PLANEACIÓN DEL DESARROLLO EMPRESARIAL

Curso DE- Wilmar Leonardo Cruz Romero

 ¿QUÉ ES EL
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO?

Video, introducción
MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión
 ¿QUÉ ES PLANEAR?

• Es definir un futuro
deseado y los medios
para llegar a él
• Es un proceso de
toma de decisiones

MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión

 ¿QUÉ ES
PLANEACIÓN?
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinación de tiempos y números necesarios para su
realización". A. Reyes Ponce.

“Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el

futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de
técnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale.

“La planeación es el primer paso del proceso administrativo por

medio del cual se define un problema, se analizan las
MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión
experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A.
Fernández Arenas.
El aspecto fundamental al planear es determinar
los resultados.

Cursos alternos de acción: Al planear es

necesario determinar diversos caminos, formas de
acción y estrategias, para conseguir los objetivos.

Elección: La planeación implica la determinación,

el análisis y la selección de la decisión más
adecuada.

Futuro: La planeación trata de prever situaciones

futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse
para contingencias y trazar actividades futuras. MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión
Importancia de la planeaciónVideo
Propicia el desarrollo de la empresa
al establecer métodos de utilización
racional de los recursos.
Mantiene una mentalidad futurista
teniendo más visión del porvenir y un
afán de lograr y mejorar las cosas.
Establece un sistema racional
para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o
empirismo.
Reduce al mínimo los riesgos y Promueve la eficiencia al
aprovecha al máximo las
Prepara a la organización
para hacer frente a las
Reduce los niveles de contingencias que se
incertidumbre que se pueden presenten, con las mayores
presentar en el futuro, más no los garantías de éxito.
elimina.
Condiciona a la organización
al ambiente que lo rodea.
Proporciona los elementos
para llevar a cabo el control
Las decisiones se basan en
Al establecer un esquema o
hechos y no en emociones.
modelo de trabajo (plan),
suministra las bases a
través de las cuales operará
la organización
eliminar la improvisación.
 Modelo de Planeación

Auditoría
Externa

Implementar
Propósito Análisis y
Estrategias: Revisión
Visión Objetivos Estrategias Determinación Estratégica:
• Plan
de
Misión Largo en • Programas Evaluación
Estrategias
Políticas Plazo Acción • Proyectos y
• Actividades
Control
• Tareas

Auditoría
Interna

MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión

FORMULACIÓN IMPLEMENTACIÓN CONTROL
MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión
NIVELES JERÁRQUICOS DE LA PLANEACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN - video

Niveles Niveles de Según Tipo de

Jerárquicos Responsabilidad Tiempo Plan

Nivel Conducción y toma Plan

Largo Plazo Estratégico
Estratégico de decisiones

Desagregación de
Nivel directrices y Plan
Mediano Plazo
Funcional coordinación de Funcional
áreas funcionales

Concreción de
Nivel objetivos y metas. Plan
Corto Plazo
Operativo Ejecución de Operativo
Acciones.
Un propósito (purpose) es una
representación mental cargada de
afecto sobre algo que se quiere
ser, tener o hacer en un futuro. El
propósito es una intencionalidad
con dos componentes básicos: la
imagen o representación del
futuro esperado y la fuerza que
impulsa al sujeto a conseguir ese
futuro.

MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión

Visión La VISION de una institución define lo que la organización quiere lograr
en el futuro. Es lo que la organización aspira llegar a ser en torno en un
numero de años.

Responde a tres preguntas ?

¿Cuándo quiero llegar?

¿A dónde quiero llegar?

¿Cómo quiere verse?

MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión

 Misión -video
La misión de una organización es un enunciado en el
que se expresa la razón última de dicha institución u
organización.
Responde a tres preguntas?

¿Quiénes somos?
¿Qué hacemos?
¿Hacia dónde nos dirigimos o para que lo hacemos?

MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión

 Principios y Valores - Video
PRINCIPIOS: Son normas o ideas fundamentales que rigen el pensamiento o la conducta de los
integrantes de un grupo humano. Definen igualmente las pautas de conducta en el ejercicio de una
profesión. Fundamentos, pautas, orientaciones, dogmas o conceptos rectores para el ejercicio de
una disciplina o una actividad. Son Parámetros que miden la conducta y son universales

VALORES: son el reflejo de nuestro comportamiento basado en los principios. Son conductas o
normas consideradas como deseables, es decir, cualidades de todos los seres humanos para
acondicionar el mundo de nuestras vidas y poder vivirlas en cualquier tiempo y lugar. Con base en
ellos decidimos cómo actuar ante las diferentes situaciones que se nos plantean en nuestras
actividades, en este caso laborales, tienen que ver principalmente con los efectos que tiene lo que
hacemos en las otras personas (compañeros de trabajo, usuarios), en la sociedad o en nuestro
medio ambiente en general. Son indicadores que miden la conducta y personales.

MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión

 Objetivos SMART en 5 pasos
Paso SMART Descripción Objetivo

1 S Specific: ¿Qué, quién…? Bajar el nivel de deserción

Específico ¿El objetivo está claro? ¿Es
preciso? ¿Cualquier persona lo
entendería?
2 M Measurable: ¿Cuánto? Número de bajas de alumnos
Medible ¿Cómo voy a saber que lo
completé?
¿Qué evidencia se necesita para
confirmarlo?
3 A Attainable: Describe un resultado. Mediante programas de retención de
Realizable ¿Cuento con los recursos para alumnos, asesorías, etc.
cumplirlo?
4 R Relevant: ¿Para qué? Se relaciona con el prestigio que tiene la
Relevante ¿Está alineado a las metas de la Institución, haciendo más atractivo el
Institución? que los alumnos permanezcan en la
Institución.
5 T Timely: A tiempo ¿Cuándo tengo que cumplirlo? En el semestre agosto-diciembre 2014
– oportuno ¿Existe una fecha límite para
cumplirlo?
¿Es posible cumplirlo para esta
fecha?
Objetivo SMART: Disminuir el nivel de deserción del alumnado en un 2% durante el semestre Enero-Agosto
2014 en el Campus Ciudad de México.
 Tipos de objetivos
Según su
Según la Según la Según cómo Caracteristica
Según el tiempo
naturaleza jerarquía se midan

S:Específicos
Objetivos a largo Objetivos Objetivos Objetivos
plazo generales estratégicos cuantitativos M: Medibles
A: Alcanzables
Objetivos a Objetivos Objetivos Objetivos R:Realizables
medio plazo específicos tácticos cualitativos
T: Tiempo

Objetivos a corto Objetivos

plazo operacionales
 ¿COMO REDACTAR UN OBJETIVO?

VERBO QUE? PARA QUE? MEDIANTE QUE? CUANDO,

DONDE
 Estrategias –video capitulo 1

• Se relacionan con la determinación de objetivos básicos a

largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de
acción y la asignación de los recursos necesarios para su
cumplimiento
• Es un programa general para definir y alcanzar los objetivos y
poner en práctica la misión
• Es el patrón de las respuestas de la organización a su
ambiente a través del tiempo
MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión
 Políticas
• Consisten en enunciados o criterios generales que orientan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones
• Ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas
• Vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que
se presenta
• Permiten delegar autoridad sin perder control

MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión

 Procedimientos

• Permiten establecer un método para el manejo de

actividades futuras
• Consisten en secuencias cronológicas de las
acciones requeridas
• Son guías de acción, no de pensamiento, en las que
se detalla la manera exacta en que debe realizarse
algo
MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión
Reglas • Exponen acciones u omisiones
específicas, no sujetas a la
discrecionalidad de las personas
• Implican una decisión administrativa
en cuanto a la obligada realización u
omisión de una acción
• La diferencia entre las políticas y las
reglas es que las políticas orientan
decisiones en las que se puede
actuar a discreción, pero en las
reglas no se permite la
discrecionalidad
MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión
Presupuestos
• Es una formulación de resultados expresados en términos
numéricos
• Puede expresarse en términos monetarios o de unidades físicas
(tiempo, unidades de producto, etc.)
• Es el instrumento de planeación fundamental de muchas empresas

