REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

Calatrava Yanoski
Maldonado Hugo
Rincón Julio
Sevilla Carlos
 Estrategias de operaciones orientadas a la ventaja
competitiva:
 Planeación estratégica.
 Productividad Calidad y competitividad.
 Tecnología y mecanización
 Administración de las operaciones a nivel internacional
Planeación Estratégica
Planeación Estratégica :
Lo que NO es Planificación…
No es predicción.
No es adivinación del futuro.
La planificación es necesaria precisamente
por nuestra incapacidad de predicción.
Las predicciones se refieren al curso más
probable de los eventos: la gestión más
exitosa es la que prepara a la empresa
para enfrentar los sucesos improbables
cuando éstos ocurren.
Entonces…¿Qué es Planificación?
1
Proceso mediante el cual
se establecen los pasos
necesarios, se diseñan las
metodologías de control
adecuadas y se
determinan los recursos
requeridos, para alcanzar
los objetivos
predeterminados.
Entonces…¿Qué es Planificación?
2
Proceso que permite
determinar por anticipado
qué es necesario hacer para
alcanzar un objetivo.

Responde a: ¿Qué, cómo,

dónde, cuándo y quién debe
realizar un proyecto?.
Gerencia Estratégica

PLANIFICACIÓN
PLANIFICACIÓN OPORTUNISMO
OPORTUNISMO REFLEXIÓN
REFLEXIÓN
ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICA
Gerencia
Gerencia Respuestas
Respuestas Detección
Deteccióndede
dedelolo aaloloinesperado
inesperado señales
señales
Previsible
Previsible (Riesgos)
(Riesgos) yyproblemas
problemas
 Términos Básicos
ESTRATEGIA: Son los medios por los cuales se lograrán los
objetivos. Proporcionan una estructura que guía el pensamiento
y la acción.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Proceso en el cual se toman
decisiones interactivas y superpuestas que conducen al desarrollo de
una estrategia eficaz para una empresa.

TÁCTICA: Despliegue y manejo de fuerzas para alcanzar un

objetivo limitado o un fin inmediato.

POLÍTICAS: Declaraciones que guían el pensamiento en la

toma de decisiones. Reglas o guías que expresan los límites
dentro de los cuales determinada acción debe ocurrir.

OBJETIVOS Y METAS: Son resultados a lograr, que pueden

ser de largo o corto plazo.
 Términos Básicos
FORTALEZAS: Aspectos favorables de la organización y de
carácter interno, los que pueden estar bajo absoluto control.

DEBILIDADES: Aspectos desfavorables de la organización y

de carácter interno que afectan negativamente el logro de los
objetivos.

OPORTUNIDADES: Aspectos favorables que pueden

aprovecharse para contribuir al logro de los objetivos de la
organización. Son de carácter externo.

AMENAZAS: Aspectos desfavorables que pueden afectar en

forma negativa el logro de objetivos de la empresa. Son de carácter
externo.
 Gerencia
GerenciaEstratégica:
Estratégica:Sistemas
Evolución de Gran
Eventos
Sistemas
Granincertidumbre
incertidumbre
Eventosinesperados
inesperados

Conceptos Planes
Planes = parte de lasrespuestas
Cambio
= parte de las
Organizaciones
respuestasalalmedio
maduras
Organizaciones maduras
medio

Cambio irreversible/ /ambiente

irreversible ambienteturbulento
turbulento

Planificación
PlanificaciónEstratégica:
Estratégica:Escenarios
Escenarios
Incertidumbre
Incertidumbre
Estimación
Estimación dealgunas
de algunasvariables
variablesdel
del
entorno y sus relaciones básicas
entorno y sus relaciones básicas
Disponibilidad
Disponibilidadprecisa
precisadederecursos
recursospropios
propios
Organizaciones maduras
Organizaciones maduras
Cambio
Cambiodiscontinuo
discontinuo

Planificación
PlanificaciónPredictiva:
Predictiva:Extrapolación
Extrapolación
“El
“Elfuturo
futuroeseslalacontinuidad
continuidaddel
delpasado”
pasado”
Modelos que describen el entorno
Modelos que describen el entorno
Organizaciones
Organizacionesmaduras/cambio
maduras/cambioevolutivo
evolutivo
Poca competencia
Poca competencia

Planificación
PlanificaciónFinanciera:
Financiera:Presupuesto
Presupuesto
Visión
Visiónreactiva
reactiva
Organizaciones
Organizacionesnuevas
nuevas
Ambiente tranquilo
Ambiente tranquilo
Sector
Sectorpúblico
público
Variables Ambientales Claves “Estrategia en tiempos de incertidumbre”;
Los 4 niveles de incertidumbre ,Courtney,Kirklan y Vigueire Harward Business
Review.

ECONÓMICAS:
ECONÓMICAS: SOCIO-CULTURALES:
SOCIO-CULTURALES:
Crecimiento
Crecimientodel delPIB. Actitud
Actitudhacia
haciaelelgobierno,

 PIB. 
 gobierno,

 Políticas
Políticasfiscales.
fiscales. trabajo,
trabajo,ahorro,
ahorro,inversión,
inversión,

 Política
Políticamonetaria.
monetaria. calidad
calidaddel
delproducto
productooo
Política servicio,
servicio,extranjeros,
extranjeros,

 Políticacambiaria.
cambiaria. autoridad,
Tasas autoridad,igualdad
igualdadsocial.
social.

 Tasasdedeimpuestos.
impuestos.  Ingreso
Ingresopor
porpersona.
persona.

