPENDENCIA
INTERDEPENDENCIA

INDEPENDENCIA
¿Qué es un EQUIPO?
 Un equipo es una unidad formada por dos
o mas personas con habilidades
complementarias que se comprometen en
un propósito común y fijan objetivos y
expectativas de desempeño, de lo que se
responsabilizan
 Katzenbach, 1993
Grupos o equipos: ¿Cuál es la diferencia?
 Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo
 El equipo conlleva un sentido de misión y responsabilidad colectiva compartidas
 Los integrantes de los equipos tienen objetivos o tareas comunes
 Los miembros de un grupo tienen un lider poderoso; un equipo cuenta con
funciones de liderazgo compartidas
 En el equipo hay dos responsabilidades simultáneas: individual y mutua.
Modalidades de equipos

 Equipos funcionales
 Equipos interfuncionales
 Equipos autoadministrados
Necesidad de Equipo funcional
liderazgo
tradicional

Equipo Modalidades
interfuncional de equipos

Necesidad de Equipo
liderazgo de
equipo autoadministrado
¿Qué es Trabajo en equipo?

Es una forma de actividad colectiva que comprende la

interacción, la INTERDEPENDENCIA, la coordinación y
la cooperación de los miembros, orientada hacia la
consecución de metas u objetivos y cuyo resultado posee
un carácter grupal
El trabajo en equipo es una labor que
consiste en que los integrantes de un equipo
entiendan y se comprometan con los
objetivos del conjunto
Principales componentes del
trabajo en equipo
Claridad de metas Miembros competentes
Liderazgo adecuado Compromiso
Apoyo organizacional
Clima de colaboración
Tareas
Estándares de calidad
estructuradas
Recompensas Procesos de equipo
Estructura orientada a Cohesión
los resultados
Eficacia del trabajo en equipo

El trabajo en equipo resulta eficaz

cuando dicha actividad provoca un
resultado emergente que excede la
contribución de cualquier miembro y la
suma de todas ellas, es decir, cuando
se logra SINERGIA
Valoración de la eficacia o resultados de
los equipos

Resultados productivos (que Nivel general de innovaciones

pueden medirse a través de
cantidad y/o calidad, o errores)
Viabilidad del equipo o
potenciación de su capacidad
para continuar funcionando
eficazmente en el futuro
Consecuencias que el equipo – y
el trabajo en equipo – tienen
para sus miembros, o resultados
socioemocionales (cohesión,
satisfacción con el equipo,
compromiso, implicación, etc.
(incluye tanto la generación de ideas o
procedimientos nuevos como su
ejecución)
Resultados individuales relacionados
con el bienestar de los miembros
(satisfacción personal, cambio de
actitudes y desarrollo personal,
incremento de las oportunidades de
desarrollo de carrera, salud mental,
etc.)
 Ventajas del trabajo en equipo

 Es posible lograr SINERGIA, merced a la cual la

aportación total del equipo rebasa la suma de las
diversas contribuciones individuales.
 Mayor probabilidad de evitar errores
importantes, debido a que los miembros evalúan
lo que piensan unos y otros. Se toman mejores
decisiones
 Los equipos contribuyen a la innovación y al
mejoramiento continuo.
 Posibilita a los miembros la satisfacción de mas
necesidades que cuando se trabaja solo:
afiliación, seguridad, autoestima y realización
personal
Desventajas del trabajo en equipo

 Presión para ajustarse a las normas del grupo

(el mas productivo puede verse aislado)
 La holgazanería social o rechazo de la
responsabilidad individual: reducción del
esfuerzo personal cuando no se es responsable
individualmente del trabajo.
 La Reflexión grupal: compromiso por temor al
rechazo y Grupismo
 Conflictos con otros equipos
 Efectividad de equipo
 Consiste en el logro de cuatro resultados del desempeño:
 Innovación/adaptación (respuesta rápida a los cambios)
 Eficiencia (resultados superiores con pocos recursos)
 Calidad (superar las expectativas del cliente)
 Satisfacción (capacidad para mantener el compromiso y entusiasmo)
Liderazgo de equipo