MBA. Wilmar Cruz. Grupo de modernización y Gestión

 HERRAMIENTAS DE
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
Matrices MEFE, MEFI,
DOFA, MIE
Matriz MEFE
• La matriz de Evaluación de Factores
Externos permite evaluar los factores
que se han determinado como
oportunidades y amenazas, resultado del
análisis externo de la empresa
(macroentorno).
• Se desarrolla en cinco pasos

Especialización en Administración en Salud

Escoja un máximo Asigne un valor de
de 10 0,0 (sin
oportunidades y 10 importancia) hasta
amenazas 1 (muy importante)

Multiplique el valor Califique a cada

asignado por la uno de los
calificación dada factores de 1 a 4

Sume los valores

ponderados
Matriz MEFE
1. Tome los resultados obtenidos del
análisis externo de la empresa
2. Escoja un máximo de 10 oportunidades y
10 amenazas - las más representativas
3. El valor asignado a cada una de las
oportunidades y amenazas indica la
importancia del factor para el éxito en la
industria
Matriz MEFE
4. La suma de todos lo valores debe ser
siempre igual a 1.
5. La calificación nos indica que tan
atractivas o no son las oportunidades y
que tanto daño pueden ejercer las
amenazas sobre la empresa.
6. Oportunidades y amenazas pueden
calificarse desde 1 hasta 4
Matriz MEFE
• Los valores ponderados obtenidos van a
priorizar el uso de factores externos en la
matriz FODA.
• El valor ponderado total no puede ser
mayor a 4
• El valor ponderado promedio es de 2.5.
Matriz MEFE
• Un valor ponderado total mayor a 2.5
indica que la empresa responde bien a
las oportunidades y amenazas
• Un valor ponderado total menor a 2.5
indica que no se están aprovechando las
oportunidades y que las amenazas
pueden hacer mucho daño.
Matriz MEFE
Matriz MEFI
• La matriz de Evaluación de Factores Internos
resume y evalúa las fortalezas y debilidades
definidas por la auditoría interna.
• Se lleva a cabo por medio de la intuición y es
muy subjetiva.
• Un completo entendimiento de los factores
es más importante que las cifras.
 Matriz MEFI
• Haga una lista de los factores internos
1 identificados en la auditoria interna

• Asigne valores a cada factor entre 0.0 a

2 1.0

• Asigne una calificación de 1 a 4 a cada

3 factor

• Multiplique valores por calificaciones

4

• Sume los totales ponderados y obtenga

5 el total ponderado de la empresa
Matriz MEFI
• Sin importar cuántos factores se
incluyan, la calificación total ponderada
no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.
• El puntaje promedio se ubica en 2.5
• Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza
a empresas que son débiles
internamente.
Matriz MEFI
• Un puntaje total por encima de 2.5 indica
que la empresa mantiene una posición
interna fuerte.
• Se deben analizar de entre 10 y 20
factores.
• Sin importar el número de factores el
valor total no puede ser mayor de 1
 Matriz MEFI
FACTORES INTERNOS CLAVES
VALOR
FORTALEZAS VALOR CALIFICACIÓN PONDERADO
1.-Marca reconocida en el mercado 0,05 4 0,2
Portafolio de productos con mejores características que la
2.-competencia 0,2 4 0,8
3.-Diseños elegantes 0,04 3 0,12

4.-Certificación ISO en las pruebas de calidad de los productos 0,08 4 0,32

5.-Involucramiento de todo el equipo comercial 0,05 4 0,2
6.-Promociones atractivas para los clientes 0,02 3 0,06
7.-Distribuidores con cobertura nacional 0,04 3 0,12

Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen

8.-posicionamiento y espacio en las cadenas mayoristas 0,05 4 0,2
9.- 0 0 0
10.- 0 0 0

VALOR
DEBILIDADES VALOR CALIFICACIÓN PONDERADO
Proyección de ventas no están de acuerdo al comportamiento
1.-del mercado 0,3 1 0,3

2.-Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de forma lenta 0,05 2 0,1

Falta de dominio del producto del personal contratado por
3.-temporadas alta 0,02 2 0,04

Atención del call center no es suficiente para los

4.-requerimientos de llamadas diarias 0,1 1 0,1
5.- 0 0 0
6.- 0 0 0

TOTAL 1 2,56
MATRIZ
F.O.D.A.
 La Evaluación Externa

La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica

consiste en:

• La Evaluación del entorno

• El Análisis del entorno
 La Evaluación Externa

La auditoría externa revela:

• Oportunidades claves
• Amenazas claves

Las estrategias se formulan para:

• Sacar ventaja de las oportunidades
• Evitar/reducir el impacto de las
amenazas
 La Evaluación Externa
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Fuerzas Oportunidades
Clientes
Externas y
Comunidades
Claves Amenazas
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Interés
Productos
Servicios
 La Evaluación Externa
Fuerzas Externas Claves
Cinco (5) categorías amplias:
• Fuerzas económicas
• Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales
• Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
• Fuerzas tecnológicas
• Fuerzas competitivas
 La Evaluación Interna

Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica

• Áreas funcionales del negocio:

Fortalezas
Debilidades
 La Evaluación Interna
Distribución Interna

Reunir y procesar información de:

• Capacidad Administrativa
• Recursos Humanos
• Marketing
• Finanzas/contabilidad
• Producción/operaciones
• Investigación & desarrollo
• Sistemas de Información
 Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Estrategias Estrategias

FO DO
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Estrategias Estrategias
(FODA) FA DA
 Estrategias FO

Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades internas de la
Estrategias
Debilidades empresa para
FO
tomar ventaja
Amenazas
de las
(FODA) oportunidades
externas
 Estrategias DO

Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
 Estrategias FA

Usar las
Fortalezas
fortalezas de la
Oportunidades Estrategias empresa para
Debilidades FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.
 Estrategias DA

Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades el fin de reducir
Estrategias las debilidades
Debilidades DA internas
Amenazas
evitando las
(FODA) amenazas del
entorno
 Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D

Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de
oportunidades las oportunidades

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS

F1

F2

F3

Suma

DEBILIDADES

D1

D2

D3

Suma
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

procedentes de zonas con

Posibilidad de incursionar

La aparición de plagas de
Interés de consumidores

Caída del precio de café

mayor del café orgánico

por productos orgánicos

económico para el café

exigentes en productos

Precio diferenciado y
en nuevos mercados

con respecto al café

Caso: Mejora de la

orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café

ineterés técnico y
extrema pobreza

en el mercado
competitividad del

convencional

internacional

internacional
certificados
café orgánico

O1 O2 O3 A1 A2 A3

FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional F1 4 4 2 1 2 0
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia F2 4 3 3 2 2 2
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con uan Alianza
Estratégica de un socio comercial F3 4 2 2 3 4 1
extranjero que asegura la exportación