 Tasas
Tasasdedeinterés.
interés.


Tasa
 Contaminación.
Contaminación.
Tasadedeinflación.
 
 inflación.
Tasa  Seguridad
Seguridadsocial.

 TasadedeDesempleo.
Desempleo.  social.

 Acciones
Accionesde delalabolsa.
bolsa.

 Tasa
Tasade
deNacimiento,
Nacimiento,
Convenios defunciones,
defunciones,divorcios.
divorcios.

 Conveniosyytratados.
tratados.
Paquetes Tendencias
Tendenciassociales
socialesyy
Paqueteseconómicos.
 
 económicos. 

Exportación culturales.
culturales.

 Exportacióneeimportación.
importación.
 Variables Ambientales * “Estrategia en tiempos de
incertidumbre”; Los 4 niveles de incertidumbre ,Courtney,Kirklan y Vigueire
Harward Business Review

POLÍTICAS:
POLÍTICAS: COMPETITIVAS:
COMPETITIVAS:
Ideologías
Ideologíaspolíticas. Amenaza
Amenazade decompetidores.

 políticas. 
 competidores.
Leyes
Leyestributarias. Productos
Productossustitutivos.

 tributarias. 
 sustitutivos.
Regulaciones. Capacidad
Capacidadnegociadora
negociadorade

 Regulaciones. 
 de

 Subsidios.
Subsidios. proveedores
proveedoresyycompradores.
compradores.

 Protección
Protecciónambiental.
ambiental.

 Rivalidad
Rivalidadentre
entrefirmas.
firmas.

 Ley
Leydel
deltrabajo.
trabajo.

 Tecnología
Tecnologíadedecompetidores.
competidores.

 Políticas
Políticaspúblicas.
públicas.

 Nicho
Nichodedemercado
mercadocubierto.
cubierto.

 Leyes
Leyesestadales.
estadales.

 Liderazgo
Liderazgodedelalacompetencia.
competencia.

 Protección
Protecciónalalconsumidor.
consumidor.

 Satisfacción
Satisfacciónde
declientes.
clientes.

 Globalización.
Globalización.
 Globalización

CAMBIOS CAMBIOS Pobreza

Pobrezaextrema
extrema
Sociales
Sociales
Analfabetismo
Analfabetismo
Culturales
Culturales
Fundamentalismo
Fundamentalismo
Religiosos
Religiosos
Capitalismo
Capitalismosalvaje
salvaje
Económicos
Económicos
Populismo
Populismo
Políticos
Políticos
Innovación
Innovacióntecnológica
tecnológica
Tecnológicos
Tecnológicos
Mega-alianzas
Mega-alianzas
Competitivos
Competitivos CAMBIOS CAMBIOS

La Aldea Global

Fuente: El Desorden Global y

El Mundo Sin Fronteras Kenichi Ohmae
 Predicción y Estudios de Futuro
PREDICCIÓN
PREDICCIÓN
SOBRENATURAL
SOBRENATURAL
Por revelación:
 Visión Estudios de Futuro
 Profecía
 Clarividencia
EMANCIPADORA
EMANCIPADORA
 Astrología

TÉCNICA Futuro Moldeable:

TÉCNICA
 Prospectiva
HERMENÉUTICA
HERMENÉUTICA Cuantitativo-científico:  Sociología prospectiva
 Futurología  Planificación
Prescriptivo-Normativo:
 Econometría Estratégica
 Futurismo
 Demografía  Reingeniería de
 Utopismo
 Meteorología procesos
 Ciencia Ficción
 Astronomía
LO DESEABLE ACCIÓN
TENDENCIAL TRANSFORMADORA
FUENTE: 1er. SIMPOSIO DE PROSPECTIVA Y PLANIFICACION 2005
 Planeación Estratégica

Proceso por el cual los miembros guían una

organización, prevén el futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.

Fuente: Planeación Estratégica Aplicada

Por: Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer
 Gerencia Estratégica
Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización
obtienen, procesan, analizan información interna y externa, con el fin de
evaluar la situación de la empresa, anticipar los cambios del entorno y
decidir su dirección hacia el futuro.
Fuente: Humberto Serna Gómez

Es el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la

compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los
clientes y lograr un buen desempeño del negocio.
Fuente: T. Strickland

Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y

acciones que permiten que una organización logre sus objetivos.
Elementos Fundamentales de la
Gerencia Estratégica
La visión de la organización.
La actuación prospectiva de la
organización.
La capacidad de definir la dirección de la
organización.
El compromiso gerencial en todas las fases
del proceso productivo.
El enfoque del personal como el recurso más
valioso de la organización.
La definición clara de lo que se busca a
largo plazo y cómo lograrlo.
 Modelo de Gerencia Estratégica
FORMULACIÓN EJECUCIÓN DE EVALUACIÓN DE
DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA

IDENTIFICAR FIJAR METAS

REALIZAR
FORTALEZAS
ANÁLISIS FIJAR Gerencia
IDENTIFICAR
INTERNO OBJETIVOS E Mercadeo
DEBILIDADES
INDICADORES Finanzas
Producción

FIJAR
IDENTIFICAR
IDENTIFICAR MISIÓN
MISIÓN ACTUAL MEDIR Y
MISIÓN ACTUAL DE Asignación de MEDIR Y
OBJETIVOS Y EVALUAR
OBJETIVOS Y Recursos EVALUAR
ESTRATEGIA LA RESULTADOS
ESTRATEGIA RESULTADOS
EMPRESA