 A diferencia de los EAA, el lider sigue

actuando, pero de nuevas maneras:
conocen el proceso de trabajo en
equipo y atienden a las exigencias
interpersonales
 Función del líder en la formación de equipos efectivos

 Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas

 Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto
 Generar confianza y una norma de trabajo en equipo Consolidar las
capacidades del conjunto para que anticipe y enfrente los cambios
de manera efectiva.
 Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la menor
interferencia.
 Inspirar y motivar al equipo para que alcance niveles elevados de
desempeño
 Reconocer las necesidades individuales y de grupo y atenderlas de
manera oportuna
 Alentar y apoyar las decisiones del equipo
 Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafío y los
motive
Función de la organización en la creación de equipos
efectivos

 Apoyo incondicional de la alta dirección

 Información y recursos adecuados
 Flexibilidad en la estructura de ls tareas
 Tamaño e integrantes adecuados
 Misión y objetivos claramente definidos
 Adecuada estructura de poder compartido;
liderazgo compartido
 Liderazgo de equipo competente
 Evaluación y retroalimentación sobre la efectividad
del equipo
 Socialización adecuada de los integrantes.
 Toma de decisiones en equipo
 Toma de decisiones individual Vs. en equipo.
 Se prefiere a los equipos cuando la información relevante y
la pericia están repartidas, cuando se necesita
participación para obtener compromiso, cuando concentrar
el poder en uno afecta al grupo o cuando hay que tomar
decisiones controvertidas.
 Factores que determinan las buenas decisiones en equipo
 Tamaño y composición del equipo.
 Condición de los integrantes (diferencias de estatus)
 Cohesión del equipo (grado de permanencia y unión en función del
objetivo)
 Rasgos y valores de los integrantes de los equipos
(compatibilidad)
 Calidad del liderazgo (equilibrio pasivo-dominante)
Habilidades sociales
 La asertividad
 La empatía
 Habilidad de convivencia
 Habilidades de comunicación
 Habilidad para ejercer liderazgo
 Habilidad para resolver problemas
 Habilidad para expresar sentimientos, emociones u opiniones.
 Habilidad para hacer amigos
Equipos autoadministrados
(Equipos de alta performance)
Equipos Autoadministrados
 Son grupos de trabajo mas o menos autónomos en los
que las responsabilidades y obligaciones que
tradicionalmente asume la administración se transfieren
a un grupo de personas que realizan una tarea compleja
con actividades muy independientes.
Decisiones clave que se asignan a los EAA

 Por lo general: decisiones operativas como:

 Fijar objetivos de desempeño y normas de calidad
 Asignar labores
 Planear programas de trabajo
 Delinear procedimientos para las tareas
 Adquirir insumos
 Interactuar con los clientes
 Evaluar el desempeño de los integrantes del equipo
 Afrontar conflictos.
Formación de equipos

Un buen equipo autoadministrado es aquel

cuyos integrantes se identifican
estrechamente, su grado de cooperación y
confianza mutua es elevado y hay una gran
cohesión entre ellos.
 Variables en la formación de equipos

Normas: estándares de conducta compartido por

los integrantes y que guía su comportamiento.
Estructura de la tarea: grado de definición y
repetición de las asignaciones de trabajo
Tamaño y composición del equipo: Número y
diversidad de sus miembros (habilidades, madurez
en las relaciones interpersonales
Un ADALID (defensor del programa, recursos y
apoyo de la alta dirección)
Factores de facilitación

Apoyo y compromiso de la alta

dirección
Objetivos claros
Estructura de compensaciones
adecuada
Diseño de tareas y sistemas de
medición convenientes
Ámbito de autoridad adecuado
Sistema de información apropiado
Facilitador fuerte y experimentado
Desarrollo y liderazgo de equipos