Suma 12 9 7 6 8 3

DEBILIDADES

Vías de acceso en mal estado

D1 3 2 1 3 0 0
deconservación

Areas cafetaleras con baja producción

por ser en su mayoría plantaciones D2 3 3 2 2 2 0
antiguas

Escasa diversificación productiva,

D3 4 1 1 4 1 4
tendencia al monocultivo

Suma 10 6 4 9 3 4

FORTALEZAS
Los productos de la Asociación
cuentan con certificación internacional
de producción orgánica
Los productores están debidamente
organizados y cuentan con experiencia
en gestión técnica y comercial
La Asociación cuenta con una Alianza
Estratégica de un socio comercial
extranjero que asegura la exportación
DEBILIDADES
Vías de acceso en mal estado
deconservación
Areas cafetaleras con baja producción
por ser en su mayoría plantaciones
antiguas
Escasa diversificación productiva,
tendencia al monocultivo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
procedentes de zonas con
porm productos orgánicos
Posibilidad de incursionar
La aparición de plagas de
Interés de consumidores
Caída del precio de café
mayor del café orgánico
económico para el café
exigentes en productos
Precio diferenciado y
en nuevos mercados
con respecto al café
orgánico al mercado
Ingreso de nuevos
ofertantes de café
ineterés técnico y
extrema pobreza
en el mercado
convencional
internacional
internacional
certificados
O1 O2 O3 A1 A2 A3
Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo
F1 exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente
F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)
Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la
F2 diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de
productos certificados (02, F1) plagas al café (A3, F2)
Manejar estrategias de acceso a los
F3
mercados justos (03, F2)
Programa de diversificación de otros Promover la diversificación de cultivos
D1 cultivos competitivos en áreas para reducir el riesgo ante la caía del
certificadas (01, D3) precio interb acional del café (A1, D3)
Renovar plantaciones cafetaleras para Promover la diversificación de cultivos
D2 mejorar la productividad y para reducir el riesgo de plagas que
competitividad (O1, D3) afectan al café (A3, D3)
D3
 ESTRATEGIAS FODA

AMENAZAS OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
F O R TA L E Z A S DEFENSIVAS AGRESIVAS

ESTRATEGIAS
DE ESTRATEGIAS
DEBILIDADES ADAPTATIVAS
SUPERVIVENCIA
ESTRATEGIAS AGRESIVAS
• Las estrategias propuestas para este
cuadrante:
• Desarrollo del mercado
• Penetración en el mercado
• Desarrollo del producto
• Integración hacia adelante /atrás /
horizontal
• Diversificación concéntrica
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
• Las estrategias propuestas:
• Penetración en el mercado
• Desarrollo del producto
• Integración horizontal
• Desinversión
• Liquidación
ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA
• Las estrategias propuestas:
• Atrincheramiento
• Diversificación concéntrica / horizontal
• En conglomerado
• Desinversión
• Liquidación
ESTRATEGIA ADAPTATIVAS
• Las estrategias propuestas:
• Diversificación concéntrica
• Diversificación horizontal
• Diversificación de conglomerado
• Empresas de riesgo compartido
MATRIZ IE
 • La matriz Interna – Externa está diseñada
Matriz IE para la toma de decisiones estratégicas
de carteras de negocios.
• Se basa en dos dimensiones clave: los
totales ponderados de la matriz EFI para
el eje de las x y los totales ponderados de
la matriz EFE para el eje de las y.
 Tomar los totales
ponderados de la EFI