IDENTIFICAR
FIJAR POLÍTICAS
REALIZAR OPORTUNIDADES
ANÁLISIS FIJAR Gerencia
IDENTIFICAR
EXTERNO AMENAZAS ESTRATEGIAS Mercadeo
Finanzas
Producción
REALIMENTACIÓN
12 pasos para la Gerencia Estratégica
Formulación del Planteamiento Estratégico del Negocio:
1. Definir los negocios
Segmentar, entender y describir clientes y consumidores
principales y potenciales.
Segmentar, comprender y describir sus deseos, necesidades e
inquietudes.
Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que los
satisfagan.
Identificar tecnologías óptimas para producirlos.
Identificar los insumos óptimos para producirlos.
Identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar.
Esbozar estrategias de presentación, precios, distribución,
comunicación, entre otros.
 12 pasos para la Gerencia Estratégica

2. Definir la situación deseada: valores, visión, misión y objetivos.

3. Efectuar indagaciones externas: relaciones de fuerza y poder, movidas
estratégicas probables, oportunidades y amenazas.
4. Efectuar indagaciones internas: medios y recursos disponibles Vs.
necesarios, debilidades, fortalezas.
5. Diseñar estrategias medulares: genéricas y específicas (Ejemplo:
Optimización de los niveles de inventario / Diseño de un sistema ABC para
el inventario de repuestos).
12 pasos para la Gerencia Estratégica

Planificación Estratégica:

6. Formular planes generales de acción: actividades y tareas.

7. Formular programas específicos de acción: definir y estimar en
función del tiempo todos los recursos no monetarios requeridos.
8. Formular macro presupuestos estratégicos: impacto de las estrategias
en ingresos y egresos, EVA (Valor Económico Agregado / Economic
Value Added), etc.
 12 pasos para la Gerencia Estratégica
Liderazgo:
9. Ajustar la organización: aplanar la estructura, simplificar sistemas, realzar
símbolos, retener y captar eficazmente capital humano, desarrollar y
compensar competitivamente competencias, asignar responsabilidades.
10. Dinamizar la acción: coaching, liderazgo estratégico.

Aprendizaje Estratégico:

11. Apreciar estratégicamente la situación: tendencias y resultados, BSC.

12. Ajustar estratégicamente la gestión: diseño de ajustes pertinentes,
estimando tiempo, costos e impacto.
Qué es el Balanced Scorecard
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo
obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas
desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo
financiero.

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton
escribieran en Harvard Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - Measures
that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados).
Las 4 perspectivas Estratégicas


Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco
deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre
será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las
ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.

 Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para
mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén
marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

 Perspectiva interna o de procesos de negocio : cuales son los procesos internos que la
organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a
los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?".

 Perspectiva de innovación y mejora : cómo puede la organización seguir mejorando para

crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura
organizacional, etc.
El Aporte de Kaplan y Norton
 Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la
empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y muy vulnerables ante las
variaciones del mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y directores
consideren las oportunidades a largo plazo. De allí que una herramienta que "equilibre"
estas mediciones con otras, haya sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.

La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados

equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los
cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren
mantener el nombre en inglés.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de 1.- Objetivos que

se desean alcanzar, 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia
el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos
alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas
metas.
La Alineación y la Ejecución
 Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable (objetivo). Esto se
medirá mediante el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere alcanzar un
crecimiento de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliará la gama de
productos (iniciativa).

Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones para cada
objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.

A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se

va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de
los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en forma
esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su
avión.

Palabras clave: tablero de comando, cuadro de mando integral, BSC, Balanced Score
Card
 BSC Perspectivas y Traducciones
Financieras o del Accionista

¿Qué quieren los Accionistas?

Maximizar el Valor Económico de la empresa
Clientes o Mercado
Visión y Misión
Desarrollo del Negocio

¿Qué Productos y Servicios llevaremos al

mercado para atender las necesidades del
cliente y mantenerlos?

Procesos Internos

¿Qué procesos críticos internos se deben hacer

de excelente manera para satisfacer a nuestros
Clientes y Accionistas?

Capacidades Humanas, Tecnológicas y

Organizacionales

¿Qué debemos tener para garantizar la

viabilidad futura en cuanto a capacidades,
tecnologías e información?
Esquema de Gerencia Estratégica

Visión
(Futuro)

Objetivos
Resultados

Misión Metas
(Hoy)

FODA Estrategias Indicadores

 Lineamientos Estratégicos

Permanentes Semi permanentes Temporales

Fines Visión Objetivos

Misión Políticas Metas

Valores Estrategias

¿Qué queremos lograr? ¿Cómo lograrlo?

12 pasos para la Gerencia Estratégica
Formulación del Planteamiento Estratégico del Negocio:
1. Definir los negocios
Segmentar, entender y describir clientes y consumidores
principales y potenciales.
Segmentar, comprender y describir sus deseos, necesidades e
inquietudes.
Especificar los mejores productos (bienes / servicios) que los
satisfagan.
Identificar tecnologías óptimas para producirlos.
Identificar los insumos óptimos para producirlos.
Identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar.
Esbozar estrategias de presentación, precios, distribución,
comunicación, entre otros.
 Visión
¿A dónde queremos llegar?
Fin último de la organización.

Misión
¿Cuál es nuestra razón de ser ?
Visión y Misión Amplia difusión
Induce comportamientos
Visión: Crea compromisos

Conjunto de ideas que

proveen el marco de
referencia de lo que una
empresa es y quiere ser en el
futuro. Misión:
 Definición del propósito, de la
razón de ser de la organización
que la distingue de otros
negocios en cuanto al
cubrimiento de sus operaciones,
sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el
logro de éstos propósitos.