Etapa 1: FORMACIÓN (liderazgo

autocrático)
Etapa 2: AJUSTE (liderazgo consultivo)
Etapa 3: NORMALIZACIÓN (liderazgo
participativo)
Etapa 4: REALIZACIÓN (liderazgo
delegativo)
Etapa 5: DISOLUCIÓN
COMPORTAMIENTO GRUPAL
 Un grupo se define como dos o mas individuos que
interactúan y que se han juntado para lograr objetivos
particulares
 Grupos formales
 Grupos de mando
 Grupos de tarea
 Grupos informales
 Grupo de interés
 Grupo de amistad.
COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

 Proceso que incluye tanto la

transferencia como el entendimiento
de significados
DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN
 Vertical:

 Descendente: La comunicación que fluye de un nivel del

grupo u organización a un nivel mas bajo. Utilizado por los
líderes para signar metas, proporcionar instrucciones,
informar sobre políticas y procedimientos, señalar problemas
que necesitan atención y ofrecer retroalimentación sobre el
desempeño
 Ascendente: La comunicación que fluye hacia un nivel
superior en el grupo u organización. Retroalimentación a los
de arriba, informarles sobre el progreso hacia las metas y dar
a conocer problemas. Permite saber cómo se sienten los
subordinados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo
y en la organización
 Lateral (horizontal)
 Cuando la comunicación tiene lugar
entre los miembros del mismo grupo,
entre miembros de grupos del mismo
nivel, gerentes del mismo nivel o
personal equivalente horizontal
LAS REDES FORMALES E INFORMALES
DE COMUNICACIÓN

 REDES FORMALES: Comunicaciones

típicamente verticales, relacionadas con la
tarea que sigue la cadena de autoridad

 REDES INFORMALES: La comunicación

mediante el rumor o “chisme”.
BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN
EFICAZ

 Filtraje (filtración): manipulación de la información

para que sea vista mas favorablemente por el receptor.
 Percepción selectiva: El receptor capta la información
de acuerdo a sus necesidades, motivaciones,
experiencia, antecedentes y otras características
personales.
 Defensa: Interpretar el mensaje como amenazante
 Lenguaje: La edad, la educación y los antecedentes
culturales influyen en el lenguaje que se usa y las
definiciones que se dan a las palabras.
CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

 CONFLICTO : Es un proceso que

empieza cuando una parte percibe que
otra parte ha afectado, o está por
afectar negativamente, algo que le
importa a la primera parte.
 PUNTOS DE VISTA SOBRE EL
CONFLICTO:
 TRADICIONAL: Todo conflicto es dañino y
debe evitarse.
 DE LAS RELACIONES HUMANAS: El conflicto
es consecuencia natural e inevitable en
cualquier grupo.
 INTERACCIONISTA: El conflicto no es
solamente una fuerza positiva en un grupo,
sino que es absolutamente necesaria para
que un grupo se desempeñe con eficacia.
NEGOCIACIÓN

 Proceso en el cual dos o mas partes

intercambian bienes o servicios y tratan de
estar de acuerdo en la tasa de intercambio
para ellos.

 Desde las negociaciones laborales con la

gerencia, los gerentes negocian con los
subordinados, compañeros y jefes, los
vendedores negocian con los clientes, los
agentes de compras negocian con los
proveedores
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

Características Negociación Negociación

de la Distributiva Integrativa
negociación
Recursos Cantidad fija de Cantidad variable
disponibles recursos para ser de recursos para
divididos ser divididos
Motivaciones Yo gano, tu pierdes Yo gano, tu ganas
primarias
Intereses Opuestos los unos Convergentes o
primarios a los otros congruentes
Enfoque de las Corto plazo Largo plazo
relaciones
Posturas:

Yo gano/tu pierdes
Yo pierdo/tu ganas
Yo pierdo/tu pierdes
Yo gano/tu ganas
EL PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN
Preparación y
planeación
Definición de las
reglas generales

Aclaración y
justificación

Negociación y
solución del
problema

Cierre y puesta
en práctica