Matriz IE Tomar los totales ponderados

de la EFE

Identificar el cuadrante en el
cual se encuentra la empresa

Definir el tipo de estrategia

que se debería utilizar
 • El total ponderado, se de la EFI o la EFE,
Matriz IE dentro de la matriz IE debe ser analizado
de la siguiente forma:
• Entre 1.0 y 1.99 representa una
posición interna débil
• Una calificación de entre 2.0 y 2.99
se puede considerar promedio y
• Una calificación de entre 3.0 y 4.0
es fuertee
 • Esta es una matriz de nueve celdas.
Matriz IE • Las celdas I, II y IV corresponden a
estrategias para crecer y construir.
• Las celdas III, V y VII corresponden a
estrategias para conservar y mantener.
• Las celdas VI, VIII y IX corresponden a
estrategias para cosechar o enajenar.
Matriz IE
Matriz IE • Las siguientes son las implicaciones
estratégicas de esta matriz:
• Celdas I, II y IV “Crecer y construir”
• Estrategias intensivas
(penetración en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo
del producto)
• Estrategias integrativas
(integración hacia atrás, integración
hacia delante e integración
horizontal). ee
 • Celdas III, V y VII “Conservar y
Matriz IE Mantener”
• La penetración en el mercado
• El desarrollo del producto
• Celdas VI, VIII y IX “Cosechar o
enajenar”
• Atrincheramiento
• Desprendimiento o desinversión
Matriz de la Gran Estrategia
• Sirve para la formulación alternativa de
estrategias.
• Cuenta con cuatro cuadrantes.
• En el eje de las x se ubica la posición
competitiva de la empresa.
• En el eje de las y se ubica la velocidad de
crecimiento del mercado.
Matriz de la Gran Estrategia
Matriz de la Gran Estrategia
• Las estrategias propuestas para aquellas
empresas que estén en el cuadrante I
son:
• Desarrollo del mercado
• Penetración en el mercado
• Desarrollo del producto
• Integración hacia adelante /atrás /
horizontal
• Diversificación concéntrica
Matriz de la Gran Estrategia
• Las estrategias propuestas para aquellas
empresas que estén en el cuadrante II
son:
• Penetración en el mercado
• Desarrollo del producto
• Integración horizontal
• Desinversión
• Liquidación
Matriz de la Gran Estrategia
• Las estrategias propuestas para aquellas
empresas que estén en el cuadrante III
son:
• Atrincheramiento
• Diversificación concéntrica / horizontal
• En conglomerado
• Desinversión
• Liquidación
Matriz de la Gran Estrategia
• Las estrategias propuestas para aquellas
empresas que estén en el cuadrante IV
son:
• Diversificación concéntrica
• Diversificación horizontal
• Diversificación de conglomerado
• Empresas de riesgo compartido
Matriz PEYEA
• La matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción cuenta con
cuatro cuadrantes.
• Indica si una estrategia se debe adoptar
una agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva.
• Los ejes representan factores internos y
externos.
Matriz PEYEA

• Los factores internos a considerar son:

• La fortaleza financiera de la
empresa, representado en la
matriz por FF
• La ventaja competitiva de la
empresa representado en la
matriz por VC
Matriz PEYEA
• Los factores externos a considerar son:
• La estabilidad del macro
ambiente que rodea a la
empresa, representado en la
matriz por EA.
• La fortaleza de la industria,
representado en la matriz por FI
Matriz PEYEA
Escoger Obtener
1 variable
2 Calificar 3
variable totales
s s

Trazar Definir
5 vector
4 puntos
ejes
Matriz PEYEA
• Se debe seleccionar una serie de
variables que incluyan:
• la fuerza financiera (FF)
• la ventaja competitiva (VC)
• la estabilidad del ambiente (EA) y
• la fuerza de la industria (FI)
 • Luego hay que adjudicar un valor
numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a
cada una de las variables que constituyen
Matriz PEYEA las dimensiones FF y FI.
• Después se debe asignar un valor
numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada
una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
Matriz PEYEA
• Luego hay que adjudicar un valor
numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a
cada una de las variables que constituyen
las dimensiones FF y FI.
• Después se debe asignar un valor
numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada
una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
Matriz PEYEA
• Trazar un vector direccional del origen de
la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección.
• Este vector revelará el tipo de estrategia
recomendable para la organización:
agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
Matriz PEYEA
Matriz PEYEA
• Cuadrante de estrategia agresiva:
• penetración o desarrollo de
mercado
• desarrollo del producto
• integración hacia atrás, adelante,
horizontal
• diversificación en conglomerados,
concéntrica, horizontal o
• una estrategia combinada son
recomendadas
Matriz PEYEA
• Cuadrante de estrategia conservadora
implica permanecer cerca de las
competencias básicas de la empresa y no
correr demasiados riesgos:
• penetración en el mercado
• desarrollo del producto y
• diversificación concéntrica.
Matriz PEYEA
• Cuadrante de estrategia defensiva
sugiere que la empresa se debe
concentrar en superar las debilidades y
en evitar las amenazas:
• Atrincheramiento
• Desinversión
• Liquidación y
• Diversificación concéntrica.
Matriz PEYEA
• Cuadrante de estrategia competitiva:
• Integración hacia atrás, hacia
adelante y horizontal
• Penetración y desarrollo de
mercado
• Desarrollo del producto y
• Empresas de riesgo compartido.
Matriz MPCE
• La Matriz Cuantitativa de la Planificación
Estratégica permite evaluar las
estrategias alternativas en forma
objetiva.
• Igual que todas las otras matrices la
MPCE requiere que se hagan buenos
juicios intuitivos.
Matriz MPCE
VARIABLES A EVALUAR