El Norte
 ¿Cuáles son sus valores?
¿Cuál es su negocio? ¿Quiénes son sus
Clientes?

¿Para qué La
La Misión
Misión ¿Cuál es
Existe la empresa? su prioridad?

¿Cuáles son sus objetivos

¿Cuáles son sus productos/ organizacionales?
servicios y mercados? ¿Cuáles son los
deberes y derechos
de sus colaboradores?
¿Cuál es su responsabilidad social?
Componentes de La Misión
Propósito Alcance Grado de excelencia
Productos Clientes Niveles de Calidad
Servicios Mercados Costos
Cobertura Tecnología
geográfica Filosofía inspiradora
Imagen pública
Preocupación por
sobrevivencia, crecimiento
y rentabilidad
Preocupación social
Concepto de sí misma
Efectividad reconciliatoria
Calidad inspiradora
 Valores y Principios
Valores: Marco ético-social dentro del
cual la empresa lleva a cabo todas sus
acciones. Constituyen la filosofía
institucional y el soporte de la cultura
organizacional.

Principios: En sentido ético o

moral llamamos principio a aquel
juicio práctico que deriva
inmediatamente de la aceptación
de un valor.
 Cadena de Valor
Es el conjunto de procesos o actividades que se llevan a cabo
para crear valor que van desde la consecución de la materia
prima hasta el producto terminado; es decir diseñar, producir,
comercializar, entregar y apoyar el producto o servicio clave de
la empresa.

Igualmente se deben identificar los procesos de apoyo y de

conducción que son los que dan soporte y lineamientos al
proceso clave.
 Ejemplo de Cadena de Valor
Infraestructura
(Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.) P d
r e
Recursos Humanos o
Desarrollo del Negocio
(Alta Gerencia)

c A
e p
Gestión Tecnológica s o
o y
s o
Abastecimiento

Servicio
Investiga- Producción Comer-
Distribución Post-
ción y y Mtto. Calidad cialización Venta
Desarrollo

Procesos Críticos
Objetivos y Metas

¿Qué queremos realizar ? o

¿Qué queremos alcanzar?
Diferencias entre Objetivos y Metas

Objetivos Metas
Señala la dirección para Revelan exactamente el
llegar a un acuerdo éxito

Se convierte en una o más Es medible en términos

metas exactos

Enuncia en forma general a Es medida por una escala de

dónde se quiere ir intervalo o de proporción
Formulación de Estrategias
Investigación: Identificar Fortalezas y Debilidades claves en
Gerencia, Mercadeo, Producción, Finanzas, I&D.
Análisis: Comparar Fortalezas y Debilidades con
Oportunidades y Amenazas para formular estrategias factibles.
Toma de Decisión: Evaluar el impacto de las estrategias. No
hay recursos ilimitados, por lo tanto se debe escoger la
alternativa que mejore los beneficios.
Análisis DOFA
Permite obtener una rápida visión general de la situación estratégica
de una compañía.

Identifica y estudia el Entorno Externo (Oportunidades y

Amenazas) y el Entorno Interno (Fortalezas y Debilidades), para
realizar con su cruce las Estrategias de la organización.

Es el Balance Estratégico de la empresa donde los puntos fuertes son

los Activos y los débiles los Pasivos.
 Las 5 Fuerzas del Macroentorno
Competidores
Competidores
Proveedores
Proveedores
Distribuidores
Distribuidores
1.1. Fuerzas
FuerzasEconómicas.
Económicas.
Acreedores
Acreedores
2.2. Fuerzas
FuerzasSociales,
Sociales, Empleados
Culturales,
Culturales, Empleados
Demográficas
Demográficasyy Comunidades
Comunidades Oportunidades
Ambientales. Oportunidades
Ambientales. Gerentes
Gerentes
yy
3.3. Fuerzas
FuerzasPolíticas,
Políticas, Accionistas
Accionistas
Legales
Legalesyy Amenazas
Sindicatos
Sindicatos Amenazas
Gubernamentales.
Gubernamentales.
Gobierno
Gobierno
4.4. Fuerzas
FuerzasTecnológicas.
Tecnológicas. Asociaciones
AsociacionesComerciales
Comerciales
5.5. Fuerzas
FuerzasCompetitivas.
Competitivas. Productos
Productos
Servicios
Servicios
Mercados
Mercados
Ambiente
Ambientenatural
natural
 Matriz DOFA
Evaluar los factores principales que se espera
influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de
la empresa o institución.