FUERZAS FINANCIERAS VALOR SUMATORIA SUMATORIA

Sovencia 5 EJE X EJE Y
Apalancamiento 4 0,23 -0,2
Liquidez 3
Capital de Trabajo 3
Riesgos Implicitos del Negocio 3
Flujos de Efectivo 5
PROMEDIO 3,8
FUERZAS DE LA INDUSTRIA VALOR
Abundancia, diversidad de insumos y proveedores 4
Potencial de Crecimiento 4
Conocimientos Tecnológicos 3
Productividad, aprovechamiento de la capacidad 3
Demanda 5
Regulaciones del sector 4
PROMEDIO 3,83
VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR
Participación en el mercado -4
Calidad del producto -5
Lealtad de los clientes -3
Control sobre proveedores y distribuidores -4
Utilización de la capacidad competitiva -2
PROMEDIO -3,6
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE VALOR
Cambios tecnológicos -5
Tasa de Inflación -2
Variablidad de la demanda -4
Presión competitiva -4
Estabilidad política y social -5
PROMEDIO -4
Matriz MPCE

2,48,-1,92
MATRIZ BCG
MATRIZ BCG
• La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o también
conocida como la matriz de crecimiento o participación. Es
un método gráfico desarrollado en la década de 1970 por
The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a
cabo un análisis de la cartera de negocios, así como la
posición de un negocio o un producto dentro del mercado.

• Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos

negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es
decir, entre empresas o áreas sobretodo en aquellas donde
debemos: invertir, retirar la inversión o incluso abandonar.
MATRIZ BCG

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias

existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del
mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la
industria
¿Cómo está compuesta la matriz BCG?
ALTA BAJA
PARTICIPACION PARTICIPACION

ALTA TASA DE
CRECIMIENTO
PRODUCTOS
PRODUCTOS ESTRELLA
INTERROGANTES

BAJA TASA DE
CRECIMIENTO

PRODUCTOS VACAS PRODUCTOS PERROS

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el

mercado y el horizontal la cuota de mercado o la posición
que tiene el negocio en el mercado.
 PRODUCTOS ESTRELLAS

• Negocios/productos con un gran crecimiento en el mercado

y con una alta participación de estos mismos productos en él.
• Son negocios generadores de rentabilidad pero que
requieren constantes inversiones lo que hace que tengan un
flujo de fondos nulo o negativo generalmente.
 PRODUCTOS VACAS

• Productos/negocios privilegiados ya que se sitúan en industrias

maduras siendo líderes.
• La fidelidad adquirida de los clientes hace que se reduzca la necesidad
de inversión en marketing. Generan más efectivo del requerido para
mantener la participación. Es la etapa más difícil de alcanzar por un
producto/negocio.
 PRODUCTOS INTERROGANTES

• Productos/negocios con baja participación en los mercados pero que

cuentan con buenas expectativas, al tener este altas tasas de crecimiento.
• Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos.
Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán
rentables o no.
 PRODUCTOS PERROS

• Poca participación en el mercado, el cual posee además bajas tasa de

crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento.
• No suele ser recomendable invertir en este tipo de UEN al no resultar
rentables. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con
frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del
atrincheramiento.
EJEMPLO
 VENTAS AÑO (1) Participación en el mercado en
EMPRESAS VENTAS AÑO (2) 2007
2006 base al último año
CBN (Cervecería Boliviana Nacional) 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%
Cerveza AUTENTICA 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%
Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%
TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%

EMPRESAS CM
CBN (46.87% / 39.06%) =1.2
Cerveza (39.06% / 46.87%)=0.83
AUTENTICA
Cerveza DUCAL (14.06% / 46.87%)=0.30
MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
• La MCPE es un instrumento que permite a los
estrategas evaluar las estrategias alternativas en
forma objetiva, con base en los factores críticos para
el éxito, 'internos y externos, identificados con
anterioridad.

• Como los otros instrumentos analíticos para formular

estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos
juicios intuitivos.
PASOS
INDICAR
LISTAR DEFINIR
ESTRATEGIAS
FACTORES PESOS
A ESTUDIAR

PRIORIZAR CALCULAR CALIFICAR

ESTRATEGIAS TOTALES ATRACTIVOS
PASOS
• Tome las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas definidas en el FODA.

• Adjudique a cada factor los pesos definidos en la

EFI y la EFE.

• Retome las estrategias definidas en el FODA PEYEA

y Gran Estrategia y evalúelas en comparación con
los resultados de las matrices de comprobación.
Estas se deben listar en la parte superior de la
matriz.
PASOS
• Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia
contra cada fortaleza, debilidad, amenaza y oportunidad.

• 1 = no es atractiva
• 2 = algo atractiva
• 3 = bastante atractiva y
• 4 = muy atractiva

• La calificación responde a la pregunta ¿Afecta este factor la

elección de la estrategia?

• Se deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por

cada una de las estrategias alternativas.
 Estrategias alternativas
Empresa de riesgo Empresa de riesgo
compartido en Europa compartido en Asia
Factores críticos para el éxito
Oportunidades Peso CA TCA CA TCA

1 Unificación de Europa Occidental 0.10 4 0.40 2 0.20

2 Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 0.15 3 0.45 3 0.45

3 Economías de libre comercio naciendo en Asia 0.10 2 0.20 4 0.40

4 Demanda de sopas aumenta 10% al año 0.15 3 0.45 3 0.60

5 TLC México - EUA 0.05 _ _ _ _

Amenazas

1 Ingresos de alimentos sólo aumentan 1% al año 0.10 3 0.30 3 0.30

Alimentos preparados Banquet de ConAgra encabezan
2 0.05 _ _ _ _
el mercado con participación del 27.4%

3 Economías inestables en Asia 0.10 4 0.40 1 0.10

4 Envases de latón no son biodegradables 0.05 - - - -

5 Valor bajo del dólar 0.15 4 0.60 2 0.30

Fuerzas

1 Utilidades aumentaron 30% 0.10 3 0.30 3 0.30

2 Nueva división para América del Norte 0.10 - - - -

3 Nuevas sopas saludables tienen éxito 0.10 4 0.40 2 0.20

Participación del mercado de los alimentos preparados
4 0.05 3 0.15 3 0.15
Swansón ha subido a 25.1%
Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan
5 0.05 - - - -
en los resultados generales de la corporación
Aprovechamiento de la capacidad pasó de 60% a 80% 0.15 3 0.45 3 0.45

Debilidades

1 Ventas de Pepperidge Farm han caído 7% 0.05 - - - -

2 Costo de reestructuración $302 millones 0.10 - - - -

La operación de la compañía en Europa está perdiendo
3 0.15 2 0.30 3 0.45
dinero

4 La compañía tarda en globalizarse 0.15 4 0.60 3 0.45

Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos es sólo
5 0.10 3 0.30 3 0.30
la mitad del promedio de la industria
Total 5.30 4.65
VIDEO -TALLER
¡GRACIAS!