Entorno Externo Entorno Interno

Empresa Empresa
 Análisis Interno
Fortalezas:
Fortalezas: Debilidades:
Debilidades:
1.
1. Capacidad
Capacidadfundamental
fundamentalen enáreas
áreas 1.
1. Falta
Faltade
dehabilidades
habilidadesyy
claves.
claves. capacidades
capacidadesclaves.
claves.
2.
2. Recursos
Recursosfinancieros
financierosadecuados.
adecuados. 2.
2. Incapacidad
Incapacidadde definanciar
financiarcambios
cambios
3. necesarios.
3. Liderazgo
Liderazgoenenelelmercado.
mercado.Aislada
Aislada necesarios.
de
depresiones
presionescompetitivas.
competitivas. 3.
3. Débil
Débilimagen
imagenen enelelmercado
mercadoyy
4. red
redde
dedistribución.
4. Acceso
Accesoaaeconomía
economíade deescala.
escala. distribución.
5. 4.
4. Rentabilidad
Rentabilidadbaja.
5. Tecnología
Tecnologíade deVanguardia.
Vanguardia. baja.
6. 5.
5. Instalaciones
Instalacionesobsoletas.
6. Ventajas
Ventajasenencostos.
costos. obsoletas.
7.7. Estrategias 6.
6. Costos
Costosaltos
altosenenrelación
relaciónaalos
Estrategiasyycampañas
campañasde de los
publicidad competidores
competidoresclaves.
publicidadcreativas
creativasyyefectivas.
efectivas. claves.
8. 7.7. Seguimiento
Seguimientodeficiente
deficientealal
8. Habilidad
Habilidadeneninnovación
innovaciónde de
productos. implantar
implantarunaunaestrategia.
estrategia.
productos.
9. 8.
8. Atraso
Atrasoeneninvestigación
investigaciónyy
9. Dirección
Direccióncapaz.
capaz.
desarrollo.
desarrollo.
10.
10.Capacidad
Capacidadde defabricación.
fabricación.
9.
9. NoNohay
hayuna
unadirección
direcciónclara.
clara.
11.
11.Posición
Posiciónventajosa
ventajosaen enlalacurva
curvade
de
experiencia. 10.
10.Línea
Líneadedeproductos
productoslimitada.
limitada.
experiencia.
11.
11.Falta
Faltade
detalento
talentogerencial.
gerencial.
Matriz DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Identificar las de mayor Identificar las de mayor

impacto impacto

FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Identificar las de mayor

F + O = FO F + A = FA
impacto

DEBILIDADES ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Identificar las de mayor

D + O = DO D + A = DA
impacto
Ejemplo Análisis DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Desarrollo tecnológico 1) Llegada de competidores
2) Apertura nuevos mercados 2) Pérdida de mercado
3) Nuevos inversionistas 3) Pérdida de ejecutivos

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

1) Estructura 1) (F2-A1) Diseñar un programa de
organizacional servicio al cliente para mantener su
1) (F3-O2) Iniciar exportación de
2) Lealtad de los lealtad.
productos.
clientes 2) (F1-A3) Iniciar programa de
Exclusividad del 2) (F3-O3) Asociarse con nuevos
3) evaluación del desempeño para
producto inversionistas para ampliar acción.
estimular la permanencia del
personal.

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Dependencia 1) (D1-A3) Diseñar y realizar un
1)
1) (D1-O1) Iniciar desarrollos
tecnológica de la programa de desarrollo del capital
tecnológicos propios.
casa matriz intelectual.
Dependencia de un 2) (D1-O1) Iniciar un programa de
2) 2) (D2-A1)Llegar a acuerdos con
solo proveedor capacitación en la casa matriz.
proveedores “Justo a tiempo”
 Matriz DOFA y Objetivos
Estratégicos
Objetivos Estratégicos:
Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al menos
una estrategia de acción, para cada estrategia una
especificación cuantificable de lo que debe ser logrado al final
de cada año (Objetivos Estratégicos).

Los objetivos deben:

Señalar la dirección para llegar a un acuerdo.
Convertirse en metas.
Enunciar en forma general a dónde se quiere ir.
Ejemplo de Matriz DOFA y
Objetivos Estratégicos
 Plan Operativo
UNIDAD/ DPTO.: ___________________________________________________________________
OBJETIVO: _______________________________________________________________________
META: ___________________________________________________________________________

ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O

PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
 Metas y Acciones
Metas:
Revelan exactamente el éxito.
Son medibles en términos exactos.
Son medidas por una escala de intervalo o de proporción.

Acciones:
Es la estructuración del Plan operativo, con el detalle de las
actividades, plazos, recursos, etc.

Ejemplo Metas y Acciones

DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
OBJETIVO: ________________________________________________________________________
META: ____________________________________________________________________________

ACTIVIDADES RECURSOS LUGAR PLAZO RESPONSABLES MÉTODOS O

PROCEDIMIENTOS
¿QUÉ? ¿CUÁNTO? ¿CON QUÉ? ¿DÓNDE? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉNES? ¿CÓMO?
 Metas y Acciones
Ejemplo Metas y Acciones
Objetivo Estratégico: Racionalizar los costos de Operación y Mantenimiento

Objetivo Táctico: Optimizar los Métodos de Trabajo

Garantizar dentro de la empresa la aplicación de controles sobre el uso eficiente de la
Objetivo Operativo:
estructura tarifaria
Evaluar internamente la correcta aplicación tarifaria a través de aplicación de Auditorias
Planes de Acción (3.2.1):
Tarifarias
Responsable: Unidad de Tarifas

Inversiones (Bs):

Gastos (Bs): 140.000

Indicador Valor Actual
Errores en Facturación por
concepto de
aplicación tarifaria
Meta Acciones
1- Identificar información de facturación por tipo
de tarifa relacionada a: consumo de energía,
facturación de demanda, penalización por bajo
factor de potencia, ubicación tarifaria, entre
Asegurar a Diciembre otros.
2009, que el 100% de los 2- Comparar contra los precios y procedimientos
procesos de aplicación establecidos por el regulador para la facturación
N.A. de precios y ubicación y ubicación tarifaria.
tarifaria este ejecutado
3- Establecer planes de acción para corregir
según lo establecido en
posibles desviaciones detectadas en la
el Pliego Tarifario vigente.
facturación

4- Identificar cronograma de ejecución de

revisiones periódicas
 VISION MISION
MISION
Alcanzar un liderazgo sostenible en el mercado nacional de bienes Producir
Producir y comercializar tuberías
y comercializar tuberías de
de acero
acero requeridas
requeridas por
por
de capital, requerido para el transporte de fluidos líquidos o la
la industria petrolera, energética, hidrológica y
industria petrolera, energética, hidrológica y de
de
gaseosos y en el sector de infraestructura, logrando una infraestructura,
infraestructura, con
con lala calidad
calidad y
y tiempos
tiempos
participación creciente exigidos
exigidos por ellos, al menor costo posible
por ellos, al menor costo posible

PRODUCTIVIDA
D CRECIMIENTO
Sostenibilidad Financiera

Reducir los costos de inventario

Excelencia Operacional
Mantener una planificación viable de
ordenes de trabajo aprobadas por el cliente
que garantice el uso eficiente de los activos.

Gestión efectiva de los recursos

Minimizar las mermas de las materias primas

principales ( acero, fundente , alambre); por
debajo de los estándares de las industrias.

Gestión y desarrollo del talento humano

Disponer de un Recurso Humano capacitado .

.
Productividad, Calidad y
Competitividad.
 Productividad
Es la relación entre la producción obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
producción.

Es la relación entre los resultados y el tiempo utilizado

para obtenerlos.

Es un indicador de eficiencia que relaciona la cantidad

de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.

Es el índice económico que relaciona la producción con

los recursos empleados para obtener dicha producción.

Matemáticamente se expresa como:

P = PRODUCCIÓN/RECURSOS
 El único camino para que un negocio pueda crecer y
aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su
productividad.

Productividad = salida/ entradas.

Entradas: mano de obra, materia prima, maquinarias, energia.
Salidas: productos.
Misma entrada, salida mas grande.
Entrada mas pequeña misma salida.
Incrementar salida disminuir entrada.
Incrementar salida mas rápido que la entrada.
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
 Con el fin de medir el progreso de la productividad,
generalmente se emplea el índice de productividad (p)

Como punto de comparación:

P= 100*(productividad observada)
(estándar de productividad)

Con lo anterior vemos que podemos obtener

diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes
sistemas, departamentos, empresas, recursos como
materias primas, energía, entre otros.
 La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella
busca mejorar continuamente todo lo que existe. Está basada en la
convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y
mejor mañana que hoy. Además, ella requiere esfuerzos sin fin para
adaptar actividades económicas a condiciones cambiantes aplicando
nuevas teorías y métodos.

Es una creencia firme en el progreso humano

 ¿Qué es la Calidad?
Para Shewhart Walter la calidad es “La bondad de un producto”

Juran Josep define calidad como “Adecuado para el uso", también la

expresa como “La satisfacción del cliente externo e interno".

Montgomery la define como “Es el grado hasta el cual los productos

satisfacen las necesidades de la gente que los usa”

Crosby la define como “Ajustarse a las especificaciones”

Definición de la norma ISO 9000 “Grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos”.

Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de

propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie”
 GRADO

REQUISITOS CONJUNTO

CARACTERIS
CUMPLEN TICAS
 Evolución Conceptual de Calidad
ETAPA CONCEPTO
ARTESANAL HACER LAS COSAS BIEN INDEPENDIENTEMENTE
DEL COSTE O ESFUERZO QUE SE HAGA PARA
ELLO
REVOLUCION HACER MUCHAS COSAS NO IMPORTA QUE SEAN
INDUSTRIAL DE CALIDAD
II GUERRA ASEGURAR LA EFICACIA DEL ARMAMENTO SIN
MUNDIAL IMPORTAR EL COSTO CON LA MAYOR
PRODUCCIÓN
POST GUERRA HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA
(JAPON)
POST GUERRA PRODUCIR, CUANTO MAS MEJOR
(REST. DEL
MUNDO)
CONTROL DE TECNICAS DE INSPECCION EN PRODUCCION PARA
CALIDAD EVITAR LA SALIDA DE BIENES DEFECTUOSOS
ASEGURAMIENTO SISTEMAS Y PRODEDIMIENTO DE LA
DE CALIDAD ORGANIZACIÓN PARA EVITAR QUE SE
 La Globalización y la COMPETITIVIDAD Mundial imponen
hacerse de una marca, de certificaciones, Benchmarking,
Normalizaciones que aseguren al Cliente la Solvencia
Tecnológica y LA CALIDAD de los productos que adquieren,
surgen entonces los modelos de Empresas de Clase Mundial
(WCM). Las Certificaciones Avalaran aquellas empresas que se
hayan movido mas rápido hacia la EXCELENCIA.
 Factores Relacionados con la Calidad

 Dimensión técnica (científicos y tecnológicos)

 Dimensión humana ( relación cliente/empresa)

 Dimensión económica (reducir costos)

 Cantidad justa o necesaria

 rapidez de distribución y atc

 Precio exacto según o/d e inflación

RANKING EMPRESAS
01 Toyota Motor Corp. (Japón)
02 Google (Estados Unidos)
03 Ikea (Suecia) Muebles y Decoraciones
04 Ferrero (Italia) Agroalimentaria
05 Johnson & Johnson (Estados Unidos)
06 Tata Group (India)
07 Kraft Foods Inc. (Estados Unidos)
08 Novo Nordisk (Dinamarca) Farmacéutica
09 Grupo Bimbo (México)
10 Migros (Suiza) Supermercados
11 General Mills (Estados Unidos) Alimentos
12 Walt Disney (Estados Unidos)
13 Haier Corporation (China)
14 Infosys Technologies Limited (India) (Consultor)
15 United Parcel Service (Estados Unidos) UPS
FUENTE: CNN Expansión con datos del Instituto de la Reputación.
 Estrategias Competitivas

Se refieren a los cursos de acción que emprende una

empresa o unidad de negocio para lograr sus objetivos en
situaciones coyunturales del mercado.

 Aparición de competidores o nuevos entrantes

 Incursión en nuevos mercados

 Enfrentar la aparición de productos sustitutos

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE
PORTER 1985
 ESTRATEGIA DE DISUACIÓN
VARIANTE FORMA
EN MERCADO FUERTES CAMPAÑAS PUBLICITARIAS
EN INCREMENTO DE LA MAGNITUD DE LAS
OPERACIONES OPERACIONES
FINANCIERA FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FUENTES DE
FINANCIA.
TECNOLÓGICA PATENTES, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
ORGANIZATIVA FUSIONES O ADQUISICIÓN DE OTRAS EMPRESAS
ESTRATEGIA DE OFENSIVA
VARIANTE FORMA
ATAQUE OFRECER VALOR AGREGADO EN LOS
FRONTAL PRODUCTOS
ATAQUE AL BÚSQUEDA DE MERCADOS NO ATACADOS POR
FLANCO COMPET
ENVOLVENTES ADQUIRIR CONTROL DE LOS INSUMOS DE LA
COMPETE
CONTENCIÓN ADQUIRIR CONTROL SOBRE LOS CANALES DE
DISTRIBU.
 ESTRATEGIA DEFENSIVA
VARIANTE FORMA
DE LA POSICIÓN BAJOS PRECIOS, MEJOR CALIDAD, INV. EN
PUBLICIDAD
MOVIL INNOVACIÓN CONTINUA EN LOS PRODUCTOS
PREVENTIVA REFORZAR LA IMAGEN DE LIDER
CONTRAOFENSIV DEVOLVER EL GOLPE
A
DEFENSA CREACIÓN DE GREMIOS
SECTORIAL ESTRATEGIA DE ALIANZAS
VARIANTE FORMA
LICENCIAS ALQUILER DE MARCAS Y/O TECNOLOGÍAS
MARCA PRIVADA FABRICAR POR ENCARGOS PARA OTRAS
EMPRESAS
CONSORCIOS COMPLEMENTAR CAPACIDADES CON OTRAS
EMPRESAS
FRANQUICIAS OTORGAR MARCAS Y DERECHOS DE
EXPLOTACIÓN
INVESTIG .CONJU COOPERACIÓN EN INVESTIGACIÓN
Tecnificación y
Mecanización
 Evolución Tecnológica

REVOLUCIÓN REVOLUCIÓN
INFORMÁTICAEN EE.UU. ORGANIZATIVA EN JAPON
Difundiéndose desde los años Difundiéndose desde los
70 años 80

Un cambio de paradigma
tecno-económico es un cambio en
Nuevo las herramientas y en los modos de
Patrón hacer las cosas, es un cambio en
Tecnológic patrones organizativos y en
o Mundial posibilidades tecnológicas, es
encontrarse frente a un enorme
potencial de generación de riqueza,

http://es.scribd.com/doc/50340835/Administracion-y-Estrategia-de-Operaciones-D
Evolución De La Tecnología De
Fabricación

Cambios que han producido en la tecnología de

Fabricación: Se dividen en elementos, cada uno a cargo de un
operario, mientras que el producto trabaja sobre
 Línea de Montaje una línea.
 Mecanización Sustituye el trabajo por una maquina
 Automatización Participan poco trabajadores, las maquinas reciben
información de las computadoras
 Mecanización
La mecanización tiene por objeto sustituir el
trabajo manual por el trabajo a maquina cuando es
posible. De esta manera, parte del trabajo manual
repetitivo ha sido sustituido por una maquinaria
capaz de realizar esas operaciones.
 Objetivos
Objetivos Principales:
 Minimizar los costos de operación

 Reducir la mano de obra

Otros Factores
 Minimizar impactos ambientales1

 Mejorar control de calidad y del producto

 Minimizar gastos generales

Dr. Marku Simula, Mecanización como instrumento para mejoramiento de la rentabilidad de

inversiones en plantaciones comerciialles 1
 Principios Básicos de
Mecanización
 La velocidad de trabajo mecanizado es
mucho más alto que la de métodos
manuales
 La máquina puede hacer dos o mas
tareas simultáneamente
 Automatización de algunas fases de
trabajo
 El precio de máquina es normalmente
relativo a su productividad y horas de
trabajo anual
 La calidad de trabajo mecanizado es
aceptable o superior
 Desventajas
 Algunos procesos mecánicos de difícil mantenimiento,
carencia de soporte técnico
 Las empresas muy mecanizadas pueden ocasionar una
pérdida en la participación en el mercado
 Las acciones para incrementar la mecanización cuando
ésta es innecesaria o inadecuada pueden ser muy
costosas
 La administración puede no ser capaz de reducir lo
suficientemente los costos variables de manufactura
para recuperar los costos de mecanización.
 La mecanización no se puede desarrollar en forma
repentina; es un proceso de apropiación y adaptación
 Tecnología Y Mecanización
Las tecnologías básicas de las operaciones difieren
entre los distintos sectores industriales así como entre las
diferentes organizaciones que conforman un sector.
Ejemplos:
 Etapas del proceso de Mecanización

Comienzo: Pocas máquinas, la mayoría importadas, problemas

para la reparación y el servicio. No aptas para condiciones
locales, requieren modificaciones. Duración entre 5 y 15 años
dependiendo del interés gubernamental.
Progreso: Continuación en la importación de máquinas,
Fabricación local de implementos, ensamble de piezas.
Duración de 10 a 20 años.
Mecanización total: Definición de las necesidades de un país.
Estructuración de programas de educación, investigación y
extensión. Políticas de financiamiento y facilidades de crédito
para compra de equipos (potencial económico).

Iván Darío Aristizábal Torres1 ; elkin alonso cortés marín, Mecanización Y Producción Agropecuaria
Ejemplos
Administración de las
Operaciones a nivel
Internacional
 Competencia Global
Las empresas admiten que, para prosperar, deben
visualizar a sus clientes, proveedores y competidores
en términos globales, así como la localización de sus
instalaciones. La mayoría de los productos actuales es
un conjunto de materiales y servicios provenientes
de todo el mundo. Por lo tanto, una empresa debe ser
altamente "competitiva" para permanecer, crecer y
desarrollarse en el mercado mundial.
 LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
“UNA DECISION ESTRATEGICA”

En la decisión de internacionalización, uno de los

primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se
quiere dirigir la empresa, decisión de gran implicancia
estratégica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues
la decisión debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y
capacidades de la firma, limitando a su vez la exposición
al riesgo internacional Además, las empresas deben
elaborar supuestos sobre factores tan variables como
costos y precios futuros, reacciones de los competidores y
tecnología.
A pesar de esta serie de dificultades, es claro que
cualquier decisión debe tener en cuenta los
siguientes elementos:

1. Magnitud del mercado.

2. Facilidad y compatibilidad de las operaciones.
3. Costos y disponibilidad de recursos.
4. Riesgos.
 Estos factores que hemos señalado son básicos
para la toma de decisiones acerca de a que mercados
nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de información
con la que hoy en día contamos, la mayoría de estos
datos está disponible a cualquier empresa.

De todos modos, el tomar una decisión respecto a

estos temas es una cuestión muy difícil que se debe
realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma
importante en la rentabilidad final que obtenga la
empresa.
 El realizar un estudio de mercado es una tarea que
implica inversión en tiempo y recursos, razón por la cual,
en primer lugar, habrá que estudiar la factibilidad
económica y en segundo lugar, habrá que hacer una
buena preselección de mercados para estudiar solo
aquellos que representen una buena oportunidad para la
empresa.
 Para la selección de un grupo de dos o tres
mercados potenciales habrá que considerar factores
macroeconómicos de los países objetivo, factores
generales del mercado, así como también factores
culturales que puedan influir de forma importante en
la demanda de nuestros productos y/o servicios.
 ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS SE
EXPANDEN HACIA MERCADOS
EXTRANJEROS?

Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado

nacional por cuatro razones esenciales:

1. Para tener accesos a clientes nuevos. Ampliarse a

mercados extranjeros ofrece la posibilidad de mayores
ingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo y es
una opción muy atractiva si los mercados nacionales de
la empresa son maduros.
2. Para reducir los costos y mejorar la competitividad
de la empresa. Muchas empresas toman la iniciativa de
vender en más de un país, porque el volumen de sus
ventas nacionales no es suficiente para hacer
economías de escala en la manufactura ni para captar
efectos de curvas de aprendizaje/experiencia, lo cual
mejoraría sustancialmente su competitividad en costos.
3. Para aprovechar las capacidades fundamentales.
Una empresa debe ser capaz de alinear sus destrezas y
capacidades en una posición de ventaja competitiva en
los mercados extranjeros tanto como en los nacionales.

4. Para repartir los riesgos comerciales en una base de

mercado más amplia.
Análisis de Entorno
 COMO ENFRENTAR LOS RETOS
INTERNACIONALES EN LA ADMINISTACION DE
LA PRODUCCION Y OPERACIONES

Algunas consideraciones que la empresas

deben tomar en cuenta en la toma de decisiones de
las estrategias generales a seguir en sus
operaciones con le objeto de asegurar el éxito en la
competencia internacional son las siguientes:
1. Otras naciones están incrementando sus niveles
de productividad a mayor velocidad que EEUU. Este
progreso debe de tener un seguimiento en términos
nacionales así como de las empresas individuales.
¿Cuáles son los países que avanzan más rápido para
alcanzar al líder, EEUU?
2. Los análisis de productividad sector por sector
industrial dentro de una economía nacional permiten
al ejecutivo de operaciones tener un conocimiento
más amplio de su competencia.
3. Las comparaciones empresa a empresa y las
situaciones casuísticas en otros países pueden ser de
utilidad. ¿Qué es lo que nuestros competidores más
fuertes en el exterior están haciendo? ¿Cómo? ¿ Por
qué?
4. La calidad muy bien podría ser la variable
estratégica para que nuestra empresa pudiera
competir internacionalmente.
5. Si las naciones en desarrollo tienen ventajas de mano
de obra, ¿cuál debería ser nuestra estrategia de
operaciones hacia el reemplazo de los empleados de alto
costo?.
6. ¿Qué se puede aprender de los países de la
Cuenca del Pacífico. en especial del Japón. con
respecto a sus éxitos en el sistema gerencial y en las
prácticas de administración?.
Video sobre la Globalización
Los hombres construimos demasiados
muros y no suficientes puentes.
Isaac Newton